PMO

PPSS--GGRRAADDUUAAOO EEMM GGEERRNNCCIIAA DDEE PPRROOJJEETTOOSS -- UUFFRRJJ SSEEGGRRAACC NNCCLLEEOO DDEE PPEESSQQUUIISSAA EEMM CCIINNCCIIAASS DDAA EENNGGEENNHHAARRIIAA

PMO (Project Management Office) Quando as Empresas os tero ?

Norton Luiz SantAna (SEGRAC/POLI/UFRJ) [email protected] Administrador de Empresas (nfase em Anlise de Sistemas) FASP - SP

Rodrigo Monteiro Gaio (SEGRAC/POLI/UFRJ) [email protected]

MBA em Gerenciamento de Projetos UFRJ - RJ

Andr B. Barcaui SEGRAC (SEGRAC/POLI/UFRJ) [email protected] Mestrado em Sistemas de Gesto /Laboratrio de Tecnologia,

Gesto de Negcios e Meio Ambiente UFF Niteri - RJ Resumo Este trabalho busca identificar novas formas de se implementar o Escritrio de Projetos (PMO) em pequenas e mdias empresas no Brasil. Apesar desta cultura j ter sido incorporada por grandes empresas, o significado de Escritrio de Projeto, ainda um conceito muito pouco disseminado, e mesmo onde aplicado, sofre srias distores e restries organizacionais. As restries mencionadas passam pela falta de habilidade dos executivos, na utilizao destes escritrios, o desconhecimento do capital humano envolvido, a no disseminao do conceito em todos os nveis hierrquicos da organizao e por fim, a inexistncia de um acompanhamento mais de perto dos resultados obtidos por um Escritrio de Projetos, inclusive no que diz respeito ao portflio de projetos. Apesar da globalizao e a vasta participao de empresas multinacionais, que trouxeram uma nova cultura organizacional para o Brasil, bem como a recente formao de milhares de profissionais em Gerenciamento de Projetos, nenhuma ao ser efetiva sem considerar: Identificao da Cultura Organizacional, Treinamento dos Colaboradores, Teste de Viabilidade, Ferramentas para Acompanhamento e Recompensa aos colaboradores. A partir de um processo planejado de adoo de um escritrio de projetos, a empresa poder colher os lucros necessrios para colocar em prtica as diversas idias geradas na organizao de forma eficiente e aderente ao seu planejamento estratgico. Palavras chave: Implementar, Escritrio de Projetos, Cultura Organizacional, Planejamento Estratgico, Portflio de Projetos.

SEGRAC Ncleo de Pesquisa em Cincias da Engenharia Escola Politcnica da da Universidade Federal do Rio de Janeiro -CT Bloco A 2 andar - Cidade Universitria Rio de Janeiro RJ http://www.segrac.poli.ufrj.br [email protected]

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Onde tudo comea e tambm acaba Conhecemos empresas que trabalham com projetos. So normalmente empresas voltadas para o ramo da engenharia ou industrias, que atuam com produtos sob demanda ou customizados, empresas no ramo da comunicao, ou entretenimento, enfim, alguns segmentos esto familiarizados com os conceitos e formatos de se conduzir projetos. Nas empresas, existem reas que tambm se especializaram em projetos, tais como marketing (projeto de lanamento de um produto), tecnologia da informao (que desenvolvem projetos de sistemas ou projetos de manuteno do parque tecnolgico), reas de pesquisa (que produzem projetos de alta tecnologia), uma variedade enorme de reas afins e tambm meio, que respiram projetos e j exercem as melhores prticas de gesto. Normalmente seguem o processo clssico de concepo de projetos, atravs dos principais executivos da empresa ou seu dono, o qual se transforma no que muitos chamam planejamento estratgico (PE). O PE periodicamente feito de forma a alinhar os interesses dos scios com os prximos passos que a empresa dar no sentido de alcan-los. Depois do PE, os executivos voltam as suas reas de negcio, e com seus respectivos times buscam identificar os projetos necessrios para sua execuo, tranformando-o em oramento. O oramento dos projetos uma vez discutido e priorizado por estes executivos, so executados pelas diversas reas envolvidas atravs de seus diversos projetos. Estes projetos sero acompanhados pela empresa (ou no), e consumiro o oramento designado (figura 1 Norton Santana para este artigo).

ComitExecutivo ou

Dono

PE

reas deNegcio

OramentoProposto

OramentoAprovado

Projetos ProjetosPriorizadosProjetos

Executados

OramentoRealizado

Resultados

Modelo Clssico de Projetos

Figura 1

ComitExecutivo ou

Dono

PE

reas deNegcio

OramentoProposto

OramentoAprovado


Executados

OramentoRealizado

Resultados

Modelo Clssico de ProjetosComit

Executivo ouDono

PE

reas deNegcio

OramentoProposto

OramentoAprovado


Executados

OramentoRealizado

Resultados


Figura 1


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A empresa A (uma multinacional no ramo da tecnologia e servios), experiente e madura no que tange a projetos. Durante muitos anos foi lder de mercado e sempre seguiu a receita da sua matriz. Adotava o modelo clssico de projetos j apresentado na figura 1, entretanto nos ltimos anos vinha perdendo mercado e faturamento na ordem de 20% a.a.. Os projetos reportados eram seguidos risca pelas reas de negcio, porem os resultados no refletia o que era esperado. Apesar das reas de negcios serem compostos por profissionais experientes e dedicados, os mesmos dividiam grande parte do tempo entre o operacional e os projetos os quais participavam. Em paralelo, a empresa adotou uma forte poltica de reduo de custos, que refletiu em reduo de headcount, reduo nos contratos com prestadores de servios e descontinuao de linhas de negcio. A presso dos acionistas era forte e aguardava uma resposta altura da empresa. As reunies de comit eram recheadas de grficos e nmeros onde as reas de negcio apresentavam resultados positivos de seus projetos bem como justificativas, todavia no se percebia a repercusso no market share. Perguntava-se se seria um Planejamento Estratgico mal conduzido, a concorrncia predatria ou a ineficincia da rea comercial. As reunies se tornaram batalhas campais entre as diversas reas de negcio, que se digladiavam acusando umas as outras de boicotarem, no participarem ou at mesmo inviabilizarem os projetos umas das outras. A contabilidade no conseguia atravs do sistema de ERP apresentar os resultados no tempo necessrio; a rea de recursos humanos no conseguia apropriar as horas dos profissionais por projetos na medida em que eles moviam-se de projeto para projeto; a rea de TI no conseguia implementar as mudanas solicitadas nos sistemas a tempo, pois os requerimentos mudavam o tempo todo, bem como as priorizaes; a rea de compras no consegui atender as demandas das reas de negcio, perdendo os controles de contrataes e relacionamento com os fornecedores. A empresa A estava fadada ao fracasso.

Muitas empresas passam por processos semelhantes, apesar da estrutura, know-how, recursos, e pessoas qualificadas, mesmo assim por vezes seus projetos no so efetivos, ou no conseguem alcanar os resultados desejados. No se trata apenas de falta de viso, ou um mix de produtos e servios que no atendam ao mercado. Muitas vezes a forma pela qual os diversos projetos de uma empresa so conduzidos. Os projetos demandam atividades de planejamento, execuo e controle que concorrem no dia-a-dia com as mesmas reas operacionais, causando o que chamamos de conflito de responsabilidades. As reas sabem que sem os projetos, elas no podem melhorar sua perforance, entretanto, se direcionar muito os esforos nos projetos, e perde o foco no dia-a-dia seus resultados podem piorar. um dilema difcil de se resolver, mas que possue uma soluo vivel. O mesmo modelo clssico poderia ser adotado, entretanto parte das atividades de planejamento e controle ficando sob responsabilidade de um escritrio de projetos (rea achurada), como vemos na figura 2.


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ComitExecutivo ou

Dono

PE

reas deNegcio

OramentoProposto

OramentoAprovado


Executados

OramentoRealizado

Resultados


Figura 2

ComitExecutivo ou

Dono

PE

reas deNegcio

OramentoProposto

OramentoAprovado


Executados

OramentoRealizado

Resultados


Figura 2

Escritrio de Projetos Imagine que a empresa A implementou um escritrio de projetos, sendo responsvel por medir o andamento de todos os projetos da empresa com um forte gerenciamento sobre os mesmos e conseguindo antecipar situaes de problemas ou mesmo consolidar o andamento de todos. Este escritrio passou tambm a centralizar todos os reports para o comit executivo, de forma a posicion-los de maneira global sobre todos os projetos e tambm consolidada. Com profissionais focados nos projetos, sem a concorrncia com o operacional, o escritrio de projetos retirou parte da responsabilidade de planejamento e controle das reas de negcio deixando-as se concentrarem apenas na execuo das suas tarefas no projeto. As principais responsabilidades definidas para este escritrio de projetos seriam :

Facilitar a correta seleo e priorizao do portflio de projetos (PP) seguindo o PE. Desenvolver e manter um painel de controle executivoou cockpit de projetos Acompanhar e reportar o progresso (alto nvel). Fazer coaching com as reas executoras. Disponibilizar ferramentas de acompanhamento, planejamento e gesto. Disponibilizar e manter metodologia. Apoiar projetos com problemas. Treinar os profissionais em gerncia de projetos. Manter o conhecimento da organizao.


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Tipos de Escritrios de Projetos A empresa A, definiu que o tipo de escritrio de projetos que melhor se adequaria a sua estrutura e cultura empresarial, aps um forte trabalho de preparo e escolha (os quais veremos a seguir), seria o Strategic Project Office ou o Escritrio Estratgico de Projetos. Dentre os diversos tipos de escritrios de projetos existente, destacamos os mais conhecidos, pelo seu escopo: Single Control Project Office Estabelecido para o acompanhamento de um nico projeto, normalmente estratgico, de alto oramento e envolvendo muitos recursos e reas, ou at empresas.

Business Unit Project Office Foco em todos os projetos de um nica unidade de negcio. Define prioridades e alinha projetos estratgia da unidade de negcios.

Strategic Project Office Responsvel por todos os projetos de todas as unidade de negcio da empresa. Define prioridades e alinha projetos estratgia da empresa.

Project Support Office Fornece suporte para outros escritrios de projeto em metodologia, ferramentas, auditorias, documentao, etc.

Project Management Center of Excellence Responsvel por garantir excelncia na atividade de Gerenciamento de Projetos: melhoria contnua em metodologia e ferramentas, melhores prticas, etc.


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Macro-Processo de um Escritrio de Projetos A empresa A redefiniu seu macro processo de concepo de projetos como abaixo demonstrado:

Figura 3 - Macro Processo - Amrico Pinto (Direitos Reservados)

Principais obstculos para a adoo de um Escritrio de Projetos Constantemente nos deparamos com mudanas. Algumas rpidas, outras mais lentas, mas elas acontecero inevitavelmente, principalmente no mundo globalizado em que vivemos, onde at um acontecimento internacional pode vir a influenciar nosso ambiente, inclusive em aspectos culturais. As organizaes precisam estar atentas a estas tendncias, e preparadas para as constantes evolues, pois seus clientes esto cada vez mais exigentes e menos tolerantes. Porm, sempre havero obstculos a serem superados. As organizaes, em busca da reduo dos desperdcios, cumprimento de prazos, e visando assegurar o aumento da qualidade dos seus produtos e servios, esto cada vez mais atentas s tendncias e solues que lhes ofeream aumento no grau de sucesso de seus projetos. As prticas do gerenciamento de projetos vm obtendo grande reconhecimento, principalmente devido aos benefcios significativos que tem demonstrado. O Escritrio de Projetos surgiu como uma soluo de aperfeioar este conceito dentro da empresa, oferecendo maior integrao e potencializando seus resultados. A implantao de um escritrio de projetos pode ser a soluo de muitos problemas, pois sua filosofia centralizadora oferece uma viso global de todos os projetos, facilitando anlises e decises gerenciais de alto nvel, aumentando a integrao entre os projetos, fornecendo apoio com consultoria e treinamento aos gerentes de projeto, entre outros benefcios. No momento em que uma organizao decide realizar a implantao de um Escritrio de Projetos ela deve estar preparada para mudanas que podero vir a ser profunda, dependendo do seu nvel de maturidade em gerenciar projetos. A montagem de um Escritrio de Projetos no trivial,


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para um bom planejamento e uma execuo bem sucedida, fundamental termos noo dos desafios que podero surgir durante o processo. A estrutura organizacional pode influenciar significativamente o processo de implantao do escritrio de projetos. Tratando de uma empresa de pequeno, mdio ou grande porte, independente de sua estrutura ser projetizada ou no, a cultura se apresenta como o primeiro grande obstculo a ser superado. No tem jeito, por mais simples que seja o formato do escritrio de projetos, haver impacto cultural na organizao. O investimento na mudana de cultura dever ser intensivo. Neste caso, fundamental uma implantao gradativa, nada de mudanas drsticas, pois um atrito neste momento inicial poder inviabilizar todo o processo, pois como a cultura ainda no est suficientemente disseminada, ser muito difcil reunir argumentos que consigam reverter o cenrio desfavorvel que se instalaria. Comunicao, transparncia, objetividade, pacincia, foco em resultados, e o patrocnio integral da alta direo da empresa, so imprescindveis para manter o processo de implantao, motivar os envolvidos e justificar os transtornos iniciais provenientes do impacto cultural. Uma poltica de recompensas tambm pode ajudar muito, se bem planejada. Surpreendentemente, os gerentes de projetos que deveriam ser os mais motivados com a implantao de um escritrio de projetos, pois um dos seus objetivos servir de apoio aos mesmos, muitas vezes se mostram como mais um obstculo a ser superado. No momento em que a figura do escritrio de projetos surge, a primeira impresso do surgimento de mais uma entidade superior para a qual devero se reportar. Este entendimento dever ser evitado a todo custo. O fundamental deixar bem claro, desde o incio, que o objetivo no intensificar a fiscalizao, e sim auxili-los prestando consultoria e apoio na gesto de seus projetos. Por este motivo, essencial que o(s) responsvel(is) pelo escritrio de projetos tenha(m) muita experincia na funo, e grande influncia dentro da empresa, pois tero de ser ouvidos. Por mais que no haja um padro pr-estabelecido entre as equipes de projetos, lembre-se que cada um possui uma forma de trabalho, e que muitas mudanas j esto ocorrendo. A imposio de uma padronizao nova e nica para todos os projetos pode no ser muito bem aceita, principalmente se os maiores responsveis por manter sua utilizao no forem ouvidos. Este processo de grande importante para melhorar a comunicao, facilitar o acompanhamento e tornar o controle mais eficiente dos projetos, porm fundamental que todos os envolvidos, principalmente os gerentes de projeto, sejam ouvidos. Se possvel, os documentos, formulrios, enfim toda a padronizao deve ser definida juntamente com os gerentes de projeto, desta forma alm de uma validao mais tranqila, o comprometimento em seguir o que foi definido ser muito maior. Isto ocorre naturalmente, pois com a participao efetiva no processo de definio, o sentimento de aumento de trabalho e burocracia dar lugar satisfao de ver funcionando algo criado por todos. Obstculos so inerentes deste cenrio de mudanas. Todos os obstculos citados neste artigo, assim como outros que certamente surgiro, podem ser evitados mantendo-se a ateno nos conflitos, transparncia nas intenes, buscando o comprometimento de todos e principalmente, com o apoio integral da alta direo.


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Consideraes importantes para se implementar um Escritrio de Projetos sabido que todo processo de mudana, seja na vida pessoal como na empresarial causam transtornos, medo, insegurana ou at mesmo fracassos. Adotar a cultura de escritrio de projetos em organizaes no algo simples e que se faz de uma hora para outra. Se existir um planejamento meticuloso e uma forte orientao de cima para baixo na orgnizao, um ecritrio de projetos poder salvar muitas empresas. A seguir descrevemos os passos necessrios para se promover esta mudana :

Nivel de conhecimentos e expectativas da sua empresa

Prepare o terrenos para os colaboradores da empresa perceberem o movimento. importante sentir o clima organizacional que uma mudana deste porte pode causar nas reas de negcio e nas pessoas. Explique os benefcios e colha feed-back. Compile os resultados e a partir da escolha a melhor abordagem de implementao.

Apresente casos de sucesso e de fracasso muito importante que a empresa perceba que a criao de um escritrio de projetos no a salvao da ptria por s s, ou que ir resolver todos os problemas daqui para frente. Ele um dos responsveis por colocar em prtica o que se espera da empresa, entretanto importante conhecer quem errou e porque errou, tanto quanto os que acertaram. Ainda aprendemos mais com os erros nossos do que com nosso acertos.

Faa Benchmarking Conhecer o que a concorrncia, o parceiro, o fornecedor, o cliente, enfim conhecer a experincia do outro fundamental. Normalmente o benchmarking enriquece e subsidia a tomada de deciso. Trocar experincias algo que faz as empresas crescerem e melhorarem seus produtos e pessoas.

Contrate e promova as pessoas certas para o trabalho Querer implantar algo desta natureza sem identificar na organizao ou no mercado os parceiros ideiais um grande passo para o fracasso. Neste momento de deciso, crtico ter a sua volta profissionais experientes e rpidos na conduo da mudana. Em suma, no saia aleatoriamente em sua organizao alocando profissionais. O mesmo vale para a consultoria ou assessoria externa que por ventura sejam contratadas.

Planeje passo a passo a transio dos projetos com as reas de negcio Muitos projetos podero estar em andamento quando esta idias for ao ar. O que fazer com aqueles que esto on the fly ? Neste momento planeja a transio dos projetos de forma a no se perder a sinergia, prazos ou custos. Negociar fundamental nesta etapa.

Procure integrar as ferramentas de trabalho e gesto de projetos Muitas vezes se pensa que processos ou ferramentas so adereos de uma nova rea a ser montada. Os executivos quase sempre ficam preocupados em definir


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responsabilidades, objetivos, metas, mas se esquecem muitas vezes que o meio para se chegar l to importante ou mais importante do que tudo. Ter um repositrio central de projetos integrados com as reas de compra (insumos para projetos), comercial (venda de projetos), recursos humanos (skill e disponibilidade dos times para os projetos), faturamento (cobrar o projeto), oramento e contabilidade (medir os projetos), entre tantas reas da empresa fundamental para o sucesso de uma rea destas. Um workflow de aprovaes, aliados a ferramentas de versionamento de documentos e controle de distribuio, agilizam os projetos, bem como minimizam erros. Alm disto, desenhar os processos condio prvia para garantir a efetividade das ferramentas e das pessoas. Projetos so parte do dia a dia da empresa portanto necessitam estar integrados com as ferramentas de gesto da empresa.

Faa dinmicas de grupo fortalecendo o esprito de equipe

Dinmicas so importantes para a estima do grupo, medir o empenho, descobrir gargalos, focos de resitncia e descrena de uma pessoa ou um grupo delas. importante identificar estes focos e de forma eficaz atac-los de forma a reduzir qualquer risco de investimento da empresa.

Alinhe os objetivos do planejamento estratgico com os do escritrio de projetos Por fim o mais importante. No se esquecer que os projetos refletem os desejos dos acionistas da empresa. A figura 4 busca explicar este alinhamento.

Figura 4

De que forma quebramo o paradigma Amrico Pinto (Direitos Reservados)


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J possvel agora adotar um Escritrio de Projetos ? Do momento que a empresa A decidiu que implementaria um escritrio de projetos at seu incio de funcionamento passou-se 6 meses. Muitos podem achar um tempo longo, mas considerando que o volume de investimentos orados para o perodo daquele ano ultrapassava US$ 100MM, era de se esperar que o escritrio fosse montado conforme preconizava a metodologia adotada. Aprende-se que os executivos que esto a frente desta mudana precisam ser persuasivos e estarem preparados para negociar. Muitas reas preferem se controlar a serem controladas por 3.s, ainda mais se falando de projetos delas prprios. Este o ponto mais crtico deste caminho, e por isso deve se ter um viso compensatria. Projetos representam investimentos que na grande maioria das vezes se transformam em resultados financeiros ou institucionais positivo para as empresas. As vezes os resultados so filantrpicos, mas estes no fcil de se medir. A proposta de se compensar uma rea de negcio, no atrelar recebimentos s financeiros, mas tambm sociais por conta do resultado do projeto. Imagine que a empresa A definiu no seu portflio que um dos projetos a serem desenvolvidos consumiria US$ 10MM em 2 anos. Mas na realidade, pela eficincia do planejamento deste projeto, pela dedicao da equipe operacional, pela sinergia adotada entre as reas, este projeto, independente de seu resultado ter dado positivo ou no (pois este no o foco da anlise), custou US$ 9MM e foi feito em 18 meses. Houve o atingimento do seu escopo, abaixo do preo e do prazo, portanto teve um CPI (indicador de desempenho de custos) e um SPI (indicador de desempenho de prazo) superiores a um. Setenta e cinco por cento (75%) da parte excedente do resultado compunha uma reserva de contingncia dos projetos daquela rea de negcio ou da empresa como um todo, que se no usados at o fim o perodo entrariam para o PPR (Participao no Resultado) da rea. Cada dia antecipado no trmino do projeto representava um dia de folga para um membro da equipe, desde que no ultrapassasse 60 dias no todo. Ou seja, o gestor da rea poderia distribuir estes dias entre os seus colaboradores at o limite de 60 dias, para que eles gozassem como quisessem. Os outros 25% eram destinados a projetos sociais nas comunidades carentes que eram indicadas pelos prprios colaboradores das reas de negcio, desde que concebessem estes projetos usando a metodologia do PMI. Neste caso ganhou a comunidade, pois recebeu deste projeto uma verba de US$ 250M para serem gastos nos diversos projetos aprovados, ganhou o profissional que concebeu o projeto para a comunidade, pois puseram em prtica os seus conhecimentos de PMI, melhorando-os de uma forma que eles voltariam a seu favor num prximo projeto da empresa e assim este profissional seria mais eficiente e produtivo, alm de aculturado no ambiente de projetos, ganhou a rea, pois pde descansar de forma merecida, aumentar seu perodo de frias ou emendar feriados no era algo passvel de se sentir culpado, ganhou novamente este profissional, financeiramente, pois se a empresa no consumisse a reserva de contingncia, parte dela se transformava em PPR e consequentemente em dinheiro, e por fim, ganhava a empresa por conseguir atingir seus objetivos do projeto de forma mais eficiente e gerando caixa.


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Consideraes Finais A inteno de implantar um PMO pode se originar de qualquer nvel na hierarquia da organizao, mas fundamental que a deciso final seja da alta direo. Por mais bem intencionado que seja o profissional que esteja frente deste projeto, tudo poder ser posto a perder por questes polticas. A competncia da equipe do escritrio de projetos ser posto prova desde o primeiro instante que se tornar pblico, por isso, fundamental contar com uma equipe altamente competente, coesa e experiente. A comunicao, como em qualquer projeto, deve receber total ateno, principalmente no incio, e se manter constante at o final do projeto. A influncia do gerente deste projeto dentro da organizao e seu acesso aos stakeholders dever ser total, assim como a credibilidade de sua equipe, pois eles devero ser ouvidos e, alm disso, seguidos. Buscar o comprometimento, ouvindo e definindo junto com as equipes de projetos, traz uma fora a mais ao projeto, isto deve ser valorizado e incentivado ao mximo, porm de forma gerenciada, mantendo o cuidado de no sofrer impactos no cronograma. Como j mencionado, um bom planejamento, e uma implantao gradativa, para que a cultura seja absolvida aos poucos o caminho mais indicado. Mesmo com tudo isso, e ainda um excelente planejamento, podem no ser suficiente para justificar a permanncia do PMO dentro da estrutura da empresa. Sua implantao na por acaso, resultados so esperados. No bastam resultados operacionais, os executivos estaro esperando serem apoiados em suas estratgias de negcio. Se isto no se concretizar, se tornar um overhead indesejvel. Com uma implantao bem realizada, competncia e o patrocnio permanente da empresa, o escritrio de projetos poder oferecer muitos benefcios, tais como: melhoria nos resultados do negcio, maior desempenho das equipes de projetos, aumento da competncia dos gerentes, aumento significativo no grau de sucesso de seus projetos e melhor gerenciamento do portflio de projetos,


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Referncias Quartaroli, Cludio & Linhares, Jorge (2004). Guia de Gerenciamento de Projetos e Certificao PMP Pinto, Amrico. O Desafio de Construir um Project Management Office com Sucesso Pinto, Amrico. Como Gerir sua Organizao por Projetos Vargas, Ricardo Viana. Construindo o PMO do Futuro Barcaui, Andr B. & Quelhas, Osvaldo. Escritrio de Projetos: Uma viso geral Barcaui, Andr B. & Quelhas, Osvaldo. Perfil de Escritrio de Gerenciamento de Projetos em Organizaes Atuantes no Brasil


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