Plano_de_Negocios_2009

8/6/2019 Plano_de_Negocios_2009

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UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIAESCOLA DE ADMINISTRAO

ROTEIRO PARA ELABORAODE PLANO DE NEGCIO


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ADM012/001 - AdministraoSalvador/2009

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SUMRIO

Apresentao.................................................................................................................02

1. Marketing....................................................................................................................04

2. Gesto de Pessoas....................................................................................................14

3. Administrao Contbil..............................................................................................20

4. Administrao de Sistemas de Informao................................................................35

5. Administrao de Produo.......................................................................................39


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APRESENTAO

A ltima avaliao ser a elaborao de um Plano de Negcios, feito em sala de aula pelaturma. No dia 06/05, teremos um primeiro momento, em sala, para que cada grupo crie umaempresa e defina o produto que ser fabricado. Esse produto de livre escolha da turma.

Cada equipe ser formada por cerca de 5 (cinco) pessoas, correspondentes s principaisreas funcionais de uma organizao: marketing, finanas, gesto de pessoas, sistemas deinformaes gerenciais e produo. Cada membro ser responsvel por apresentar uma propostade projeto para sua rea ao restante da equipe, a fim de receber contribuies e formular o projetofinal. O projeto final de cada equipe dever ser agrupado em um nico documento a ser entregue

no dia 17 de junho de 2009 ao professor como avaliao final: o Plano de Negcios.Para cada equipe dever ser escolhido um lder, que ser o responsvel pela articulao dasua rea funcional com as outras, bem como por sistematizar (com os outros) o Plano deNegcios. facultativo a cada equipe eleger um nico lder ou diversos lderes que se revezaronas rodadas de negociao em sala de aula. Neste ltimo caso, os membros da equipe deveroapresentar ao professor uma agenda de rodzio.

A programao das aulas est definida da seguinte forma:o Uma aula com para discusso do plano de negcios;o 12 aulas com realizao de role-playings em sala no horrio da aula.

Nas aulas de role-playings, sero realizadas reunies das equipes para sistematizao doPlano de Negcios. Os professores atuaro como consultores externos que estaroacompanhando a formao do plano de negcios. Nas reunies, caber ao lder de cada rea ser

porta-voz do grupo que representa. Contudo, o espao de discusso estar aberto parainterveno de todos os alunos.

No final de cada reunio-aula, cada grupo dever entregar uma ata contendo a relao dosmembros presentes, os principais pontos abordados e o que foi deliberado para cada uma dasreas funcionais.


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CAPTULO 1 - MARKETINGTEXTO

A expresso marketing vem sendo amplamente utilizada, no apenas no campo dosnegcios, mas tambm na rea social. Contudo, o exato significado do termo ainda poucoconhecido, o que justifica algumas conceituaes. Para a American Marketing Association,marketing o desempenho das atividades que dirigem o fluxo de bens e servios do produtor aoconsumidor. o processo de planejamento e execuo de criao, estabelecimento de preo,promoo e distribuio de idias, produtos e servios para criar intercmbios que iro satisfazeras necessidades do indivduo e da organizao. Ducker, por sua vez, apresenta uma definiomais direta: marketing todo o empreendimento doponto de vista do consumidor.Para Mc

Carthy, que o dividia em duas grandes reas, marketing um processo social que dirige o fluxode bens e servios dos produtores para os consumidores, de maneira a equilibrar a oferta e aprocura, e visando alcanar os objetivos da sociedade.

Finalmente, Kotler conceitua o marketing como sendo a anlise, o planejamento, aimplementao e o controle de programas e/ou projetos formulados para propiciar trocasvoluntrias de valores com mercado-alvo, com o propsito de atingir objetivos operacionaisconcretos. Portanto, para execuo de um plano de marketing, h que se levar em conta asnecessidades e desejos do mercado, alm do uso efetivo de tcnicas de preo, comunicao edistribuio, para informar, motivar e servir ao respectivo mercado. Outras definies poderiam sertranscritas. Porm, pouco acrescentariam compreenso do termo.

Considerando, no entanto, a grande e crescente popularizao do termo, talvez seja tildiscutir um pouco daquilo que o marketing, efetivamente, no . Com freqncia, utilizam-se

expresses como: isso , apenas, uma jogada de marketing; preciso fazer marketing; ou, atmesmo, isso no passa de marketing. como se a situao da qual se fala, de fato, noexistisse. Com efeito, usa-se o termo marketingnos mais diferentes contextos, mas sem muitapreocupao com a sua aplicabilidade. Por isso, convm esclarecer que:

Marketing no promoo muito comum o uso minimizado do conceito demarketing, considerando-o sob a perspectiva de apenas um dos seus principaiscomponentes: a promoo ou publicidade. Nesse caso, fazer marketing seria o mesmoque promover um produto, idia e/ou servio.

Marketing no aparecer na mdia Outra confuso pensar que marketing serestringiria a dar visibilidade a algum produto, servio, idia ou uma causa, aumentando asua exposio quantitativa e/ou qualitativa nos diversos meios de comunicao. Isso ,sim, uma estratgia de marketing.

Marketing no venda Quando se l um anncio buscando um gerente de marketing,pode-se ter a certeza de que no se requer apenas um profissional de vendas. Mais queisso, a empresa busca algum capaz de trabalhar seus produtos desde a fase deconcepo, passando pela produo, apresentao, definio de preo, estratgiapromocional e colocao nos pontos-de-venda, at a etapa de consumo, privilegiando-se oponto-de-vista do consumidor.

Marketing no mgica Ilusionismo no combina com o mercado. Tambm nomarketing, aplicvel a idia de que no se pode enganar a todos por todo tempo. Nomarketing, no h solues fceis, de curto prazo e/ou baixo custo, em si-mesma. Acriatividade empresarial e/ou do empreendedor, sem dvida, fator fundamental para oxito de um plano de marketing, mas no faz milagres. Fazer o melhor por menos o que

se espera de qualquer profissional em uma organizao. Soma-se o fato de que, nomercado globalizado, cada vez mais imprescindvel dispor de bons produtos e/ou

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servios de qualidade a preos acessveis para os mercados-alvo. O feeling de umprofissional pode constituir o diferencial para que se alcancem ou se consolidemvantagens competitivas. No entanto, esse fator no poder substituir uma boa pesquisamercadolgica, que oferece respostas cientficas para as questes concretas.

Em verdade, o marketing foi inicialmente concebido como uma atividade de negcios, com ainteno de aproximar produo e consumo. Assim, uma empresa deveria estarpermanentemente voltada para seu ambiente, de forma a: (1) elaborar produtos que atendessemas necessidades e desejos dos consumidores; (2) praticar preos de acordo com o que osconsumidores estivessem dispostos a pagar; (3) tornar estes produtos acessveis ao mercado,realizando a distribuio adequada; e (4) comunicar aos consumidores sobre a existncia ebenefcios de seus produtos. Nem sempre, no entanto, foi esta a orientao adotada pelasempresas. Mais recentemente que as empresas passaram a basear-se no princpio de que seusucesso depende da escolha que o consumidor faz. Isto tem feito com que o marketing se voltecada vez mais para fora da empresa, isto , que oriente-se pelas percepes, necessidades edesejos do mercado-alvo para satisfaz-las atravs da elaborao, comunicao, preo e

distribuio de ofertas apropriadas.Vejamos um exemplo: durante anos uma orquestra tentou aumentar sua audincia, semsucesso. Atravs de uma pequena pesquisa, soube que consumidores que indicaram quepoderiam ir a um concerto no o faziam porque achavam que seria um evento formal. Alm deacharem que no possuam roupas adequadas, tinham a percepo de que a orquestra eradistante do pblico. A partir destas informaes, a direo da orquestra deu um novo tratamento experincia de assistir um concerto: a orquestra passou a exibir-se em eventos ao ar livre,vestindo-se vontade; foram feitos contatos com escolas primrias e secundrias e o maestropassou a aparecer na TV e a conversar informalmente com a platia em certos eventos. Destaforma, o que mudou no foi o repertrio nem os autores selecionados, mas a maneira deapresentar a orquestra.

Esta idia - de mostrar a organizao e o que ela faz a partir da percepo de seus pblicos

- pode ser extremamente valiosa quando se trata de obter apoio (seja ele financeiro ou sob outrasformas) dos pblicos que se deseja atingir. A falta desta percepo tem levado muitasorganizaes a acreditarem que o pblico no responde simplesmente por no conhecer suasatividades; passam a achar que a nica resposta utilizar a comunicao e, mesmo assim, noobtm o sucesso desejado. Confundem marketing com comunicao, quando esta apenas umaparte do que o marketing pode realizar.

Como, ento, uma organizao pode beneficiar-se do marketing? Em termos genricos,interpretando seu ambiente externo e adaptando-se continuamente a ele. Para isto, deve apoiar-se em: pesquisa, segmentao, uma conceituao ampla de concorrncia e a utilizao de todo ocomposto de marketing.

A pesquisa dever indicar o que os diferentes pblicos atingidos pela organizao(usurios, consumidores, clientes, etc) percebem sobre os servios: Nossos servios so

relevantes? O que dizem os pblicos sobre nossos servios e atuao? Que imagem nossospblicos possuem de ns? H vrias imagens? O que nossos pblicos falam de ns para outraspessoas? Como somos vistos pelos pblicos que no nos conhecem de perto?

A segmentao diz respeito a identificar grupos com caractersticas distintas entre si e aestabelecer objetivos com relao a cada um deles. Que grupos j atingimos? Que gruposimportantes ainda no atingimos? Quais so as necessidades de cada segmento?

A concorrncia no se d somente entre organizaes que produzem serviossemelhantes. No caso das Organizaes do terceiro setor, por exemplo, busca-se a formao deespaos de atuao comuns - redes, fruns - onde se reforam laos de solidariedade e decomplementaridade. O sentido de concorrncia, em conseqncia, deve ter um sentido amplo queinclua uma concorrncia com respeito a valores na sociedade. Quem concorre conosco em

servios, recursos dos pblicos, ateno na mdia? Que benefcios apresentam aos pblicos quetemos e que queremos atingir? O que faz com que os pblicos dem preferncia a ns/aos

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concorrentes? Que parcerias podemos formar para neutralizar a concorrncia? O que podemosusar a nosso favor para garantir a adeso dos pblicos a nossos valores e projetos?

O chamado composto de marketing - produto, preo, distribuio e comunicao - trata doqu e de como a organizao faz e far em termos de servios. Esta a fase do planejamento.

Produto - Em termos genricos, tudo que uma organizao desenvolve para oferecer a umdeterminado grupo de pessoas (uma idia, valores, servios, publicaes etc) para satisfazer umanecessidade ou desejo. Desta forma, pode-se dizer que todas as organizaes possuemprodutos. Aqui, o importante determinar claramente a que necessidades ou desejos de cadapblico uma organizao est respondendo. Sabemos que as pessoas possuem necessidades(fsicas, sociais e individuais) e desejos (criados por caractersticas culturais e individuais) queprecisam ser satisfeitos e que elas dispem de recursos limitados para satisfaz-los. Portanto,escolhem produtos que proporcionem o mximo de satisfao possvel em troca destes recursos.Assim, produtos so vistos como um conjunto de benefcios e no somente pelo que aparentamfisicamente.

Nem sempre estas necessidades esto claramente estabelecidas pelos pblicos de umaorganizao. Do ponto de vista do marketing, poderamos dizer que a campanha contra a fome

iniciada por Betinho veio ao encontro da necessidade que os brasileiros tinham de participar dasoluo de um problema que aflige a todos ns. Talvez os 5 milhes de participantes dacampanha no tivessem clareza sobre esta necessidade, mas a anlise realizada por Betinho adetectou, mesmo que estivesse encoberta por outros aspectos. Os benefcios percebidos pelosdiversos grupos em participar da campanha foram os mais diversos (uma vez que no haviaformas pr-estabelecidas), o que gerou ampla adeso ao apelo feito.

Outro aspecto a ser considerado que produtos podem perder a razo de ser ao longo dotempo, pois as necessidades mudam. Quando uma organizao define sua misso a partir deseus produtos atuais (viso interna) e no das necessidades de seus pblicos (viso externa),perde de vista que seus produtos precisam ser atualizados, que novos precisam ser criados ealguns at mesmo extintos.

Tendo em vista as definies das estratgias de preo, produto, e distribuio que se

planeja o esforo de comunicao: os melhores meios para atingir cada um dos pblicosprevistos, o tipo de mensagem a ser utilizada, a freqncia com que estas mensagens seroveiculadas, durante quanto tempo. O esforo de comunicao deve ser constantemente avaliado,para que se possa saber se os objetivos da comunicao esto sendo alcanados.

Sintetizando, a administrao de marketing pode ser definida como a anlise, planejamento,implementao e controle de programas destinados a criar, desenvolver e manter trocas com ospblicos-alvo, com o propsito de atingir os objetivos da organizao. Portanto, as organizaessem fins lucrativos podem praticar o marketing, se esta atividade for pensada de forma integrada ecom objetivos claros a atingir.

ROTEIRO MARKETING

ETAPAS PARA ELABORAO DE UMA ANLISE MERCADOLGICA

1. ANLISE DOS CLIENTES

Serve para conhecer o que os potenciais clientes, fornecedores e concorrentes pensamsobre diferentes fatores relacionados empresa. Isso evita a criao de uma empresa, a partir depercepes falsas.

O processo de anlise consiste na observao acurada das caractersticas do mercado, noqual sua empresa atua ou pretende atuar.

1.1COLETA DE INFORMAES

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Para o desenvolvimento do Plano de Negcio voc ir trabalhar com a coleta de informaesobtidas de duas formas:a) Dados primriosObtidos diretamente na fonte, por meio de entrevistas, questionrios, observaes.b) Dados secundriosObtidos pela pesquisa em livros, publicaes, anurios etc.

De posse das informaes colhidas possvel conhecer melhor os diferentes atores domercado (clientes, fornecedores e concorrentes) e direcionar a empresa para que ela se tornecada vez mais competitiva.

1.2. PBLICO-ALVO

Pblico-alvo o grupo particular de clientes de uma empresa, ou seja, as pessoas maisinteressadas e dispostas a pagar pelos seus produtos/servios.

1.3. SEGMENTAO

a) DEMOGRFICAConsiste na definio de um conjunto de caractersticas (sexo, idade, classe social, rea de

atuao etc.) que formam o perfil do cliente, seja ele pessoa fsica ou jurdica.

b) SEGMENTAO CULTURALConsiste na identificao das preferncias particulares do consumidor (gostos, valores,

costumes, preferncias) relacionadas com a sua personalidade.

1.4. POPULAO

Conjunto de pessoas com caractersticas similares, sobre as quais temos interesse empesquisar.

1.5. AMOSTRA

uma quantidade que representa a populao. A amostra tem a capacidade de expressaraquilo que toda a populao expressaria, se fosse pesquisada.

UM QUESTIONRIO COMPOSTO POR:

a) Dados demogrficosServem para avaliar se o entrevistado realmente pertence ao grupo que voc pretende

entrevistar (sexo, tamanho da famlia, escolaridade etc.).

b) Dados objetivosSo compostos pelas informaes que voc precisa saber do entrevistado. Devem serespecficos, para no dar margem a interpretaes erradas.

c) Dados de checagemServem para identificar o entrevistado caso seja preciso um futuro contato com ele (nome,telefone etc.).

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DIFERENTES TIPOS DE ESCALA QUE PODEM SER UTILIZADAS PARA FAZER ASQUESTES DE PESQUISA:

a) Escala nominalAtribuem nomes ou nmeros s variveis pesquisadas.Ex: ( ) De 10 a 20 ( ) De 21 a 30

b) Escala ordinalAtribuem um sentido de ordem s variveis pesquisadas.Ex: ( ) Muito ( ) Regular ( ) Pouco

c) Escalas de intervalo ou de razoSo escalas que atribuem valores numricos s variveis, permitindo fazer uma medio dasrespostas dos entrevistados.Ex: Que nota voc d aparncia do negcio?

0( ) 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( ) 8( ) 9( ) 10( )

AVALIAO DOS RESULTADOS

Consiste na organizao dos dados, tornando possvel tecer concluses a partir dasinformaes coletadas. Isso pode ser feito pela observao da freqncia com que cada opoaparece nos resultados, transformando-a em percentual relativo.

SUGESTES PARA ESTRUTURAR OS DADOS A SEREM LEVANTADOS POR UMAPESQUISA:

Dados Demogrficos:o Sexo; Tamanho da Famlia; Escolaridade;o Faixa Etria; Posio na Famlia; Renda Mdia;o Regio de Moradia; Classe Social.

Dados Objetivos:o Quais so as necessidades do entrevistado em relao ao seu tipo de produto?o Qual o produto que o consumidor usa para atender quela necessidade que o seu

produto deseja suprir?o Quais as vantagens / desvantagens de usar este produto?o Qual foi a ltima vez que experimentou outro produto? Qual? Quando?o Por que continuou usando o produto antigo / mudou para o produto novo?o O que mais / menos importante na hora de comprar este produto?

o Como tomou conhecimento deste produto?o De que forma adquire este produto?o O que o faria mudar de produto?o Quantas vezes por dia / semana / ms compra o produto?o O que o faria comprar mais / menos deste produto?o Como classifica a qualidade do produto? Por qu?o Quais so as principais caractersticas que o produto deve ter?o Que servios complementares so necessrios?

Dados de Checagem:Nome; Telefone do trabalho; E-mail;Telefone; Endereo do trabalho; Endereo.

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2. ANLISE DA CONCORRNCIA

Uma das piores afirmaes que se pode fazer em um plano de negcio "no temosconcorrncia". Um investidor experiente ir descartar imediatamente um plano com uma afirmaodessa natureza, porque ela pode indicar que:

1) Ou voc no analisou completamente a realidade de seu negcio; ou2) no h mercado para seu conceito de negcio.

2.1. CONCEITO DE VANTAGEM COMPETITIVA

Para determinar sua vantagem competitiva, procure observar o que os clientes considerammais importante. Para saber isso, consulte novamente sua pesquisa de mercado consumidor,evidenciando o que importante para os clientes. Se voc agregar essas caractersticas por eles

desejveis ao seu negcio, isso lhe proporcionar uma vantagem competitiva sobre todos osconcorrentes que no fazem essa considerao.

2.2. TCNICAS PARA ANLISE DO MERCADO CONCORRENTE

Para analisar os concorrentes recomendado desenvolver uma anlise qualitativa.

a) Anlise QualitativaNa anlise qualitativa so priorizadas questes subjetivas, no havendo preocupao com

um elevado volume de entrevistas, mas com a qualidade (detalhamento da informao).

b) Tcnica de Observao

Uma outra tcnica indicada para analisar os concorrentes a tcnica de observao. Elaconsiste na observao das prticas dos concorrentes, com o propsito de adotar as suasmelhores prticas.

2.3. VOLUME TOTAL DE CONCORRENTES

preciso quantificar o volume total de concorrentes estabelecidos na sua regio de atuaopara estimar a participao de sua empresa nesse mercado.

2.4. AVALIAO DOS PONTOS FORTES E FRACOS EM RELAO AOS CONCORRENTES

Como cada negcio concorrente tem suas peculiaridades, voc dever desenvolver um

roteiro contendo os principais fatores a serem pesquisados, lhe possibilitando levantar seuspontos fortes e fracos com relao a eles.

3. ANLISE DOS FORNECEDORES

O objetivo de se descrever a relao com os fornecedores dentro do plano de negcio residena possibilidade de estabelecimento de parcerias, principalmente para reduo de custos, viacontratos nicos de fornecimento de mercadorias, ou ainda, o estabelecimento de exclusividadena distribuio de alguma marca para um mercado mais seleto. A qualidade, quantidade, preo,marca, disponibilidade, regularidade e variedade de seus produtos ou insumos dependem do seu

relacionamento e poder de barganha com os fornecedores. Em muitos setores e ramos denegcios, essa uma viso vigente, ou seja, vence e lucra quem tem mais poder.

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Hoje em dia recomenda-se cada vez mais a unio e a parceria entre fornecedores e clientes,de maneira a se estabelecer contratos de longa durao baseados na cooperao, confiana ecompromisso.

Voc quem vai decidir que tipo de relacionamento ser estabelecido com seusfornecedores. De qualquer modo, importante fazer uma anlise prvia para saber at que pontopoder evoluir na relao comercial que ir estabelecer.

3.1. O QUE DEVE SER OBSERVADO NOS FORNECEDORES

o Trabalham com empresas de pequeno porte;o So flexveis quanto aos prazos de pagamento;o Concedem descontos para pagamentos vista;o Costumam cumprir com seus prazos de entrega;o Qual a qualidade dos produtos oferecidos.

3.2. MTODO QUALITATIVO

O mtodo qualitativo o mais indicado na avaliao de fornecedores, pois o que interessa a qualidade e no a quantidade de informaes.

Dever ser formulado um questionrio contendo as informaes mais importantes,submetendo-o a todos os fornecedores. Isso permitir identificar aqueles que esto maisalinhados aos seus interesses.

3.3. IMPORTNCIA DA ANLISE DOS FORNECEDORES

preciso conhecer os fornecedores para avaliar se os produtos e servios por elesoferecidos so adequados s necessidades da empresa, bem como avaliar se so superiores aosoferecidos por outras empresas fornecedoras.

ETAPAS PARA ELABORAO DE UM PLANO DE COMUNICAO

1.1. O QUE COMUNICAO INTEGRADA DE MARKETING

o desenvolvimento da comunicao estratgica organizacional junto ao mercado,promovendo, posicionando e divulgando produtos, servios, marcas, benefcios e solues.

Tem como base um sistema gerencial integrado, utilizando como ferramenta o composto decomunicao . propaganda, publicidade, assessoria de imprensa, promoo de vendas,patrocnios, venda pessoal, internet, marketing direto, eventos culturais e relaes pblicas. Busca

atingir, com a utilizao holstica de todos os elementos deste composto, uma comunicao eficazpor parte do emissor junto ao seu consumidor-alvo.

DESAFIOS

Entre as milhares de marcas nas prateleiras das lojas, qual a probabilidade de umconsumidor ver um determinado produto e compr-lo? Observando uma lista telefnica, qualprestador de servio escolher?

O papel da Comunicao Integrada de Marketing desenvolv-la buscando ampliar aintegrao com o mercado.

Os consumidores esto sem tempo, tm o dinheiro contado e um excesso de informaesdirias, impossibilitando a compreenso e absoro/reteno integral das mensagens, veiculadas

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maciamente pelos veculos de comunicao. O resultado disso, na maioria das vezes, acompra feita com base unicamente em preo.

Uma marca pode possuir um alto valor agregado, ser de alta qualidade e relativamentevalorizada, e, mesmo assim, no conseguir atingir seus objetivos de vendas e lucro se os clientesem potencial no a conhecerem ou no tiverem uma percepo favorvel a seu respeito.

A comunicao eficaz fundamental para a criao da conscincia da marca, visandoestabelecer uma imagem positiva, baseada em sua identidade corporativa, representada por seusprodutos, servios, solues e benefcios oferecidos.

A comunicao integrada de marketing imprescindvel, tambm, para o sucesso dosplanos de marketing no segmento business-to-business, principalmente os relativos aos objetivosde participao de mercado e aumento de valor, buscando a maximizao dos lucros.

Muitos produtos comercializados nesse segmento esto se comoditizando. Em geral, aqualidade no difere muito de um fornecedor para o outro e os preos costumam ser muitosemelhantes. A possibilidade de diferenciao entre os concorrentes com freqncia resume-se capacidade de compreender desejos e necessidades, comunicar e trocar informaes e se

adaptar com eficcia s mudanas, sugerindo inovaes e gerando convenincia. Tudo isto podeser feito por meio do atendimento diferenciado na venda pessoal.

1.2 IDENTIFICAO DO PBLICO-ALVO OU AUDINCIA-ALVO

Deve-se identificar o pblico-alvo determinado: qual o perfil social, quais so hbitos, seuscostumes e desejos regionalizados. Isto essencial para melhor posicionar o processo decomunicao integrada de marketing. preciso lembrar-se que este estudo deve ser cuidadoso,tendo como premissa o respeito privacidade, o que permitir determinar a melhor forma decomunicao com os clientes e/ou prospects.

Esse processo cientfico, utiliza hipteses, as quais so confirmadas por meio depesquisas de mercado qualitativas e quantitativas, fundamentais quando da personalizao da

mensagem e escolha do melhor veculo de comunicao.O importante que a escolha dos meios e processos de comunicao seja definida pelo

estudo mercadolgico junto ao pblico a ser atingido e no pelas preferncias da agncia, docomunicador ou pelos seus sucessos anteriores.

1.3. DETERMINAO DOS OBJETIVOS DA COMUNICAO

A comunicao integrada de marketing tem como objetivo macro lembrar, persuadir einformar, sempre integrando de forma harmnica a mensagem desejada junto ao pblico-alvo,chamando sua ateno, gerando interesse, desejo e, por conseqncia, uma possvel compra.

Aps identificar o mercado-alvo e suas premissas, o comunicador de marketing define sobrea resposta desejada com base no pblico e no plano global de marketing. A organizao pode

estar procurando uma resposta focada na maior ateno, conscientizao e conhecimento damarca, que so aspectos cognitivos; pode estar buscando despertar o interesse, o desejo e apreferncia pela soluo gerada, que so premissas afetivas; ou ento a compra ouexperimentao, que constitui o estgio comportamental.

Existem diferentes modelos de estgio de resposta do consumidor, os quais pressupemque o comprador passe por um estgio cognitivo, afetivo e comportamental. Essa seqncia deaprender . sentir . agir apropriada quando o pblico tem grande envolvimento com umacategoria de produtos que parece muito ampla e heterognea, como no caso da compra de umautomvel. Uma seqncia alternativa agir . sentir . aprender importante quando o pblico temgrande envolvimento com o produto mas faz pouca ou nenhuma distino entre os produtos dacategoria, como ocorre na compra de uma placa de alumnio. Uma terceira seqncia, aprender-

agir-sentir, importante quando o pblico tem pouco envolvimento e faz pouca diferenciaoentre os produtos da categoria, como na compra de sal, por exemplo.

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De acordo com o produto ou servio h uma seqncia hierrquica de causa e efeitos. Oprofissional de comunicao integrada de marketing deve analisar esta seqncia com base nacategoria, diferenciaes e atributos dos objetos de desejo, com o objetivo de planejar melhor oposicionamento de sua mensagem ou marca.

Identificar corretamente o pblico, determinar objetivos de comunicao, elaborarmensagens e selecionar os melhores canais para multiplicar seus efeitos dentro do oramento:este o desafio.

1.4. PRINCIPAIS FERRAMENTAS DO COMPOSTO DE COMUNICAO

o Propaganda - trata-se de qualquer forma paga de divulgao que tenha como objetivoapresentar e promover idias, produtos ou servios, de carter no pessoal, subsidiadapor um patrocinador. H propaganda de produto, servio, marca, institucional,comparativa, corretiva, subliminar e documentrio.

o Promoo de vendas - so estratgias de marketing, efetivadas dentro e fora da mdia,em um perodo limitado, oferecendo suporte e incentivo a aes de venda pessoal (utiliza

ferramentas de merchandising). Tipos de promoo: amostragem, cupons-de-venda,brindes, descontos, bonificaes, reembolsos, concursos, sorteios, garantias, promoocruzada e material no ponto-de-venda.

o Relaes pblicas - variedade de esforos para criar e manter uma imagem positiva daorganizao com seus diversos pblicos (trabalha tambm com a gerao de publicidade).Tticas mais usadas - press-release, kits de mdia, marketing de eventos, exibies eendomarketing.

o Publicidade - comunicao gratuita de informaes sobre a organizao, produto ouservio (muito utilizada nas pequenas empresas que geram notcia e inovao).

o Venda pessoal - a venda em si; busca a interao e o relacionamento pessoal com ocliente, visando apresentar solues com base em benefcios percebidos e valoresagregados.

o Marketing direto - sistema interativo de comunicao que usa um ou mais meios depropaganda para obter uma resposta ou transao mensurvel sem o uso deintermedirios. Categorias: propaganda ou promoo de resposta direta, telemarketing,venda direta e internet.

Tais ferramentas, empregadas de forma estratgica e integrada, dentro de um processo derelacionamento constante com o mercado, durante os estgios de pr-venda, venda, consumo eps-venda, so o princpio da comunicao integrada de marketing.

A anlise do ciclo de vida do produto outro ponto importante para compreender quando ecom que intensidade usar o composto. Isto se aplica, por exemplo, no lanamento de um novoproduto, em que a fora na utilizao integrada de todas as ferramentas imprescindvel.

DICAS PARA ELABORAO DO PLANO DE COMUNICAO

Anlise do Cenrio AtualBreve descrio do cenrio atual da empresa ou do produto/servio escolhido e do seu

segmento de atuao de mercado.

HistricoAes de comunicao realizadas no perodo anterior. Histrico do uso das ferramentas de

comunicao pela empresa.o O que j foi feito anteriormente em termos de propaganda, promoo de vendas,

merchandising, marketing direto, internet?o Que estratgia de comunicao vem sendo utilizada?

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o Ela tem atingido os objetivos propostos?

Objetivos de comunicao

Estabelecimento dos objetivos de comunicao a serem alcanados pela propaganda noperodo em questo, com as aes previstas.o Objetivos prioritrioso Objetivos secundrios

Pblico Alvoo Perfil scio-demogrfico: sexo, idade e classe social/rendao Perfil psicogrfico: valores, hbitos e interesseso Hbitos de compra: quem compra, quem decide a compra, quem influencia, quem

consome;o Compradores habituais x compradores ocasionais x compradores potenciais (Heavy users

e Light users);o Outros nichos podem ser estimulados?

Estratgias recomendadas plano de ao

O plano geralmente contempla a estratgia de utilizao da comunicao ao longo de umperodo de 12 meses, abrangendo todas as ferramentas:

1. Publicidade e assessoria de imprensa2. Propaganda3. Promoo de vendas e merchandising4. Marketing Direto5. Marketing On Line

As estratgias por ferramenta de comunicao devem ser compatveis com os objetivosestabelecidos, prevendo:

o Campanhas e aes a serem realizadas: detalhamento da estratgia, qual o foco que sepretende trabalhar, que pblico cada ao pretende atingir, qual a poca de realizao decada uma, com que objetivo est relacionada.

o Estratgias de divulgao para aes que estejam sendo previstas e precisam serdivulgadas: promoes, liquidaes, lanamento de produtos, mudana de embalagem,etc...

o Veculos de comunicao que podero ser utilizados

Questes importantes a serem levadas em considerao no momento de definio de estratgias:o Calendrio promocional do segmento (existem datas que impulsionam as vendas?)o O produto sujeito a sazonalidades? Qual a poca de maior consumo?o Qual a frequncia de uso e de consumo do produto?o Existem horrios do dia ou dias da semana ou ms em que o produto mais consumido?o Qual a estratgia de comunicao adotada pela concorrncia?

CronogramaResumo cronolgico das aes a serem realizadas (distribuio das aes por ferramenta e

por ms)

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Ferramentas de aferio e controlePlanejamento e descrio das ferramentas que sero utilizadas para medir o resultado das

aes (pesquisas de recall, sistemas de controle de vendas, pesquisas de imagem e desatisfao, etc.)

OramentoEstabelecimento da verba necessria para realizao das aes previstas, inclusive as

pesquisas propostas.o Oramento por aoo Cronograma de desembolso

Fonte: Adaptado de SCHIAVO, Mrcio Ruiz Schiavo. O que e o que no marketing.Disponvel em www.socialtec.com.br. Acesso em 24.out/05; REIS, Liliane G. da Costa.Comunicao e Marketing: conceitos bsicos. Disponvel em www.rits.apc.org.br. Acesso em24.out/05; Marketing / Fae Business School. Curitiba: Associao Franciscana de EnsinoSenhor Bom Jesus, 2002. 72p. (Coleo gesto empresarial, 3).

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CAPTULO 2 GESTO DE PESSOAS

TEXTO

Na Administrao Clssica, a rea de estudos que trata do elemento humano e de suarelao com a organizao denominada de Administrao de Recursos Humanos - ARH.Observando a origem da ARH e sua evoluo, possvel perceber como vista a organizao, aforma como so vistas as pessoas e a relao entre esses dois elementos. As ferramentas daARH so os instrumentos aplicados a fim de cumprir o papel da gesto de pessoas dentro daorganizao. Antes, necessrio um breve histrico dessa rea para compreender a evoluo doconceito de ser humano para a organizao, que leva discusso do principal dilema que giraem torno dessa rea: o ser humano um recurso a servio da organizao?

ARH: Origem e EvoluoA ARH tem sua origem no incio do sculo XX, nos EUA. As empresas norte-americanas

denominavam de Relaes Industriais a rea da empresa que cuidava da relao capital-trabalho

(Chiavenato, 2002). No Brasil, aps 1930 - com a criao da Legislao Trabalhista e doMinistrio do Trabalho surge a seo de pessoal, que cuidava exclusivamente dos documentose solicitaes legais (Oliveira, 2002). Na dcada de 50 do sculo XX, perodo em que JuscelinoKubistchek abre o pas para o capital estrangeiro, a relao capital-trabalho se torna mais tensa, eas empresas brasileiras importam dos EUA as Relaes Industriais (Oliveira, 2002; Chiavenato,2002).

Foi na dcada de 70 (Davel e Vergara, 2001; Oliveira, 2002) que as pessoas passaram aser vistas como importantes recursos da organizao. Segundo Davel e Vergara (2001), no inciodessa dcada, a Abordagem Funcionalista predominou. Esta abordagem pautada em tcnicas,procedimentos e ferramentas. O papel da ARH passa a ser focado em tarefas funcionais, como:seleo, treinamento, remunerao e avaliao de desempenho.

Em meados de 1980, predominou uma Abordagem Estratgica - que integra as polticas depessoal com o planejamento estratgico da empresa - sendo, posteriormente, substituda pelaAbordagem Poltica. Esta ltima foca nas zonas de convergncia entre o indivduo e aorganizao e divergncia entre os indivduos, tratando as questes sociais, organizacionais eindividuais como potencialmente conflituosas:

De forma geral, a abordagem poltica tende a considerar as diversas formas pelasquais tticas polticas de influncia afetam os processos de seleo, os deavaliao de performance e o sucesso da carreira profissional. (DAVEL &VERGARA, 2001, p.8)

O entendimento da ARH passa pelo prprio conceito de organizao e de sua evoluo.Chiavenato (2000 e 2002) conceitua a organizao como sendo um ambiente onde h pessoas

capazes de se comunicarem e que esto dispostas a contribuir com ao conjunta a fim dealcanarem um objetivo comum. Assim, as organizaes so formadas por pessoas parasuperarem suas limitaes individuais. Para o autor, essa limitao o que leva criao deorganizaes. Ao ser capaz de alcanar um objetivo especfico sozinho, esse indivduo se junta aoutras pessoas que queiram alcanar o mesmo objetivo. O autor traz o seguinte conceito deempresa: todo empreendimento humano que procura reunir e integrar recursos humanos eno-humanos (...) no sentido de alcanar objetivos de auto-sustentao e de lucratividade (p.30).

No mundo moderno, as pessoas passam a maior parte de seu tempo nas organizaes dasquais dependem para viver; por outro lado, as organizaes so constitudas de pessoas, sem asquais aquelas no existem. Essa relao tambm muito forte na origem da organizao, poispara Chiavenato (2000 e 2002) s existe organizao quando se juntam duas ou mais pessoas


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que pretendem cooperar entre si, a fim de alcanarem objetivos comuns que a iniciativa individualno poderia alcanar.

No decorrer do sculo XX, as organizaes passaram por trs fases distintas: a Era deIndustrializao, a de Industrializao Neoclssica e a Era da Informao. A IndustrializaoClssica caracterizada por um formato piramidal e centralizador, departamentalizao funcional,modelo burocrtico, centralizao das decises no topo, estabelecimento de regras eregulamentos internos para disciplinas e padronizao do comportamento dos participantes. Aspessoas so recursos de produo,juntamente com as mquinas e matrias-primas.

Na Industrializao Neoclssica, marcada por uma competio acirrada, o modelo anteriorse mostrou inflexvel e vagaroso demais para acompanhar as mudanas ambientais. Surge umaestrutura matricial, com um esquema lateral de departamentalizao por produtos/servios paraagilizar e funcionar como um propulsor capaz de proporcionar uma estrutura com caractersticasde inovao e dinamismo e alcanar maior competitividade. As pessoas so recursos vivos eno fatores inertes da produo.

A revoluo tecnolgica, as novas tecnologias da informao e a globalizao da economiaexigem outro modelo de organizao. Esse modelo deve ser ainda mais dinmico, engajando as

pessoas em equipes multifuncionais. O contexto a Era da Informao, onde a riqueza conhecimento, ou melhor, as pessoas. Esta perspectiva demanda um novo papel para a ARH, quepassa ento a ser chamada Gesto de Pessoas GP. (Davel e Vergara, 2001; Chiavenato, 2002;Santos e Bolgar, 2003). Nesse contexto, nota-se a tendncia em empresas bem-sucedidas de nomais administrar pessoas, e sim, com pessoas. Esse novo conceito de Gesto de Pessoasmuda a forma como as empresas lidam com os seres humanos - no como meros recursosorganizacionais, mas diferenciais competitivos e, tambm, parceiros da organizao.

O papel dessa Gesto de Pessoas, para Santos e Bolgar (2003), se aproxima do que Davele Vergara (2001) chamam Abordagem Estratgica: ... a rea de Recursos Humanos assume umpapel mais significativo, vinculando as suas aes aos objetivos estratgicos organizacionais e gesto da mudana(p.1). O velho papel da ARH treinamento, administrao de benefcios eoutras burocracias substituda pelo novo papel de desenvolver e gerir o capital intelectual que,

nesse momento, passa a ser a grande riqueza da empresa.Os autores citados acima utilizam a abordagem de Ulrich, que descreve os quatro papis

principais dos profissionais da GP: parceiro estratgico, especialista administrativo, defensor dosfuncionrios e agente de mudana. Segundo Ulrich, a ARH se limitava a fiscalizar o cumprimentode polticas e normas, documentao envolvida na admisso e demisso, gerenciando burocracia.Seu novo papel, porm,

no se limita a mudar de foco operacional para estratgico, mas sim de identificar,aprender e dominar os papis mltiplos e complexos que a Recursos humanosdeve executar na empresa, tanto em nvel operacional quanto estratgico, bemcomo nas dimenses de processo e de pessoas. (SANTOS e BOLGAR, 2003,p.13).

Santos e Bolgar (2003) colocam em sua anlise a necessidade de transformar investimento

em RH em resultados tangveis, pois parte do trabalho dessa rea fazer a conexo entreinvestimento em pessoas e o sucesso do negcio, atrelando seus resultados aos resultadosfinanceiros do negcio.

FundamentosDavel e Vergara (2001) afirmam que os fundamentos da Gesto de Pessoas esto na

psicologia industrial, teorias organizacionais e psicologia comportamental. Dentre as teorias sobreo comportamento humano, a mais aceita pelos psiclogos e que mais influencia nas teorias demotivao que fundamentam a Gesto de Pessoas a Teoria do Impulso. Essa teoria explica queo homem encontra-se sempre em estado de carncia e seus comportamentos direcionam-se naobteno do que lhe falta para recuperar seu equilbrio.

A partir da Teoria do Impulso, Oliveira (2002) afirma que as pessoas, em busca de suas

carncias, desencadeiam um processo para reduzir a tenso causada pelo desconforto,

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entendendo motivao como sendo o conjunto de motivos que levam o indivduo a agir de umadeterminada forma (p.149). Assim, so as necessidades humanas que produzem padres decomportamento. Para esse autor, a motivao um ciclo orientado por diferentes necessidadesque se alternam entre si. Chiavenato (2002) nomeia ciclo motivacional as etapas expressas nafigura a seguir.

Figura 2.1: AS ETAPAS DO CICLO MOTIVACIONAL

Fonte: Chiavenato (2002, p.78)

A Teoria das Necessidades foi desenvolvida por Maslow em 1943. Para Maslow, asnecessidades humanas tm origem biolgica e esto dispostas em uma hierarquia. Ele pressupe

que o homem tem uma tendncia para o desenvolvimento e o crescimento pessoal. O principalaspecto da Teoria das Necessidades a hierarquizao das necessidades humanas, por isso, conhecida como Torre das Necessidades. A idia bsica uma Necessidade Superior s surgequando as suas Necessidades Inferiores estiverem satisfeitas.

As Necessidades Inferiores so fisiolgicas (indispensveis sobrevivncia do indivduo,

como comer) e de segurana (relacionadas proteo contra perigos e ameaas externas). AsNecessidades Superiores so: sociais (inclui a necessidade de aceitao de outras pessoas, defazer parte de um grupo), de estima (busca pelo status e valorizao social) e de auto-realizao(o mximo do crescimento pessoal).

A Teoria Bifatorial desenvolvida por Herzberg, Mausner e Snyderman em 1959 foi formuladaa partir da anlise das descries de pessoas sobre o que desejavam obter com o seu trabalho,enfatizando o que fazia se sentir bem ou mal. Assim, eles concluram que h fatores que nossatisfazem (fatores de motivao) e outros fatores que, se no forem oferecidos, podem nosdeixar insatisfeitos no trabalho (fatores de insatisfao). Salrio e relacionamento com os colegasso, para eles, fatores de insatisfao, enquanto somente o trabalho em si, a responsabilidade docargo e a realizao so fatores de motivao.

Teoria X e Y de McGregor desenvolvida em 1960 teve como base em estudos sobre a forma

como os dirigentes se relacionavam com seus empregados em empresas norte-americanas.

Equilbriointerno

Estmuloou

incentivoNecessidade Tenso

Comporta-mento ou

aoSatisfao

de Auto-realizao

de Estima

Sociais

de Segurana

Fisiolgicas

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McGregor percebeu que, a depender de como os dirigentes enxergavam o empregado, elespoderiam atuar de duas diferentes formas. O modelo X entende que o homem no motivado, ouseja, no h nada que se possa fazer para motivar o empregado e, por isso, ele deve sercontrolado o tempo todo. Por outro lado, McGregor identificou o modelo Y, para o qual o homempode ser motivado, pois, quer se desenvolver. Deste modo, a nfase deve ser dada na pessoa,para estimul-la e lev-la a satisfazer suas necessidades motivacionais.

Ao contrrio desses autores, que procuram descobrir a melhor forma de se motivar osempregados, Victor H. Vroom rejeita noes preconcebidas e busca o reconhecimento dasdiferenas individuais, partindo da premissa de que diferentes pessoas reagem de modos distintos(Chiavenato, 2002). Segundo ele, trs fatores motivam o comportamento humano no trabalho, queso: objetivos pessoais do indivduo (que criam expectativas), relao percebida entre satisfaodos objetivos e alta produtividade (que traz recompensas) e a percepo de sua capacidade deinfluenciar sua produtividade (que a relao entre expectativas e recompensas). Vroom propeo Modelo Contingencial de Motivao, baseado em objetivos intermedirios e gradativos (meios) eque conduzem ao objetivo final (fim). Segundo esse modelo, a motivao um processo quegoverna escolhas entre comportamentos e as diferenas entre as pessoas e os cargos so

enfatizadas.Outra teoria que merece destaque a Teoria da Expectao, segundo a qual o dinheiro um fator motivacional importantssimo na relao do indivduo com a organizao em termos deprodutividade. Essa teoria desenvolvida por Lawer III se fundamenta em dois pressupostos: 1) Aspessoas desejam dinheiro porque ele um meio para satisfazer suas necessidades pessoais; 2)Se as pessoas estabelecerem uma relao direta entre sua remunerao e seu desempenho,desempenharo seu trabalho da melhor maneira possvel.

FerramentasBaseada nessas e em outras teorias, a Gesto de Pessoas desenvolve uma srie de

polticas e estratgias adotadas pela organizao para gerenciar o elemento humano. Chiavenato(2002) resume no quadro em seguida as polticas adotadas pela Gesto de Pessoas. A partir

dessas polticas, so definidas ferramentas a serem aplicadas nessas organizaes, que servempara guiar as pessoas na realizao dos objetivos, dando consistncia execuo da atividade egarantindo um tratamento uniforme para todos os indivduos em diferentes situaes.

Quadro 2.1 POLTICAS E FERRAMENTAS DA GESTO DE PESSOAS

POLTICAS FERRAMENTAS

Proviso de Recursos Humanos

Pesquisa de mercado de recursos humanos

Recrutamento

Seleo

Integrao

Aplicao de Recursos Humanos

Anlise e descrio de cargos

Planejamento e alocao de recursos humanos

Plano de carreiras

Avaliao de desempenho

Manuteno de RecursosHumanos

Administrao de salrios

Planos de benefcios sociais

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Higiene e segurana do trabalho

Relaes trabalhistas

Desenvolvimento de RecursosHumanos

Treinamento

Desenvolvimento de recursos humanos

Desenvolvimento organizacional

Monitorao de RecursosHumanos

Banco de dados

Sistema de informao

Auditoria de recursos humanos

Adaptado de Chiavenato (2002)

O Dilema da Gesto de PessoasO dilema que perpassa gesto de pessoas quando se observa o surgimento dessa rea e

sua evoluo o seguinte: O que as pessoas representam para uma organizao? Essa rea dagesto foi construda sobre as bases de otimizao dos recursos, em que as pessoas eram vistascomo uma parte do funcionamento da engrenagem (Prioste, 2003). Essa forma de ver o serhumano evoluiu em virtude das mudanas na sociedade, das tecnologias e da competio. Aindahoje, resta essa questo: as pessoas so recursos, parceiros, ou mesmo a maior riqueza dasorganizaes? A maior dificuldade no responder a esta pergunta com um discurso, mas simcom aes condizentes.

Alguns aspectos que tambm dizem respeito Gesto de Pessoas:

o Relaes Interpessoais: Em todo momento estamos interagindo e nos relacionando comoutras pessoas. Que relaes queremos estabelecer: de cooperao ou de competio?

o Regras do Jogo: Em todo ambiente (sala de aula, famlia, trabalho) existem regrassociais, regras de convivncia. Como uma organizao no diferente, por isso, devemostambm pensar nas regras.

o Estrutura de Poder: A forma como a organizao estabelece a relao as relaes depoder pode ser representada em um organograma. Ele pode tender a estrutura maishorizontal ou mais vertical. Como ser o organograma da empresa?

o Bando, Grupo e Equipe: O quadro comparativo abaixo entre essas trs formas deagrupamento mostra suas principais caractersticas e destaca suas diferenas. Suaorganizao trabalhar em bando, grupo ou equipe?

Quadro 2.2 CARACTERSTICAS DO BANDO, DO GRUPO E DA EQUIPE

Bando Grupo Equipe

o Euforia, entusiasmo,orgulho, medo,ansiedade;

o Preocupao em seadequar ao grupo;

o Resistncia

mudanas;

o interesses comuns;o afinidades;o baixo nvel de

organizao;o rendimento baixo;o incio de

entrosamento

o objetivos em comum;o compreenso e

monitoramento doprocesso;

o satisfao pelosresultados;

o envolvimento com as

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o insegurana pessoas;

o Comunicao: O homem se difere dos outros animais porque pensa e um ser cultural, ese desenvolve atravs do progresso do conhecimento. Se o homem s pensasse, e noconseguisse comunicar seu pensamento, no haveria evoluo. Esse conhecimento transmitido e acumulado atravs da comunicao. Em uma organizao que pretendetrabalhar em equipe, a comunicao fundamental. H alguns intrumentos que soaplicadas com o objetivo de estabelecer uma boa comunicao. Esses instrumentos so,por exemplo, quadro de avisos, a prpria assemblia, alm de reunies constantes. Queinstrumentos a sua empresa utilizar para facilitar a comunicao entre as reas?

ROTEIRO

o Que cargos devero ser criados para o cumprimento das atividades da empresa?o Quais so as atribuies de cada um desses cargos?o Como esses cargos esto dispostos na estrutura hierrquica da organizao? (Desenhe o

organograma da empresa)o Como ser a captao de pessoas para preenchimento desses cargos? Quais os perfis

necessrios?o Quais so as perspectivas dessas pessoas para crescer dentro da empresa? (Esboe o

plano de carreiras)o Quais sero os salrios para cada um desses cargos?o Que benefcios sociais sero oferecidos?o Que prticas a Gesto de Pessoas pretende desenvolver para motivar seus

colaboradores?o Que aes a Gesto de Pessoas praticar para desenvolver as habilidades e

conhecimentos dos colaboradores?o Como a empresa promover a qualidade de vida e a sade dos empregados?

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CAPTULO 3 ADMINISTRAO CONTBIL

TEXTO/ROTEIRO

A Anlise Contbil trata dos aspectos contbeis fundamentais para a abertura egerenciamento de um negcio. Este tema est dividido em 3 partes, assim distribudas:

o Parte 1 - Anlise econmico-financeira: o que e para que serve.o Parte 2 - O levantamento dos custos.o Parte 3 - Quanto custa o seu produto.

O que voc precisa saber antes de comear o estudo da Anlise Financeira:o Conhecer o tamanho do seu mercado consumidor potencial para poder projetar o volume

total de receitas da sua empresa;o Ter uma noo clara dos preos dos insumos que ir utilizar no seu processo produtivo

para determinar o custo mdio de fabricao e/ou comercializao dos seus produtos;o Ter uma concepo clara do seu modelo de negcio para determinar e orar o montante

de investimentos necessrios sua implantao;o Ter mapeado o mercado e saber quais so os preos mdios dos concorrentes potenciais,

para ter certeza sobre as possibilidades de implantao do negcio, com os preos aserem calculados.

Parte 1 - ANLISE ECONMICO-FINANCEIRA

Anlise Financeira: o que e para que servePara saber se o negcio vivel, preciso fazer tambm uma anlise financeira.

Dados j coletados Quiosque na praia(venda de milhocozido e bebidas)

Preo de venda da espiga de milho = R$ 2,00

Preo de compra de cada espiga = R$ 0,50

Aluguel do quiosque (semanal) = R$ 18,00

Comisso do ajudante = R$ 0,10/espiga

Taxa da Prefeitura (anual) = R$ 67,00

Interpretao do quadro acima: comprando cada espiga de milho a R$ 0,50 e vendendo porR$ 2,00, sobrariam ainda R$ 1,50. Pagando R$ 0,10 para o ajudante restariam R$ 1,40.

Questionamentos: ser que R$ 1,40 vai ser suficiente para pagar as despesas da barraca eainda sobrar dinheiro? Quantas espigas de milho devem ser vendidas por semana para noperder dinheiro? Como calcular o lucro por espiga de milho vendida? Caso aparea algumconcorrente, possvel oferecer desconto? Como calcular o lucro mensal?

Anlise Financeira significa estimar os investimentos, custos operacionais, custosadministrativos e receitas do seu futuro negcio para, ento, estud-los e calcular os resultadosque a empresa dever gerar.

Determinao do total de investimento necessrio:

O primeiro passo: determinando o montante do investimento1. Investimento Fsico


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1.1 Mveis e utenslios1.2 Imveis1.3 Veculos1.4 Etc2 SUBTOTAL 13. CAPITAL DE GIRO3.1 Estoque inicial3.2 Mo-de-obra3.3 Despesas Fixas4. SUBTOTAL 25. OUTROS GASTOS5.1Despesas com propaganda e registro5.2 Outros gastos eventuais

6. SUBTOTAL 37. TOTAL (2+4+6)

necessrio ter claro o modelo de negcio escolhido e o tamanho do mercado potencial.Com essas duas informaes, possvel dimensionar quais so as necessidades da empresa emtermos de equipamentos e mquinas, porque podero dar uma idia bastante aproximada dovolume total de produtos a serem produzidos. Quanto maior o volume de produtos que o mercadoaparenta consumir, maior o volume de produo, o que resulta na necessidade de mais mquinase equipamentos. Antes de comear as atividades, preciso estimar a quantia de capitalnecessria para montar e manter o negcio durante os primeiros meses. Considerando que levaalgum tempo para que as entradas de dinheiro sejam maiores ou iguais s sadas, preciso queseja estimado um quadro financeiro contendo estes valores.

O quadro financeiro ir reunir obrigaes como salrios, pagamentos de fornecedores edespesas de funcionamento, at que o negcio comece a gerar os recursos necessrios para semanter. Os investimentos iniciais representam a quantia de capital necessria para a abertura donegcio e para a manuteno dele nos primeiros meses de atividade. Para conhecer o capitalnecessrio formao do empreendimento, deve-se relacionar os investimentos: tanto os fsicosquanto os financeiros. Portanto, para calcular os investimentos iniciais necessrio calcular osinvestimentos fsicos e os investimentos financeiros.

Investimentos fsicosOs investimentos fsicos so aqueles destinados compra de bens fsicos como mquinas,

equipamentos, instalaes, veculos, mveis e utenslios, equipamentos de informtica e obras

civis. Eles no so consumidos no processo operacional normal da empresa, como acontece comos estoques de matria-prima, por exemplo. Na verdade, eles constituem o patrimnio do negcio(seu ativo imobilizado, para utilizar terminologia contbil), sendo bens adquiridos e utilizados poralgum tempo. Assim, no caso do quiosque na praia:

INVESTIMENTOS FSICOS (R$)

1 Freezer 1.200,00

1 Fogo 1.500,00

2 botijes de gs 200,00

2 bancadas de trabalho 480,00

1 armrio 360,00

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6 mesas de PVC 480,00

24 cadeiras de PVC 480,00

3 panelas grandes 270,00

Utenslios diversos 150,00Total 5.120,00

Investimentos Fsicos do Plano de NegcioQuadro de investimentos fsicos (em (R$)Item Preo

UnitrioQuantidade Valor Total

Obras civis (terraplanagem, terreno, construes, etc)InstalaesMveis e utenslios

Mquinas e equipamentosEquipamentos de InformticaVeculosInvestimento Fsico

Investimentos financeirosOs investimentos financeirosso aqueles destinados formao do capital de giro para o

negcio, o qual o montante de recursos em dinheiro que precisa ser investido para ofuncionamento normal da empresa: estoque de produtos, matria-prima e outros materiais; para ofinanciamento de vendas a prazo, pagamento de salrios dos colaboradores e demais despesasfixas. Para calcular o investimento inicial preciso analisar tambm os investimentos financeiros

para a empresa operar, ou seja, o capital de giro, que representa os recursos necessrios paraque a sua empresa possa honrar os seus compromissos perante empregados, fornecedores efisco. Logo, preciso analisar quanto necessrio gastar mensalmente para manter a empresaem funcionamento, para que possa definir o montante necessrio de capital de giro. Portanto, ocapital de giro uma quantia que a empresa deve ter disposio para movimentar o dia-a-dia donegcio.

O capital de giro dever prever despesas diversas que possam ocorrer, tais como:propaganda, divulgao, registro, e outras despesas que no tenham sido previstas. Ele constituios recursos necessrios para dar suporte operao do negcio durante um intervalo de tempoentre 30 e 90 dias, dependendo das caractersticas de cada negcio. Quanto mais rapidamente aempresa consegue obter uma receita capaz de pagar todos os seus gastos, menor precisa ser operodo considerado.

Para calcular as necessidades de capital de giro basta listar todos os possveis gastos parao funcionamento normal da empresa durante o perodo de tempo estimado, em que as receitasainda no cobriro os gastos. Por esse motivo, o capital de giro o ltimo clculo a serefetuado: para que j se tenha planejado todas as etapas operacionais do empreendimento e sepossa saber com propriedade o que necessrio para faz-lo funcionar.

Observaes sobre capital de giro:o O estoque inicial, normalmente, corresponde matria-prima ou mercadoria necessria

para dois meses de funcionamento.o As despesas de salrios devem englobar, alm do salrio, os encargos sociais do perodo

considerado.

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o Nas demais despesas fixas, deve-se considerar aluguis, impostos, taxas e todas asdespesas que ocorrem mensalmente, e, novamente, preciso considerar pelo menos doismeses.

o Pode ser que despesas inesperadas, como um problema no encanamento, possam vir a

ocorrer, e o capital inicial deve conter uma margem de segurana com a finalidade decobrir tais despesas.

O quadro abaixo contm alguns componentes que entram na formao do capital de giro deum negcio. Neste exemplo, os prazos de capital de giro sugeridos so de 30 dias tudodepende da disponibilidade de recursos e dos riscos que cada empreendedor est disposto acorrer.

INVESTIMENTO FINANCEIRO (R$)Eletricidade (1 ms) 25,00Aluguel do quiosque (18,00 x 4 semanas) 72,00gua (1 ms) 40,00Estoque de produtos (milho e bebidas) 2.500,00Salrios dos scios (1 ms) 1.500,00Taxa de registro junto Prefeitura (anual) 67,00Total 4.204,00

necessrio dispor de R$ 4.204,00 para cobrir os gastos envolvidos com a operao donegcio.

Clculo do Capital de Giro do Plano de Negcio

Clculo das Necessidades do Capital de GiroRubrica Valores (R$)Custos Fixos (30 dias)

Estoque de matrias primas (30 dias)

Mo-de-obra varivel (30 dias)

Custos de comercializao (30 dias)

Registros e Legalizao

Publicidade Inicial

Outros

Total

Investimento inicial = investimentos fsicos + investimentos financeiros

Valor dos investimentos iniciais para a implantao do quiosque na praia:

INVESTIMENTO INICIAL (R$)Investimentos fsicos = 5.120,00Investimentos financeiros = 4.204,00Total Investimento Inicial = 9.324,00

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PARTE 2 - O LEVANTAMENTO DE CUSTOS

Levantamento de custos: uma conta delicadaImportncia dos custos fixos e dos custos variveis para uma empresa: conhecendo os

diferentes custos da empresa, o empresrio ter condies de manter uma planilha de custosrealista e atualizada, que dever ser consultada sistematicamente tanto para definir os preos devenda de seus produtos quanto para criar formas de melhorar o desempenho da empresa,investindo em determinados setores, ou funes, ou promovendo cortes em outros.

Os custos representam, com certeza, uma das principais informaes operacionais,gerenciais e administrativas da empresa. O custo que ir definir se determinada venda propiciaou no ganho para a empresa. Ou seja, se determinada venda gera retorno financeiro. Existembasicamente duas classificaes de custos: os fixos e os variveis.

Custos FixosOs custos fixosso mais simples de reunir, determinar, visualizar e mensurar. So aqueles

cuja variao no afetada pelo volume total de produo ou de vendas da empresa. Issosignifica que, no importa se a empresa est vendendo pouco ou muito, eles permanecem osmesmos.

Como identificar esse tipo de custo? Atravs da reflexo sobre o que ocorreria se o negciotivesse um volume de vendas duas vezes maior que o volume projetado, ou duas vezes menor.Custos fixos tendem a se manter constantes, no importa a variao (aumento ou diminuio)sofrida pelas receitas da empresa.

DepreciaoDentro dos custos fixos da empresa existe uma parcela de custos que destinada

proteo dos investimentos realizados. Por exemplo: o investimento de R$ 45.000,00 emmquinas, equipamentos e utenslios para a montagem de uma empresa, medida que o tempo

passa, vai perdendo gradativamente o seu valor.Isso ocorre por 2 motivos: envelhecimento dos bens (mquinas, equipamentos,

instrumentos e utenslios), tambm chamado obsolescncia; e a prpria utilizao dos bens noprocesso produtivo da empresa, que os desgasta e diminui sua vida til.

O processo de obsolescncia (envelhecimento) faz com que os R$ 45.000,00 investidosinicialmente no negcio percam seu valor ao longo dos anos, ou, em linguagem contbil,depreciem-se. Um computador, por exemplo, depois de alguns anos de uso torna-seultrapassado, obsoleto. Por isso ele passa a valer muito pouco, sendo necessrio investir maisdinheiro para comprar outro mais moderno.

Para assegurar que o capital investido se mantenha o mesmo, necessrio criar um fundode depreciao, o qual ir proteger a empresa contra a perda de valor dos bens por elaadquiridos.

Exemplo: clculo da depreciao mensal de um fornoValor do forno : R$ 10.000,00Vida til estimada: 10 anosTotal de meses de durao: 10 x 12 = 120 mesesA depreciao mensal corresponde ao valor total do forno dividido pelo nmero demeses que a mquina ir durar.Depreciao mensal: R$ 10.000,00 : 120 = R$ 83,34/msA depreciao representa o custo do uso de seu equipamento

Manuteno

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Manuteno so todas as aes de melhoria e acompanhamento de mquinas eequipamentos, para prevenir ou recuperar o desgaste natural sofrido devido ao uso.

Quando fazer a manuteno dos equipamentos e mquinas? Os fabricantes deequipamentos costumam indicar a necessidade de revises anuais. Como essas revises tm umcusto que no se encontra no valor pago pelo equipamento na data de sua aquisio, necessrio criar um fundo de manuteno para custe-los.

O fundo de manuteno funciona de forma muito semelhante ao de depreciao: calcula-se quanto de manuteno preventiva (revises, troca de leo, etc.) dever ser gasto ao longo davida til do equipamento (10 anos, por exemplo) e divide-se esse total pelo nmero de mesesprevisto para a vida til. O resultado deve ser guardado mensalmente para o custeio dessadespesa.

SegurosOs seguros existem para evitar o risco de que algum tipo de acidente como incndio, queda

de um raio, ou ainda um roubo cause a perda dos equipamentos. O seguro evita que a empresacorra o risco de perder todo o investimento inicial realizado; necessrio guardar recursos para o

pagamento do seguro anual dos equipamentos e instalaes.Funciona da seguinte forma: divide-se o total de gastos anuais com seguros por 12 , parater uma idia aproximada do gasto mensal. Esse valor dever ser separado mensalmente, para opagamento dos seguros quando precisar ser feita sua renovao.

Os custos de manuteno, depreciao e seguros so os chamados custos de proteo doinvestimento. So todos fixos e tm uma particularidade que os diferencia dos demais: sochamados de custos no-caixa, pois no implicam pagamento de obrigaes mensais, masapenas no aprovisionamento desses recursos em uma conta bancria remunerada.

Muitos empresrios, ao se depararem com sobras no caixa ao final do ms, consideram quetudo lucro. Esquecem-se de aprovisionar recursos para os custos de proteo do investimentoe, no futuro, os equipamentos, as instalaes e os carros da empresa ficam velhos e estragados eno tm dinheiro para troc-los ou arrum-los. Muitas empresas chegam a quebrar por causa

disso!No que diz respeito ao seguro, o aprovisionamento ser mensal, mas o seguro dever ser

feito quando considerado pertinente, o que significar um desembolso, independente de opagamento ser de uma s vez, ou parcelado.

Sugere-se que seja utilizada a planilha de investimentos fsicos para conhecer os custosde proteo do negcio. Siga as sugestes de alquotas colocadas no quadro abaixo apenas seconcordar com os percentuais (padres internacionalmente aceitos para a elaborao deprojetos), uma vez que cada caso um caso.

Quadro de Manuteno, Depreciao e Seguros AnuaisItem Depreciao Manuteno Seguro

Obras civis 3,5% 1,5% 1,0%Instalaes 5,0% 3,0% 2,5%Mveis e utenslios 10,0% 3,0% 2,5%Mquinas e equipamentos 15,0% 4,5% 3,5%Equipamentos de Informtica 25,0% 5,0% 3,0%Veculos 15,0% 5,0% 4,0%

Gastos com manuteno, depreciao e seguros do Plano de Negcio

Item Valor Total Depreciao Manuteno Seguro

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Obras civisInstalaesMveis e utensliosMquinas e equipamentosEquipamentos de informticaVeculosTotal

Como cada negcio tem suas prprias particularidades, necessrio que se faa um examedos custos fixos que o negcio possui. preciso analisar se existe algum custo adicional queocorre mensalmente, cuja variao esteja ligada com o tempo, acrescentando-os nos espaosdisponveis no quadro.

Importante chamar a ateno para as rubricas (itens): salrios e encargos sociais. Soconsiderados custos fixos os salrios e encargos das pessoas formalmente contratadas pelaempresa. Todas aquelas pessoas contratadas esporadicamente, para realizar tarefastemporrias, devem ter seus honorrios considerados como custos variveis.

Os encargos sociais compreendem os encargos trabalhistas, como: aviso prvio, frias,dcimo terceiro salrio, fundo de garantia, dentre outros, e merecem ateno parte. Opercentual de encargos sociais sobre a folha de pagamento varia bastante de negcio paranegcio.

Custos com mo-de-obra do Plano de Negcio

Funo Salrio Encargos (%) Quantidade Valor Mensal

Gerente administrativo

SecretriaOperrio 1

Operrio 2

Caixa

Faxineiro

Outros

TOTAL

Custos fixos do Plano de Negcio

Custos Fixos (em R$)Item Valor Mensal Valor AnualAluguelCondomnio e IPTUgua e esgotoLuz e foraTelefone (fixo/celular)Conservao e limpeza

Material de escritrio

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Servios de terceirosSalriosEncargos sociaisRetirada dos sciosHonorrios profissionaisManutenoSegurosDepreciaoTotal

Custos variveis

Os custos variveis so os mais importantes e os de maior participao em um negcio

sadio. Eles variam com o volume de produtos e servios vendidos, portanto, para calcul-los,deve-se considerar a produo total estimada para cada ms de atividade da empresa.Quanto mais tempo uma empresa estiver no mercado, maiores sero as chances de

aumentar a carteira de clientes e o volume de negcios, e, caso isso acontea, maior ser o totalde custos variveis. Os custos variveis costumam ser representados pelos seguintes itens:

o Mo-de-obra contratada esporadicamente;o Matria-prima;o Embalagens;o Tributos (ICMS, ISS, PIS, COFINS); eo Demais gastos que ocorrem mensalmente, cuja variao est ligada ao volume de vendas

e no ao tempo.

Observao sobre custos fixos e variveis: na lista apresentada devemos considerar queesses custos nem sempre sero fixos ou variveis. O conhecedor do negcio quem osavaliar. Os custos com gua, por exemplo: para um escritrio de contabilidade podem serconsiderados fixos; uma variao no volume de servios no implicar uma variaosignificativa no consumo de gua. J em uma indstria de doces, quanto maior for o volumede produo, maior ser o volume de gua utilizado; nesse caso, a gua um custoconsiderado varivel.

Para o clculo dos custos variveis, o primeiro passo considerar os valores envolvidos

com a mo-de-obra terceirizada, a qual cresce com o aumento das vendas. Imaginando que aempresa vai iniciar suas atividades com um montante de vendas inferior ao que venderia seestivesse a pleno vapor (o que absolutamente normal), provavelmente seus custos variveisrefletiro isso. Nesse caso, deve-se lembrar da necessidade de aumento da folha de pagamento medida que a empresa cresce e prever esses custos na planilha de mo-de-obra.

O segundo passo analisar os impostos que incidiro sobre a receita. Existembasicamente trs sistemas de recolhimento de impostos sobre a renda legalmente aceitos, entreos quais as empresas podem optar:

o O recolhimento atravs da anlise do lucro real;o O recolhimento atravs da anlise do lucro presumido; eo O recolhimento atravs do SIMPLES Sistema Unificado de Pagamento de Impostos e

Tributos, do Governo Federal e j disponvel em vrios estados tambm para os impostos

estaduais.

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As diferenas so as seguintes:- Lucro Real: ao final do perodo fiscal (ano), apuram-se todas as receitas e despesas da

empresa e calcula-se o lucro final do ano. Sobre esse lucro, aplica-se a alquota de impostopertinente (varivel em funo do faturamento) e recolhem-se os tributos devidos. Essa operao efetuada mensalmente. Esse sistema vantajoso para as empresas que possuem gastos muitoelevados, com baixas margens de lucro;

- Lucro Presumido: presume-se uma lucratividade mdia para a empresa sobre suasoperaes e atribui-se o percentual tributvel sobre essa lucratividade. O resultado umaalquota que aplicada sobre a receita bruta da empresa mensalmente, sem a necessidade declculos mais aprofundados. Esse sistema vantajoso para as empresas que possuem elevadasmargens de lucro, em montante superior projeo de lucratividade do governo (normalmentesituada na casa dos 15% sobre o lucro presumido).

- SIMPLES: Sistema com raciocnio semelhante ao do Lucro Real, mas com mecanismosimilar ao do Lucro Presumido. Unifica vrios impostos e contribuies sobre a mesma rubrica,com a mesma data de recolhimento mensal. til para pequenas empresas em que o prprioempresrio o responsvel pelas contas a pagar e receber porque retira a necessidade de

visitas freqentes ao contador e ao banco, limitando-as a uma por ms.Os tributos variam de empresa para empresa, dependendo de sua forma jurdica. convenienteter, detalhadamente, conhecimento dos tributos que a empresa ir pagar, de acordo com a formajurdica que ela est registrada nos rgos governamentais.

Custos deproduo e custos decomercializao:

No caso da matria-prima, o mais interessante calcular o valor necessrio para a produode uma unidade do produto, para depois calcular os custos relacionados a todo o volume deproduo. Exemplo: produo diria de 800 pezinhos, de 50g cada:

Quantidade (Kg) Preo (R$/Kg) Valor (R$)

farinha de trigo 100,0 0,60 60,00fermento 1,0 3,60 3,60sal 2,0 0,80 1,60Total --- 65,20

O custo de matria-prima e materiais utilizados para a produo de 800 pezinhos igual soma dos valores de todos os itens envolvidos na produo diria, que de R$ 65,20. Deve-sedividir este valor pelos 800 pezinhos produzidos por dia para poder conhecer o custo paraproduzir um nico pozinho. Portanto, o custo de matria-prima ou materiais para cada unidadede pozinho ser de R$ 0,08 (oito centavos).

Clculo dos custos de matria-prima e materiais diretos do Plano de Negcio

Matrias-primas e materiais diretos por unidade produzida (em R$)Item Quantidade Preo Unitrio Valor Total

Total

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No caso de uma empresa do segmento comercial, a matria-prima ser substituda peloCMV (Custo da MercadoriaVendida). O valorintegral pago pela mercadoria j se encontra nanota fiscal de compra que o fornecedor emite para sua empresa o que facilita bastante oprocesso de clculo dos gastos com mercadorias para venda. preciso conhecer os preos queos fornecedores costumam cobrar pelos produtos e lanar esses valores no quadro anterior.

Ateno: nos trs casos (indstria, servios e comrcio) deve-se considerar os custosligados a embalagens para transporte e venda dos produtos e os gastos com matrias-primasde apoio, que ocorrem principalmente na indstria (por exemplo, leos vegetais utilizados nalimpeza e lubrificao das frmas de po que no entram na composio dos produtos,mas que devem ser adquiridos em funo do volume de produtos fabricados. Esses produtosso imprescindveis ao processo de fabricao de pes, bolos e tortas de qualidade).

Para a determinao do custo do produto ou servio vendido necessrio:1. Calcular a soma dos custos variveis por produto;2. somar o total dos custos fixos;3. apurar o total de produtos produzidos ou servios prestados;4. dividir o total dos custos fixos pelo total da produo; e5. somar o valor dos custos variveis por produto com o resultado da diviso dos custos

fixos pelo total da produo.

Exemplos de como calcular os custos de produo de diferentes empresas: para umaempresa industrial e para uma empresa comercial.

A) Primeiro Exemplo: Empresa Industrial

Indstria de camisas com os seguintes custos por ms:

o aluguel de uma sala por R$ 200,00;

o depreciao de uma mquina de costura: valor pago pela mquina = R$ 1.200,00(sendo que ela ir durar 5 anos);

o pagamento de uma empresa de limpeza e vigilncia: R$ 240,00;

o retirada para seu sustento: R$ 1.200,00;

o R$ 8,00 o metro de tecido, sendo que cada camisa gasta 2 metros;

o pagamento de costureira: R$ 300,00;

o pagamento para uma bordadeira, que borda a grife da empresa nos bolsos e cobraR$ 0,50 por camisa;

o despesas com manuteno, gua, energia, tributos, telefone, etc.: R$ 150,00;

o linha: R$ 10,00 o carretel para costurar 5 camisas;

o R$ 0,05 o boto, sendo que cada camisa necessita de 8 botes.

Qual seria o custo total de cada camisa se a fbrica produzisse 1.000 camisas por ms? Ese produzisse 2.000?

Custos Operacionais:

Passo 1 - Calcule a soma dos custos variveis por produto

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tecido: R$ 8,00 x 2m = R$ 16,00bordadeira = R$ 0,50encargos sociais* = R$ 0,39linha R$10,00 : 5 = R$ 2,00botes R$ 0,05 x 8 = R$ 0,40Total dos custos variveis por unidade = R$ 19,29

Passo 2 - some o total dos custos fixosaluguel = R$ 200,00depreciao = R$ 20,00limpeza e vigilncia = R$ 240,00sua retirada = R$ 1.200,00encargos sociais* = R$ 473,00costureira = R$ 300,00outras despesas = R$ 150,00

Total dos custos fixos = R$ 2.583,00

Passo 3 - levante o total de produo3. O total da produo , no primeiro caso, 1.000 camisas e no segundo caso, 2.000. Oprimeiro caso chamaremos de A e o segundo de B.

Passo 4 - divida o total dos custos fixos pelo total da produoA. R$ 2.583,00 : 1.000 = R$ 2,58B. R$ 2.583,00 : 2.000 = R$ 1,29

Passo 5 - some o valor dos custos variveis por produto com o resultado da divisodos custos fixos pelo total da produo.A. R$ 2,58 + R$ 19,29 = R$ 21,87

B. R$ 1,29 + R$ 19,29 = R$ 20,58

Portanto, se a empresa fabricar 1.000 camisas por ms, o custo unitrio de cada camisaser de R$ 21,87. Caso ela fabrique 2.000 unidades, o custo cair para R$ 20,58.

B) Segundo Exemplo: Empresa Comercial

Empresa comercial que vende tnis. mais fcil calcular o custo dessa empresa, pois ocusto varivel corresponde ao custo de aquisio da mercadoria, diminudo do valor do ICMS. Oscustos da empresa so, mensalmente, os seguintes:

o aluguel de uma sala: R$ 100,00o pagamento de um empregado para servios gerais no escritrio: R$ 160,00o despesas com manuteno, gua, transporte, energia, tributos, telefone, etc.: R$100,00o retirada do scio: R$ 1.000,00;o custo unitrio por tnis, j descontado o ICMS: R$ 15,00.

Qual seria o custo total se a empresa vendesse 400 pares de tnis por ms? E se vendesse600?

Passo 1: Calcule a soma dos custos variveis por produto

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Custo varivel unitrio = R$ 15,00

Passo 2 - some o total dos custos fixoso aluguel o = R$ 100,00

o retirada do scio o = R$ 1.000,00o encargos sociais o = R$ 390,00

o salrio do empregado o = R$ 160,00

o impostos (Simples)* o = R$ 121,00

o outras despesas o = R$ 100,00

o Total dos custos fixos o R$ 1.871,00

*www.receita.fazenda.gov: informaes sobre os tributos federais e, no item links,informaes sobre os demais tributos.

Passo 3 - levante o total de produo

3. O total de vendas, no primeiro caso, 400 pares e no segundo caso, 600. Oprimeiro caso novamente chamaremos de A e o segundo de B.

Passo 4 - divida o total dos custos fixos pelo total da produoo Custos Fixos A = CFA = R$ 1.871,00 : 400 o = R$ 4,68

o Custos Fixos B = CFB = R$ 1.871,00 : 600 o = R$ 3,12

Passo 5 - some o valor dos custos variveis por produto com o resultado da divisodos custos fixos pelo total da produo.

o Custo Total A = CTA = R$ 15,00 + R$ 4,68 = R$ 19,68

o Custo Total B = CTB = R$ 15,00 + R$ 3,12 = R$ 18,12

Portanto, se a empresa vender 400 pares por ms, o custo unitrio de cada um ser de R$19,68; caso ela venda 600, o custo cair para R$ 18,12.

ConcluindoOs custos representam a soma de todos os gastos necessrios para que se possa

comercializar os produtos e servios. Caso os custos sejam calculados abaixo do valor real,estar vendendo com prejuzo e ter a falsa idia que est tendo lucro.

Os preos so definidos ou limitados pelo mercado, sendo o custo que determinar se aempresa ir ou no obter lucro na venda do seu produto ou servio.

PARTE 3 - QUANTO CUSTA O SEU PRODUTO/SERVIO?

A determinao do preo de venda

Muitos empreendedores, por falta de conhecimento, estipulam preos que no cobrem todosos seus custos. A formao do preo de venda depende do conhecimento prvio da estruturade custos da empresa. A observao do preo praticado pelo mercado muito importante nahora de estabelecer o preo de venda dos produtos e servios da empresa. Outras reflexes que

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todo empreendedor deve fazer so: vantajoso produzir ou no determinado produto ou servio?Qual o volume de produo ideal para que a empresa tenha lucro?

Para fazer o clculo do preo de venda, preciso calcular todos os custos para produzir oucomercializar um produto ou para prestar um servio. O primeiro passo para o clculo do CustoUnitrio de Produo (CUP), que pode ser tanto de um produto quanto de um servio, fazer oRateio de Custos Fixos.

Os custos fixos so compostos por aluguis, contas de gua, luz, telefone e outros. Osprodutos ou servios vendidos precisam ajudar a pagar estes gastos. Assim, precisa-se ratear, ouseja, dividir tudo o que forma os custos fixos durante um perodo, pelo nmero de unidadesvendidas ao longo desse mesmo perodo.

Rateio de Custos Fixos =Custo Fixo Total (ano) / Quantidade de unidadesvendidas (ano)

necessrio que os custos fixos sejam rateados entre todas as vendas realizadas, j quecada produto vendido, ou servio prestado, ter que contribuir com uma parcela destes custos aolongo do ano. Para calcular os custos variveis preciso saber qual o gasto total de cada peade produto fabricado e vendido, ou de cada servio prestado. Deve-se dividiro total dos custosvariveis pela quantidade de unidades fabricadas ou de horas de servios prestadas.

Ao juntar o rateio dos custos fixos por unidade produzida com os custos variveis porunidade, tem-se o Custo Unitrio de Produo (CUP), ou seja, o valor gasto para produzircadaunidade de produto ou servio. Sobre este valor, deve-se considerar os impostos que incidemsobre o preo de venda, o percentual pago aos vendedores sobre as vendas e o seu lucro.

Clculo do Custo Unitrio de Produo do Plano de Negcio

Item Valor Rateio de Custos Fixos(+) Custo unitrio de matria prima(+) Custo unitrio de mo-de-obra(=) Custo unitrio de produo

Custo Unitrio de Produo (CUP)

PVU =CUP

X 100100% - (CC% + ML%)

LEGENDA:PVU : Preo de Venda Unitrio final ao consumidor;CUP : Custo unitrio de Produo;

CC : Custo de Comercializao, que a soma dos gastos que a empresa ter para vendercada unidade de produto ou servio;

ML: Margem de Lucro Bruta (antes do imposto de renda).

O Custo de Comercializao (CC)

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O Custo Unitrio de Produo reflete apenas o custo para produzir os produtos. precisoconsiderar ainda outros custos que no foram absorvidos pelo custo de produo, que so oscustos de comercializao.

Os custos que integram os custos de comercializao so os seguintes:o Custo de Divulgao: so os investimentos em marketingque sero efetuados para

tornar o produto mais conhecido junto ao pblico-alvo no ponto de venda;o Comisses de Venda: so as comisses a serem pagas aos vendedores que trabalharo

para colocar o produto no mercado;o Impostos sobre a Venda: so os impostos que incidem sobre a comercializao das

mercadorias. Normalmente, o ICMS, o ISS ou o IPI, dependendo da empresa comercializarprodutos, industrializar produtos ou prestar servios;

o Previses para perdas: so as provises necessrias para cobrir prejuzos decorrentesde avarias, extravios ou furtos/roubos de mercadorias;

o Fretes: so os gastos necessrios para transportar os produtos at os locais onde serovendidos.

S devero ser considerados nos clculos aqueles custos pertinentes ao negcio em

anlise. Todos esses custos devem ser expressos em valores percentuais; isso necessriopara que se encaixem adequadamente na frmula de clculo do preo de venda. Por exemplo, seos vendedores ganham 3% sobre as vendas, a empresa destina 2% para divulgao dos produtose sobre as vendas incidem 10% de impostos, ento o custo de comercializao de 15%.

Margem de LucroO que contribui significativamente para que se determine a margem de lucro a a pesquisa

do mercado concorrente, que ter apontado os preos mdios do mercado onde a empresaatuar.

A margem de lucro tem que permitir que o preo do produto possa competir com os preospraticados pelos concorrentes.

Aps testar o preo de venda dos produtos e servios com a margem de lucro escolhida, preciso compar-los com os preos praticados pelos concorrentes, para ter certeza de que aempresa realmente competitiva. Pode-se repetir essa operao at que seja encontrado umpreo de venda que proporcione a maior margem de lucro possvel e que esteja de acordo comos preos praticados pelo mercado.

Clculo do Preo de Venda do Plano de Negcio

PVU = CUP X 100100% - (CC% + ML%)

PVU =

OS RESULTADOS OPERACIONAIS preciso projetar a receita possibilitada pela venda dos produtos e servios da empresa.

Basta multiplicar o preo de venda de cada produto ou servio prestado, pela quantidade deunidades vendidas ao ano.

Receita Anual

Total

=Preo de Venda

Unitrio

xQuantidade de unidades

vendidas no ano

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Margem de contribuioA margem de contribuio conhecida como contribuio para o lucro, e obtida

subtraindo-se o total dos custos variveis da receita de vendas.MC = R CVTMC = R (CVU x Q)Como a Receita (R) tambm pode ser expressa como (PVU x Q), temos:MC = (PVU x Q) (CVU x Q)MC = (PVU - CVU) x QOnde:R = Receita Anual TotalPVU = Preo de Venda UnitrioCVT = Custo Varivel TotalCVU = Custo Varivel UnitrioQ = Quantidade de produtos vendidos

A importncia da anlise baseada no custeio varivel reside nos seguintes aspectos:o Permite uma anlise mais acurada do preo de venda dos produtos, uma vez que se

conhece qual a contribuio de cada produto no pagamento dos custos fixos da empresa;o Permite tomar decises de venda, como por exemplo, aceitar um pedido de compra com

preo abaixo do estabelecido. Por exemplo, no caso de a empresa j ter feito a quantidadede vendas necessria para pagar os custos fixos do ms, seria possvel vender maisbarato, uma vez que seria necessrio remunerar apenas os custos variveis.

Ento, deve-se montar um demonstrativo que permita analisar os resultados anuais donegcio que est sendo planejando. Isso permitir verificar se ele vivel do ponto de vistafinanceiro.

Demonstrativo de resultados do Plano de Negcios

DISCRIMINAO VALORES EM R$1. Receita operacional mensal2. Custos variveis

2.1 Mercadoria vendida ou matria-primautilizada2.2 Custo de comercializao

3. Soma (2.1 + 2.2)4. Margem de contribuio (1 - 3)5. Gastos fixos6. Lucro lquido (4 - 5)

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CAPTULO 4 ADMINISTRAO DE SISTEMAS DE INFORMAO

O que so Sistemas de Informao?

So os sistemas que coletam, armazenam, processam e distribuem as informaes geradase utilizadas pela organizaes. Informaes so necessrias para todas as reas funcionais daempresa e so imprescindveis para o sucesso dos objetivos da empresa;

Sistemas de informao so sistemas para processamento das transaes da empresa(coletando e distribuindo as informaes de compras, vendas, pagamentos, recebimentos etc),so sistemas para apoiar o trabalho dos gerentes no controle de seus departamentos (gerandorelatrios de atividades dos vendedores, indicadores de produo, ndices de perda de horastrabalhas, ndice de ociosidade de mquinas etc.) e so tambm sistemas que auxiliam oplanejamento estratgico da direo da empresa (informaes atualizadas sobre o mercado,sobre a movimentao da concorrncia ou sistemas de elaborao de cenrios de longo prazo).

A administrao de sistemas de informao requer a definio de seus componentes

bsicos: equipamentos de processamento de dados (hardware), programas para direcionar estesequipamentos (software), sistemas de comunicao de dados (telemtica outelecomunicaes), equipamentos para armazenamento de dados (bancos de dados), pessoaltreinado para utilizao e manuteno dos itens anteriores (peopleware) e os procedimentossistematizados do departamento.

Projetar sistemas de informao requer profundo conhecimento dos processos daorganizao, bem como as metas das gerncias para seus departamentos. Como os recursos dasempresas so escassos, investir em tecnologia requer cuidados especiais, j que compras deativos de tecnologia costumam depreciar bem mais rapidamente que outros ativos, gerandocustos que podem no trazer a contrapartida dos benefcios.

Um plano de negcios para a rea de TI precisa definir:1. Que processos da organizao precisam de suporte na coleta e distribuio da

informao por exemplo, um vendedor precisa das informaes de preos eespecificaes dos produtos, quando est efetuando uma venda, como tambmprecisa armazenar rapidamente as informaes da venda, dados do cliente, baixa noestoque da mercadoria vendida etc.;

2. Que informaes sobre as atividades da empresa os gerentes precisam para exercersua funo de controle e planejamento por exemplo, informaes sobre volume devendas, histrico individual de vendas dos produtos, clientes preferenciais etc.;

3. Que informaes precisam ser armazenadas nos bancos de dados para atender aositens 1 e 2;

4. Definidas as informaes do item 3, necessrio definir quem pode acess-las porexemplo, vendedores precisam somente de acesso s informaes que o ajudem aatender aos clientes e vender, enquanto gerentes podem ter acesso s informaes

sobre volume de vendas;5. Como a soluo de TI ser criada ou seja, o software ser comprado, desenvolvido

ou adaptado (nos casos de software opensource)? e como ela ser mantida terceirizao da mo-de-obra, criao de departamento para manuteno e suporteou contrato de manuteno incluso na compra do software;

ROTEIRO - SISTEMAS DE INFORMAO

1. Objetivos1.1. Misso do projeto:

Definir nesta etapa qual ser o objetivo do projeto de sistemas, dadas as


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necessidades das outras reas funcionais: que informaes so necessrias aosprocessos, que processos de outras reas que necessitam de automao, queinformaes daro suporte tomada de decises dos gerentes de outras reas etc.Nesta etapa, a misso da rea de TI poder ser apenas o suporte aos processos daempresa, caso no se precise de um sistema mais desenvolvido.

2. ClientesPara definir quem so os clientes, preciso antes conhecer que processos precisamdo suporte de TI para serem mais eficiente

Documents

Plano_de_Negocios_2009