Upload
andrei-covali
View
469
Download
0
Embed Size (px)
DESCRIPTION
importanța planului de afaceri
Citation preview
Ministerul Învăţământului din
Republica Moldova
Academia de Studii Economice
Facultatea Management
Catedra “Economia şi managementul
firmei”
cu tema:
„Planul de afaceri – baza activităţii unei
întreprinderi mici”
Executat: studentul grupei MGF 991specialitatea Management secţia fără frecvenţă Guzun Valeriu
Conducător ştiinţific:doctor în ştiinţe economice,
1
lector superiorSolcan Angela
Chişinău 2002
2
Cuprins:
Introducere .........................................................................................3
Capitolul I. Importanţa şi rolul planului de afaceri în activitatea
întreprinderii..................................................................6
§ 1.1. Importanţa şi avantajele planului de afaceri..............................6
§ 1.2. Structura planului de afaceri.....................................................20
Capitolul II. Analiza economico-financiară a gospodăriei ţărăneşti
„Moara lui Ion Guzun” Î.I..........................................38
§ 2.1. Caracteristica generală a întreprinderii individuale „Moara lui
Ion Guzun”.............................................................................38
§ 2.2 Analiza veniturilor şi cheltuielilor întreprinderii.......................48
§ 2.3. Analiza lichidităţii şi solvabilităţii întreprinderii......................56
Capitolul III. Planul de afaceri a întreprinderii individuale „Moara
lui Ion Guzun”..............................................................64
Încheiere .......................................................................................79
Bibliografie .......................................................................................82
3
Introducere
Actualitatea temei de cercetare. Formalizarea evoluţiei unei afaceri prin
curba ciclului de viaţă, nu constituie o lege economică universală, implacabilă, ci
doar o ipoteză susceptibilă de realizare, în condiţiile în care firma ajunge la un grad
de “autosatisfacere” şi neglijează prospectarea pieţei viitorului. Altfel spus, teoria
ciclului de viaţă a unei firme adresează întreprinzătorului, următorul avertisment:
“fiţi atenţi, abilităţile voastre nu sunt unice, iar avantajele dobândite de
întreprinderea voastră nu sunt perene”. Este de egală importanţă, atât pentru
iniţiatorul unei afaceri, cât şi pentru promotorul expansiunii unei afaceri, să
sondeze cu mare atenţie oportunităţile existente pe piaţă. Sensul curent al noţiunii
de oportunitate este acela de ocazie favorabilă. Deci, lansarea unei afaceri trebuie
să vizeze în primul rând, dobândirea unui avantaj comparativ faţă de competitori:
noutatea produsului sau serviciului propus, calitatea de excepţie, preţul rezonabil
pentru cumpărători, completarea unei vechi insuficienţe pe piaţa respectivă,
condiţiile avantajoase de vânzare (credit comercial, primă pentru desfacerea “en
gros” remiză pentru plata imediată, servicii la domiciliu etc.) precum şi
perpetuarea unor tradiţii comerciale locale.
„Un obiectiv fără un plan este un vis”, afirma un specialist american în
domeniul întreprinderilor mici şi mijlocii. Planul de afaceri complet elaborat
constituie un ghid care ilustrează unde se situează firma, unde merge aceasta şi
cum va ajunge acolo.
De cele mai multe ori, iniţierea unei afaceri necesită, pe lângă ideea
inovatoare a întreprinzătorului şi capitalul acestuia, participarea financiară a altor
factori, precum creditori, investitori etc.
Întreprinzătorul trebuie să convingă potenţialii creditori şi investitori că ideea
sa este promiţătoare, piaţa este accesibilă, managementul firmei este capabil şi
randamentul capitalului investit este atractiv. Pentru a satisface aceste exigenţe,
întreprinzătorul ar trebui să elaboreze mai întâi un plan de afaceri.
4
Deseori, exigenţa sau lipsa unui asemenea plan constituie factorul critic
pentru finanţarea iniţială a afacerii. În plus, planul de afaceri este un instrument
managerial deosebit de util, oferind un cadru de acţiune pentru firmă în viitor şi de
control asupra activităţii curente. Mulţi specialişti consideră că există o relaţie
directă între lipsa unui plan de afaceri şi falimentul firmei.
Planul de afaceri este un document care descrie activitatea propusă, detaliile
financiare şi tehnice ale acesteia, oportunităţile de marketing şi strategia,
calificările şi aptitudinile manageriale ale întreprinzătorului. Este dovada scrisă că
întreprinzătorul a efectuat o analiză riguroasă asupra mediului extern şi intern al
afacerii. Un asemenea plan îndeplineşte două funcţii esenţiale:
- în primul rând, ghidează activitatea firmei, oferind un set de instrumente, o
misiune, obiective generale, obiective speciale, bugete, programe financiare,
pieţele „ţintă”, strategii şi altele - pe care managerii le pot folosi pentru a
conduce cu succes firma;
- în al doilea rând, trebuie să atragă investitorii şi creditorii. Prea adesea
proprietarii micilor afaceri nu obţin capitalul necesar, deoarece nu sunt pregătiţi
să ofere o evaluare completă a afacerii lor potenţialilor investitori.
Scopul cercetării constă în demonstrarea faptului, că planul de afaceri este
baza activităţii unei întreprinderi mici.
Reieşind din acest obiectiv, am ţinut de cuviinţă să trasăm următoarele
sarcini ale tezei:
studierea importanţei şi avantajelor planului de afaceri;
analiza structurii business planului;
analiza economico-financiară a întreprinderii individuale „Moara lui Ion
Guzun”;
elaborarea planului de afaceri pentru gospodăria ţărănească „Moara lui
Ion Guzun” Î.I. în vederea extinderii activităţii.
Obiectul de studiu al tezei de licenţă îl constituie gospodăria ţărănească
„Moara lui Ion Guzun” Î.I.
5
Suportul metodologic şi teoretico-ştiinţific. În lucrare s-a aplicat o abordare
metodologică complexă şi sistemică, fapt care a uşurat armonizarea argumentelor
teoretice cu aplicaţia practică a abordării propuse. Drept suport teoretic al tezei au
servit lucrările savanţilor autohtoni şi străini, cum sunt: Hrişcev E., Cotelnic A.,
Solcan A., Russu C., Sasu c., Kotler Ph., Drucker P., etc.
Structura lucrării. Teza este compusă din trei capitole, introducere,
încheiere şi bibliografie.
Capitolul I „Importanţa şi rolul planului de afaceri în activitatea
întreprinderii” cuprinde avantajele elaborării planului de afaceri şi descrierea
structurii acestuia.
Capitolul doi a conţine caracteristica generală a gospodăriei ţărăneşti
„Moara lui Ion Guzun” Î.I., analiza veniturilor, cheltuielilor, lichidităţii şi
solvabilităţii întreprinderii.
În capitolul III „Planul de afaceri a întreprinderii individuale „Moara lui Ion
Guzun” este prezentată o descriere amănunţită a proiectului de lansare a unei linii
de producere a pastelor făinoase în scopul extinderii activităţii firmei.
6
Capitolul I. Importanţa şi rolul planului de afaceri în
activitatea întreprinderii.
§ 1.1. Importanţa şi avantajele planului de afaceri.
Economistul american Michaiel Robert sugerează că, atunci când firmele îşi
propun să reacţioneze la oportunităţile existente, ar trebui în prealabil să răspundă
la 4 întrebări, în scopul de a evita falsele oportunităţile ,şi anume :
1. Oportunitatea afectează obiectivul întreprinderii, misiunea sa?
2. Oportunitatea poate fi luată în considerare pentru strategia generală actuală
a întreprinderii?
3. Dobândirea oportunităţii necesită, în sine, abordarea unui nou domeniu de
activitate în întregime?
4. Oportunitatea este compatibilă cu necesităţile financiare?
Pe bună dreptate, ci şi situaţia financiară a întreprinderii. În special, afacerile
mici şi mijlocii se confruntă cu o restricţie destul de puternică, aceea a limitării
capitalului disponibil. De exemplu, pentru o firmă producătoare de încălţăminte
obişnuită s-ar putea să apară pe piaţă o ocazie foarte profitabilă, de a se angaja în
domeniul confecţiilor din piele şi a încălţămintei de lux. Aceasta însă, ar necesita
utilaje suplimentare, mult mai costisitoare decât cele existente şi stocuri de valori
relativ ridicate, ceea ce ar implica fonduri substanţiale. Să admitem că, parţial
fondurile vor fi procurate prin aportul de capital al asociaţilor şi preponderent pe
seama unor credite bancare avantajoase. Pe de altă parte, însă, concentrarea asupra
lansării noilor produse va defavoriza produsele existente, ajunse într-o fază de
maturitate, prin insuficienţa resurselor financiare alocate în producţie şi
promovarea vânării acestora, în condiţiile în care ele constituie deja o sursă foarte
sigură de profit. În acelaşi timp, intervine acţiunea unor factori externi, cum ar fi:
inovarea tehnologică efectuată de o firmă competitoare care, pe deasupra
7
beneficiază şi de avantajele ”economiilor de scară”. Astfel, se poate uşor imagina
un scenariu financiar pentru firma noastră:
- lansarea noului produs este dificil şi practic nu mai constituie o ofertă care
să cucerească clienţii, din moment ce, competitorul şi-a consolidat poziţia pe piaţă,
ceea ce va determina un decalaj evident între plăţi şi încasări, ca să nu mai vorbim
de profituri;
- vânzarea vechiului produs este blocată datorită insuficienţei fluxurilor
financiare de susţinere, iar durata de viaţă a produsului este redusă prin grăbirea
fazei de declin, ceea ce creează probleme financiare suplimentare, deficitul
trezoreriei creşte, acelaşi ritm urmând şi cheltuielile financiare.
Iată de ce, evaluarea şi prelucrarea unei oportunităţi existente pe piaţă trebuie
să fie prudentă, iar întreprinderile care sunt supuse unui proces de raţionalizare a
capitalurilor proprii disponibile, trebuie să refuze tentaţia unei extinderi care nu
promite fluxuri financiare substanţiale. Putem considera că, informaţia joacă rolul
primordial în dobândirea unor oportunităţi. Strategia, constituie un program
major, exhaustiv, de regulă, pe termen lung, pentru realizarea obiectivelor firmei şi
a misiunii sale. Formularea strategiei este deseori denumită programare
strategică. Pentru a înţelege raţiunea unei strategii de orice formă, dar, în special,
una de dimensiuni mici sau medii, trebuie stabilită foarte clar misiunea şi
obiectivele strategice.
Misiunea este ceea ce îşi propune o afacere, în general, motivaţia existenţei
acesteia. Un cadru elocvent al misiunii trebuie să descrie ariile majore de interes al
firmei, scopul acţiunilor intenţionate, nevoile de bază ale pieţei pe care
intenţionează să le satisfacă şi valorile primordiale. De pildă, multe din firmele
americane îşi formulează misiunea astfel: ”afacerea este specializată pe…
(recunoaştem că existenţa afacerii noastre şi succesul sunt dependente de cât de
bine vom îndeplini responsabilităţile noastre faţă de câteva grupuri importante de
oameni; prima noastră responsabilitate este faţă de clienţi, iar responsabilitatea
finală este faţă de acţionari)”.
8
Misiunea se concretizează printr-un obiectiv general şi obiective derivate sau
strategice. Care ar fi obiectivul general al unei mici afaceri? Formularea lui ar
putea să fie următoarea: “obiectivul nostru este acela de a câştiga un randament
optim pe capitalul investit, prin creşterea continuă a profitului şi cu o gestiune a
activului prudentă şi eficace”.
Obiectivele strategice constituie repere aprofundate şi delimitative ale
factorilor care vor influenţa ariile de activitate ale firmei. În mare parte, orice
afacere mică sau medie poate să-şi formuleze următoarele obiective:
1. Profitul – realizarea unui profit suficient pentru a finanţa creşterea firmei şi a
stimula participarea angajaţilor la activitatea acesteia;
2. Clienţii – oferirea unor produse şi servicii de o calitate cât mai ridicată, astfel
încât să fie câştigat respectul clientelei şi loialitatea acesteia;
3. Domeniile de interes – intrarea în noi domenii de activitate doar în momentul
în care ideile, colaborate cu tehnica, procesul de producţie şi marketingul
asigură posibilitatea unei contribuţii necesare şi profitabile în domeniu;
4. Extinderea firmei – limitarea procesului de creştere a activităţii în funcţie de
profituri şi calitatea managerilor în a dezvolta şi produce bunuri care să
satisfacă nevoi reale ale clienţilor;
5. Personalul firmei – implicarea personalului în succesul afacerii, furnizarea de
siguranţă a muncii acestuia, bazată doar pe performanţă şi sprijinirea
angajaţilor pentru a dobândi un sens al muncii lor, satisfacţie şi realizarea
personalităţii;
6. Managementul – stimularea creativităţii şi iniţiativei, prin oferirea unor mari
libertăţi individuale de acţiune în luarea deciziilor şi promovarea obiectivelor
bine definite;
7. Prestigiul social – onorarea obligaţiilor faţă de societate, crearea unor prilejuri
de satisfacţie pentru publicul larg prin susţinerea financiară a unor acţiuni
culturale, sportive, etc.
Renumitul economist Peter Drucker concepe un set, oarecum similar de
obiective, dar mult mai expresiv definite. Astfel, el consideră că, orice
9
întreprindere ar trebui să-şi stabilească obiective în fiecare din următoarele arii de
interes, prezentate în tabelul 1.1. [10, pag. 36].
Tabelul 1.1.Obiectivele şi ariile de interes după Peter Drucker
Domeniul Formularea obiectivului1. Situarea pe piaţă Ponderea firmei pe o piaţă dată, adică mărimea segmentului de
piaţă2. Inovarea Realizarea de noi produse şi servicii3. Productivitatea Utilizarea eficientă a resurselor; stabilirea unor criterii de
cuantificare4, Resurse fizice şi financiare Aprovizionarea şi gestiunea eficientă a acestora; evaluarea
cantitativă şi financiară5. Profitabilitatea Stabilirea unei rate de randament care să permită consolidarea
afacerii; rata rentabilităţii economice, rata rentabilităţii financiare, rata rentabilităţii pe vânzări, etc.
6. Performanţa managerială Ameliorarea managementului afacerii; evaluarea performanţei managerilor
7. Performanţa angajaţilor Nivelele de performanţă care ar trebui atinse, comparativ cu performanţa actuală
8. Responsabilitatea publică Impactul setului de obiective ale firmei asupra societăţii
Evident, pot apărea particularităţi, funcţie de sectorul economic în care se
încadrează o afacere, de dimensiunea acesteia etc. Succint, toate aceste
particularităţi pot fi considerate ca factori de influenţă asupra strategiei, cum ar fi:
- mărimea afacerii;
- scopul geografic al afacerii (local, naţional sau internaţional);
- numărul şi diversitatea activităţilor pe care le cuprinde activitate simplă sau
multiplă.
Orice strategie trebuie să vizeze piaţa şi consumatorii. Prin urmare,
marketingul este acela care conferă coerenţă acesteia.
Planul de afaceri este un instrument de importanţă crucială pentru procesul
de creare şi dezvoltare a întreprinderilor mici şi mijlocii, atât sub aspectul
managementului general, cât şi sub aspectul cel strategic, având un rol
multifuncţional. Acesta constituie una din cele mai bune modalităţi prin care
întreprinzătorul se poate asigura de sprijin bănesc din partea unei surse de finanţare
(Rusu, 1993). El realizează o prezentare a domeniului de activitate vizat de
întreprindere, a elementelor de fundamentare a acestui domeniu precum şi
perspectivele de creştere şi obţinere a profitului în viitor.
10
Procesul de creare a întreprinderilor mici şi mijlocii trebuie început cu
crearea planului de afaceri, lipsa de planificare fiind tot atât de gravă ca şi lipsa de
capital. Realizarea planului întreprinderii permite:
- aprofundarea conceptului afacerii într-o viziune de ansamblu şi structurarea
acestuia într-o multitudine de aspecte financiare, de marketing, producţie;
- uşurarea procesului de finanţare a întreprinderii, acesta fiind biletul de intrare
pe piaţa de capital;
- evaluarea afacerii şi a şanselor de succes ale acesteia;
- îmbunătăţirea managementului general al întreprinderii, cât şi a celui strategic,
financiar, de producţie etc.
Realizarea unui plan de afaceri valoros este o activitate care cere o bună
investiţie de timp, dar va permite economisirea acestuia într-o etapă ulterioară. El
necesită mai întâi culegerea informaţiilor referitoare la cât mai multe elemente
despre domeniul care va fi abordat, căutând ca obiectul de activitate al
întreprinderii şi piaţa căreia i se va dresa să fie cât mai bine cunoscute. În afara
acestor informaţii de specialitate şi de marketing, trebuie obţinute informaţii
financiare referitoare la nevoia de capital, fluxul de numerar etc.
Într-o etapă ulterioară, informaţiile vor fi organizate în cadrul planului,
căutând ca acesta să fie redactat simplu, cuprinzător şi concis (Allen, 1994).
Necesitatea elaborării planului de afaceri
Pentru a-şi crea o bază financiară solidă necesară lansării unei afaceri, cei
mai mulţi întreprinzători apelează la creditori şi investitori - ca surse externe de
capital. Întreprinzătorul trebuie să convingă potenţialii creditori şi investitori că
idea afacerii sale este promiţătoare, că are accesibilitate pe piaţă, dispune de un
management adecvat şi prezintă o eficienţă a investiţiilor atractivă. Un plan fe
afaceri bine întocmit devine o propunere de finanţare completă de care vor fi
interesaţi cei mai mulţi investitori. De exemplu, planul de afaceri trebuie să crească
interesul celor ce pot şi sunt interesaţi în a acoperi investiţiile, ca şi cheltuielile
impuse de dezvoltarea şi introducerea pe piaţă a unui nou produs. De asemenea,
planul trebuie gândit în aşa fel încât să garanteze creditorului restituirea
11
împrumutului ce l-a acordat pentru dotarea companiei cu tehnologii noi şi
modernizate. Dacă partenerii sunt interesaţi în special de recuperarea capitalului şi
dobânzii, precum şi de modul de supraveghere a firmei unor eventuale crize şi
garanţiile achitării împrumuturilor, investitorii sunt interesaţi de obţinerea unor
profituri - între 25% şi 60% - pentru o perioadă de trei până la şapte ani. În plus, ei
vor să ştie cum li se vor restitui fondurile de investiţii şi anume prin licitaţie
publică, vinderea firmei sau răscumpărarea managerială.
Elaborarea planului de afaceri este impusă şi de faptul că organizaţiile, ca şi
persoanele individuale, luând în considerare relaţiile pe termen lung cu companiile
de mărime medie - partenerii în cadrul societăţilor mixte, clienţi furnizori,
distribuitori şi candidaţi executivi - sunt tot mai tentaţi să se informeze dintr-un
astfel de plan.
Planul de afaceri îl poate ajuta pe întreprinzător să evite intrarea într-o
afacere sortită eşecului. Dacă afacerea propusă este nerentabilă, planul de faceri va
arăta cauza acestei situaţii. Este mult mai ieftin să nu se înceapă o afacere
neprofitabilă decât să se înveţe din experienţa ceea ce s-ar fi putut afla dintr-un
plan de afaceri elaborat cu efortul câtorva ore de muncă asiduă.
Necesitatea elaborării planului de afaceri se impune şi în situaţia în care o
firmă mică sau mijlocie doreşte fie să facă o achiziţie importantă, fie să fuzioneze
cu altă companie. Managerii firmei care este achiziţionată, dacă vor să rămână în
continuare în conducere, vor dori să cunoască planurile companiei cu care au
fuzionat. Şi, în mod similar, cumpărătorii vor fi influenţaţi pozitiv de existenţa
unui plan de afaceri al firmei care doreşte fuzionarea.
Deosebit de importantă pentru întreprinderile mici şi mijlocii este
colaborarea cu o corporaţie mare. De asemenea, includerea într-un lanţ de
desfacere a mărfii de către un distribuitor de renume este o realizare deosebită a
micului întreprinzător. În general, marile companii sunt foarte rezervate în privinţa
angajamentelor cu întreprinderile mici şi mijlocii, datorită faptului că ele sunt o
necunoscută pentru piaţă. Prin elaborarea unui plan de afaceri bine gândit se pot
împrăştia aceste îndoieli.
12
Avantajele elaborării planului de afaceri
Printre avantajele planificării unei mici afaceri, mai relevante sunt
următoarele:
Procesul de planificare impune o disciplină puternică. El presupune ca
întreprinzătorul să se detaşeze de problemele zilnice, să evalueze situaţia trecută şi
să aibă perspectivă globală a afacerii. Întreprinzătorul trebuie să se concentreze
asupra elementelor esenţiale ale supravieţuirii şi succesului afacerii. Planul
îndeamnă întreprinzătorul să se gândească la nevoile esenţiale ale afacerii sale în
perspectiva lunilor următoare nu doar a câtorva zile.
Planul reprezintă o provocare pentru întreprinzător. El presupune unirea
activităţilor şi obiectivelor specifice şi provocarea întreprinzătorului pentru a le
satisface cât mai deplin.
Planul solicită implicarea personalului. Un plan eficient nu se poate face
decât cu implicarea directă a celor care-l vor şi realiza. Şi acesta poate fi o
adevărată motivaţie în obţinerea unor rezultate deosebite. Contribuţia personalului
la elaborarea planului îi conferă acestuia realismul necesar.
Perspectivele succesului se măresc substanţial prin cunoaşterea a ceea ce
trebuie făcut astăzi pentru îmbunătăţirea performanţelor mâine. Mulţi
întreprinzători nu realizează însă importanţa planificării. Ei cred că viitorul este
prea nesigur pentru a-l direcţiona şi controla. Acesta nu este însă un motiv
plauzibil de a evita planificarea. Planificarea afacerii reduce, preîntâmpină
surprizele neplăcute de mai târziu, înainte ca acestea să devină ameninţătoare.
Revizuirea planului va elibera întreprinzătorul de perceperea rigidă a trecutului.
Cerinţele elaborării unui plan de afaceri eficient
Pentru a realiza un plan cât mai eficient, întreprinzătorul trebuie să aibă în
vedere unele cerinţe de elaborare a acestuia.
Planul trebuie să fie scris. Punerea pe hârtie a planului reliefează caracterul
vag sau insuficient al anumitor părţi ale acestuia.
13
Este necesară elaborarea mai multor alternative de plan. Se pot căuta,
eventual, şi alte alternative de folosire a acestor bani. Un plan scris va reliefa mult
mai bine interdependenţele posibile.
Planul trebuie să cât mai concis. Pentru o mică afacere, în jur de 10 pagini
sunt suficiente. Planul trebuie să pună accent pe ceea ce trebuie concret realizat
pentru îmbunătăţirea performanţei şi pe modul cum vor fi realizate obiectivele
stabilite.
Orizontul de timp al planului nu trebuie să depăşească un an, dar nici să nu
fie mai mic de şase luni. Ajustarea trebuie realizată la termene rezonabile. Dacă se
fac revizuiri, trebuie cercetat dacă modificările se datorează ipotezelor greşite sau
unor factori în afara controlului.
Implicarea personalului în elaborarea planului. Desigur, întreprinzătorul
are competenţa elaborării planului, însă antrenarea salariaţilor în acest proces
conferă planului un grad de aplicabilitatea mai mare. În multe cazuri, salariaţii
cunosc cel mai bine nevoile reale ale firmei şi ce trebuie de făcut pentru a le
realiza. Acordul deschis al personalului cu planul este şi el un factor de succes
consensul va pune bazele cooperării pentru realizarea planului. Fără participarea
personalului, planul s-ar putea să nu fie realizat.
Locul şi rolul planului afacerii
Planul afacerii este una din cele mai bune modalităţi prin care
întreprinzătorul se poate asigura de sprijin bănesc (creditare, investiţiile de capital)
din partea unei surse de finanţare. În conţinut, prin detaliile operaţionale se înscrie
riscul propus prin luarea deciziei de a iniţia sau dezvolta o afacere.
De aceea procesul de întocmire a planului de afaceri presupune parcurgerea
ordonată a mai multor etape şi realizări, existând şi posibilitatea opririi lui pe
parcurs, dacă anumite condiţii nu sunt satisfăcute.
Fiecare afacere trebuie proiectată (are nevoie de un plan), pregătită în
vederea constituirii, realizată, întreţinută şi dezvoltată.
14
Fără un plan nici o afacere nu poate fi realizată, iar pregătirea cu grijă şi în
mod înţelept a acestuia asigură succesul întreprinzătorului pe piaţa de capital şi
apoi în afacerea sa.
Mulţi întreprinzători, implicaţi deja în afaceri mici, percep planul afacerii ca
un document scris către managerul băncii sau oricare altă sursă de capital. De
aceea există tendinţa de a nu se scrie un plan de afaceri.
Cu toate acestea poate fi întocmit de întreprinzător în momente diferite, util
anumitor persoane şi cu motivaţii precise.
Când este utilizat planul de afaceri?
Iniţierea unei noi afaceri. După apariţia ideii de "afacere" şi a unui studiu de
fezabilitate, iniţierea noii afaceri planificarea detaliată a acesteia din care elementul
de ieşire îl constituie planul de afaceri.
Cumpărarea unei afaceri. Cumpărarea unei afaceri existente nu neagă
necesitatea unui plan iniţial de afaceri.
Un plan detaliat care testează sensibilitatea la schimbări a variabilelor cheie
din afacere (vânzări, costuri) face să crească în mare măsură înţelegerea nivelului
de risc la care se expun cumpărătorii afacerii.
Revizuirea mersului afacerii. Fiecare manager trebuie să revadă periodic
progresul realizat în sfera obiectivelor, deoarece condiţiile de mediu se schimbă.
Un plan iniţial al afacerii nu este un instrument flexibil de planificare a tacticilor şi
strategiilor, pentru ca micile afaceri să răspundă eficient la schimbările inevitabile
din jur.
Luarea deciziilor majore. Necesitatea investirii în noi utilaje sau cerinţe de
fonduri pentru a deschide un nou canal de distribuţie, pot constitui la un moment
dat decizii majore în activitatea firmei. Reconsiderarea planului de afaceri este
absolut necesară.
Cine foloseşte planul de afaceri?
Managerii sunt implicaţi în planificarea afacerii mici atât ca realizatori, cât
şi ca beneficiari. Acestora li se oferă de obicei planul de afaceri într-o formă scrisă
pentru a-i putea ajuta în conducere.
15
Proprietarii afacerii. Managerii unei firme mici pot fi în acelaşi timp şi
proprietarii acesteia şi deci, interesaţi în planificarea produsului. Proprietarii pot fi
de asemenea şi unii creditori, acţionari, deopotrivă interesaţi în restituirea
împrumuturilor conform planului de afaceri.
Creditorii. Deţinătorul tradiţional al planului afacerii este managerul băncii
sau proprietarul sursei de capital.
De ce se elaborează planul de afaceri?
Proprietarii cu ajutorul planului de afaceri:
1. evaluează fezabilitatea şi viabilitatea afacerii create sau iniţiate şi oferă răspuns
la întrebările: va deveni afacerea viabilă din punct de vedere comercial şi
financiar? Este cineva interesat să facă greşeli în sistemul de evidenţă?
2. Evidenţiază obiectivele şi scopurile şi viziunea financiară cu privire la
realizarea lor;
3. Fundamentează nivelul şi tipul de finanţe necesare pentru ca afacerea să se
deruleze.
Managerii folosesc planul de afaceri pentru următoarele motive:
1. clarifică idea afacerii;
2. descoperă aspecte necunoscute pe care informaţia obţinută din procesul condus
nu le relevă. Presiunea zilnică poate face obscur mediul afacerii şi astfel un nou
competitor să apară; planul afacerii menţine în atenţie toate aspectele
manageriale, şi trebuie considerat ca atare pentru utilitatea lui;
3. formează spiritul de echipă, întru cât cunoaşterea conţinutului încurajează şi
creează sentimentul participării tuturor angajaţilor la succesul afacerii;
4. este un autor în instruirea şi practica de conducere pentru că se bazează pe
cercetare, analiză şi prognoză;
5. îi implică pe manageri, prin profesionalismul lor, în susţinerea cererii de
împrumut.
Creditorii folosesc planul de afaceri din următoarele motive:
1. evaluează siguranţa fondurilor oferite în raport cu riscul implicat, în baza
garanţiilor şi ideilor viabile oferite de întreprinzător într-o formă scrisă;
16
2. apreciază calitatea managementului financiar contabil.
Necesitatea autocunoaşterii înainte de implicarea într-o afacere
Înainte de a trece la întocmirea unui plan de afaceri este bine să vă faceţi un
sincer şi serios autocontrol, răspunzându-vă la următoarele întrebări: Sunteţi
sănătos? Vă planificaţi activitatea? Vă asumaţi riscuri? Sunteţi un bun conducător?
Aveţi pregătire pentru afaceri? Aveţi spirit de competiţie? Sunteţi eficient? Ştiţi să
luaţi decizii? Aveţi spirit de iniţiativă? Sunteţi bun organizator? Aveţi din ce trăi?
Puteţi să munciţi mult? Sunteţi flexibil? Sunteţi perseverent? Aveţi experienţă?
Dacă răspunsurile la unele întrebări nu vă sunt favorabile, poate ar fi bine să
renunţaţi la crearea unei firme. Dacă cele mai multe răspunsuri vă sunt favorabile,
înseamnă că vă puteţi lansa într-o afacere. Principalele trăsături care vi se cer sunt:
Sănătate;
Încredere în sine;
Informare corespunzătoare;
Percepţie realistă; calitate superioară de concepţie;
Interes redus pentru aparenţe sociale;
Relaţii interpersonale obiective;
Suficientă stabilitate emoţională;
Atracţie pentru competiţie, nu pentru risc;
Capacitate de prevedere şi control.
În această situaţie estre recomandabil să vă întocmiţi un plan al afacerii,
motivat pentru:
1. a evalua şi promova o nouă idee de afacere;
2. a conduce mai bine afacerea;
2. a dobândi mai mult succes;
3. a avea o imagine de asamblare a întregii afaceri;
4. a obţine finanţarea creării afacerii.
Informaţii necesare elaborării planului afacerii
Informaţiile privind noul produs sau serviciu se pot obţine prin investigarea
mediului socio-economic cu privire la:
17
1. Ce produse, servicii lipsesc pe piaţă?
2. Ce afacere se poate porni?
3. Care sunt caracteristicile tehnico-economice ale produsului sau serviciului?
4. Ce observaţii s-au făcut asupra prototipului?
5. Care sunt punctele slabe ale concurenţei?
6. Care sunt punctele slabe ale produsului sau serviciului oferit?
7. Prin ce se manifestă originalitatea noului produs?
8. Este produsul brevetat?
9. Ce părere are familia, prietenii despre idea afacerii cu produsul sau serviciului
propus?
10.Ce părere au specialiştii în domeniul cu privire la idee, produs?
11.De ce doriţi să iniţiaţi afacerea cu acest produs?
12.Aveţi cumpărător pentru idee, prototip, serviciu?
Informaţiile juridice necesare privind modul de asociere, constituire şi
funcţionare a unei afaceri, conform legislaţiei în vigoare, le puteţi găsi în capitolele
respective.
Aceste informaţii sunt utile în stabilirea formei juridice a firmei, autorizaţiile
şi avizele necesare precum şi reglementarea probabile ce vor afecta firma în viitor.
Informaţiile privind piaţa. Acestea sunt necesare pentru a realiza în planul
afacerii o secţiune distinctă, pe baza răspunsului la următoarele întrebări:
1. Cine cumpără produsul sau serviciul dvs.?
2. Ce îi determină să cumpere?
3. Cât de des cumpără produsul sau serviciul dvs.?
4. Câţi bani cheltuiesc clienţii dvs., în mod curent?
5. Ce caracteristici ale produsului sau serviciului îi interesează pe clienţii,
cumpărătorii dvs.?
6. Ce preţuri sunt dispuşi să plătească?
7. De ce ar putea să cumpere de la dvs.?
8. Cum află clientul de produsul sau serviciul dvs.?
9. Cât de mare este piaţa şi segmentul dvs.?
18
10. Care sunt tendinţele pe acesta?
11. Există caracteristici unice ale pieţei dvs.?
12. Cine sunt principalii concurenţi?
13. Care este calitatea produsului sau serviciului oferit de concurenţă? Care
este reputaţia acestuia?
14. Cât de fideli sunt clienţii concurenţei în raport cu ai dvs.?
15. Cum îşi distribuie concurenţa produsele sau serviciile?
16. Cât de mare este segmentul de piaţă al concurenţei?
17. Ce avantaje are concurenţa ( bani, management, brevete)?
Informaţiile privind resursele. Aceste informaţii trebuie culese cu atât mai
mult cu cât suportul material al afacerii, resursele sunt o condiţie obligatorie pentru
derularea ei cu succes. Trebuie să vă informaţi cu privire la:
1. Care sunt potenţialii furnizori de materii prime, materiale, echipamente?
2. Care sunt capacităţile lor de producţie?
3. Ce calitate au resursele acestor potenţiali furnizori?
4. La ce distanţă se află furnizorii?
5. Ce preţuri practică?
6. Care este disponibilul de forţă de muncă în regiune?
7. Ce nivel al salariilor se estimează a fi acceptat?
8. Ce sistem informaţional ar putea funcţiona pentru utilizarea optimă a
resurselor?
9. Care sunt sursele de finanţare?
10.Pentru ce veţi folosi banii?
Informaţii financiare. Aceste informaţii vor constitui baza elaborării
secţiunii financiar-contabile din planul afacerii. Se vor căuta răspunsuri pentru
întrebările următoare:
1. Cât veţi cheltui în primul an?
2. Cât estimaţi că va fi venitul în fiecare lună a primului an?
3. Cât estimaţi că va fi profitul pentru următorii 3 ani?
4. Cât va costa la început afacerea?
19
5. De unde veţi lua aceşti bani?
6. Care vor fi activele, obligaţiile şi capitalul propriu, după cum se reflectă în
bilanţ?
7. Care va fi pragul de rentabilitate?
Informaţii despre parteneri. Acestea sunt necesare pentru a se încheia afaceri
profitabile, a se evita începerea unei afaceri cu un escroc sau un falit. Pentru a
stabili tactica de tratative, dominare a partenerului şi a cunoaşte foloasele din
colaborarea cu aceste, este necesar să vă informaţi despre :
1. Personalitatea partenerului, ce îi place sau displace sau indispune; ce defecte
sau vicii are; care îi sunt pasiunile; are tendinţa de a fi pripit? care îi sunt
reacţiile la ocazii favorabile sau nevavorabile?
2. Situaţia afacerilor partenerului;
3. Afacerea supusă tratativelor.
Alegerea variantei de "afacere optimă" pentru Dumneavoastră
În urma acumulării unei multitudini de informaţii, aşa cum au fost prezentate
anterior, puteţi trece la o prelucrare a lor, ceea ce asigură schiţarea mai multor
variante de afaceri, urmând ca dvs. să decideţi asupra celei care vă satisface cel
mai bine din punct de vedere al obiectivelor, personalităţii, condiţiilor juridice şi
restricţiilor legate de piaţă şi resurse.
Veţi putea deci definitiva în această etapă produsul sau serviciul pe care îl
veţi realiza, forma juridică de asociere, modul de obţinere a fondurilor,
echipamentelor şi materialelor pe care le veţi folosi precum şi deciziile privind
intrarea în concurenţă pe piaţă.
Conturarea variantei de afacere aleasă este sprijinită de o serie de decizii
parţiale, de răspunsul la următoarele întrebări:
1. Cum veţi ambala produsele dvs.?
2. Ce tip de garanţii veţi acorda?
3. Ce servicii veţi practica pentru produsele oferite?
4. Cum veţi stabili preţul?
5. Veţi oferi reduceri de preţ?
20
6. Cum veţi face reclama şi cum veţi promova produsele?
7. Veţi folosi cataloage, broşuri?
8. Veţi participa la târguri, expoziţii?
9. Vor veni clienţi la dvs. sau veţi merge dvs. la ei?
10. Veţi angaja vânzători?
11. Veţi folosi reprezentanţi comerciali independenţi?
§ 1.2. Structura planului de afaceri.
Părţile componente ale planului de afaceri
În general, se constată o anumită similitudine între părţile componente ale
planului de faceri, aşa cum acestea sunt prezentate în literatura de specialitate din
toate ţările occidentale şi în practica organismelor care acordă finanţare şi
consulting întreprinzătorilor mici şi mijlocii.
Totuşi unele modele sunt mai restrânse, iar altele mai extinse, de exemplu:
- coperta;
- rezumatul asupra caracteristicilor afacerii;
- tabelul sau cuprinsul planului de afaceri;
- istoria afacerii;
- definirea afacerii;
- definirea pieţei;
- descrierea produsului (serviciului);
- structura managementului;
- obiective generale şi specifice;
- analiza financiară.
Indiferent de structura formală a planului de afaceri, elementele importante
privind: descrierea afacerii, starea financiară, analiza mediului concurenţial,
analiza resurselor umane, performanţele produselor şi/sau serviciilor, strategiile
21
etc., sunt aceleaşi, diferind doar modalităţile de aranjare a acestora. Important este
până la urmă, nu cât de multe părţi componente are un plan de afaceri, ci cât de
multă informaţie relevantă oferă, într-un cadru riguros logic, la cât mai mulţi agenţi
economici interesaţi. Ca orice document elaborat de către o firmă, planul de afaceri
constituie o carte de vizită a acesteia şi trebuie să îndeplinească trei principii
formale importante: principiul conciziei, principiul preciziei (includerea a cât mai
multe elemente de interes) şi principiul persistenţei (să aibă un conţinut realist,
relativ stabil, chiar dacă este necesară o anumită flexibilitate).
Rezumatul planului de afaceri. Pentru a oferi o prezentare laconică şi
operaţională potenţialilor investitori şi bancheri, întreprinzătorul ar trebui să
elaboreze un rezumat al planului de afaceri. Acesta trebuie să fie concis - maxim 2
pagini - şi să cuprindă toate aspectele importante. Dacă se adresează, în special
băncilor, rezumatul e recomandabil să explice scopul cererii de finanţare, suma
solicitată, modul de utilizare şi de rambursare a fondurilor împrumutate. Cu alte
cuvinte. această dare de seamă rezumativă trebuie să capete atenţia cititorului,
altminteri şansele planului de afaceri sunt minimale. O introducere coerentă şi bine
elaborată asupra obiectivului financiar, determină o primă impresie favorabilă
despre proprietari şi afacere şi facilitează obţinerea finanţării.
Profilul firmei. Pentru a-i familiariza pe creditori şi investitori cu natura
afacerii, întreprinzătorul înscrie în planul de afaceri o descriere generală a
activităţii. Se vor prezenta obiectivele generale ale afacerii şi obiectivele imediate.
Împreună, acestea definesc ce-şi propune firma să realizeze, cum, când şi cine o va
face. Obiectivele generale se referă la dezideratele de viitor ale firmei, care
ghidează direcţia globală şi exprimă raţiunea de a fi a acesteia. Altfel spus, ele
răspund întrebării De ce sunt în afaceri? Cu toate că răspunsul la o asemenea
întrebare esenţială este evident, mulţi întreprinzători nu pot să definească scopul
fundamental al firmei lor. Obiectivele imediate sau specifice constituie scopuri pe
termen scurt, care sunt măsurabile şi controlabile.
22
Fiecare obiectiv ar trebui să reflecte ceva din misiunea afacerii şi să includă
o tehnică pentru evaluarea progresului către îndeplinirea ei. Pentru a fi
semnificativ, un obiectiv trebuie să aibă un termen de realizare.
Rezumativ, proprietarul trebuie să descrie situaţia actuală a tehnologiei în
ramura respectivă şi să identifice factorii cheie pentru succesul firmei pe segmentul
de piaţă pe care şi-a propus să intre în competiţie. E necesară. De asemenea,
descrierea cererii curente pe piaţa pentru produsele şi/sau serviciile oferite şi
efectuarea proiecţiilor pentru cererea de perspectivă.
În plus, ar trebui inclusă evaluarea tendinţei de creştere generală pe termen
lung pentru întreaga ramură economică, a stabilităţii cererii produselor firmei şi a
condiţiilor care vor efectua cererea de durată.
Strategia afacerii. O parte foarte interesantă a planului de afaceri este
strategia firmei privind concurenţa. În această secţiune, întreprinzătorul trebuie să
explice cum îşi propune să realizeze obiectivele stabilite, în raport de competiţie şi
reglementările guvernamentale.
De asemenea, trebuie să descrie imaginea pe care doreşte să o proiecteze
asupra firmei. De exemplu, un magazin de confecţii ar putea să proiecteze câteva
imagini: calitate superioară, produse la modă, acordare de bonificaţii şi reduceri,
operaţiuni de vânzare clasice etc.
Descrierea produsului şi/sau serviciului firmei. Întreprinzătorul descrie
linia de produse a firmei, punând în evidenţă modul în care acestea sunt utilizate.
Dacă produsul prezintă un grad ridicat de tehnicitate, pot fi necesare diagrame sau
desene. E remarcabil ca explicaţiile să fie simple pentru a putea fi înţelese de
persoanele care nu au pregătire tehnologică. Ar fi necesară o evaluare a poziţiei
produselor în cadrul ciclului de viaţă.
Un rezumat asupra potenţelor, mărcilor de fabrică şi comerţ sau drepturilor
de proprietate industrială şi intelectuală, care protejează produsul sau serviciul de
competitori, este de dorit. Finalmente, se impune efectuarea unei comparaţii oneste
a produselor şi serviciilor firmei, cu cele ale competitorilor, bazată pe reliefarea
avantajelor şi ameliorărilor care determină unicitatea lor (dacă este cazul). De
23
asemenea, se indică planul de dezvoltare a noilor produse şi a serviciilor pentru
produsele existente.
Firmele industriale e bine să includă o scurtă descriere a procesului de
producţie, a materiilor prime şi materialelor strategice necesare şi a surselor de
ofertă.
Strategia de marketing. Unul din punctele cruciale, de interes ale
potenţialilor creditori şi investitori, se referă la existenţa pieţei reale pentru
produsele sau serviciile propuse. Întreprinzătorul inserează în planul de afaceri o
descriere a pieţei "ţintă" a firmei şi a caracteristicilor acesteia. Definirea pieţei
"ţintă" şi a potenţialului ei este una dintre cele mai importante şi dificile părţi ale
unui plan de afaceri. Ea trebuie să arate modul în care întreprinzătorul planifică
transpunerea ideii într-un produs sau serviciu, pe care clienţii vor dori să-l
cumpere. A dovedi că există o piaţă profitabilă, implică parcurgerea a două etape:
- identificarea interesului pieţei. Întreprinzătorul trebuie să fie capabil să
demonstreze că clientela are nevoie de produsul respectiv şi e disponibilă să-
l plătească. Această etapă este destul de clară pentru o firmă cu produse sau
servicii deja comercializate, dar poate fi dificilă pentru firmă în baza iniţială.
În acest caz, firma poate trimite prototipul la câţiva clienţi potenţiali şi să
obţină de la aceştia estimări asupra interesului de a cumpăra produsul. De
asemenea, produsului poate fi vândut la câţiva clienţi cu un "discount"
semnificativ ;
- documentarea asupra potenţialului pieţei. Prea multe firme planifică pe baza
unor generalităţi nerelevante, precum : "Această piaţă este aşa de amplă
încât vom obţine chiar 5 % din ea şi o vom penetra în mai puţin de 6 luni".
Asemenea exprimări nu sunt probate faptic şi deci nu pot fi realiste.
Pretenţiile privind mărimea şi rata de creştere ar trebui fundamentate pe date
reale. Rezultatele studiilor pe piaţă, chestionarele clienţilor şi studiile
demografice conferă credibilitate proiecţiilor cifrei de afaceri, elaborate de
un întreprinzător de regulă optimist. Datele cantitative privind piaţa sunt
24
importante, deoarece ele constituie baza tuturor proiecţiilor financiare
necesare în planul de afaceri.
Obiectivul esenţial al acestei secţiuni a planului este identificarea premiselor
pentru prognozele financiare care urmează. O analiză efectivă a pieţei, ar trebui să
identifice următoarele:
- piaţa "ţintă": Cine sunt clienţii importanţi? Care sunt caracteristicile lor? Ce
cumpără aceştia de obicei? De ce cumpără? Ce aşteaptă clienţii în legătură
cu produsul sau serviciul pe care-l va oferi firma?
- mărimea pieţei şi tendinţele ei: cât de mare este potenţialul pieţei? Este în
creştere sau scădere? De ce? Nevoile clienţilor sunt în schimbare? Vânzările
sunt sezoniere? Cererea este legată de un alt produs sau serviciu?
- stabilirea preţurilor: Care sunt preţurile pieţei? Cât de senzitivi sunt clienţii
la modificările preţurilor? Preţul planificat poate să genereze profit?
- reclama: Care mijloace sunt cele mai eficiente pentru activitatea
promoţională pe piaţa "ţintă"? Cum vor fi ele folosite?
- distribuţia: Cum va fi produsul sau serviciul distribuit? Care este vânzarea
medie? Ce stimulente există pentru personalul vânzător?
Această secţiune a planului de afaceri trebuie să descrie, de asemenea,
canalele de distribuţie folosite sau propuse a fi folosite de firmă; politicile de
stabilire a preţurilor, precum şi cele promoţionale; bugetul destinat activităţii
promoţionale, mijloacele de reclamă folosite şi eforturile publicitare. Garanţiile
oferite de firmă pentru produsele sau serviciile sale trebuie avute în vedere.
Analiza competiţiei. Întreprinzătorul ar trebui să descrie competiţia cu care
se confruntă. Insuficienţa evaluare a competitorilor creează o imagine negativă
asupra potenţialului firmei. Culegerea informaţiei asupra cotelor de piaţă ale
competitorilor, produselor şi strategiilor lor, nu este chiar dificilă, deoarece
Camerele de comerţ, asociaţiile profesionale, jurnalele de afaceri, clienţii şi
reprezentanţii comerciali sunt tot atâtea surse valabile şi disponibile.
Obiectivul acestei secţiuni a planului de afaceri e acela de a demonstra
avantajul pe care-l are firma faţă de competitori. Prin ce se disting produsele sau
25
serviciile sale de cele similare, existente deja pe piaţă şi cum vor genera aceste
diferenţe o marjă competitivă?
Potrivit opiniei larg răspândite pentru cercetători, firmele mici cele mai de
succes, sunt acelea care încep cu o metodă de marketing care determină ce vrea
piaţa şi apoi inventează acel lucru.
Managerii /Proprietarii. Cel mai important factor în succesul unei afaceri
este managementul său. Investitorii şi bancherii acordă o pondere deosebită
capacităţii şi experienţei managerilor firmei în luarea deciziilor de finanţare. Planul
de afaceri trebuie să includă referiri succinte la managerii firmei şi la orice
persoană ce deţine cel puţin 20% din ponderea firmei. De reţinut este faptul că
creditorii şi investitorii preferă managerii experimentaţi. În fapt, aceste scurte
caracterizări include: educaţia individuală, experienţa în profesiune (accentuând
asupra responsabilităţilor şi atribuţiilor manageriale) şi experienţa de afaceri
semnificativă. Talentul, integritatea şi experienţa angajaţilor firmei, în special a
managerilor, constituie un punct forte în aprecierea băncilor şi a investitorilor
individuali. Obiectul acestei secţiuni este cel de a reliefa corespondenţa corectă
între persoanele angajate şi posturile lor. Iată de ce ar trebui să-şi amintească
permanent oamenii de afaceri: „Ideile şi produsele nu reuşesc; oamenii da”. Arată
punctul "tare" a echipei tale manageriale. O echipă de "top management" cu o
varietate de calităţi demonstrate este crucială… Arată punctul "tare" al angajaţilor
"cheie" şi cum vei reuşi să-i reţii în firmă. Un consiliu de administrare sau grup de
consiliere, cuprinzând experţi în afacerile respective, conferă credibilitate şi poate
să consolideze valoarea echipei de management".
Planul de operare. Pentru a completa descrierea afacerii, proprietarul
trebuie să elaboreze o diagramă funcţională a organizării, care să identifice
poziţiile cheie şi personalul care le ocupă. Asamblarea unei echipe manageriale cu
un consiliu de experţi este dificilă, dar menţinerea lor împreună până ce firma
devine stabilă, poate fi şi mai dificilă. Deci întreprinzătorul trebuie să descrie pe
scurt, ce acţiuni şi-a propus pentru a încuraja managerii cu rol cheie să rămână în
firmă. Participarea la proprietatea firmei, contractele de angajare pe durată
26
nederminată şi acordarea de stimulente din profit, sunt un mod obişnuit folosite
pentru a păstra şi motiva angajaţii cu rol cheie. În final, o descriere a formei
afacerii, a contractelor şi altor acorduri semnificative care condiţionează
operaţiunile firmei este de asemenea utila.
Date financiare. În mod normal, creditorii firmei folosesc dările de seamă
financiare anterioare pentru a evalua sănătatea financiară a firmei şi capacitatea sa
de a rambursa împrumuturile sau de a genera randamente acceptabile.
Întreprinzătorul trebuie să ofere dările de seamă financiare pe ultimii 3 ani,
certificate de organismele specializate. Dări de seamă financiare lunare se
proiectează pentru 2-3 ani viitori, folosind datele anterioare de producţie,
statisticile publicate şi judecăţile de valoare emise de experţi sau instituţii abilitate:
situaţia veniturilor şi a cheltuielilor, bilanţul, bugetul fluxurilor de lichidităţi nete şi
programul cheltuielilor de capital. Acestea ar trebui să includă programe în condiţii
optime, pesimiste şi cele mai probabile, pentru a reflecta incertitudinile viitorului
(este ceea ce în literatura de specialitate se numeşte metoda scenariilor). Este
esenţial că aceste trei seturi de prognoze să fie realiste. Întreprinzătorii trebuie să
evite tendinţa de a "înfrumuseţa" cifrele pentru a arăta mai impresionante. De
regulă, aceste proiecţii se compară cu standardele publicate ale ramurii economice
în care se încadrează afacerea, pentru a identifica ceea ce nu are suport real.
Deseori, experţii financiari iau în considerare cifrele prognozate de proprietarii
micilor afaceri, dar într-o proporţie de 50%. Odată elaborate prognozele, se poate
efectua o analiză financiară ( în special prin metoda raţiilor). Frecvent, prognozele
financiare sunt însoţite de ipotezele în baza cărora s-au elaborat: vânzările, costul
mărfurilor vândute (cheltuielile aferente veniturilor din activitatea de baza),
cheltuielile exploatate, creanţe, încasări, stocuri etc.
S-au conturat zece modalităţi de verificare a corectitudinii şi fundamentării
prognozelor financiare:
1) Utilizarea unei piramide de rapoarte (rezumate susţinute de nivele progresive de
detaliere);
27
2) Comparaţia dărilor de seamă anterioare cu programele efectuate în trecut.
Aceasta ajută la determinarea acurateţei metodelor de prognoză;
3) Includerea datelor nefinanciare unităţi fizic-expediate, rotaţia stocurilor etc.;
4) Prezentarea grafică a tendinţelor. O interpretare vizuală a informaţiei face mai
uşoară înţelegerea traiectului afacerii;
5) Izolarea tuturor costurilor nerecurente şi a investiţiilor care vor genera venituri
în viitor;
6) Detalierea vânzărilor pe unităţi, pe linii de produs şi canale de distribuţie. Cu
cât se oferă mai multe detalii, cu atât mai puţine întrebări vor avea creditorii
firmei;
7) Separarea bonificaţiilor folosind preţurile de vânzare standard şi variatele tipuri
de bonificaţii;
8) Analiza costurilor pe categorii majore variabile, fixe şi programate;
9) Separarea cheltuielilor operaţionale pe funcţii (aprovizionare, marketing etc.).
Creditorii vor să ştie unde s-au cheltuit banii în trecut;
10) Identificarea costurilor totale ale personalului prin gruparea salariilor,
compensaţiilor monetare şi a beneficiilor acordate salariaţilor.
Obiectul creditului. Această secţiune a planului de afaceri trebuie să
statueze scopul creditului, suma necesară şi planurile de rambursare. Când descrie
obiectul creditului, proprietarul trebuie să-şi amintească că utilizările fondurilor se
specifică. Cererile de fonduri formulate la modul general, folosind termeni,
precum: pentru modernizare, active circulante sau extindere activitate, e puţin
probabil să se accepte. În schimb, formulările mai precise, la modul: pentru
modernizarea facilităţilor de producţie prin cumpărarea a cinci maşini noi, mai
eficiente, care vor avea randamentul orar cu 12%, sau pentru reconstituirea stocului
de mărfuri în perioadele cu vârf de vânzări, au şanse de reuşită. Întreprinzătorul
trebuie să specifice, de asemenea, valoarea creditului solicitat şi să includă datele
bancare necesare, precum estimările costurilor sau nivelele de producţie realizate
anterior.
28
Un alt element cheie al cererii de credit sau investiţii financiare, îl constituie
programul de rambursare sau strategia de "iesiri".
Primul considerent al bancherului în acordarea unui credit îl constituie
asigurarea că solicitantul va rambursa la termen, iar al investitorului financiar este
acela că va câştiga o rată satisfăcătoare de randament. Proiecţiile financiare trebuie
să reflecte capacitatea firmei de a rambursa creditele şi de a genera randamente
sigure pe capitalurile investite.
În final, întreprinzătorul trebuie să includă o programare temporală a
executării proiectului propus.
Expunerea introductivă. Planul trebuie să debuteze cu un rezumat al
obiectivelor şi măsurilor ce urmează a fi aplicate. Iată în continuare un mic
exemplu:
Pentru 1994, planul de afaceri pentru linia de produse Allegro are ca scop
creşterea semnificativă a vânzărilor şi profiturilor faţă de anul precedent. Profitul
urmărit este de 1,8 milioane $,ceea ce reprezintă o creştere a vânzărilor cu 9% faţă
de anul anterior. Creşterea este posibilă prin îmbunătăţirea politicii de preţ, a
publicităţii şi distribuţiei. Bugetul necesar este estimat la 2.290.000 $,cu o creştere
de 14% faţă de anul trecut... (urmează alte detalii).
Această expunere permite conducerii să-şi formeze rapid o idee asupra
planului propus. Se recomandă că expunerea introductivă să fie urmată de cuprins.
Conjunctura actuală a pieţei. Această secţiune prezintă datele referitoare la
piaţa, produsul, concurenţa, distribuţia şi macromediul firmei. Datele se vor culege
din registrul de produs pe care îl va ţine la zi directorul de produs.
Situaţia pieţei. În acest capitol se prezintă datele referitoare la piaţa-ţintă. Se
vor indica dimensiunile şi gradul de dezvoltare a pieţei (în unităţi sau valoric)
pentru anii anteriori, pe total, pe segmente de piaţă şi pe arii geografice. Se
prezintă, de asemenea, date referitoare la nevoile consumatorilor, modul lor de
aprecieri şi tendinţele existente în comportamentul de cumpărare.
Piaţa combinelor stereo modulare este de circa 400 de milioane de $,
reprezentând 20% din piaţa echipamentelor stereo. Nu se prevăd modificări majore
29
în privinţa volumului vânzărilor pentru următorii ani. Principalii cumpărători fac
parte din categoria celor cu venituri medii, având vârsta cuprinsă între 20 şi 40 de
ani, care doresc să asculte muzică bună, dar nu sunt dispuşi să investească în
echipamente scumpe şi sofisticate. Ei doresc să achiziţioneze o combină stereo
completă de la un producător al cărui nume le inspiră încredere. Ei doresc un
produs cu caracteristice tehnice corespunzătoare care să se armonizeze cu decorul
locuinţei.
Situaţia produsului. În acest capitol se prezintă date referitoare la vânzările,
preţurile, beneficiile şi profiturile nete pentru fiecare produs component al liniei,
pe durata ultimilor ani:
Tabelul 1.2.Informaţii despre produs
Variabile Rânduri 1998 1999 2000 2001Vânzările în domeniu (bucăţi) Cota de piaţă a firmei (%)Preţ unitar ($)Cost variabil unitar($)Beneficiu brut unitar($Volumul vânzărilor(bucăţi)Venituri din vânzări($)Beneficiu brut($)Cheltuieli de regie($)Beneficiu net($)Publicitate şi promavare($)Forţe de vânzare şi distribuţie($)Studiul pieţei($)
14. Profit net din exploatare($)
(3 - 4)(1 x 2)(3 x 6)(5 x 6)(8 - 9)
(10-11-12-13)
2.000.0000.032001208060.00012.000.0004.800.0002.000.0002.800.000800.000700.000100.0001.200.000
2.100.0000.032201259563.00013.860.0005.985.0002.000.0003.985.0001.000.0001.000.000120.0001.865.000
2.205.0000.0424014010088.20021.168.0008.820.0003.500.0005.320.0001.000.0001.100.000150.0003.070.000
2.200.0000.0325015010066.00016.500.0006.600.0003.500.0003.100.000900.0001.000.000100.0001.100.000
Rândul 1din tabel şi indică volumul total al vânzărilor în domeniu, care a
crescut cu 5% anual până în 2001, moment în care cererea a început să scadă.
Rândul 2 arată cota de piaţă deţinută de Zenith, care oscilează în jurul a 3%, deşi în
2000 ea a fost de 4%. Rândul trei indică preţul mediu al unei combine Allegro,
care a crescut cu circa 10% anual, exceptând ultimul an, când creşterea a fost de
numai 4%. Rândul 4 arată costurile variabile – cu materialele, forţa de muncă,
energia - care au crescut de la an la an. Rândul 5 indică beneficiul brut unitar, adică
diferenţa dintre preţ (rândul 3) şi costurile variabile Rândurile 6 şi 7 indică
volumul şi, respectiv, valoarea vânzărilor, iar rândul 8 arată beneficiul total brut,
care a crescut până în anul trecut, când s-a înregistrat o scădere. Rândul 9 ne arată
30
că cheltuielile de regie au rămas constante în 1998 şi 1999, dar au crescut în 2000
şi 2001, ca urmare a creşterii capacităţii de producţie. Rândul 10 indică beneficiul
net, cu alte cuvinte beneficiul brut din care s-au scăzut cheltuielile de regie.
Rândurile 11, 12 şi 13 ne arată cheltuielile efectuate cu publicitatea şi promovarea,
forţa de vânzare şi distribuţia, precum şi cu studiile de piaţă. În sfârşit, rândul 14
indică profitul net după scăderea cheltuielilor de marketing. Pe ansamblu, se
evidenţiază o creştere a profiturilor până în anul 2001, moment în care acestea au
scăzut la aproximativ o treime din nivelul înregistrat în 2000. Este evident faptul că
directoriul de produs a firmei Zenith trebuie să găsească pentru 2002 o strategie
care să contribuie la o nouă creştere a vânzărilor şi profiturilor pentru linia de
produse în discuţie.
Situaţia concurenţei. În acest capitol se identifică principalii concurenţi şi
se analizează din punct de vedere al forţei lor, al obiectelor, cotei de piaţă, calităţii
produselor, strategiilor de marketing şi a altor caracteristici care au importanţă
pentru înţelegerea intenţiilor şi comportamentului lor.
Principalii concurenţi ai firmei Zenith în domeniul combinelor muzicale
modulare sunt Panasonic, Sony, Magnavox, General Electric şi Electrophonic.
Fiecare din aceştia aplică o strategie proprie şi acoperă bine piaţa. Panasonic, de
exemplu, oferă 33 de modele care acoperă întreaga gamă de preţuri. Ea îşi desface
produsele, în principal, prin sistemul magazinelor universale şi al magazinelor cu
preţuri reduse, cheltuind sume însemnate pentru reclamă. Intenţia sa este de a
obţine poziţia pe piaţă prin creşterea numărului produselor sale şi practicarea unor
reduceri de preţ (urmează descrieri similare pentru fiecare firmă concurentă).
Situaţia distribuţiei. În acest capitol se prezintă date referitoare la
dimensiunile şi importanţa fiecărui canal de distribuţie utilizate.
Combinele muzicale se vând prin sistemul magazinelor universale, al
magazinelor specializate în desfacerea produselor radio-TV şi a articolelor
electrocasnice, prin magazinele cu preţuri reduse, magazinele de desfacere a
mobilei, magazinele muzicale sau specializate în comercializarea a echipamentului
audio precum şi prin comenzi poştale. 37% din producţia firmei Zenith se vinde
31
prin reţeaua de magazine specializate în desfacerea articolelor electrocasnice,
23%prin magazinele specializate în desfacerea produselor radio-TV, 10% prin
magazinelor de desfacerea a mobilei, 3% prin magazinelor universale, iar restul
prin intermediul altor canale de distribuţie. Zenith îşi distribuie în mare măsură
produsele prin canale a căror importanţă este în scădere, fiind un concurent slab în
privinţa sistemelor de distribuţie aflate în plină expansiune, cum ar fi magazinele
cu preţuri reduse. Firma practică un rabat de 30% în relaţiile cu distribuitorii săi,
comparabil cu cel al concurenţilor.
Situaţia macromediului. În acest capitol sunt prezentate principalele
tendinţe care se manifestă la nivelul macromediului (de ordin demografic,
economic, tehnologic, politic, juridic, socio-cultural) şi care influenţează viitorul
acestei linii de produse.
Circa 50% din gospodăriile americane posedă în prezent echipamente stereo.
Întrucât piaţa este aproape saturată, sunt necesare eforturi pentru ai convinge pe
utilizatori să-şi înnoiască echipamentul pe care îl deţin la ora actuală... Cum
previziunile indică un declin al economiei în viitorul apropiat, este de aşteptat ca
oamenii să amâne achiziţionarea bunurilor de folosinţă îndelungată… Firmele
japoneze au creat produse audio noi, mai compacte, ceea ce reprezintă o
ameninţare pentru combinatele stereo clasice.
Analiza ocaziilor şi a problemelor cărora să le facă faţă firma. În această
secţiune, directorul de produs trebuie să identifice principalele ocazii şi ameninţări,
punctele tari şi slabe, precum şi problemele posibile care pot să apară în cazul
liniei de produs.
Analiza ocaziilor şi ameninţărilor. Principalele ocazii care pot fi identificate
în cadrul liniei de produse Allegro sunt: utilizatorii încep să manifeste un interes
sporit pentru combinele stere compacte. Firma Zenith ar trebui să analizeze
posibilitatea de a produce unul sau două modele compacte.
Două mari reţele naţionale de magazine sunt dispuse să comercializeze
produsele Allegro, cu condiţia să fie sprijinite de firmă în activitatea de publicitate.
32
O mare reţea de magazine cu preţuri reduse este dispusă să desfacă
produsele Allegro dacă i se acordă un rabat special pentru un volum mai mare de
achiziţii.
Principalele ameninţări cu care se confruntă linia de produse Allegro sunt:
Un număr din ce în ce mai mare de utilizatori cumpără produse de acest gen din
magazinele generale şi magazinele cu preţuri reduse, în care linia de produse
Allegro este slab reprezentată.
Unii concurenţi au lansat pe piaţă produse cu difuzoare de dimensiuni reduse, dar
care au caracteristici tehnice excelente. Un număr din ce în ce mai mare de
cumpărători preferă aceste produse.
Un număr tot mai mare de utilizatori cu venituri peste medie preferă
combinele cu componente detaşabile, iar firma noastră nu produce aşa ceva.
Este posibilă apariţia unor reglementări legale mai drastice referitoare la
siguranţă în funcţionare a produselor de acest gen, ceea ce ar duce la efectuarea
unor modificări asupra produselor Allegro.
Analiza punctelor tari şi slabe. Directorul trebuie să identifice aceste puncte
pentru produsul în discuţie. În cazul combinelor Allegro, principalele puncte tari ar
fi:
Numele firmei Zenith se bucură de o bună recunoaştere şi de prestigiul unor
produse de calitate superioară.
Desfacerea produselor este asigurată de un personal calificat, care cunoaşte
bine tehnicile de vânzare. Firma Zenith beneficiază de o excelentă reţea de service,
astfel încât clienţii au garanţia unor reparaţii rapide în cazul defectării produselor.
Principalele puncte slabe sunt:
Calitatea sunetelor nu este superioară celei a produselor similare ale concurenţei şi
aceasta este unul din factorii decisivi care-i influenţează pe cumpărători în alegerea
unei mărci.
Zenith alocă numai 5% din venituri pentru reclamă şi promovare, în timp ce
principalii concurenţi cheltuiesc o sumă dublă.
33
Linia de produse Allegro nu este clar poziţionată în comparaţie cu liniile similare
ale firmelor Magnavox („calitate”) şi Sony („inovaţie”). Zenith are nevoie de un
slogan publicitar propriu. Campania de publicitate actuală nu este nici creativă,
nici atractivă.
Produsele Zenih au preţuri mai mari decât produsele similare de pe piaţă,
fără a oferi consumatorului imaginea unei calităţi superioare. Se impune revizuirea
strategiei de preţ.
Analiza problemelor. În acest capitol, pe baza concluziilor desprinse până în
prezent, se defineşte orientarea viitoare a firmei. Conducerea trebuie deci să
găsească răspunsuri la următoarele întrebări:
Se impune ca Zenith să mai rămână în domeniul echipamentelor stereo? Poate
să concureze într-un mod eficient? Ar trebui să fructifice sau să elimine linia de
produse Allegro?
În cazul în care Zenith se decide să rămână, ar trebui să continue cu produsele,
canalele de distribuţie şi politicile de preţ şi promovarea actuale?
Trebuie reorientată distribuţia către acele canale în plină dezvoltare (cum ar fi:
magazinele cu preţuri reduse)? Dacă da, are Zenith capacitatea de a păstra în
continuare fidelitatea partenerilor săi din canalele de distribuţie actuale?
Trebuie mărite cheltuielile de reclamă şi promovare până la nivelul celor ale
concurenţei?
Trebuie să se investească în cercetare – dezvoltare pentru a obţine caracteristici,
sunet şi stil moderne?
Obiectivele
La acest punct, directorul de produs trebuie să decidă asupra obiectivelor
planului. Trebuie stabilite două categorii de obiective: financiare şi de marketing.
Obiective financiare. Conducerea firmei doreşte ca fiecare unitate a sa să obţină
rezultate financiare bune. În ceea ce priveşte linia de produse Allegro, directorul de
specialitate stabileşte următoarele obiective:
Obţinerea unei eficienţe nete a investiţiilor de 15% pe parcursul
următorilor 5 ani.
34
Obţinerea unui profit net de 1.800.000 $ în 2002.
Un flux în numerar de 2.000.000 $ în 2002.
Obiective de marketing. Obiectivele financiare trebuie transpuse în obiective
de marketing. De exemplu, dacă firma urmăreşte realizarea unui profit de
1.800.00$, iar marja sa de profit este de 10%, atunci vânzările firmei trebuie să se
ridice la valoarea de 1.800.000$. În cazul în care se stabileşte un preţ mediu de
260$ pe unitatea de produs, înseamnă că firma trebuie să vândă 69.230 de bucăţi.
Dacă previziunile pe ansamblu acestui domeniu de activitate indică vânzarea a 2,3
milioane de bucăţi, înseamnă că firma va avea o cotă pe piaţă de 3%. Pentru
menţinerea ei, firma trebuie să aibă în vedere atragerea unor noi utilizatori,
extinderea distribuţiei etc. Obiectivele de marketing pot îmbrăca, în acest caz,
următoarea formă:
Atingerea unei cifre de afaceri de 18.000.000$ în 1994, ceea ce reprezintă
o creştere de 9% faţă de anul anterior.
Realizarea unui volum de vânzări de 69.230 bucăţi, ceea ce reprezintă o
cotă de piaţă de 3%.
Creşterea de la 15% la 30% a gradului de informare a publicului despre
produsele Allegro pe durata planificată.
Creşterea cu 10 % a numărului unităţilor de desfacere.
Obţinerea a unui preţ mediu de 260 $ pe unitatea de produs
Strategia de marketing. Directorul de produs subliniază acum principalele
elemente ale strategiei de marketing. În principal, strategia în cazul produselor
Allegro vizează atragerea segmentului de familii cu venituri peste medie, în special
a cumpărătorilor de sex feminin. Linia de produs va fi extinsă prin adăugarea unor
modele cu preţ redus şi a unora cu preţ ridicat. Preţul mediu va creşte cu patru 4%.
Se va desfăşura o companie publicitară intensă, cu scopul de a spori încrederea
utilizatorilor în produsele purtând marca firmei noastre. Se va lansa un puternic
program de promovare a vânzărilor pentru a atrage atenţia utilizatorilor ţi
intermediarilor asupra liniei noastre. Se va extinde distribuţia prin magazinele
universale, evitând-o însă pe cea în magazinele cu preţuri reduse. Se va investi mai
35
mult în schimbarea aspectului liniei Allegro, astfel încât aceasta să inspire calitatea
superioară a sunetului.
Aceeaşi strategie poate fi prezentată şi sub forma unei liste:
Piaţa-ţintă Familii cu venituri peste medie, cu accent pe cumpărătorii de
sex feminin.
Poziţionarea Combina stereo cea mai durabilă şi cu cel mai bun sunet.
Linia de produs Crearea unui model ieftin şi a două modele mai scumpe.
Preţul Puţin peste cel al mărcilor concurente.
Distribuţia Masivă prin magazinele specializate în desfacerea de produse
radio-TV şi de articole electrocasnice; eforturi de pătrundere în
reţeaua magazinelor universale.
Forţa de vânzare Creşterea ei cu 10%; introducerea unui sistem contabil
la nivel naţional.
Serviciile de Rapide şi disponibile pe scară largă.
reparaţie
Publicitatea Elaborarea unei noi campanii de publicitate care să vină
în sprijinul strategiei de poziţionare; reclame pentru
produsele cu preţuri ridicate; sporirea bugetului pentru
publicitate cu 20% .
Promovarea vânzărilor Sporirea bugetului alocat cu 15%, pentru
realizarea unor puncte de prezentare şi desfacere şi
pentru participarea la expoziţii specializate.
Cercetarea-dezvoltarea Creşterea cheltuielilor cu 25% pentru
îmbunătăţirea aspectului produselor Allegro.
Studiul pieţei Creşterea cheltuielilor cu 10% pentru culegerea mai
multor informaţii despre modul de alegere al
cumpărătorilor şi pentru supravegherea concurenţei .
În vederea elaborării strategiei, directorul de produs trebuie să discute cu
departamentele de aprovizionare şi producţie, asigurându-se că acestea au
capacitatea de a achiziţiona suficiente materii prime şi materiale şi de a produce
36
suficient de mult pentru a realiza volumul planificat al vânzărilor. De asemenea, el
trebuie să discute cu directorul. Comercial pentru a obţine sprijinul necesar din
partea forţei de vânzare, precum şi cu contabilul-şef pentru a se asigura de
disponibilitatea fondurilor necesare pentru publicitate şi promovare.
Programele de acţiune
Prin expunerea strategiei se evidenţiază numai acele elemente ale activităţii
de marketing care vor contribui la atingerea obiectelor propuse. Fiecare element al
strategiei de marketing trebuie detaliat acum, în aşa fel încât să se dea un răspuns
la întrebările: Ce se va face? Când se va face? Cine va face? Cât va costa? Să
vedem în ce constă programul de acţiunea pentru promovarea vânzărilor:
Acest program va fi alcătuit din două părţi , prima adresată comercianţilor, cea de a
doua utilizatorilor. Programul destinat comercianţilor va consta în:
Aprilie. Firma Zenith va participa la Expoziţia de produse electronice de la
Chicago. Responsabilul pentru această acţiune este Robert Jones, director de
promovare. Cheltuielile de participare sunt estimate la 14.000$.
August. Se va organiza un concurs având ca premii trei vacanţe în Hawaii,
acordate primilor trei comercianţi care au obţinut cele mai mari creşteri relative în
desfacerea produselor din gama Allegro.
Organizator este Mary Tyler, iar costurile planificate sunt de 13.000$
Programul de promovare destinat utilizatorilor se prezintă astfel:
Februarie. Zenith va anunţa prin intermediul presei că în această lună
fiecare cumpărător al unui produs Allegro va beneficia gratuit şi de un disc al
Barbra Sreisand. Proiectul va fi coordonat de Ann Morris, director de promovare;
costurile proiectului se ridică la valoarea de 5.000$.
Septembrie. Un anunţ în presă va informa publicul că toate persoanele care
vor lua parte la o demonstraţie cu produsele Allegro în a doua săptămână a lunii,
vor participa la o loterie cu premii constând din zece produse Allegro. Proiectul va
fi controlat de Ann Morris; costurile planificate sunt de 6.000$.
Profiturile şi cheltuielile prevăzute
37
Planurile de acţiune îi permit directorului de produs să stabilească şi bugetul
necesar. La capitolul “venituri” se vor indica volumul prognozat al vânzărilor şi
preţul mediul realizat. La capitolul “cheltuieli” se trec costurile de producţie,
distribuţie fizică şi marketing, defalcate pe sub categorii. Diferenţa dintre venituri
şi cheltuieli reprezintă profitul. Conducerea firmei va analiza bugetul, aprobându-l
sau aducându-i modificări. În situaţia în care bugetul solicitat este prea mare,
directorul de produs va trebui să reducă unele sume. O dată aprobat, bugetul va sta
la baza elaborării planurilor şi graficelor activităţilor de aprovizionare, producţie,
recrutare a angajaţilor şi marketing.
Modalităţi de control
Ultima secţiune a planului cuprinde elemente de urmărire a aplicării
acestuia. În mod obişnuit, obiectivele şi bugetul sunt defalcate pe fiecare lună sau
trimestru. În acest fel, conducerea firmei are posibilitatea de a analiza periodic
rezultatele şi a identifica rapid acele unităţi care nu-şi ating obiectivele propuse.
Responsabilii acestor unităţi trebuie să dea explicaţii în legătură cu motivele
nerealizării obiectivelor şi să prezinte măsurile pe care le vor lua pentru redresarea
situaţiei
38
Capitolul II. Analiza economico-financiară a gospodăriei
ţărăneşti „Moara lui Ion Guzun” Î.I.
§ 2.1. Caracteristica generală a întreprinderii individuale
„Moara lui Ion Guzun”.
Gospodăria ţărănească „Moara lui Ion Guzun” Î.I. a fost fondată în anul
1996. Înregistrată la data de 15.03.1996 cu Nr. 165013645 la Camera Înregistrării
de Stat pe lângă Ministerului Justiţiei al Republicii Moldova
Sediul: judeţul Chişinău, s. Măgdăceşti, tel. /373/24863391.
Forma organizatorico-juridică: Întreprindere individuală.
Cod fiscal: 2303199800185
Domeniul de activitate: producerea şi comercializarea făinii din grâu şi a
tărâţei.
Numărul de angajaţi: 20 persoane, din care:
director general;
vice-director producţie;
vice-director vânzări;
contabil;
tehnician;
6 operatori;
cantaragiu;
expeditor;
şofer;
4 hamali;
2 paznici.
Structura organizatorică a întreprinderii individuale „Moara lui Ion Guzun”
este prezentată în figura 2.1.
Salariul mediu lunar pentru anul 2001 a constituit 1650 lei.
39
Figura 2.1.Structura organizatorică a gospodăriei ţărăneşti „Moara
lui Ion Guzun” Î.I.
Gospodăria ţărănească „Moara lui Ion Guzun” Î.I. dispune de trei depozite,
din care:
- un depozit pentru materii prime (grâu) cu o suprafaţă de 800 m2, unde pot fi
depozitate 500 tone de grâu;
- două depozite pentru păstrarea producţiei finite, cu o suprafaţă totală de
150m2 şi o capacitate de 80 tone.
Sortimentul de producţie al întreprinderii „Moara lui Ion Guzun” este
compus din:
făină de grâu de calitate superioară cu preţul de comercializare 2,45
lei/kg;
făină de grâu de calitatea întâi cu preţul de comercializare 2,30 lei/kg;
tărâţă de grâu cu preţul de comercializare 0,70 lei/kg;
40
Director general
Vice-director producţie Vice-director vânzări
Contabil
Cantaragiu
Expeditor
Şofer
Tehnician
Paznici
Operatori
Hamali
Trebuie de menţionat că gospodăria ţărănească „Moara lui Ion Guzun” are
încheiate contracte de furnizare a grâului cu mai multe gospodării ţărăneşti din
comuna Măgdăceşti şi alte localităţi din împrejurime.
Întreprinderea poate încheia din numele său contracte, obţine drepturi
patrimoniale şi drepturi personale nepatrimoniale, îşi poate asuma anumite
obligaţii, poate fi reclamant, inculpat la arbitraj, judecată, consiliul arbitrilor.
Pentru a-şi efectua activitatea întreprinderea are dreptul în ordinea stabilită
de către legislaţie:
să participe în calitate de membru al altei societăţi pe acţiuni sau societăţi
comerciale;
să creeze pe teritoriul Republicii Moldova şi dincolo de hotarele ei filiale;
să practice comerţul cu ridicata, să efectueze schimb de mărfuri şi
operaţiuni de barter;
să organizeze iarmaroace, expoziţii cu vânzare, licitaţii;
să practice activitatea de broker, diler, să participe la organizarea şi
activitatea burselor şi caselor de comerţ;
să atragă pe început binevol sau să procure pentru a efectua activitatea de
antreprenor averea sau dreptul la averea /inclusiv la proprietatea intelectuală a altor
persoane juridice sau fizice;
Conducerea oricărei întreprinderi, indiferent de formele de proprietate ce-i
stau la baza implică drept componentă esenţială analiza economică cu ajutorul
căreia se supraveghează şi evaluează funcţiunea ei ca sistem, mişcarea pe
coordonatele eficienţei economice, asigurarea performanţelor concurenţiali.
Vorbind de starea unei întreprinderi ne referim nemijlocit în primul rând la
analiza mijloacelor economice din patrimoniul întreprinderii respective în baza
bilanţului ei contabil.
Patrimoniul este ansamblul bunurilor pe care le deţine o unitate economica
la un moment dat, după lichidarea tuturor datoriilor sale. Acest indicator apreciază
activele din bilanţul întreprinderii.
41
Conform naturii de funcţionare activele sunt nişte indicatori dinamici. În
procesul funcţionării întreprinderii mărimea activelor şi structura lor se schimbă
permanent. Din aceste considerente analiza patrimoniului întreprinderii se
efectuează în felul următor:
1. Se efectuată evaluarea generală conform datelor despre schimbarea surselor
întreprinderii.
2. Se apreciază structura activelor întreprinderii, adică ponderea fiecărui
component în costul total al patrimoniului.
Analiza patrimoniului întreprinderii se efectuează prin două grupuri:
1. active pe termin lung:
2. active curente, care se analizează după stocuri de mărfuri şi materiale,
creanţe pe termen scurt si mijloace băneşti.
Dacă întreprinderea nu dispune de un patrimoniu net destul de mare şi îşi
formează activele din contul creditelor şi a altor surse împrumutate, nu poate fi
realizată privatizarea ei.
În procesul privatizării patrimoniului net, valoarea căruia poate fi
determinată conform datelor din bilanţ, va indica valoarea minimă a întreprinderii.
În realitate valoarea ei poate fi mai mare. Deseori nu este suficient de a determina
numai valoarea patrimoniului net, deoarece aceasta nu permite de a analiza
structura lui. De aceea se recurge la calculul detaliat al elementelor activului, din
care se-reduc sursele împrumutate de formare a unui anumit grup de active. Un
calcul corect permite ca valoarea patrimoniului net să coincidă.
În baza celor expuse mai sus, luând în consideraţie importanţa şi semnificaţia
studiului activului bilanţier în analiza situaţiei întreprinderii vom evalua
patrimoniul întreprinderii „Moara lui Ion Guzun” Î.I:
Pornind de la datele bilanţiere pentru perioadele: curentă anul 2001 şi
precedentă anul 2000, alcătuim tabelul 2.1.
Tabelul 2.l.Structura şi dinamica patrimoniului întreprinderii „Moara
lui Ion Guzun” Î.I. (lei)
42
Indicatorii
Perioada
Abateri2001 2000
în sumă în % în suma în % in suma în %
1.Patrimoniul întreprinderii(r.470Fl)
272854,54 100 287914,54 100 -15060,00 -5.23
1.1. Active pe termen lung (r. 180)
109836,88 40.25 113174,59 39.31 -3337,71 -2.95
1.1.1.Active materiale şi nemateriale(r.03 0+r090)
108095,73 98,41 111411,60 98,44 -3315,87 -2.98
1.1.2.Active financiare (r.160)
1741,15 1.59 1762,99 1.56 -21,84 -1.24
1.2. Active curente (r. 460) 16301,66 59.75 174739,95 60.69 -11722,29 -6.1
1.2.1. Stocuri de mărfuri şi materiale(r.250)
97156,07 59.6 104729,23 59.93 -7573,16 -7.23
1.2.2. Creanţe (r.350) 57522,87 35.29 65413,90 37.43 -7891,03 2.06
1.2.3. Mijl. băneşti şi invest.t.scurt (r.390+r.440)
7259,34 4.45 3595,69 2.06 3663,65 101.89
1.2.4. alte active pe t. scurt (r.450)
1079,38 0.66 1001,13 0.57 78,25 7.82
În tabelul de mai sus sau inclus şi ratele procentuale atât a structurii fiecărei
componente a patrimoniului cât şi ratele de creştere şi descreştere a acestora.
Ponderea calculată în compartimentele 1.1. şi 1.3. se calculează după
formula:
Deci ponderea activelor pe termen lung în totalul patrimoniului este
40.25%. Analog se calculează şi ponderea componentelor activelor curente sau pe
termen lung în totalul acestora.
În tabel se includ abaterile în valoare absolută şi relativă.
43
Analizăm datele pe verticală, în sens că apreciem schimbările relative
structurale a componentelor patrimoniului întreprinderii.
Astfel activele curente în valoare procentuală au scăzut din considerentele:
1. Scăderii ponderii stocurilor de materii şi materiale (de la 59.93 % la 59.6%).
Condiţionat de micşorarea vânzărilor pentru perioada dată , fie scăderea
cererii pentru produse. fie de creşterea preţurilor la acestea sau chiar de
mărirea vitezei de rotaţie a creanţelor.
2. Scăderii ponderii creanţelor (în mărime de la 37.43 % la 35.29%), ce poate fi
considerată ca consecinţă la ridicarea preţurilor la producţia realizată, poate
fi condiţionată cu apariţia deficitului mijloacelor de plată necesare pentru
achitări. Micşorarea unor clienţi nesolvabili precum şi dispariţia unor
debitori ai întreprinderii. De asemenea poate fi o cauză a creşterii cotei
procentuale a creanţelor.
3. Creşterea mijloacelor băneşti şi disponibilităţilor.
Astfel se observă că ponderea structurală a mijloacelor băneşti în totalul activelor
curente a crescut considerabil, de la 2.06% la 4.45%. Aceasta se poate explica de
exemplu, prin micşorarea datoriilor comerciale, bancare. cât şi a altor datorii pe
termen scurt.
O scădere considerabilă este şi a ponderii activelor curente în totalul
patrimoniului, de la 60.69% în perioada precedentă la 59.75%, ce e consecinţă
directă atât scăderii ponderii creanţelor şi a altor active pe termen scurt (de la
39.31% la 40.25%), cât şi a creşterii ponderii activelor pe termen lung (de la
57.07% la 60.03%).
Creşterea ponderii activelor pe termen lung de la 39.31% la 40.25 poate fi
condiţionată de descreşterea procentuală a activelor curente, cauzele căreia au fost
enumerate mai sus.
Paralel cu aceasta se observă şi mici scăderi ale ponderilor procentuale
pentru activele materiale şi nemateriale. Evident partea considerabilă a activelor
pe termen lung o constituie activele materiale şi nemateriale.
44
Dar acum sa analizăm datele "pe orizontala", pentru care folosim ultima
coloană a tabelului (devierile). Deci se observă că atât întreg patrimoniu
întreprinderii cât şi toate componentele acestuia au scăzut comparativ cu perioada
precedentă. De exemplu, întreg patrimoniu a scăzut cu 1.5 mln lei, adică cu 5.23%
faţă de perioada precedentă. Doar activele financiare nu au suferit schimbări.
Totuşi aceste scăderi pot avea diverse cauze. Drept exemplu, activele
curente. diminuarea absolută şi procentuală poate n cauzată de micşorarea
stocurilor, volumul de producţie la rândul lor cauzate de infrastructura peţii
existente (mărirea preţurilor la resurse la producţia realizată - scăderea cererii,
capacităţii de plată a clienţilor etc.).
Analiza patrimoniului întreprinderii poate fi efectuată şi în baza unor relaţii.
calculul cărora este obligatoriu pentru orice întreprindere, pentru prezentarea
împreună cu documentele contabile anuale, cerinţe înaintate de elaboratorii,
Standardelor naţionale de contabilitate şi a Noului Sistem Contabil.
Deci indicatorii respectivi sunt:
1)
2)
3)
4) Rata patrimoniului cu destinaţie
de produc.
5) Rata activelor
circulante (A.C.)
6)
7) Active =Active curente – Datorii t. Scurt = (460)-(970)F1
45
curente nete
8) Activul net contabil = Total activ – Total datorii = (470)-(970)F1
Analiza structurii surselor de formare a patrimoniului gospodăriei ţărăneşti
„Moara lui Ion Guzun” Î.I. se efectuează în scopul aprecierii stabilităţii financiare
a gradului de dependenţă a întreprinderii de sursele atrase şi împrumutate.
Analiza surselor de mijloace se bazează pe două probleme:
1. De a efectua o apreciere generală referitor la schimbările în sursele de mijloace
a întreprinderii.
2. De a aprecia structura surselor de mijloace.
De la început efectuăm o caracteristică a surselor de mijloace financiare conform
tabelului 2.2.
Tabelul 2.2.Caracteristica surselor de mijloace financiare (lei)
Indicatorii 2001 2000 Devieri
în sumă % în sumă % în sumă %
1. Surse de mijloace (470F1)
272854,54 100 287914,54 100 15060,00 -5.23
1.1. Capital propriu (650)
217555,64 79.-3 215705,32 74.92 1850,32 0.86
1.2. Capital împrumutat (690-970)
55298,90 20.27 72209,22 25.08 -16910,32 -23.42
1.2.1. Datorii pe t. lung (690)
0 0 0 0 0 0
1.2.2. datorii pe t. scurt (970)
55298,90 100 72209,22 100 -16910,32 -23.42
1.2.2.1. credite banc. pe t. scurt (780)
0 0 0 0 0 0
1.2.2. datorii creditare (860+960)
55298,90 100 72209,22 100 -16910,32 -23.42
46
Evident că structura tabelului este similară celui precedent, în sens că putem
analiza sursele de formare atât pe verticală cât şi pe orizontală.
Astfel se observă o majorare a ponderii capitalului propriu în totalul surselor
de mijloace, adică în totalul activului bilanţier şi anume acesta s-a mărit de la
ponderea de 74.92% la 79.73%). Aceasta poate fi determinat de aceea că la
sfârşitul perioadei de gestiune precedente (sfârşitul anului 2000) s-au alocat
mijloace în mărimea capitalului din contul profitului obţinut în perioada
precedentă.
Pe de altă parte ponderea capitalului împrumutat în totalul surselor s-a
micşorat de la 25.08% la 20.27%, ceea ce din punct de vedere financiar e un
moment pozitiv. Analizând informaţia dată dinamic pe orizontală se observă că
capitalul împrumutat a scăzut cel mai mult (cu 23.42% sau 16910,32 lei) şi anume
din contul descreşterii datoriei pe termen scurt, creditelor bancare şi altor datorii
creditare.
Deci întreprinderea şi-a onorat obligaţiunile sale pe termen scurt şi/sau nu a
recurs de la luarea unor credite sau apariţia altor creditori. Cu alte cuvinte anume
această descreştere structurală şi condiţionează schimbarea pozitivă a unor
indicatori financiari de rezultate cum ar fi aradul de solvabilitate, rentabilitate, etc.
ce vor fi analizaţi anterior.
Pentru aprecierea stabilităţii financiare a întreprinderii şi structurii surselor
de mijloace se calculează următorii coeficienţi:
1. Coeficientul autonomiei, care reflectă ponderea patrimoniului format pe
seama mijloacelor proprii în suma totală a întreprinderii.
Observăm că în perioada curentă acest indicator a crescut cu 5 % faţă de
perioada precedentă. Deoarece acest indicator depăşeşte punctul critic de 60%,
putem aprecia pozitiv activitatea întreprinderii, adică îşi poate acoperi singură
obligaţiunile din contul mijloacelor proprii. Acest coeficient diferă de la ţara la
47
tară, de exemplu pentru SUA semnificaţia coeficientului de autonomie la nivelul
de 50 % se consideră destul de înalt. în aşa caz riscul creditorilor este minimizat.
deoarece realizând jumătate din patrimoniu. care este format din contul mijloacelor
proprii, agentul economic poate achita obligaţiunile sale chiar dacă în a doua
jumătate de patrimoniu sunt incluse mijloacele împrumutate.
2. Coeficientul corelaţiei între sursele împrumutate şi proprii, reflectă suma
mijloacelor atrase cu venitul la un leu capital propriu, sau altfel spus acesta este
rata brută generală de îndatorare:
KCSÎ(curent) = 0,25=25,42%
KCSî(precedent) = 0,33=33,48%
Deci se observă că în perioada curentă s-au utilizat cu 0,12 lei mai puţine
mijloace atrase la 1 leu capital propriu. Deşi acest fapt denotă activitatea Î.I.
„Moara lui Ion Guzun”, totuşi acest indicator este pozitiv pentru activitate, adică
se utilizează 25 bani de mijloace atrase la un leu capital propriu.
3. Coeficientul riscului financiar reprezintă raportul datoriilor pe termen
lung şi a surselor proprii. Deoarece întreprinderea analizată n-are datorii pe
termen lung, noi nu putem efectua aceste calcule. însă în realitate acest coeficient
trebuie să atingă o valoare mai mică de 30%. deoarece în caz contrar ar trebui
stopată atragerea suplimentară a capitalului financiar.
4. Rata generală de acoperire a capitalului propriu, reprezintă raportul dintre
totalul valutei bilanţului şi capitalului propriu, acest raport calculat în % arată că la
primele 100% activele se finanţează pe seama surselor proprii, iar celelalte - prin
atragerea mijloacelor împrumutate. Sporirea acestui coeficient peste 200% reflectă
situaţia deficilă a întreprinderii privind independenţa financiară. Gradul de
acoperire a capitalului propriu deseori este utilizat în cadrul analizei factoriale a
rentabilităţii întreprinderii.
48
În perioada curentă acest coeficient s-a micşorat cu 8,05 %, adică s-au
micşorat sursele împrumutate pentru activitatea întreprinderii.
Din datele bilanţului contabil denotăm faptul că mărimea capitalului propriu
al gospodăriei ţărăneşti „Moara lui Ion Guzun” Î.I. în anul 2001 s-a majorat cu
1850,32 lei faţă de începutul perioadei.
§ 2.2 Analiza veniturilor şi cheltuielilor întreprinderii.
În condiţiile organizării întreprinderii pe baza metodei gestiunii economice
şi autonomiei financiare, rezultatele financiare se determină pe fiecare
întreprindere sau componentă a acesteia. prin compararea cheltuielilor cu
încasările, din activitatea de bază, precum şi din alte activităţi. Veniturile şi
cheltuielile unei întreprinderi constituie punctul de plecare în stabilirea
rezultatelor financiare şi de aici rezultă importanţa strategiei şi tacticii financiare,
necesitatea acţiunilor şi măsurilor care urmăresc, pe de o parte, reducerea
cheltuielilor de producţie sau comercializare a produselor, iar pe de altă parte,
creşterea încasărilor întreprinderii.
Cheltuieli - resurse consemnate pentru confecţionarea producţiei şi
prestarea serviciilor cu scopul obţinerii unor venituri.
Cheltuielile pot fi:
• cheltuieli directe - cheltuieli ce pot fi aplicate direct asupra producţiei concrete:
• cheltuieli indirecte - ce nu pot fi aplicate direct la producţia concretă;
• cheltuieli variabile - cheltuieli ce se schimbă proporţional cu volumul producţiei.
lucrărilor îndeplinite şi serviciilor prestate;
• cheltuieli constante - ce rămân constante indiferent de modificarea volumului de
producţie, a serviciilor prestate şi lucrărilor îndeplinite.
Cheltuielile întreprinderii ocazionate de producerea. comercializarea
produselor. pentru lucrări şi servicii prestate poartă denumirea de costuri, şi în
mod normal se recuperează prin preţurile de vânzare, precum şi prin tarife. în
49
funcţie de regimul de preţ aplicat. Analiza cheltuielilor aferente veniturilor are
rolul de a evidenţia evoluţia acestora, factorii care influenţează nivelul lor,
precum şi identificarea rezervelor care pot fi puse în valoare pentru reducerea lor
sau menţinerea în limitele de eficienţa care concură la performanţa economico-
financiară a întreprinderii. Pentru urmărirea evoluţiei cheltuielilor aferente
veniturilor se utilizează indicatorul "rata de eficienţă a cheltuielilor totale.
Rct - rata eficientei cheltuielilor
Ct - cheltuieli totale
Vt - venituri totale.
Pentru Î.I. „Moara lui Ion Guzun” acest coeficient va fi egal:
- pe anul 2000:
- pe anul 2001:
Concluzionăm: pentru perioada de bază rata de eficienţă a cheltuielilor totale
este mai mică decât pentru perioada precedentă ceea ce înseamnă că în perioada
curentă cheltuielile efectuate pentru obţinerea l000lei venituri sunt mai mici ca în
perioada precedentă, deci, activitatea întreprinderii în comparaţie cu anul
precedent este mai avantajoasă şi producerea se organizează mai eficient. Venitul
este afluxul global de avantaje economice în cursul perioadei de gestiune, rezultat
din procesul activităţii ordinare a întreprinderii sub formă de majorare a activului
sau diminuare a datoriilor, care conduc la creşterea capitalului propriu, cu
excepţia sporurilor pe seama contribuţiilor proprietarilor întreprinderii.
Deci, venitul prezintă câştigul economic pe parcursul activităţii de gestiune
ce se formează în procesul activităţii financiare de gospodărire a întreprinderii sub
formă de majorare a activelor sau de micşorare a angajamentelor care duc la
creşterea capitalului propriu. în componenţa veniturilor nu intră sumele încasate
50
de h persoanelor terţe (TVA, accizele, încasările globale căpătate de întreprindere
prin încasările organizaţiilor terţe de la realizarea producţiei), deoarece aceste
sume nu prezintă câştigul economic şi nu influenţează asupra capitalului propriu
al întreprinderii. Venitul se măsoară prin valoarea echitabilă de piaţă primită sau
posibilă de primit în afară de valoarea mărfurilor reîntoarse, rabaturilor
comerciale şi scăderilor de preţ admise de întreprindere. Valoarea echitabilă pe
piaţă este suma care poate fi schimbat activul sau achitat angajamentul între
părţile independente care sunt cointeresate şi pregătite pentru afaceri.
Veniturile se apreciază pentru acea perioadă de raportare în care a fost
obţinut indiferent de momentul real de încasare a mijloacelor băneşti. Veniturile
de la realizarea producţiei finite şi mărfurilor se apreciază la realizarea lor şi la
transmiterea dreptului de proprietate a cumpărătorului în caz când vânzătorul
prestează drepturi în obligaţii de proprietar, după livrarea producţiei atunci
tranzacţia nu se consideră realizată şi venitul nu se recunoaşte.
Venitul de la prestarea serviciilor se apreciază pe măsura efectuării lor.
Veniturile nu se apreciază având la bază plăţi intermediare primite de la
comanditări până la terminarea afacerii sau a stadiilor ei atrase.
Dacă există încrederi întemeiate în faptul că câştigul economic legat de
afacere va fi primit de întreprinderea şi dacă există posibilitatea de a determina
suma venitului, atunci putem liber recunoaşte venitul sub diferite forme şi sub
formă de procente, de royalty, de dividende.
Venit sub formă de dividende avem atunci când sunt determinate drepturile
întreprinderea sau a acţionarilor de primire a întreprinderii sau a acţionarilor de
primire a lor fiind efectuată hotărârea de plată a lor de către adunarea generală a
acţionarilor.
Veniturile sub formă de royalty, sunt obţinute prin metoda calculărilor în
conformitate cu conţinutul acordării încheiate între întreprindere şi persoanele
care folosesc activele.
Veniturile de la realizarea producţiei şi serviciilor e sursa principală de
venituri băneşti ale întreprinderii şi alcătuieşte ponderea de bază între intrările
51
posibile de mijloace băneşti cum şi procesul de rotaţie ale mijloacelor
întreprinderii, terminându-se cu realizarea producţie: intrarea încasării. Mărimea
încasărilor de la realizarea producţiei acţionează asupra stabilităţii situaţiei
financiare a întreprinderii, asupra stării activităţii cu bugetul, cu fondurile
nebugetare cu băncile, furnizorii şi cu alţi parteneri.
Sursa de bază de existenţă a majorităţii întreprinderilor sunt vânzările.
Anume vânzările determină toate aspectele activităţii întreprinderii şi obţinerea
profiturilor. Contul de profit şi pierderi este un document contabil care
evidenţiază în mod recapitulativ, în sinteză, veniturile şi cheltuielile pentru o
perioadă. Acest document pune accentul pe o singură porţiune componentă a
bilanţului: modificările ce au loc datorită exploatării şi efectelor lor asupra
profiturilor reţinute sau a profiturilor acumulate. Deci, contul de profit şi pierderi
ne arată motivele pentru care întreprinderea este profitabilă sau nu. Scopul
contului de profit şi pierderi este de a prezenta rezultatele unei afaceri, comparând
veniturile obţinute în decursul unei perioade cu cheltuieli pentru obţinerea
venitului.
Contul de profit şi pierderi este structurat în baza identităţii:
Venituri - Cheltuieli = Profit (Pierderi)
Deci, rezultatul exprimă câştigul sau pierderile produse de activitatea
întreprinderii. Contul de profit şi pierderi stabileşte veniturile şi cheltuielile pe
activităţile: operaţională, investiţională. financiară şi excepţională, dând
posibilitatea comportamentului financiar-contabil din cadrul întreprinderii să
urmărească evoluţia profitului pe categorii de activităţi, punându-se în evidenţă
modificările intervenite în structura lor.
Pentru a caracteriza mai detaliat contul de profit şi pierderi este necesar de a
cunoaşte analiza structurală a profitului, care presupune descompunerea în
elemente componente.
În continuare vom prezenta componentele principale ale profitului brut şi ale
celui net.
52
Rezultatul exerciţiului înaintea impozitării - profitul şi respectiv pierderea
rezultată din activitatea desfăşurată într-un interval de timp. Este indicatorul cel
mai sintetic ce reflectă eficienţa activităţii desfăşurate fiind formate din rezultatul
curent şi rezultatul excepţional al exerciţiului.
R = Rc ± Rex
Rc - rezultatul curent al exercit.
Rex - rezultatul excepţional exercit.
Rezultatul curent al exerciţiului (profir si pierderi) - reflectă efectul
activităţii de exploatare şi al operaţiunilor financiare efectuate de întreprindere. El
prezintă o însumare a rezultatelor exploatării şi a rezultatelor din operaţiuni
financiare, şi nu cuprinde rezultatele operaţiunilor excepţionale.
Rc = Rc ± Rf
Re - rezultatul exploatării
Rf - rezultate financiare
Rezultatul excepţional al exerciţiului este un indicator întîmplător, neavînd
caracter de regularitate.
Rex = Vex ± Cex
Vex - venituri excepţionale.
Cex - cheltuieli excepţionale.
În acesta categorie se include veniturile şi cheltuielile legate de capital
(cedare de active) şi aferente operaţiunilor de gestiune (amenzi, penalităţi, donaţii,
etc.).
Rezultatul exploatării - reflectă rezultatul activităţii de exploatare luând în
consideraţie amortizarea şi provizioanele. alte venituri şi cheltuieli de exploatare.
Re = Ve - Ce
Ve - venituri din exploat.
Ce - cheltieli din exploat.
Veniturile din exploatare sunt compuse din cifra de afaceri, veniturile din
producţia stocată, veniturile aferente producţiei de imobilizări şi alte venituri din
exploatare.
53
Cheltuielile de exploatare includ toate cheltuielile aferente ciclului de
exploatare (activităţi de producţie şi de comercializare a mărfurilor).
Rezultatul financiar. este rezultatul calculat ca diferenţă dintre veniturile
financiare şi cheltuielile financiare.
Rf = Vf - CfVf - venituri financiare.
Cf - cheltuieli financiare.
Rezultatul exerciţiului dupâ impozitare (profit net sau pierderi), este
rezultatul obţinut în urma supunerii exerciţiului procesului de impozitare.
Rn(P) = Ri - Ip
Rn(P) - profit net sau pierderi
Ri - rezultatul impozabil
Ip - impozit pe profit
Rezultatul impozabil. este rezultatul ce diferă de cel al exerciţiului înaintea
impozitării, deoarece se impun unele corecţii şi se prezintă rezultatul ce se impune
impozitării.
Ri = R ± Cnf - Df
Ri - rezultat impozabil.
R - rezultat exercitat înaintea impozitării.
Cnf - cheltuieli neadmise de a se deduce din rezultatul financiar.
Df - deduceri fiscale
Concluzionând, menţionăm că Contul de Profit şi Pierderi în cadrul
sistemului economic permite stabilirea contului de rezultate intermediare sau a
situaţiei soldurilor intermediare ale gestiunii. Indicatorii cuprinşi în situaţia
soldurilor intermediare ale gestiunii sunt necesari în adoptarea deciziilor, atât la
nivel de întreprindere cât şi la nivelul terţilor cu care firma are legături pe plan
economic şi financiar. Soldul intermediar al gestiunii este diferenţa dintre 2
valori. Prin scăderi succesive se obţin indicatori de caracterizare a rentabilităţii şi
gestiunii întreprinderii (unii se găsesc în Contul de Profit şi Pierdere, iar alţii se
calculează în situaţia soldurilor intermediare ale gestiunii).
54
Informaţiile furnizate de contul de profit şi pierderi ale gospodăriei ţărăneşti
„Moara lui Ion Guzun” Î.I. pot fi structurate conform tabelului 2.3.
55
Tabelul 2.3.Contul de profit şi pierderi pentru Î.I. „Moara lui Ion
Guzun”Indicatorii 2001 2000 Devieri
1. Vânzări nete 58789,76 60023,19 -1233,43
2. Costul vânzărilor 40309,49 42526,51 -2217,02
3.Profitbrut 18480,27 18131,15 349,12
4. Acte venituri operaţionale 2781,21 2934,17 -152,96
5. Cheltuieli comerciale 5748,12 6064,26 -316,14
6. Cheltuieli generale şi administrative 8762,15 7673,18 1088,97
7. Alte cheltuieli operaţionale 5255,21 4597,43 657,78
8. Rezultatele din activit.operaţ.(3+4-5-6-7) 1496,00 2730,45 -1234,45
9. Rezult. din activit. de investiţii 103,27 115,61 -12,34
10. Rezult Din activ. financiare (102,43) (96,79) -5,64
11. Rezult. din activit. economico-financiare 1496,84 2749,27 -1252,43
12. Rezultatul exepţional - - -
13. Profitul per. de gestiune până la impozitare (l
1+12)
1496,84 2749,27 -1252,43
14. Cheltuieli privind impozitul pe venit 478,99 475,35 3,64
15.Profit net (13-14) 1017,85 2273,92 -1256,07
Studiind datele tabelului de mai sus se observă o diminuare în primul rând a
venitului din vânzări cu circa 1,23 mii lei, respectiv scăzând şi costul vânzărilor.
Dar micşorarea volumului de producţie nu a influenţat cuantumul profitului brut,
acesta înregistrând chiar o mărire cu circa 0,35 mii lei. Acest moment se explică
implicit prin faptul că s-au micşorat cheltuielile de producţie ca urmare a
retehnologizării procesului de producere sau a raţionalizări, combinării factorilor
de producţie la întreprindere. Micşorarea volumului de producţie a dus paralel şi
la micşorarea cheltuielilor comerciale cu circa 0,32 mii lei, deoarece ca consecinţă
s-a diminuat volumul vânzărilor. Astfel paralel cu aceasta, modificarea acestor
indicatori ca urmare duce la micşorarea cuantumului valoric al rezultatului din
activitatea operaţională, ceea ce se caracterizează negativ. în analiza celorlalte
rezultate ale activităţii întreprinderii se remarcă doar o diminuare a rezultatului
56
activităţii de investiţii. Aceasta se poate explica prin aceea că Cheltuielile de
investiţii eventual efectuate pentru modernizarea liniei tehnologice de producţie,
însă nu au fost fructificate prin veniturile scontate din această activitate. De aceea
credem că această diminuare poartă probabil un caracter temporar.
Astfel ca urmare, comparând indicatorii tabelului analizat pentru ambele
perioade se remarcă o scădere a profitului net cu circa 1,25 mii lei. Acesta este
sigur un moment negativ pentru întreprindere şi se explică prin scăderea
posibilităţilor de reinvestire a profitului deţinut cu scopul schimbării pozitive a
rezultatelor chiar şi în acest moment conjunctura-economic.
În baza "Raportului privind rezultatele financiare" Cota impozitelor pe
venit în suma profit până la impozit=
Raportul dintre prof.net şi prof. până la impozit =
Indicatorii sus calculaţi îi includem în următorul tabel:
Nr. Indicatorii 2001 2000 Abateri
1. CIV în PPI 0,32 0.17 +0.15
2. PN/PPI 0,68 0.83 -0.15
Se observă deci că cota impozitului pe venit în profitul până la impozitare
creşte comparativ cu perioada precedentă cu 15 %. De aici se poate evidenţia
funcţia stimulatoare a micşorării impozitului pe venit pentru producător. Rolul
statului în acest caz este de a găsi acel punct de echilibru pentru care s-ar asigura
o creştere a afluxurilor bugetare, paralel stimulând producătorul şi mărind baza
impozabilă, adică profitul până la impozitare.
57
§ 2.3. Analiza lichidităţii şi solvabilităţii întreprinderii
Orice întreprindere, indiferent de dimensiuni, capacitate şi de ramura în care
activează tinde să-şi extindă activitatea sa de antreprenoriat sau în cazul nostru de
producere prin lansarea unor noi linii de producere etc. Cu alte cuvinte o condiţie
vitală pentru buna organizare a ciclului productiv în condiţiile economiei de piaţă
este activitatea de investiţii.
Pentru aceasta sigur e nevoie de mobilizatori de capital, dar chiar pentru
marile întreprinderi dar utilizarea capitalului propriu este nici pe departe suficient.
Din aceste considerente firma recurge la diferite credite, împrumuturi - adică ca
măsuri de atragere a capitalului împrumutat. Precum această acţiune reprezintă un
risc pentru antreprenor şi cu atât mai mult pentru creditor, şi impune lui în mod
obligatoriu o analiză financiară a debitorului, ce ar caracteriza de fapt posibilitatea
sau imposibilitatea rambursării creditului (gradul de risc al operaţiunii de
creditare).
Astfel băncile şi la general instituţiile financiare creditare analizează starea
financiară a întreprinderii, recurgând la studiul indicatorilor pentru care
enumerăm:
• lichiditatea întreprinderii;
• solvabilitatea;
• stabilitatea firmei:
• rentabilitatea capitalului investit etc.
Lichiditatea întreprinderii este o stare financiară care se caracterizează
printr-o situaţie în care activele sale realizabile pe timp scurt (activele circulante)
permit să se facă faţă cheltuielilor pe termen scurt (plata furnizorilor rambursarea
către bănci şi achitarea impozitului.
În general, lichiditatea întreprindem presupune lichiditatea bilanţului său
care se reflectă în gradul acoperirii obligaţiilor întreprinderii cu activele ei. Dările
de seamă financiare sunt analizate cu scopul aprecierii lichidităţii agentului
economic şi posibilităţii menţinerii acestei sin-aţii pentru perioada nefavorabilă.
Analiza lichidităţii bilanţului contabil se stabileşte ca raportul dintre
elementele de activ (disponibilităţile băneşti, materiale în stoc, produse finite,
mărfuri titluri de plasament, creanţe, alte active) şi elementele de pasiv (credite
pe termen scurt. rate de rambursat în anul curent pentru creditele pe termen mediu
şi lung, creditori şi obligaţii). Raportul trebuie să fie supraunitar, fapt ce arată un
grad corespunzător de siguranţă pentru acordarea de noi credite.
Raportul subunitar reprezintă un risc, deoarece întreprinderea a imobilizat ,
parte din împrumut anterioare şi a obţinut efectele dorite.
Aprecierea nivelului de lichiditate la întreprindere se efectuează în felul
următor: mijloacele băneşti şi obligaţiunile de piaţă se raportează prin intermediul
bilanţului contabil deducându-se coeficientul de lichiditate.
Prin lichiditate subînţelegem:
a) capacitatea întreprinderii de a face faţă obligaţiunilor sale la timpul stabilit;
b) capacitatea întreprinderii de a efectua plăţile urgente faţă de încălcări ci
reprezintă dificultăţi în activitatea întreprinderilor.
Din aceasta reiese că lichiditatea este capacitatea întreprinderii de aşi achita
obligaţiunile, cea mai mobilă parte a mijloacelor circulante sunt mijloacele
băneşti şi investiţiile financiare pe termen scurt.
Raportul lor câtre obligaţiile de plată pe termen scurt constituie coeficientul
lichidităţii (pe termen) absolute care este egal.
Acest indicator permite să determinăm care procent din obligaţiunile sale
întreprinderea este gata să se achite la data corespunzătoare din contul mijloacelor
băneşti şi a hârtiilor ie valoare. Mărimea acestui indicator nu trebuie să fie mai
mic de 0,2-0,25. În aşa mărime a acestui indicator sunt cointeresaţi furnizorii care
determină nivelul de lichiditate a consumatorilor şi care indică capacitatea
întreprinderii de aşi achita datoriile dispunând numai de mijloace băneşti şi titluri
de valoare. Dacă la acoperirea obligaţiilor băneşti şi de titluri de valoare. Dacă la
acoperirea obligaţiilor creditare vor fi întrebuinţate mijloacele băneşti investiţiile
59
financiare pe termen scurt şi mijloacele din decontări cu debitorii, atunci vom
primi un alt indicator de lichiditate şi anume coeficientul intermediar de achitare
care se calculează astfel:
El ne arată ce parte din obligaţiunile pe termen scurt întreprinderea este în
stare sâ le achite nu numai cu mijloace băneşti şi titluri de valoare, dar folosind şi
mijloace din decontări cu debitorii. Mărimea acestui indicator trebuie să varieze
de la 0,7-0,8, Nivelul acestui indicator depinde de mai mulţi factori şi în calculul
lui sunt cointeresaţi creditorii. Cel mai generat coeficient al lichidităţii e
coeficientul total de achitare sau coeficientul lichidităţii totale la calculul cărora se
include toate mijloacele circulante ale întreprinderii calculându-se astfel:
Acest indicator ne arată dacă întreprinderea are mijloace suficiente pentru
achitarea lichidităţii sale în perioada raportată. Mărimea acestui indicator trebuie
să varieze de la 1-2,5. Hotarul de jos (unitatea) e condiţionată de faptul că
mijloacele circulante trebuie să fie cu puţin suficiente pentru achitarea obligaţiilor
de plată. În calculul acestui coeficient sunt cointeresaţi potenţialii acţionari.
Vorbind despre solvabilitatea întreprinderii se poate de menţionat că acest
indicator reflectă gradul de capacitate a întreprinderii de a achita datoriile pe
termen mediu şi lung.
Generalmente în literatura de specialitate problema solvabilităţii şi lichidităţii
se distinge anume printr-un suficient grad de complexitate la care e abordată. De
aceea considerăm esenţial de a include unele precizări de ordin principal.
Astfel, dacă lichiditatea se referă la proprietatea elementelor patrimoniului
întreprinderii de a se transforma în bani (fiind de fapt criterii clasării posturilor
bilanţiere) atunci solvabilitatea este capacitatea firmei de a face faţă obligaţiilor
sale băneşti prin onorarea la termenele scadentate a plăţilor respective. Dacă
vorbim despre lichiditate atunci subînţelegem raportul activelor ce sunt în formă
60
lichidă şi a celor ce pot deveni lichide imediat. Când vorba e despre solvabilitate,
atunci aici intervine o altă comparaţie cea dintre elementele de activ şi cele din
pasiv. respectiv dintre disponibilităţi şi obligaţii.
Evident că solvabilitatea firmei e considerată când ea dispune de un
patrimoniu net de disponibilităţi de mijloace de plată.
Pornind de la acest fapt, s-au constituit diferiţi indicatori care include noţiuni
folosite în scopuri diferite. Drept exemplu poate servi momentul derulării stării de
faliment a firmei, etapă la care poate fi calculat raportul dintre activele lichide şi
cele ce pot deveni lichide şi datoriile totale.
Remarcând o dată în plus importanţa studiul lichidităţii şi solvabilităţii
întreprinderii in sensul informării potenţialilor creditori ai întreprinderii despre
starea financiară să estimăm valoarea indicatorilor respectivi pentru întreprinderea
supusă analizei.
După cum s-a menţionat anterior, se disting 3 tipuri de coeficienţi de
lichiditate: absolută, intermediară şi totală (patrimonială). Calculăm valoarea
acestora luând ca bază de calcul perioada de bază, adică perioada de gestiune.
Conform prevederilor mărimea acestui indicator trebuie să fie mai mare de
20%. Cu alte cuvinte întreprinderea e caracterizată printr-un grad de lichiditate
absolută puţin scăzut. Cauzele principale a acestui fapt o constituie în primul rând
ponderea mică a celor mai lichide active (disponibilităţilor băneşti) în activul
bilanţier. O altă cauză o reprezintă lipsa investiţiilor financiare pe termen scurt din
activul întreprinderii. Diferenţa absolută mare dintre totalul obligaţiunilor de plată
şi disponibilităţi lichide practic generează o atare situaţie - stare ce nu este
favorabilă pentru furnizori aceea că creditarea unei asemenea întreprinderi este
destul de riscantă şi practic capacitatea rambursării împrumutului sau altor datorii
fiind inferioară calea principală de redresare a unei asemenea situaţii ar fi o mai
bună gestiune a disponibilităţii întreprinderii şi anume prin mărirea acestora»_pe
61
de o parte, pe de alta - stingerea unor obligaţiuni de plată faţă de alţi c-editori.
Urgentarea lichidării creanţelor existente.
Evident că cuantumul minim pentru acest tip de lichiditate este în mărime
mai mare (întrucât ca surse mai puţin lichide se include şi decontările cu debitorii)
fiind minimum 70-80%. Astfel se observă că întreprinderea dispune de un grad
adecvat de lichiditate intermediară. aceasta explicându-se prin faptul că ea e
capabilă de a-şi onora obligaţiunile faţă de potenţialii creditori chiar prin
recurgerea la utilizarea mijloacelor neonorate de debitorii firmei (pe larg la
utilizarea surselor perfect lichide).
Cauze şi căi de redresare a situaţiei sunt numeroase, dintre care se poate de
remarcat: sporirea gradului de lichiditate absolută. efectuate pe căile enunţate mai
sus; descreşterea cuantumului obligaţiunilor de plată. Sporirea gradului de
lichiditate intermediară folosind aceste şi alte căi posibile ar duce la sporirea
încrederii creditorilor faţă de întreprindere, ceea ce ca consecinţă ar face posibilă
atragerea de noi capitale împrumutate. plasarea lor în activităţi de producere,
investiţii etc. şi nu-i evident obţinerea unor rezultate mai bune ale de
antreprenoriat.
Cuantumul acestui indicator se poate afla în limitele 1-2,5. Deci, deoarece
lichiditatea totală > 1, deci întreprinderea e capabilă de a-şi asigura lichiditatea în
perioada curentă prin încorporarea mijloacelor circulante în stingerea
obligaţiunilor de plată. Valoarea acestui indicator este mai mare prin utilizarea
căilor de sporire a coeficienţilor intermediari şi absoluţi ai lichidităţii. Sporirea
acestui coeficient patrimonial ar interesa acţionarii în a investi în întreprindere,
preţul de piaţă a acestora ar creşte. Aceasta ca urmare duce la mărirea capitalului
social al întreprinderii care la rândul său stimulează funcţionarea şi exercitarea
activităţii de bază.
62
Pentru a efectua o analiză mai amplă a coeficienţilor de lichiditate din punct
de vedere dinamicii a calcula analogic valoarea lor pentru perioada precedentă.
Tabelul 2.4.Indicatorii lichidităţii întreprinderii „Moara lui Ion Guzun”
Indicatorul PerioadaDevieri
2001 2000
1. Lichiditatea absolută 13.13% 4.98% -8.15%
2. Lichiditatea intermediară 117.15% 95.57% -21.58
3.Lichiditatea totală (patrimonială) 2.95 2.42 -0.53
Analizând datele tabelului de mai sus, se poate spune că lichiditatea
absolută şi intermediară a crescut, aceasta având la bază în primul rând creşterea
considerabilă a mijloacelor băneşti, adică a activelor lichide. Scăderea ponderii
creanţelor în structura activelor curente (aceeaşi sursă) a dus practic şi la o
majorare a lichidităţii intermediare.
Paralel, însă, se remarcă şi o creştere a lichidităţii patrimoniale. Această
schimbare se explică în primul rând diminuarea obligaţiilor de timp scurt cu
19,18% faţă de perioada precedentă (aprecierea surselor de mijloace) comparativ
cu modesta diminuare a stocului de mărfuri şi materiale.
Apreciind principalii coeficienţi ai solvabilităţii întreprinderii trebuie de
menţionat adăugător că în acest caz se vor confrunta datele cu privire la
disponibilităţi imediate şi de perspective cu obligaţii şi plăţi pe aceeaşi perioadă.
Se poate calcula 3 coeficienţi şi solvabilităţii (pentru perioada următoare):
1)
Aflarea acestui coeficient în limitele admisibile de 1,2-1,8 , atestă o situaţie
normală a întreprinderii în privinţa capacităţii de piaţa.
2)
63
Raportul supraunitar face ca gradul de solvabilitate globală să fie asigurat
prin încorporarea activelor fixe şi circulante pentru a onora obligaţiile pe termen
lung şi scurt.
3)
Calculând acelaşi coeficient pentru o analiză dinamică pentru perioada
precedentă, putem include datele în tabelul următor.
Tabelul 2.5Indicatorii solvabilităţii întreprinderii „Moara lui Ion Guzun”
Indicatorii solvabilităţii Perioada Devieri2001 2000
1. Coeficientul general 2.95 2.41 -0.54
2. Coeficientul global 4.9 3.96 -0.94
3. Coeficientul patrimonial 1 1 0
Conform datelor prezentate, mărimea şi evoluţia indicatorilor arată că
întreprinderea din punct de vedere ai solvabilităţii se află la limita inferioară a
acceptabilităţii fără a fi alarmată. în perioada următoare trebuie să se facă eforturi
pentru asigurarea disponibilităţilor necesare acordării obligaţiilor pecuniare.
în analiza solvabilităţii poate fi pusă şi problema gradului de asigurare a
întreprinderii cu disponibilităţi băneşti calmată ca efort între disponibilităţi băneşti
şi activele circulante totale.
Din activitatea practică reieşit că esenţa unor disponibilităţi băneşti în
proporţia de 3% şi 5% din activele circulante asigură necesarul zilnic curent
pentru a satisface plăţile normale imediate ale firmei.
64
Existenţa unui nivel mai ridicat de 5% în perioada precedentă nu impuneau
măsuri pentru impunerea masurilor de redresare. Însă judecând despre valoarea
indicatorului la moment (1% < 3%), actualmente nivelul redus de asigurarea cu
disponibilităţi băneşti implică accelerarea ritmului încasărilor.
65
Capitolul III. Planul de afaceri a întreprinderii individuale
„Moara lui Ion Guzun”.
Sumarul planului
Gospodăria ţărănească „Moara lui Ion Guzun” Î.I. se ocupă de producerea
făinii de grâu şi tărâţei. Întreprinderea a fost fondată de către Ion Guzun, având la
moment un capital de aproximativ 40000$.
Activitatea de bază a firmei este producerea făinii de grâu, preconizându-se
şi producerea unui sortiment variat de paste făinoase. Şi de aceea, putem confirma
că firma are o anumită experienţă (6 ani) în domeniul dat, ceea ce va permite
plasarea şi gestiunea mai raţională a surselor financiare necesare.
Obiectivele proiectului sunt:
- ocuparea pieţei pastelor făinoase din raza municipiului Chişinău;
- ridicarea nivelului de competitivitate a firmei prin oferirea
consumatorului unor produse la calitate înaltă şi la preţ jos;
- asigurarea procesului de producţie ecologic pur prin respectarea
cerinţelor standardelor naţionale.
Necesarul de resurse financiare pentru realizarea proiectului constituie
150000$ pentru procurarea, transportarea, instalarea şi deservirea utilajului pentru
producerea pastelor făinoase. Trebuie de menţionat că Î.I. „Moara lui Ion Guzun”
dispune de mijloace fixe în valoare de aproximativ 10000$, care vor servi bază
materială a proiectului (încăperea unde se va desfăşura procesul de producţie).
Durata de recuperare a proiectului constituie 3 ani.
Beneficiul anual preconizat constituie 60450 $, sau 40,3 % din suma
investiţiei solicitate.
Calculele efectuate s-au bazat pe varianta pesimistă şi influenţa negativă a
factorilor mediului a fost considerată maximă. Varianta realistă ne va asigura
performanţe şi venituri mai mari.
Scopul şi misiunea firmei
Misiunea: asigurarea consumatorilor cu produse la cea mai înaltă calitate
66
Scopurile gospodăriei ţărăneşti „Moara lui Ion Guzun” Î.I. constau în:
Propunerea consumatorului unui produs la calitate superioară şi la preţ accesibil
prin utilizarea tehnologiilor avansate;
Pe parcursul primului an este stabilit de a aduce şi de a instala tehnologia
necesară – pe parcursul primului trimestru, începând cu prima lună din
următorul trimestru pornirea procesul de producţie şi realizarea unui sortiment
variat de paste făinoase;
În perioada de 3 ani de activitate considerăm necesar şi real de a pătrunde
esenţial pe piaţa municipiului Chişinău a pastelor făinoase, inclusiv de a deveni
unul din lideri în acest areal.
Preconizăm peste 5 ani de activitate de a întări poziţiile pe piaţa municipiului
Chişinău şi lărgirea pieţei de desfacere spre alte regiuni ale ţării, precum şi în
ţările vecine.
Asigurarea procesului de producţie ecologic pur prin respectarea cerinţelor
stabilite de standardul naţional.
Formarea imaginii gospodăriei ţărăneşti „Moara lui Ion Guzun” Î.I. pe piaţa
Republicii Moldova, pieţele ţărilor învecinate.
Pentru realizarea scopurilor prestabilite este necesar de a utiliza tehnologii
performante în domeniul producerii pastelor făinoase.
Utilizarea forţei de muncă din localitatea Măgdăceşti va permite de a creşte
competitivitatea pastelor făinoase, deoarece cheltuielile pentru remunerare sunt
mai mici pe întreg arealul propus pentru activitate.
Scopurile întreprinderii coincid cu scopurile personale ale lucrătorilor din
cadrul gospodăriei ţărăneşti „Moara lui Ion Guzun” Î.I.: fabricarea produselor
calitative va duce la ridicarea satisfacerii necesităţilor de autoexprimare şi de
dezvoltare profesională a personalului; creşterea imaginii întreprinderii
presupune şi ridicarea satisfacerii în munca depusă.
67
Considerăm scopurile enumerate mai sus avantajoase atât pentru proprietar,
cât şi pentru angajaţii întreprinderii.
Descrierea afacerii, amplasarea
Amplasarea propriu-zisă a companiei
La momentul actual gospodăria ţărănească „Moara lui Ion Guzun” Î.I. este
amplasată în Republica Moldova, municipiul Chişinău, satul Măgdăceşti.
Accesul la căile de transport
Considerăm amplasarea dată ca amplasare reuşită pentru producerea pastelor
făinoase, reieşind din considerentele că întreprinderea se află la o distanţă de 13
km de oraşul Chişinău, unde se situează cel mai mare număr de consumatori a
acestor produse.
Compania are acces la căi de transport cu o capacitate sporită de
transportare, ca de exemplu traseul Chişinău - Bălţi.
Amplasarea gospodăriei ţărăneşti „Moara lui Ion Guzun” este mai reuşită şi
din considerentele că, aflându-se în m. Chişinău are acces la căile de transport
necesare, atât pentru asigurarea cu materie primă, cât şi pentru realizarea producţiei
fabricate.
Influenţa situaţiei economice a salariaţilor asupra produsului
Specific pentru Republica Moldova este nivelul jos al salariilor, fapt care
pozitiv influenţează minimizarea costurilor la marfa dată, asigurând un avantaj
concurenţial faţă de posibilii concurenţi din arealul apropiat.
Disponibilitatea ariei şi localurilor pentru amplasare
Un alt aspect important este faptul, că firma dispune de spaţii necesare
pentru desfăşurarea procesului de producţie, care nu necesită investiţii
suplimentare. Clădirile, în cadrul cărora Î.I. „Moara lui Ion Guzun” îşi desfăşoară
activitatea, sunt în proprietate privată a întreprinderii. Acestea nu necesită o
reconstrucţie capitală.
68
Bariere, restricţii
Pe teritoriul Republicii Moldova nu avem restricţii, bariere legislative,
ecologice, socio-culturale şi în ceea ce priveşte producerea pastelor făinoase. În
ţările învecinate pentru comercializarea acestor produse, la fel, nu există restricţii
comerciale în domeniul dat. Dimpotrivă este apreciabilă şi solicitată producţia dată
de o calitate sporită, la preţ competitiv.
Accesul la forţe de muncă calificate
Este apreciabil faptul că în or. Chişinău se pot efectua diferite cercetări
ştiinţifice în domeniul dat, deoarece dispunem de cadre calificate, există multe
centre de consultanţă ştiinţifică, instituţii de învăţământ superior etc. De asemenea
există o ofertă sporită de persoane înalt calificate.
Determinarea modificării preferinţelor consumatorului
Suntem convinşi de faptul că consumatorul va procura produsul nostru,
refuzând produsele din străinătate, deoarece există o tendinţă naţională de
procurare a produselor autohtone.
Determinarea posibilităţilor de a influenta preferinţele consumatorului
Având capacităţi de producţie necesare satisfacerii cerinţelor consumatorului
după principiul preţ-calitate, vom putea face faţă concurenţei, chiar prin micşorarea
preţului la produsul realizat, fiind conştienţi de faptul că pe o perioadă scurtă vom
avea unele micşorări ale profitului.
Strategiile de bază ale firmei vor fi: de expansiune, de diversificare, ţinând
cont de responsabilitatea socială a companiei.
Descrierea produsului spre realizarea căruia este îndreptat proiectul
Se preconizează de a produce paste făinoase, după tehnologiile moderne, în
corespundere cu standardele internaţionale.
Calitatea performantă va duce indirect la redresarea calităţii produselor
autohtone şi din ţările învecinate.
69
Parametrii după care se va produce fabricarea pastelor făinoase sunt indicate
în standardele naţionale.
Diferenţa dintre preţul unui kilogram de paste făinoase, ce va fi produsă şi
preţul unui kilogram, ce este produs de concurenţi sau importat de peste hotarele
republicii, variază de la 3,5lei la 4lei. Ca urmare, putem miza atragerea
consumatorilor care preferă produsul la calitate mai înaltă, adică producţia
considerată de import. Creşterea preconizată va constitui până la 200 tone anual.
Proiectul propus a fost estimat de a produce şi a realiza real 1000 tone paste
făinoase anual, având următoarea structură calendaristică de realizări:
Martie – octombrie – 600 tone;
Noiembrie – februarie – 400 tone.
Deci, se estimează de a mări vânzările reieşind din: ridicarea calităţii
produsului finit, asortimentului produselor, dezvoltării sistemului de marketing,
reclamei, întăririi poziţiilor produsului pe piaţa autohtonă, cât şi celor din ţările
învecinate.
Beneficiile pentru consumatori.
Proiectul propus prezintă o secţie de producere a pastelor făinoase cu
aplicarea unei tehnologii modeme în conformitate cu standardele europene.
Pentru a asigura satisfacţia psihologică a consumatorului, în campania
publicitară se va face accent pe corespunderea calităţilor produsului standardelor
internaţionale.
Ţinem să menţionăm şi faptul că în perspectivă vor avea de profitat şi
cumpărătorii din statele din vecinătate: România şi Ucraina.
Analiza factorilor mediului extern al activităţii întreprinderii
A. Factorii mediul extern ce au influenţă directă:
I. Legile şi organele de stat.
70
Analizând acest factor de influenţă directă asupra gospodăriei ţărăneşti
„Moara lui Ion Guzun” Î.I. am determinat următoarele priorităţi:
1. Legea cu privire la întreprinderi şi activitatea de antreprenoriat: Î.I.
„Moara lui Ion Guzun” – este o formă de activitate organizatorico-juridică destul
de eficientă, deoarece este uşor de format, restricţii legale limitate, proprietarul este
posesorul profitului şi impozitele sunt mai mici decât în cazul altor întreprinderi.
2. Legislaţia comercială. Republica Moldova facilitează exportul
produselor fabricate în ţară. Cum am mai menţionat, nu avem bariere comerciale
cu alte ţări, dimpotrivă acordule comerciale permit de a activa atât în ţările din
Estul Republicii Moldova, cât şi în ţările din Vestul acesteia.
3. Regimul taxelor şi impozitelor. Presiunea fiscală nu este prea mare, în
comparaţie cu alte ţări din Europa (28% din beneficiu).
4. Legislaţia privind protecţia mediului. Tehnologiile solicitate pentru
activitatea de producere a pastelor făinoase presupun respectarea standardelor
naţionale. Menţionăm faptul că pe parcursul activităţii Î.I. „Moara lui Ion Guzun”
n-a întâlnit dificultăţi în domeniu producerii făinii de grâu şi tărâţei.
5. Legislaţia muncii: salariul minim pe ţară este stabilit la moment la 18 lei
(1,3 USD) (existând un proiect de fixare a salariului minim de 150 lei – 11 USD),
dar acesta nu ne afectează activitatea gospodăriei ţărăneşti „Moara lui Ion Guzun”,
deoarece chiar la moment plătim muncitorilor un salariu mediu de 70 USD.
6. Politica monetară şi valutară: facilitează mai ales investirea în
economia reală, ceea ce presupunem să efectuăm. Menţinerea cursului valutar şi
inflaţia existentă ne va permite să exportăm produsele naţionale, având unele
câştiguri importante.
7. Activitatea partidelor politice: nu are nici o influenţă reală asupra
domeniului dat de activitate.
8. Relaţia sindicate – patronat – guvern. Sindicatele nu au nici o influenţă
asupra activităţii întreprinderii noastre. Muncitorii de la întreprindere nu sunt
71
membrii ai sindicatelor. Deoarece politica firmei este de extindere, nu avem
intenţii de a concedia muncitorii de la întreprindere fără necesităţii stringente:
scăderea cifrei de afaceri, lucrul necalitativ, încălcarea disciplinei de muncă etc.,
factori ce până la moment nu au influenţat activitatea firmei.
B. Factorii mediul extern ce au influenţă indirectă:
Tabelul 3.1.Factorii economici care ar putea influenţa activitatea firmei.
Factorul Influenţa Descrierea influenţei
Cursurile de schimb
valut
ar
Neutru Preţul şi comercializarea produsului are loc în lei, la cursul de schimb al USD
Preferinţele de consum ale populaţiei
Pozitiv Calităţile şi preţul produsului nou vor orienta preferinţele spre acestea
Politica economică a organismelor internaţionale de interes
Pozitiv Cerinţele sporite faţă de calitatea produsului şi a procesului tehnologic
Venitul disponibil al familiei Pozitiv Pe arealul propus există tendinţe de mărirea a veniturilor persoanelor fizice – consumatorilor
Şomajul Pozitiv Un şomaj relativ înalt permite de a micşora cheltuielile pentru salarizare, adică costul producţiei poate fi micşorat
Puterea de negociere a furnizorilor
Negativ În caz de stabilire a unui singur furnizor, există posibilitatea de monopol la materia primă
Puterea de negociere a consumatorilor
Pozitiv Gospodăria ţărănească „Moara lui Ion Guzun” Î.I. este unul din lideri în producţie şi realizare pe arealul examinat
Nivelul rivalităţii Pozitiv Gospodăria ţărănească „Moara lui Ion Guzun” Î.I. are practic puţini concurenţi puternici pe arealul examinat
Poziţia pe piaţă Pozitiv Gospodăria ţărănească „Moara lui Ion Guzun” Î.I. este unul din lideri pe arealul examinat şi amplasarea geo-economică este eficientă
Productivitatea. Pozitiv Capacităţile de producţie ale producătorilor de paste făinoase nu sunt competitive, din cauza costurilor de producţie
Resursele fizice si financiare.
Negativ Nu dispunem de resurse financiare pentru procurarea utilajului necesar
Profitabilitatea. Pozitiv Pe o perioadă de 3 (trei) ani vor fi rambursate toate sursele investite în activitatea de producere.
72
Tabelul 3.2.Factorii socio-culturali
Factorul Influenţa Descrierea influenţeiAtitudinea populaţiei faţă de afaceri
Pozitiv Populaţia are încredere tot mai mare în produsele autohtone
Atitudinea faţă de muncă Pozitiv Politica faţă de salariaţi este favorabilă imaginii firmei
Relaţiile cu guvernul şi alte forme de administraţie
Neutru Activitatea se efectuează conform normelor juridice, ecologice şi sociale
Speranţa de viaţă Pozitiv Există tendinţe sociale de îmbunătăţire a calităţii vieţii şi utilizării produselor mai calitative
Problemele etnice Neutru Nu există bariere în vederea consumului produsului dat
Atitudinea faţă de calitatea produselor
Pozitiv Se simte procesul de înlăturare a produselor de o calitate joasă, produsul propus de noi fiind calitativ
Emigraţia temporară Pozitiv Persoanele ce au un serviciu temporar măresc capacitatea de cumpărarea a populaţiei prin transferul de bani în interiorul ţării
Atitudinea faţă de religie Neutru Nu se va reflecta asupra activităţii firmei dateAtitudinea faţă de minorităţi, rase, naţionalităţi şi altele
Neutru Nu se va reflecta asupra activităţii firmei date
Tabelul 3.3.Factorii politici
Factorul Influenţa Descrierea influenţeiReglementările şi dereglementările guvernamentale
Negativ Există instabilitate în domeniul gestiunii pieţei locale
Reglementările de import-export
Neutru Nu există bariere speciale în vederea produsului dat
Activitatea partidelor politice
Neutru Volumul consumului nu depinde de puterea politică în stat. Firma nu are colorit politic.
Politica monetară şi valutară
Pozitiv Stabilitatea monetară şi valutară impusă de organismele internaţionale facilitează stabilitatea afacerilor pe arealul presupus pentru activitate
Politica fiscală Neutru Domeniul dat de producere ales nu presupune nici facilităţi şi nici bariere în politica fiscală, dar presiunea fiscală este relativ mare
Influenţa relaţiilor între marile puteri economice şi/sau politice
Negativ Instabilitatea politică, la moment, poate aduce mari surprize pentru agenţii economici
Relaţia sindicate-patronat-guvern
Neutru Personalul firmei nu este parte a unui sindicat, salariile (până la moment) sunt mai mari ca în mediu pe ţară.
Politicile guvernamentale
Pozitiv Politica de atragere a investitorilor străini în economia reală facilitează domeniul de activitate ales
Protecţionismul, limitarea, interzicerea intrării pe piaţă
Pozitiv Nu sunt bariere legislative, politice în domeniul producerii pastelor făinoase pe teritoriul Republicii Moldova, de asemenea nu sunt bariere la comercializarea lor în ţările din vecinătate
73
Tabelul 3.4.Progresul tehnico-ştiinţific
Factorul Influenţa Descrierea influenţeiRitmul de apariţie a invenţiilor Pozitiv Nu se aşteaptă invenţii noi, care fiind utilizate de
concurenţi să le asigure avantajul competitivNumărul de patente şi natura acestora
Neutru Pentru activitatea dată nu se prevăd numeroase patente. Firma dispune de patentele necesare
Rata de înnoire a produselor Pozitiv Compania nu va avea concurenţi, ce pot prezenta pe piaţă produse conceptual noi
Rata de înlocuire a capacităţilor de producţie
Neutru Capacitatea de producţie planificată va asigura beneficii necesare, fără a fi înlocuită pe o perioadă îndelungată de timp
Calitatea infrastructurii Pozitiv Reţelele de transport a materiei prime, cât şi a produsului finit asigură necesităţile precăutate
Calitatea sistemului de telecomunicaţii
Pozitiv Existenţa operatorilor de telefonie mobilă presupune operativitatea şi gestiunea activităţilor de producere şi realizare
Dotarea tehnică a producţiei Pozitiv Proiectul investiţional pune accent pe procurarea tehnologiilor moderne
Ambalajele Pozitiv Nu necesită caracteristici deosebiteTehnologiile cu calităţi performante
Pozitiv Proiectul investiţional pune accent pe procurarea tehnologiilor moderne
Managementul şi personalul executiv
Caracteristic pentru domeniul dat de activitate este numărul mic de persoane
participante atât la procesul de producţie, cât şi la procesul de administrare (până la
moment: 17 - personal productiv, 3– personal administrativ) , iar cifra de afaceri
este foarte mare (până la moment – circa 400 000 USD).
Structura actuală a managementului gospodăriei ţărăneşti “Moara lui Ion
Guzun” Î.I. este prezentată în figura 2.1. Însă pentru introducerea liniei tehnologice
de producere a pastelor făinoase se preconizează de a mai angaja următorul
personal: un şef producere, un tehnolog, 12 muncitori (4 persoane câte 3
schimburi), 3 şoferi şi un cantaragiu.
La selectarea personalului necesar se vor lua în consideraţie anumite
principii: calificarea, nivelul de pregătire, vechimea în muncă, ş.a. Din cauza
nivelului jos al salariului existent actualmente în ţară, considerăm că motivarea
materială va fi uşor de realizat.
Estimarea concurenţilor
74
1. Viziunea în retrospectivă:
În Republica Moldova există o mare experienţă doar în domeniul de
producere a pastelor făinoase.
Gospodăria ţărănească „Moara lui Ion Guzun” Î.I. activează pe piaţa internă
în decurs de 6 ani, producând făină de grâu şi tărâţă, pe când pastele făinoase în
ţară se produs în cantităţi mai mici şi la un preţ mai ridicat.
Experienţa firmei va da posibilitatea de a trece la producerea pastelor
făinoase, cu atât mai mult că în arealul dat există puţine firme producătoare. Pe
lângă toate, reţeaua de comercializare prin care se realiza producţia precedentă a
firmei permite, fără a efectua cheltuieli suplimentare, de a porni produsele de paste
făinoase spre consumator.
2. Influenţa concurenţilor pe piaţă internă.
La momentul actual pe piaţa Republicii Moldova se comercializează
produse similare de către următorii concurenţi:
1. Franzeluţa;
2. Paste Production;
3. Firme mici producătoare de paste făinoase;
4. Firme mici care importă paste făinoase
5. Alţii (concurenţi neînsemnaţi).
Cota de piaţă la pastele făinoase a principalilor concurenţi este prezentată în
diagrama 3.1.
Un alt fenomen care nu a fost luat în considerare, dar este evident, constă în
faptul că odată cu apariţia pastelor la preţ mai jos, o parte din consumatori va trece
la procurarea anume a acestor produse.
75
Diagrama 3.1.
Structura actuală a situaţiei concurenţiale pe piaţa internă
Strategiile concurenţilor. Politicile de bază duse de principalii concurenţi
sunt cele de viabilitate, de existenţă pe piaţa internă. De asemenea se evidenţiază
politicile de urmărire: schimbările se produc foarte rar şi de obicei nu sunt esenţiale
şi de scurtă durată (se micşorează preţul la marfă pe o perioadă scurtă de timp, nu
se vinde marfa pe unele perioade de timp etc.)
Precizăm că în domeniul producerii pastelor făinoase avem, până la
momentul actual puţini concurenţi.
Planul de marketing
Activitatea Î.I. „Moara lui Ion Guzun” până la lansarea liniei de producere a
pastelor făinoase se orienta spre fabricarea făinii de grâu şi a tărâţei în decurs de 6
ani. Reieşind din aceste considerente menţionăm că deja există o reţea comercială
de distribuţie, care satisfăcea necesităţile firmei noastre. Vânzările se efectuau şi cu
amănuntul, şi „en gros”. Vânzarea cu amănuntul se petrecea prin intermediul unei
maşini de mic tonaj, care îşi avea punctele sale de amplasare, lângă pieţele cele
mai importante ale oraşului Chişinău. Pe lângă modalitatea aceasta se mai practica
producerea la comandă, adică se încheiau contracte cu vânzătorii engrosişti, pentru
care se produceau cantităţi esenţiale de marfă.
76
În aşa fel, clientela Î.I.. „Moara lui Ion Guzun” se împarte în clientelă cu
care se încheie contracte mai importante, în sumă aceşti consumatori au o pondere
de 78%, şi clientele care procură în cantităţi mici cu ponderea de doar 22%.
Strategia de marketing a întreprinderii trebuie sa reflecte viziunea
managerilor si contribuie la atingerea obiectivelor strategice generale.
Produsul. Pastele făinoase propuse spre comercializare vor reprezenta un
sortiment cât mai diversificat după design, ambalaj, compoziţie si dimensiuni.
Preţul. Întreprinderea va folosi o politica flexibila de preţuri, care vor fi
stabilite in dependenta de volum, condiţii de plata, permanenţa relaţiilor, etc.
Distribuţia. Distribuţia produselor spre export se va face cu precădere cu
ajutorul partenerilor - intermediari, vânzările directe fiind prea costisitoare pentru
pieţele de export.
Promovarea. Metodele cele mai eficiente pentru promovarea pastelor
făinoase vor fi: vânzări teste în cele mai prestigioase magazine din or. Chişinău,
expoziţiile regionale şi internaţionale, publicaţii specializate, articole si reportaje
cu caracter informativ-publicitar în mas-media, sala de expoziţii pe teritoriul
companiei şi în ZAL “Expo-Business-Chisinau”. Inclusiv, ca modalitate eficientă
de publicitate va fi utilizată o pagină Web, creată în aceste scopuri.
Consumatorii. Consumatorii finali ai pastelor făinoase vor fi grupaţi după
diferite criterii. Fiecare segment va fi abordat în mod individual.
Competitorii. Vor fi evidenţiate şi promovate avantajele competitive ale
produselor întreprinderii. Imaginea bună a firmei trebuie menţinută.
Furnizorii. În calitate de furnizori principali a materiilor prime (grâu) sunt
gospodăriile ţărăneşti şi persoane fizice din localitatea Măgdăceşti.
Mai menţionăm aici compania „Union Fenosa” şi „Moldova-Gaz” în calitate
de furnizori principali de energia electrică şi gaz, componente necesare pentru
asigurarea procesului de producţie.
77
Presupunem ca în perioada de activitate să avem stocuri de materie primă cât
mai mici pentru a nu supraîncărca depozitele.
Aspecte financiare
Gospodăria ţărănească „Moara lui Ion Guzun” Î.I. dispune la moment de un
capital de aproximativ 40000$. Anual se înregistrează vânzări de aproximativ
60000$.
Solicităm o investiţie în mărime de 150000$, care va fi utilizată pentru
procurarea, transportarea, instalarea şi deservirea utilajului..
Tabelul 3.5.Structura investiţiei solicitate
ElementulSuma
$ US %1. Utilaj
112500 752. Tehnologii3. Transportare, instalare, reglare 7500 54. Cheltuieli pentru remunerarea muncitorilor (anual) 6000 45. Cheltuieli pentru aparatul administrativ (anual) 2250 1,56. Recalificare (pentru primul an) 2250 1,57. Marketing (anual) 3000 28. Dezvoltarea infrastructurii de realizare 6000 49. Alte cheltuieli 10500 7Total 150000 100
Din câte vedem investiţiile principale sunt efectuate preponderent în
domeniul producerii – activitatea de bază a întreprinderii.
Unele surse suplimentare financiare vor fi căpătate pe seama vânzării făinii
şi tărâţei. Sunt prognozate cheltuielile necesare atât pentru procesul de producţie,
cât şi pentru procesul de realizare.
Pentru a vedea cum influenţează costul unitar (calculat pentru 1000 kg de
paste făinoase) asupra cheltuielilor de producţie vom arăta structura cheltuielilor pe
articole de calculaţie, care sunt reprezentate în tabelul ce urmează:
Tabelul 3.6.
Structura cheltuielilor pe articole de calculaţieDenumirea articolului Suma, în lei / 1000 kg Ponderea, în %
78
de produs
1. Materie primă şi materiale de bază (fără deşeuri recuperabile)
1470 70
2. Combustibil şi energie pentru scopuri tehnologice
183 8,7
3. Remunerarea muncii muncitorilor direct productivi
42 2
4. Contribuţii la buget de la salarii 13 0,6
5. Cheltuieli pentru asimilarea producţiei 63 3
6. Cheltuieli de producţie (1+2+3+4+5) 1771 84,3
7. Cheltuieli gospodăreşti 126 6
8. Pierderi din rebut 17 0,8
9. Cheltuieli comerciale 186 8,9
Total cheltuieli (6+7+8+9) 2100 100
Aspectele de bază referitor la analiza financiară a costurilor şi beneficiilor
este prezentată în tabelele ce vor urma.
Tabelul 3.7.Prognoza volumului de realizări
Indicatori
Anii
2003
2004 2005I
trimestru
II
trimestru
III
trimestru
IV
trimestru
Volumul producţiei
realizată (kg)220000 250000 280000 250000 2000000 2000000
Preţul unitar (lei/ kg) 3 3 3 3 3 3
Total venituri 440000 750000 570000 750000 6000000 6000000
Total venit pentru 3
ani, (lei) 14510000
Reieşind din considerentele că pentru a instala utilajul firma va avea nevoie
de timp, pentru anul 2002 se presupun doar cheltuieli fără a realiza venituri, iar
începând cu anul 2003 se presupune de a realiza producţie în valoare de
2510000lei. Iar pentru anii următori cifra de afaceri va constitui câte 6000000lei.
În aşa fel cifra de afaceri pentru primii trei ani de activitate în cadrul proiectului dat
79
va constitui 14510000 lei. Toate aceste cifre ne permit să constatăm că creditul
primit şi dobânda asupra lui vor fi întoarse la timp.
80
Încheiere
În condiţiile economiei de piaţă planul de afaceri constituie unul din factorii
critici pentru supravieţuirea firmei. În plus, planul de afaceri este un instrument
managerial deosebit de util, oferind un cadru de acţiune pentru întreprindere în
viitor şi de control asupra activităţii curente. Mulţi specialişti consideră că există o
relaţie directă între lipsa unui plan de afaceri şi falimentul firmei.
Elaborarea unui plan de afaceri se face riguros şi realist. Calitatea planului
de faceri determină prima impresie pe care creditorii o capătă despre firmă şi
managerii săi. Altfel spus, este necesar ca acest plan să fie profesional şi riguros,
atât în formă, cât şi în conţinut. De regulă, planul de afaceri este reprezentarea
scrisă a ceea ce întreprinzătorul a gândit cu mult înainte de lansarea afacerii. De
aceea, inexistenţa documentului poate să semnifice faptul că constituirea firmei
reprezintă un caz întâmplător, ceea ce este mai mult decât eronat. De altminteri,
chiar în economiile tradiţionale de piaţă procentul întreprinzătorilor care
elaborează un plan de afaceri este extrem de redus. Pentru acei parteneri care nu
sunt familiarizaţi cu practica planificării afacerilor, se impune angajarea unor
specialişti, cu toate că în ultima vreme au proliferat modelele standardizate de
planuri de afaceri.
Cu cât este mai dezvoltată piaţa, cu atât este mai important planul de afaceri.
Această afirmaţie este răspândită printre businessmanii occidentali. Ei demult au
ajuns la concluzia că fără un plan bine elaborat nu are rost să înfiinţezi o afacere.
Succesul ei depinde în mare măsură de procedura elaborării minuţioasă a planului.
Planul de afaceri este necesar tuturor. În primul rând, bancherului,
investitorului, care va împrumuta banii businessmanilor începători numai dacă se
va consulta planul, în care se formulează ideea viitoarei afaceri. E binevenit şi
celora, care doresc să cunoască perspectivele şi sarcinile lor, şi însăşi
81
antreprenorului în scopul analizei minuţioase a ideilor sale, precum şi controlul
eficacităţii lor.
Necesitatea elaborării unui plan de afaceri poate fi argumentată prin mai
multe momente, printre care pot fi menţionate principalele:
1. În economia republicii s-a încadrat o nouă generaţie de antreprenori,
mulţi dintre care niciodată nu au condus vreo afacere şi de aceea viziunea tuturor
problemelor posibile, mai ales în condiţiile economiei de piaţă, este limitată.
2. Mediul gospodăresc flexibil îi impune şi pe unii conducători cu multă
experienţă să-şi revadă perspectiva, fiind gata de un fenomen neobişnuit pentru noi
- lupta concurenţială.
3. Dacă sperăm să obţinem investiţii străine pentru reînvierea economiei,
trebuie să putem fundamenta cererile şi să demonstrăm investitorilor că suntem
capabili de a calcula toate aspectele utilizării mijloacelor primite nu mai rău ca
businessmanii din alte ţări.
Formal toate activităţile de elaborate pot fi grupate în două etape mari
1. Culegerea informaţiilor despre activitatea pe care vă gătiţi să o
începeţi, despre condiţiile, în care această activitate se va desfăşura.
2. A doua etapă este organizarea informaţiilor. După ce se adună
informaţia necesară e nevoie de a diviza această informaţie în capitole distincte,
care să se refere la aspecte specifice.
Ca să fim înţeleşi de partenerii de afaceri, e nevoie ca planul să fie scris într-
un limbaj simplu, clar, textul să fie cuprinzător şi concis. Dacă vom prezenta
eventualului partener bancar un volum de 100 de pagini, puţin probabil ca el să
vrea să aibă afaceri cu noi.
82
Elaborând planul de afaceri, e absolut necesar să definim limpede şi
cuprinzător produsul (serviciile), să determinăm necesitatea apariţiei lui pe piaţă şi
posibilităţile realizării. Apoi să alegem (de asemenea pe bază de analiză)
tehnologia de fabricaţie. Pentru Republica Moldova o cerinţă primordială privind
tehnologiile este purificarea lor ecologică. Executând aceşti paşi întreprinzătorul
are deja o viziune clară cine are nevoie de produsul (serviciul) său, cine e gata deja
să plătească pentru el.
În această lucrare a fost prezentat un plan de afaceri în vederea introducerii
unei linii de producere a pastelor făinoase în cadrul gospodăriei ţărăneşti „Moara
lui Ion Guzun” Î.I. cu scopul extinderii activităţii firmei. Şi anume, prin acesta,
putem încă o dată afirma faptul că un plan de afaceri este strict necesar pentru orice
întreprindere.
83
Bibliografie
1. Legea Republicii Moldova cu privire la antreprenoriat şi întreprinderi, nr. 845
– XII din 3 ianuarie 1992, modificată şi completată prin Legea nr. 320 – XII
din 3 noiembrie 1995.
2. Legea Republicii Moldova cu privire la susţinerea şi protecţia micului
bussiness, nr.112 – XII din 20 mai 1994, modificată şi completată prin Legea
nr. 629 – XII din 3 noiembrie 1995.
3. Regulamentul cu privire la societăţile economice din Republica Moldova,
aprobat prin Hotărârea Guvernului nr. 500 din 10 septembrie 1991, modificat
şi completat prin Hotărîrea Guvernului nr. 86 din 22 februarie 1993 ţi nr. 234
din 12 martie 1997.
4. Regulamentul înregistrării de stat a întreprinderilor în Republica Moldova,
aprobat prin Hotărârea Guvernului nr. 50 din 29 ianuarie 1992.
5. Allen J. – coordonator „Ghidul întreprinzătorului particular”. Femeia
Moldovei, Chişinău, 1996.
6. Borza A. „Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii”. Universitatea
D.Cantemir, Cluj Napoca, 1997.
7. Cotelnic A. „Managementul unităţilor economice”. ASEM, Chişinău, 1998.
8. Cotelnic A. „Managementul întreprinderii (prelegeri)”. ASEM, Chişinău,
1995.
9. Cotelnic A., Nicolăescu M., Cojocaru V. „Management (în definiţii, scheme şi
formule)”. ASEM, Chişinău, 1998.
10. Drucker P. „Inovaţia şi sistemul antreprenorial”. Editura Enciclopedică,
Bucureşti, 1993
11. Evoluţia reformelor economice în Republica Moldova: realizări şi probleme.
Simpozion ştiinţific. ASEM, Chişinău, 1994.
12. Hrişcev E. „Business-planul firmei”. Revista “Economie si finanţe”, nr.3 -
1997.
13. Hrişcev E. „Managementul firmei”. ASEM, Chişinău, 1998.
84
14. Kotler Ph. „Managementul marketingului”. Editura Teora, Bucureşti, 1998.
15. Meggison L.C., Scott C. R., Trueblood L., Meggison W. „Successful Small
Business Management”. Business Publication, Inc, Plano, Texas, 1991.
16. Nicolescu O. – coordonator „Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale
organizaţiei”. Editura Economică, Bucureşti, 2000.
17. Russu C – coordonator. „Managementul afacerilor mici si mijlocii”. LOGOS,
Chişinău, 1993.
18. Russu C. „Managementul întreprinderilor mici si mijlocii”. Editura Expert,
Bucureşti, 1996.
19. Sasu C. „Managementul micilor afaceri”. SANVIALY, Iaşi, 1999.
20. Sasu C., Bernier R. „Enciclopedia întreprinzătorului”. Editura Economică,
Bucureşti, 1999.
21. Scarborough M.N., Zimmerer T.W. “Effective Small Bussines Management”.
Merrill Publishing Company, Columbus, 1991.
22. Solcan A. „Managementul micului business”. Chişinău, 2001.
23. Бэнз Д. «Руководство по составлению бизнес-плана». Финпресс, Москва,
1998.
24. Валейко В. П. Трибой Г.В. «Бизнес-план». Кишинэу, 1994.
25. Ковелло Д., Хейзелгрен Б. «Бизнес планы». БИНОМ, Москва, 1997.
26. Осипов Ю. «Основы предпринимательского дела». БЕК, , Москва, 1997.
27. Попов В. «Бизнес-план инвестиционного проекта». Финансы и
Статистика, Москва, 1997.
28. Сирополис Н. «Управление малым бизнесом». Дело, Москва, 1997.
85