PMFARMA Nº 125. Sep - Oct 2013

Revista de Gestión y MaRketinG FaRMacéutico

Precio: 9€

PMFARMAAÑO XX • Nº 125• sePtieMBRe - OCTUBRE 2013

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secciones ReGuLaResaeaPs al Margenceo Farmaeada: Marketing FarmacéuticoSalud 2.0desayunos con la creatividadtech crunchHealth in social Media

esPeciaL FoRMación+Guía de masters y posgrados.

y adeMÁsLa innovación pendiente en la Visita Médica.Call Center forever.CRM: de la teoría a la práctica.El factor sorpresa.Externalización del conocimiento.El potencial de la Multicanalidad.Social Pharma Intelligence.La adherencia terapéutica en oncología.Farma Digital: La prueba del algodón.

septiembre - octubre 2013 | pmFArmA.com 3

En España tendremos dificultades si somos incapaces de controlar la pérdida de talento.

STAFF

Antonio LamarcaBusiness Development. Lácer personal care.

Juan Miguel MartínezDirector General. Pharmacom.

Xavier SánchezDirector creativo. umbilical.

Juan Pedro Auriolpresidente. club de marketing de la salud sepromark.

Editor: Álvaro Bosch Director: Jesús Roycoordinador: Daniel ortizpublicidad: Roger AntichDiseño: cecilia QuirogaSistemas informáticos: Roger BoschAdministración: Esther LacalleImpresión: Vanguard Graphic

ArgentinaDirect Pharmapablo F. Félix [email protected]

BrasilDirect Pharma do Brasilcarlos maría celano [email protected]

Méxicorevistas profesionales, s.A. de c.V.Ángel Bosch [email protected]

CONSEJO EDITORIAL

REPRESENTACIÓNES EN IBEROAMÉRICA

Recientemente, la Secretaria de Estado de Investigación, Desarrollo e Innovación, Carmen Vela, ha manifestado que si en España somos incapaces de controlar la pérdida de talento, la conocida popularmente como ‘fuga de cerebros’, el país tendrá dificultades, algo de lo que ha asegurado que el Gobierno es consciente de este grave problema.

Por ello, ha avanzado que se está estudiando esa pérdida para saber qué tamaño y envergadura tiene, aunque Vela manifestó a los medios de comunicación en la Universidad Internacional Menéndez Pelayo (UIMP), que para su secretaría de Estado con una sola personas que se vaya por no encontrar acomodo en el sistema nacional ya es un problema.

La pérdida de ese talento puede hipotecar el futuro de la educación española, ya que todo lo que sea pérdida crea un problema dentro de un país. Hemos de frenar la salida de talento del país, porque si somos incapaces de controlar esa pérdida, que además hemos formado y el Estado ha sido quien ha invertido en la formación de esas personas, tendremos serias dificultades a medio plazo y una pérdida de compe-titividad considerable.

Por otro lado, Vela recordó que los presupuestos del año 2014, como ya anunciase el ministro de Economía y Competitividad, Luis de Guindos, aumentarán la partida destinada a I+D+i. Esperemos que se aumente y que se aumente con cantidad sufi-ciente. Según el Gobierno, cuando ha habido que disminuir la cuantía para investi-gación ha sido porque la situación económica general era grave, es decir, pan para hoy y hambre para mañana. La última partida en sufrir recortes tendría que ser la destinada a la Educación y a la Investigación, justo lo contrario de lo que se ha hecho hasta ahora.

Lo que tenemos que hacer es intentar resolver nuestros problemas y hacer que realmente la I+D recupere la senda que se merece, porque los ciudadanos nos merecemos una ciencia de calidad, como tenemos, pero debemos de hacer los máximos esfuerzos para mantenerla y apoyar también decididamente los esfuerzos de la industria farmacéutica innovadora, que es de las industrias que más aporta a la inversión privada de I+D.

Editorial

publicaciones y medios telemáticos, s.L.Llacuna, 110 -Local 2- 08018 barcelona, 22@ - españa tel +34 933 004 211 Fax +34 933 003 870 [email protected]

REDACCIÓN Y ADMINISTRACIÓN

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EDICIONES DIGITALES

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CORPORATIVAS

Depósito Legal: B-37634/92

4 PMFARMA.COM | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2013

Especial FORMACIÓN Y ESCUELAS DE NEGOCIO

30 Universidad y formación continuada, binomio de futuro. Alejandro Santos. Director. Bypass Comunicación.

34 Elige tu propia aventura. Ana Moreno. Medical Lead. CDM Barcelona.

36 Evolución lógica. Xavier Paris. Business Unit Manager. CPM Healthcare.

38 ¿Qué factores hacen que un Master sea atractivo? Juan Carlos Serra. Director del Master Superior en MKT Farmacéutico. EADA.

40 La formación en el universo farma. Héctor de la Riva Domínguez. National Account Manager. Pfizer Specialty Care.

44 Publirreportaje: ESIC y la empresa farmacéutica.

48 Plataformas digitales de servicios científicos para sobrevivir a la crisis. Núria Artigalàs. Directora Científica Of. Barcelona. Ana Indart. Directora. Discovery Spain.

52 7 claves para el éxito en ventas. Victor Cañabate, Carmen Bragulat, Pedro Sanmiguel. Consultores Talentia Services Group.

54 Llegó la hora de transformarse. Fernando Abadía. Director. Talento Farmacéutico Education & Training School.

56 Economía de la salud y del medicamento: de la teoría a la práctica. Marina Soley-Bori y Jaume Puig-Junoy, Centro de Investigación en Economía y Salud UPF.

58 Guía de Masters y Posgrados.

INDICE DE ANUNCIANTES

Adelphi ........................................ Portada interior

AIMFA ....................................................................... 7

AMR Scientific Translations ............................... 9

Atlantis Healthcare Spain ................................... 5

Azierta ................................................................... 19

Barcelona School of Management - UPF ..... 57

BI Pharma ............................................................. 83

Bubblegum ........................................................ 119

Bypass Comunicación para la Salud ............. 43

CDM Barcelona ................................................... 35

Cegedim Relat. Manag. & Custom. Info. ....... 89

Cegedim Strategic Data ............. Contraportada

CPM Expertus Field Marketing ....................... 11

EC-Europe ............................................................ 25

ESIC ........................................................................ 13

Expansis ...................................................... Portada

IMS Health ......................................................... 113

innuo ..................................................................... 21

Medilearning ....................................................... 15

Palacio de Congresos de Toledo ............. 74-75

PMFoto .................................................................. 97

Premios Aspid ..................................... Contraportada interior

Profarmaco 2 ....................................................... 47

Talentia Coaching & Service ........................... 51

Talento Farmacéutico ....................................... 93

Universal World Events ........................... 17 y 18

Vademecum ........................................................ 27

SECCIONES REGULARES

Editorial

Noticias del sector

R&D Update

Gente

CEO Farma: Inmaculada Gil /

Daiichi-Sankyo España

Al Margen: Implicación y compromiso

EADA: Los OTC se hacen mayores en una

sociedad que cuida activamente su salud

AEAPS: El marketing digital es ‘smart’

Desayunos con la creatividad:

Claire Palacin / Esteve

Tech Crunch: Proscape y el “App Machine”

Salud 2.0: Cómo citar comentarios en

redes sociales en artículos científicos

Health in Social Media: Oncology

Agenda

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Sumario nº 125

OTROS artículos

76 La adherencia terapéutica como factor decisivo en los resultados del paciente oncológico. Ana Maria Arboleda. Directora General. Atlantis Healthcare España.

78 La externalización del conocimiento: un reto para las instituciones y la industria del entorno de la salud. César Molinero. Socio-Director Azierta Bcn. Ángel Navarro. Consejero Delegado Azierta.

80 La innovación pendiente en la visita médica. Francisco Arias. Director General. BI Pharma.

84 Call Center forever. Eva Bendayan. Directora General. Fórmulas de Marketing.

86 De la teoría a la práctica: un reto que, bien cumplido, puede generar importantes beneficios. Luis Rodríguez García. Training Manager. Cegedim Relationship Management, España.

90 El factor sorpresa. Equipo Psyma.

94 Farma Digital: Tu prueba del algodón. Josep-Maria Fàbregas. Co-Director del Máster en Marketing Directo y Digital y del Máster en Marketing Farmacéutico de la Barcelona School of Management-UPF.

98 Potencial de la multicanalidad en la estrategia de marketing. Laura Parras. Directora de Comunicación. Vademecum.

100 Social Pharma Intelligence: potenciar las redes sociales. Vincent Chavy. Consultor Social CRM. Vincle.

6 PMFARMA.COM | sePtieMbRe - OCtubRe 2013

AGRuPACiÓN De iNVestiGACiÓN Y MARKEtiNG FARMACÉutiCOwww.aimfa.es

Presente y futuro de las redes de venta en la industria farmacéutica en el actual contexto de cambioA final de septiembre se presentará este estudio elaborado por Cegedim Strategic Data y en el que ha colaborado AIMFA.

Los próximos 7 de octubre en Barcelona y 9 en Madrid, se presentarán las conclusio-nes de este estudio elaborado por Cegedim Strategic Data y en que que ha colaborado AIMFA. El informe, que consta de 36 páginas, será presentado en Madrid y Barcelona y se invitará en exclusiva a los socios de AIMFA.

El estudio aborda el análisis de la evolución y situación de las Redes de Venta en un contexto de cambio del entorno farmacéutico, desde la perspectiva de la industria far-macéutica. Establece un consenso sobre las tendencias dominantes y la dirección del cambio, con el fin de aventurar las posibles hipótesis de futuro respecto a las organiza-ciones de venta en la industria farmacéutica.

El documento será compartido y difundido entre los socios de AIMFA.

La base de la información ha sido la aportada por los Estudios de Composición de Redes de Venta y de los Benchmarking de Visita Médica de AIMFA, y por parte de CSD, la Información de los “Audits de Promoción” a nivel de mercado, áreas terapéuticas, compañías, así como los diferentes trackings de visita e indicadores disponibles (Share of Voice - SoV, Share of Details - SoD, Share of Mentions – SoM,…)

Para el desarrollo del proyecto se han evaluado las bases de información disponibles en AIMFA y Cegedim Strategic Data, con el fin de establecer cuál era la documentación adecuada para cubrir los fines del proyecto y garantizar la estabilidad de los datos de ambas fuentes. Dicha estabilidad aporta al documento homogeneidad en la informa-ción, condición necesaria, ya que se tenía que estudiar un período óptimo de cinco años, para identificar los cambios producidos.

Por otra parte, también se han realizaron dos reuniones de grupo, una en Barcelona y otra en Madrid, integrando a responsables de las áreas de Ventas, Marketing, SFE, In-vestigación de Mercado, es decir, los departamentos que tienen un fuerte conocimien-to del entorno de las fuerzas de venta y los modelos de negocio actuales y futuros. El objetivo fue integrar a profesionales de diferentes disciplinas y compañías socios de AIMFA, para compartir opiniones y experiencias, respecto al tema objeto del debate y sobre la base de los datos que se iban a mostrar en dichas reuniones, bajo un enfoque general, sin hacer alusión a aspectos de compañías concretas, por lo que las opiniones aportadas lo fueron a título personal.

La asistencia es gratuita y hay que inscribirse en la siguiente dirección de Internet:

www.aimfa.es/varios/tertulia23/

Abbvie AlconALK AbellóAllergy TherapeuticsAlmirallAmgenAngeliniArkopharmaAstellas PharmaAstraZénecaB. BraunBayer HealthcareBialBiogen IdecBoehringer IngelheimCasen FleetCelgeneChiesi EspañaCinfaColoplastConvatecDaiichi-SankyoDiaterEsteveFaes FarmaFardiFerrer GrupoGebro PharmaGilead SciencesGlaxoSmithKlineGrifols InternationalGrünenthalHal AllergyHartmannHollisterIgrobeInmunalInmunotekIpsen Pharma

ItalfarmacoJanssenLeo PharmaLetiLillyLundbeck EspañaMerckM.S.D.MolnlyckeMundipharmaMylanMyriad GeneticsNovartis FarmacéuticaNovartis Consumer H.Novo NordiskOtsukaPfizerPharmamarPierre Fabre IbéricaProbelteProstrakanRecordatiRoche FarmaRottapharm-MadausRoviSalvatSanofiSanofi Pasteur MSDSeidServierSigma TauSmith & NephewStallergenesTakedaUCB PharmaUrgoVifor PharmaZambon

LABORATORIOS ASOCIADOS

AIMFA es una asociación independiente de laboratorios farmacéuticos que tiene, entre otros, el objetivo de elaborar estudios comerciales que no proporcionan proveedores de servicios, la validación de estudios y audits del sector y la celebración de tertulias, seminarios y cursos de formación.

Si tu responsabilidad en la compañía abarca estudios de mercado, análisis de ventas, etc. y tu laboratorio todavía no es miembro de AIMFA, ponte en contacto con nosotros en [email protected] o en el teléfono 933 004 211 y te informaremos ampliamente sobre las ventajas de pertenecer a nuestra Agrupación.

Actualidad

AGRuPACiÓN De iNVestiGACiÓN Y MARKEtiNG FARMACÉutiCOwww.aimfa.es

PRESENTE Y FUTURO DE LAS REDES DE VENTA EN

EL ACTUAL CONTEXTO DE CAMBIO DE LA

INDUSTRIA FARMACÉUTICA

Presentación del estudio elaborado porAIMFA y Cegedim Strategic Data.

Barcelona, 7 de octubre 2013Madrid, 9 de octubre 2013

Asistencia gratuita y exclusiva paramiembros de la industria farmacéutica

Más información e inscripciones en:wwww.aimfa.es

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Noticias | Empresas

Caudalie traslada su sede española y presenta sus últimos retos corporativosLa fundadora de la firma, Mathilde Thomas, estuvo presente en esta nueva apuesta por España.

El pasado 10 de julio, Barcelona fue la gran protagonista de la apuesta de Caudalie por el mercado español. Y es que la firma ha comprado toda la planta principal de un palacete modernista catalogado en la céntrica Gran Vía de la ciudad Condal (Gran Via de les Corts Catalanes, nº654, cerca de Paseo de Gracia). El espacio, de unos 400 metros cuadrados, será la nueva sede de la marca en España y el edificio fue construido en 1905 por el arquitecto Enric Sagnier i Villavecchia.

Caudalie fue la pionera en crear, ya en 1995, el concepto de vinoterapia; es conocida por sus productos de belleza derivados del vino y por sus SPA’s. Además, se vende en casi 1200 farmacias y parafarmacias de nuestro país. 180 más que en 2012. Un dato curioso es que en España es nº1 en tratamientos antimanchas en farmacia (una de las grandes preocupaciones dermatológicas ahora que estamos en verano).

En esta inauguración estuvieron presentes la fundadora de la firma, que reside ahora en Nueva York, Mathilde Thomas, y el director general de Caudalie España, Antonio Gris -foto-. Mathilde Thomas es una de las representantes de la nueva generación de ‘grandes damas de la belleza’.

Con menos de 25 años creó Caudalie junto a su entonces novio, Bertrand Thomas, y ahora la marca factura más de 100 millones de € anuales y se está expandiendo por Estados Unidos, Brasil, China, Rusia, etc. Como añadido, se puede decir que es de las pocas marcas totalmente independiente que no pertenecen a ningún grupo de lujo o fondo de inversión. Sino que es de capital 100% familiar. Con cuarenta y pocos años, el matrimonio ha creado una gran marca que no para de crecer. Cuando el mercado de dermofarmacia

está en un -5% de crecimiento, en 2012 la firma tuvo un crecimiento del 21% y facturó 10 millones de € sólo en España. La previsión de beneficios para 2013 es de 6 millones de € en España.

Por si fuera poco, Caudalie siempre ha estado muy sensibilizada y comprometida por los temas ecológicos y por crear una cosmética sostenible. Siempre hablan de “devolver a la tierra parte de lo que ésta le ha dado”. Desde el 2012, Caudalie va más allá en sus compromisos medioambientales y cede el 1% del volumen de sus negocios a nivel mundial a asociaciones dedicadas a proteger el medio ambiente y la ecología (1% For the Planet). De hecho, en 2012, fue la empresa europea que más dinero aportó para estas causas ecológicas: 1 Millón de €.

AmgenCompra la farmacéutica Onyx por más de 10.000 millones de dólares.

Amgen anunció el pasado mes de agosto que ha llegado a un acuerdo para adquirir Onyx Pharmaceuticals por más de 10.000 millones de dólares (más de 7.476 millones de euros), poniendo así fin al proceso de venta abierto hace más de dos meses por la fabricante de fármacos contra el cáncer.

La adquisición representa el quinto mayor acuerdo en la historia del mercado de biotecnología y otorga a Amgen derechos totales sobre ‘Kyprolis’, el nuevo fármaco contra el melanoma múltiple que analistas esperan alcance ventas anuales por hasta 2.000 millones de dólares (1.400 millones de euros).

Amgen también obtendrá ingresos por el medicamento para cáncer de riñón y de hígado ‘Nexavar’ que Onyx comparte con Bayer AG; además de pagos por royalties sobre ‘Stivarga’, el fármaco contra el cáncer de colon de Bayer; y, también, podría recibir royalties por un fármaco experimental contra el cáncer de mama desarrollado por Pfizer.

En base al acuerdo, Amgen pagará 125 dólares (93 euros) por acción de Onyx, un 4,2 por ciento más de los 120 dólares (89 euros) por título ofrecidos en junio. Se trata del mayor acuerdo de Amgen desde su adquisición por 16.000 millones de dólares (11.000 millones de euros) de Immunex en el 2001 que le entregó derechos sobre el medicamento para la artritis reumatoide ‘Enbrel’, que ahora es uno de los productos que producen mayores ingresos a Amgen.

También es de lejos el mayor acuerdo pactado bajo la gestión de su presidente ejecutivo Bob Bradway, que asumió parte de la gerencia de la compañía en mayo del 2012.

SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2013 | PMFARMA.COM 9

Noticias | Empresas

Chiesi GroupAdquiere Zymenex.

Chiesi Group ha anunciado la firma, mediante su filial del Reino Unido, Chiesi Ltd., de un acuerdo definitivo con Sunstone Capital para adquirir Zymenex Holding A/S y su grupo de compañías relacionado, un grupo biofarmacéutico centrado en la investigación y desarrollo de terapéuticos biológicos innovadores para el tratamiento de enfermedades genéticas raras y mortales. Los términos de la transacción no se han revelado.

La adquisición de Zymenex incluye Lamazym (rhLAMAN), una enzima recombinante de fase III indicada para el uso en el tratamiento de pacientes que sufren alpha-mannosidosis, así como otros compuestos de fase inicial. Las capacidades de I+D de Zymenex establecerán una posición de investigación y desarrollo para Chiesi en el mercado de biológicos recombinantes para enfermedades raras y ofrecerá un nuevo canal para el crecimiento global continuado. Chiesi apalancará su experiencia en comercialización de soluciones farmacéuticas innovadoras para llevar el tratamiento a pacientes de todo el mundo que sufren de alpha-mannosidosis.

“Estamos entusiasmados de anunciar esta transacción, que marca la entrada de Chiesi en el espacio de las enfermedades raras y ofrece una oportunidad de acceder a mercados de alto potencial”, dijo Ugo Di Francesco, consejero delegado de Chiesi. “Expandiendo nuestros activos de investigación y desarrollo y saber hacer, creemos que podemos comercializar con éxito fármacos nuevos y en desarrollo para mejorar nuestra cartera, expandir nuestra huella internacional y fortalecer nuestra posición competitiva. Dada la rareza de la condición y la importancia de estar cerca de los pacientes,

Uriach presenta un ERE y cerrará su negocio de genéricos

La farmacéutica Uriach presentó un expediente de regulación de empleo (ERE) para 35 empleados, la totalidad de trabajadores de Pharmagenus, su división de venta de medicamentos genéricos. El ajuste afecta a ocho administrativos y a la red comercial de la firma.

La compañía de Palau-Solità i

Plegamans (Vallès Occidental) recuperó el 100% de este negocio el año pasado, cuando se hizo con la participación del 25% que estaba en manos de la británica Arrow.

Pharmagenus aportó a Uriach unos ingresos de 10 millones de euros en 2011, que esperaba incrementar un 15% el año pasado.

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consideraremos establecer una unidad de enfermedades raras independiente que cubriría las grandes geografías, incluyendo EE.UU. Esperamos trabajar con los médicos y científicos en el campo y ayudar a todos los pacientes afectados por esta devastadora condición. Damos la bienvenida al equipo de Zymenex a Chiesi, y esperamos mejorar la calidad de vida de los que sufren estas enfermedades raras”.

“Zymenex se ha centrado desde el principio en fármacos huérfanos en el campo de Lysosomal Storage Diseases. El enfoque al paciente e investigación de alta calidad en todos los aspectos del proceso de desarrollo son la base para el

éxito de la compañía”, dijo Sten Verland, presidente de la junta en Zymenex y socio de Sunstone Capital. “Estamos encantados de entregar la propiedad de Zymenex a Chiesi, y creemos que Chiesi a través de su experiencia reguladora y huella comercial mundial tiene los recursos necesarios para explotar totalmente la I+D de Zymenex para el beneficio de pacientes con enfermedades raras, graves y genéticas para las que no hay tratamiento disponible hoy”.

Chiesi espera integrar gradualmente Zymenex en su estructura de I+D y mantener las marcas Zymenex y Lamazym.


Noticias | Empresas

este programa a una nueva compañía independente que se llamará Seragon Pharmaceuticals, sobre la que Johnson & Johnson no tendrá ningún tipo de control o relación.

Civagen Biomedical GroupPresenta nueva página web corporativa.

“Es una gran satisfacción para Civagen compartir el lanzamiento de la nueva web, como pieza clave del Plan Global de Calidad, que afecta a todas las áreas de la compañía. Con ella buscamos proporcionar información detallada y permanentemente actualizada sobre nuestras novedades, productos y proyectos” afirma la Dra. Martha Cruz, presidenta de Civagen Biomedical Group.

Con el objetivo de reflejar de un modo fiel el objetivo estratégico de la compañía: transparencia como valor corporativo fundamental, la dimensión actual de la nueva web, www.civagen.com, permite una interacción eficaz con los destinatarios y comunica en tiempo real las múltiples noticias y actividades de la compañía al espectro de público objetivo, que aglutina desde profesionales médicos y gestores sanitarios hasta medios de comunicación.

El portal, que incluye numerosas actualizaciones en navegabilidad, y funcionalidades (como áreas específicas y contenidos personalizados), persigue la excelencia en los servicios prestados a cada tipología de usuario. Un diseño renovado, más práctico y atractivo y una estética muy cuidada, sencilla e intuitiva, completan el compromiso responsable de la compañía: innovadores por naturaleza, con su política de desarrollo basada en las personas.

Como líder indiscutible en su sector, Civagen Biomedical Group en su constante búsqueda de la excelencia, ha concebido una web global, profesional pero muy cercana que se define en base a criterios de rigor y practicidad.

El Grupo Indukern facturó 676 millones de euros en 2012

El Grupo Indukern cerró el año 2012 con una cifra de negocio consolidada de 676 millones de euros, lo que supone un 4,1% más que en el ejercicio anterior. Este resultado ha sido posible gracias a tres ejes: la visión internacional del Grupo, que ya cuenta con filiales en 18 países, la diversificación en sus tres empresas y el aprovechamiento de las oportunidades de los mercados en los que opera, tanto en España como en el exterior. En concreto, el 55% de su negocio depende de operaciones internacionales, frente al 45% del mercado nacional.

Para Raúl Díaz-Varela, vicepresidente del Grupo Indukern, “la internacionalización y la diversificacion de nuestros negocios van a seguir siendo claves en el futuro de la compañía. Nuestra apuesta internacional nos permite, en estos momentos de crisis, seguir creciendo; pero somos conscientes del entorno complicado en el que nos encontramos”. Y añade: “Nuestra estrategia es aprovechar las oportunidades del mercado, pero minimizando riesgos y analizando muy bien las operaciones”.

Por sociedades, Indukern, la empresa

dedicada a la distribución de productos químicos a nivel global, cerró el año con unas ventas consolidadas de 444 millones de euros, un 4,2% más que en el año 2011. El 65% de esta facturación fue el resultado de las operaciones realizadas en el mercado exterior -principalmente en países de Europa (36%) y Latinoamérica (28%)-. El 35% corresponde a las ventas en España.

Calier, cuya actividad se centra en la investigación, desarrollo, fabricación y comercialización de productos de uso veterinario para la salud animal, obtuvo una facturación consolidada de 82 millones de euros, creciendo un 6,4%. También en esta sociedad, el peso internacional es muy relevante. El 83% de la facturación procede de fuera de España, principalmente de Suramérica, el mercado exterior más importante para la empresa.

Por su parte, Kern Pharma, la compañía farmacéutica del Grupo, obtuvo unas ventas consolidadas de 168 millones de euros, lo que supone un aumento del 2,7% respecto a 2011. En su caso, el principal mercado es España, con un 80% de las ventas.

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Johnson & JohnsonAdquiere la farmacéutica Aragon por 750 millones de euros.

El grupo estadounidense de productos de consumo Johnson & Johnson ha llegado a un acuerdo definitivo para adquirir por hasta 1.000 millones de dólares (750 millones de euros) Aragon Pharmaceuticals, una compañía especializada en el desarrollo y la creación de medicamentos para el tratamiento de cánceres causados por factores hormanales.

Según los términos del acuerdo, Johnson & Johnson realizará un pago inicial en efectivo por importe de 650 millones

de dólares (487 millones de euros), a los que se sumarán otros 350 millones de dólares (263 millones de euros) adicionales que dependerán de que se alcancen los objetivos marcados.

La adquisición incluye el programa de antagonistas androgénicos, entre los que se encuentra su compuesto más avanzado, ARN-509, un medicamento de segunda generación que está actualmente en fase de ensayo en pacientes con cáncer de próstata resistente a la castración.

Al mismo tiempo, antes del cierre de la operación previsto para el tercer trimestre de 2013, Aragon transferirá todos los activos que no forman parte de


Noticias | Empresas

AbbottCompleta las adquisiciones de OptiMedica e IDEV Technologies.

Abbott ha anunciado que ha completado la adquisición de OptiMedica Corporation, una compañía privada de dispositivos oftálmicos con sede en Silicon Valley.

Con la adquisición, Abbott expande su negocio de cuidado de la visión en el sector de la cirugía de cataratas asistida por láser de femtosegundos.

“El sistema Catalys de OptiMedica mejora la posición líder de Abbott en el cuidado de la visión al añadir a nuestra cartera la última tecnología de láser para las cataratas”, comentó Murthy Simhambhatla, vicepresidente sénior de Abbott Medical Optics. “La tecnología de OptiMedica, combinada con la presencia mundial de Abbott en el mercado, permitirán ofrecer opciones terapéuticas avanzadas para las cataratas a más

pacientes en todo el mundo”.

Abbott ha adquirido OptiMedica por 250 millones de USD, neto de efectivo. Se abonarán cantidades adicionales hasta un total de 150 millones de USD una vez completados ciertos hitos de desarrollo, regulatorios y de ventas.

A su vez, la compañía ha anunciado que ha completado la adquisición de IDEV Technologies, una entidad privada centrada en el desarrollo de dispositivos médicos de última generación para radiólogos intervencionistas, cirujanos vasculares y cardiólogos.

Con la adquisición, Abbott expande su cartera mundial de tecnología periférica con el sistema de endoprótesis de nititol autoexpandible Supera Veritas de IDEV Technologies.

Supera Veritas cuenta con marcado CE en Europa para el tratamiento de obstrucciones en vasos sanguíneos por enfermedad arterial periférica (EAP).

AstraZenecaFinaliza la adquisición de Omthera Pharmaceuticals.

AstraZeneca ha anunciado que ha finalizado la adquisición de Omthera Pharmaceuticals, una compañía farmacéutica de especialidades con sede en Princeton, Nueva Jersey, que se centra en el desarrollo y en la comercialización de nuevos tratamientos para los niveles anormales de lípidos en sangre, lo que se conoce como dislipemia.

Tal y como se anunció anteriormente, la adquisición refuerza la cartera de productos en las últimas etapas de desarrollo de AstraZeneca en el área cardiovascular con la incorporación de Epanova, un novedoso compuesto de ácidos grasos omega-3 libres para el que Omthera presentó la solicitud de registro a la FDA con la intención de que sea aprobado para el tratamiento de pacientes con niveles muy elevados de triglicéridos (≥500 mg/dl).


Noticias | Mercado

El presupuesto de la AEMPS se redujo en 2012 un 1,8% Su participación como ponente o estado miembro de referencia en procedimientos europeos ha aumentado un 238%.

El presupuesto de la Agencia Española de Medicamentos y Productos Sanitarios (AEMPS), dependiente del Ministerio de Sanidad, se redujo un 1,8% en 2012 respecto al año anterior, pasando de 49 millones de euros a 48,2 recibidos el pasado ejercicio, según se desprende de su memoria anual de actividades, presentada por la secretaria general de Sanidad, Pilar Farjas.

Esta bajada es más significativa si se tiene en cuenta que en los dos últimos años se ha reducido un 8,4 por ciento el presupuesto; esta reducción obedece a “la política de austeridad y rigor presupuestario”, sostiene la memoria, que destaca que, a pesar del menor presupuesto, aumentó significativamente la actividad de la organización.

El informe subraya la labor realizada por la AEMPS a nivel europeo, tanto por su participación en procedimientos de evaluación y autorización de medicamentos como por su papel en la elaboración de las nuevas regulaciones comunitarias de farmacovigilancia, de prevención de la entrada de medicamentos falsificados y de cosméticos. En ella se puede observar que las actividades que la AEMPS realiza en el ámbito de la Agencia Europea de Medicamentos (EMA) han representado el 13,5% del total, lo que sitúa a España en la 5a posición dentro de la Red de Agencias Europeas por volumen de trabajo.

La participación de la AEMPS como ponente o estado miembro de referencia en procedimientos europeos es muy destacable, con un 238% de crecimiento respecto del año anterior. “Esto significa un mayor apoyo a la industria española que quiere introducir sus productos en Europa y también qué medicamentos registrados en nuestro país tienen, igualmente, acceso a otros países europeos”, señalan.

Entre los principales resultados contenidos en la memoria destaca la autorización de medicamentos de uso humano, donde se desprende un leve descenso, ya que se pasoó

de 1.934 autorizaciones en 2011 a 1.829 en 2012. De ellos el 79,3% (1.452) de las autorizaciones fueron de medicamentos genéricos y 377 (20,6%) de las autorizaciones tuvieron otra base legal; en ambos casos se mantuvieron aproximadamente con respecto a las cifras del pasado año.

Al finalizar el año 2012 había un total de 15.826 medicamentos autorizados en España, lo que ha supuesto un descenso del 1,3% con respecto al 2011), de los cuales 411 (2,5%) se encontraban en situación de suspensión temporal de la autorización de comercialización, habiéndose tramitado 375 nuevas solicitudes de suspensión durante el 2012.

Respecto a la distribución de los medicamentos autorizados en función de sus condiciones de prescripción y dispensación en 2012, el informe muestra que un 73% son de prescripción, un 14% son de uso hospitalario, un 8% sin prescripción y un 5% de diagnóstico hospitalario.

Investigación e innovación Otra de las líneas prioritarias de actuación de la AEMPS durante el año 2012 ha sido apoyar la investigación, desarrollo e innovación en materia de medicamentos y productos sanitarios. En este sentido, la Agencia autorizó un total de 745 ensayos clínicos y 156 productos en fase de investigación.

En el campo de los medicamentos de uso humano también han tenido especial relevancia los primeros Informes de Posicionamiento Terapéutico, elaborados con la participación de las comunidades autónomas. En 2012 se ha desarrollado una gran actividad en investigación clínica con medicamentos veterinarios, con 40 ensayos clínicos autorizados. España es el único país de la UE con legislación propia para ensayos clínicos veterinarios. Asimismo, 2012 ha sido el año en el que se ha concretado la propuesta de nuevos formatos de los antibióticos, adaptados a la duración del tratamiento. Esta adecuación de los formatos, que en estos días está

llegando a las farmacias, tiene como objetivo que los pacientes reciban la cantidad exacta de antibióticos necesarios para completar su tratamiento, lo cual tendrá un impacto relevante sobre la racionalización en el uso de los medicamentos, pero también sobre la salud pública.

Farmacovigilancia y control Por otro lado, muestra que España sigue siendo uno de los países europeos con mayor notificación de sospechas de reacciones adversas a medicamentos por parte de los profesionales sanitarios. En el año 2012, el Sistema Español de Farmacovigilancia de Medicamentos de Uso Humano recibió 15.579 notificaciones de sospecha de reacción adversa. Debe destacarse el importante incremento de actividades de evaluación de la seguridad de medicamentos a nivel europeo en este primer año de entrada en vigor de la directiva de farmacovigilancia. Aunque el mayor incremento se ha dado en el número de incidentes adversos recibidos, un total de 3.159, según informan, tras alertas por el fraude de las prótesis Poly Implant Prothèse (PIP) y por las prótesis de cadera metal-metal.

Asimismo, durante el año pasado, el Departamento de Inspección y Control de medicamentos de la AEMPS llevó a cabo un 15% más de inspecciones de Normas de Correcta Fabricación de medicamentos, tanto a nivel nacional como internacional. Además, la AEMPS ha puesto en marcha una sección en su web para informar sobre los problemas de suministro de determinadas presentaciones y, en su caso, de alternativas de tratamiento.

En lo relativo a los medicamentos ilegales y falsificados, la AEMPS ha incrementado en un 79% las actuaciones en colaboración con las Fuerzas y Cuerpos de Seguridad del Estado en relación a este fenómeno. El número de muestras para analizar ha aumentado en un 87% y las actuaciones contra la venta ilegal por Internet han subido un 71% (de 125 a 214).


Noticias | Mercado

Sanidad

56 medicamentos autorizados pendientes de precio para financiación.

Actualmente hay en España 56 medicamentos que ya están autorizados pero que aún no se comercializan al estar pendientes de que el Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad concluya su estudio fármaco-económico y emita una resolución sobre su financiación por parte del Sistema Nacional de Salud (SNS).

Así lo ha confirmado el departamento de Ana Mato en una respuesta parlamentaria escrita del PSOE, en la que no obstante argumentan que todos los expedientes iniciados están en plazo para emitir una resolución.

El diputado socialista José Martínez Olmos registró el pasado mes de febrero una pregunta en el Congreso para que Sanidad informara de los medicamentos que están pendientes de fijación de

precio para su incorporación a la cartera de servicios del SNS, después de que diferentes sociedades científicas y asociaciones de pacientes hayan alertado de retrasos a la hora de poder acceder a nuevas terapias.

Sanidad no ha querido dar detalles sobre los expedientes actualmente en estudio ya que su contenido “es confidencial”, pero insisten en que todos están en plazo.

Actualmente, los expedientes administrativos iniciados de oficio tienen un plazo de 180 días, con posibilidad de ampliación de plazo para resolver de 90 días más por petición de información complementaria necesaria, y 60 días prorrogables más por acumulación de expedientes. Asimismo, los expedientes iniciados a instancia de parte, disponen de un plazo de resolución de 90 días, ampliable a 90 días más por petición de información complementaria necesaria y 60 días prorrogables más por acumulación de expedientes. Durante este periodo de análisis, Sanidad evalúa

la utilidad terapéutica del medicamento y el grado de innovación del mismo.

Además, se tienen en cuenta la gravedad, duración y secuelas de las distintas patologías para las que resulten indicados, necesidades específicas de ciertos colectivos, valor terapéutico y social del medicamento y beneficio incremental del mismo teniendo en cuenta su relación coste-efectividad, racionalización del gasto público destinado a prestación farmacéutica e impacto presupuestario en el SNS, existencia de medicamentos u otras alternativas para las mismas afecciones a menor precio o inferior coste de tratamiento y el grado de innovación del medicamento.

La reforma sanitaria de Mato estableció también que en la evaluación del coste-efectividad de los nuevos medicamentos se tendría en cuenta su impacto presupuestario para el SNS y, en coherencia con los objetivos de política económica, la consideración de la contribución al PIB de nuestro país.


Noticias | Productos

Juste lanza el primer medicamento de melatonina en EspañaDiversos estudios clínicos han comprobado que acorta la latencia del sueño, mejora la calidad del mismo, así como el estado de alerta matutino y el rendimiento psicomotor.

Juste SAQF ha lanzado el primer medicamento de melatonina en España, Circadin, indicado para el tratamiento del insomnio. Se trata de la primera melatonina de liberación prolongada, por lo que imita el patrón de secreción natural de melatonina como la liberada durante el descanso nocturno habitual (8 a 10 horas).

Circadin pertenece a una nueva clase farmacológica ya que estimula los receptores de la melatonina. Se presenta en forma de comprimidos de 2 mg en una única toma, 1 ó 2 horas antes de acostarse, después de haber ingerido algún alimento.

Estudios clínicos han demostrado que, además de disminuir el tiempo que el paciente tarda en conciliar el sueño, no deteriora las habilidades cognitivas, ni tiene un efecto negativo sobre la vigilancia matutina (efecto resaca), mejora el estado de alerta por la mañana y el rendimiento psicomotor. Por otra parte, no altera la arquitectura del sueño, no produce dependencia ni efecto rebote o de supresión, ni sedación al día siguiente. Además, presenta una buena tolerabilidad. La eficacia de Circadin en insomnio se debe a la restauración

de las funciones fisiológicas de la melatonina como regulador del sueño y sincronizador de reloj circadiano, explica la doctora Milagros Merino de la Unidad de Trastornos de Sueño del Hospital Universitario La Paz y de la Unidad de Sueño del Hospital Rúber Internacional, de Madrid. La liberación prolongada, además, “evita los despertares nocturnos y permite un sueño reparador”.

La presentación en forma de medicamento “supone una tranquilidad para el médico, ya que cuenta con una seguridad y puede comprobar las indicaciones y contraindicaciones en ficha técnica”, explica la doctora Merino.

La melatonina de liberación inmediata, comercializada como suplemento nutricional, “actúa al inicio de la noche y su efecto no se mantiene, por lo que ayuda a conciliar el sueño cuando éste es el único síntoma”, advierte la doctora Merino.

Circadin está indicado en mayores de 55 años. A partir de esa edad la producción de la hormona endógena disminuye, por lo que la suplementación de melatonina estaría indicada a partir de esa edad en concreto.

Vigour 800

Sanidad retira producto contra la disfunción eréctil con activos no declarados.

La Agencia Española de Medicamentos y Productos Sanitarios, del Ministerio de Sanidad, ha ordenado la retirada del mercado del producto Vigour 800 contra la disfución eréctil, por contener en su composición principios activos no declarados en su etiquetado. Las autoridades sanitarias tuvieron conocimiento, a través de la Policía de la presencia en España de este producto, que contiene los principios farmacológicamente activos, sildenafilo, tadalafilo, vardenafilo y análogos de sildenafilo no declarados ni incluidos en el etiquetado del producto.

Este producto fue objeto de una alerta rápida procedente del Heads of Medicines Agencies Working Group of Enforcement Officers (HMA WGEO) ya que, según los análisis llevados a cabo por el Laboratorio Oficial de Control (OMCL) de la Agencia Noruega de Medicamentos (NMA), el mencionado producto incluía los citados principios activos, lo que le conferiría la condición legal de medicamento según la ley de garantías y uso racional de los medicamentos y productos sanitarios.

El sildenafilo, el tadalafilo, el vardenafilo y los derivados del sildenafilo están contraindicados en pacientes con infarto agudo de miocardio, angina inestable, angina de esfuerzo, insuficiencia cardiaca, arritmias incontroladas, hipotensión o hipertensión arterial no controlada, ictus, y personas con antecedentes de neuropatía óptica isquémica anterior no arterítica. Este grupo de ppaa presenta numerosas interacciones con otros medicamentos, pudiendo además aparecer reacciones adversas de diversa gravedad. Por todo ello, y porque no ha sido objeto de evaluación y autorización previa a la comercialización por parte de la AEMPS, Sanidad ha ordenado la retirada del mercado de todos los ejemplares del citado producto.


Noticias | Productos

HyQvia

Baxter recibe autorización para comercializarlo en la Unión Europea.

Baxter International Inc. y Halozyme Therapeutics, Inc., han anunciado que la Comisión Europea ha concedido a Baxter autorización para comercializar HyQvia en todos los Estados Miembros de la Unión Europea. Se trata de una solución de uso subcutáneo para el tratamiento de pacientes adultos con inmunodeficiencias primarias y secundarias.

“HyQvia ofrece a los pacientes con inmunodeficiencias primarias y secundarias la posibilidad de recibir su tratamiento a través de un único punto de administración subcutáneo cada tres o cuatro semanas. Esto representa un gran avance para los pacientes que necesitan ser tratados de una enfermedad crónica, ya que combina los principales efectos de la administración intravenosa y subcutánea en un solo

producto”, señaló el doctor Ludwig Hantson, presidente de la división BioScience de Baxter.

Baxter comercializará HyQvia en algunos países durante 2013 y tiene previsto ampliar el lanzamiento a otros países de la UE en 2014.

El producto es una combinación de inmunoglobulina humana normal (IGSC, 10%) y hialuronidasa humana recombinante, que facilita la dispersión y la absorción de la IGSC. La solicitud de comercialización se apoyó en los resultados de un ensayo clínico multicéntrico, no controlado, abierto, prospectivo y de fase III, que evaluó la seguridad y la eficacia de HyQvia en la prevención de infecciones bacterianas agudas y graves, así como los parámetros farmacocinéticos de HyQvia en comparación con la inmunoglobulina administrada por vía intravenosa. El objetivo del estudio consistió en la administración de una dosis cada 3 ó 4 semanas en un único punto subcutáneo.

La tasa validada de infecciones bacterianas agudas y graves en el estudio fue de 0,025 por paciente y año, lo que se encuentra por debajo del umbral de eficacia requerido de 1,0 por paciente y año. En la evaluación de tolerabilidad de HyQvia, las reacciones adversas observadas con más frecuencia fueron reacciones locales (20 por ciento de las perfusiones), dolor de cabeza (3 por ciento de las perfusiones), fatiga (1 por ciento de las perfusiones) y pirexia (fiebre) (1 por ciento de las perfusiones).

“Estamos deseosos de comercializar HyQvia en las próximas semanas para apoyar a los médicos y a los pacientes adultos con inmunodeficiencias en Europa”, recalcó Ludwig Hantson. Por su parte, el presidente y CEO de Halozyme Therapeutics, Gregory I. Frost, expresó su satisfacción por el hecho de que estos pacientes, “que dependen de un tratamiento de reposición de inmunoglobulina, puedan tener acceso a HyQvia”.


Noticias | Servicios

United Drug adquiere Expansis, empresa de outsourcing comercialEl Grupo, presente en más de 20 países, espera comenzar a obtener beneficios desde el primer año.

United Drug plc (el ‘Grupo’), destacada empresa multinacional de servicios sanitarios, anuncia que ha alcanzado un acuerdo para la compra de la empresa española Expansis, dedicada al outsourcing comercial de redes de ventas. Se espera que este acuerdo, que está pendiente de la autorización de la Comisión Nacional de la Competencia española, pueda cerrarse a mediados de septiembre.

Puntos clave de la operación:

• Expansis es una empresa de referencia en el sector del outsourcing comercial con sede en Madrid que ofrece servicios de externalización a un gran número de empresas farmacéuticas en España. La empresa se puso en marcha en 1995 y en la actualidad cuenta con 280 empleados.

• Expansis complementa perfectamente la unidad de negocio de Pharmexx España, que fue adquirida por el Grupo en el marco de la operación de compra de Pharmexx (la Empresa Multinacional de Outsourcing Comercial) que tuvo lugar en 2012. El Grupo tiene la intención de fusionar ambas empresas, sujeto a la autorización del organismo regulador español en materia de competencia. Hasta entonces, las dos compañías funcionarán como entidades independientes. Expansis pasará a formar parte de la división

Sales, Marketing and Medical Services de United Drug (conocida como Ashfield Division).

• El Grupo financiará la operación de adquisición con recursos propios y recurriendo a instrumentos de deuda existentes, y espera comenzar a obtener beneficios desde el primer año.

Liam FitzGerald, CEO de United Drug, se refirió a este anuncio en los siguientes términos: “Expansis es una empresa con una trayectoria muy sólida y bien consolidada en España, por lo que reforzará la presencia de United Drug en este importante mercado. Poniendo en común nuestros recursos y experiencia estamos seguros de poder construir una empresa de outsourcing comercial líder en España”.

* About United Drug plc: Listed on the London Stock Exchange, United Drug is a leading international provider of services to healthcare manufacturers and pharmaceutical retailers, with operations in over 20 countries including the UK, Ireland, Germany, the Netherlands, Belgium, and the US.

The Company operates across three divisions, Sales, Marketing & Medical, Healthcare Supply Chain and Packaging & Specialty.

Hill+Knowlton Strategies

Refuerza sus servicios de consultoría.

Hill+Knowlton Strategies, agencia de comunicación internacional, ha reforzado su oferta de servicios de la división de comunicación corporativa y public affairs, a través del lanzamiento de un nuevo paquete de servicios llave en mano que buscan proporcionar herramientas estratégicas y tangibles a los responsables de comunicación y asuntos públicos.

En el ámbito de la comunicación corporativa, H+K España centra sus servicios de consultoría en fortalecer y proteger los principales activos de las organizaciones: la reputación y la marca. Para ello ha desarrollado servicios que permitirán a sus clientes contar con asesoramiento profesional en áreas como la auditoría y benchmarking de reputación, el desarrollo de mensajes corporativos, la identificación de stakeholders clave, el impacto de la comunicación digital, la efectividad de la relación con los medios de comunicación, o la puesta en marcha y coordinación de proyectos de comunicación en diferentes países. En el área de Public Affairs, H+K España agrupa sus servicios en cuatro áreas específicas que comprenden todas las fases en las que las compañías deben trabajar dentro de un proyecto de Asuntos Públicos: análisis y conocimiento de la situación, anticipación, participación en la discusión e influencia en la decisión.

“La reputación y la marca son valores intangibles difíciles de consolidar y, al mismo tiempo rápidamente erosionables en un mundo en el que la información fluye a velocidad de vértigo. A nadie se le escapa que la pérdida de reputación hoy en día tiene un impacto directo negativo en los resultados de las empresas. Por este motivo nuestra compañía ha decidido poner el foco en el desarrollo de una serie de productos tangibles que ayuden al negocio de nuestros clientes”, comenta Eloisa Alonso, consejera delegada de la compañía.



Bisiona

Lanza en México su Business Intelligence especializado en Farma.

Bisiona, compañía de productos de bussiness intelligence especializados en la industria farmacéutica, ha comenzado su actividad en México con el fin de facilitar a los laboratorios farma un nuevo modelo de éxito.

En este contexto tuvo lugar el pasado 24 de julio la conferencia ‘Business Intelligence + Authoring: un nuevo paradigma para el análisis de la eficacia comercial’, en la que Jesús Altable (Managing Director) y Juan Carlos Fernández (Dtor. Comercial para España & Latam) explicaron los beneficios que aportan estos sistemas de BI con soporte al authoring de contenidos a las compañías farmacéuticas.

Estas herramientas ponen a disposición del usuario toda la funcionalidad necesaria para crear y publicar de manera autónoma nuevas perspectivas de análisis del negocio, con capacidades totalmente visuales y sin costes asociados. Además, permiten publicar dichas perspectivas (cuadros de mando, paneles, informes, dossiers…), y decidir de manera dinámica los consumidores de la información. Todo ello sin necesidad de conocimientos técnicos y utilizando tan solo el ratón del ordenador.

Así, dan solución a dos grandes necesidades empresariales en la situación macroeconómica actual: rápida capacidad de adaptación de su análisis estratégico a las condiciones cambiantes (gracias a la autonomía proporcionada por la herramienta), y contención máxima de los costes asociados a tecnología (al no ser necesaria la contratación de consultoría para la creación y publicación de nuevos contenidos en el sistema).

De esta manera, Bisiona sigue apostando por el authoring como el gran paso adelante en el análisis del rendimiento empresarial y la efectividad comercial, dando respuesta a la necesidad creciente de abaratar costes y optimizar recursos, pudiéndose beneficiar la industria farmacéutica de sus múltiples ventajas.



Global HealthcareConsolida junto a Boehringer el lanzamiento de AProxima.

Boehringer Ingelheim apuesta por la formación al médico de Atención Primaria en base al plan estratégico consensuando entre las Sociedades Médicas y con el aval del Ministerio en la gestión del paciente crónico. Con este objetico se han puesto en marcha 8 reuniones de formación presencial repartidas por todo el terreno nacional, para abordar la realidad de las diferentes patologías crónicas, haciendo especial hincapié en la importancia de tratar de forma integral e integrada al paciente crónico.

Tras ganar el proyecto por concurso, Global Healthcare ha creado la imagen, el naming (AProxima) y el logotipo del proyecto, además del hilo argumental y los materiales audiovisuales que han permitido conducir las diferentes sesiones. Asimismo, el departamento médico de la agencia ha colaborado y participado activamente en la gestión de los ponentes durante todo el proyecto. Las reuniones involucraron a 48 ponentes entre cardiólogos, neumólogos y médicos de AP, y contaron con la asistencia de más de 800 médicos de AP.

Talento FarmacéuticoEstrena Consejo Asesor de lujo.

El nuevo Advisory Board de Talento Farmacéutico está integrado por relevantes figuras de sector sanitario y farmacéutico, que aportan su amplia experiencia y conocimientos para anticiparse a los cambios vertiginosos que sufre el sector, identificar las necesidades de formación dentro la industria farmacéutica y ofrecer las herramientas y programas formativos más novedosos y eficaces. Es clave para marcar las líneas estratégicas que ofrecen credibilidad a una escuela de formación, transmitiendo un mensaje de confianza y consiguiendo el reconocimiento de los interlocutores.

El Consejo Asesor lo conforman: Emilio Moraleda, Jaime del Barrio Seoane, Ana Céspedes, Beatriz Artalejo, Julián García Vargas y John de Zulueta.



VincleEl 16 de octubre, cita en las Jornadas Vincle 2013.

Vincle celebrará el próximo 16 de Octubre una jornada para dar a conocer soluciones orientadas a la mejora de los procesos comerciales y de toma de decisiones. Con el objetivo de dar una visión práctica, contará con el testimonio de empresas líderes en sus respectivos segmentos de mercado (gran consumo, laboratorios farmacéuticos y sectores altamente innovadores), lo cual facilitará la identificación de oportunidades para la optimización de la gestión. Se llevarán a cabo varios Workshops sobre Sales Force Automation, Business Intelligence, Corporate Performance Management y Outsourcing Comercial. Las jornadas van dirigidas a Directores Comerciales y Marketing, Directores Financieros, Directores de Sistemas de Información y Gerentes, en función de las diferentes temáticas a desarrollar.

Vincle contará con la colaboración de empresas especialistas en los temas a

tratar: MIConsulting, Externalia y Board, entre otras.

El evento tendrá lugar en el Hilton Barcelona Hotel y la asistencia es gratuita, con un número limitado de asistentes por riguroso orden de recepción de las solicitudes. Las personas interesadas encontrarán más información en el link: www.vincle.es/eventos/Jornadas2013.

AEAPSFirma un acuerdo de colaboración con la ANEFP.

La Asociación Española de Agencias de Publicidad de Salud (AEAPS) ha firmado un acuerdo de colaboración con la ANEFP, patronal de las compañías farmacéuticas que fabrican y/o comercializan medicamentos sin receta no financiados y productos para el autocuidado de la salud. El primer futo de este acuerdo es que la AEAPS liderará uno de los grupos de trabajo

de la ANEFP, concretamente el que se dedica al estudio y análisis de las nuevas tecnologías de información y de las redes sociales.

El objetivo del grupo es promover el conocimiento entre los participantes de las reglas de la comunicación online con las marcas de autocuidado y establecer las líneas que definan las buenas prácticas de comunicación de las empresas con los ciudadanos a través de las redes sociales. El grupo además potenciará la organización de seminarios formativos para que los socios “pierdan el miedo” a estos canales de comunicación con el cliente.

Para ello se abordarán temas relacionados con la legislación como el análisis de las barreras legales a la comunicación online, la regulación actual de la publicidad online y otros más vinculados a la comunicación como la integración de la estrategia de MKT online en el plan estratégico de las empresas o la gestión de crisis en comunicación online.



Celebrada en México DF la IX Edición de los Premios ASPID LatinoaméricaCelebrada el pasado 29 de agosto, presentó diversas iniciativas, que son clara muestra del constante compromiso de evolucionar y buscar la excelencia.

En la IX Edición de los Premios ASPID Latinoamérica, celebrada el pasado jueves 29 de agosto, se presentaron diversas iniciativas que son clara muestra del constante compromiso de evolucionar y buscar la excelencia. Entre las más destacadas estuvieron:

• Implementación del voto electrónico del Jurado Internacional, que hizo posible que se incorporaran prestigiosos miembros al Jurado no sólo de destacadas personalidades del mundo de la publicidad y marketing nacional, sino también de Centro y Sudamérica, cuya visión aportó otras perspectivas enriqueciendo la evaluación de los trabajos presentados.

• Inscripción y recepción de Campañas y proyectos en línea.

Este vanguardista procedimiento permite a los Premios ASPID Latinoamérica, ofrecer a los competidores las herramientas más precisas para el registro de sus obras. Así mismo el Jurado Calificador, puede observar y analizar detenidamente las campañas, lo que les permite llevar a cabo una votación más objetiva y precisa. Premios ASPID Latinoamérica garantizan la confidencialidad y transparencia de todo el proceso. Para lograr este objetivo cuentan con la participación de la prestigiosa empresa de Auditoría Externa, Lores Budiño y Asociados, que año tras año garantiza y da certeza a todo el proceso de votación.

Como parte esencial de los Premios ASPID Latinoamérica se llevaron a cabo tres Workshops bajo el liderazgo de: Cegedim Strategic Data, Cofepris e IMS Health.

En la ceremonia de premiación de los Premios ASPID Latinoamérica 2013, coincidieron importantes personalidades

de la Administración Pública y Privada, de la Industria Farmacéutica y Agencias de Publicidad Farmacéutica y Marketing.

Este año, participaron 30 agencias de México y Centroamérica, con 225 campañas. Asistieron a la Gala de entrega de los Premios ASPID Latinoamérica, más de 400 invitados y tuvo lugar una vez más en el Salón Candiles, del Hospital Español,

en la Ciudad de México, Distrito Federal.

Recibió el reconocimiento como Personaje del año 2013, otorgado por los Premios ASPID Latinoamérica y la Asociación Mexicana de Agencias de Publicidad y Comunicación Farmacéutica (AMAPF), el Lic. Fernando Suinaga, Presidente de la Cruz Roja Mexicana.

Cada año, Premios ASPID Latinoamérica otorga un Premio especial a la Organización de la Sociedad Civil del año, cuya labor haya marcado la diferencia por los alcances en sus programas de salud, sociales y de desarrollo humano, que haya sido un ejemplo a seguir por su solidaridad, sentido de

justicia, ética, transparencia y efectividad. Este año, la Asociación Papalotl Mujeres en Movimiento recibió dicho reconocimiento. Esta Asociación lleva a cabo su loable labor apoyando a mujeres con cáncer en Tijuana, Baja California. Su Presidenta la Sra. Roxana Salcedo Díaz, recibió la presea, especialmente diseñada por Oro de Montalbán, del Dios de la Vida y la Muerte.


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DIABETIC BLooD PRESSURE TARGET CHALLENGED

Radcliffe Hospital, Oxford, UK) in an editorial accompanying the study in the Journal of Hypertension.

He observes that the study “is more representative than the prior data which has usually been solely from hospital practice.”

The 34,009 diabetes patients in the study were drawn from 84 primary care centers in Sweden. All were aged at least 35 years and free of overt cardiovascular disease at the start of follow up, during which 18.7% of patients had a first cardiovascular event and 18.3% died.

A U-shaped association was also evident for patients who were taking antihypertensive drugs, and the nadir systolic blood pressures were similar, at 139 mmHg for cardiovascular events and 150 mmHg for mortality.

The associations held when the researchers, led by Johan Sundström (Uppsala University, Sweden), attempted to exclude reverse causality (ie, cardiac damage affecting blood pressure) by

reducing the analysis to 25,744 patients who did not have an outcome event until at least 2 years after baseline.

Assuming a 50% increase in cardiovascular event risk to be clinically relevant, such an increase occurs at above 181–185 mmHg and below 107–114 mmHg, says the team.

In his editorial, Sleight cautions that “we need proper data from randomized trials” to be confident of treating to higher targets, and notes that one such study is in progress. “In the mean time, the study by Sundström et al adds to the evidence suggesting some caution regarding untested lower targets for blood pressure in patients with diabetes.”

Free abstract http://journals.lww.com/jhypertension/Abstract/2013/08000/Blood_pressure_levels_and_risk_of_cardiovascular.17.aspx

medwireNews: hypertension, cardiology, diabetes, family/GP

By Eleanor McDermid, Senior medwireNews Reporter

J Hypertens 2013; 31: 1527–1528, 1603–1610

medwireNews: A long follow up of a large sample of community-based patients with diabetes suggests that the current guideline blood pressure targets may be too low.

The researchers found a U-shaped relationship between baseline blood pressure and outcomes up to 11 years later, with a nadir at a systolic blood pressure of 135 mmHg for cardiovascular events and 142 mmHg for mortality among patients not taking antihypertensive drugs.

“These new values of the [blood pressure] at which the risk of events is lowest are important and should impact on future guidelines for treatment targets for [blood pressure] in patients with diabetes, as they are considerably higher than targets in many current guidelines,” writes Peter Sleight (John

SoME MRCC PATIENTS MISS oUT oN MoLECULAR ERA BENEFITS

Int J Clin Oncol 2013; Advance online publication

By Kirsty Oswald, medwireNews Reporter

medwireNews: Researchers report that certain subgroups of Japanese patients with metastatic renal cell carcinoma (mRCC) fare no better since the introduction of molecular-targeted therapies than patients treated with cytokine-based immunotherapy alone.

Results from their retrospective study found that although overall survival in mRCC patients was a median 13 months longer in the molecular era, the

prognosis for some, such as those with non-clear cell tumors or metastases at three or more sites, remains poor, reflecting a need for new treatment strategies.

The study, reported in the International Journal of Clinical Oncology, included 50 patients treated with molecular-targeted therapy (MT group), 29 of whom had also received prior immunotherapy, and 94 patients treated with immunotherapy alone (IT group). The patients were followed up for a median of 26 and 18 months, respectively.

Patients in the MT group had a 32% lower risk for death during follow up

than patients in the IT group (overall survival 45 vs 32 months), report Osamu Ogawa (Kyoto University, Japan) and colleagues. And, in patients who were treated with molecular-targeted therapy alone, survival was even greater at 57 months, corresponding with a 53% reduced risk for death.

However, the results highlighted that there were some patients who experienced worse overall survival, irrespective of the type of systemic therapy they received. This included those with non-clear cell type tumors, decreased blood hemoglobin, elevated lactate dehydrogenase levels, elevated C-reactive protein, and those with


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Para más información sobre los servicios de Adis y medwireNews, contacte con Juan de la Fuente (tel: +34 915 554 062; email: [email protected]).

PooRER ANTIHyPERTENSIVE ADHERENCE PoSES GREATER STRoKE RISK

risk for fatal stroke more than threefold and for nonfatal stroke more than twofold, after accounting for variables including age, gender, diabetes, and duration of antihypertensive therapy.

The researchers’ analysis included 73,527 residents of Finland who had an ongoing antihypertensive prescription, were living in a private house, and had not previously been hospitalized for a vascular event. Of these patients, 26,704 were hospitalized with or died of stroke between January 1995 and December 2007, while 46,823 remained stroke free.

The researchers say that their results support those of previous studies, but add: “Our analysis was unique, as none of these studies assessed adherence repeatedly over time at the individual level.”

The Finnish closed pharmacy system allowed the team to assess annual medication adherence, with adherent patients defined as those who filled sufficient prescriptions to cover more than 80% of days in the year.

The influence of nonadherence on stroke risk extended back to 9 years before

the event, with nonadherence 9 years previously associated with a significant 2.24-fold increased risk. But the association became stronger closer to the event, with nonadherence in the year of the stroke associated with a 5.68-fold increased risk.

Stroke risk also rose in line with decreasing adherence; for example, 30–80% adherence was associated with a 2.78-fold increased stroke risk 9 years later and a 3.60-fold increase in the same year, relative to adherence, while less than 30% adherence was associated with respective 3.97- and 7.99-fold risk increases.

“These results emphasize the importance of hypertensive patients remaining adherent to antihypertensive therapy in order to minimize such serious complications as fatal and non-fatal stroke events,” the team concludes.

Free abstract http://eurheartj.oxfordjournals.org/content/early/2013/07/09/eurheartj.eht219.abstract

medwireNews: hypertension, stroke

By Eleanor McDermid, Senior medwireNews Reporter

Eur Heart J 2013; Advance online publication

medwireNews: Researchers have established a dose-response relationship between patients’ adherence to their antihypertensive medication and their risk for stroke.

The strongest association with nonadherence was seen in the year of stroke occurrence, report Kimmo Herttua (University of Helsinki, Finland) and team. Nonetheless, nonadherence predicted stroke that occurred up to 9 years later.

The results arise from a large, population-based registry study. “Given that randomization to different adherence groups is unethical, it is unlikely that trial evidence will be available on the effect of adherence to antihypertensive medication on fatal or non-fatal stroke events,” write Herttua et al in the European Heart Journal.

Overall, nonadherence to antihypertensive medication raised the

metastases at three or more sites. These patients had a 1.89-, 2.01-, 3.24-, 2.76-, and 4.85-fold increased risk for death, respectively, compared with patients without these characteristics.

The authors found that patients with an intermediate Memorial Sloan-Kettering Cancer Center score for recurrence risk were most likely to benefit from molecular-targeted therapy over immunotherapy, a finding that is consistent with previous reports. Additionally, women seemed to benefit

more than men from the advent of molecular-targeted therapy, although the authors caution that their sample was too small to confirm this.

Ogawa and colleagues explain that while molecular-targeted therapies have almost entirely replaced immunotherapy in US and European treatment guidelines, there is evidence suggesting that Japanese patients had better prognosis than Western patients during the cytokine era. They note that this could be one factor explaining

the relatively modest improvement in survival with molecular-targeted treatments in their study.

And, they conclude that for the Japanese patients who fail to reap any benefit from this “paradigm shift” in treatment strategy, alternatives must be sought.

Free abstract http://link.springer.com/article/10.1007%2Fs10147-013-0581-2

MedWire: urology only


Gente

Juan Carlos Castillejo ha asumido la dirección general de la división MSD Animal Health. Licenciado en Biología y en Veterinaria por la Universidad Autónoma de Madrid y por la Universidad Complutense, respectivamente, cuenta con más de treinta años de carrera profesional en el campo de la Salud Animal y más de veinte en el liderazgo de organizaciones de ámbito multinacional.

Comenzó su andadura profesional como delegado de ventas en Schering-Plough donde ocupó el cargo de director general de Animal Health en el año 1989. Posteriormente asumió la dirección del área de Salud Animal en Cyanamid, Laboratorios Fort Dodge, Pfizer y Zoetis. Ha sido presidente de Veterindustria y desde el 2012 es socio propietario y fundador de Logivet.

Gonzalo Gimeno Sandig ha sido nombrado nuevo director de marketing de Sesderma. Gimeno cuenta con más de 20 años de experiencia en el sector de la dermatología y la cosmética.

Ha sido director comercial en Skinlab y ha ocupado diferentes puestos de responsabilidad en Laboratorios Kin, Rottapharm, Isdin y Henkel Ibérica. Gonzalo Gimeno es Licenciado en Ciencias Empresariales y MBA por ESADE.

Juan Carlos CastillejoNuevo director general de MSD

Animal Health

Gonzalo GimenoSe incorpora a Sesderma como

nuevo director de marketing

Forest Laboratories acaba de anunciar el nombramiento de Marco Messina como nuevo director general de la compañía para España.

Marco Messina, Licenciado en Ciencias Políticas por la Universidad Pública ‘La Sapienza’ de Roma, acumula más de 16 años de experiencia en el sector farmacéutico español e internacional. En los últimos años en GlaxoSmithKline España fue director del área de Cuidados Críticos y posteriormente, director del Área Dermatológica Stiefel.

CSD acaba de incorporar a su equipo directivo a Maite Palacios, que inicia una nueva etapa profesional como Primary Market Research Director Spain & Latin América.

Durante 2012 desarrolló su colaboración con la compañía como Hospital Specialist Manager. “Su larga trayectoria profesional dedicada a Farma en Epistéme Healthcare, aporta a nuestra compañía una nueva visión de desarrollo de negocio para el Departamento de Primary Market Research de CSD”, comentan desde la propia compañía.

Marco MessinaNuevo director general de

Forest Laboratories en España

Maite PalaciosNueva incorporación al equipo

directivo de CSD España

/in/maitepalacios

/pub/juan-carlos-castillejo/1/432/96a/pub/marco-messina/2/224/9b9

La periodista Beatriz Lozano Muñoz ha sido nombrada directora de Comunicación de Farmaindustria, en sustitución de Julián Zabala, tras ocupar durante once años el puesto de jefa de prensa en la asociación. Previamente trabajó en la agencia Europa Press.

Beatriz LozanoNueva directora de Comunicación

de Farmaindustria

/pub/beatriz-lozano-muñoz/48/915/942

La compañía española especializada en cosmética molecular y líder en el desarrollo de tratamientos estéticos Prima-Derm ha designado a José Manuel Pascual Barea nuevo director general de la empresa. Con una amplia experiencia en el ámbito del marketing y de las ventas en el sector cosmético-farmacéutico, Pascual Barea empezó su carrera profesional en Lacer y asumió luego puestos de responsabilidad en otras compañías como Grupo Montedison o L’Oreal.

José Manuel PascualNuevo director general de PrimaDerm


Gente

Isabel de Villota se ha incorporado al laboratorio IFC como responsable de comunicación para reforzar el departamento dirigido por Eva Machuca, también directora de marketing.

Isabel es Licenciada en Periodismo por la Universidad San Pablo de CEU y desde 1999 ha trabajado en diferentes puestos relacionados con la comunicación corporativa. Procedente del sector del automóvil, la madrileña comenzó a colaborar con la farmacéutica en 2011, para incorporarse finalmente al equipo en verano de este año.

Daniel Sterzi se ha incorporado como International Project Manager a Kantar Health España. Daniel inició su carrera profesional como Marketing Analyst en Vivo (Telefónica Brasil) y GFK Customer Research France. Antes de incorporarse a Kantar Health España, Daniel fue responsable del departamento Longitudinal Patient Database en Cegedim durante cuatro años.

Daniel cursó sus estudios universitarios de Marketing, Publicidad y Business Administration en su país natal, Brasil. Posteriormente amplió su formación realizando un programa de Global Marketing en el Western Town College (Canadá) y un Master of Quantitative Marketing en Grenoble (Francia).

La firma cosmética L’Oréal España ha nombrado a Judith Ruiz de Esquide directora de Recursos Humanos con responsabilidad sobre las áreas de Desarrollo de Talento, Formación, Reclutamiento, Compensación y Beneficios, ratificando su incorporación al Comité de Dirección de la compañía.

Ruiz de Esquide entró en L’Oréal en 2007, en la sede mundial del Grupo en París, como directora de Recursos Humanos en la División L’Oréal Luxe cargo que ocupó hasta 2011. Posteriormente, asumió la responsabilidad de crear la Dirección de Talentos del Grupo L’Oréal para la Zona de América Latina. Nacida en Bilbao, es Licenciada en Derecho por la Universidad de Oviedo.

Isabel de VillotaSe incorpora a IFC como

responsable de comunicación

Daniel SterziNuevo International Project Manager

de Kantar Health España

Judith Ruiz de EsquideDirectora de RR.HH de L’oréal

España

Lourdes de PabloNueva presidente de la AEAPS

Lourdes de Pablo, CEO de Ogilvy CommonHealth WW Spain, toma el relevo de Alba Guzmán, presidente de Publicis Healthcare, como nueva presidente de la Asociación Española de Agencias de Publicidad en Salud (AEAPS).

La nueva Junta Directiva está formada también por un vicepresidente, cargo que ocupa Alfonso Formariz, director general de Havas Life, y dos vocales que serán: Oriol Querol, director de la delegación de Barcelona de Ene Life y Alejandro Santos, director de Bypass Comunicación.

/pub/isabel-villota/10/710/211

/pub/lourdes-de-pablo-blaya/51/b1a/55a

/pub/daniel-sterzi/11/365/2a7

/pub/judith-ruiz-de-esquide/b/24b/597

Pablo de MoraNuevo director general de

Hospira Iberia

Hospira Iberia acaba de anunciar el nombramiento de Pablo de Mora como nuevo director general de la compañía para España y Portugal. Licenciado en Veterinaria por la UAB barcelonesa y MBA por la Escuela de Estudios Superiores de Comercio de París, en MSD fue director de marketing EMEAC y, posteriormente, vicepresidente corporativo en Novo Nordisk.

/in/pablodemora

Netquest ha nombrado a Joan Miró como director de Netquest Iberia. Joan es Licenciado y Máster en Administración y Dirección de Empresas por ESADE. Anteriormente, ocupó el cargo de global panel development manager desde el cual lideró el desarrollo de los paneles Netquest en Iberoamérica.

Joan MiróNuevo country manager de Netquest Iberia


Gente

Arturo López-Gil ha sido nombrado director médico de la empresa biofarmacéutica AbbVie en España. En su nueva posición, López-Gil es responsable de todas las actividades médicas y clínicas de la compañía en nuestro país.

López-Gil proviene de Shire AG, donde ocupaba la posición de Senior Director, Global Regulatory Affairs, International Advertising and Promotion, con sede en Suiza. Se licenció en Medicina y obtuvo el Doctorado en Medicina en la Universidad de Salamanca, donde posteriormente ocupó la posición de profesor en Anatomía Humana y Neuroanatomía.

Ipsos, instituto independiente de investigación de mercados con presencia en más de 80 países, ha nombrado a Francesc Costa nuevo director general de la compañía en España. La nueva incorporación se produce casi dos años después de haberse llevado a cabo con éxito la adquisición de Synovate por parte de Ipsos.

Francesc posee una amplia experiencia profesional en las áreas de dirección general, recursos humanos y dirección financiera, tras más de 16 años en TNS. Hasta su incorporación en Ipsos, fue director de TNS para región de Sur de Europa, incluyendo países como España, Portugal, Italia, Grecia, Turquía e Israel. Durante una parte de ese tiempo, fue además director general de TNS Italia, con sede en Milán.

Antes de asumir ese cargo fue subdirector regional de TNS para el Sur de Europa y Latinoamérica, donde participó en diversos procesos de nuevas adquisiciones e integración de nuevas compañías, estableció el desarrollo de un importante programa de clientes y creó un hub internacional de investigación en Argentina.

Baxter ha incorporado a Iñigo Duque Echevarría como nuevo director financiero para España y Portugal, quien formará parte del equipo de dirección liderado por Luigi Antoniazzi, director general de Baxter en la Península Ibérica.

Iñigo Duque es Licenciado en Económicas por la Universidad de Navarra y Executive MBA por el Instituto de Empresa (IE). Antes de unirse a Baxter, Duque ha trabajado en Goodyear Dunlop Iberia, donde dirigía el equipo de finanzas de España y Portugal.

El nuevo director financiero de Baxter inició su carrera como auditor en KPMG y PriceWaterhouse, moviéndose después a Curver-Rubbermaid, donde desarrolló gran parte de su carrera en diferentes puestos, director financiero del sur de Europa, vicepresidente de Finanzas EMEA y director general para España y Latinoamérica.

Arturo López-GilNuevo director médico de

AbbVie España

Francesc CostaNuevo director general de

Ipsos España

Iñigo DuqueNuevo director financiero de

Baxter para España y Portugal

Jordi SánchezNuevo director de la Unidad de

Negocio Hospitalaria de Bayer

Bayer HealthCare ha anunciado que Jordi Sánchez, que nació en Barcelona en 1966, ha sido nombrado nuevo director de la Unidad de Negocio Hospitalaria en España. Gran parte de su carrera profesional ha transcurrido en Amgen (2000-2013), donde ha desempeñado diferentes cargos en el área médica de oncología y, posteriormente en funciones de ventas y marketing.

Jordi Sánchez es Licenciado en Biología, Máster en Bioquímica y Biología Molecular por la Universidad de Barcelona y Máster en Medicina Farmacéutica y en Farmacología por la UAB.

/pub/arturo-lopez-gil-md-phd/5/413/537 /pub/francesc-costa/1/773/7a3

/pub/iñigo-duque/1/b56/917

Jordi TorroellaDirector regional de RRHH de

Reckitt Benckiser Latinoamérica

El pasado mes de junio se hizo efectivo el movimiento de Jordi Torroella a la posición de director de RRHH de la compañía en Latinoamérica, con sede en Sao Paulo, Brasil. Procedente del comité ejecutivo de Danone México, Jordi se incorporó a Reckitt Benckiser España a finales de 2006, donde ha sido director de RRHH Iberia, con base en Barcelona.

/pub/jordi-torroella/17/376/5b1


Gente

Procter & Gamble ha reorganizado su cúpula con distintos nombramientos en su directiva. Así, Ana d’Anglade, hasta el momento al frente de la División Productos de Belleza y Cuidado Personal, ha pasado a desempeñar el cargo de directora de marketing corporativo, reportando directamente al consejero delegado de Procter & Gamble Iberia, Carlos da Piedade Matos. Ana d’Anglade se incorporó al departamento financiero de la compañía hace más de 20 años, permaneciendo en él 9 años, tanto en la filial belga como en nuestro país. En 2000 da el salto a marketing, departamento del que, en 2006, es nombrada directora para cuidado del hogar y, finalmente, de la División de Productos de Belleza y Cuidado Personal, cargo que ahora abandona, y para el que ha sido nombrado Ignacio Muñoz.

Hasta el momento director de la División de Cuidado del Hogar, Ignacio Muñoz, sucede a Ana d’Anglade al frente de la División de Productos de Belleza y Cuidado Personal, tras desempeñar toda su trayectoria profesional en Procter & Gamble, compañía a la que se incorporó en 1999 como responsable de marca en Fragancias.

Para hacerse cargo de la división que deja vacante, Iñaki Trincado García es nombrado nuevo director de la División de Cuidado del Hogar. Desde 2009 Trincado ocupaga el puesto de director asociado de Estrategias y Plaficiación Comercial, tanto para el mercado Español como, desde 2012, también para el portugués.

AstraZeneca ha anunciado el nombramiento de Manuel Martínez López como nuevo director de Recursos Humanos de la compañía en España. El nuevo director se incorpora, asimismo, al Comité de Dirección de la farmacéutica, con el fin de aportar su visión estratégica y experiencia profesional en este ámbito.

Manuel es Licenciado en Derecho por la Universidad Autónoma de Madrid y posee un Máster de Gestión de Recursos Humanos por el Instituto de Empresa. Además, cursó el programa formativo de Desarrollo de Liderazgo en la Cornell University y el INSEAD. Desde el año 1986 ha desarrollado su carrera profesional en American Express, ocupando puestos de gran responsabilidad en la gestión de los recursos humanos de la compañía.

Desde septiembre de 2006, ejerció como vicepresidente de Recursos Humanos para Centro y Sur de Europa, Oriente Medio y África. Además de ser el responsable de Employee Relations, HR Compliance y Health & Safety para la región de EMEA.

Durante esta etapa formó parte del Comité de Dirección Ejecutivo a nivel europeo.

Weber Shandwick ha anunciado la incorporación de Christian Martinell como director de la oficina de Barcelona de la multinacional en España.

Christian procede de Kreab Gavin Anderson, agencia internacional en la que trabajó asesorando a compañías del sector industrial, turístico y nuevas tecnologías. Anteriormente trabajó en la oficina de Barcelona de Edelman PR, y también en Apple Tree Communications, Saatchi Healthcare y Portaveu Comunicación.

Licenciado en Periodismo por la Universidad Autónoma de Barcelona, cuenta con un Máster en Comunicación Empresarial por la Universidad Pompeu Frabra, y otro en Dirección de Marketing por ESADE.

Ana d’AngladeProcter & Gamble reorganiza su cuadro directivo

Manuel MartínezAstraZeneca España lo nombra

nuevo director de RRHH

Christian MartinellSe incorpora a Weber Shandwick

Barcelona

Xavier ParisCPM Expertus refuerza su unidad

de negocio orientada al sector

farmacéutico

CPM Expertus sigue apostando por su División Healthcare, dirigida al sector sanitario. “El mundo de la salud afronta actualmente grandes retos y desde CPM estamos convencidos de nuestro valor diferencial. Nuestro potencial, visión estratégica y experiencia en otros canales, ofrecen soluciones efectivas, diferentes y ajustadas al momento actual”, comentan desde la compañía.

Así pues, Xavier Paris se incorpora a CPM como Business Unit Manager de la división Healthcare. Con más de 24 años de experiencia en la Industria Farmacéutica ocupando diferentes posiciones, ha dedicado los últimos 14 a la externalización de servicios comerciales para el sector farmacéutico y aportará todo su know how.

CPM Expertus Field Marketing pertenece al grupo de empresas Expertus Services Group.

/in/xavierparisolivart

/in/christianmartinell


Especial | Formación

Universidad y formación continuada, binomio de futuro

La formación continuada de los profesionales de la salud ha experimentado en los últimos años un auge significativo. Esta evolución probablemente se debe a múltiples factores entre los que destacaría la creciente apuesta de las compañías biosanitarias por la educación médica continuada, a expensas de reducir sus inversiones en otras actividades. En segundo lugar, señalar que se ha producido también una mayor demanda por parte de los profesionales de la salud que están experimentando algunos cambios en la regulación de su carrera profesional como consecuencia del Plan Bolonia.

Alejandro Santos. Director. Bypass Comunicación.

Como proveedores y promotores

de educación médica continuada,

cuando miramos al futuro, se nos

plantean algunos interrogantes:

¿quién debe ser el destinatario de estos pro-

gramas? ¿Cómo y en qué marco se estable-

cerá la regulación de la formación continuada

en el futuro próximo?, ¿qué papel van a jugar

los agentes del sector en este campo? y ¿cuál

será la modalidad demandada?

¿Quién debe recibir formación continuada?La respuesta a esta cuestión probablemente

en el campo sanitario está clara, y proba-

blemente fuera de toda discusión: todos los

profesionales de la salud. Evidentemente

cada colectivo en función de su actividad y su

especialización debería recibir una formación

continuada de calidad, que permita mantener

actualizados sus conocimientos. Estos conoci-

mientos teórico-prácticos permitirían mejorar

el ejercicio profesional, para ello deberían

ofrecerse contenidos específicamente dise-

ñados para dar respuesta a las necesidades

de cada colectivo (médicos, farmacéuticos,

diplomados en enfermería, etc.).

Esta cuestión nos lleva directamente a la

siguiente pregunta:

¿Cómo deben diseñarse los programas de formación?Sin duda esta cuestión puede ser objeto de

cierta controversia, ya que cada programa o

cada contenido de una actividad formativa

puede diseñarse con muy diversos criterios,

no siempre coincidentes en los objetivos

finales. Tantos -si me permite- como agentes

intervinientes participan en nuestro sector:

las compañías biosanitarias, las sociedades

científicas, las instituciones académicas o los

organismos de las distintas administraciones.

Por un lado las compañías biosanitarias, se

interesan en fomentar el conocimiento en

determinadas áreas terapéuticas en las que

comercializan sus productos, por lo que

elaboran sus propios programas-cursos de

formación con el apoyo de expertos, y por

supuesto con la estrecha supervisión de

sus propios departamentos médicos. Estos

programas son extremadamente útiles para el

profesional cuando se trata recibir informa-

ción relacionada con el producto, este es

el caso por ejemplo de los e-Detailing. Esta

modalidad de formación -a caballo entre

la información del producto y la de patolo-

gía- está adquiriendo un auge progresivo,

ya que se ha demostrado como una potente

herramienta para facilitar el conocimiento a

todo tipo de productos y su manejo clínico.

Cuando la herramienta está bien diseñada y

el delegado la utiliza eficazmente, constituye

ofrecer resultados excelentes en todos los

sentidos. Sin embargo, ningún tipo de aplica-

ción o formación de este tipo es acreditable

quedando, relegada solo al uso comercial.

El siguiente nivel formativo estaría ocupado

por aquellos cursos dirigidos a consolidar la

formación del profesional en una patología

concreta que patrocinan directamente las

compañías. El acceso de los profesionales

tiene carácter gratuito al estar subvenciona-

dos en parte o su totalidad por compañías

farmacéuticas, o fundaciones próximas

a éstas. En estos casos, la elaboración de

contenidos se realiza con la participación de

un grupo de expertos independientes. La

acreditación constituye un valor añadido y se

realiza a través de la Comisión de Formación

Continuada.

A pesar de la independencia de estos comi-

tés, muchas veces se transmite la sensación

de que los contenidos o las conclusiones

pueden estar mediatizados por los intereses

comerciales del patrocinador. Resulta eviden-

te que es difícil ofrecer contenidos plena-

Las sociedades científicas deberían alcanzar una mayor independencia y un

papel más activo en la promoción de la formación continuada de

calidad.



ESPECIAL FORMACIÓN



mente objetivos cuando pueden subsistir

intereses comerciales. En muchas ocasiones

-y hablo desde la experiencia- se trata tan

sólo de prejuicios alimentados porque el

patrocinador es una compañía farmacéutica

y además el responsable de la promoción

del curso. Para evitar estas susceptibilidades

siempre podemos buscar un marchamo

de independencia: el aval de una sociedad

científica.

Sin embargo, en nuestro panorama actual,

ni siquiera el sello de homologación de la

Comisión de Formación Médica Continuada

no tiene valor suficiente en el exterior para

asegurar la calidad y la objetividad de los

contenidos y es la acreditación universitaria

la única que puede garantizar esto.

Y es que las sociedades científicas deberían

alcanzar una mayor independencia y un

papel más activo en la promoción de la for-

mación continuada de calidad. Seguramente

esta afirmación sea objeto de múltiples

controversias. Es cierto que hay sociedades

enormemente proactivas y rigurosas en este

tema, pero el lector coincidirá conmigo en

que queda mucho camino por hacer, máxime

si comparamos la estructura de actividad de

la medida de nuestras sociedades científicas

con aquellas que funcionan en otros países

de Europa o Estados Unidos.

Sobre el papel deberían ser ellas las mejor

situadas para evaluar las necesidades forma-

tivas de los profesionales. En parte, porque

son fuente de un conocimiento actualizado

y global en la materia, y en parte también

porque están integradas por profesionales

que conocen de primera mano cuáles son

sus carencias y áreas de mejora. Un mayor

protagonismo en este campo constituiría sin

duda un paso en la dirección correcta. Sin

embargo, como veremos más adelante sigue

siendo necesario mejorar otros aspectos de

la educación médica como la calidad en el

proceso de acreditación.

Dicho esto, y volviendo al diseño de progra-

mas por comités de expertos, debe quedar

claro que pueden equipararse plenamente

en términos de orientación y objetividad

científica y pertinencia. Aunque sin duda

sean las sociedades científicas quienes

tienen en sus estatutos fundacionales el

compromiso de desarrollar esta actividad de

investigación y difusión del conocimiento,

no solo para sus propios miembros, sino

para la Sociedad en general.

En la actualidad se está planteando un nuevo

modelo de funcionamiento. Quizá hasta

ahora el modelo más frecuente ha sido la

puesta en marcha de programas por parte de

la industria que han contado con el auspi-

cio y el reconocimiento de las sociedades

científicas. Sin embargo, en el futuro podrían

ser las propias sociedades científicas quienes

pongan en marcha de forma mayoritaria e

independiente los proyectos educativos que

sus miembros necesiten y recaben el apoyo

directo o indirecto de la industria biosanitaria

para sufragar su coste.

Si aplicáramos este modelo de forma progre-

siva probablemente las sociedades científicas

ganarían un mayor protagonismo, como el

que tienen algunas sociedades internacio-

nales, y al mismo tiempo aseguraríamos la

calidad de los contenidos y su objetividad lo

que redundaría en un beneficio indiscutible

para los participantes.

El valor de la acreditaciónResulta evidente que el colectivo de profe-

sionales de la salud está decantándose por

la formación de calidad. Y cuando hablamos

de calidad, sin duda, la acreditación de un

programa formativo es un factor a tener muy

en cuenta. No se trata por tanto de apilar

hermosos diplomas que solo decoran las

paredes de las consultas, sino de asegurar

una adquisición de conocimiento teórico y

práctico que permita enfrentarse con solven-

cia a su ejercicio diario.

En la actualidad, el sistema de acreditación

de instituciones como la Agencia Laín En-

tralgo, probablemente sea manifiestamente

mejorable en algunos aspectos, y esto es una

opinión personal. Se echa en falta una mayor

homogeneidad, unos criterios de evaluación

más transparentes y mayor flexibilidad para

adaptarse a los modelos formativos actuales.

Esta situación se ha agravado probablemente

por la duplicidad de competencias tan fre-

cuente en nuestras administraciones.

Hemos avanzado sin duda en la agilidad de

la tramitación de estos expedientes gracias

a los medios telemáticos, aunque se ha

generado nuevo sobrecoste añadido por cada

acreditación o re-acreditación. Sin embargo,

hay aspectos que deberían poder articularse

de una forma más ágil y realista. Me refiero

por ejemplo, al proceso de acreditación de

cursos de carácter presencial. En este ámbito,

por ejemplo la tramitación y la gestión de

créditos, resulta compleja y poco flexible.

Al menos esta es nuestra percepción como

proveedores de formación.

Existe sin duda otro marco mucho más

ambicioso, pero también mucho más rentable

en términos curriculares y académicos para

el profesional, me refiero a la formación de

posgrado con acreditación universitaria.

Evidentemente este tipo de programas re-

quieren una infraestructura muy superior te-

niendo en cuenta las exigencias que impone

la universidad en materia de programación,

tutorías, evaluación, etc. Este nivel constituye

un plano mucho más elevado, y requiere una

mayor dedicación de esfuerzo y recursos; sin

embargo, ofrece al profesional una titulación

homologada conducente al doctorado con

validez europea o internacional.

Este marco formativo de ámbito universitario

nos hace replantearnos cuál es el modelo de

formación de posgrado por el que debemos

apostar en el futuro.

El papel dinamizador de la UniversidadLa Universidad ha sido desde el origen

la fuente del conocimiento y el marco de

referencia para la transmisión del mismo. De

hecho, todos los profesionales de nuestro

sector que demandan formación, se han

formado en la universidad. ¿Por qué relegar

el papel de las mismas básicamente a la

titulación profesional?

Cuando la herramienta está bien diseñada y el delegado la utiliza eficazmente,

constituye ofrecer resultados excelentes en todos los sentidos. Sin embargo, ningún

tipo de aplicación o formación de este tipo es acreditable, quedando relegada solo al uso

comercial.



La implantación del Plan Bolonia ha generado

un renacer en el proceso formativo univer-

sitario en el ámbito de la salud, un proceso

en el que las universidades públicas, y sobre

todo las privadas, ha supuesto un factor

dinamizador indiscutible. Hoy asistimos a una

gran oferta de cursos de posgrado y másteres

ofrecidos por las universidades, que permiten

al profesional de la salud adquirir una forma-

ción solvente, y al mismo tiempo obtener una

acreditación universitaria.

El diseño de estos programas viene dado a

veces por los claustros de las propias univer-

sidades o por comités de expertos diseñados

a tal efecto que actúan, tanto como diseñado-

res de contenidos, como autores y/o como de

profesores.

Esta modalidad permite abordar en profun-

didad programas de educación médica con-

tinuada que contemplan aspectos teóricos,

y al mismo tiempo integrar actividades de

carácter presencial o práctico enriqueciendo

la eficacia pedagógica de dichos programas.

Evidentemente el desarrollo y la extensión

de los contenidos estará condicionada a un

número mínimo de créditos, 60 ECTS (Euro-

pean Credit Transfer System) por ejemplo en

el caso de un máster o de un título propio

o 90 ECTS en el caso de un Título Oficial. El

valor de esta acreditación trasciende nuestras

fronteras, tanto en el ámbito europeo como

en el ámbito internacional, ya que puede ser

reconocida internacionalmente.

La impartición de formación continuada en

estas condiciones exige una infraestructura

organizativa y docente considerablemente

superior a la de elaboración de cualquier

curso cuya acreditación se limite a la Co-

misión de Formación Continuada, CFC. Los

profesionales deben sufragar solos o con la

ayuda de instituciones o de aportaciones de

la industria farmacéutica este tipo de pro-

gramas cuyos costes vienen tasados por ley

en función del número de créditos. Existen

distintas modalidades de becas y ayudas para

los alumnos que pueden canalizarse bien a

través de las universidades, o a través de los

gestores de dichos programas formativos.

Sin duda el modelo ideal sería aquel que

permitiera establecer una sinergia entre

todos los agentes implicados, la industria

biosanitaria con su capacidad de generar

recursos para la formación, las sociedades

científicas como dinamizadoras de esta ac-

tividad, y las universidades como referentes

en la formación de posgrado.

Las nuevas tecnologías, garantía de futuroEn este marco el vehículo de transmisión del

conocimiento es sin duda también un factor

condicionante y determinante de que pueda

llevarse a cabo una formación de manera

eficaz. La formación de carácter presencial

constituye el punto de partida de cualquier

proceso de aprendizaje. Sin embargo una vez

que se han adquirido unos conocimientos

teóricos y prácticos suficientes, podemos

abordar la transmisión del conocimiento a

través de estrategias no presenciales gracias

a las nuevas tecnologías de la información y

la comunicación, TICs.

La formación de posgrado para profesio-

nales de la salud es, sin duda, uno de los

campos en los que el protagonismo de las

nuevas tecnologías está adquiriendo un

desarrollo exponencial. Podemos constatar

este desarrollo en todo el proceso que va

desde la puesta al día del profesional en

la última información relacionada con el

producto durante la visita médica, hasta la

formación que se imparte desde prestigio-

sas universidades de todo el mundo a través

de plataformas educativas online.

La formación no presencial, a través de

estas plataformas en la red no supone un

menoscabo de la calidad, la capacidad de

transmisión de contenidos, el seguimiento

del alumno, ni tampoco una limitación en el

acceso de prácticas tuteladas. Hoy tenemos

soluciones tecnológicas muy avanzadas

que nos permiten superar con éxito todos

estos obstáculos que forman ya parte del

pasado. La comunicación virtual entre el

tutor y el alumno, incluso la posibilidad de

llevar a cabo la realización del examen ante

un tribunal académico mediando diferencias

horarias y distancias intercontinentales, se

puede abordar con éxito.

Por eso, debemos apostar por el futuro, por

las nuevas tecnologías, y tenemos que ser

ambiciosos en el desarrollo de nuestros

programas de formación para los profesiona-

les ya que la red no tiene fronteras. Tenemos

a nuestro favor contar con el colectivo mejor

concienciado de la necesidad de mantener su

formación permanente al día.

Somos conscientes de que probablemente

aún queda camino por recorrer, pero también

es cierto que en nuestra “aldea global”

podremos acceder a las herramientas más

avanzadas desde cualquier lugar del globo, lo

que nos asegura una capacidad de competir y

emprender proyectos de primer nivel.

Este es un reto apasionante.

Alejandro Santos

Los Doctores María Jesús Cancelo, Santiago Palacios y Antonio González durante la sesión online del Tribunal Académico del Máster en Climaterio y Menopausia.



Elige tu propia aventuraEl reto de modernizar la formación médica continuada.

Los laboratorios farmacéuticos buscan nuevas maneras de proporcionar formación continuada a los profesionales sanitarios. Esta innovación es siempre un reto: se debe encontrar el perfecto equilibrio entre rigor científico y creatividad. Además, nuestro objetivo no es sólo que los profesionales a quienes nos dirigimos enriquezcan sus conocimientos, sino que además vean en el laboratorio farmacéutico un aliado comprometido con la innovación que resuelve sus dudas.

Ana Moreno. Medical Lead. CDM Barcelona.

Las nuevas tecnologías pueden

ayudarnos a conseguir este objetivo.

De hecho, la educación médica

puede cambiar tanto como las

visitas médicas gracias a la implantación de

las tabletas. Los formatos convencionales,

como la formación en cascada, tienen costes

elevados y en general son poco sorprenden-

tes. Por su parte, los programas de formación

online son más fáciles de compatibilizar con

el día a día de los profesionales, pero no

siempre despiertan su interés. En general

estos programas están pensados “al por

mayor” y no para cada médico concreto. Por

eso, difícilmente consiguen el impacto bus-

cado. La alternativa pasa por ofrecer a cada

profesional lo que realmente le interesa.

Personalizar la formación no es sencillo,

es necesario conocer de primera mano la

opinión de los profesionales. Muchos de los

advisory boards y metaplanes que realizan

los laboratorios farmacéuticos tienen como

objetivo, precisamente, la obtención de

información de los médicos. Sin embargo,

sólo recogen información de unos pocos

profesionales y en un momento determina-

do. Es por ello que también hay que buscar

nuevas formas de obtener información de

un número más elevado de profesionales y

de forma continuada en el tiempo.

Si nos fijamos en la promoción de fármacos,

las nuevas tecnologías han brindado una

oportunidad única a la hora de personalizar

un mismo material para adaptarlo al máxi-

mo a cada profesional. Una misma historia

puede contarse de muchas maneras, y una

visita con iPAD puede convertirse en un

libro tipo “Elige tu propia aventura”. Las op-

ciones de personalización de los materiales

promocionales no sólo sirven para dar in-

formación extra en la visita, sino que puede

utilizarse para conocer mejor los intereses

de cada profesional. Además, los sistemas

de tracking de las tabletas permiten regis-

trar y analizar esta información. La pregunta

que se plantea entonces es ¿y si no solo

utilizáramos el iPAD para promocionar,

sino también para conocer las necesidades

formativas de los profesionales?

Los laboratorios pueden analizar los

contenidos más valorados por los médicos

y sus solicitudes de información, y ofrecer

así formaciones que cubran las necesida-

des de cada profesional de forma casi per-

sonalizada. Quizás esté aquí el futuro de la

educación médica continuada, en ofrecer

a los médicos programas mucho más adap-

tados a las inquietudes que transmiten a

las redes de ventas.

Por otra parte, el formato de las formaciones

también debe modernizarse. No debemos

olvidar que las ventas de tabletas continúan

aumentando y cada vez es más común que

los profesionales sanitarios dispongan de

una en sus casas. Si el laboratorio farmacéu-

tico ofrece formaciones que interesan a los

médicos en formatos fáciles de descargar en

tabletas, éstos podrían realizar la formación

en cualquier lugar a cualquier hora.

Uno de los problemas actuales de la forma-

ción médica continuada es que se considera

muy teórica y alejada de la práctica clínica

diaria. En la mayoría de ocasiones, el proceso

de formación se limita al espacio temporal

que comprende la actividad, y difícilmente

los profesionales trasladan sus aprendizajes a

la consulta. Si conseguimos que los profe-

sionales sientan que la formación responde

a sus necesidades individuales (a la historia

que ellos han escogido) tendremos la clave

del éxito de participación y motivación.

Si el objetivo es ofrecer valor añadido,

¿por qué no hacerlo de forma personali-

zada con la información que se obtiene en

cada visita? Es cierto que esta formación

no estará acreditada, pero seguro que será

un herramienta útil en el día a día de los

profesionales.

Ana Moreno



Evolución lógica

Carai, cómo ha cambiado el cuento…Los que llevamos ya unos años en la industria farmacéutica, hemos conocido un sector que ha pasado de una manera de trabajar con poco más que un fichero en papel, un bolígrafo y unos datos de ventas provinciales (en el mejor de los casos), a una borrachera de datos, información y tecnologías informáticas. Y no ha sido en muchos años. Más bien de manera concentrada.

Xavier Paris. Business Unit Manager. CPM Healthcare.

Haciendo memoriaHemos visto también como han ido

variando ciertos roles, en concreto, el del

médico y el farmacéutico. Un farmacéu-

tico que ha visto como día a día le han

ido llegando menos recetas y se han ido

reduciendo sus márgenes comerciales.

Ha sido necesario reinventarse y readap-

tar los metros de su farmacia para dedi-

car menos espacio para stock (pedidos

más pequeños y más seguidos) y más es-

pacio destinado a productos no financia-

dos ni sujetos a prescripción médica, de

venta libre (nutrición, dermocosmética,

productos sanitarios, higiene oral,…) que

son más rentables .Un mundo en el que

será necesario aplicar unas técnicas de

merchandising que garanticen la máxima

visibilidad del producto y su rotación.

El cliente que acude a la farmacia no

sólo va a recoger un medicamento rece-

tado, sino que es un potencial cliente,

que además, está más y mejor informado

y que es decisor de su compra, aunque

no por ello elimina el poderoso papel

de la recomendación del profesional

farmacéutico.

Más del 50% de las compras realizadas

en la farmacia son impulsivas, y de éstas,

el 20% lo es por recomendación. De

ahí la importancia del personal de la

farmacia y de la correcta ubicación de

los productos.

En pocos metros conviven muchas refe-

rencias, unas con mucha rotación y otras

que caducan.

Pero este cambio nos afecta a todos.

También el laboratorio farmacéutico

debe ser más ágil y dinámico.

Deja vuLo que está ocurriendo en la farmacia y

parafarmacia, ocurrió hace ya más de 25

años en el mundo de la alimentación y

gran consumo, donde se han desarrolla-

do todo tipo de estrategias de marketing

y merchandising, para garantizar que

el producto esté siempre en el lineal y

en la mejor posición. Y están más que

demostrados los resultados positivos de

aplicar de manera correcta esta ciencia.

La industria farmacéutica siempre ha

sido muy tradicional y conservadora y

es el momento de inyectar más dinamis-

mo a su día a día.

La marcada estacionalidad de muchos de

estos productos, hace necesario el poder

combinar la acción de equipos de venta

permanentes con la acción de equipos

tácticos con la máxima flexibilidad. Y

esta flexibilidad significa poder disponer

de estos equipos en periodos de tiempo

reducidos ( 1 mes o menos !) o de mane-

Más del 50% de las compras realizadas en la farmacia son impulsivas, y de

éstas, el 20% lo es por recomendación.



ra intermitente. O sea, sólo cuando los

necesito.

Verano: antimosquitos, cremas solares,

botiquín de viaje,…

Primavera: alergias, vuelta al cole, caída

del cabello,…

Otoño: catarro, gripe,…

Invierno: complejos vitamínicos, fiebre,…

El producto adecuado, en el lugar

adecuado, en la época adecuada, en la

cantidad adecuada y al precio adecuado.

Nada fácil si nadie lo controla!

RecursosEstos equipos tácticos son capaces de

actuar en 6.000 farmacias en un mes

asegurando la máxima visibilidad de

sus productos (planogramas, gestión

de lineales, colocación de PLV, share of

space, extra displays, escaparates,…).

Pero esto no acaba aquí…

El consumidor, al acudir a la farmacia,

espera encontrar un profesional que sea

capaz de responder a las preguntas que

le formule a cerca de ciertas patolo-

gías, indicaciones y productos. Es en

este aspecto, en el que cobran especial

importancia los equipos de formadores

que darán la información/formación

necesaria al personal de la farmacia para

que puedan estar actualizados y dar

respuesta a las inquietudes del exigente

consumidor actual. Además de trabajar

conceptos tan importantes y fáciles de

aplicar (cuando se conocen) como la

venta cruzada. Uno vende mejor lo que

mejor conoce. El formador reforzará el

rol del vendedor, favoreciendo sus pedi-

dos y actuando sobre el sell in.

Pero no debemos dejar nada en el tinte-

ro, y para ello, los laboratorios disponen

también de los equipos de promotores

que informarán debidamente a los

consumidores, en el punto de venta,

acerca de las bondades y características

diferenciales de sus productos actuando

sobre el sell out. Deja que tu cliente vea,

toque y pruebe tu producto.

Y si además queremos llegar a clientes a

los que los equipos de ventas no llegan

por la dispersión geográfica, o aumen-

tar la frecuencia de impactos a nuestra

BBDD actual, el mercado ofrece un servi-

cio de call center especializado que dará

ese servicio.

Con el fin de rentabilizar desplazamien-

tos , los equipos mixtos pueden des-

empeñar distintos roles en la farmacia.

Puede ser promotor /formador/vende-

dor ocupando así todos los espacios

de tiempo y llegando al personal de la

farmacia y al consumidor.

Como vemos, cada vez hay más drivers

sobre los que actuar y cada vez hay me-

nos recursos. Pero no podemos desapro-

vechar la oportunidad de estar presente

en este emergente mercado potencial.

Por suerte, hoy en día podemos externa-

lizar alguno de estos equipos con total

flexibilidad consiguiendo la máxima

eficacia con un menor coste.

Tan sólo debemos asegurarnos de que la

compañía elegida tenga todo este know

how del gran consumo para trasladarlo a

la farmacia y parafarmacia con la máxima

garantía.

Por lo tanto, tenemos ya solucionada y

cubierta la actividad en la farmacia y pa-

rafarmacia con vendedores, formadores

y promotores.

Sin embargo, no desaprovechemos la

oportunidad , si el presupuesto nos lo

permite, de reforzar nuestros equipos

de visita médica y hospitalaria, exter-

nalizando equipos que cubran zonas o

especialistas a los cuales no llegamos

con la estructura actual por que si no lo

hago yo, lo hará otro.

Xavier Paris

Debemos asegurarnos de que la compañía elegida tenga todo este know how del gran consumo para

trasladarlo a la farmacia con la máxima

garantía.

Los laboratorios disponen también de los equipos de promotores que informarán debidamente a los consumidores, en el punto de venta, acerca de las

bondades y características diferenciales de sus productos actuando sobre el sell out.



¿Qué factores hacen que un Máster sea atractivo?Juan Carlos Serra, director del Máster Superior en Marketing Farmacéutico y de los programas de Market Access y Gestión de productos OTC de EADA y director del Máster en Gestión de Oficina de Farmacia del Col·legi de Farmacèutics de Barcelona, expone según su criterio, cuáles son los principales factores que hacen que un programa de formación consiga la excelencia.

Juan Carlos Serra. Director del Máster Superior en Marketing Farmacéutico y de los programas de Market Access y Gestión de pro-ductos OTC de EADA. Director del Máster en Gestión de Oficina de Farmacia del Col·legi de Farmacèutics de Barcelona.

Hoy en día, el contenido no es lo

más importante que puede ofre-

cer un programa de formación. La

razón fundamental estriba en que

es muy fácil disponer de la temática por otras

vías, fundamentalmente por internet.

Hay otros aspectos que hacen que lo que

se imparte, el aprendizaje y todo lo que le

envuelve sean más relevantes para el parti-

cipante en un programa de formación.

Enumero a continuación algunos de los facto-

res que hacen que un programa sea verdade-

ramente útil y lo conviertan en excelente.

1.- Contenido actualizado constantemen-te con ejemplos recientesEn un entorno como el actual en donde

los cambios son continuos debe impartirse

conocimiento con una mezcla de conceptos.

Los perennes que se mantiene a lo largo

del tiempo y que son el fundamento del

conocimiento porque están demostrados,

asumidos…y los variables que incorporan

novedades, ejemplos, casos, actualidad…

De la misma forma debe ocurrir con los

ejemplos, vivencias y casos que se utilizan

para impartir conocimiento. A los “clásicos”

perennes deben añadirse los actuales para

que el participante en el programa se sienta

más interesado e involucrado porque proba-

blemente coincidan con sus vivencias.

2.- Exposición vibrante de la sesión Al igual que en la comunicación general la

parte emocional es más poderosa que la

racional, en un programa bien diseñado todos

los profesionales que lo imparten deben

comunicar a dos niveles.

A nivel racional ya damos por supuesto que,

si son buenos conocedores de la temática

que imparten, transmiten su conocimiento

con rigor, lógica, estructuración, ejemplos,

casos, vivencias… Pero debemos sumar

la parte emocional: pasión, capacidad de

motivación, involucración, postura, gestos,

expresión facial…para que el participante viva

una experiencia que le impregne y que el

conocimiento perdure.

El ideal de una sesión es que el participante

no deba revisar sus notas en el futuro porque

el docente ha sabido fijar en su mente los

conceptos.

3.- Docentes que aplican y construyen el contenidoEs habitual que los docentes que

imparten el conocimiento,

sobre todo en escuelas

de negocios, sean

personas en activo

que compaginan su ac-

tividad profesional, en

una empresa o como

asesores de varias, con la

académica.

El tener esta mezcla, en

determinadas temáticas,

puede suponer garantía de

que están al día, imparten

experiencias personales y

se enfrentan a situaciones

cotidianas reales. Si, además,

son profesionales reconoci-

dos y que suelen participar en

foros, debates, medios de comunicación etc.

dan más credibilidad al participante.

Puede darse la circunstancia que si utilizan

la metodología del caso, éste llega a su exce-

lencia porque coincide que el contenido del

caso es conducido por el mismo protagonista

del caso.

4.- Aplicar la metodología “Learning by doing” La mejor forma de transmitir conocimiento no

es comunicar de forma unidireccional. Está

demostrado que para aprender no basta con

escuchar, interpretar y asu-

mir. La forma más

eficiente



para incorporar al conocimiento propio un

conocimiento externo es practicar, vivir, y

ponerse en la situación propuesta.

Es lo que EADA denomina “learning by doing”.

Son varios los momentos en que esta escuela

de negocios lo aplica. El principal es la propia

sesión de aprendizaje en donde el profesio-

nal que la imparte hace que el participante

se ponga en la piel del que tiene que analizar,

escoger, razonar y decidir qué hacer ante

una situación determinada. Y no sólo cuando

aplica la metodología del caso, sino con las

vivencias que aportan los docentes cuando

imparten la sesión.

Otros momentos son la realización de estu-

dios, planes de negocio, de marketing, resolu-

ción de casos, elaboración de documentos…

que hacen que el participante se involucre y

viva la experiencia.

5.- Los líderes del sector aportan su visión sobre las tendenciasUn programa de formación no debe ir nunca

por detrás de la vida real. Debe, aparte de

estar constantemente actualizado, dar una

visión global y mostrar las tendencias. Una

de las vías para conseguirlo es que contenga

conferenciantes de alto nivel.

Además de los profesionales que imparten

las sesiones es conveniente que durante

el programa se intercalen conferencias de

líderes reconocidos, que son los que apor-

tan su visión sobre

la

actualidad y, sobre todo, las tendencias de

la temática que exponen.

6.- Favorecer el aprendizaje continuoUn programa no finaliza cuando terminan las

sesiones. El aprendizaje debe ser continuo y,

por ello, la entidad que organiza el programa

debe prever sesiones de continuidad para

que el participante pueda estar al día.

Las habituales son mesas redondas, confe-

rencias, workshops, sesiones específicas…

que suelen aportar novedades, tendencias,

profundizar en una temática determinada o

adquirir nuevos conocimientos

7.- Facilitar el networkingHoy en día, un profesional no tan sólo se

valora por los conocimientos que tiene y su

capacitación, sino por otras habilidades y

características. Una de ellas es el patrimo-

nio de contactos que posea. Los contactos

profesionales pueden serle útil para tener

más oportunidades laborales, obtener más

conocimiento, contrastar opiniones con otros

puntos de vista, crear comunidad, etc.

Una entidad que provea conocimiento debe

facilitar el networking, no solo entre los

propios participantes, sino con los docentes,

conferenciantes y otros profesionales intere-

santes para su desarrollo. También, aparte del

propio programa, deben utilizarse para este

cometido las sesiones de continuidad que

comentamos en el punto anterior.

8.- Un acompañamiento personalizado Independientemente del número de

participantes en un programa y de la

situación de cada uno de ellos, cada

asistente debe tener un acompaña-

miento a medida antes, durante y

después del programa.

Antes de incorporarse a un programa

de formación, es decir, en el proceso de

decisión del candidato de si realiza, o no, un

máster, qué máster y en qué entidad forma-

dora, el participante debe obtener informa-

ción honesta sobre la idoneidad o no del

máster ofertado, qué le aportaría el máster a

nivel de conocimiento y desarrollo profesio-

nal y personal, y otros beneficios adicionales

que le reportaría.

Durante el programa, es básico el seguimien-

to individual y personalizado de cada partici-

pante para detectar áreas de mejora, facilitar

el desarrollo y mejorar su actividad laboral.

Una vez el programa ha finalizado, aparte

de las sesiones de continuidad, el partici-

pante debe tener al director de programa,

docentes y a la entidad que lo ha formado,

como referentes, no tan solo para seguir

formándose, sino como fuente de conoci-

miento, asesoría, contactos etc.

9.- Difusión de conocimiento Aunque el participante no se beneficia

de forma directa, la institución académica

debe favorecer el progreso y difusión del

conocimiento mediante la producción

de casos, estudios, libros blancos, libros,

participación en revistas indexadas o no,

medios de comunicación…

10.-La institución debe garantizar todo lo anterior Una entidad académica que imparte conoci-

miento, no sólo debe garantizar que éste sea

el idóneo para que el participante consiga

el objetivo previsto, sino que debe ir por

delante de la “vida real”. Ello implica tener

una estructura, filosofía de trabajo y herra-

mientas para que el participante que realiza

un programa de formación, obtenga todos los

puntos anteriormente citados.

Otra de las vías para conseguir ir por delante

pasa por, aparte de que los docentes estén

en el día a día como ya hemos comentado,

es interesante que sea una incubadora de

empresas, start-up y centros de excelencia.

Y todos estos elementos deben estar

acreditados por instituciones indepen-

dientes reconocidas, para realizar la

evaluación y posterior publicación de

rankings pero, sobre todo, por el recono-

cimiento de la institución que imparta la

titulación por los propios participantes en

los programas de formación.

En definitiva, la formación es una de las

herramientas más potentes para que la Socie-

dad progrese. Por esta razón, deben ponerse

todos los recursos necesarios para que ésta

sea de calidad y mantenida en el tiempo. De

ello depende el éxito del futuro.

Juan Carlos Serra



La formación en el universo farma

La industria farmacéutica y afines se caracteriza por la alta cualificación de sus profesionales. Este hecho diferencial la ha posicionado como el sector con mayores niveles de productividad.

Héctor de la Riva Domínguez. National Account Manager. Pfizer Specialty Care.

Sin embargo, de todos es de sobra

conocido el entorno cambiante y

retador al que nos enfrentamos. La

depresión económica por la que

atraviesa Europa y, en particular España está

produciendo cambios a gran escala que nos

llevan a un nuevo tiempo. Esos cambios están

aquí para quedarse y por tanto, hay, no sólo

que adaptarse, sino hacerlo rápido y con pa-

sión. Las empresas que mejor sepan competir

en este mercado global serán aquellas que

mayor éxito tengan en los próximos años. Para

ello las empresas, además de der competitivas

en la gestión de costes, lo han de ser en la

gestión de sus recursos humanos, atrayendo el

mejor talento y a los profesionales que mejor

se adapten a este nuevo entorno.

La profunda crisis que llevamos a cuestas

desde finales de 2007 ha servido, entre otras

cosas para redefinir las reglas del juego en el

universo de la industria farmacéutica y afines.

La estrategias a largo plazo basadas en ciclos

económicos predecibles y presupuestos

ilimitados; han dado paso a estrategias más

cortoplacistas basadas en la optimización de

las inversiones, lo cual ha venido acompaña-

do de un ajuste del tamaño y los costes de

las compañías en relación con las actuales

necesidades. Esta nueva realidad empresarial

requiere profesionales cada vez más flexibles

y adaptables que sean capaces de aportar

soluciones prácticas e innovadoras contando

con menos recursos. El nuevo entorno ha

motivado la generación de nuevas posiciones

laborales. En aquellas ya existentes se ha pro-

ducido una profunda evolución. Los nuevos

perfiles se dirigen hacia un profesional mul-

tidisciplinar con una visión más global que le

hagan más adaptable a diferentes roles.

Este combo de mejor gestión empresarial y

de flexibilización de los perfiles laborales,

pasa indefectiblemente por la formación de

las personas como elemento diferenciador y

que haga más competitivas a unas empresas

sobre otras.

¿Por qué formarse?La formación es siempre la mejor inversión

que alguien puede hacer en su carrera profe-

sional. En el momento actual, es incluso más

importante tener una formación completa en

conocimientos y habilidades. La formación de

posgrado, en cualquiera de sus modalidades

será sin duda, una gran herramienta para

prepararnos para una nueva función dentro

de una misma u otra compañía, cambiar de

sector empresarial o emprender un negocio.

De hecho, un estudio de la EAE Business

School cifra en un 55% la mayor empleabi-

lidad de alguien con formación de posgrado.

Según el Monitor Adecco de Oportunidades y

Satisfacción en el Empleo de 2012, muestra

que el porcentaje de desempleo en personas

con formación de posgrado es del 15% por

el 27% de tasa de desempleo general.

Sin embargo, hacer un máster o un curso

de posgrado debe ser una experiencia en

sí misma que el alumno debe aprovechar al

máximo y debe sacarle todo el jugo posible. El

boom de la formación de posgrado a finales

de los 90 y en la pasada década desvirtuó en

cierta medida este concepto disgregando el

aprendizaje del mero hecho de tener un título

en el currículum. Si bien es cierto que una

formación de posgrado suele estar relacionada

con un mayor salario, son los conocimientos

y habilidades que en ella se aprenden, y no el

diploma final lo que hacen la diferencia.

Elaborar un buen programa es clave para

que las escuelas de negocios sigan siendo

fuente de futuros directivos y ejecutivos;

dando respuesta a las necesidades actuales



y anticiparse a las necesidades futuras. Una

escuela de negocios no debería descansar

en su merecido y trabajado prestigio forjado

durante años de formar profesionales, sino

que deben seguir innovando y escuchando

al sector para crear programas que tengan

sentido y sean un valor añadido para que

las personas que lo realizan y las compañías

sigan invirtiendo en ellos.

Es bueno conocer una serie de elementos

que nos ayuden a optimizar el retorno de esa

inversión. Estos elementos son tan básicos

como el qué, cuándo, cómo, dónde y por qué.

En un entorno de destrucción de empleo y

de crisis, la formación de posgrado ha de ser

un elemento más enfocado al desarrollo per-

sonal y profesional; y no tanto al puramente

diferenciador en el currículum.

¿Cuáles son mis necesidades de formación?La formación es necesaria para que los

profesionales tengan las habilidades que las

empresas necesitan para continuar siendo

competitivas. En una carrera profesional las

temáticas serán distintas en cada etapa y

en cada función. Sin embargo, el entorno

también dictaminará las necesidades de for-

mación. Por tanto, para saber qué formación

es más necesaria en cada momento y qué

programa voy a abordar hay que preguntarse

entre otras cosas:

• ¿Cuáles son mis puntos fuertes y débiles?

• ¿Qué enfoque voy a dar a mi carrera?

• ¿Qué tendencias empresariales se

siguen en mi sector?

• ¿Qué perfiles son más o menos nece-

sarios?

Si lo que se quiere es orientar la carrera pro-

fesional, es recomendable hacer un máster

general del sector al acabar los estudios de

grado y/o al poco tiempo de iniciar la carrera

profesional. Estos cursos, generalmente más-

ter, suponen un baño de realidad empresarial

a alguien que sólo tiene conceptos teóricos.

Ayudará al recién graduado a conocer el fun-

cionamiento de una empresa y los procesos

que en ella tienen lugar. Además en muchas

ocasiones, las escuelas de negocios ofrecen

becas remuneradas en empresas del sector

que ofrecen un complemento formativo más

práctico al alumno.

Cuando el alumno ya tiene experiencia

laboral y una carrera consolidada en el sector

deberá seguir formándose. Seguramente de

manera más específica e intensiva en habili-

dades y conceptos que le ayuden a:

• Aportar más valor en su desempeño.

• Adquirir o potenciar habilidades para

desarrollar una nueva función o un

cargo de más responsabilidad.

• Adquirir conocimientos específicos

sobre un nuevo rol.

• Formarse en habilidades y conceptos de

dirección de empresas para emprender

un negocio.

Evidentemente, el tiempo no está tan defini-

do en estos casos y es bueno que el alumno

sepa cuándo es el momento idóneo para dar

un salto o un giro en su carrera.

Cada alumno es una realidad diferente a nivel

socioeconómico, formativo, de procedencia

geográfica o cargas familiares. En este sen-

tido, al abordar una formación de posgrado

hay que tener en cuenta cuál es la modalidad

que mejor va a permitir al alumno aprovechar

el programa formativo. El alumno debe tener

en cuenta que la formación va a exigir un

esfuerzo importante que necesariamente va a

impactar en su vida personal y profesional. Y

debe tomar decisiones sobre si dicha forma-

ción requiere un desplazamiento geográfico y

el coste de dicho desplazamiento a unir al del

propio programa. Las escuelas de negocios

ofrecen una amplia gama de posibilidades

de formación, presencial executive, full-time,

in-company, blended, completamente virtual.

¿Qué nos ofrecen las Escuelas de Negocios?El sector healthcare ha sido, y sigue siendo

uno de los mayores demandantes de forma-

ción de posgrado.

Las peculiaridades de la industria farmacéu-

tica en comparación con otros sectores de

gran consumo, debido al marco altamente

regulado de la investigación, así como de los

modelos de promoción y de prescripción de

productos; pusieron de manifiesto la nece-

sidad de desarrollar programas específicos

para el sector healthcare. Incluso, varias

escuelas de negocios nacieron y continúan su

actividad formadora al servicio de la industria

farmacéutica y afines.

Entidades universitarias han tenido una pre-

sencia amplia en la formación de profesiona-

les del sector healthcare, especialmente en

relación con perfiles dedicados a la investiga-

ción y desarrollo de nuevos fármacos.

Otras escuelas de negocios han hecho pro-

gramas específicos para la industria farma-

céutica adaptando su know-how en campos

como el marketing o la dirección comercial a

las necesidades del sector.

Las escuelas de negocios han sido las que

mejor se han adaptado a la formación em-

presarial. Sin embargo, universidades y otras

instituciones tienen cada vez más presencia

en la formación de posgrado con modelos

similares a las escuelas de negocios y temáti-

cas muy orientadas al mundo empresarial.

¿Qué Escuela de Negocios elijo?Ésta es una pregunta difícil, ya que la oferta

es variada y el nivel de la escuelas de nego-

cios es en general bueno. Hay detalles que

hacen a algunas mejores que otras, pero la

prioridad debe ser la calidad del programa

que ofrece una escuela y lo que va a aportar,

por encima del nombre de la escuela en

particular.

Las escuelas más prestigiosas suelen ser más

innovadoras en los programas que ofrecen.

Tienen servicios de estudio que les permiten

conocer las nuevas realidades laborales y

necesidades formativas antes que a otras, y por

tanto ofrecen programas más enfocados a las

problemáticas actuales. Estas escuelas suelen

tener programas internacionales con posi-

bilidad de hacer estancias en los principales

mercados. Como guinda, estas escuelas ofrecen

una red de contactos muy influyente entre pro-

fesores y alumnos. El acceso a estos programas

suele tener un coste elevado que en algunos

casos puede proyectar un perfil elitista.

Existen escuelas con mucho prestigio en un

campo como el marketing, RRHH, derecho,

economía, farmacia, etc. que han desa-

rrollado programas más generalistas para

atraer nuevos alumnos. Estas escuelas son

una excelente elección para una formación

general debido a la dilatada experiencia de

su claustro y la aportación de algunos de los

mejores profesionales del sector. Además tie-

nen precios más competitivos que las hacen

más atractivas para un público más amplio.

En contra, la variedad de programas es menor

y la red de contactos es más limitada.

Cabe destacar en estas últimas escuelas ex-

clusivamente dedicadas al sector healthcare,

ya sea la industria farmacéutica, ensayos

clínicos, acceso a mercado o biotecnología.

Éstas se han convertido en la mayor cantera

de profesionales de la industria y su extensa



experiencia en formar alumnos las hace

un actor de referencia en el universo

farma.

Programas formativos de las Escuelas de NegociosLos programas MBA en industria farma-

céutica son de gran utilidad para aquellos

profesionales que quieran tener una

visión más amplia del sector. Ayudará a

entender mejor las funciones dentro de

una compañía, lo cual es de gran impor-

tancia en puestos de gestión que requieren

una relación más estrecha con los distintos

departamentos. Es importante en estos

programas que el claustro esté compuesto

por profesionales en activo y con experien-

cia en el sector que puedan aportar casos

reales de éxitos y fracasos y una visión lo más

fidedigna posible. Además, es preferible que

el programa se dote de alumnos que también

tengan experiencia en alguno de los depar-

tamentos para poder aplicar los conceptos

aprendidos. En este sentido, las escuelas de

negocios han sido muy proactivas en captar

potenciales profesionales de la industria

recién graduados, lo cual en mi opinión es un

buen ejercicio en la orientación de carrera,

aunque generalmente repercute en detri-

mento de la calidad del programa en ambas

direcciones. Hacia los alumnos, el programa

les va a aportar conceptos que para ellos

seguirán siendo desconocidos y de aplicabi-

lidad teórica. Y hacia la calidad del programa

porque los alumnos van a aportar poco, lo

cual va a enriquecer poco las clases.

Existen programas más específicos sobre

marketing, acceso, ensayos clínicos etc. que

ofrecen una formación específica en campos

clave del sector. Es en este tipo de progra-

mas, donde las escuelas de negocios están

sabiendo adaptarse mejor a las necesidades

del sector.

Por ejemplo, el nuevo entorno ha puesto un

mayor foco en el acceso a mercado y las rela-

ciones institucionales. Las escuelas de negocios

han creado programas prácticos y específicos

para formar a los profesionales en este área.

En estos programas las escuelas “no farma-

céuticas” han sabido combinar con mucha

solvencia el know how propio de su claustro

con profesionales que directamente están

involucrados en la toma de decisiones ha-

ciendo programas muy dinámicos y dirigidos.

Esta formación es muy necesaria en profe-

sionales que buscan un nuevo rol dentro del

sector o que quieren potenciar sus conoci-

mientos en un área determinada.

La transformación del sector healthcare está

suponiendo además un giro en la operativa

y dirección de las mismas. Los nuevos direc-

tivos y ejecutivos de las compañías requie-

ren formación específica en habilidades

de liderazgo, gestión de personas, gestión

del cambio etc. De nuevo las escuelas de

negocios menos “farmacéuticas” han sabido

adaptar mejor sus programas de desarrollo

directivo para el sector farma. La formación

executive o in-company están dando paso

a cursos a medida para las necesidades

requeridas por cada compañía. Estos progra-

mas son excelentes para que las compañías

acompañen a sus directivos y ejecutivos en el

proceso de cambio.

Una apuesta de futuroLa formación es más que nunca necesaria

para que el sector healthcare siga sien-

do punta de lanza en cuanto a I+D+i. El

entorno económico contractivo en el que

nos encontramos, las nuevas tecnologías, y

la globalización han cambiado la realidad

empresarial, pero también la manera en que

nos formamos.

Aunque muchas escuelas de negocios han

recorrido mucho camino y son un claro ejem-

plo de innovación y adaptación, la formación

en general debe adaptarse también a esta

nueva realidad con programas innovadores.

Programas posiblemente más enfocados a

habilidades y conceptos relacionados con

liderazgo situacional y resolución de con-

flictos y no tanto a conocimientos. Con una

mayor presencia de las nuevas tecnologías y

del social media, de manera que ofrezcan una

mayor variedad formativa a un mayor número

de profesionales. Todo esto repercutirá en

programas con un menor coste asociado para

las escuelas de negocios, haciéndolos más

asequibles para las personas y las compañías

que invierten en ellos. La formación debe

tener un perfil global y dar cabida a alumnos

de todo el mundo, para lo cual, las versiones

multilingües deben ser una generalidad en

las escuelas negocios. En definitiva, seguir el

concepto Go Global, Go On-line que ya están

impartiendo las principales universidades

americanas.

Héctor de la Riva



ESIC y la empresa farmacéuticaPUBLIRREPORTAJE

Cuando se habla de Marketing Farmacéutico, o más exactamente de Estrategia de Marketing para el sector farmacéutico, nos encontramos ante un verdadero reto. Se trata de un sector donde diversos factores como la distribución, la legislación, la comercialización y sobre todo, la globalización, convergen para hacer de la función del marketing algo apasionante.

El sector de la farmacia es un sec-

tor sólido e importante en I+D, y

se encuentra en un momento en

el que mientras que las inversio-

nes crecen, las rentabilidades se deben

obtener cada vez en plazos más cortos.

La evolución de este mercado, regulado

y estricto, posee características propias

que le otorgan poca elasticidad, y es aquí

donde las Escuelas de Negocio entramos

en juego. Nuestro objetivo es ayudar a la

dirección del sector; y lo hacemos a través

del desarrollo de técnicas e instrumen-

tos que se encuentran al servicio de la

dirección, y que les van a permitir estar en

permanente contacto con la realidad de

sus negocios y diseñar planes y estrategias

en el ámbito de su cometido, tanto en el

medio como en el largo plazo. ESIC, desde

hace años, está en permanente contacto

con directivos/as del sector para garantizar

la transferencia de conocimientos y hacer

de nuestros programas y/o proyectos for-

mativos soluciones que beneficien la bue-

na dirección del sector. La dirección debe

saber relacionar los distintos elementos

y factores que interactúan en el entorno

(especialmente en este sector), de forma

que pueda prever su posible incidencia

y resolver las dificultades que se puedan

presentar. Así mismo debe analizar todos

los elementos que integran el sector:

mercado, competencia, consumidor, etc.

Por estos motivos ESIC se posiciona como

un aliado del sector desde la dimensión

de marketing y comercialización de todo

directivo/a del sector.

Dimensionar los elementos antes

indicados, implica llevar las acciones

de marketing del laboratorio hasta el

último eslabón de la cadena de valor, los

consumidores. Este artículo no pretende

ser nada más que un pequeño esbozo

de lo que la industria puede adaptarse y

evolucionar para llegar hasta el consumi-

dor final, como la red de ventas, la oficina

de farmacia, la logística o distribución, las

nuevas tecnologías, e incluso los usuarios

puede mejorar la cadena de valor actual.

El marketing farmacéutico no solo se

suscribe al entorno de la medicina cura-

tiva y reactiva, sino a un concepto más

amplio; la salud en general. Incluso en la

cultura sanitaria, los usuarios/consumido-

res tenemos a nuestro alcance cada vez

más información, y aquí surge una gran

oportunidad para el sector. Nos encontra-

mos en un momento en el que aquel que

sea capaz de compartir información, veraz

y útil, conseguirá la mejor prescripción y

posicionamiento.

La compleja situación por la que atra-

viesa el sector farmacéutico en España

es consecuencia de la crisis económica,

cuyos efectos han provocado una fuerte

caída en el gasto farmacéutico, y está

conduciendo a las compañías del sector

hacia una situación en la que se ven

obligadas a realizar ajustes de todo tipo,

entre ellos, en el empleo y en la inver-

sión en I+D, en la que el sector ha estado

tradicionalmente a la cabeza, práctica-

mente doblando la inversión en otros

sectores, como por ejemplo, la industria

aeroespacial.

En este contexto incierto, cobra especial

relevancia la cualificación de los gesto-

res de las empresas de un sector como el

farmacéutico, que constituye uno de los

pilares sobre los que se apoya el modelo

de bienestar europeo.

Por ello, ESIC, BUSINESS&MARKETING

SCHOOL promueve, un año más, el

Programa Superior de Dirección y Mar-

keting para la empresa Farmacéutica

(PSMKF), con el que se trata de dotar

de una visión global de la organiza-

ción, de conocer la interrelación entre

las diferentes áreas funcionales de la

empresa, y de definir y desarrollar los

planteamientos estratégicos y las accio-

nes tácticas, todo ello incrementando

la capacidad de reflexión y análisis, y

la adopción de criterios válidos para la

toma de decisiones.



Jesús Arranz Afuera, Director del Área

de Programas de Dirección de Execu-

tive Education de ESIC expone cómo el

PSMKF incorpora elementos de manage-

ment, presentando la situación del mo-

mento económico, los elementos clave

de la dirección estratégica, el desarrollo

organizativo, y los principales drivers y

actores que intervienen y condicionan

el entorno de la industria farmacéutica,

potenciando, de forma transversal, las

competencias y habilidades profesiona-

les y directivas que fortalecen el perfil

directivo de los asistentes.

También desarrolla los aspectos funda-

mentales de la estrategia de marketing

y sus aspectos operativos, incidiendo en

las diferentes tipologías de productos

farmacéuticos (éticos, genéricos, EFP’s,

dispositivos, etc.) y en las estrategias

clave de comunicación y de distribu-

ción, y, también, se analizan las posibles

aplicaciones sectoriales de la tecnología

en el desarrollo estratégico del negocio

(market access, business intelligence,

e-business, etc.).

En el ámbito de la Dirección Comercial, se

abordan los criterios adecuados para dimen-

sionar y gestionar eficazmente la red de ven-

tas, tanto propia como ajena (outsourcing) y

el establecimiento de previsiones.

Finalmente, apuntar que el objetivo funda-

mental del PSMKF es el de garantizar una

actual y sólida formación, aplicable en el

día a día de los gestores y de los puestos

de dirección, actuales y/o futuros, de las

empresas del sector farmacéutico.

Los cambios en los modelos de comuni-

cación y en los perfiles de los consumi-

dores con los actuales medios digitales

son evidentes y afectan a todos los

sectores. El sector farmacéutico está

sujeto además a particularidades en

distribución, legislación, comercializa-

ción o globalización en el mercado, por

lo que el impacto en las organizaciones

y en sus profesionales de marketing y

comunicación es doble. Los clientes,

profesionales sanitarios, administra-

ción, farmacéuticos, líderes científicos,

precisan soluciones específicas para

darse a conocer, aumentar su volumen

de clientes, medir y aumentar su calidad,

así como, introducir nuevos servicios y

afianzarse en los ya existentes.

El Programa Superior de Healthcare

Digital Marketing (PSHDM) de ICEMD,

Instituto de Economía Digital de ESIC,

responde a esta necesidad concreta del

sector de integrar los medios digitales

en la comunicación de su marca y de

conocer cómo interactuar y dar servicio a

pacientes. La interacción entre los stake-

holders en salud está cambiando con las

nuevas tecnologías, haciendo necesaria

la optimización de sus plataformas digi-

tales para responder a las motivaciones

de los usuarios (dotándolas de conteni-

dos de valor), el desarrollo de campañas

de publicidad online efectivas, y el apro-

vechamiento de las Redes Sociales.

El alumno recibe una formación com-

pleta en Dirección de Marketing Digital,

preparándose para organizar y llevar

proyectos web, crear y ejecutar campa-

ñas de publicidad online, gestionar la

imagen de marca y la opinión pública

en los medios digitales. Además, conoce

todas las herramientas y medios actua-

les, así como las tendencias y los medios

más emergentes de este entorno digital

para poder realizar, medir y optimizar los

proyectos digitales emprendidos.

Alberto Gómez, tutor del PSHDM de

ICEMD nos explica cómo la metodología

utilizada marca la diferencia. Con un

claustro de profesionales especialis-

tas en activo, líderes del sector, que

comparten sus conocimientos y expe-

riencias con los alumnos por medio de

casos, ejemplos y ejercicios durante las

sesiones; con un proyecto final con una

marca de un producto farmacéutico,

con datos reales, realizando un plan de

marketing blended, multicanal, evaluado

por un comité formado por profesionales

El alumno recibe una formación completa en Dirección de Marketing Digital, preparándose para organizar y llevar proyectos web, crear y ejecutar campañas de

publicidad online.



de la industria farmacéutica y agencias,

y con foco en distintos tipos de clientes

(farmacéuticos, médicos y pacientes), se

asegura un aprendizaje de aplicabilidad

real en el día a día empresarial.

Por otro lado la formación continuada sigue

constituyendo una herramienta fundamental

de fidelización para el colectivo sanitario.

Tener una oferta amplia y multidiscipli-

nar permite satisfacer las necesidades

del colectivo al que se dirige y crear

vínculos con la marca, posibilitando

así la creación de una oferta formativa

altamente valorada por la industria

farmacéutica bien sea ejecutada bajo

una metodología presencial, online o

blended.

Grupo Saned y ESIC Business & Marke-

ting School, instituciones de referencia,

se unieron para proponer a la industria

farmacéutica soluciones de formación a

medida, hace más de cinco años, en un

proyecto de partenariado cuyo objetivo

se centraba en aportar la experiencia y

saber hacer de ambas instituciones, para

ofrecer al colectivo sanitario, soluciones

pioneras de formación en el ámbito de

las habilidades inter/intra personales.

Sergio Alonso, Director de In Company

del Área de Executive Education de ESIC,

nos explica como todos los proyectos son

abordados con una metodología orientada

a la customización de las necesidades de

los clientes con una clara vocación: contri-

buir a los objetivos de nuestros clientes.

Abordamos soluciones de formación en

dos grandes ejes de actuación:

• Formación para el propio laboratorio

farmacéutico y sus diferentes colectivos:

- Visitadores médicos (Formación

comercial y Escuelas comerciales).

- Product y Brand Manager (Formación

de actualización y reciclaje en ten-

dencias de marketing, inteligencia

de negocio y operaciones digitales.

- Mandos intermedios: Gerentes

comerciales, KAM´s (Formación de

impacto específica a las necesidades

concretas del laboratorio).

• Formación para el colectivo médico:

- Generalmente abordamos dos gran-

des soluciones formativas, por un

lado “El rol del médico como gestor

de personas”, donde abordamos

todas las habilidades personales y

relación con terceros para gerentes

de hospital, farmacia hospitalaria y

administración pública.

- Liderazgo, trabajo en equipo,

gestión de conflictos, Inteligencia

emocional, oratoria y presen-

taciones, aspectos de gestión y

financieros....

- El rol del médico en su interlocución

y relación con pacientes y familiares,

donde abordamos aspectos clave que

mejoren o potencien habilidades de:

- Habilidades de comunicación médi-

co-paciente (adhesión al tratamiento,

comunicación de malas noticias,...)

• Formación para el colectivo de ofici-

nas de farmacia:

- El rol del farmacéutico en la gestión

integral de la oficina de farmacia, des-

de aspectos de Marketing, atención al

cliente, gestión de compras y aprovi-

sionamiento, recursos humanos,...

Los resultados de esta alianza, a día de

hoy, ya son tangibles y han cubierto las

expectativas más exigentes, habien-

do realizado más de 300 programas

formativos, por los que han pasado más

de 4.500 alumnos a nivel nacional en

los diferentes campus de ESIC (médicos,

farmacéuticos, visitadores médicos,

gerentes, jefes de servicio,…).

Estas cifras no habrían sido alcanzadas sin

la confianza de 20 de los principales labo-

ratorios nacionales e internacionales.

El sector farmacéutico está sujeto a

particularidades en distribución, legislación,

comercialización o globalización en el

mercado, por lo que el impacto en las

organizaciones es doble.



Plataformas digitales de servicios científicos para sobrevivir a la crisisComo en su día ya dijo Darwin, la supervivencia de cada especie va a depender de la capacidad de adaptación que tenga a los cambios producidos en el medio en que habita. Y en adaptarnos a los cambios, las agencias especializadas en servicios científicos que sobrevivimos en el S. XXI nos estamos convirtiendo –a marchas forzadas- en unos expertos. La crisis existente ha obligado a cambiar la forma de relación y el tipo de actividades ofertado entre la industria farmacéutica y los médicos. El medio online es hoy en día la forma de sobrevivir. El éxito pasa por garantizar una oferta de servicios que dé respuesta a necesidades reales existentes con la mejor usabilidad y accesibilidad disponible.

Ana Indart. Directora de Discovery Spain y Núria Artigalàs. Directora Científica de la Oficina de Barcelona.

“Cómo han cambiado las

cosas… me acuerdo que

hace 3 ó 4 años, sobretodo

los viernes al mediodía,

casi ni se podía entrar al CAP (Centro de

Atención Primaria) de la cantidad de dele-

gados que había. Ahora si hay dos o tres ya

son muchos… hasta les echamos de menos”.

Estas son palabras reales de un médico

de Atención Primaria que reflejan que,

efectivamente, las cosas han cambiado

mucho en lo que a visita médica se refiere.

Según datos de la CEATIMEF (Confedera-

ción Española de Asociaciones Profesio-

nales de Visitadores Médicos), desde el

comienzo de la crisis, el sector ha perdido

más de 8.000 puestos de trabajo, es decir,

se ha contraído en un 47 por ciento, casi la

mitad, ahí es nada.

Así pues, ante esta nueva realidad en la

que las relaciones humanas tiende a ex-

tinguirse, hay que buscar alternativas para

no perder el pulso con el colectivo médico.

Por otra parte, las medidas de ajuste de

la jornada laboral que han sufrido los

profesionales sanitarios, con las que han

visto incrementada su actividad asisten-

cial, hace que no tengan tiempo suficiente

para atender a necesidades formativas, a

no ser que las realicen a expensas de su

tiempo libre y ocio. En un estudio de casi

3.000 encuestas realizadas en toda Espa-

ña, realizado por el SMA (Sindicato Médico

Andaluz), se desvela que el 69% de los

facultativos dedican ya cinco o más horas

a su formación fuera de su horario laboral.

Estos datos pone en peligro, por falta de

tiempo, la asistencia o realización de acti-

vidades de actualización de conocimientos

que se venían realizando con asiduidad

por la industria farmacéutica y que eran

una herramienta de las redes de venta



menos comercial y

más científica, en defi-

nitiva mejor valorada

por los médicos.

En este sentido, una

vez más, las nuevas

tecnologías parece

que se erigen como

sustitutas al, por otro

lado insustituible, con-

tacto y servicio humano.

Estamos adentrándonos

en una nueva manera de

establecer y mantener

el contacto con nuestros

clientes que dará mucho

que hablar.

Para hacer realidad esta

nueva situación se están

poniendo en marcha

soluciones innovadoras

que pasan por el desarro-

llo de plataformas online

de servicios, aunque la

gran avalancha no garantiza la utilidad de

todas ellas, porque, como en cualquier

sector, hay que conocer el qué, para quién,

cómo y dónde, ya que no todas son igual

de eficientes.

Si nos paramos a pensar podríamos

enumerar los puntos fuertes que debe

cumplir una buena plataforma de servicios

médicos aunándolos en estos cinco:

1. Ofrecer un servicio diferencial para

el profesional, que aporte valor real

a su práctica clínica y que asegure

la recurrencia en la utilidad de la

plataforma

2. Posibilitar el contacto entre espe-

cialistas, más allá de un foro común,

donde, a pesar de la distancia o del

desfase horario, el especialista pue-

da encontrar un lugar de encuentro

con colegas donde consultar o en el

que den solución a sus inquietudes

del día a día.

3. Ofrecer una actualización perma-

nente que garantice una renovación

continua con las últimas noticias,

publicaciones o novedades del sector

y que avise al usuario de dichas

actualizaciones.

4. Contar con una buena campaña de

comunicación, que asegure el tráfico

hacia la página.

5. Resultados medibles, a partir de

métricas que permitan valorar el ROI

de la herramienta.

No obstante, poder cumplir con estos

puntos fuertes pasa por dos requisitos

imprescindibles: 1) dar respuesta a la/s

necesidad/es del usuario y 2) ofrecer el

servicio en las condiciones más sencillas

para el usuario en cuanto a accesibilidad

y usabilidad. Con esto estaremos seguros

de la utilidad para el profesional, porque

responde a una demanda real y su acceso

y utilización es fácil e intuitivo.

Por lo tanto, así como no hay dos médi-

cos iguales tampoco hay, ni debe haber,

dos plataformas de servicios iguales si

realmente se adaptan a las necesidades

de cada especialidad. A modo de ejemplo,

para que les pueda servir de inspiración,

nos adentraremos en cuatro tipos de

plataformas concretas que dan solución,

cada una de ellas, a necesidades comple-

tamente distintas:

1. Plataformas de servicio diagnósti-

co oncológico. Las nuevas terapias

dirigidas están exigiendo de un diag-

nóstico personalizado que hoy por

hoy no está al alcance de cualquier

hospital. Diseñar una plataforma que

facilite este diagnóstico a través de

la identificación de biomarcadores

(BRAF, EGFR, KRAS…) en Centros

de Referencia, permite dar solución

a una necesidad existente tanto para

oncólogos como para anatomopatólo-

gos. Estas plataformas consiguen un

diagnóstico rápido que proporciona

al oncólogo una herramienta más de

decisión a la hora de poder ofrecer un

tratamiento más específico a sus pa-

cientes. Estas plataformas deben ser

rápidas e intuitivas y responder a un

máximo de interconexión entre todos

los implicados. Solo así se puede con-

seguir que la solicitud realizada por

los miembros del hospital solicitante

sea sencilla y que el resultado llegue

a todos los implicados en el tiempo y

las condiciones estimadas. Una buena

plataforma es aquella que consigue

realizar todo el proceso y enviar el

resultado al hospital solicitante en no

más de 4 días desde que la muestra

llega al centro de referencia.

2. Plataformas de actualización conti-

nua. Más allá de las plataformas de

elearning existentes en la red que

permiten una actualización sobre un

tema concreto, conseguir una buena

plataforma de actualización perma-

nente pasa por poner al alcance del

especialista las últimas novedades

del área de su especialidad (noticias,

publicaciones científicas, informa-



ción de congresos…). Proporcionar

una plataforma que ofrezca esta

información puede ser, actualmente,

la mejor herramienta comercial. El

problema es que muchas plataformas

se construyen con este objetivo pero,

tras los primeros meses, dejan de

actualizarse. La actualización continua

supone una inversión fuerte tanto en

el desarrollo, como en lo que es más

importante, el mantenimiento de la

plataforma. Cualquier plataforma que

se precie en este sentido pasa por

contar detrás con un equipo tanto

científico como técnico que permita

esta actualización permanente. Se

trata de sustituir las reuniones de

antaño por un equipo humano detrás

de la plataforma que permita ofrecer

este servicio. Sin embargo, se pueden

contar con los dedos de una mano las

plataformas de estas características

que hoy en día están disponibles y

son referentes por ofrecer una actua-

lización permanente.

3. Plataformas que permiten compartir

experiencia clínica. En este tipo se

incluyen todas aquellas en las que

diferentes expertos pueden ponerse

en contacto con otros para compartir

casos o experiencia clínica. Estos for-

matos pueden ser unidireccionales,

siendo el experto quien comparte su

experiencia con el resto de usuarios,

o bidireccionales, en los que es posi-

ble una conexión entre los diferentes

usuarios. Más allá de los webinars o la

posibilidad de consultar a un experto,

nos referimos a plataformas que

ofrecen una conexión más persona-

lizada, como aquellas que permiten

realizar “comités virtuales”. En estas

plataformas un usuario puede solici-

tar compartir un caso o experiencia

clínica con otros especialistas en el

día y hora previamente acordado. El

profesional ve cubierta una necesidad

inminente en el medio online que

durante su práctica clínica asistencial

no puede cubrir.

4. Plataformas de formación. Existen

miles de plataformas que ofrecen

formación a los especialistas sobre un

área o tema en concreto a los espe-

cialistas. Desde hace mucho tiempo

la formación online se convirtió en

una herramienta más económica en

sustitución a los cursos presenciales.

Quizás, por esta razón, es complicado

poder impactar al especialista con

una plataforma diferente y diferen-

cial. El interés de un especialista para

realizar un curso de formación pasa

en primer lugar por ofrecerle la posi-

bilidad de conseguir un gran número

de créditos de formación continuada

y, en segundo lugar, por un formato

y contenido de interés. Por todo ello,

es importante construir los cursos

adaptados a las necesidades de la

especialidad a la que se dirige. No

es fácil sustituir en formato online la

practicidad de un curso presencial,

en el que se utilicen animales como

modelos prácticos para aprender a

utilizar un determinado instrumento,

o incluso, la situación que se genera

en la complicación de un caso del día

a día es muy difícil, pero el mundo

online nos ofrece grandes avances en

este sentido. Enfrentarse y practicar

la toma de decisiones en las situa-

ciones reales críticas que con mayor

frecuencia se presentan habitual-

mente en la evaluación, diagnóstico

y tratamiento de diferentes enferme-

dades es ya una realidad en el mundo

online. La utilización de diferentes

modelos interactivos permite también

sustituir la practicidad de modelos

animales. El objetivo consiste en

ofrecer la información en un formato

atractivo e interactivo lo más real

posible que facilite al especialista, de

un modo práctico, para adquirir los

conocimientos y avances presentados

durante el curso.

Adaptarnos o adaptarnos: la cuestión es sobrevivirComo en su día ya dijo Darwin, la supervi-

vencia de cada especie va a depender de

la capacidad de adaptación que tenga a los

cambios producidos en el medio en que

habita. Y en adaptarnos a los cambios, los

habitantes del S. XXI nos estamos convirtien-

do –a marchas forzadas- en unos expertos.

Las plataformas interactivas de servicios

médicos son un claro ejemplo de esta

adaptación. Es necesario reinventarse de

cara a ofrecer servicios que se ajusten a

nuestra realidad actual y sean valorados

con interés por parte de los profesionales

sanitarios.

Desde las empresas especializadas en pro-

veer servicios científicos, como Discovery

Spain, trabajamos como partner tanto de

los departamentos de marketing, médico o

market access de la industria farmacéutica,

como del especialista o Sociedad Cientí-

fica, colaborando en la creación, gestión y

diseño de servicios que den respuesta a

cualquier necesidad ¿Cuál es la tuya?

Ana Indart

Núria Artigalàs

PLATAFORMAS SERVICIOS ONLINE



7 claves para el éxito en ventas

El mercado que hemos vivido hasta finales del 2008 ya nunca volverá a ser igual. La actualidad nos pone ante un negocio totalmente diferente, ni mejor, ni peor, sencillamente diferente. Han cambiado las reglas del juego, han cambiado las motivaciones y han cambiado los clientes, por tanto es obvio que la industria y muy especialmente los equipos comerciales, tienen que cambiar. Hemos vivido drásticas reestructuraciones de muchas organizaciones pero ¿se ha cambiado el modelo de pensamiento? ¿Qué se ha hecho en el campo de la formación para impulsar este cambio?

Victor Cañabate, Carmen Bragulat y Pedro Sanmiguel. Consultores de Talentia Services Group.

En unos momentos críticos para

el sector en los que no pode-

mos conformarnos con seguir

haciendo más de los mismo,

porque si el entorno está cambiando,

es obvio y necesario que los equipos

de ventas tienen que cambiar, ya no

nos sirve el modelo de pensamiento de

los últimos años, ni las estrategias del

pasado, por tanto los equipos necesitan

adquirir y desarrollar nuevas habilidades

y en este contexto los programas de téc-

nicas de venta necesitan una profunda

revisión, ya no podemos seguir hablando

de lo mismo, ni con la misma estructura,

porque eso ya no funciona.

El mercado ha cambiado y sigue cam-

biando, ya no hay tiempo para adaptarse,

los profesionales tiene que ser capaces

de gestionarlo permanentemente. Por

eso y para afrontar este nuevo entor-

no, dinámico y lleno de oportunidades

los profesionales necesitan desarrollar

habilidades y actitudes que forman las

claves del éxito en ventas.

PASIÓNLa pasión (del verbo en latin patior que

significa sufrir o sentir) es una emoción

definida como muy fuerte hacia una

persona, idea, etc.

Identificamos la pasión como una emo-

ción muy intensa que expresa entusias-

mo o deseo por algo.

Es importante apasionarse por lo que

hacemos, en este caso, en todos los pasos

del proceso de venta, pues las emociones

se contagian y los seres humanos somos

expertos en contagiarnos por las emocio-

nes de los demás, así lloramos, reímos,

sentimos miedo ante una escena de una

película, o ante cualquier otro suceso

a pesar de que sabemos que no es real

pero no importa, nos dejamos atrapar por

la emoción contagiosa de los actores.

En la venta podemos hacer que el cliente

se deje abrazar por nuestra pasión y

sentir deseo por tener el producto.

• Si algo no te apasiona, no llegarás

demasiado lejos.

• Aprende a vivir lo apasionante de tu

trabajo.

• Sé consciente de lo que estás trans-

mitiendo cuando estés delante del

cliente.

• Aprender a enganchar a tu interlo-

cutor con tu mensaje.



CREENCIASUna creencia es el estado de la mente en

el que damos por cierto de forma abso-

luta algo basándonos en el conocimiento

o experiencia que tenemos sobre algún

suceso o cosa. Necesitamos nuestras

creencias para construir nuestra realidad

y poder predecir lo que sucederá y en

base a ello tomar decisiones.

Nuestro sistema de creencias determina

nuestra vida, nos impulsa o nos frena

según la circunstancia, nos desarrolla o

nos limita.

• Aprender a identificar y cambiar

creencias propias y de nuestros

interlocutores.

• Las creencias van a modular tú

nivel de pasión porque como dijo

H. FORD “tanto si crees que puedes

como si crees que no puedes estás en

lo cierto”.

• Ser consciente del origen e impor-

tancia de tus creencias.

ESCUCHA PROFUNDACuando escuchamos nos hacemos próxi-

mos al otro, todos los seres humanos

necesitamos ser escuchados, nos ayuda

a sentirnos parte del grupo, percibimos

que importamos a los demás.

La escucha nos permite, por tanto, entrar

en sintonía con los demás.

• Escuchar es ser capaz de entender

lo que te están diciendo y el sentido

en el que te lo dicen.

• Saber identificar las emociones

que expresan con cada palabra.

Descubrir cómo piensa el cliente-

interlocutor.

LENGUAJEEl uso adecuado del lenguaje como

herramienta que nos permitirá llegar a

las ideas del interlocutor. La precisión en

el lenguaje será primordial en la relación

de venta. Un buen uso del lenguaje será

a través de:

• Aprender a manejar el lenguaje

apropiado a cada situación, a cada

interlocutor, huyendo de lenguajes

ineficaces y vacios para centrarse en

un LENGUAJE DE PRECISION.

• El manejo del lenguaje apropiado

nos permite decir lo que queremos

decir y no otra cosa.

• El lenguaje de precisión nos ayuda

a transmitir el mensaje que hay

que transmitir y logar que el cliente

entienda lo que queremos que

entienda y no otra cosa.

SEGURIDADLa seguridad en lo que hacemos y tras-

mitimos es fundamental para la acepta-

ción de la veracidad de lo que estamos

diciendo. La relación profesional de

venta implica el dominio de la situación

para no dejar ningún resquicio a la incer-

tidumbre, o la pérdida de credibilidad, y

para ello, hay que comunicar trasmitien-

do seguridad.

• Punto básico para transmitir credi-

bilidad.

• Transmitir seguridad basada en co-

nocimientos, experiencias y pasión

por lo que hacemos.

CONSTRUCCIÓN Y GESTIÓN DE RELACIONES PRODUCTIVASLa sociedad evoluciona y las circuns-

tancias de cada momento hacen que

las relaciones entre cliente vendedor

evolucionen y se transformen. Asimismo

las circunstancias personales de los clien-

tes también van a interferir cambiando

algunos aspectos de la relación en cada

momento. Ser capaces de identificar los

intereses del cliente en cada momento de

la relación y aportar soluciones creativas

va a ser clave en el desarrollo de unas

relaciones productivas con los clientes.

• Unas relaciones basadas en el

manejo de nuevas herramientas de

comunicación.

• Unas relaciones basadas en la

calibración, y en la sincronización

física y emocional, que refuerza la

credibilidad y la confianza.

GENERAR ESTADOS EMOCIONALES PODEROSOSTodos los seres humanos siempre esta-

mos inmersos en algún estado emocio-

nal, aunque en la mayoría de las ocasio-

nes no seamos conscientes de ello.

Un determinado estado emocional hace

que percibamos nuestra cotidianeidad

de una forma determinada, hace que nos

asalten determinados pensamientos, que

emitamos determinados juicios y que

realicemos determinadas acciones, sin a

veces, ser muy conscientes de cual está

siendo en ese momento nuestro motor

o en ocasiones, sin saber por qué no

tenemos motor.

• Gestionando nuestros estados

emocionales e interactuando con

el estado que me interese en cada

situación.

• Ser capaz de contagiar estados emo-

cionales positivos.

• Ser capaz de calibrar y cambiar esta-

dos emocionales negativos.

A través de la formación y el entrena-

miento podemos desarrollar y mejorar

estos factores claves de venta. Todos

estos conceptos basados en PNL e IE,

constituyen la base para poder elaborar y

desarrollar diferentes alternativas, orien-

tadas a generar auto-confianza y cambiar

el modelo de pensamiento del pasado,

porque como ya dijo Kent Blanchard “Lo

que nos dio éxito en el pasado no nos

garantiza el éxito en el futuro”

Victor Cañabate, Carmen Bragulat y

Pedro Sanmiguel

En la venta podemos hacer que el cliente se

deje abrazar por nuestra pasión y sentir deseo por

tener el producto.



Llegó la hora de transformarseLlevamos años soñando con el final de una crisis que parecía no llegar nunca. Ha sido muy duro y los reajustes severos. La industria farmacéutica ha sufrido hasta el límite soportable y ha llegado el momento de mirar hacia adelante. Ha llegado la hora de prepararse para el futuro y de formar a las personas mediante un aprendizaje transformacional.

Fernando Abadía. Director de Talento Farmacéutico Education & Training School.

La formación transformadora, más necesaria que nuncaAhora más que nunca las compañías

necesitan hilar muy fino y poner a punto

sus motores. Los cambios en el sector son

el tema de conversación de moda, las rela-

ciones con los clientes han cambiado, las

funciones de los delegados comerciales

también. Es evidente que se hace nece-

saria una formación que incremente el

nivel de competencias de los comerciales

para asumir las nuevas funciones que se

le exigen. La formación debe ir más allá de

una simple comunicación de conocimien-

tos. Los conocimientos adquiridos en una

sesión pueden perdurar en la mente unos

días, quizás varias semanas. Pero para

que una formación sea efectiva y consiga

influir en la mente y en las actitudes del

alumno, debe haber algo más que informa-

ción bien estructurada. Está demostrado

que sin implicación no hay interiorización

y eso significa que cuando un alumno

permanece durante horas sentado ante un

ponente que le está aleccionando sobre

la materia que la empresa ha decidido

que debe aprender, la mente del alumno

es un recipiente en el que van entrando

cosas, a modo de información, conceptos o

reglas que deben ser tenidas en cuenta y

llevadas a la práctica cuando llegue el mo-

mento. ¿Pero qué ocurre cuando llega ese

momento? Lo previsible es que el alumno

actuará de la forma habitual, es decir,

seguirá aplicando sus hábitos porque en

ellos se encuentra la zona de confort, y

permanecer en la zona de confort es con-

dición del ser humano.

¿Qué es necesario para que una formación sea efectiva?La implicación del alumno y la interioriza-

ción de una forma de aprender. No es su-

ficiente con ser aplicado y aprenderse de

memoria todos los conceptos, técnicas o

reglas. Eso, como comentamos al principio,

puede ser válido durante días o semanas,

pero como en otoño, las hojas acaban

cayendo y la formación habrá sido solo un

gasto inútil de tiempo, dinero y energía.

Necesitamos algo más, la interiorización

de una forma de pensar y de aprender.

¿Cómo se aprende a aprender? La formación transformadora consiste en

aprender a aprender. Cuando al alumno

se le ofrece gran cantidad de información

acaba por arrinconar gran parte en una

Hoy, más que en ningún momento

pasado, el delegado farmacéutico

necesita de unas herramientas

competenciales que le aporten un

valor añadido para competir en el

mercado.



zona oculta de su cerebro, sin embargo,

cuando se le ofrece solo un poco de infor-

mación y se le pide que piense qué puede

hacer con ella, comienza a fluir la imagi-

nación, la creatividad y la mente realiza

un ejercicio increíblemente beneficioso.

Piensa para encontrar soluciones a los pro-

blemas sin que nadie le diga cómo hacer-

lo. ¡Eso es lo único que realmente importa!

El alumno aprende a aprender y a ser más

autosuficiente aplicando esta formación

transformadora a sí mismo, creciendo día a

día como profesional.

¿Es posible para cualquier persona alcanzar el nivel de competencia deseado?Sí, aunque siempre habrá excepciones.

Las personas son mucho más capaces

de lo que las personas creen. La mente

humana es capaz de superar límites y

metas más allá de lo imaginable. Solo

necesita una cosa: motivación. En cierta

ocasión tuve en mi equipo un delegado

que me causó no pocos quebraderos de

cabeza. Tenía muy buenas intenciones,

pero no encontraba el camino adecuado

para que su talento fluyera. Yo confiaba

en él y en sus posibilidades, pero pasa-

ban los meses y no acababa de ver los

resultados. Llegué a pensar que quizás

me había equivocado con él. Hasta que

un día todo cambió. Sus habilidades se

desplegaron como las alas de un águila

y los resultados comenzaron a mejorar.

¿Qué había ocurrido?, ¿por qué ese

cambio? Después de un tiempo caí en

la cuenta de lo que sucedió. Desde que

esta persona entró en mi equipo, traté

de enseñarle y de orientarle sobre cómo

tenía que hacer las cosas para tener

éxito. Cada vez que le acompañaba en

sus salidas al “campo” me ocupaba de

su evolución y de reorientarle. Ese fue

el error. Le tenía agarrotado con tanta

rectificación y tutela. Cuando comprobé

que mi perseverancia no tenía el premio

deseado decidí cambiar de táctica. Yo le

planteaba retos y le daba alguna pista

o consejo y él utilizaba sus recursos de

forma libre. La libertad que sintió para

actuar, le sirvió de inspiración. ¿A dónde

nos lleva esto? Las personas necesitan

espacios de libertad mental para desen-

volverse y que su mente creativa fluya

buscando soluciones a los problemas

que se le plantean. Ese es el motivo de

que el aprendizaje efectivo debe funda-

mentarse en la implicación y libertad del

alumno para crear e imaginar posibilida-

des y poder discernir y elegir entre las

más adecuadas.

Formación a medida para transformarPara conseguir resultados óptimos en

cualquier formación sobre competen-

cias o habilidades es preciso identificar

cuáles son los puntos débiles sobre los

que hay que trabajar. La compañía debe

preguntarse qué necesidades tienen sus

empleados. Una vez hemos detectado

las necesidades, trazaremos un plan de

formación adaptado a la idiosincrasia del

grupo y de la compañía, una formación

que además de interactiva debe cumplir

un requisito imprescindible para asegu-

rar su éxito, la implicación e inmersión

del alumno en todo el proceso de apren-

dizaje. Solo de esta forma conseguire-

mos que despliegue todo su potencial y

su talento fluya.

Formación demandada y necesaria en las compañíasEl nuevo perfil de delegado farmacéutico

global, visitador médico-farmacéutico y

kam, con funciones de acceso al merca-

do, es uno de los más demandados ac-

tualmente por las compañías farmacéu-

ticas. No es fácil encontrar profesionales

con la formación adecuada para cubrir

estos perfiles. Es una profesión que re-

quiere de aptitudes y cualidades que hay

que desarrollar y actualizar continua-

mente. Lo que servía hace unos años ya

no es suficiente. Ni los conocimientos ni

las capacidades. Todo comercial necesita

reciclarse y en estos años de vertigino-

sos cambios en el sector, no actualizarse

significa quedarse obsoleto.

Hoy más que en ningún momento pasa-

do, el delegado farmacéutico necesita

de unas herramientas competenciales

que le aporten un valor añadido para

competir en el mercado. Ya no basta

con tener conocimientos y habilidades,

también hay que saber administrarlos

con inteligencia.

También los key account manager y los

relaciones institucionales y market ac-

cess son dos posiciones de gran relevan-

cia y que requieren de unas competen-

cias específicas para poder desempeñar

sus funciones con garantía. Formación

sobre comunicación, negociación, lide-

razgo, trabajo en equipo y construcción

de relaciones, gestión del tiempo y de

los recursos.

Y no debemos olvidar al gerente de

área, pieza fundamental en el éxito de

la estrategia comercial de la compañía.

También la figura del gerente de área

está sufriendo cambios en sus funcio-

nes y competencias. Las nuevas figuras

comerciales (kam, market access, medical

liaison, etc.) obligan al gerente de área

a coordinarse de forma multilateral y

a las compañías a establecer reglas de

actuación y protocolos de competencias

para evitar disfunciones o duplicidades

ineficientes que ofrecen una mala ima-

gen a los clientes e interlocutores.

Para todos estos perfiles, la formación

basada en el aprendizaje transformacio-

nal es la única que ayuda al alumno a

pensar y a actuar por sí mismo, adqui-

riendo elevadas dosis de autonomía y

gran sentido de la anticipación.

Tampoco olvidemos un área que cada

vez tiene más importancia en la es-

trategia comercial de las compañías

farmacéuticas y en la que la formación

y actualización de conocimientos es

vital: el marketing digital y la promoción

multicanal.

Fernando Abadía

“No se puede enseñar nada a una persona; sólo se le puede ayudar a encontrar la respuesta

dentro de sí misma” (Galileo Galilei)



Economía de la salud y del medicamentode la teoría a la práctica.

La necesidad de incorporar la eficiencia económica en la toma de decisiones relacionadas con el sistema sanitario se ha hecho especialmente patente con la crisis económica desatada a partir del 2008. Es decir, el valor social de un nuevo medicamento o tecnología médica debe compensar el coste social que su provisión conlleva para que su adopción y difusión tengan el soporte de los fondos públicos.

Marina Soley-Bori y Jaume Puig-Junoy. Centro de Investigación en Economía y Salud (CRES), Universitat Pompeu Fabra.

En la actualidad, casi la mitad de

los países de la Unión Europea

requieren bajo formas distintas

la evidencia de una evaluación

económica para financiar o establecer el

precio de las innovaciones. Países como

Canadá, Australia, Países Bajos, Alemania o

Suecia disponen de un comité de benefi-

cios farmacéuticos integrado en el minis-

terio de salud. Inglaterra ha optado por

la creación de un organismo financiado

públicamente pero con un gran nivel de

independencia y transparencia, el National

Institute for Health and Clinical Excellen-

ce (NICE). España actualmente dispone

del marco legal para impulsar iniciativas

similares (el Real Decreto 1030/2006),

donde la eficiencia forma parte del criterio

para determinar la cartera de servicios

comunes. Sin embargo, aún queda camino

por concretar la normativa sobre evalua-

ción de medicamentos y prestaciones

sanitarias que explícitamente incorpore la

eficiencia en los procesos de negociación

de los precios y la decisión de financiación

pública de los medicamentos.

Los criterios de eficiencia deben regir las

decisiones relacionadas con la asigna-

ción de recursos públicos en el sentido

más amplio. Este principio debería tener

carácter retrospectivo, es decir, tanto las

nuevas tecnologías como las que ac-

tualmente forman parte de la cartera de

servicios de la Sistema Nacional de Salud

deben someterse a un riguroso escrutinio

basado en la efectividad comparativa y

la eficiencia relativa. La transparencia de

este proceso es clave para que las partes

implicadas comprendan las decisiones

adoptadas, y así se pueda construir un sis-

tema de incentivos basado en la eficiencia

que dirija la innovación científica. Además

de racionalizar la adopción de nuevas

actuaciones preventivas y tratamientos,

cuál debe ser el papel de las aportaciones

de los usuarios (los llamado copagos)

representa una cuestión fundamental de

la política sanitaria. La equidad, además de

la eficiencia, es un criterio indispensable

para minimizar posibles consecuencias in-

deseables, como una carga desproporcio-

nal sobre los enfermos más graves que les

obligue a interrumpir su tratamiento. Un

sistema de copago óptimo debería ser de

un importe reducido, con carácter acumu-

lativo con un límite máximo de aportación

(como en Suecia) o un porcentaje de la

renta (Alemania), excluyendo del sistema

o reduciendo especialmente su magnitud

para los pacientes crónicos, pero siendo

más elevado para tratamientos menos

necesarios que aportan escaso valor para

la salud. Es decir, el copago debería estar

basado en el valor de la atención y no en

el precio, por lo que es indispensable la

evidencia científica-clínica.

En general, la mayor atención hacia crite-

rios de decisión basados en la eficiencia

se explica por la necesidad de garantizar

la calidad asistencial pero también de

cumplir las restricciones presupuestarias,

lo que es incompatible con la adopción

indiscriminada de tecnologías médicas.

Reducir costes sanitarios sin perjudicar la

calidad asistencial representa un gran reto,

pero también una oportunidad para divisar

una organización más eficiente y racional

del sistema sanitario. La participación

y coordinación entre todos los agentes

que intervienen en el sector es condición

indispensable para conseguir esta meta.

Todo ello genera cambios ineludibles en la

lógica empresarial de la industria farma-

céutica y en las necesidades de perfiles

profesionales con dominio de los concep-

tos y las técnicas de la farmacoeconomía.

La eficiencia de un sistema sanitario de-

pende esencialmente de que sus profe-

sionales asistenciales -quienes adoptan la

mayoría de las decisiones de prevención,

diagnóstico, tratamiento y rehabilitación-

tengan la información y los incentivos

Un sistema de copago óptimo debería ser de un importe reducido, con carácter acumulativo con un límite máximo de aportación o un porcentaje de la renta, excluyendo del

sistema o reduciendo especialmente su magnitud para los pacientes crónicos, pero siendo más elevado para

tratamientos menos necesarios que aportan escaso valor para la salud.



necesarios para actuar de forma coste-

efectiva. En este contexto, entender el

funcionamiento de la evaluación económi-

ca siendo capaz de aplicar sus conceptos e

instrumentos a la gestión de los servicios

de salud, así como tener en cuenta sus

implicaciones en el terreno de la política

sanitaria, constituye la base de un sistema

sanitario eficiente.

En conclusión, la formación continuada

se ha convertido en un requisito práctica-

mente indispensable para la superación

profesional y personal en la mayoría de

los sectores económicos incluyendo la

sanidad y en especial, el sector farmacéu-

tico. El Máster Universitario en Economía

de la Salud y del Medicamento de la

Barcelona Management School de la Uni-

versitat Pompeu Fabra (UPF) de Barcelona,

modalidad online en español y en inglés,

responde a la demanda de formación es-

pecializada en el sector sanitario, ofrece

la oportunidad de adquirir conocimientos

sobre evaluación económica, análisis de

políticas sanitarias y gestión sanitaria en

un formato dinámico y flexible. Una for-

mación sólida en este ámbito es garantía

de avance en la aplicación del criterio de

eficiencia en la gestión sanitaria, lo que

es condición indispensable para asegurar

tanto la calidad como la sostenibilidad

futura del sistema.

Referencias:

[1] Espín Balbino, Jaime et al., (2013).

“Garantía, solvencia y sostenibilidad del

Sistema Nacional de Salud Español: Análisis

cualitativo desde la farmacia hospitalaria”.

Fundación Gaspar Casal.

[2] Puig-Junoy, J. y Oliva, J. (2009). “Evalua-

ción económica de intervenciones sanita-

rias: el coste de oportunidad de no evaluar.”

Reumatología Clínica 05(06): 241-243.

[3] http://www.barcelonaschoolofmana-

gement.upf.edu/master-universitario-en-

economia-de-la-salud-y-del-medicamento-

modalidad-online/presentacion

4] Oliva, J., Peiró ,S. y Puig-Junoy, J. “Hori-

zontes de cambio en el sistema nacional de

salud: agenda para una reforma sanitaria

ordenada”. Colegio de Economistas de Ma-

drid. Economía de la Salud, Número 136.

Marina Soley-Bori. Estudiante de Doc-

torado en Economía de la Salud, Boston

University (BU), Escuela de Salud Pública.

Máster en Economía (BU).

Jaume Puig-Junoy. Profesor Titular, Depar-

tamento de Economía y Empresa, Univer-

sidad Pompeu Fabra. Doctor en Ciencias

Económicas y Empresariales, Universidad

Autónoma de Barcelona (UAB). Director

del Master en Economía de la Salud y del

Medicamento (MUESOL) de la UPF.

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Postgrado superior en marketing operativo

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marketing / ventas Máster Presencial Barcelona 40 Créditos IDEC 35083

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Barcelona 162699

Comercio y Marketing marketing / ventas Posgrado On-line Barcelona IL3 - Univ. de

Barcelona 57285


marketing / ventas Máster Presencial Barcelona 300 Horas INSA 58633

Marketing Relacional, Directo & Interactivo


Máster en Marketing 2.0 y Customer Service


Máster in Marketing Management (English)


Marketing. Gestión Comercial y Distribución

marketing / ventas Máster Presencial Barcelona 450 Horas Institut Català

de Tecnologia 44067

Posgrado en Marketing (ICT-UPC)

marketing / ventas Posgrado Presencial Barcelona 175 Horas Institut Català

de Tecnologia 36617

Dirección Comercial y Márketing Internacional

marketing / ventas Máster Presencial Barcelona IQS 157315

International Marketing and Sales Management

marketing / ventas Máster Presencial Barcelona IQS 159659

Marketing Online y Comercio Electrónico

marketing / ventas Máster On-line Barcelona 60 Créditos OBS Online

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Máster en Dirección de Marketing & Sales

marketing / ventas Máster On-line Barcelona 60 Créditos OBS Online

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Posgrado en Marketing Online

marketing / ventas Posgrado On-line Barcelona 30 Créditos OBS Online

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Dirección Comercial y Marketing

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medicina / farmacia Máster Presencial Barcelona 400 Horas Barcelona

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Economía de la Salud y del Medicamento

medicina / farmacia Máster On-line Barcelona 350 Horas Barcelona

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Health Economics and Pharmaeconomics

medicina / farmacia Máster On-line Barcelona 350 Horas Barcelona

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Economía de la Salud y del Medicamento.

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Máster oficial On-line Barcelona 60 Créditos Barcelona

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Design Health Barcelona (d·HEALTH Barcelona)

medicina / farmacia Máster Presencial Barcelona Biocat 212319

Máster Superior en Marketing Farmacéutico

medicina / farmacia Máster Presencial Barcelona EADA 200763

Gestión de Productos Sin Receta - OTC

medicina / farmacia Posgrado Presencial Barcelona EADA 200951

Farmacia Asistencial y Atención Farmacéutica

medicina / farmacia


Farmacia (UB) 192107

Investigación, Desarrollo y Control de Medicamentos

medicina / farmacia

Máster oficial Presencial Barcelona Facultad de

Farmacia (UB) 205683

Máster de Investigación Clínica

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Medicina (UB) 195032

Máster de Investigación en Ciencias Clínicas

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Medicina (UB) 206067

Bioinformática para las Ciencias de la Salud

medicina / farmacia

Máster oficial Presencial Barcelona 120 Créditos Univ. Pompeu

Fabra 195509

Máster en Monitorización de Ensayos Clínicos

medicina / farmacia Máster Presencial Barcelona 63 Créditos Fundación

ESAME 68559

Dptos, Cientificos de la Industria Farmacéutica

medicina / farmacia Máster Presencial Barcelona 1780 Horas Fundación

ESAME 68560

Dirección Estratégica de Organizaciones de Salud.

medicina / farmacia Máster On-line Barcelona FUNIBER 160680

GLP-GMP, ISO y validaciones en la Ind. Ftica

medicina / farmacia Posgrado Presencial Barcelona IL3 - UB 142430

Patentes y Registros en la Industria Farmacéutica

medicina / farmacia Posgrado Presencial Barcelona IL3 - UB 142431

Marketing Farmacéutico medicina / farmacia Posgrado Presencial Barcelona IL3 - UB 142432

Visita Médica en el Nuevo Entorno Sanitario

medicina / farmacia Posgrado On-line Barcelona 15 Créditos IL3 - UB 142434

Máster Universitario en Gestión Sanitaria

medicina / farmacia Máster On-line Barcelona UDIMA 171698

Ciencias experimentales farmacéuticas

medicina / farmacia Máster Presencial Barcelona Universidad de

Barcelona 30704

Máster en atención farmacéutica


Barcelona 30878

Máster experimental en ciencias farmacéuticas


Barcelona 35329

Gestión empresarial para la industria farmacéutica


Barcelona 35348

Máster en universidad-empresa en biotecnología


Barcelona 35473




Gestión empresarial para la Industria farmacéutica

medicina / farmacia Máster Presencial Barcelona UB Fundació

IL3 162756

Postgrado en Marketing farmacéutico

medicina / farmacia Posgrado Presencial Barcelona UB Fundació

IL3 162757

Registros farmacéuticos y productos afines


IL3 162758

GLP-GMP, ISO y Validaciones en la Ind.Ftica


IL3 162763

Elaboración y control en Formulación magistral


IL3 162766

Máster Publicidad, Protocolo y Comunicación

publicidad /comunic. Máster Presencial Barcelona Campus

Training 121436


publicidad /comunic. Máster Presencial Barcelona Campus

Training 174499

Organización de Congresos y Reuniones

publicidad /comunic. Máster Presencial Barcelona 1 Años CETA 64375

Máster en Comunicación Institucional y Política

publicidad /comunic. Máster Presencial Barcelona Cremades &

Calvo-Sotelo 122691

Máster en Dirección de Comunicación Corporativa

publicidad /comunic. Máster Presencial Barcelona 60 Créditos E.A.E. 114731


publicidad /comunic. Máster Presencial Barcelona 60 Créditos E.A.E. 172805

Máster en Dirección de Comunicación

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Community Manager publicidad /comunic. Posgrado Presencial Barcelona EADA 200762


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Posgrado en Dirección de Publicidad

publicidad /comunic. Posgrado On-line Barcelona 200 Horas ECOL 65988

Posgrado en Community Manager

publicidad /comunic. Posgrado On-line Barcelona 11 Créditos ECOL 193759

Máster en Branding publicidad /comunic. Máster Presencial Barcelona 60 Créditos ELISAVA 161085

Máster en Diseño y Dirección de Arte

publicidad /comunic. Máster Presencial Barcelona 60 Créditos ELISAVA 161091

Diseño Publicitario y Comunicación

publicidad /comunic. Máster Presencial Barcelona 60 Créditos ELISAVA 161096

Diseño y Estrategias de Comunicación

publicidad /comunic. Posgrado Presencial Barcelona 30 Créditos ELISAVA 161239

Diseño Publicitario y Creatividad


Diseño y Estrategias de Comunicación


Comunicación digital de en.red.ando

publicidad /comunic. Máster Presencial Barcelona en.red.ando.

com 36366

Máster en comunicación digital (en.red.ando)

publicidad /comunic. Máster On-line Barcelona en.red.ando.

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Máster en Comunicación, RRPP y Eventos

publicidad /comunic. Máster Presencial Barcelona

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Dirección de la Comunic. Organizacional

publicidad /comunic. Máster Presencial Barcelona 1 Años ESMA 34528

Dirección de la Comunic. Organizacional Part-time


Executive en Dirección de la Comunic. Organizacional


Gestión de Comunicación y Relaciones Públicas

publicidad /comunic. Máster On-line Barcelona 300 Horas (UB Virtual) 39186

Gestión de Comunicación de Crisis

publicidad /comunic. Posgrado On-line Barcelona 20 Horas (UB Virtual) 43834

Dirección de Comunicación y RRPP On-line

publicidad /comunic. Máster On-line Barcelona 60 Créditos ESERP 71604

Máster en Dirección Publicitaria Barcelona

publicidad /comunic. Máster Presencial Barcelona ESERP 71644

Máster en Creatividad y Estrategia Publicitaria

publicidad /comunic. Máster On-line Barcelona 60 Créditos ESERP 71662

Comunicación, Relaciones Públicas y Protocolo

publicidad /comunic. Máster Presencial Barcelona 60 Créditos ESERP 71722

Comunicación, Relaciones Públicas y Protocolo

publicidad /comunic. Máster On-line Barcelona 9 Meses ESERP 111652

MBA especialidad en Relaciones Públicas


Eventos, relaciones públicas y protocolo


Dirección de Comunicación y Gestión Publicitaria

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Postgrado superior en gestión publicitaria

publicidad /comunic. Posgrado Presencial Barcelona 4 Meses ESIC 63187

Postgrado superior en dirección de comunicación

publicidad /comunic. Posgrado Presencial Barcelona 4 Meses ESIC 69504

Máster en Dirección de Arte en publicidad

publicidad /comunic. Máster Presencial Barcelona

Facultad de Comunicación

Blanquerna 60416

Estrategia y creatividad publicitarias

publicidad /comunic.

Máster oficial Presencial Barcelona Facultad de C.

Blanquerna 60415

Posgrado en Planificación estatègica de la comunicación empresarial

publicidad /comunic. Posgrado Presencial Barcelona Facultad de C.

Blanquerna 60418

Máster en Dirección de Arte en Publicidad

publicidad /comunic. Máster Presencial Barcelona 1 Años Facultad de C.

Blanquerna 69996

Estratégia y creatividad publicitarias


Máster oficial Presencial Barcelona 1 Años Facultad de C.

Blanquerna 69993

Planificación Estratégica de la comunic. empresarial

publicidad /comunic. Posgrado Presencial Barcelona 1 Años Facultad de C.

Blanquerna 70002

Postgrado de Comunicación en Salud

publicidad /comunic. Posgrado Presencial Barcelona 1 Años Facultad

Blanquerna 70010

Postgrado de Comunicación digital

publicidad /comunic. Posgrado Presencial Barcelona 1 Años Facultad de C.

Blanquerna 70012

Tecnologías de la Información y la Comunic.

publicidad /comunic. Posgrado Presencial Barcelona 20 Créditos Fundación

Blanquerna 38133

Máster en Comunicación publicidad /comunic. Máster On-line Barcelona FUNIBER 161147






Máster en Comunicación Empresarial

publicidad /comunic. Máster Presencial Barcelona 60 Créditos IL3 - UB 162700

Postgrado en Community Manager & Social Media

publicidad /comunic. Posgrado On-line Barcelona 30 Créditos IL3 - UB 162701

Dirección de Protocolo y Relaciones Institucionales

publicidad /comunic. Posgrado On-line Barcelona 30 Créditos IL3 - UB 162702

Máster en Publicidad Creativa

publicidad /comunic. Máster Presencial Barcelona 300 Horas INSA 51456

Máster en Comunicación Empresarial


Máster in Business Communication (English)


Relaciones Públicas y Organización de Eventos


Arte , Producción y Realización Publicitaria


Publicidad y Empresa (Universidad de Barcelona)


Máster en Diseño Gráfico y Dirección de Arte


Máster Community Manager & Social Media


Dirección Estratégica y Comunicación y Publicidad

publicidad /comunic. Máster Presencial Barcelona 60 Créditos (IED) 55250


publicidad /comunic. Máster On-line Barcelona 60 Créditos

OBS Online Business School

143866

Reputation y Community Management

publicidad /comunic. Máster On-line Barcelona 60 Créditos OBS Online

Business S. 150756

Posgrado en Community Manager

publicidad /comunic. Posgrado On-line Barcelona 30 Créditos OBS Online

Business S. 110286

Máster Universitario en Comunicación Digital

publicidad /comunic. Máster On-line Barcelona UDIMA 171679

Máster en comunicación en la empresa (UB)

publicidad /comunic. Máster Presencial Barcelona Universidad de

Barcelona 30586

Proyectos de Comunicación Online UIC

publicidad /comunic. Máster Presencial Barcelona (UIC) 128080

Medición y evaluación de la comunicación

publicidad /comunic. Posgrado On-line Barcelona 30 Créditos

Universitat Oberta de Catalunya

34746

Redes sociales e intercambio de conocim.

publicidad /comunic. Posgrado On-line Barcelona 30 Créditos UOC 39383

Investigación en Sociología Aplicada

Business Intellig.

Máster oficial Presencial Barcelona-

Cerdanyola (UAB) 207065

Investigación en Economía Aplicada

Business Intellig.


Cerdanyola 120 Créditos (UAB) 206777

International Máster in economic analysis

Business Intellig. Máster Presencial Barcelona-


Models and methods of quantitative economics

Business Intellig.



Máster Oficial de Marketing

marketing / ventas


Cerdanyola 60 Créditos UAB 206805






Conocimiento en el Ámbito de la Salud

medicina /salud /fcia.



Máster Oficial de Farmacología



Cerdanyola 60 Créditos Facultad de Medicina (UAB) 207040

Investigación Clínica en Ciencias de la Salud



Cerdanyola 60 Créditos Facultad de Medicina (UAB) 207043

Phoenix EM Dynamics of Health and Welfare

medicina /salud /fcia. Máster Presencial Barcelona-


Máster Oficial en Salud Pública




Publicidad y Relaciones Públicas




Dirección de comunicación empresarial e institucional

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Dirección de comunicación empresarial e institucional

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Cerdanyola UAB 35894

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Fabricación en la Industria Farmacéutica y Afines



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School 210513






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Complutense 37330


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Máster oficial Presencial Madrid ESIC 188678

Dirección Comercial y Marketing (R454)

marketing / ventas Máster Presencial Madrid EUDE 72609

Dirección Comercial y Marketing (R12)

marketing / ventas Máster On-line Madrid EUDE 72610

Dirección Comercial y Marketing - Blended (R505)


Máster en Comercio Internacional (R484)

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online Madrid 700 Horas EUDE 72614

MBA Especialidad Marketing (R468)


MBA Máster en Dirección Comercial y Marketing

marketing / ventas

Máster oficial On-line Madrid EUDE 207334

Máster Universitario en Dirección de Marketing

marketing / ventas

Máster oficial Presencial Madrid 90 Créditos

Facultad de Ciencias Económicas

209575

Executive en Dirección Comercial y Marketing

marketing / ventas Máster Presencial Madrid IDE-CESEM 53242

Executive en Dirección de Marketing y Comunicación

marketing / ventas Máster On-line Madrid IDE-CESEM 53251






Dirección Comercial On Line

marketing / ventas Máster On-line Madrid 0 Horas IDE-CESEM 66280

Executive en Dirección Comercial y Marketing

marketing / ventas Máster On-line Madrid IDE-CESEM 152765


marketing / ventas Máster Presencial Madrid 10 Años Instituto de

Empresa 33611

Máster in Digital Marketing marketing / ventas Máster Presencial Madrid 13 Meses Instituto de

Empresa 58558


marketing / ventas Máster On-line Madrid 720 Horas (IMF) 115122

Postgrado en Marketing y Ventas

marketing / ventas Posgrado Presencial Madrid 1 Años Instituto CEU 51537

Global Máster en Dirección Comercial y Márketing

marketing / ventas Máster On-line Madrid 1000 Horas ISEAD 58022

Marketing, Comunicación & E-Business Management

marketing / ventas Máster Presencial Madrid 60 Créditos (IED) 57094

Dirección y Gestión de Comunicación, Marketing

marketing / ventas Máster Presencial Madrid 60 Créditos (IED) 57125

Dir G.de Empresas en gestión comercial

marketing / ventas Máster On-line Madrid Madrid On Line

Business S. 137870

Executive Máster en Dirección de Marketing

marketing / ventas Máster Presencial Madrid 10 Meses Madrid School

of Marketing 113379

Máster MBS en Marketing (Máster Busines Science)


of Marketing 113380

Máster en Marketing Digital Interactivo


of Marketing 113387

Direccion de Marketing y Comunicacion


of Marketing 158605


marketing / ventas Máster On-line Madrid UDIMA 171683

Marketing, Ventas y Digital Business

marketing / ventas Máster Presencial Madrid UNIR Business

School 161272



School 161992

Marketing Ventas y Digital Business


School 161996



School 162000

Máster en Alta Dirección Comercial y Marketing

marketing / ventas Máster Presencial Madrid Univ. Camilo

José Cela 118367

Máster en Marketing y Publicidad Digital Yahoo!

marketing / ventas Máster On-line Madrid Universidad

Nebrija 135464

Máster en dirección de marketing en la empresa

marketing / ventas Máster Presencial Madrid Universidad

Politécnica 35552

Especialista en márketing y gestión comercial (UPM)

marketing / ventas Posgrado Presencial Madrid Universidad

Politécnica 32572

Gestión comercial y marketing (UPM)

marketing / ventas Posgrado Presencial Madrid Universidad

Politécnica 32577

Máster Universitario en Marketing

marketing / ventas

Máster oficial Presencial Madrid 60 Créditos Universidad P.

Comillas 121204






Dirección Comercial y Marketing de Industrias Farmacéuticas

marketing / ventas Máster Presencial Madrid 741 horas CESIF 121965

Empresas Farmacéuticas y Biotecnológicas

medicina / farmacia Máster Presencial Madrid 115 Créditos EPHOS 59453

Monitorización y Gestión de Ensayos Clínicos


Investigación Clínica y Medicina Farmacéutica


Farmacia Industrial y Registro de Medicamentos


Máster en Monitorización de Ensayos Clìnicos

medicina / farmacia Máster Presencial Madrid 63 Créditos ESAME 68556

Máster de I+D+I del Medicamento

medicina / farmacia Máster Presencial Madrid 1 Años ESAME 124690

MBA de la industria farmacéutica

medicina / farmacia Máster Presencial Madrid ESAME 160815

Investigación en Cuidados de la Salud

medicina / farmacia

Máster oficial Presencial Madrid 60 Créditos Escuela Univ.

de Enfermería 211852

Máster en Marketing Science Madrid

medicina / farmacia Máster Presencial Madrid ESIC 188673

Máster Universitario en Ciencias Farmacéuticas

medicina / farmacia

Máster oficial Presencial Madrid 60 Créditos Facultad de

Farmacia (UCM) 211840

Farmacia y Tecnología Farmacéutica

medicina / farmacia

Máster oficial Presencial Madrid 60 Créditos Facultad de

Farmacia (UCM) 211842

Métodos Cuantitativos de Investigación en Epidemiología

medicina / farmacia

Máster oficial Presencial Madrid 60 Créditos

Facultad de Medicina (U

AM) 209580

Investigación Farmacológica

medicina / farmacia

Máster oficial Presencial Madrid 60 Créditos UAM 209581

Informática aplicada a las Ciencias de la Salud.

medicina / farmacia Posgrado Presencial Madrid Fundación

Pablo VI (UPSA) 39798

Máster in Biotechnology Management (online)

medicina / farmacia Máster Presencial Madrid 13 Meses Instituto de

Empresa 58557

Política sanitaria y Relaciones Institucionales

medicina / farmacia Posgrado Presencial Madrid Instituto de

Empresa 142436

Gestión de la Calidad y la Seguridad en la Industria Alimentaria

medicina / farmacia Máster On-line Madrid 720 Horas (IMF) 161742

Dirección y Liderazgo de Empresas de Tecnología Biomédica CEOBio

medicina / farmacia Máster Presencial Madrid 30 Créditos

Next International Business S.

207281


medicina / farmacia Máster On-line Madrid UDIMA 171698

Máster en Comunicación y Salud

medicina / farmacia Máster On-line Madrid 500 Horas Universidad

Complutense 206285

Magister en farmacia industrial y galénica (UCM)

medicina / farmacia Máster Presencial Madrid Universidad

Complutense 37152

Magister en productos sanitarios (UCM)

medicina / farmacia Máster Presencial Madrid Universidad

Complutense 37153

Investigación Clínica y Aplicada en Oncología

medicina / farmacia

Máster oficial Presencial Madrid 60 Créditos Universidad

San Pablo-CEU 116321






Atención Farmacéutica-Farmacia Asistencial

medicina / farmacia



Máster Universitario en Investigación Bioética

medicina / farmacia



Descubrimiento de Fármacos y Química Médica

medicina / farmacia



Máster en Industria Farmacéutica y Parafarmacéutica. MIFP

medicina / farmacia Másters Presencial Madrid 1.476 horas CESIF 67631

Máster en Cosmética y Dermofarmacia. MCDF


Máster en Tecnología y Gestión de la Industria Química. MTGQ


Máster en Monitorización en Ensayos Clínicos y Medical Affairs. MMEC


Máster en Biotecnología de la Salud. MBTS


Máster Oficial Universitario en Marketing y Comunicación Digital


Máster oficial On-line Madrid 1800 Horas

Aprende Business School

184416


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Training 121436


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Training 174499

Máster en Dirección de Comunicación. Presencial

publicidad /comunic. Máster Presencial Madrid CESMA 59833

Dirección de Publicidad y Dirección de Comunicación

publicidad /comunic. Máster Presencial Madrid 4 Años CESMA 179258

Community Manager, Marketing Online

publicidad /comunic. Máster Presencial Madrid 260 Horas CICE 165360

Máster en Comunicación Institucional y Política

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Calvo-Sotelo 122691


publicidad /comunic. Máster Presencial Madrid 60 Créditos EAE-UCJC 181722

Máster Comunicación Corporativa

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Gestión de la Comunicación Empresarial.

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Artes 60247

Máster en Comunicación 2.0 y Community Manager

publicidad /comunic. Máster Presencial Madrid 325 Horas Escuela Sup.

de Imagen 114865

Máster en Comunicación, Relaciones Públicas

publicidad /comunic. Máster On-line Madrid 9 Meses ESERP 126208

Creatividad y Estrategia Publicitaria On-Line

publicidad /comunic. Máster On-line Madrid 60 Créditos ESERP 126209

Dirección de Comunicación y Relaciones Públicas

publicidad /comunic. Máster On-line Madrid 60 Créditos ESERP 126221

Máster en Comunicación, RRPP y Protocolo Madrid

publicidad /comunic. Máster Presencial Madrid ESERP 126261

Dirección de Comunicación y Gestión Publicitaria

publicidad /comunic. Máster Presencial Madrid ESIC 188666






Comunicacion Politica y Empresarial

publicidad /comunic. Máster On-line Madrid Univ. Camilo

José Cela 205814

Comunicacion Politica y Empresarial

publicidad /comunic. Máster Presencial Madrid Univ.Camilo

José Cela 205814

Relaciones Internacionales y Comunicacion

publicidad /comunic. Máster Presencial Madrid 60 Créditos Univ. Camilo

José Cela 205823

Experto Community Manager

publicidad /comunic. Posgrado Presencial Madrid 250 Horas Univ. Camilo

José Cela 140212

Inteligencia Creativa, Diseño y Comunicación

publicidad /comunic. Máster Presencial Madrid HUNE 61487

Experto en Comunicación no Verbal


Máster en Comunicación Integral


Máster in Corporate Communication

publicidad /comunic. Máster Presencial Madrid 10 Meses Instituto de

Empresa 114541

Social Media + Community Manager

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Máster en Marketing y Comunicación Digital

publicidad /comunic. Máster On-line Madrid 720 Horas (IMF) 165465

Comunicación, Actos Corporativos y RRPP

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online Madrid 2 Años Inst. Sup. de Protocolo 140083

Comunicación y Publicidad en Nuevos Medios

publicidad /comunic. Máster Presencial Madrid 60 Créditos (IED) 75621

Administración y Dirección de Empresas

publicidad /comunic. Máster On-line Madrid 800 Horas ISTPB 114676

Community Manager y Marketing Online

publicidad /comunic. Posgrado On-line Madrid 150 Horas ISTPB 150650

Máster Branding e Identidad Corporativa

publicidad /comunic. Máster Presencial Madrid 8 Meses Madrid School

of Marketing 113383

Magister en gestión publicitaria

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Imagen, Publicidad e Identidad Corporativa

publicidad /comunic. Máster Presencial Madrid Univ. Camilo

José Cela 118348

Producción Publicitaria en las NN.TT. de la Comunic.

publicidad /comunic. Máster Presencial Madrid Univ. Camilo

José Cela 118371

Organización de Congresos y Actos Públicos

publicidad /comunic. Posgrado Presencial Madrid Univ. Camilo

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Experto en Producción y Realización de Eventos


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Experto en Relaciones Públicas y Protocolo


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Complutense 206283

Comunicación de las Organizaciones, Mast.CO


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Complutense 200042

Relaciones internacionales y comunicación

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Complutense 32171






Comunicación periodística, institucional y empresarial


Complutense 37107

Técnicas de comunicación en servicios sociales


Complutense 37112

Máster en comunicación integral


Complutense 37324

Máster en e-comunicación publicidad /comunic. Máster On-line Madrid Universidad

Complutense 39064

Gestión publicitaria de la mercadotecnia

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Complutense 37118

Experto en gabinetes de comunicación en empresas


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Máster en Dirección de Publicidad Integrada TBWA

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online Madrid Universidad Nebrija 195202

Tecnologías de la información y la comunic.


Politécnica 35535

Máster en Publicidad y Comunicación

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Máster Universitario en Comunicación Corporativa




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La adherencia terapéutica como factor decisivo en los resultados del paciente oncológico

Ana Maria ArboledaDirectora General. Atlantis Healthcare Españ[email protected]

Cambios en los tratamientos oncológicos: el foco del tratamiento se traslada del entorno clínico al hogar del paciente.

La convención anual de oncología ASCO, celebrada en Chicago

el pasado mes de Mayo, ha abierto un nuevo debate sobre un

asunto de especial complejidad en el campo de la oncología: la

adherencia terapéutica de los pacientes tratados con fármacos

oncológicos orales. “Dada la gravedad del cáncer, se supone que los

pacientes deberían mostrarse dispuestos a seguir de forma rigurosa

un tratamiento para que sea capaz de detener su avance, pero sin

embargo esto no siempre es así”, afirma la Dra. Lina Eliasson, des-

tacada experta en psicología de la salud de Atlantis Healthcare

con especialización en soporte y adherencia a pacientes tratados

con medicación oral contra el cáncer.

La evidencia científica sugiere que la no adherencia terapéutica

es un problema importante entre los pacientes a los que se rece-

ta quimioterapia oral. Por ejemplo, de un total de 2.378 pacientes

que, entre 1990 y 1996, comenzaron una terapia adyuvante con

tamoxifeno para el tratamiento de cáncer de mama, el seguimien-

to cayó del 87% durante el primer año al 50% al cabo de cuatro

años. Por su parte, los resultados de un estudio belga pusieron

de relieve que una tercera parte de los pacientes de CML que

tomaban imatinib no seguían el tratamiento.

Nuevos avances, nuevos retos: el cáncer se está con-virtiendo en enfermedad crónica y ya no se considera como terminal.La adherencia terapéutica es una cuestión cada vez más perti-

nente. Tal y como lo reflejan las recientes actualizaciones de las

normas para la administración y gestión de la quimioterapia de

ASCO/ONS, los nuevos avances en el cuidado del cáncer están

trasladando el foco del tratamiento del entorno clínico al hogar

del paciente. “La introducción de fármacos con fines muy específi-

cos significa que el cáncer se está convirtiendo en una enfermedad

crónica en lugar de terminal”, señala la Dra. Eliasson. “Aunque se

trata de un dato muy positivo, muchas de las terapias nuevas se

administran por vía oral y los pacientes deberán autogestionar cada

vez más su propio tratamiento en casa, en muchos casos de forma

prolongada lo que generará que el cumplimiento al régimen pauta-

do adquiera una mayor importancia”.


La adherencia terapéutica

Sabemos que la falta de adherencia terapéutica repercute de

manera significativa en el resultado de las terapias de varias ma-

neras: puede afectar la eficacia del tratamiento y se ha asociado

a un aumento de las visitas al médico, a unas tasas más altas de

hospitalización y a estancias hospitalarias más prolongadas. La

evidencia científica también sugiere que podría obstaculizar la

capacidad del médico a la hora de valorar el efecto de un fármaco

en un paciente y dar lugar a cambios innecesarios (y potencial-

mente peligrosos) en su tratamiento.

Por qué los pacientes no toman sus medicamentosPara la Dra. Eliasson, comprender los motivos que provocan la fal-

ta de adherencia terapéutica es el primer paso para abordar este

problema. En 2011 realizó un estudio cualitativo que le ayudó a

entender por qué los pacientes no siempre siguen su tratamiento

de la forma indicada. “Descubrí que el motivo más común que lleva

a los pacientes a no tomar su dosis intencionadamente es el intento

de paliar los efectos secundarios, mientras que el motivo más

común no intencionado para no tomar su dosis es el olvido”, señala.

“Algunos pacientes creían que no tomar algunas dosis no afectaría

el resultado, especialmente si en ese momento no tenían síntomas o

habían respondido bien al tratamiento”.

Los profesionales sanitarios también pueden jugar un papel en

el nivel de adherencia terapéutica de los pacientes. Los estudios

indican que, en muchos casos de no cumplimiento, los proveedo-

res de atención sanitaria pueden restar importancia a los efectos

de no tomar algunas dosis. “Esto podría ser para no preocupar al

paciente si se ha olvidado de tomar una dosis o para tranquilizarlo

si tiene que interrumpir el tratamiento por motivos médicos durante

un tiempo, por ejemplo”, afirma la Dra. Eliasson. “El proveedor de

atención sanitaria es responsable tanto de la calidad de vida del

paciente como de su tratamiento y a veces puede llegar a la con-

clusión de que interrumpir un tratamiento tendrá un efecto positivo

global. Sin embargo, eso puede llevar al paciente a inferir que si de

vez en cuando no toma alguna dosis, no pasa nada. Y cuando esto se

vuelve demasiado frecuente, el resultado puede variar”.

Abordar el problema¿Qué se puede hacer para abordar el problema de la adherencia

terapéutica en oncología? “Necesitamos explorar distintas maneras

de mejorar el cumplimiento entre los pacientes oncológicos”, señala

la Dra. Eliasson. “Hay escasa evidencia sobre los programas de

seguimiento o soporte para pacientes oncológicos que han sido

exitosos, pero sabemos que las intervenciones personalizadas que

abordan de forma individual las creencias de cada paciente proba-

blemente sean las más efectivas. Si podemos ayudar a los pacientes

oncológicos a que sigan su tratamiento de la forma indicada, pro-

bablemente mejoremos su calidad de vida y los resultados clínicos,

además de reducir los consiguientes costes sanitarios en esta área

de la enfermedad”. Eliasson cree que es fundamental comprender

las creencias y los conocimientos subyacentes que llevan al no

seguimiento. “De esa manera, podemos utilizar lo aprendido en el

diseño de intervenciones personalizadas”, añade.

Resumen de la investigación sobre el seguimiento - Foco en oncología:

Atlantis Healthcare ha publicado un informe sobre los cambios que están experimentando los tratamientos oncológicos, que incluye desde las percepciones clíni-cas, hasta el seguimiento de los pacientes:

“Necesitamos explorar distintas maneras de mejorar el

cumplimiento entre los pacientes oncológicos. Si

podemos ayudar a los pacientes oncológicos a que sigan

su tratamiento de la forma indicada, probablemente me-

joremos su calidad de vida y los resultados clínicos”.

Dra. Lina Eliasson [email protected]

Para obtener una copia del informe completo, póngase en contacto con nosotros en el email indicado más abajo y cite ‘Oncology Adherence Research Summarized’ (Resumen de la investi-gación del seguimiento en oncología)[email protected]

www.atlantishealthcare.com/images/stories/documents/oncologyadherenceresearch_summary_final.pdf


La externalización del conocimiento; un reto para las instituciones y la industria del entorno de la salud.

Ángel NavarroConsejero Delegado Azierta

Si a finales de la década pasada la mayoría de expertos y trabajos vaticinaban que la externalización de ciertos servicios, llamémosles secundarios o no estratégicos, de la industria farmacéutica, “biotech”, alimentaria, institucional o de asociaciones y sociedades científicas iban a representar la salvaguarda de beneficios y del progreso del sector, hoy, los líderes de opinión y expertos en la materia van más allá y anuncian que un “cross fertilisation” entre diferentes interlocutores o empresas es y va a ser la clave para garantizar el enorme crecimiento esperado para los próximos años. Estamos hablando de la externalización de los procedimientos del conocimiento, algo impensable hace unos pocos años.

Hace muchos años leímos un artículo en el que se

describía que los procedimientos establecidos en

la industria farmacéutica (en aquel entonces las

“biotech” aún no florecían) provenían de la indus-

tria aeronáutica y espacial de los años 60 y 70. Los protoco-

los de investigación y desarrollo, los procedimientos normali-

zados de trabajo, los flujos productivos y de logística venían

de un sector que floreció una o dos décadas antes que el

boom farmacéutico de los años ochenta y noventa. También

ellos empezaron antes a externalizar y hoy en día ese sector,

el aeronáutico y espacial, que siempre parece adelantarse,

sería impensable sin procesos de investigación, industriales,

de mejora de las cadenas logísticas y de montaje, de comuni-

cación y de intercambio del conocimiento en “outsourcing”.

Cada una de las empresas, más grande o más pequeña, hace

lo que mejor sabe hacer y en su conjunto obtienen productos

muy competitivos y valorados por la sociedad. Externalizar el

conocimiento, controlarlo y manejarlo ha sido y será la clave

de su eficiencia y éxito; es lo que en inglés se conoce como

“Knowledge outsourcing”.

Pero volvamos a nuestro entorno y situémonos en 2013. Por

citar un ejemplo del marco actual en lo referente a institu-

ciones e industria de la salud, leamos los trabajos y artículos

publicados recientemente por firmas de consultoría tan

prominentes en el sector como PWC o KPMG. Su descripción

del entorno nos sitúa delante de los retos que debemos

afrontar en la actualidad y en los próximos 5 años. Dichos

retos se centran en mayores exigencias regulatorias y cientí-

ficas a nivel global que garanticen la bondad de los nuevos

productos, su eficacia frente a los existentes, y por supuesto,

el ahorro de costes; en la escasez de nuevas moléculas, tal y

como las concebíamos hasta ahora, y en el anquilosamiento

de las estructuras de “management” proclives a mantenerse

en una tradición y visión del negocio desbordadas por las

nuevas maneras y retos. Pero todo esto ya está empezando a

cambiar y tanto la industria farmacéutica competitiva, como

las “biotech”, la industria alimentaria o las propias institucio-

nes públicas o privadas del entorno salud han reaccionado

para cambiar, sin vuelta atrás. Evidentemente todo el sector

ha sido, a causa de la crisis global, algo más reactivo que

César MolineroSocio-Director Azierta Barcelona.


La externalización del conocimiento

proactivo, pero muchas grandes y pequeñas compañías ya

tenían interiorizada la visión del cambio hace algunos años y

su avance ha sido más fácil.

Como se ha puesto de manifiesto en el último Informe sobre

la Situación de la Industria Farmacéutica en España1 (2013),

de KPMG lo que preocupa a los directivos de la industria

farmacéutica, y preocupará sin duda a los directivos de la

industria de la salud, son las derivadas, procedentes, por un

lado, del nuevo papel emergente de elementos hasta ahora

desconocidos, como el Paciente-Usuario y su posición y futu-

ro en el ámbito de la salud. Por otro lado, los aspectos ligados

a la mejor eficiencia del Sistema; entre éstos destacan cómo

manejar los precios y márgenes de negocio, cómo mejorar

y simplificar el entorno regulatorio, cómo conseguir una

reducción de costes y estructuras, especialmente de las redes

comerciales encargadas de la promoción científica del medi-

camento, que se encuentran ante un cambio de paradigma, y

finalmente la gestión de la deuda con las instituciones públicas,

fundamentalmente las comunidades autónomas.

Frente a las dificultades descritas en el párrafo anterior, las prin-

cipales estrategias identificadas para afrontar los nuevos retos

son la potenciación del “core business”, el desarrollo e I+D+i, la

revisión del modelo de negocio y una adecuada externalización

del conocimiento.

Las herramientas existentes para conseguir lo anterior, consis-

tirán en apostar por potentes fuentes de información y comu-

nicación, especialmente las Tecnologías de la Informacion y las

Comunicaciones (TIC), por intensificar los avances científicos en

puertas (medicina personalizada, genómica, epigenética, proteó-

mica y secuenciación de nueva generación -NGS- “Next Genera-

tion Sequencing”) y por la globalización de los mercados (pensar

globalmente y actuar localmente). Todas ellas ofrecen oportuni-

dades únicas para el sector salud en los próximos 10 años.

La industria y las instituciones se deberán pertrechar, como lo

hizo la industria aeronáutica, de los mejores conocimientos,

procesos y estrategias para ofrecer productos y dar servicios

eficientes y competitivos, tanto personalizados, como de gran

impacto social. El “Know How” necesario para todo ello ya no

solo vendrá del interior de las compañías o de las instituciones,

sino de adquisiciones, fusiones, sinergias y del “outsourcing” del

conocimiento.

Como ya expusimos en un artículo anterior2, también en PMFar-

ma, ya no bastará con los clásicos “outsourcing” más utilizados,

como puedan ser la informática, los “call centers”, la contabi-

lidad, los Recursos Humanos, la formación o la investigación

clínica que, con una demanda creciente, representan un valor

importantísimo para nuestro sector actualmente. Habrá que dar

un paso más y aún más innovador. Los “outsourcing” ya clási-

cos, alejados del “core business” de las compañías darán paso a

externalizaciones mucho más estratégicas y ligadas a los valores

intrínsecos de la actividad, a los productos y los servicios que

las compañías o instituciones quieran ofrecer y a los diferen-

tes mercados que quieran abordar. Hablaremos de servicios y

conocimientos que circularán en ambas direcciones para ofrecer

avances y productos que sin las sinergias oportunas no verían

la luz y, por lo tanto, retrasarían las expectativas de millones de

pacientes o usuarios necesitados de soluciones eficaces.

Para llegar a dichas metas las empresas de consultoría, aseso-

ramiento y “outsourcing” también deberán realizar un esfuerzo

sustancial y actualizar sus servicios permanentemente adap-

tándose a las necesidades actuales de los clientes, y también a

los exigentes procesos descritos anteriormente. La confianza, la

eficacia y la eficiencia de los servicios, y la bi-direccionalidad

de los mismos para el enriquecimiento mutuo, serán valores

exigibles e irrenunciables por parte de un sector tan sensible

como el de la salud. La excelencia exigida al sector se reflejará

en los procesos externalizados, y tanto los complejos temas

regulatorios como la actual y estricta farmacovigilancia, las

relaciones institucionales, los asuntos médicos, científicos, el

acceso al mercado y la farmacoeconomía, la gestión de la salud,

los adecuados modelos de promoción científica y los procesos

de investigación, desde la toxicología a la clínica, deberán supe-

rar no solo los compromisos adquiridos con el cliente, sino con

la sociedad misma.

Hay dos conceptos que pueden ser revolucionarios en esta

nueva era de externalización del conocimiento. Por un lado, la

compartición de riesgos con el cliente, o lo que hemos llamado

la bi-direccionalidad de los mismos para el enriquecimiento

mutuo. En esencia, ser atrevido, creer en tus posibilidades y ser

más un partner que un proveedor, será lo que definitivamente

diferenciará a una empresa de otra. Deberán existir procedi-

mientos que conduzcan a modelos mixtos de colaboración

“win-win”.

Por otro lado, buscar el asesoramiento y el acompañamiento del

cliente, no solo en productos ligados a la ciencia y a la enferme-

dad, sino en aquellos relacionados con la salud. Hay que tener

en cuenta que un porcentaje cada vez más elevado de pacientes

acuden a sus médicos preocupados por mantener óptima su

salud y no solamente para curar o aliviar su enfermedad. Esto

implica que el arsenal de productos se ha ampliado y aunque no

cambia lo esencial, la recomendación y el soporte del médico y

el consejo del farmacéutico, es preciso adaptar procedimientos

y diseños que ofrezcan las máximas garantías científicas, no solo

a los medicamentos, como hasta ahora, sino a otros productos,

como los dispositivos médicos, los complementos, los cosméti-

cos y los alimentos. En resumen, ser expertos en asesoramiento

y consultoría integral en ciencia y salud.

En conclusión, diríamos que todo aquello susceptible de ser

externalizado, siempre ha de cumplir una premisa frecuen-

temente expuesta: “nunca realices procesos o actividades que

otros puedan hacer mejor que tú”. Este es el camino de futuro

que hace y hará más competitivo a nuestro Sector Salud, en un

entorno cada vez más complejo y cuyos retos se sitúan ya frente

a nosotros animándonos a superarlos.

1 Disponible en www.kpmg.com2 “`Outsourcing` in`Scientific Affairs´: de las Contract Research Organiza-tions (CROs) a las Contract Scientific support Consulting (CSCs) en menos de 20 años”, Ángel Navarro Lima, PMFarma, Septiembre 2011.


La innovación pendiente en la visita médica

Sin lugar a dudas, el entorno actual ha cambiado la forma en que los equipos comerciales interactúan con los médicos. En los últimos tres años se ha visto el mayor volumen de la innovación tecnológica en la historia de la industria, como consecuencia, las estrategias de venta

han tenido que adaptarse a toda velocidad, para lo cual consideran a su vez, nuevos elementos externos, ajenos a cualquier tipo de control por parte de los equipos comerciales: nuevas normativas, la caducidad de patentes, la reducción de proyectos de I + D, las presiones de precios, y los nuevos actores dentro del ecosistema. Como resultado, el reto

al que se enfrentan equipos comerciales se enfoca en la innovación en las prácticas de comunicación y participación con los equipos médicos

y gubernamentales de forma que coincida con el ritmo de cambio e innovación tecnológica actuales.

Desde hace ya un tiempo, muchos laboratorios farmacéuticos y com-

pañías dedicadas al cuidado de la salud están haciendo los ajustes

fundamentales para el crecimiento orientado a los prescriptores y

pacientes. En concreto, en lugar de centrarse únicamente en la mejo-

ra del negocio interno de los programas comerciales, se centran más

en prescriptor para impulsar sus estrategias internas. Cada vez más,

se busca que los equipos comerciales no solo actúen como personal

de ventas, sino como educadores y líderes de opinión que escu-

chan a sus clientes y sean capaces de ofrecer información de valor

añadido. De ahí que se estén definiendo modelos más centrados en

el paciente que se basan en la eficacia y la adherencia, de forma que

se pueda tener un modelo sostenible en el largo plazo, razón por

la que más empresas están introduciendo indicadores cualitativos,

como el “compromiso con el cliente clave”, como parte del sistema

de incentivos para los equipos comerciales y médicos.

Entonces, si los equipos comerciales tienen la mejor tecnología

disponible, y ya están adecuando su estrategia a un nuevo modelo

comercial ¿qué hay de nuevo para la estrategia comercial en los

próximos meses? En pocas palabras, la rapidez para adaptarse

al modelo de ventas resultante. Por ejemplo, el pensar ahora en

el universo alternativo de una industria sin el iPad, ahora parece

inimaginable. Ahora bien, si uno de los principales retos para las

empresas es simplemente tratar de mantener a los equipos comer-

ciales y médicos con herramientas de última generación producto

de la innovación tecnología, como son, teléfonos inteligentes,

tabletas y la tecnología de nube; se ha dado lugar a un reto más

ambicioso aún, cómo sacar el mayor partido a la información que

se genera durante la actividad promocional y ponerla a disposición

de los equipos comerciales, de forma que en su día a día sean

capaces de tomar las decisiones basadas en la información que

Francisco AriasDirector General. BI Pharma



genera la actividad promocional y todo aquello que le rodea.

Tomando un poco de distancia para reflexionar respecto a la

innovación tecnológica, puesto que la tecnología en sí misma solo

puede ser considerada como ventaja competitiva cuando se es

el primero en integrarla en el día a día de los equipos comercia-

les; pero a día de hoy, cuando todo el mundo la tiene disponible,

aquella ventaja competitiva se convierte solo en un medio para un

fin. La clave será la forma en que los beneficios de la tecnología se

pueden utilizar para mejorar las relaciones con el cliente y crear

interacciones que aporten mayor valor, y uno de los caminos que

puede ayudar a conseguirlo es a través del uso de la información!

Pensando en el futuro, ¿cómo las empresas podrán conciliar sus

estrategias frente a la dinámica de cambio e innovación para

lograr un nuevo conjunto de mejores prácticas en la efectividad

comercial? Con el fin de combinar los beneficios de un mayor

compromiso con el cliente y mejorar así los resultados comercia-

les, las empresas deberán centrarse en un enfoque combinado

que consiste, en una mejor utilización de la tecnología móvil, el

uso de contenidos impactantes y una estrategia centrada en toda

la información, interna o externa que de una manera u otra afecte

al cliente final.

El impacto tecnológico: una mejor movilidadAhora que la mayoría de los equipos comerciales han incorporado

como parte de su actividad diaria el uso de tecnología movíl, ya sea

a través de teléfonos inteligentes (smartphones) o tabletas como el

iPad, se han igualado las condiciones para la visita médica, sin ge-

nerar la misma atención que una vez lo hizo la primera vez que un

representante se dirigió a la oficina de un doctor con un iPad. Sin

embargo, las tabletas se han cimentado como un verdadero “todo

en uno” de los dispositivos, y las tasas de adopción en la indus-

tria no han disminuido como lo muestran los informes en que se

espera tener dispositivos de reserva en los próximos meses. Ahora

bien, el número de médicos no visitados sigue aumentando, siendo

evidente que la mera presencia de las tabletas, junto con presenta-

ciones llamativas e interactivas no son suficiente para cautivar los

corazones y las mentes de los prescriptores.

El reto se centra en mejorar la interacción con los prescriptores, de

forma que podamos extraer todo el potencial de las tabletas y te-

léfonos inteligentes, pues ambos elementos se han convertido en

parte de nuestra vida diaria. En lugar de considerarlas sólo como

herramientas móviles, ya sea una tableta de última generación, un”

Smartphone” o una nueva app, todos estos dispositivos deberán

ser vistos como el trampolín desde el que se producen los cambios

en las estrategias comerciales, donde a partir de los beneficios de

estas herramientas, sea posible enriquecer la visita no solo para el

médico, sino también para la gente de Central, de forma que pueda

establecer un flujo más dinámico de la información desde el punto

de origen hasta aquel punto donde se define y ejecuta la estrategia

comercial, permitiendo adaptarla a las condiciones del día a día,

dando un paso adelante en la actividad promocional.

En resumen, la estrategia comercial deberá considerar la informa-

ción proveniente de las funcionalidades que nos dan estos dis-

positivos móviles, permitiendo crear nuevas métricas, tales como

la localización, la rapidez para intercambiar datos, pues se podría

decir que estamos trabajando “en línea”, de forma que podamos

mejorar la interacción con el cliente, y definir así nuevas métricas

de efectividad.

Desde los representantes de ventas, hasta el personal de central,

cada miembro del equipo comercial puede ser el punto de contac-

to que más sabe y puede agregar valor a una próxima interacción

con el cliente. Tanto en la gestión de relaciones con clientes (CRM)

y como en otras soluciones empresariales, como sistemas de plani-

ficación de recursos empresariales (ERP), se ofrecen algunas capa-



cidades a los usuarios finales para obtener información a modo de

reportes, pero muchas veces, tales reportes carecen de información

generada por otras fuentes internas y de terceros pues suelen estar

desconectadas entre sí, lo cual dificulta la comprensión de la mis-

ma a los miembros del equipo comercial; de ahí que, una adecuada

integración de esta información aumentaría sin duda la compren-

sión de la misma, cuyo efecto inmediato es el aumento de valor en

la calidad y la duración de una interacción con el cliente.

Antes de la aparición de innovaciones móviles de hoy en día, el

seguimiento de la actividad promocional no era nada sencillo; a día

de hoy, los laboratorios farmacéuticos y las compañías dedicadas

al cuidado de la salud pueden hacer un seguimiento de todas las

actividades asociadas a un grupo de interés, como un médico y un

representante médico, sin embargo el reto se centra en integrar

aquella información que tiene un impacto dentro de la actividad

promocional, definiendo las métricas que permitan lograr obtener

conocimiento de la misma y distribuirla en tiempo y forma a los

tomadores de decisiones, que van desde el equipo comercial,

hasta el personal de central, pues la toma de decisiones es parte

de su día a día .

Desde sus inicios en la década de los 90, el marketing circuito

cerrado (CLM) rara vez se desplegó con eficacia y poco se ha opti-

mizado hasta hace sólo unos años. Con las soluciones de CRM, las

empresas pueden capturar, rastrear y analizar todas las interaccio-

nes con sus clientes, a través de los múltiples canales que tienen

habilitados para ello, a través de la visita presencial, llamadas por

teléfono (ya sea directamente por parte del equipo comercial o

bien un call center), correo electrónico, fax, e-detailing. El poder

que encierra el adecuado manejo, integración y puesta a disposi-

ción de la información generada por cada canal y su integración

dentro de la estrategia comercial mejorará de manera radical la

eficacia, valor y el éxito de las campañas de CLM.

El nuevo curso que ahora empieza representa un llamado a la ac-

ción para mejorar la efectividad en las interacciones con el cliente,

más allá de pensar que por el hecho de llevar un iPad la interacción

con los prescriptores tiene más valor, se tiene que hacer hincapié

en su uso como una herramienta complementaria, que permite

el flujo de información y conocimiento en ambos sentidos, por

un lado, el prescriptor recibe la información que consideramos

relevante y por el otro, un instrumento por el cual podemos obte-

ner información en tiempo real que puede usarse para modificar

la estrategia casi en tiempo real, estableciendo lo que podría-

mos llamar, una “conversación digital” , es decir, estamos ante la

oportunidad de sacar mayor provecho a las inversiones hechas ya

a nivel tecnológico, siendo capaces de aprovechar la información

generada por los distintos sistemas y canales , que ahora son parte

del día a día de la actividad promocional; el coste de oportunidad

del no uso de la información pone en riesgo una adecuada toma

de decisiones, cuyas consecuencias en un mercado tan competi-

do y regulado, puede hacer la diferencia para lograr aumentar la

efectividad de la fuerza de ventas.

El papel de los contenidos en la estrategiaLlevamos ya un tiempo en lo que podemos denominar como “era

digital”, donde multitud de sistemas usados para hacer el segui-

miento de una o más fases de la actividad promocional, así como

de factores internos y externos que le repercuten ya sea de forma

directa o indirecta, ha dotado de más datos de los clientes que

aquellos que se suelen utilizar para manipular o analizar. Específi-

camente en el sector del cuidado de la salud, las empresas deben

replantearse finalidad comercial de los datos asegurándose de que

enriquezcan y hagan más eficientes los mensajes y contenidos con

el fin de proporcionar el mayor beneficio en la captura del interés

del cliente.

Retomando el tema de CLM, que permite transformar a los

representantes de ventas en conversadores expertos y oyentes

comprensivos, una práctica que permite a las compañías farmacéu-

ticas obtener un mayor conocimiento de sus clientes a través de la

evaluación de los resultados de las iniciativas de marketing y co-

municación mediante el seguimiento de las respuestas en tiempo

real, siendo esta información uno de los activos más importantes

de la estrategia comercial, pues permite hacer un seguimiento

en la evolución de las respuestas de los clientes a los materiales

puestos a su disposición, que no son otra cosa que el resultado de

la estrategia, como consecuencia, las siguientes visitas aportarán

un mayor valor pues centrarán en la información, más centrada en

el cliente, que sin duda, se convertirá en un circulo virtuoso, que

generará más información importante para futuras mejoras.

Ahora bien, el contenido adecuado y su presentación por sí mismo

no va a mantener el interés del cliente a largo plazo. Cada día, los

clientes se vuelven más selectivos en cuanto a sus canales de

interacción. Hay muchos médicos que se niegan a ser visitados de

forma constante, pero eso no significa que no están recibiendo

mensajes de nuestros productos, o bien de los de la competencia,

a día de hoy hay una variedad de canales digitales que permiten el

diálogo cruzado entre clientes, que en su conjunto permiten una

visión multicanal física y digital de perfil de interacciones de cada

cliente a través de visitas presenciales, las respuestas de campaña

de correo electrónico, los patrones de acceso a portales web y los

contactos hechos a través de centros telefónicos. En resumen, el

despliegue de contenido es tan útil como su respectivo canal de

comunicación y la diferencia vendrá marcada por el adecuado uso

e integración de esta información dentro de la estrategia comercial

a corto y mediano plazo, pues el largo plazo estará condicionado a

la experiencia final del cliente, que ocupa ya, sin duda alguna, los

esfuerzos de los equipos médicos y comerciales.

El CLM permite transformar a los representantes de ventas en

conversadores expertos y oyentes comprensivos, una práctica que permite a las compañías farmacéuticas obtener un

mayor conocimiento de sus clientes.

“


Call Center forever

Eva BendayanDirectora General. Fórmulas de Marketing.

Con los múltiples canales de comunicación que existen en la actualidad el Call Center sigue siendo la estrella y la apuesta más segura para

ponernos en contacto con nuestro público objetivo y llevarlo de la mano allí donde queremos.

Son muchas campañas y muchas experiencias las que me llevan

a afirmar que el teléfono sigue siendo el canal de comunicación

más directo y efectivo para conseguir el éxito de una campaña.

Hoy en día tenemos muchos canales de comunicación y segu-

ramente en un futuro habrá más redes sociales y más formas de

acceso a la información, pero gracias a Graham Bell, escuchar i

hablar a otra persona a través del hilo telefónico, sigue siendo la

manera de conocer de forma veraz la opinión de nuestro interlo-

cutor, así como de influir en su conducta con nuestro argumento.

Un call center que permite contactar a través de todos los canales

de comunicación directa es un tesoro. Es la fuente de riqueza del

departamento comercial y el inicio y el fin de una relación con

nuestros clientes que se mantiene estable en el tiempo y que nos

permite crecer mejorando la calidad del servicio.

Un call center es una joya.Así que luzcamos esa joya que jamás pasará de moda porque su

valor está por encima del paso del tiempo. Todo se puede hacer

a través del teléfono y nada se le resiste, porque al final todo se

resuelve con una llamada.

Me complace mostrar en este artículo nuestra joya de la corona

dentro del abanico de posibilidades del marketing directo.

Nuestros resultados en la venta telemática de productos para la

salud son realmente satisfactorios. Hemos generado 723.732 eu-

ros de facturación para laboratorios farmacéuticos en diferentes

acciones a farmacias, veterinarios y médicos. Lo que ha supuesto

la gestión de 5.327 PEDIDOS a mayoristas y distribuidores.

Siempre en colaboración con las redes de ventas, el contacto

telefónico permite poder llegar a todo el universo y mantener

toda la fuerza comercial aunque nos hayamos visto obligados a

reducir la red de ventas. Un call center puede ser el complemen-

to perfecto para conseguir los objetivos de facturación con un

coste óptimo.

Cuando se trata de organizar un evento, el objetivo es llenar el

aforo. Con un call center que interactúa de forma positiva y ama-

ble motivamos a las personas para que tengan interés en asistir a

eventos, talleres, webconference, fiestas, premios, conferencias,

congresos, etc. Esta convocatoria puede ser tanto física como

virtual, lo importante es que el interlocutor sienta la necesidad de

aceptar la invitación.


Call Center Forever

En el amplio campo de la investigación de mercados, uno de lo

métodos más económicos para obtener resultados efectivos,

fiables y reales es la encuesta telefónica asistida por ordenador.

Una vez establecido el ámbito geográfico de actuación, se calcula

el número idóneo de encuestas que representan el universo con

un mínimo de error muestral y realizamos las llamadas a todas

aquellas personas que por su perfil, nos aportan la información

necesaria para el estudio o investigación. El call center obtiene

información de mercado increíblemente valiosa para el departa-

mento de marketing y ventas.

Contar con la confianza de un proveedor experto en call center

que muestra su mejor sonrisa ante la dificultad y que busca solu-

ciones, genera optimismo a las redes de ventas y al departamento

de marketing.

Ser dulces cuando queremos conseguir información, asertivos

ante la incidencia y agresivos para cerrar la venta son diferentes

personalidades que un call center externo puede diversificar.

La gestión de un call center requiere experiencia, capacidad de

comunicación en el transcurso de la acción telefónica y adaptarse

a los cambios necesarios para llegar al objetivo perseguido.

Cuando las empresas nos dedicamos a hacer lo que mejor sabe-

mos hacer y colaboramos con eficiencia, gestionando los recursos

de forma óptima conseguimos que nuestra industria sea competi-

tiva y ganamos la batalla de la crisis.

[ Contar con la confianza de un proveedor experto en call center que muestra su mejor sonrisa ante la dificultad y que busca soluciones, genera optimismo a las redes de

ventas y al departamento de marketing.]


De la teoría a la práctica un reto que, bien cumplido, puede generar importantes beneficios.

En cualquier empresa, la puesta en marcha de una aplicación CRM (siglas en inglés de Aplicación para la Gestión de las Relaciones con Clientes), es un camino

largo y complejo en el que una de las principales cualidades necesarias para alcanzar el éxito es la adaptación.

Los desarrolladores de la aplicación han definido una serie de

procesos en sus aplicaciones, una serie de funcionalidades

que en el mejor de los casos, son genéricas y no siempre

pueden satisfacer exactamente las necesidades de las

compañías. Cada una de ellas, por su parte, con el paso del tiempo

ha ido implementando una serie de procesos y flujos de trabajo, que

muchas veces, no han sido revisados con una perspectiva estratégica

y se mantienen más por tradición que por su eficiencia. Al poner en

marcha un nuevo CRM se abre la oportunidad de revisar los procesos

y contrastar las funcionalidades de la aplicación. Comienza entonces

una etapa de actualización, aproximación y por supuesto, adapta-

ción. Para la compañía que se embarca en este viaje, es el momento

de reconsiderar sus procesos, mejorar su capacidad de recoger y

analizar la información y modernizar sus sistemas. Para el desarrolla-

dor es la oportunidad de adaptar las funcionalidades de la aplica-

ción a las necesidades de su cliente, de hacer crecer su producto con

la experiencia recogida y acumulada. Al final del proceso, una vez

que ambas partes han alcanzado el punto de equilibrio, se pasa al

lanzamiento interno de la aplicación.

En esta fase de lanzamiento hay una herramienta clave que va a

contribuir en la visión y aceptación que tendrán los usuarios finales

de la aplicación que van a manejar: La Comunicación.

Al hablar de comunicación, nos referimos al conjunto de herra-

mientas que van a reforzar la importancia del proceso que se está

produciendo, generando un mensaje claro y bien identificado, que

colabore a romper la resistencia al cambio de los futuros usuarios y

Luis Rodríguez GarcíaTraining Manager.

Cegedim Relationship Management, Españ[email protected]

Podríamos caer en la tentación de ceder a la presión de los costes y reducir el tiempo

empleado en formación, o en el peor de los casos, eliminarla directamente del

proceso. Al hacerlo estaríamos perdiendo una oportunidad excelente de afianzar y consolidar un proyecto que ha empezado

algunos meses atrás, ha supuesto un gran esfuerzo y representa una apuesta

estratégica para la compañía.

“


De la teoría a la práctica

los prepare para adaptarse mejor a ese cambio. Esta comunicación

puede manifestarse de muchas maneras, a través de los diferentes

medios de comunicación internos, creando imágenes o logos para

generar una identidad de la aplicación reconocible por los usuarios,

etc., pero lo que sin duda es una pieza clave en este proceso, -y no

siempre tenida en cuenta en la debida medida-, es la Formación.

Tanto los entornos de trabajo, como los dispositivos que los sopor-

tan, son cada día más intuitivos, su manejo se simplifica y resulta

más amigable. Además, el acceso a la tecnología está cada vez más

extendido y casi todo el mundo maneja con cierta destreza todo

tipo de aplicaciones informáticas. Podríamos caer en la tentación

de ceder a la presión de los costes y reducir el tiempo empleado

en formación, o en el peor de los casos, eliminarla directamente del

proceso. Al hacerlo estaríamos perdiendo una oportunidad excelen-

te de afianzar y consolidar un proyecto que ha empezado algunos

meses atrás, ha supuesto un gran esfuerzo y representa una apuesta

estratégica para la compañía.

Las formaciones son algo más que adiestrar en el uso de la aplica-

ción a los usuarios finales. A parte transmitir cómo se usan las dis-

tintas aplicaciones desde un punto de vista operativo, nos permiten

transmitir la visión estratégica, los mensajes clave y las directrices

que la compañía ha marcado con la implementación del nuevo CRM.

Y un poco más allá, nos permiten recoger la impresión que tienen los

usuarios de los propios procedimientos que están experimentando

los cambios. A partir de aquí, podemos establecer sinergias entre los

distintos usuarios, hacerlos participar en todo el proceso y aprove-

char todo este conocimiento para mejorar los sistemas de trabajo.

Bien dirigida, la formación puede marcar la diferencia entre una

implantación estratégica y exitosa, y un roll-out puramente técnico.

Podríamos hablar de tres momentos clave en los que la formación se

convierte en pilar fundamental:

En ocasiones, la complejidad de un determinado módulo, ya sea por su uso, por sus implicaciones o por ambas, es

más que recomendable recurrir a la formación, no solo para dar a conocer el uso y afianzarlo entre los usuarios,

también para transmitir apoyo y confianza en el propio equipo y en el

sistema.

“


De la teoría a la práctica

Fase de Piloto: En el proceso de finalización de los desarrollos

de una aplicación es muy importante ponerla a prueba, trabajar

en un contexto real, a fin de detectar posibles fallos o errores de

apreciación. El reducido grupo de usuarios que realizarán este

test, debe recibir una formación especialmente dirigida a detectar

esas eventuales incidencias, afinar y mejorar tanto la aplicación,

como los procedimientos. Estos usuarios deben ser cuidadosa-

mente informados de aquellas funcionalidades operativas, de los

canales para comunicar las incidencias detectadas y sus opinio-

nes al respecto del funcionamiento, etc. En este momento, un

buen proceso piloto va a proporcionar garantías posteriores.

Fase de Lanzamiento: Es el momento en el que todos los usuarios

van a comenzar a trabajar con el CRM. Si en la fase Piloto, los

usuarios han sido seleccionados generalmente por su habilidad y

conocimientos, aquí encontraremos distintos niveles de usuarios,

menos homogéneos y en algunos casos con cierto grado de resis-

tencia al cambio. La formación se convierte en un proceso educa-

cional, en el que con especial cuidado se definen y se muestran

procesos sencillos, orientados a todos los tipos de usuarios. En

la preparación de estas formaciones es necesaria la estrecha cola-

boración del equipo de trabajo del proyecto para establecer las

directrices, seleccionar objetivos e identificar necesidades forma-

tivas como principales ayudas para gestionar el cambio. El éxito

de estas formaciones va a requerir un gran esfuerzo por parte de

formadores y usuarios, esfuerzo que a su vez contribuirá a reducir

costes posteriores – sobre todo en relación al uso de los soportes

técnicos o “Help-Desk”, y a minimizar la necesidad de posteriores

reciclajes de usuarios todavía con necesidades formativas.

Nuevos Desarrollos: Cuando la aplicación ya está en marcha

y funcionando conforme a las expectativas, se hará necesario

introducir nuevos módulos o funcionalidades. Algunos de estos

cambios no requieren una especial atención y los usuarios

pueden asumirlos sin demasiado esfuerzo. Pero en ocasiones, la

complejidad de un determinado módulo, ya sea por su uso, por

sus implicaciones o por ambas, es más que recomendable recu-

rrir a la formación, no solo para dar a conocer el uso y afianzarlo

entre los usuarios, también para transmitir apoyo y confianza en

el propio equipo y en el sistema.

No cabe duda que estos tres momentos serán clave en todo el

proceso de puesta en marcha del CRM y son los que más requie-

ren de un elaborado y cuidado plan de formación. A la ventaja

que supone, como proveedor de la aplicación, tener una cierta

distancia para escuchar y observar las necesidades del cliente,

podemos añadirle valores como la presencia de un formador,

referente de la aplicación, con un amplio conocimiento, tanto

del propio CRM, como de las particularidades de cada compañía,

un manual de uso sencillo y práctico, encaminado a resolver las

dudas en primera instancia y un buen proceso de seguimiento

de la formación para identificar posibles necesidades forma-

tivas. Estos valores van a contribuir al éxito del proceso y por

lo tanto a generar una opinión favorable al cambio que se está

produciendo.

Evidentemente, existirán nuevas oportunidades para la forma-

ción que a fin de cuentas es un proceso continuado, -nuevos

usuarios, reciclaje de usuarios de un perfil específico, etc.-, que

permiten por sus especiales condiciones una adaptación más

concreta, o incluso el empleo de distintos medios de forma-

ción no presencial. Estas formaciones se orientan específi-

camente al usuario o usuarios, sin dejar de lado el mensaje

original que la compañía desea transmitir. Una línea concreta

que se mantiene a lo largo del tiempo mientras sea necesa-

rio. En esas fases posteriores al lanzamiento del CRM cobra

una vital importancia un Servicio de Help-Desk competente y

eficaz, que no sólo dará una rápida respuesta a la resolución

de posibles incidencias, sino como referente en tres sentidos,

primero para solucionar dudas que puedan quedar pendientes

para algunos usuarios, segundo para continuar la transmisión

de los mensajes que la compañía quiere para sus empleados

y tercero para retroalimentar el proceso didáctico detectando

necesidades formativas que cubrir. En este punto el servicio de

Help-Desk y el de Formación se convierten en un tándem per-

fecto encaminado a mantener y mejorar la percepción que los

usuarios tienen de su aplicación, que es, en definitiva la piedra

angular en la que se apoya el éxito del CRM.

En conclusión, el valor de la formación se extiende mucho más

allá del simple éxito en la transmisión de una serie de habili-

dades y conocimientos, se convierte en una herramienta clave

al servicio de la Comunicación, instrumento fundamental para

la gestión del cambio. Quizá el primer objetivo de cualquier

formación y formador sea el preparar a los formados para

adaptarse al cambio. Es un vehículo adecuado para transmitir

nuevas directrices, afianzar las existentes o modificarlas, pero

también un instrumento que nos permite conocer la opinión

de nuestros interlocutores, contribuir, si es necesario, a mejo-

rar y depurar procesos de trabajo, mejorar las aplicaciones y

acercarlas a los usuarios finales. En definitiva, diseñar un buen

proceso formativo, bien orientado y definido, pasa a ser un

factor determinante para empezar a recuperar la inversión que

se ha realizado, humanizando la aplicación informática para

sacarle el máximo partido.

En el proceso de finalización de los desarrollos de una aplicación es muy

importante ponerla a prueba, trabajar en un contexto real, a fin de detectar

posibles fallos o errores de apreciación.

“


El factor SORPRESAEl concepto INNOVACIÓN es, sin duda, clave en el mundo del marketing y, concretamente, en el de la investigación de mercados. Y, ni que decir tiene, la innovación es un valor crucial en el mundo de la salud y de la industria farmacéutica.

La innovación es un valor altamente valorado, valga la redun-

dancia. Ahora bien, puestos a redundar, lo que no se puede

decir es que la innovación, en todos estos ámbitos, sea un

valor innovador. Se trata, en realidad, de algo que parece ir

en los mismos genes de estas actividades, algo que, por tanto, no es

una tendencia de hoy, de ayer o de mañana, sino de siempre.

Dicho de otra manera, si vives en cualquiera de estos mundos

y aspiras a mantener una posición firme, mentalízate de que la

idea que has tenido hoy, por mucho éxito que te haya podido

reportar, mañana estará bastante desgastada. Y pasado mañana,

ya, ni te cuento… Bueno, quizás, en el fondo, sea algo inherente

a cualquier actividad humana. O a la vida misma; en realidad, es

la innovación en las formas de vida, con una adecuada labor de

selección por parte de la madre naturaleza, la que ha determina-

do la evolución de las especies.

Claro que esta alusión a la selección natural también nos

lleva a la reflexión de que no toda innovación vale. Innovar

está bien, pero con sentido. Y si, además, estás en un entorno

competitivo, tu innovación ha de mostrar un potencial de éxito

mayor que el de otros.

Pero centrémonos, específicamente, en el terreno de la investigación

de mercados. ¿Qué significa, aquí, innovar? La función básica de la

investigación es obtener conocimiento, en este caso, del mercado.

Por tanto, la innovación con sentido será aquella que nos permita:

• O bien obtener el mismo conocimiento del mercado con una

menor inversión de energía (menos dinero, menor tiempo)

Algo extremadamente pragmático y muy relevante en

nuestros días, pero que desde un punto de vista más amplio

y “teórico” puede resultar secundario

• O bien obtener un conocimiento de mayor calidad -> Es

decir, más (extensión) y/o mejor (profundidad) conocimiento.

Versión que parece capitalizar las connotaciones más “bri-

llantes” del concepto “innovación”

Quedémonos con esta segunda acepción. En la cual, a su vez, se

pueden distinguir otras dos vertientes o maneras de buscar ese

conocimiento de mayor calidad:

• A través de la obtención de más y mejor información.

• O bien consiguiendo una mejor transmisión de la información

obtenida, es decir, provocando una mejor asimilación o más y

mejores insights en el destinatario de la investigación.

La innovación en investigación de mercados está relacionada

con todos los aspectos reseñados. Pero nos gustaría centrarnos,

en este momento, en el último apuntado, el de la provocación

de insights. Porque creemos que tiene que ver con algunas de

las demandas que los investigadores escuchamos, a veces, de

nuestros clientes (externos o internos).

Es cierto que no resulta raro escuchar tales deseos de innovación,

aunque, a veces, el sentido concreto de los mismos no queda ex-

plicitado. Innovar, sí, pero ¿en qué sentido?, ¿en alguno en parti-

cular?. En tales ocasiones uno podría estar tentado de pensar que

no, que se trata de cambiar por cambiar, como que lo habitual ya

provoca cierto aburrimiento. Claro que, si de lo que se trata es de

Equipo de Psyma Ibérica


El factor SORPRESA

ficar se trata, las ideas compiten entre si como si de organismos

vivos se tratara luchando por los escasos recursos de un territo-

rio. En este caso, solo las ideas más fuertes sobreviven, solo las

más poderosas consiguen hacerse con un lugar de protagonismo

en los esquemas mentales del tomador de decisiones.

Y las ideas también tienen vida propia: nacen, crecen, se repro-

ducen y mueren. Así, una idea que, en su momento, pudo ser

luminosa e, incluso, provocarnos ciertos estremecimiento, al cabo

de un tiempo nos deja impávidos, está gastada, ha perdido su

vitalidad (con lo que fue de joven…)

Por otro lado, según los planteamientos propios del modelo

user / consumer experience, son los momentos sobresalientes y

emocionalmente impactantes (en positivo o en negativo) de la

experiencia de un cliente los que determinan la calidad de la

huella mnémica que queda en su mente (la cual dirige los futuros

comportamientos).

En fin, adonde queremos llegar es a que los investigadores

somos, a la postre, transmisores de información. Pero, en contra

de lo que algunos todavía parecen pensar, nuestra misión no es

la de unos meros emisores. Nuestro trabajo tiene sentido y éxito

en la medida en que consigamos generar en nuestro receptor una

determinada user experience. En la medida en que la información

llegue al receptor, sea asimilada por él mismo y le proporciona

energía y vías para actuar. Y a eso es a lo que se llama insight

(quizá parezca una obviedad, pero no está de más enfatizar que,

en investigación, los insights de valor no se ubican en el target ni

en el investigador, sino en el cliente último).

Y, a tal efecto, la sorpresa que proporciona una idea nueva, una pers-

pectiva diferente, una manera distinta de hacer las cosas… puede

actuar como un ariete contra las defensas de legítimo aburrimiento

erigidas por el tomador de decisiones. En efecto, la sorpresa, el

punto de desconcierto que provoca, la emoción que suscita, abre

una brecha que da acceso a nuestro niño interior, el cual todavía es

combatir el aburrimiento, podemos inventar mil exóticas maneras

para indagar lo que piensa, siente o hace un médico, un paciente

o un usuario / consumidor. Eso sí, a la postre, si ya sabíamos lo

que piensa, siente o hace, seguiremos encontrándonos con los

mismos pensamientos, sentimientos o actos…

Por otro lado, hay que reconocer que, en ocasiones, lo que se

vende como innovación no deja de ser lo que se ha hecho siem-

pre, eso sí, con otro nombre distinto, mucho más guay y vanguar-

dista (por supuesto, en inglés)…

Quizá pueda parecer que estamos pretendiendo frivolizar una

parte de lo que se denomina innovación en investigación de

mercados. Pero no, todo lo contrario. Lo que pretendemos es

explicitar el sentido de la necesidad de innovación en aquellas

ocasiones en que las que no parece perseguirse un beneficio

claramente traducible en términos de ahorro de dinero o tiempo

ni en la obtención de una información previamente inaccesible.

Nuestra respuesta es que lo que se persigue es la SORPRESA.

Según la Wikipedia, “sorpresa es un breve estado emocional, resul-

tado de un evento inesperado”.

Y, si uno se va, en Google, a la pestaña de “imágenes”, se en-

cuentra una gran cantidad de caras que expresan sorpresa, con la

particularidad de que un elevado número de ellas corresponden

a niños pequeños.

Todo ello es bastante significativo: lo inesperado, lo emocional, la

inocencia de un niño…

Vivimos abrumados, saturados de información. La toma de deci-

siones, inevitablemente, pasa por un proceso de gran simplifica-

ción de dicha masa ingente de información. Y, cuando de simpli-

[ Solo las ideas más fuertes sobreviven. Solo las más poderosas consiguen hacerse con un lugar de

protagonismo en los esquemas mentales del tomador de decisiones.]

[ Vivimos abrumados, saturados de información. La toma de decisiones, inevitablemente, pasa por un

proceso de gran simplificación de dicha masa ingente de información.]


El factor SORPRESA

INNOVACIÓN

INTERNACIONALIDAD

IMPLICACIÓNORIENTACIÓN

AL CLIENTETRANQUILIDAD

Como se puede ver, la innovación tiene el protagonismo que le

corresponde. Pero resulta que, justo en el centro, hemos colocado

la tranquilidad que procuramos generar en la user experience de

nuestros clientes.

Pues sí, es lo que hay: tenemos que generar tranquilidad y para ello

hemos de utilizar la sorpresa, la cual implica riesgo. Bueno, todavía

no hemos oído a nadie decir que nuestro trabajo sea fácil.

Pero merece la pena. Después de todo, ¿qué es la vida sin riesgo?

capaz de descubrir cosas, de experimentar Insights y de sentir que

una investigación le aporta luz a su propio trabajo.

Todo esto no pretende ser sino un alegato a que intentemos

siempre buscar esa innovación no necesariamente traducible en

términos estrictamente pragmáticos, pero que aporta originali-

dad, frescura y también, por qué no, belleza a nuestro trabajo.

Claro que, a estas alturas, nos parece inevitable que alguien (holaaaaa,

¿queda alguien ahí que haya llegado hasta este punto del artículo?) diga

que las sorpresas están bien para los cumpleaños, pero que en otros

contextos las sorpresas son muy peligrosas. Y, particularmente, en

el ámbito de la investigación de mercados, una de cuyas funciones

básicas es proporcionar seguridad, certidumbre a los clientes.

Pues es verdad, estamos completamente de acuerdo. De hecho,

en Psyma Group tenemos una imagen a la cual denominamos

DIAMANTE PSYMA, la cual pretende sintetizar los cinco pilares

básicos en los cuales descansa nuestra filosofía de trabajo.

[ Mentalízate de que la idea que has tenido hoy, por mucho éxito que te haya podido reportar, mañana

estará bastante desgastada.]


Farma Digital Tu prueba del algodón.

Josep-Maria Fàbregas TorrensCo-Director del Máster en Marketing Directo y

Digital y del Máster en Marketing Farmacéutico de la Barcelona School of Management-UPF

http://www.linkedin.com/in/josepmfabregas

Los profesionales del Marketing Farmacéutico están viviendo más cambios en los últimos tres años que en las tres décadas anteriores. El “Estanque dorado”

se ha convertido súbitamente en “La tormenta perfecta”: de Henry Fonda a George Clooney, en un abrir y cerrar de ojos. Una tormenta que –tenlo por seguro, amigo lector- no amainará. En consecuencia, los tripulantes de las

naves marketinianas solo sobrevivirán a ella si tienen la suficiente pericia para capear las embestidas de las olas que amenazan su flotabilidad.

¿Estás preparado para esta navegación de alto riesgo?

¿Tormenta perfecta? Sí, porque todos los pilares sobre los que se

ha asentado durante décadas el edificio del Marketing Farmacéu-

tico están con aluminosis:

• Desde el punto de vista del cliente, el médico ha perdido

una gran capacidad de influencia en la prescripción en favor

de otros decisores: gestores institucionales y farmacéuticos,

entre otros.

• Desde el punto de vista del paciente, la sumisión a la palabra

del doctor ha dado paso a su cuestionamiento, basado en

que muy a menudo –gracias al Dr. Google- posee mayor

información sobre la patología que el propio médico.

• Desde el punto de vista del producto, la indiferenciación

total, debida a la avalancha de genéricos que no cesa.

• Desde el punto de vista del precio, lo nunca visto: reduccio-

nes drásticas si quieres tener opción de seguir compitiendo.

• Desde el punto de vista de la distribución, la farmacia ya no

se limita solo a dispensar recetas, sino que decide en muchas

ocasiones si tiene o no tu producto y si recomienda el tuyo o a

un competidor.

• Desde el punto de vista de la comunicación, el crecimiento

imparable del internet 2.0, con unas redes sociales a las que

se puede no escuchar… pero no hacerlas callar.

En estas aguas tan turbulentas, la navegación no es nada sencilla.

Especialmente, porque todo se torna nuevo e inesperado. El

nuevo mantra es ahora: “cambio, cambio, cambio”. Y para hacerle

Con más de 10.000 aplicaciones sanitarias en la App Store, es

indispensable realizar un correcto posicionamiento antes de lanzar una App sanitaria, para diferenciarla del resto de

aplicaciones.

“


Farma Digital

frente, los tripulantes necesitan nuevos conocimientos, nuevas

habilidades y nuevas actitudes.

Probablemente, nada resume mejor esta era de cambio en el

Marketing Farmacéutico que estas dos palabras: “Farma Digital”. En

consecuencia, voy a utilizar este territorio para poner de manifiesto

algunos retos a los que los profesionales del Marketing deben dar

respuesta a través de esa nueva combinación de conocimientos,

habilidades y actitudes antes mencionada.

Para ello, voy a apoyarme en los contenidos producidos por los

participantes de la recientemente finalizada 19ª edición del Máster

en Marketing Farmacéutico de la Barcelona School of Management-

Universidad Pompeu Fabra. Dichos contenidos pertenecen a

algunas de las casi 60 entradas escritas por todos ellos en el blog

del máster a lo largo de este curso. He seleccionado ocho posts

que reflexionan sobre “Farma Digital” y que abordan conceptos tan

actuales como redes sociales, Apps, realidad aumentada, adver-

gaming, venta online, hospital 2.0 o marca personal online, todos

ellos aplicados al mundo farmacéutico y sanitario.

Aquí van los contenidos resumidos de estos posts que –si

encuentras interesantes- puedes leer íntegramente en el blog:

http://marketingfarmaceutico.bsm.upf.edu/

“You share; We care”, por Carolina Farías.Estas son algunas de las conclusiones obtenidas a partir del

estudio ‘You share; We care’, que incluyó a más de 70 directivos de

Europa y a 1.200 pacientes españoles: el 72% de los pacientes

recurre a internet para buscar información sobre temas de salud

(…) El 30% de los pacientes opina que el médico no les informa

lo suficiente (…) El 35% de los encuestados busca en internet in-

formación sobre los medicamentos antes de tomarlos por primera

vez y un 20% ha llegado a automedicarse. En la industria, el 75%

de los directores de comunicación identifica a los bloggers como

a los nuevos líderes de opinión.

“ColAPPso”, por Javier Martínez.La utilidad de las Apps sanitarias quedó demostrada en un estu-

dio realizado en el Reino Unido con 6.900 pacientes, donde se

consiguió disminuir las muertes en un 45% respecto a pacien-

tes no “tratados” con telemedicina (…) Pese a este considerable

beneficio, el abuso de este canal nos ha llevado a que, en la

actualidad, dispongamos de más de 10.000 aplicaciones sanita-

rias en la App Store, por lo que se torna indispensable el realizar

un correcto posicionamiento de cualquier App sanitaria que se

pretenda lanzar, para diferenciarla del resto y que no se pierda en

el “colAPPso” de servicios sanitarios que hoy en día disponemos.

“Farma digital: una realidad… aumentada”, por Bahdja Benkherouf.Recientemente me saltó una alerta de scoopit sobre una nue-

va aplicación presentada por Johnson & Johnson que me hizo

mucha gracia. Se trata de una idea tan sencilla y genial como

proyectar una animación de los Muppets en sus tiritas gracias

a una aplicación de realidad aumentada para dispositivos iOS

(iPhone/iPad) (…) Las aplicaciones de realidad aumentada (RA) ya

no son del todo una novedad, aunque sí lo es su uso en el mundo

médico. Creo que este tipo de aplicación puede ser una buena

herramienta, no solo en la práctica clínica, sino también en el

manejo y seguimiento de ciertas patologías (…).

“El advergaming, una herramienta de marketing”, por Irena Bonin.Bayer ha sido la primera empresa farmacéutica en entrar en el

advergaming creando en el verano del 2011 una plataforma

virtual denominada Fliplife, una red social en la que los partici-

pantes deciden la profesión de su futuro (…) Durante los primeros

6 meses desde el lanzamiento de Fliplife, la página de Empleo &

Carrera de la empresa había recibido 7,6 millones de visitas.

Otra empresa que se sumó a estas iniciativas online fue Boehrin-

ger Ingelheim desarrollando su juego Syrum. El juego no deja de

tener un claro objetivo de marketing que es desarrollar campañas

de concienciación sobre enfermedades que afectan a la pobla-

ción mundial, con un especial enfoque hacia la prevención del

infarto de miocardio y la EPOC, dos enfermedades en las que se

centra la compañía (…).


Farma Digital

“El hospital líquido 2.0”, por Judit Costa.La iniciativa “hospital líquido 2.0” del Hospital de Sant Joan de

Déu , se trata de una transformación conceptual de la salud que

deja atrás el modelo paternalista en la relación médico-pacien-

tes y que se dirige hacia un modelo colaborativo (…) Dentro del

programa e-health tienen: teleasistencia, teleconsulta, telemo-

nitorización, telerehabilitación y telemedicina (…) En cuanto al

uso de las redes sociales, el hospital se encuentra presente en

twitter, youtube, flickr, slideshare, linkedin, etc., para difundir

contenidos de salud a los pacientes y a la población en general

(…) Los portales temáticos tratan diferentes temas: hábitos de

vida saludable; guía metabólica (enfermedades congénitas del

metabolismo) y guía de diabetes (…) Por último, con los espa-

cios virtuales pueden organizar: aulas virtuales de formación a

médicos; el programa “5 min” (píldoras de formación de 5 min

para enfermeras por webcasting); e-learnings; el portal de ideas

(…): los pacientes participan en la propuesta de estas ideas; así,

el hospital sabe lo que puede hacer para mejorar la atención a

sus pacientes (…).

“La venta online de MP’s”, por Eugenia Menor.La publicación del proyecto de Real Decreto que regulará la venta

legal por internet de medicamentos de uso humano no sujetos

a prescripción médica, y que está pendiente de las alegaciones

presentadas, puede marcar un antes y un después para el sector

de las oficinas de farmacia (…) Posiblemente, para aquellas farma-

cias adaptadas tecnológicamente y ya con una venta online de

productos de parafarmacia, el impacto será mínimo (…) Con el RD,

la AEMPS y las CCAA harán campañas informativas al consumidor

final informándole del riesgo de navegar por páginas no seguras,

pero a la vez incentivarán indirectamente la compra por internet,

asegurando una garantía sanitaria en el proceso de compra. Esto

podría incentivar las ventas por internet por parte de consu-

midores que no se atrevían hasta ahora por falta de seguridad

sanitaria.

“¡Hagan juego… en Facebook!”, por Cristina Pérez.Tal y como vienen haciendo muchas marcas de Gran Consumo,

en Boehringer Ingelheim no han querido quedarse atrás y hoy, 4

de Febrero, lanzan una promoción a través de un spot de TV (…)

Lo bueno de estas promociones no es tanto el incentivo y pre-

mio a la compra del producto, sino el incremento en notoriedad

y la creación de una base de datos de potenciales consumidores

de nuestros productos. Y esto se hace a través del registro en

una web pero también –y, sobre todo- a través de una aplicación

en Facebook, que permite reclutar fans a una insólita “red de

ventas”: los embajadores Pharmaton. A cambio, un regalo sema-

nal que solo recibirán los que capten más amigos para la causa.

Así que, como mínimo, el efecto multiplicador y de impacto está

asegurado (…).

“Marca personal online”, por Marc Hidalgo.Hace unos meses tuve la oportunidad de asistir a una confe-

rencia de Milton Vela sobre la importancia de la marca personal

online (…) ¿Es importante tener presencia en internet? ¡Es muy

relevante! Actualmente nuestro currículo es Google: un 73%

de las empresas contratan a través de internet. Pero cuidado,

en internet no sólo tú escribes información sobre tu persona:

cualquier persona puede escribir sobre ti. Por ello, cada vez es

más relevante tener el control de tu marca online; es importante

tener activos propios donde, con tu nombre, tú puedes regular

lo que se escribe de ti y lo que no. Y ¿cómo podemos controlar

lo que se dice de nosotros? Para ello existen herramientas como

el Google Alerts, que nos permite ser informados mediante un

correo electrónico cada vez que se mencione online el texto que

nosotros le hayamos marcado (en este caso, nuestro nombre).

Internet está creciendo exponencialmente. Por ello, es básico

disponer de una marca personal online propia que esté contro-

lada por nosotros mismos (…).

Finalmente, tu “prueba del algodón”.Espero, querido lector, que hayas encontrado contenidos intere-

santes en estos posts. Personalmente, he aprendido mucho con

todas las aportaciones hechas en el blog por los participantes

del máster: en docencia, no hay nada más hermoso que apren-

der de tus alumnos.

Y, ahora, dime: ¿Cuántas iniciativas de este tipo estás llevando a

cabo en tus estrategias de Marketing? ¿Utilizas las redes sociales

en beneficio de tus marcas? ¿Has desarrollado alguna App para

dar servicio a tus clientes, ya sean médicos, enfermeras, farma-

céuticos, pacientes o sus familiares? ¿Estás desarrollando servi-

cios de valor añadido para tus clientes que puedan representar

ingresos adicionales para tu compañía?

Por último, frente a la creciente volatilidad de los puestos de

trabajo en la Industria, ¿estás construyendo tu marca personal

de forma consistente? ¿Tu identidad digital hace honor a tu

trayectoria profesional? En definitiva, ¿eres verdaderamente tú

en Google?

Si has respondido varios “noes” a las preguntas anteriores, está

claro que para ti ha llegado el momento del reciclaje. Las nuevas

generaciones vienen con todos estos conocimientos y habilida-

des digitales incorporadas “de serie” y con la actitud “what-if” en

su ADN, imprescindible para ser innovadores en Marketing.

Las compañías farmacéuticas necesitan, hoy más que nunca,

diferenciar su oferta y generar nuevas fórmulas de negocio. ¿Eres

tú el profesional del Marketing que se lo va a proporcionar… o lo

harán otros en tu lugar? No quieras el final de George Clooney en

“La tormenta perfecta” para tu carrera profesional.

Bayer, con su advergaming Fliplife, consiguió que durante los primeros seis

meses desde su lanzamiento, la página de Empleo & Carrera de la firma consiguiera nada menos que 7,6 millones de visitas.

“

III Concurso de fotografía digital

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Potencial de la multicanalidad en la estrategia de marketing

Laura ParrasDirectora de Comunicación de Vademecum

En la actual situación de mercado en la que nos encontramos se hace necesario, por no decir imprescindible, maximizar los impactos de nuestras

acciones atendiendo a los dictados que nos imponen de optimizar los recursos existentes y las inversiones. Hacer “más con menos” o apelar a la imaginación y la creatividad son expresiones que ya se han convertido en recurrentes y que

no son sino una forma eufemística de decir: chicos, hay que ahorrar.

Desde luego que no es tiempo para las grandes campañas

masivas de marketing tradicional enfocadas en la venta

rápida del producto y las ganancias inmediatas. En esta

tesitura, la tendencia predominante es la del marketing

relacional: buscar que las ventas sean de calidad y continuas en el

tiempo, “no puntualmente intensas”, como señalaba Jordi Carrió en un

reciente artículo. Lo esencial hoy es el contacto ininterrumpido con el

cliente, tener en cuenta constantemente su opinión, lo que percibe, lo

que desea. Se busca orientar la estrategia a un intercambio de valor

en lugar de a un mero intercambio económico y para ello es funda-

mental encontrar el canal adecuado para llegar a nuestro target.

Sin embargo, ¿basta con desechar los canales tradicionales y abrazar las

soluciones que ofrecen los canales digitales para conseguir el ansiado

engagement con nuestro público? Desafortunadamente, la solución

no es tan sencilla porque una acción exitosa es el resultado de tener

identificado el mensaje correcto, el canal adecuado y el target apro-

piado y para cada acción promocional estos elementos variarán según

las circunstancias. Por tanto, lo acertado será buscar en cada ocasión el

canal que mejor se adapte a las necesidades del momento.

Estamos, pues, abriendo la puerta a la estrategia multicanal y permitien-

do la entrada a los planes de Blended Marketing donde se combinan las

acciones offline y online, según nuestro target prefiera uno u otro tipo de

canal y donde también se adaptan los mensajes para cada segmento.

El consumidor es “multidispositivo”Esta realidad también queda reflejada en el último informe Spain

Digital Future in Focus 2013, hecho público por comScore, en el

que queda patente que cada vez se consume más contenido desde

diferentes dispositivos. “Ya no podemos centrarnos exclusivamente en

el tráfico web para un site, porque día tras día comprobamos como los

grandes sites ven que porcentajes mayores de su audiencia provienen de

dispositivos móviles”, comentan sus autores.

De la misma manera, los consumidores están dejando de ser fieles al

Ya no podemos centrarnos exclusivamente en el tráfico web para un

site, porque día tras día comprobamos como los grandes sites ven que

porcentajes mayores de su audiencia provienen de dispositivos móviles.

“


Potencial de la multicanalidad

consumo de información desde solo una plataforma y actualmente

pueden elegir cuándo y cómo les gustaría consumir un contenido,

indica el informe, por lo que hablamos no solo de multicanalidad sino

también de contenidos a la carta.

Sin dejar de lado los soportes offline, que ya hemos mencionado

que no hay que descartarlos para según que públicos, lo cierto es

que los profesionales de la salud cada vez manifiestan con mayor

convencimiento su preferencia por los recursos y canales online.

Médicos y demás profesionales de la salud acuden cada vez en

mayor medida a las fuentes (principalmente buscadores –Google-)

para buscar información y lo hacen en todos los soportes de que dis-

ponen y en cualquier momento del día. Así se muestra en el informe

de Google y la consultora Manhattan Research Screen to Script. The

Doctor’s Digital Path to Treatment.

Es más, el mismo informe destaca que los médicos que disponen de

3 o más dispositivos (Smartphone, tablet y PC) pasan más tiempo

conectados a internet en cada dispositivo y acuden a Internet más

a menudo durante su jornada de trabajo que los médicos que solo

cuentan con 1 ó 2 dispositivos. En el caso de los smartphones, se

pone de manifiesto que las búsquedas de los médicos en estos

dispositivos se realizan a diario para obtener información sobre medi-

camentos y dosis, obtener información sobre patologías o consultar el

email, entre otras cuestiones profesionales.

La plataforma multicanal donde buscan los médicosAcorde con los hábitos señalados por los usuarios a la hora de

buscar información, donde claramente predomina la preferencia

por la multicanalidad, Vademecum trabaja ofreciendo cada día

información de calidad adaptada a los gustos de cada profesional

de la salud que consulta nuestros soportes. Así, en una encuesta

que la compañía acaba de dirigir a sus usuarios para conocer sus

hábitos de consulta en los diferentes soportes Vademecum (guía

impresa, sitio web y aplicación móvil), los resultados reflejan que

los usuarios siguen confiando en nuestros soportes, pues acce-

den a ellos diariamente o cada 2/3 días, mayoritariamente.


Social Pharma Intelligence Potenciar las redes sociales para transformar las relaciones con los profesionales y pacientes en negocio para las compañías.

Vincent ChavyConsultor Social CRM. Vincle.

www.vincle.es @Vincle_es

Las compañías del sector salud acumulan un notable retraso en la integración de las redes sociales en sus estrategias de negocio. Esta situación contrasta

con el auge de la participación en las redes sociales, con usuarios y pacientes cada vez más activos y abiertos a conversar con el sector profesional.

En este artículo hablaremos de estrategias y tácticas aplicadas al sector salud en las redes sociales, demostrando que la combinación entre tecnología, análisis y engagement permite a las compañías rentabilizar el ROI en las

relaciones con los usuarios y pacientes.

La salud en internet y en las redes socialesEn la actualidad y con la explosión de las nuevas tecnolo-

gías, la “salud” es uno de los principales tópicos buscados

por los usuarios en Internet. Enfermedades, dietética, expe-

riencias de pacientes y tratamientos recibidos, son algunas

de las principales inquietudes de las personas al buscar

información.

Las redes sociales se presentan como un nuevo medio en el

que se generan grandes volúmenes de interacciones entre

las personas. Según el estudio de Forrester en el año 2012,

el 20% de las conversaciones en las redes sociales esta-

ban relacionadas con la “salud”, y la mayoría de ellas eran

consultas sobre enfermedades, productos farmacéuticos y

medicación, donde el paciente tenía un objetivo real de com-

pra posterior a la búsqueda de información. Concretamente

con Twitter, el 10% de los tweets publicados incorporaban la

palabra “HELP” para solicitar una consulta a los followers de

su comunidad.

Las compañías del sector salud en internet y en las redes socialesLas redes sociales y la continua alza de intercambios de

opinión online, están generando una importante transfor-

mación en las relaciones entre los pacientes, los médicos y

los profesionales del sector salud, incluidas las compañías

farmacéuticas.

Forrester destaca que el 70% de los adultos en Europa han

buscado al menos una vez información sobre la “salud” en

Internet durante 2012.

Twitter, el 10% de los tweets publicados incorporaban la palabra “HELP” para

solicitar una consulta a los followers de su comunidad.

“


SOCIAL PHARMA INTELLIGENCE

Nos encontramos en una situación en la que los usuarios

tienen el control de la conversación en las redes sociales,

pero a su vez se enfrentan a una alta complejidad al analizar

e interpretar la veracidad de la información que encuentran.

La falta de conocimiento de los usuarios frente a la “infoxica-

ción” de contenidos, incluyendo algunos que se podrían con-

siderar como peligrosos, puede exponerlos a preocupaciones

innecesarias o diagnósticos erróneos, cuyas consecuencias

podrían ser graves.

A pesar de lo citado anteriormente, las compañías del sector

salud interactúan de forma muy tímida en las redes sociales,

y pecan por no implicar a sus expertos en las conversaciones

de los pacientes, donde podrían aportar sus conocimientos

profesionales de alto valor añadido y fiabilidad. La consulto-

ría Accross Health, especializada en marketing digital para el

sector farma, destaca que solo el 20% de las compañías del

sector farmacéutico llevan a cabo estrategias de redes socia-

les y únicamente el 16% están satisfechas con su presencia

en medios digitales.

¿Qué estrategias y acciones realizan las compañías en la

actualidad?

Las compañías farmacéuticas llevan a cabo estrategias de

escucha y análisis de posicionamiento de marca en Internet.

La mayoría de ellas utiliza la tecnología “sentiment analysis”

(análisis del posicionamiento y sentimiento de marca), sin

embargo, por peculiaridades del Sector Salud les es muy

difícil obtener un resultado fiable. En efecto, el análisis de

palabras claves (positivo, negativo, neutro) relacionadas con

una compañía farmacéutica suele ser en muchos casos muy

negativo debido a sus connotaciones. Por ejemplo, las pala-

bras “enfermedad”, “hospital” y “vacuna” tienen una connota-

ción negativa, por lo tanto, se etiquetan con un sentimiento o

reputación negativa. El problema reside en que la tecnología

del “sentiment analysis” no analiza el sentido de una frase

completa sino únicamente palabra por palabra. Aunque una

noticia trate sobre el descubrimiento de una vacuna contra

una enfermedad grave, la interpretación del sentimiento será

errónea por ser interpretada como negativa.

En resumen, el “sentiment analysis” se considera como una

tecnología limitada para analizar el posicionamiento de marca

de las compañías del sector farmacéutico.

Estrategias en las redes sociales para el sector saludLa falta de información y diagnósticos veraces en Internet

hacen que las redes sociales se presenten como un aliado

perfecto para las estrategias corporativas de las compañías

farmacéuticas. El objetivo es aportar valor y profesionali-

dad a las conversaciones con los usuarios y pacientes. Para

la mayoría de las compañías, las estrategias de marketing y

engagement se diseñan de forma distinta para los productos

que requieren una prescripción médica, que para los produc-

tos OTC (Over the Counter).

• Productos de prescripción médica: al existir una limi-

tación legal para realizar acciones promocionales, las

compañías farmacéuticas optan por tener una presencia

limitada en las redes sociales o no tener ninguna.

A pesar de las restricciones, existen alternativas valiosas

como las estrategias de marketing de contenido que no

necesariamente se enfocan a los productos o medica-

mentos.

Como claro ejemplo alternativo, el Grupo Menarini

apuesta desde 2009 por el “Proyecto #Salud20”, que

tiene como objetivo impulsar la aplicación de la salud

2.0 entre los profesionales: mejorar la relación médico-

paciente y el intercambio de conocimientos, mejorar la

atención sanitaria y la gestión farmacéutica.

El laboratorio, además se relaciona con los pacientes, con

una estrategia basada en la resolución de dudas sobre la

salud. De esta manera, el Grupo Menarini logra satisfacer

sobradamente las necesidades de los profesionales y

pacientes, que en muchas ocasiones se trasforman en

prescriptores del laboratorio.

Los costes del social engagement (4€ por lead) son hasta 5 veces más

económicos que los costes de adquisición por email (20€ por lead).

“

El 20% de las compañías del sector farmacéutico llevan a cabo estrategias de redes sociales y únicamente el 16% están satisfechas con su presencia en

medios digitales.

“



• Productos OTC: a diferencia de los productos de pres-

cripción médica, las estrategias de marketing digital para

productos OTC enfocan sus acciones al posicionamiento

y a la venta de productos. Las redes sociales presentan

grandes ventajas económicas respecto a otros cana-

les como las campañas de emailing. Un estudio de la

compañía de seguros Klic demuestra que los costes del

social engagement (4€ por lead) son hasta 5 veces más

económicos que los costes de adquisición por email (20€

por lead).

Las redes sociales se presentan como un medio más

humano y menos invasivo para la captación y fidelización

de usuarios y pacientes. Es un nuevo canal de engage-

ment y promoción para generar tráfico a las páginas web

en las que los pacientes pueden ampliar información

sobre los productos, o incluso adquirirlos.

Tácticas en las redes sociales para el sector saludLa estrategia en las redes sociales de una compañía, tanto

para los productos de prescripción médica, como para los

productos OTC, debe incluir una serie de tácticas para ser

ejecutada. El conjunto de tácticas debe incluir métricas y ROI

calculables de forma tangible, pudiendo establecer los dos

siguientes bloques: el Análisis y el Engagement.

1º ANÁLISIS: el análisis o monitorización de las redes sociales

proporciona información de alto valor añadido que permite

a las compañías tomar decisiones basadas en datos veraces.

Como ejemplo podemos citar los siguientes KPI’s:

• Competencia: ¿Qué acciones realizan los competidores?

¿Cuáles son las tasas de engagement y viralidad alcan-

zadas en sus comunidades frente a las nuestras? ¿Tene-

mos usuarios o pacientes activos solapados en nuestros

canales sociales?

ROI: el análisis de la competencia permite a una compa-

ñía optar por una estrategia de diferenciación.

• KeyOpinionLeaders(KOL)oInfluenciadores: ¿Sabemos

quiénes son los influenciadores del sector? (médicos,

pacientes, congresistas, medios de comunicación, etc.) ¿Sa-

bemos si participan en nuestros canales sociales?

ROI: este análisis permite diseñar campañas de influencia y

utilizar el poder de convicción para promocionar la activi-

dad del laboratorio farmacéutico, con el objetivo de obte-

ner un impacto sobre la imagen de marca y/o las ventas.

• Contenido: ¿Conocemos el mejor horario de publicación

de contenido para maximizar el impacto del mensaje

en las redes sociales? ¿Sabemos identificar las cinco

temáticas más comentadas entre los usuarios de nuestras

comunidades?

ROI: el análisis de la calidad del contenido compartido

en las redes sociales permite conocer con más exactitud

las necesidades de los usuarios y, por lo tanto, responder

cada vez de forma más acertada.

2º ENGAGEMENT: potenciar el engagement en las redes socia-

les permite optimizar la relación con cada uno de los pacien-

tes. Para ello, existen dos tácticas fundamentales:

• Historial de Conversación: conservar el historial de

interacción con cada usuario en cada red social permi-

te identificar sus necesidades e inquietudes, así como

analizar la evolución de su relación con la compañía y su

opinión sobre los productos.

Además, es recomendable analizar las conversaciones

de los pacientes en las comunidades de la competencia,

para identificar las similitudes y diferencias de compor-

tamiento.

ROI: el historial de interacción permite optimizar la

conversación “one to one” con los pacientes y tiene por

objetivo transformar dicha relación en negocio para la

compañía: venta, recomendación, prescripción, etc.

• Colaboración: las tareas de engagement en las redes

sociales no son únicamente responsabilidad de los com-

munity managers o de los departamentos de marketing.

Otros departamentos profesionales de la compañía como

los departamentos comercial, I+D, atención al cliente,

departamento legal, etc, deben estar involucrados. El

Community Manager es la voz de la empresa hacia los

Una tecnología de Social Media Management (SMMS) o Social Customer Relationship Management (Social CRM),

que permita extraer datos sociales para cruzarlos con otros datos corporativos de la compañía.

“



usuarios y pacientes, pero en muchas ocasiones necesita

la colaboración de otras áreas para gestionar las solicitu-

des más complejas o delicadas.

ROI: la colaboración en las tareas de engagement permi-

ten a las compañías gestionar las redes sociales de una

forma más eficaz, enfocando la estrategia a la calidad del

contenido para aportar valor a las conversaciones.

Visión de futuro: social pharma intelligenceEl conjunto de información generada y analizada en las redes

sociales proporciona un alto valor añadido para las compa-

ñías. El reto reside en definir una estrategia adecuada para

transformar los datos sociales en datos corporativos y poder

beneficiarse de ellos a un nivel de negocio. Además, las redes

sociales permiten obtener una visión 360º del paciente y

optimizar la experiencia con cada uno.

Una estrategia de SOCIAL INTELLIGENCE debe incluir tácticas

de análisis y gestión definidas en función del ROI que cada

compañía desea obtener. Para llevar a cabo esas tácticas, los

responsables deberán contar con el apoyo de una tecnolo-

gía de Social Media Management (SMMS) o Social Customer

Relationship Management (Social CRM), que permita extraer

datos sociales para cruzarlos con otros datos corporativos de

la compañía.

Según un estudio de Accenture en USA, el 92% de los direc-

tivos de ventas y marketing de 200 compañías farmacéuticas,

desean aumentar el uso de tecnología de terceros para la

analítica y la gestión de las redes sociales, con el objetivo de

aumentar hasta un 30% el engagement con los usuarios y los

pacientes.

CONCLUSIÓNLas compañías del sector salud, especialmente los labora-

torios farmacéuticos, que adopten una estrategia y tácticas

de inteligencia social basada en una tecnología potente de

Social CRM, tendrán ventajas claras sobre sus competidores

en aspectos como la satisfacción y fidelización de pacientes,

la obtención de información relevante y la generación de

mayores oportunidades de venta.

Respecto a la gestión de los recursos internos de la compa-

ñía, la inteligencia social permitirá optimizar los procesos

de análisis y gestión de las redes sociales, minimizando los

costes y tiempos de gestión y aumentando la productividad

de los trabajadores.

CEO Farma

Inmaculada GilDirectora General de Daiichi-Sankyo España

CEO Farma: Inmaculada Gil


“La investigación es nuestra razón de ser”Daiichi-Sankyo apuesta por España como un país clave en su expansión. Siendo españa el quinto mercado europeo por potencial, la filial española de Daiichi-sankyo es la tercera en importancia a nivel europeo. en la actualidad cuenta con unos 180 trabajadores en nuestro país y una extensa red en todas las provincias de nuestro territorio. charlamos con su directora general, inmaculada Gil.

La compañía defiende su apuesta por un ‘modelo de negocio híbrido’. ¿Qué debemos entender por ‘mode-lo de negocio híbrido’?

-El modelo de negocio híbrido fue un desarrollo estratégico global de la compañía que se materializó con la compra de la farmacéutica india Ranbaxy en el año 2008. Este modelo tiene muchos significados y muchas consecuencias en la cadena de valor de una compañía farmacéutica. En un primer punto, en lo que se refiere a los productos, ya que podemos alargar su ciclo de vida mucho más ya que cuando expira la patente de uno de ellos, y gracias a tener a Ranbaxy, podemos maximizar dicho pro-ducto una vez la patente ha expirado.

Desde el punto de vista de presencia geográfica, hemos du-plicado nuestra presencia mundial, estando presentes a día de hoy en 60 países, y permitiendo así el acceso directo a nuestros medicamentos en todos ellos. Y permitiendo, como no, siner-gias muy importantes con esas economías de escala.

Y en cuanto a la investigación, la forma de investigar de Ranbaxy es muy diferente a la que tiene o tenía Daiichi-Sankyo, y ello también aporta valor y conocimiento en la forma de operar de la compañía.

¿Cuál es la apuesta de Daiichi-Sankyo por la I+D?-Daiichi-Sankyo es una compañía con más de 110 años de

historia con clara vocación investigadora y de innovación, muy fructífera además en este ámbito. Somos una compañía que ha apostado, apuesta y apostará siempre por la investigación porque es su razón de ser. A día de hoy, se invierten cerca de dos mil millones de euros en I+D, lo que supone alrededor del 18% de las ventas totales de la compañía; cifras que suponen estar por encima de la media de cifras inversoras de una compañía farmacéutica (que se sitúa entre el 15 i el 16%).

Y no quepa duda que seguiremos investigando ya que hay aún muchas necesidades médicas por cubrir.

Fruto de esa I+D, ¿Cuáles son los principales pro-ductos de la compañía? ¿Y qué novedades podemos esperar en el futuro portfolio?

-El gran pilar de la compañía es Olmetec (olmesartan) y su franquicia, un antihipertensivo que actualmente alcanza la cifra

de 200.000 tratamientos en España.Asimismo, hace 3 años pusimos a disposición de médicos y

pacientes Prasugrel Efient, un antiagregante plaquetario para intervenciones coronarias y que conforma el otro pilar de la compañía.

Como complementos de ambos, tenemos una colección de productos más maduros, como Raloxifeno u Otreon, actual-mente afectados por las medidas de contención del gasto far-macéutico.

En cuanto a futuros productos, en breve presentaremos los resultados en Fase III de Edoxaban, un anticoagulante oral de toma única diaria que inhibe el factor de coagulación 10ª de forma directa, selectiva e irreversible. Esos resultados se pre-sentarán en septiembre de este año, en el Congreso Europeo de Cardiología de Amsterdam, para registro en la indicación de eventos tromboembólicos para pacientes que sufren una trom-bosis venosa profunda o embolia pulmonar. Cabe destacar que este estudio cuenta con más de 8.000 pacientes.

Y en segundo lugar, en noviembre y en el Congreso Americano de Cardiología, se presentarán los resultados para fibrilación au-ricular del propio Edoxaban, otro estudio que cuenta con más de 21.000 pacientes.

Como se puede ver, es un producto en el cual depositamos muchas expectativas tras más de 15 años de investigación y 2.000 millones de inversión.

La política de la compañía se define como cliente-cén-trica con foco en acceso al mercado. ¿Podría comen-tarnos brevemente las directrices de esa política?

-Como se entiende de la propia expresión, en nuestra política el cliente se encuentra en el centro. ¿Y quiénes son nuestros clien-tes? Pues los pacientes, los profesionales sanitarios, los que ha-cen llegar nuestros productos a ambos segmentos… Y eso es precisamente lo que define el foco en acceso al mercado.

Con las nuevas políticas y regulaciones gubernamentales, además de regular precios se han creado barreras de acceso a la hora de llegar a las innovaciones terapéuticas, por lo que nuestra compañía, además de focalizarse en el cliente, está creando una estrategia de acceso al mercado para obtener fár-macos con condiciones de accesos y reembolso óptimas y ade-


106 pmFArmA.com | septiembre - octubre 2013

PERFIL

Inmaculada Gil, de 49 años, casada y madre de dos hijas, es Licenciada en Biología y está especializada en biología molecular y genética por la Universidad Autónoma de Madrid. Posee un Máster en Administración de Empresas y Finanzas por el I.E.S.E. y cuenta con una extensa experiencia dentro de la industria farmacéutica que abarca más de 20 años.

Tras unos inicios en el mundo del Diseño –su otra gran pasión- comenzó su trayectoria profesional como Delegada de Ventas en la División de Diagnósticos de Roche. Más tarde le asignaron nuevas responsabilidades dentro de la compañía y fue nombrada Directora de La Unidad de Negocio de Bioquímica. Más adelante fue nombrada Responsable de Marketing para los productos antiretrovirales en la División de Farma Hospitales.

En 1997, se incorporó a Dupont Pharma como responsable de Marketing de Sustiva y más tarde fue nombrada Directora Europea de la Franquicia de Virología de dicha compañía. Tras la adquisición de Dupont Pharma por Bristol-Myers Squibb en el año 2002, Inmaculada Gil se encargó de gestionar el área de Nuevos Productos y Desarrollo de Negocio de Virología y más tarde creó la Unidad de Negocio de Neurociencias. Su último papel en la compañía, antes de incorporarse a Daiichi Sankyo España, fue la de Directora de la Unidad de Negocio de Virología.

Fue nombrada Directora General de Daiichi Sankyo España en el mes de abril de 2008.

más para vencer esas barreras de acceso de acuerdo a unas condiciones de precio-reembolso óptimas, que serán las que nos permitirán seguir innovando y seguir creciendo.

Se trata de establecer una relación bidireccional entre regula-dores y compañías farmacéuticas siempre teniendo en cuenta que el cliente está en el centro. Y es que, al fin y al cabo, el que las innovaciones terapéuticas lleguen a todos los clientes es una responsabilidad de todos.

¿Cómo ve la situación actual española en el sector de la salud?

-España es percibida, en estos momentos, como un país de alto riesgo. Nuestra obligación como compañía, y juntamente con Farmaindustria, es el de generar un marco de estabilidad y predecibilidad para demostrar con él que en España se puede invertir. Eso en lo que respecta de cara al exterior.

Internamente, debemos ser capaces de explicar con que pa-sión y dedicación trabajamos y ser capaces de hacer ver que nuestros resultados nos avalan. En España, precisamente, en Daiichi-Sankyo participamos activamente en los ensayos clíni-cos orientados a la rama oncológica de la compañía, lo que de-muestra la confianza que tiene Japón en nuestro país.

¿Qué acciones de Responsabilidad Social Corporativa lleva a cabo la compañía?

-Una compañía cuya razón de ser es investigar por nuestra salud ya tiene una misión de por sí socialmente responsable; pero añadido a ello, en Daiichi Sankyo disponemos de un código de conducta para todos los empleados, ya que también existen muchas responsabilidades socialmente responsables que son obligación para todos los empleados de la compañía: cómo in-formamos sobre nuestros fármacos y todo lo que les acontece,



DAIICHI-SANKYOCIFRAS y dAtoS

En el mundo:• 1.700 millones de euros invertidos en

I+D.• 8.620 millones de euros de ventas

netas.• 31.900 empleados.• 114.000 accionistas.

En España:• Inicios en 1964 con 20 puestos

de trabajo. A fecha de hoy, 180 empleados.

• Facturación: 55 millones de euros.• Puesto num. 37 en España en el

ranking de compañías farmacéuticas.• Crecimiento en el último año del 6%.

nuestra relación con el medio ambiente, nuestro respeto por los derechos humanos, el comportamiento con todos nuestros em-pleados…

Asimismo, también proveemos de educación médica conti-nuada a través de sociedades científicas, por lo que la RSC está presente en todas nuestras actividades diarias.

Hablando de empleados, ¿por qué debería una per-sona entrar a formar parte de una compañía como Daiichi-Sankyo? ¿Qué ventajas le supondría?

-Suelo utilizar una expresión para describir lo que me pregun-tas. Cuando entré a formar parte de esta compañía en 2008 y hasta ahora, si tuviera que describir personalmente la sensa-ción que he tenido, es que el oxígeno está en mi cabeza, fluye, y me permite pensar, innovar e investigar de forma diferente. Es decir, a pesar de tener estándares y procedimientos globa-les, Daiichi-Sankyo me ha demostrado que es una compañía que respeta los valores locales, es decir, demuestran su interés en saber qué nos pasa, cómo vencemos nuestras dificultades, respetan el cómo hacemos las cosas… En definitiva, respetan y aprenden de las distintas maneras de hacer las cosas según las culturas, los países y las condiciones. Te permiten mucha libertad profesional, algo que liga a la perfección con la idea de innovación.

Si desea añadir algún aspecto más…-Sólo remarcar que somos una compañía en la que se puede

disfrutar trabajando y que damos mucho valor a un activo como es el talento. Para ello tenemos un programa de identificación de talento y un plan de desarrollo de ese talento a nivel global, que permite formarse y desarrollarse a nuestros empleados, lo-grando así experiencias internacionales muy enriquecedoras. ■

Nota: si quiere ver esta entrevista en video, capture este código QR o acceda a través de www.pmfarma.es , sección entrevistas de septiembre 2013.

“A día de hoy, invertimos cerca de dos mil millones de euros en I+D, lo que supone

alrededor del 18% de las ventas totales de la compañía;

cifras que suponen estar por encima de la media de cifras inversoras de una compañía

farmacéutica”


Dos palabras que sintetizan la fuerza de una organización. La voluntad por mejorar día a día tanto a nivel personal como colectivo. La satisfacción personal en beneficio de objetivos comunes. Si un equipo combina ambas características, el proyecto –sea empresarial, deportivo o político- cuenta con muchas probabilidades de éxito. El objetivo del líder es conseguir el máximo rendimiento de la organización mediante el planteamiento de retos individuales que obliguen a su equipo a abandonar su zona de confort y a progresar en sus habilidades y conocimientos, redundando en el beneficio común de toda la compañía.

linkedin.com/in/christianmartinell

twitter.com/c_martinell

Christian martinellDirector de Weber Shandwick [email protected]

al margen

implicación y Compromiso

A menudo vinculadas exclusivamente al deporte, estas actitudes también

deberían ser comunes en el mundo de la empresa. La motivación,

referida a la satisfacción de las necesidades elementales y sociales del

individuo, adquiere una nueva dimensión en el entorno laboral de acuerdo con

el ambiente cultural en el que el empleado desarrolla su actividad.

Logro, afiliación, competencia, poder o autorrealización son cuatro patrones de

motivación especialmente importantes en el entorno laboral. La combinación

de todos ellos resulta en la perfecta voluntad del empleado por progresar, en la

que se equilibran las aspiraciones individuales con las comunes.

La definición de objetivos claros, tanto a corto como a largo plazo y a nivel

individual como organizativo, es un elemento clave para que el empleado

sepa en qué debe enfocar su esfuerzo para obtener el reconocimiento del

resto del equipo y la dirección. La descripción concisa, detallada y medible del

job profile de cada profesional también es una herramienta que el gestor de

equipos debe tener en cuenta. Al tomar conciencia de su rol en la organización,

se evitan decepciones que pueden acabar con empleados desmotivados y

alejados de la meta común marcada por la compañía.

El mantenimiento del compromiso y la implicación de los trabajadores permite

sin duda alcanzar altos niveles de desempeño, productividad y bajos índices

de ausentismo.

más allá del employer Branding

Estrategia empresarial que consiste en gestionar la marca de una empresa

como empleador para atraer a los mejores trabajadores del mercado y asegurar


al margen

@c_martinell

@JorgeValdano1: con 1.300 seguidores, combina tweets de carácter puramente deportivo con re-flexiones sobre la gestión de equipos. En contras-te, la cuenta de Make a Team (@makeateam) no publica tweets desde 2011 y cuenta con apenas 10 seguidores. Sin duda, Jorge Valdano mantiene en las RRSS la misma facilidad de palabra que lo ha caracterizado tradicionalmente en el entorno de los medios tradicionales.

@xaviolba: director de estrategia digital de Sanofi. Muy activo en las RRSS, también dispone de cuen-ta en Linkedin y Facebook. Una buena fuente para estar al día de las últimas novedades en nuevas tecnologías en la industria farmacéutica.

@campussanofi: programa de formación de redes sociales aplicadas al campo de la salud, patrocina-do por Sanofi. Entre sus 2.198 seguidores figuran farmacéuticos, médicos y medios especializados. Sin duda, un referente en los últimos años en for-mación online para los profesionales de la salud.

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la continuidad y el buen hacer de los que ya están en la empresa. Se

ha consolidado durante los últimos años y ha pasado de ser una idea

visionaria a una necesidad y a integrarse en las estrategias de Recur-

sos Humanos de las organizaciones, bien por iniciativa de España o

por influencia de corporativos internacionales.

Cada vez más compañías cuentan con un responsable de employer

branding o de recruitment marketing, cuya responsabilidad es preci-

samente ésa, “vender” la compañía como buen lugar para trabajar a

propios (empleados actuales) y ajenos (potenciales, comunidad de

negocios, etc.). Sin embargo, el reto es que detrás de esta estrategia

empresarial exista un auténtico compromiso por parte de los em-

pleados, fruto de su implicación en el proyecto común y motor para

su motivación laboral.

Así, una buena [y auténtica] imagen, proyectada por los propios

empleados, será la mejor política de selección de personal y la mejor

garantía para conseguir atraer el mejor talento a la organización. Más

allá de metodologías de trabajo, nuevas Apps o dimensión interna-

cional, ésta es, sin duda, la ventaja competitiva de las consultoras de

comunicación. El valor y talento de sus empleados.

#health_bites

Make a team: consultora de RRHH fundada, entre otros, por el exjugador de fútbol Jorge Valdano. Recientemente han firmado un acuerdo de colaboración con Applus+, multinacional líder en el sector TIC (Testing, Inspection and Certification). El objeti-vo: formar a los clientes de esta compañía global de origen español en habilidades directivas y comerciales, utilizando los valores del deporte como elemento diferenciador para mejorar el desempeño y la productividad de los equipos de trabajo.

Digital Health: estudio sobre la creciente importancia de las redes sociales entre los ejecutivos del sector farmacéutico y biotecnológico desarrollado por la consultora Weber Shand-wick. El trabajo descubre que las principales barreras para el uso de las herramientas de social media por parte de la indus-tria no son las restricciones regulatorias propias del sector. De acuerdo con el interesante informe, el principal reto de los profesionales de la comunicación del sector pharma es romper la desconfianza de los ejecutivos en relación con los nuevos canales de comunicación y aumentar la confianza social. De nuevo, compromiso e implicación para mejorar la innovación de las organizaciones. En este caso, a través del uso de las redes sociales. Se puede ver el informe completo en: (http://www.webershandwick.com/news/article/study-reluctance-not-regulation-restrains-pharma-social-presence)


LOS OTC SE HACEN MAYORES EN UNA

SOCIEDAD QUE CUIDA ACTIVAMENTE SU SALUD

MARKETING FARMACÉUTICO

Con la colaboración de:

Manel Vera.Director de Ferrer Healthcare.

De un tiempo a esta parte estamos asistiendo a un creciente interés por el segmento de productos

de OTC. La mayor parte de las compañías están creando o reforzando sus equipos en esta área, con el objetivo en la mayor parte de casos, de

establecer franquicias que puedan desarrollarse de forma independiente de las incertidumbres de los

tradicionales mercados financiados.

Restricciones a la prescripción de los medicamentos, presión

de precios, desfinanciaciones, generización de los históricos

blockbusters y una mayor presión en los márgenes del canal

de distribución y en especial en el flujo de caja de las farmacias,

está provocando que las compañías, la distribución y la farmacia,

vean en los productos que pueden venderse libremente, una

más que atractiva alternativa a la complicada situación que está

sufriendo el sector.

Como consecuencia, muchos equipos formados en el marketing

farmacéutico de productos de prescripción se están encontrando

poco a poco envueltos en un nuevo escenario de trabajo en el

que, no solo cambian las relaciones con los clientes principales

(medico, farmacéutico, paciente, consumidor) sino que, sobretodo,

transforma al producto en un elemento activo de un proceso de

compra que poco a poco se distancia del proceso de dispensación

tradicional de medicamentos.

Redefiniendo los productos OTC

Más allá de los condicionantes regulatorios, académicos e incluso

históricos que definen y limitan los medicamentos OTC, la práctica

del día a día está ampliando el paraguas OTC hacia todos aque-

llos productos de salud que se pueden vender libremente en la

farmacia.

Se habla de productos para el autocuidado de la salud, para incluir

no solo a los mal llamados medicamentos para síntomas menores

(serán síntomas menores para aquellos que no los sufren y si no

que le pregunten a las personas que sufren de estreñimiento o

acidez), sino también a complementos nutricionales, productos de

dermocosmética y en general a todos aquellos productos que de

una forma u otra permiten preservar o mejorar el estado de salud

de las personas.

Productos para el autocuidado de la salud que desde un punto

de vista puramente descriptivo, pueden ser considerados como

productos OTC, si nos mantenemos en la definición original del

concepto OTC (productos “over the counter” como aquellos pro-

ductos que pueden ser vendidos libremente por el farmacéutico

sin necesidad de una prescripción médica), dentro de los cuales

quedarían incluidos los medicamentos OTC.

Ampliar el paraguas OTC de medicamentos a productos, implica

ya de entrada un cambio fundamental en el enfoque y desarrollo

de productos y en su posterior comercialización, los cuales dejan

de estar centrados solo en el control del síntoma (y/o proceso pa-

tológico) para internarse en el ámbito del bienestar y del cuidado

activo de la salud. El foco pasa de la enfermedad, a la salud, del

paciente, a la persona.

De pacientes a personas y consumidores

Durante muchos años, el marketing farmacéutico tradicional ha

sido fiel a los papeles establecidos en la medicina clásica, en la

cual se establecían dos grandes categorías de actores en función

del papel que desempeñaban alrededor de la enfermedad:

• Actores activos, expertos en los diversos aspectos de las en-

fermedades y terapias existentes (médicos y farmacéuticos).


Ostentan el poder de decisión y son el objetivo principal de

la industria farmacéutica.

• Actores pasivos sobre los que se desarrollan las enferme-

dades y aplican las terapias (pacientes). Escaso poder de

decisión sobre la elección de los tratamientos, aunque son

quienes finalmente deciden cómo y hasta cuándo siguen

las recomendaciones de los expertos. En general, fuera del

foco de los profesionales de la industria.

Si bien es verdad que con la desmitificación de la medicina y del

papel del médico y la introducción de internet que ha conlleva-

do a un acceso prácticamente ilimitado de información médica,

el paciente es cada vez menos sujeto pasivo y “paciente” en lo

que respecta a decisiones relacionadas con su salud, por regla

general, la asignación de foco por parte de los profesionales

de marketing en la industria farmacéutica tradicional no ha

variado sustancialmente y

el paciente ha continuado

recibiendo en el mejor

de los casos, una muy

escasa atención por parte

de los profesionales de la

industria.

Un público cada vez

mejor informado, más

consciente de su papel de

actor principal en aspectos

relacionados a su bien-

estar y más demandante

y exigente respecto a su

salud, junto con el cambio

de enfoque que se produce

al ampliarse el campo de

acción de los productos de

OTC, llevan de la mano un

mayor poder del “paciente”, que exige a los productos no ya solo

que cumplan con lo que proponen (faltaría más), sino que se

comuniquen con ellos, que los enamoren y que les hagan sentir

que vale la pena invertir tiempo y recursos en su uso.

En los productos de OTC el “paciente” deja de ser el sujeto

pasivo de antaño, para convertirse en EL CLIENTE, el centro de

gran parte de la estrategia (sino de toda) que los profesionales

de marketing y las compañías deben articular, para que ese

paciente-cliente les premie con su confianza y si son realmente

buenos, con su apoyo y recomendación.

El marketing centrado en producto con foco en expertos deja

paso a un marketing de emociones con foco en clientes y

consumidores, un marketing donde en ocasiones los benefi-

cios intangibles de los productos pueden llegar a ser tan o más

importantes que los beneficios tangibles.

La incorporación autentica, humilde y crítica de la voz del cliente

y del consumidor no ya solo en la confección de la estrategia de

marketing, sino sobre todo en todos los aspectos relacionados

con la innovación y desarrollo de nuevos productos, se convierte

en un elemento clave de éxito, y es a la vez uno de los grandes

retos para una industria y unos profesionales que a menudo

han sido ellos mismos grandes expertos en lo que el paciente

necesitaba.

La recomendación y el papel de la farmacia

Si los productos de OTC deben comunicarse, atraer y enamorar

al cliente es fundamental que se encuentren accesibles al consu-

midor. Pero la accesibilidad de los productos por si sola no basta.

En nuestro entorno la recomendación de los productos de OTC

se encuentra en una interesante evolución. Tradicionalmente

considerados como productos menores en contraposición a los

medicamentos de “verdad”,

la recomendación de los

medicamentos OTC y el

resto de productos para el

autocuidado de la salud ha

recaído fundamentalmente

en el farmacéutico. Con-

siderados en el lenguaje

popular, como productos

de farmacia, hasta no

hace mucho ni tan solo se

contemplaba la posibilidad

de que pudieran ser ade-

cuadamente incluidos en

las bases de prescripción

médica.

La relevancia que los

productos de OTC están

tomando en los últimos

tiempos, no solo como un elemento de ahorro para los sistemas

públicos de salud en el manejo de determinadas patologías (la

reciente desfinanciación de medicamentos no hizo más que

empujar una tendencia en crecimiento), sino también como un

elemento importante para complementar y potenciar el bienes-

tar de las personas (en forma de complementos nutricionales,

tratamientos adyuvantes en dermatología y belleza, dietas…),

está facilitando el debate para la normalización de la recomen-

dación de los productos OTC por parte de los médicos. La inclu-

sión en algunas comunidades autónomas de los medicamentos

OTC en las bases de prescripción es solo un primer paso de esta

tendencia.

Por otro lado, el mayor conocimiento de los productos de OTC y

de su papel en la mejora de aspectos concretos de la salud de

las personas, está despertando un gran interés en un grupo de

profesionales de la salud tan importante como es el colectivo

de enfermería que reconocen en estos productos una eficaz

Con la colaboración de:

MARKETING FARMACÉUTICO


herramienta para ayudar a solventar muchas de las necesidades y

demandas que les transmiten sus pacientes.

La importante recomendación de los productos de OTC por parte

de la farmacia, el médico o enfermería se convierte así en una

garantía adicional para el consumidor al cual le ayuda a reconocer

y diferenciar entre las diferentes alternativas disponibles en la

farmacia. Una recomendación duramente trabajada que es fácil

perder, si en el momento de compra el producto no está disponible.

Asegurar una correcta distribución de los productos de OTC en las

farmacias es un aspecto crítico para garantizar que la recomenda-

ción se convierta en una primera experiencia con el cliente. A dife-

rencia de lo que sucede en los productos de prescripción, donde

el cliente es paciente y puede incluso esperar unas horas e incluso

días a que le traigan el medicamento, en la mayor parte de casos

(excepto que exista una fuerte recomendación o gran lealtad de

marca), el consumidor no esperará para un producto de OTC, y en el

momento de la verdad (el momento en que se encuentre prepara-

do para la compra) preguntará al farmacéutico por una alternativa.

La farmacia se convierte en el gran campo de batalla (o en el gran

escenario, en función de la agresividad de nuestro marketing) en el

que los productos de OTC interaccionan, se comunican, conquistan

o pierden a los clientes y por tanto un espacio fundamental que es

preciso alinear y dominar frente a la competencia.

Asignación de recursos en busca del equilibrio perfecto

Tener el mayor número de campos de batalla a favor ayuda a crecer

pero puede ser el principio del fin si no los podemos manejar

adecuadamente.

Uno de los principales debates que se reabren cada año en todos

los procesos presupuestarios de los proyectos de OTC, es cómo

asignar los recursos disponibles para asegurar una correcta distri-

bución que se equilibre con la rotación deseada.

¿Cuál es el ratio a asignar entre acciones en punto de venta, des-

cuentos y acciones en medios? ¿Cómo debe estructurarse el equi-

po de ventas y qué productos debe promocionar en cada momen-

to? ¿Qué retorno se puede esperar de la visita médica y de la visita

a enfermería? ¿Cómo actuarán las cooperativas y los mayoristas

con respecto a los productos en promoción? ¿Cuál es el papel que

los nuevos canales de distribución van a jugar en la venta? La an-

teriores son preguntas comunes que no tienen respuestas únicas y

que deben ser analizadas caso por caso en función de los entornos

competitivos en los que se esté trabajando, de la situación de cada

producto, de los recursos disponibles (no solo económicos, pero

también humanos) y sobre todo de los clientes con los que se vaya

a trabajar.

Recuperando la idea de la farmacia como campo de batalla, un ele-

mento importante a tener en cuenta y que a menudo puede ayudar

en las discusiones es el principio del equilibrio: cuánto esfuerzo se

realiza para generar venta a la farmacia respecto a cuánto esfuerzo

se produce para generar venta desde la farmacia.

Si el cliente/consumidor es el centro de la estrategia y el obje-

tivo final del plan es conseguir que más clientes/consumidores

satisfechos consuman y recomienden más veces más productos de

un determinado grupo, la estrategia no puede estar enfocada úni-

camente a conseguir distribución, ya que esta misma distribución

puede convertirse rápidamente en un boomerang, si el consumidor

no reconoce o interacciona con el producto.

Por otro lado, una gran campaña de medios (gran tentación para

muchos equipos de marketing) que no haya sido adecuadamente

sembrada puede tener consecuencias muy negativas no ya solo

por la frustración que genere en el consumidor al no encontrar el

producto, sino especialmente en el canal y en la farmacia por el

trabajo de contención que a menudo va a tener que hacer ante el

consumidor frustrado.

La coordinación de las acciones de empuje y salida del punto de

venta son especialmente críticas en la farmacia, sobre todo teniendo

presente el importante número de referencias que puede llegar a te-

ner y que no siempre son manejadas de forma activa. En este senti-

do un profundo análisis y establecimiento del principio de equilibrio

deseado puede evitar situaciones embarazosas a medio plazo.

Un elemento que no se debe olvidar es que los productos de OTC

pueden ser una gran ayuda para la viabilidad y sostenibilidad de la

farmacia en unos tiempos en los que el sector se encuentra en una

profunda fase de cambio. Los productos de OTC por su estructura

de precios, márgenes y condiciones de compra pueden ser equi-

libradores de flujos de caja y actuar como recursos financieros en

tiempos de dificultades y pueden canalizar hacia la farmacia a un

tipo de consumidor que busca preservar y extender al máximo su

salud y bienestar.

Sin embargo, y contrariamente a lo que la distribución de espacio

dedicado podría sugerir a un profano del sector, los productos de

autoconsumo todavía son una pequeña parte del negocio total de

la farmacia. Está en las manos de todos los que de una forma u otra

están vinculados al mundo de los productos de OTC hacer crecer

este importante segmento para el futuro del sector.

Como describía un buen amigo y mentor, los actuales grupos de

OTC deben de comportarse como los adolescentes de la industria

farmacéutica (por el empuje, rebeldía y capacidad de cambio que

generan en las compañías y en el sector) ■


Elena CastueraAccount ExecutiveEne LifeMiembro de la AEAPS

Leo en la web de la AEAPS que la facturación digital supone ya un tercio de la facturación de las agencias del sector, siendo las aplicaciones para ipad y tablets la mayor partida de esta factura-ción. En primer lugar, me alegra comprobar que hemos sabido en poco tiempo adecuarnos a las demandas del sector. En segundo lugar, no me cabe la más mínima duda que el porcentaje de factu-ración se incrementará considera-blemente en poco tiempo. Todos sabemos, porque lo vivimos en nuestras propias carnes, que el papel, el material impreso, tiene los días contados. Serán poco más que “materiales residuales”. El foco está en “lo digital”. Es algo que todos tenemos claro pero ¿y nuestros clientes?

Jack Welch fue director de Ge-neral Electric durante varios años. Lo hizo tan bien que consiguió que los beneficios de la compañía ascendiesen a 400.000 millones de dólares, con lo que ésta se con-virtió en una de las empresas más grandes del mundo. Fue elegido “Ejecutivo del s. XX”, y dejó para la historia, principalmente para la historia de las escuelas de nego-cio, frases lapidarias como esta:

“Cuando el ritmo de cambios dentro de la empresa es superado por el ritmo de cambios fuera, el final está cerca”.

Es una frase que me viene muy a menudo a la cabeza cuan-do planteamos a los clientes propuestas relacionadas con las Redes Sociales o aplicaciones que vayan más allá de un simple pdf animado, una calculadora o cualquier cosa que el labora-torio considere que NO puede controlar. Ese es el problema. La Industria Farmacéutica ha estado acostumbrada a manejar y dosi-ficar la información que quería dar. La relación con sus clientes era unidireccional. Y se muestran reacios a que cambien. Sí, todos tienen sus webs corporativas (con mayor o menor acierto), sus per-files en LinkedIn, Facebook, etc…pero ¿cuántas veces os habéis encontrado con un NO como res-puesta cuando habéis planteado por ejemplo un Foro/Chat? “No, es que no vaya a ser que hablen mal de nosotros”, “Es que puede me-terse alguien de la competencia” y varias respuestas más parecidas a estas. Un MIEDO acérrimo al no control. Esto va a cambiar. No pueden ir a contracorriente.

Lo recoge este mismo informe: “Curiosamente, y en contra de lo que sucede en otros sectores, todo parece indicar que las estra-tegias de redes sociales todavía no han alcanzado relevancia en comunicación farmacéutica y de salud, ya que solo ocupan un 5,3 % del total de la facturación. Cabe decir sin embargo que hay una tendencia in crescendo en esta área”.

Ese cambio no lo vamos a provocar nosotros lógicamente,

EL MARKETING DIGITAL ES “SMART”

no tenemos ese “poder” sobre los clientes. Será algo interno. La Industria Farmacéutica no va a ser la excepción en el mercado del marketing. El amigo Jack nos dejó otro consejo que podemos darle a nuestros clientes: “Cambia antes que tengas que hacerlo”.

Y en este sentido, tenemos que mirar hacia las webs. Este mismo informe que hemos elaborado en la asociación menciona que “Con un 20% de inversión, las web se posicionan como la segunda acti-vidad en importancia”. Ok. ¿Cuán-tos laboratorios hay?¿Cuántos tienen página webs? Todos. ¿Con cuanta periodicidad la renuevan, actualizan o hacen algo que nos genere negocio? Efectivamente, acaba de pasar el “matojo” de las películas del oeste. Aquí está todo hecho, salvo que te cambien la imagen corporativa o llegue un nuevo Director de Marketing y decida dejar su sello dándole un cambio de imagen. Pero, ¿real-mente son útiles las webs corpo-rativas? La información que apor-tan se puede encontrar en otras muchas páginas. La información que me pueden ofrecer sobre sus productos la puedo conseguir en vademécum, en la EMEA, inclusive en la wikipedia si me apuras.

¿Realmente son útiles las webs corporativas?

¿Cómo podemos darle valor a una web? ¿Responden a las necesidades de los clientes de nuestros clientes? Para la primera pregunta hay varias respuestas que implican que los laboratorios “cedan terreno” y dejen entrar a sus clientes, ya sean pacientes o profesionales. Pero de verdad. No con apartados monolíticos en los que no se pueden interactuar. No vamos a entrar en estrategias y recomendaciones porque no es este el lugar, pero hoy en día está mejor valorado un blog que una web, porque los blogs tienen un componente de inmediatez y cercanía del que carecen las webs. A la segunda pregunta, de si una web responde a las necesidades

de los clientes de nuestros clientes, la respuesta es no. Las webs son simples escaparates donde se muestra lo que queremos enseñar, pero adolecen de esa relación que el público/sociedad/pacientes/usuarios/poned lo que queráis, demanda.

Y a estas alturas de la lectura ya estaréis preguntando entonces a dónde quiero llegar. Si en el próximo estudio no podemos con-tar con la facturación de tablets, pocas webs, ¿qué nos queda?

El marketing móvil.

¿Sabíais que España es el país con mayor penetración de smartphones del EU5? Pues así es. A pesar de la crisis, un 66% de los usuarios de móvil llevan smartphones. Por delante de paí-ses como Francia, Alemania, Italia y Reino Unido.

Según un informe de Comscore, el acceso a internet desde dife-rentes dispositivos va ganando peso frente al acceso que se realiza sólo desde ordenadores. En España alrededor de un 15% del consumo de contenidos en un site puede llegar desde un dispo-sitivo móvil, por lo que medir solo el tráfico desde dispositivos fijos ya no es suficiente para retratar la realidad que vivimos hoy en día.

El número de personas que tienen smartphone y tablet ha au-mentado un 70% en un año. Ade-

más, el crecimiento de usuarios de tablets ha aumentado casi un 11% en un año, superando los 4 millones de usuarios. 17 millones de españoles navegaron diaria-mente en diciembre de 2012, un 9% más respecto al año anterior. El informe también revela que el acceso a redes sociales desde el ordenador ha decrecido mientras el acceso a redes sociales desde el móvil aumenta un 45% en un año.

Ahí está la respuesta. El mar-keting móvil está llamado a ser la mejor opción de marketing digital a corto/medio plazo. Es nuestro próximo campo de batalla, en el que se van a enfocar las estrate-gias que presentaremos a nues-tros clientes.

Elena [email protected]@jelencast

*Una técnica creativa que consiste en ver la realidad de un hecho desde 6 puntos de vista diferentes, uno por sombrero. La fórmula de Edward De Bono para alcanzar el éxito en cualquier circunstancia.

www.aeapsalud.es

La facturación digital supone ya un tercio de la facturación de las agencias del sector

España, país con mayor penetración de smartphones en ‘EU5’, con un 66% de los usuarios de móvil

Bibliografía:

1 - http://www.aeapsalud.es/noticias/124-un-tercio-de-la-facturación-de-las-agencias-de-salud-procede-de-los-trabajos-digitales,-según-la-aeaps.html

2 - http://www.prnoticias.com/index.php/marketing/1105-publicaciones-e-informes-prmarketing/20120961-espana-pais-con-mayor-penetracion-de-smartphones-en-eu5-con-un-66-de-los-usuarios-de-movil

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Elena CastueraAccount ExecutiveEne LifeMiembro de la AEAPS

Leo en la web de la AEAPS que la facturación digital supone ya un tercio de la facturación de las agencias del sector, siendo las aplicaciones para ipad y tablets la mayor partida de esta factura-ción. En primer lugar, me alegra comprobar que hemos sabido en poco tiempo adecuarnos a las demandas del sector. En segundo lugar, no me cabe la más mínima duda que el porcentaje de factu-ración se incrementará considera-blemente en poco tiempo. Todos sabemos, porque lo vivimos en nuestras propias carnes, que el papel, el material impreso, tiene los días contados. Serán poco más que “materiales residuales”. El foco está en “lo digital”. Es algo que todos tenemos claro pero ¿y nuestros clientes?

Jack Welch fue director de Ge-neral Electric durante varios años. Lo hizo tan bien que consiguió que los beneficios de la compañía ascendiesen a 400.000 millones de dólares, con lo que ésta se con-virtió en una de las empresas más grandes del mundo. Fue elegido “Ejecutivo del s. XX”, y dejó para la historia, principalmente para la historia de las escuelas de nego-cio, frases lapidarias como esta:

“Cuando el ritmo de cambios dentro de la empresa es superado por el ritmo de cambios fuera, el final está cerca”.

Es una frase que me viene muy a menudo a la cabeza cuan-do planteamos a los clientes propuestas relacionadas con las Redes Sociales o aplicaciones que vayan más allá de un simple pdf animado, una calculadora o cualquier cosa que el labora-torio considere que NO puede controlar. Ese es el problema. La Industria Farmacéutica ha estado acostumbrada a manejar y dosi-ficar la información que quería dar. La relación con sus clientes era unidireccional. Y se muestran reacios a que cambien. Sí, todos tienen sus webs corporativas (con mayor o menor acierto), sus per-files en LinkedIn, Facebook, etc…pero ¿cuántas veces os habéis encontrado con un NO como res-puesta cuando habéis planteado por ejemplo un Foro/Chat? “No, es que no vaya a ser que hablen mal de nosotros”, “Es que puede me-terse alguien de la competencia” y varias respuestas más parecidas a estas. Un MIEDO acérrimo al no control. Esto va a cambiar. No pueden ir a contracorriente.

Lo recoge este mismo informe: “Curiosamente, y en contra de lo que sucede en otros sectores, todo parece indicar que las estra-tegias de redes sociales todavía no han alcanzado relevancia en comunicación farmacéutica y de salud, ya que solo ocupan un 5,3 % del total de la facturación. Cabe decir sin embargo que hay una tendencia in crescendo en esta área”.

Ese cambio no lo vamos a provocar nosotros lógicamente,

EL MARKETING DIGITAL ES “SMART”

no tenemos ese “poder” sobre los clientes. Será algo interno. La Industria Farmacéutica no va a ser la excepción en el mercado del marketing. El amigo Jack nos dejó otro consejo que podemos darle a nuestros clientes: “Cambia antes que tengas que hacerlo”.

Y en este sentido, tenemos que mirar hacia las webs. Este mismo informe que hemos elaborado en la asociación menciona que “Con un 20% de inversión, las web se posicionan como la segunda acti-vidad en importancia”. Ok. ¿Cuán-tos laboratorios hay?¿Cuántos tienen página webs? Todos. ¿Con cuanta periodicidad la renuevan, actualizan o hacen algo que nos genere negocio? Efectivamente, acaba de pasar el “matojo” de las películas del oeste. Aquí está todo hecho, salvo que te cambien la imagen corporativa o llegue un nuevo Director de Marketing y decida dejar su sello dándole un cambio de imagen. Pero, ¿real-mente son útiles las webs corpo-rativas? La información que apor-tan se puede encontrar en otras muchas páginas. La información que me pueden ofrecer sobre sus productos la puedo conseguir en vademécum, en la EMEA, inclusive en la wikipedia si me apuras.

¿Realmente son útiles las webs corporativas?

¿Cómo podemos darle valor a una web? ¿Responden a las necesidades de los clientes de nuestros clientes? Para la primera pregunta hay varias respuestas que implican que los laboratorios “cedan terreno” y dejen entrar a sus clientes, ya sean pacientes o profesionales. Pero de verdad. No con apartados monolíticos en los que no se pueden interactuar. No vamos a entrar en estrategias y recomendaciones porque no es este el lugar, pero hoy en día está mejor valorado un blog que una web, porque los blogs tienen un componente de inmediatez y cercanía del que carecen las webs. A la segunda pregunta, de si una web responde a las necesidades

de los clientes de nuestros clientes, la respuesta es no. Las webs son simples escaparates donde se muestra lo que queremos enseñar, pero adolecen de esa relación que el público/sociedad/pacientes/usuarios/poned lo que queráis, demanda.

Y a estas alturas de la lectura ya estaréis preguntando entonces a dónde quiero llegar. Si en el próximo estudio no podemos con-tar con la facturación de tablets, pocas webs, ¿qué nos queda?

El marketing móvil.

¿Sabíais que España es el país con mayor penetración de smartphones del EU5? Pues así es. A pesar de la crisis, un 66% de los usuarios de móvil llevan smartphones. Por delante de paí-ses como Francia, Alemania, Italia y Reino Unido.

Según un informe de Comscore, el acceso a internet desde dife-rentes dispositivos va ganando peso frente al acceso que se realiza sólo desde ordenadores. En España alrededor de un 15% del consumo de contenidos en un site puede llegar desde un dispo-sitivo móvil, por lo que medir solo el tráfico desde dispositivos fijos ya no es suficiente para retratar la realidad que vivimos hoy en día.

El número de personas que tienen smartphone y tablet ha au-mentado un 70% en un año. Ade-

más, el crecimiento de usuarios de tablets ha aumentado casi un 11% en un año, superando los 4 millones de usuarios. 17 millones de españoles navegaron diaria-mente en diciembre de 2012, un 9% más respecto al año anterior. El informe también revela que el acceso a redes sociales desde el ordenador ha decrecido mientras el acceso a redes sociales desde el móvil aumenta un 45% en un año.

Ahí está la respuesta. El mar-keting móvil está llamado a ser la mejor opción de marketing digital a corto/medio plazo. Es nuestro próximo campo de batalla, en el que se van a enfocar las estrate-gias que presentaremos a nues-tros clientes.

Elena [email protected]@jelencast

*Una técnica creativa que consiste en ver la realidad de un hecho desde 6 puntos de vista diferentes, uno por sombrero. La fórmula de Edward De Bono para alcanzar el éxito en cualquier circunstancia.

www.aeapsalud.es

La facturación digital supone ya un tercio de la facturación de las agencias del sector

España, país con mayor penetración de smartphones en ‘EU5’, con un 66% de los usuarios de móvil

Bibliografía:

1 - http://www.aeapsalud.es/noticias/124-un-tercio-de-la-facturación-de-las-agencias-de-salud-procede-de-los-trabajos-digitales,-según-la-aeaps.html

2 - http://www.prnoticias.com/index.php/marketing/1105-publicaciones-e-informes-prmarketing/20120961-espana-pais-con-mayor-penetracion-de-smartphones-en-eu5-con-un-66-de-los-usuarios-de-movil

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En verano, a mi padre le pican todos los moquitos y a mi madre ninguno… ¿hay alguna razón genética o es cuestión de taparse mejor con la sábana por la noche?

-Eso suele pasar, pero no creo que exista ninguna causa genética. Lo que sí es cierto es que hay estudios que demuestran que el calor, o incluso ciertos olores, pueden atraer más a los mosquitos. A tu padre le recomendaría, por lo tanto, que cambiase de colonia.

Parece que el mercado de productos EFP es un poco más inmune a las picaduras de la crisis en estos momentos… ¿Cómo está afrontando Esteve esta nueva realidad social en la que estamos inmersos?-Esteve es uno de los líderes del mercado farmacéutico español y, como muchos otros laboratorios, está afec-tado por los recortes sanitarios y los reales decretos, al tener la mayor parte de su facturación ligada a la venta de productos de prescripción. Ahora bien, la división OTC se ve impul-sada por estos recortes, ya que está un poco más a salvo, a pesar de que tam-bién vemos en la venta de productos OTC que el consumidor y las farmacias también sufren la crisis.Desde Esteve apoyamos sobretodo a

Por Xavier Sánchez.Director de Umbilical y

Partner de Indigenus network.

[email protected]

A veces, la creatividad es una cuestión de instinto, una cualidad marketiniana difícil de encontrar pero que creo que Claire Palacin, responsable de Marketing OTC de ESTEVE, posee. La capacidad de

“ver” a un mutante “Abejonejo” como icono de una marca como After Bite, refleja muy bien esa capacidad de dejar que la creatividad

se salte las leyes naturales de la comunicación racional y, además, de las leyes naturales de la evolución de las especies…

las farmacias, intentamos estar más cerca que nunca de ellas y también del consumidor, intentando responder a sus necesidades para mejorar su calidad de vida.

¿Cuál es el verdadero campo de batalla hoy en día en el marketing farmacéutico de produtos EFP: la mente del consumidor, la farmacia o la red?-En Esteve apostamos por la farmacia y a la vez por el consumidor. Aposta-mos por la farmacia porque es nuestro cliente de toda la vida, por lo que inten-tamos hacer que todo el equipo de la farmacia conozca nuestros productos y los sepa recomendar. Y luego, como no, el consumidor, que es quien toma la decisión final de compra.

Lideras dos productos como After Bite y Dormidina… Por curiosidad, ¿qué te quita el sueño cada vez que haces un nuevo plan de marketing?-Lo que más me preocupa sobretodo es llegar a tiempo con los lanzamien-tos. Siempre tenemos muy clara la estrategia, invertimos mucho trabajo en ella, pero al llegar a la parte operativa, suelen surgir obstáculos…www.pmfarma.es/

/colaboradores/

video de la entrevista


sus mascotas. Es impresionante.

Ummm! Parece que el “consumidor” de salud también ha cambiado en los últimos tiempos… ¿sus decisiones de compra han mutado igual que… un “Abejonejo”…?-El consumidor en la farmacia también ha cambiado debido a la coyuntura económica. Lo que cada vez vemos más es que se fija en los precios y las promociones. También observamos que suele planificar más sus compras y, de alguna manera, confía más en sus marcas de toda la vida, hecho que nos beneficia en cierto modo.

En este sentido, este consumidor que planifica e intenta no gastar también está expuesto a los medios y, probablemente, estas nuevas comunicaciones tecnológi-cas están cambiando también la percep-ción de cómo los consumidores llegamos a los productos, ¿qué diferentes canales y herramientas de comunicación sobrevue-lan en la estrategia de comercialización de After Bite…. La televisión ¿lo es todo?-En el caso de After Bite casi diría que sí. En este caso, al ser un producto tan estacional, es una campaña justo al inicio del verano, mediante la cual que-remos recordar a todas las personas que tienen que correr a sus farmacias a comprar el After Bite, “les pique lo que

les pique”. Para tener una cobertura amplia de forma rápida, la televisión sigue siendo el medio idóneo.

Y Dormidina…¿Qué desvelos trae gestio-nar el marketing de este producto?-Este producto va dirigido a personas con trastornos del sueño. En España hay aproximadamente 11 millones de personas que sufren de trastornos de sueño, y muchas de ellas no se tratan. El verdadero reto en el plan de estrate-gia de Dormidina es convencerlos de que vayan a la farmacia a buscar una solución para mejorar su bienestar y calidad de vida.

¿Por lo tanto, no es tan estacional como After Bite?-No, no es para nada estacional.

Por cierto, ¿contratar a unos cuantos dóciles corderitos para el rodaje del spot de televisión genera de efecto secundario algún dolor de cabeza…? -¡Bastante! Recuerdo que durante el rodaje del último spot de Dormidina, tuvimos que esperar hasta las cuatro de la mañana para que se durmiera la oveja. Estuvimos a punto de darle una Dormidina... Menos mal que en el spot actual no sale ninguna oveja, por lo que el rodaje fue un poco más leve.

Dices “llegar a tiempo” y After Bite y Dor-midina son dos productos que llevan más de 20 años en el mercado… Sin embargo, no da la sensación de que se hayan dor-mido en los laureles… ¿cómo se hace para mantenerlos creativamente despiertos en la mente del consumidor?

-Es cierto que Dormidina y After Bite son las dos grandes estrellas de la división OTC de Esteve, ya que llevan más de veinte años creciendo y son líderes en sus respectivos mercados. La clave del éxito diría que tiene tres pilares: en primer lugar, la eficacia del producto, con veinte años solucionando eficazmente problemas muy comunes como el insomnio ocasional y la pica-dura de insectos; en segundo lugar, la recomendación farmacéutica, que es clave: llevamos veinte años aportando formación al personal de la farmacia, y nuestros productos ya son de referen-cia y recomendados; en tercer lugar, la notoriedad del producto: llevamos tantos años haciendo publicidad que la gente ya conoce nuestros produc-tos muy bien y, de hecho, salen como top of mind en muchos estudios que hacemos.

El “Abejonejo” de After Bite se ha conver-tido ya en un clásico de cada verano como la barbacoa… ¿cuál es el secreto para vol-ver simpático un momento tan irritante como la picada de cualquier bicho?-El Abejonejo tiene su historia. En 2008 nos planteamos un cambio de campaña para consolidar el lideraz-go de After Bite, y lo que hicimos fue convocar a varias agencias. La agencia Euro llegó con esta propuesta fantásti-ca. Enseguida tuvimos claro que ésta seria nuestra mascota para After Bite. Lo que queríamos era ganar notoriedad, y lo conseguimos, además de volver la marca un poco más divertida, cosa que también hemos conseguido. Solo hace falta entrar en Google para ver todo lo que suscita este pequeño bicho, el Abejonejo. Os animo a mirar los comen-tarios y descubrir cómo la gente puede volverse tan creativa disfrazándose por ejemplo de Abejonejo, ellos mismos o

Claire Palacin y Xavier Sánchez con la mascota de After Bite, el Abejonejo.


¿Cuál es vuestra experiencia con Dormidi-na en las redes sociales (Spotify, YouTube, Pinterest…) ¿algún comentario os ha quitado alguna vez el sueño?

Estamos poco a poco incluyendo las redes sociales en el plan de marketing de Dormidina, aunque seguimos te-niendo bastantes limitaciones legales que nos impiden hablar de marca. Lo que estamos haciendo actualmente es crear una “comunidad del sueño” con el objetivo de llegar a ser un referente en todo el campo del sueño. Para ello tenemos un blog, www.duermemejor.com, además de comunicarnos con nuestros consumidores a través de las redes sociales sobre la temática del sueño en general.

Y volviendo a After Bite, ser picado por un Áspid de Oro al Mejor Spot de TV EFP es algo que muchos soñarían. ¿Es difícil quie-tarse el veneno de éxito o gusta esa sensa-ción de picor en la piel de marketing?-Siempre se agradece cuando un jurado decide que tu spot es el mejor, pero no es el objetivo cuando desarrollamos la campaña, desde luego. También puedo decir que el éxito no es nuestro, sino principalmente de la agencia de publicidad, Euro en este caso, y más concretamente del equipo creativo, Àlex Piqué y Eulalia Pinart.

Como ya sabes, en este perfil de entrevis-

tas nos gusta conocer al profesional que hay detrás, pero también a la persona que hay detrás del profesional, así que deje-mos que los lectores sepan poco más de Claire… ¿Cuál fue tu primera experiencia profesional en la industria farmacéutica?

-Mi primera experiencia profesional en el mundo farmacéutico fue en Beiers-dorf, en la división Farmacia aquí en España, donde trabajé tres años. Luego la empresa me trasladó a los EE.UU. para trabajar como PM Internacional. Como quería volver a este maravilloso país y, más en concreto, a Catalunya, encontré esta fantástica oportunidad de incorporarme a Esteve, donde llevo ya seis años trabajando.

En todo este periodo de tiempo en el que has viajado, has ido y has vuelto… ¿qué campaña de publicidad del mundo del consumo te ha seducido más por su creatividad?-Creo que, en gran consumo, la cam-paña que más me ha impactado fue la de Apple, concretamente del iPhone. Desde el propio desarrollo de producto, Apple ha hecho un excelente trabajo y en su campaña sabe captar la parte más emocional del consumidor.

Abejonejos aparte… ¿eres más de mar, de campo o de montaña?

-Creo que soy más de mar, al vivir aquí en este entorno increíble, pero también me encanta la montaña, ya que soy originaria del Pirineo Francés.

Últimamente, ¿qué tema, personaje o proyecto te pica la curiosidad?-Tengo curiosidad por saber si mis hijas decidirán irse del país, o no, cuando sean mayores, como yo hice a los 18 años.

¿Y qué te haría pasar una noche en vela?-Una buena cena entre amigos.

Puestos a dormir… ¿qué canción es tu “nana” preferida?-Mi nana preferida es en francés y es una invención de mi madre, pero no la voy a cantar aquí… ¡no quiero estro-pear el tiempo!

¿Qué App de tu iPad, no relacionada con el trabajo, te es ya imprescindible?-En iPad uso sobretodo Skype para estar en contacto con mi familia, y en el móvil la que más uso es una para correr.

¿Dónde buscas o qué inspira tu creativi-dad fuera del lugar de trabajo?-Tengo la deformación profesional de ir a farmacias en mi tiempo libre. Lo que solemos hacer con los compañeros de trabajo es, como mínimo dos veces al año salimos de Esteve, en lo que llamamos store check, y vamos a ver farmacias, supermercados, tiendas especializadas tipo Decathlon, Coronel Tapioca… e intentamos ponernos en el lugar del consumidor que, a la hora de comprar, tiene tantísimas ofertas, y vemos lo que nos encontramos. Esto nos inspira y nos hace romper con la monotonía de la oficina…

Claire, muchas gracias por desayunar con nosotros, felicidades por los premios y los proyectos, y que por muchos años vivas con esta alegría que tienes…

-Muchas gracias a vosotros.

“Solo hace falta entrar en Google para ver todo lo que suscita

este pequeño bicho, el Abejonejo. Os animo a mirar los comentarios

y descubrir cómo la gente puede

volverse tan creativa disfrazándose, por

ejemplo, de Abejonejo, ellos mismos o sus

mascotas. Es realmente impresionante”



122 PMFARMA.COM / marzo - abril 2012

Saluddospuntocero

publicidadysalud.com

innuo.com

Cómo citar comentarios en redes sociales en artículos científicosNo hay duda de que en los últimos

años las redes sociales se han

convertido en parte indispensable

de nuestra vida. Y aunque, como

su nombre indica, nacieron con

objetivos sociales ligados por tanto a

la vida privada, es inevitable que nos

llevemos sus usos al nivel profesional.

Las redes sociales se han convertido

en canales donde profesionales

de muchos ámbitos debaten y

comparten opiniones e ideas, a la

vez que son una forma excelente

para mejorar la colaboración entre

ellos. Hablamos de profesionales

de muchos ámbitos, como son la

política, el periodismo y también de

la salud.

Estas redes sociales fomentan la

conversación, permiten atravesar

límites geográficos, y difunden el

aprendizaje y la innovación de forma

rápida y eficaz. Otra ventaja es que

permiten a los profesionales de la

salud aprovechar el conocimiento

de sus colegas para investigar y

escribir.

Además, gracias a la inmediatez

que ofrecen este tipo de canales, a

menudo la información relevante se

difunde primero a través de ellos.

Y esta información puede resultar

útil para elaborar artículos científi-

cos, literaturas de visita médica, etc.

Para ello, es necesario saber cómo

se deben citar los comentarios que

aparecen en las redes sociales.

Existen diversas formas de citar

referencias bibliográficas en los

textos médicos o científicos. No

suelen diferir en los elementos

requeridos (autor/es, título, publi-

cación, fecha…), pero sí en el orden

y la forma en que se presentan di-

chos elementos. Las principales or-

ganizaciones que representan estos

distintos estilos no han incorporado

aún normas respecto a cómo citar

comentarios en redes sociales en

sus manuales de estilo, sin embargo

algunas de ellas sí han participado

en el debate que hay en diferentes

blogs respecto a este tema.

Veamos cuál es la postura en los es-

tilos más utilizados en las ciencias

de la salud:

Tenemos que empezar hablando

del Estilo Vancouver ya que es el

más utilizado en salud y el que

usan las principales revistas de

Medicina. Fue establecido por el

Comité Internacional de Editores

de Revistas Médicas y establece

Diana Llorens Online Content Managerinnuo

normas y recomendaciones para la

publicación de artículos científicos,

citas bibliográficas, revisiones, etc.

En sus Recomendaciones ya se in-

cluye cómo citar webs o blogs, sin

embargo resulta curioso que siendo

el estilo más usado aún no se hayan

posicionado acerca de cómo citar

comentarios en redes sociales.

El Estilo AMA, también utilizado en

medicina, es el de la American Medical

Association. En su blog encontramos

recomendaciones para citar tweets,

el formato es el siguiente:

Nombre de usuario. Texto del

Tweet. URL del Tweet. Fecha.

Ejemplos:

• @WHO. Of every 100 hospitalized

patients, at least 7 in developed

and 10 in developing countries will

acquire a healthcare-associated in-

fection. https://twitter.com/WHO/

status/370839383940669441.

Posted August 23, 2013.

• @aecc_es. Podemos reducir el

riesgo de desarrollar algunos tipos

de cáncer llevando una vida salud-

able. https://twitter.com/aecc_es/

status/369398705922646016.


El Estilo APA es el establecido por la

American Psychological Association

y se utiliza principalmente en psi-

cología y ciencias sociales. Aunque

tampoco ha incorporado las normas

para citar posts en redes sociales

en su Manual de Estilo, pero sí hay

recomendaciones para citar tweets

y comentarios en Facebook en su

blog. Al citar tanto tweets como ac-

tualizaciones en Facebook, los ele-

mentos que forman la cita son los

mismos que en el estilo AMA, aun-

que varía su colocación:

Nombre de usuario. (Año, mes,

día). Texto del tweet. [Twitter

post/Facebook update]. Re-

trieved from http://twitter.com

Ejemplos:

• WHO. (2013, August 23). Of ev-

ery 100 hospitalized patients, at

least 7 in developed and 10 in

developing countries will acquire

a healthcare-associated infection.

[Twitter post]. Retrieved from

https://twitter.com/WHO/sta-

tus/370839383940669441

• aecc_es. (2013, August 19). Po-

demos reducir el riesgo de de-

sarrollar algunos tipos de cánc-

er llevando una vida saludable.


https://twitter.com/aecc_es/sta-

tus/369398705922646016

Veremos cómo finalmente adoptan

estas organizaciones la forma de

citar los comentarios en los medios

sociales, pero de momento ya tene-

mos algunas pautas que podemos

seguir.

AF_redes_articulos.indd 2-3 30/08/13 14:43


123 PMFARMA.COM / mayo - junio 2010

Saluddospuntocero

publicidadysalud.com

innuo.com

Cómo citar comentarios en redes sociales en artículos científicosNo hay duda de que en los últimos

años las redes sociales se han

convertido en parte indispensable

de nuestra vida. Y aunque, como

su nombre indica, nacieron con

objetivos sociales ligados por tanto a

la vida privada, es inevitable que nos

llevemos sus usos al nivel profesional.

Las redes sociales se han convertido

en canales donde profesionales

de muchos ámbitos debaten y

comparten opiniones e ideas, a la

vez que son una forma excelente

para mejorar la colaboración entre

ellos. Hablamos de profesionales

de muchos ámbitos, como son la

política, el periodismo y también de

la salud.

Estas redes sociales fomentan la

conversación, permiten atravesar

límites geográficos, y difunden el

aprendizaje y la innovación de forma

rápida y eficaz. Otra ventaja es que

permiten a los profesionales de la

salud aprovechar el conocimiento

de sus colegas para investigar y

escribir.

Además, gracias a la inmediatez

que ofrecen este tipo de canales, a

menudo la información relevante se

difunde primero a través de ellos.

Y esta información puede resultar

útil para elaborar artículos científi-

cos, literaturas de visita médica, etc.

Para ello, es necesario saber cómo

se deben citar los comentarios que

aparecen en las redes sociales.

Existen diversas formas de citar

referencias bibliográficas en los

textos médicos o científicos. No

suelen diferir en los elementos

requeridos (autor/es, título, publi-

cación, fecha…), pero sí en el orden

y la forma en que se presentan di-

chos elementos. Las principales or-

ganizaciones que representan estos

distintos estilos no han incorporado

aún normas respecto a cómo citar

comentarios en redes sociales en

sus manuales de estilo, sin embargo

algunas de ellas sí han participado

en el debate que hay en diferentes

blogs respecto a este tema.

Veamos cuál es la postura en los es-

tilos más utilizados en las ciencias

de la salud:

Tenemos que empezar hablando

del Estilo Vancouver ya que es el

más utilizado en salud y el que

usan las principales revistas de

Medicina. Fue establecido por el

Comité Internacional de Editores

de Revistas Médicas y establece

Diana Llorens Online Content Managerinnuo

normas y recomendaciones para la

publicación de artículos científicos,

citas bibliográficas, revisiones, etc.

En sus Recomendaciones ya se in-

cluye cómo citar webs o blogs, sin

embargo resulta curioso que siendo

el estilo más usado aún no se hayan

posicionado acerca de cómo citar

comentarios en redes sociales.

El Estilo AMA, también utilizado en

medicina, es el de la American Medical

Association. En su blog encontramos

recomendaciones para citar tweets,

el formato es el siguiente:

Nombre de usuario. Texto del

Tweet. URL del Tweet. Fecha.

Ejemplos:

• @WHO. Of every 100 hospitalized

patients, at least 7 in developed

and 10 in developing countries will

acquire a healthcare-associated in-

fection. https://twitter.com/WHO/

status/370839383940669441.


• @aecc_es. Podemos reducir el

riesgo de desarrollar algunos tipos

de cáncer llevando una vida salud-

able. https://twitter.com/aecc_es/

status/369398705922646016.


El Estilo APA es el establecido por la

American Psychological Association

y se utiliza principalmente en psi-

cología y ciencias sociales. Aunque

tampoco ha incorporado las normas

para citar posts en redes sociales

en su Manual de Estilo, pero sí hay

recomendaciones para citar tweets

y comentarios en Facebook en su

blog. Al citar tanto tweets como ac-

tualizaciones en Facebook, los ele-

mentos que forman la cita son los

mismos que en el estilo AMA, aun-

que varía su colocación:

Nombre de usuario. (Año, mes,

día). Texto del tweet. [Twitter

post/Facebook update]. Re-

trieved from http://twitter.com

Ejemplos:

• WHO. (2013, August 23). Of ev-

ery 100 hospitalized patients, at

least 7 in developed and 10 in

developing countries will acquire

a healthcare-associated infection.


https://twitter.com/WHO/sta-

tus/370839383940669441

• aecc_es. (2013, August 19). Po-

demos reducir el riesgo de de-

sarrollar algunos tipos de cánc-

er llevando una vida saludable.


https://twitter.com/aecc_es/sta-

tus/369398705922646016

Veremos cómo finalmente adoptan

estas organizaciones la forma de

citar los comentarios en los medios

sociales, pero de momento ya tene-

mos algunas pautas que podemos

seguir.

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Agenda

Del 25 al 27 de Septiembre de 2013Estadística Aplicada a la Investigación Biomédica con R

en Madrid

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El 26 de Septiembre de 2013Investigación on line del “BUZZ”

en Madrid

Tel. 913 300 719

[email protected]

El 26 de Septiembre de 2013Colaboración Público Privada en el Sector Sanitario

en Madrid

Tel. 914 435 336

Del 30 de Septiembre al 1 de Octubre de 2013Value Added Services

en London, UK

Tel. +44 (0) 207 375 7592

[email protected]

El 7 de Octubre de 2013Presente y Futuro de las Redes de Venta en la IndustriaFarmacéutica ante un entorno cambiante

en Barcelona

www.aimfa.es

Del 8 al 10 de Octubre de 2013Fidelización y Retención de Clientes

en Madrid

Tel. 917 004 870

[email protected]

Del 9 al 10 de Octubre de 2013Actualización en Farmacovigilancia

en Madrid

Tel. 934 486 255 (Begoña Román)

www.esame.org

El 9 de Octubre de 2013Presente y Futuro de las Redes de Venta en la Industria Farmacéutica ante un entorno cambiante

en Madrid

[email protected]

Del 9 al 11 de Octubre de 2013Contratos en la Industria Farmacéutica

en Madrid

Tel. 917 004 870

[email protected]

Del 15 al 17 de Octubre de 2013Comunicación Interna

en Madrid

Tel. 902 121 015

[email protected]

Del 22 al 23 de Octubre de 2013Finanzas para Directors & Senior Managers

en Madrid

Tel. 917 004 870

[email protected]

Del 22 al 25 de Octubre de 201358 Congreso Nacional Sociedad Española de Farmacia Hospitalaria

en Málaga

Tel. 963 734 690

[email protected]

www.sefh58congreso.com

Del 23 al 24 de Octubre de 2013Complementos Alimenticios: Cuestiones controvertidas para su autorización, fabricación y comercialización

en Madrid

Tel. 917 004 870

[email protected]

Del 24 al 25 de Octubre de 2013XIII Congreso de la Sociedad Española de Diagnostico por la Imagen de Abdomen

en Madrid

Tel. 902 369 497

[email protected]

www.geyseco.es/sedia2013

Del 24 al 26 de Octubre de 2013Simposio Internacional de Alergia a Himenópteros

en Granada

Tel. 913 300 757

[email protected]

Del 24 al 25 de Octubre de 2013Autocuidado 2013: I Foro del Autocuidado

en Madrid

www.autocuidado2013.com/

Del 29 al 30 de Octubre de 2013PharmaProcess’13

en Barcelona

Tel. 932 332 166 (Eduard Pérez)

[email protected]

www.pharmaprocessforum.com

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PMFARMA Nº 125. Sep - Oct 2013