P&Oactueel november 2015

10 TeamworkHR-team Manpower

35 WetgevingGevolgen van de Wwz

42 DossierDiefstal op de werkvloer

P&O actueeljaargang 13 / november 2015

NR11 / PENOACTUEEL.NLTWITTER@penoactueel

FACEBOOKfacebook.com/penoactueel

NIEUWSBRIEFpenoactueel.nl/nieuwsbrief

LINKEDINLinkedIn-groep P&Oactueel

COACHES AAN HET WERKWerken aan eigen en andermans talenten

sieral op de loer

INCLUSIEF

Talent-

management

© Fotografie Bart Homburg | Oranje Fonds

Copyright © 2015, Oracle en/of aangesloten bedrijven. Alle rechten voorbehouden. Oracle en Java zijn gedeponeerde handelsmerken van Oracle en/of aangesloten bedrijven.

oracle.com/nl/simplytalentor call +31 020-2018020

Oplossingen voor alle essentiele HR vraagstukken

Talent management met social sourcing

Voorspellende analyses en inzichten uit big data

Op desktop, tablet en smartphone

Moderne HRin de cloud

#1 in Human Capital en Talent Management

/ NOVEMBER 2015 / NR 11 3

NOVEMBER 2015/NR 11

Inhoud

Verder

14

10

25

10 Teamwork

HR-team ManpowerGroup

14 Coverstory

Werken aan talenten

25 Kanteling van arbeid

De inclusieve arbeidsorganisatie

30 Analytics

Voortbestaan niet vanzelfsprekend

42 Dossier van de maand

Diefstal op de werkvloer

COLUMNS

Jaap PaauwePerformance management afschaffen? 13Luk SmeyersHR-data. Het nieuwe goud? 23

RUBRIEKEN

Redactioneel 5@Reacties 6#HR-topics 6Drie vragen 7Het cijfer 7Werk in beeld 9De wereld van HR 21Het keuzemenu 33Xpertise 45Strategie interview 46Vakinformatie 49Eén jaar later 51

35 Wet- en regelgevingGevolgen Wwz

Het nieuwe studeren

begint bij het NTI

Kijk voor meer informatie en het actuele opleidingsaanbod op www.nti-zakelijk.nl

of maak een vrijblijvende afspraak via 088 - 1 630 600.

Steeds meer bedrijven kiezen voor het nieuwe studeren.

Het nieuwe studeren” is de ideale

combinatie tussen online en klassi-

kaal onderwijs. Door het gebruik van

e-modules, interactieve opdrachten en

video-instructies is een NTI-opleiding

uitstekend te combineren met een baan.

Steeds meer bedrijven kiezen voor het

nieuwe studeren. U ook?

Wilt u een presentatie over het nieuwe

studeren? Wij komen graag bij u langs.

Emiel Schiphorst – Docent NTI

NTI biedt het nieuwe studeren concept, waarbij op afstand in eigen

tempo geleerd kan worden, via een veelvoud aan media. Dit vergt van

de student doorzettingsvermogen en discipline. Studenten bij NTI

waarderen dit. Docenten en trainers bij NTI komen uit de dagelijkse

praktijk en zijn bekend met dit fenomeen. Op ´afstand´ een leven

lang succesvol leren doe je bij NTI.”

Ellen van der Aart - Docent NTI“De praktijkdagen van NTI vormen voor studenten een ideaal platform

om elkaar te ontmoeten, kennis te delen en in groepsverband te wer-

ken aan praktijkopdrachten. Als docent voor NTI breng ik zelf ook een

dosis praktijkervaring mee. Vanuit deze achtergrond werken we in de

colleges aan actuele voorbeelden uit het bedrijfsleven. Zo komt de

kennis uit het boek écht tot leven.”

Anne Lepelaars - Docent NTI“Niets is fi jner dan het delen van je praktijkervaring met andere stu-

denten. Daar leer je als aanstaand beroepsbeoefenaar meer van dan

enkel de bespreking van theorieën.”

Gratis opleidingsboxGa naar www.nti-zakelijk.nl/

opleidingsbox en vraag vrij-

blijvend de (digitale) oplei-

dingsbox aan met het gehele

aanbod van NTI Zakelijk.

COMMENTAAR

Redactioneel✒

YOLANDA STIL, HOOFDREDACTEUR� In P&Oactueel lees je alles over human capital, development, strategie en weten regelgeving

� Ideeën, opmerkingen en aanvullingen worden zeer op prijs gesteld.

Bezoek onze website, Connect, Twitter, Facebook of mail ons: [email protected]

© D

iederik van d

er Laan

Lees over

HR Analytics

pag. 30

'Juist een professie als HR moet zich steeds heruitvinden'

A ls de volle breedte van

HR binnen dit nummer

voelbaar wordt, dan is het

wel in de artikelen rond

Talentcoach en HR Analytics. Binnen

het eerste artikel valt de term passie-

management als antenne voor wat

mensen, respectievelijk medewerkers

drijft. In HR Analytics gaat het om

een wetenschappelijk onderbouwd toe-

komstperspectief, waarin slimme soft-

ware en kunstmatige intelligentie

uiteindelijk maken dat binnen tien jaar

op vele plekken binnen de organisatie

op basis van analytics beleid gemaakt

wordt. In aanloop hierop adviseren de

auteurs dan ook HR Analytics niet

(meer) vanuit HR, maar juist vanuit

de business te ontwikkelen om zo

breed draagvlak te creëren.

Van bijna intuïtief tot big data gedre-

ven, van persoonlijk tot business part-

ner. Zie hier de assen waarlangs de

(ontwikkeling van) werkzaamheden

binnen het HR-werkveld zich voltrek-

ken. In het analytics-artikel wordt een

aan het onderzoek deelnemende expert

aangehaald die stelt ‘dat het eenvoudi-

ger is om een statistisch programmeur

HR te leren, dan om een HR-profes-

sional statistisch programmeren onder

de knie te laten krijgen.’ Een substan-

tiële groep experts binnen dit onder-

zoek voorziet ‘dat de HR-functie zoals

we deze nu kennen, zal verdwijnen, of

op z’n minst fundamenteel zal veran-

deren als gevolg van een meer kwanti-

tatieve oriëntatie’. Op zich geen

eyeopener. Geen mens kan op zoveel

terreinen als HR zich momenteel alle-

maal beweegt expert zijn. Juist een

professie als HR, op het snijvlak van

mens, technologie en maatschappelijke

ontwikkelingen moet zich steeds her-

uitvinden wil zij van betekenis kunnen

blijven. In welke richting jij daarin als

HR-professional meebeweegt en ont-

wikkelt is aan jou: verzamel jouw ‘data’

en maak keuzes die bij jou passen. Wat

ons bindt is de werkende mens. En die

is vooralsnog van alle tijden. �

De H centraal

/ NOVEMBER 2015 / NR11 5

6 / NOVEMBER 2015 / NR11

@reacties

Actueel

KORTE BERICHTEN MET REACTIES DIE VOOR ENIGE OPSCHUDDING OP CONNECT ZORGDEN

© A

NP

Xtr

a

2011 zijn ingetrokken.

Glenn Azimullah

DRAMA Die twaalf jaar is een drama. Los

van alle zakelijke reacties, dit

moet worden gerepareerd. Volko-

men doorgeslagen wetgeving die

de arbeidsmarkt verder op slot zet

naast alle WW(on)Z-ellende. Nog

een dingetje naar aanleiding van

‘dat dit echt geen re-integratietra-

ject wordt’. Toch maar het Poort-

wachter-traject volgen, anders

krijg je na einde dienstverband

ook nog een sanctie vanuit die

hoek opgelegd.

Ruud van Gerrevink

ONBEHANDELBAAR? Is schizofrenie onbehandelbaar en

gaat de werknemer nooit meer

kunnen werken? Of is het denk-

baar dat hij behandeld wordt en

(uiteindelijk) wel weer op de

arbeidsmarkt kan functioneren?

IVA of ZW en WW/bijstand?

Jan Willem de Rouw

PENSIOEN

Het sidderde weer in

pensioenland op

Twitter…

@Onderwijsgids: FNV

verliest hoger beroep in

zaak loonakkoord…

@FNV @CNVOnderwijs

#loonakkoord #pensi-

oen

@NEPikkert: Boeken

van @Gerhardhormann

@aaltjevincent

@Mariekebespaart en

@StephenRCovey goed

begin voor nadenken

over #pensioen

@a_westerlaken: Pensi-

oendiscussie weer

volop in gang. Eén van

de kernvragen: is #pen-

sioen uitgesteld loon?

@JeroenvdBerg10: De

regering zaait haat bij

eigen volk, wie moet er

nu opgepakt en ver-

volgd worden?

#pensioen #zorg

#asielbeleid

@truthdigger: Ik wil

best met een lager

#pensioen weg, als ik

met 62 mag ophouden.

#ABP

Een nieuwe werknemer functioneerde goed in de proeftijd,

maar vertoonde daarna uitval en uitzonderlijk gedrag.

Diagnose: schizofrenie. De werknemer is voor langere tijd

niet in staat tot werken en moet in een kliniek blijven. Hij

heeft een jaarcontract. Het wordt geen re-integratietraject;

hij gaat na een jaar ziek uit dienst. Kunnen wij tot twaalf

jaar opdraaien voor kosten voor deze werknemer?

NO-RISK Ik zou even contact opnemen met

het UWV. Mogelijk valt de werkne-

mer onder de no-risk polis?

Caroline van Schaardenburg

DWALING Je zit ermee dat je geen info hebt

over het uitkeringsverleden van de

werknemer. Een simpele truc:

meld de werkne-

mer ziek bij het

UWV. Als hij wel/

geen no-riskpolis

had kom je het zo

vanzelf te weten.

Ook kun je de

arbeidsovereen-

komst opzeggen

vanwege dwa-

ling. Met het

geschetste ziek-

tebeeld mag je

ervan uitgaan dat

hier al langer sprake van was.

Jammer dat het artikel 44 ZW en

de mogelijkheid van artikel 43

onder c jo. artikel 46 lid 2 WIA per

#HRtopics

Wet BEZAVA: hoe lang ben je verantwoordelijk?


Actueel3 vragenDOOR BOB JANSSEN

?

Iets te melden over het nieuws? Wil je reageren op een artikel of een discussie starten? [email protected] of www.penoactueel.nl/connect

2Hoe verandert de Wwz het werk van de HR-professional?

‘Deze wettelijke maatregel drukt

de HR-professional ook in een

uitvoerende of regie-voerende

rol: de monitoring van de maxi-

male duur van 23 maanden.

Daardoor is er minder focus op

beleidsmatige thema’s. Op

onderdelen, qua dossiervorming,

heeft de Wwz overeenkomsten

met de Wet verbetering poort-

wachter. Het gaat er niet zozeer

om wat de werkgever allemaal

ondernomen heeft of welke

incidenten zich hebben voor-

gedaan, maar om wat er goed

gedocumenteerd is terug te

vinden in het dossier van de

medewerkers.’

3Wat is uw visie op de veranderingen door de Wwz?

‘De Wwz beoogt de grote ver-

schillen in behandeling tussen

werknemers met vaste en fl exi-

bele contracten te beperken.

Maar goedbedoelde initiatieven

vanuit werkgevers die geen

onderscheid willen maken over de

voorwaarden en (opleidings-)faci-

liteiten lopen het risico zichzelf in

de vingers te snijden door de Wet

aanpak schijnconstructies. Je

moet uitwassen voorkomen maar

niet ten koste van de fl exibiliteit

die noodzakelijk is om snel en

adequaat mee te kunnen bewe-

gen in de veranderende vraag

naar producten of diensten van

organisaties.’

1,7Het aantal

vakbondsleden in Nederland loopt al jaren terug. Eind

maart 2015 waren er 1,7 miljoen men-sen aangesloten bij een vakbond, het

laagste aantal sinds 1991. Dit blijkt uit

cijfers van het CBS. Vooral in de leef-

tijdscategorie 25- tot 45-jarigen daalde

het aantal vakbondsleden. Ten opzichte van 2014 daalde het aantal

leden in deze groep met 19.000. Onder

jongeren (tot 25 jaar) en ouderen (vanaf 65 jaar)

steeg het aantal vakbondsleden

juist. In Nederland zijn er drie vakcen-

trales, te weten FNV, CNV en VCP (voor-heen MHP). Alleen de FNV had van 2014 op 2015 te

maken met leden-verlies.

1Waar lopen HR-professi-onals tegenaan? ‘Uit het onderzoek blijkt dat

HR-professionals weinig optimis-

tisch zijn over het realiseren van

een van de doelstellingen van de

Wwz: slechts zes procent ver-

wacht dat de nieuwe wet tot meer

vaste contracten gaat leiden. Het

economisch herstel is nog dusda-

nig broos, dat organisaties de

fl exibiliteit in het personeelsbe-

stand behouden door een jaar

eerder dan voorheen de keten van

tijdelijke dienstverbanden te

beëindigen.’

Uit onderzoek blijkt dat volgens HR-

professionals de Wwz onvoldoende

aansluit op de praktijk. Hans van der

Spek, directeur Kenniscentrum HRM

van Berenschot, beantwoordt drie

vragen over dit onderwerp.

Wet werk en zekerheid sluit niet aan op HR-praktijk

IN EEN VERANDERENDE WERELD,

BEPALEN MEDEWERKERS ZELF

HOE ZIJ REIZEN.

We care about cars.We care about you.

ARVAL MAAKT MOBILITEIT EENVOUDIGSamen met u zorgen wij voor een soepele implementatie én uitvoer van een mobiliteitsbudget met ons onlineplatform Arval Mobility Link. Benieuwd hoe Arval Mobility Link ook u voorbereidt op de toekomst?

Kijk op arval.nl/mobilitylink of bel direct 030 602 44 44.


WERK IN BEELD TOONT EEN FOTO MET EEN ACTUELE GEBEURTENIS OF ONTWIKKELING OP HET GEBIED VAN ARBEID. Actueel

FNV Havens voert actie tegen

het management van

containerbedrijf DFDS. Die wil

dat het personeel alleen de

door het bedrijf geleverde

T-shirts met lange mouwen

draagt, ook met warm

zomerweer. Enkele dames

smeerden het personeel bij

binnenkomst in met een dikke

laag zonnebrandcrème.

© ANP / JERRY LAMPEN

01. HEADER RED

WERK IN BEELD

WERK IN BEELD TOONT EEN FOTO MET EEN ACTUELE GEBEURTENIS OF ONTWIKKELING OP HET GEBIED VAN ARBEID. Actueel

Vakbond FNV spande een hoger

beroep aan tegen de overheid. De

bond vond dat er geen sprake is

geweest van het vereiste open en

reëel overleg over het loonakkoord.

Het hof, hier op de foto, verwierp

net als de voorzieningenrechter eer-

der het argument van FNV, omdat

de bond zelf besloot het overleg in

een vroeg stadium te verlaten.

© ANP | MARTIJN BEEKMAN

FNV IN HOGER BEROEP

‘We willen op

inhoudelijk vlak

intensiever gaan

samenwerken’

Denise Blonk- van Bokhoven, HR Manager, sociale- en slagkracht

Mark Torenvliet, HR Analyst, denkkracht

Wendy Oostvogels, HR Adviseur, sociale kracht

Carien Tebbens, HR Manager, slagkracht

Kristel van WijngaardeManager HR operations,denken stuurkracht

Mariet Talma, HR Manager, persoonlijke kracht

HUMAN CAPITAL



TEAMWORK

D eze maand ontmoet ik

het HR-team van

ManpowerGroup, ver-

antwoordelijk voor de

HR van de vaste medewerkers. Man-

powerGroup helpt haar klanten en

kandidaten succesvol te zijn in de ver-

anderende wereld van werk. De groep

bestaat uit meerdere merken. Elk

merk heeft zijn eigen focus: uitzen-

den, detachering, recruitment, assess-

ments, outsourcing en/of consultancy.

Wat is kenmerkend voor deze organisa-

tie? Denise: ‘Hier werken dynamische,

gedreven types.’ Kristel: ‘We springen

op iedere kans. De markt verandert

continu én snel. We werken hard om

onze marktpositie te versterken en

schuiven op van uitzender naar partner

in HR.’ Op welke marktontwikkelin-

gen spelen jullie in? Denise: ‘We zien

een kanteling van werkgeversmarkt

naar kandidatenmarkt. Daarnaast

wordt het searchproces sterk gedigitali-

seerd.’ Mark: ‘Een grote groep mensen

heeft minder behoefte aan bemidde-

ling. Daarentegen hebben bepaalde

doelgroepen juist extra hulp nodig om

aan het werk te komen.’ Mariët: ‘In

deze economie, Th e Human Age, is

menselijk talent dé onderscheidende

factor in organisaties.’

Het team staat voor meerdere opgaven.

De eerste focus ligt op talentontwikke-

ling. In de bedrijfsvisie van Manpo-

werGroup gaat het over talent centraal

stellen. Hoe doen gebeurt dit in de

eigen organisatie? Het team geeft

enthousiast enkele voorbeelden. Zo is

er aandacht voor medewerkers in een

nieuwe rol, om te zorgen dat zij hun

talenten eff ectief inzetten. Er is een

talentpool en een diversiteit aan online

leerlijnen. De interne doorstroom is

hoog. Ieder jaar worden talentreviews

gehouden en opengesteld aan alle

medewerkers. Leidinggevenden wor-

den gestimuleerd in gesprek te blijven

met hun medewerkers. Inge: ‘We wil-

len medewerkers een ontwikkelreis

bieden. We hebben oog voor zowel

resultaten als werkplezier.’ Een tweede

speerpunt is dat HR meer evidenced

based wordt gevoerd. Mark: ‘De verza-

melde data geven ons bijvoorbeeld

zicht op de kenmerken van medewer-

kers met een hoog verzuim of mede-

werkers die bij ons succesvol zijn.’ Tot

slot is het team druk met de moderni-

satie van de arbeidsvoorwaarden van

alle labels.

Kijkend naar de verdeling van de vijf

krachtvelden is het team in balans. We

zoomen in op ieders unieke kracht.

Carien is stabiel en daadkrachtig, een

echte aanpakker. Mariët is leergierig en

onderzoekend van aard. Inge is opti-

mistisch en brengt energie in het team.

Kristel is gedreven en gefocust op con-

tinue verbetering. Denise is relatiege-

richt en sterk in het zichtbaar maken

van individueel talent. Mark is inven-

tief in het zien van verbanden en gaat

graag de diepte in. Wendy is de nieuw-

ste aanwinst in het team en verdiept

zich in de drijfveren van mensen.

Dit HR-team werkt nog niet zo lang

met elkaar samen, de teamleden zijn

tot nu vooral druk geweest met hun

eigen werkzaamheden. Carien: ‘De

samenwerking is al goed op het inter-

menselijke vlak. De volgende stap is

om op inhoudelijk vlak intensiever te

gaan samenwerken.’ Kristel: ‘Nu we

meer zicht krijgen op elkaars talenten

ontstaat de synergie.’ �

©P

ete

r Arn

o B

roer

Inge de Jongh, Manager HR services,sociale- en slagkracht

den,

HR-team ManpowerGroupIedere maand brengt consultant Inge van Nispen met behulp van e-portfolio’s de unieke talenten binnen een team in kaart. De krachtvelden van Meurs HRM staan hierbij centraal. Deze keer spreekt zij met het HR-team van ManpowerGroup.

Inge van Nispen, consultant bij Meurs HRM, [email protected]

Denkkracht: analyses maken, je eigen oordeel

vormen en dit onderbouwen. Open staan voor

nieuwe invalshoeken. Stuurkracht: op door-

tastende en geloofwaardige wijze richting en

sturing geven aan personen en situaties. Een

mening of visie uitdragen en tot leven bren-

gen. Slagkracht: binnen de gestelde termijn

resultaten behalen die voldoen aan de gestelde

kwaliteitseisen. Een zichtbare bijdrage leveren

aan gestelde doelen. Kansen zien en benutten.

Sociale kracht: met verschillende mensen rela-

ties aanknopen en deze onderhouden. In uiteen-

lopende sociale situaties een passende rol op je

nemen, posities en belangen juist inschatten en

hier goed mee omgaan. Persoonlijke kracht: je in uiteenlopende omstandigheden staande

houden, je soepel aanpassen aan mensen en

situaties. Doen wat je wilt of moet doen. Kalm

blijven en goed met onzekerheid omgaan.

KRACHTVELDEN

Welkom in ons netwerk

Zelfs voor de allerbesten is er een uitdaging

Number one in connecting professionals


Column

Prof. dr. Jaap Paauwe,

Hoogleraar Organisatie en Personeel

Universiteit van Tilburg/

Erasmus Universiteit Rotterdam

HUMAN CAPITAL

Performance management afschaffen?

V elen beschouwen de

performance manage-

mentcyclus als het hart

van HRM. Het gaat

dan om de cyclus van doelen stellen,

terugkoppeling/feedback geven,

functionerings- dan wel beoorde-

lingsgesprekken, inclusief de gevol-

gen daarvan in termen van

waardering, beloning, en aanvul-

lende training/opleiding. Groot was

dan ook de schok toen vlak voor de

zomer Accenture bekend maakte te

stoppen met beoordelingsgesprek-

ken. En niet alleen Accenture, maar

ook gerenommeerde bedrijven, zoals

Microsoft en GE gaven aan te stop-

pen met de jaarlijkse beoordelings-

cyclus en te zoeken naar

alternatieven. Het heeft ook wel iets

kunstmatigs. Een heel jaar van al

dan niet hard werken stoppen in een

gesprek van een uur (al neemt de

leidinggevende daar vaak minder

tijd voor), waarbij een aantal rubrie-

ken moeten worden afgewerkt en

voorzien moet worden van een cijfer

of letter. Dat mondt vervolgens uit

in een overall beoordeling met even-

tuele consequenties voor loopbaan,

promotie en periodiek.

Daar zijn natuurlijk wel alternatie-

ven voor. Zo heeft een aantal

bedrijven dat eenmalige functione-

rings- en/of beoordelingsgesprek

vervangen door een dialoog tussen

leidinggevende en medewerker die

een veel meer continu karakter

heeft. Op meerdere momenten in

het jaar wordt stilgestaan bij de

afspraken, stand van zaken, behaalde

doelen en welke ondersteuning er

nog meer nodig is. Daarbij is er veel

meer sprake van wederkerigheid,

tweerichtingsverkeer en constructief

overleg in plaats van een gehaast en

onbevredigend eindejaarsgesprek.

Op zich is de huidige discussie over

het al dan niet afschaff en of anders

inrichten van functionerings- en

beoordelingsgesprekken niets bijzon-

ders. Iedere ervaren HR-manager

weet dat het systeem van beoordelen

op een gegeven moment sleets wordt

en dat de organisatie aan iets nieuws

toe is. Denk aan de hype van zo’n

10 à 15 jaar geleden rond 360- gra-

den-feedback-beoordelingssystemen.

Dat maakte grote opgang, totdat de

praktijk op een gegeven moment

uitwijst dat betrokkenen elkaar

genuanceerd gaan beoordelen. Je

bent immers zelf op een gegeven

moment ook aan de beurt, dus moet

je je collega’s niet al te hard afvallen.

Resultaat: hetzelfde grijze en weinig

diff erentiërende beeld als bij traditi-

onele beoordelingssystemen.

Kortom, de specifi eke

vorm van het functio-

nerings- en beoorde-

lingssysteem doet er

niet zo veel toe. Wat

blijft is dat het hart van

HRM gevormd wordt

door performance-

management. Doelen

stellen en feedback

geven en op grond

daarvan de verdere ont-

wikkeling van de medewerker stimu-

leren staan daarin centraal. Het mag

daarbij een geruststellende gedachte

zijn dat het positieve eff ect van doe-

len stellen, feedback geven en stimu-

leren van ontwikkelen ruimschoots

door wetenschappelijk onderzoek is

bewezen. De rest is een creatieve

invulling, die aan mode en derhalve

aan verandering onderhevig is. �

‘Ook gerenommeerde bedrijven gaven aan te stoppen met de jaarlijkse beoordelingscyclus’

COVERSTORY


‘DE PERFECTE MANIER OM TE COACHEN ÉN ZELF TE ONTWIKKELEN’

© R

oel D

ijkstr

a

THEMA TALENTMANAGEMENT


Mariska: ‘Ik had een goede

baan in de PR

maar wilde graag

iets anders. Ik

vertelde steeds iemands verhaal, maar

wilde mijn eigen verhaal vertellen.

Toen ik ontslag nam, twijfelde ik over

wat ik wilde gaan doen.’ Ze was 30,

zwanger, had al een kind én een hypo-

theek. Weer gaan studeren leek geen

handige keuze. Ze koos voor zichzelf.

Als bijbaantje naast haar master

coachte ze iemand op fi nancieel

gebied. Toen de administratieve troep

was opgeruimd, wist deze vrouw nog

steeds niet hoe ze zich zelfstandig

moest redden. Mariska besloot haar te

helpen. Ze realiseerde zich dat ze meer

had geleerd van het contact met

iemand aan de andere kant van de

samenleving, dan van de master die ze

net gevolgd had. De combinatie dat

iedereen ervan kan leren en iedereen er

voordeel van heeft, combineerde ze en

zo begon ze met Talentcoach.

Inmiddels zijn we bijna vijf jaar verder

en heeft Talentcoach al ruim vijfhon-

derd duo’s aan elkaar gekoppeld.

Mariska is zelf niet meer bezig met coa-

chen, maar houdt wel contact met de

coaches en coachees, de mensen die

gecoacht worden. ‘Als ik hoor dat men-

sen totaal niet meer in zichzelf geloof-

den en nu hun zelfvertrouwen weer

terug hebben en hun coachdoel heb-

ben bereikt, sta ik daar echt van te kij-

ken. Dan denk ik: wow, dat heeft de

coach mooi voor elkaar gekregen. Ik

faciliteer het, maar zij doen het.’ Hoe

de coaches te werk gaan en wat het

oplevert, leggen Lisette Overduin en

Maaike Borsboom uit, samen met hun

coachees.

Lisette Overduin, personeelsadviseur

bij Hema, doet opleiding mensgericht

coachen, coach bij Talentcoach (rechts

op de foto hiernaast) .

Rashida Mokiem, wil heel graag weer

een betaalde baan .

Ze werken sinds januari 2015 samen .

Waarom besloot je mee te doen aan

Talentcoach?

Lisette: ‘Ik heb altijd vrijwilligerswerk

willen doen en aan de maatschappij

willen bijdragen, maar ik zie mezelf

geen koffi e inschenken voor ouderen.

Het moet mij meer geven. Ik googelde

op “vlieguren coaching” en toen kwam

Talentcoach naar boven. Ik kreeg een

intakegesprek en toen ging het balletje

rollen. Ik heb al verschillende mede-

coaches aangedragen. Ik vind het de

perfecte manier om jezelf te ontwik-

kelen, maar ook met coaching bezig te

zijn, en het sluit goed aan bij de studie

mensgericht coachen die ik nu volg.’

Rashida: ‘In 2006 ben ik onverwachts

zwanger geworden, maar ik kon het

lichamelijk niet aan en ik kreeg een

depressie. Het duurde lang om te her-

stellen. Toen verloor ik mijn baan en

kreeg ik een uitkering. Maar ook al

wilde ik weer een baan en verder gaan

met mijn leven, ik werd hierin niet

geholpen. Ik zag iets over Talentcoach

op tv en toen dacht ik: dat ga ik gewoon

bellen, eens kijken wat zij te bieden

hebben. Ik vertelde dat ik thuis zat maar

graag weer aan het werk wilde, en na

een tijdje werd ik aan Lisette gekoppeld.

We zijn nu sinds januari samen aan de

slag, en het bevalt heel goed.’

Hoe richten jullie je samenwerking

in?

Lisette: ‘In principe bepalen we dat

zelf vanuit eigen inzicht. We gebruiken

met name handvatten uit de training

van Talentcoach. Als Rashida iets

nodig heeft om haar doel te bereiken,

denk ik: wat kan ik inzetten zodat ze

dat kan behalen?’

Rashida: ‘Ik heb al veel geleerd. We

hebben een stappenplan uitgewerkt,

mijn zelfvertrouwen is gegroeid en ik

heb vrijwilligerswerk gevonden. Zo

draai in elk geval weer mee in de maat-

schappij. Nu volg ik ook een oplei-

ding, dus het gaat de goede kant op.

Lisette heeft me daarbij geholpen,

maar ik heb veel zelf moeten doen.’

Wat is je het meest bijgebleven?

Lisette: ‘Toen we begonnen, verken-

den we eerst wie we zijn en wat we

Ken je dat? Je wilt jezelf en je eigen vaardigheden ontwikkelen maar ook iets doen voor de maatschappij. Je kunt je inschrijven voor een cursus, maar dat geeft je niet de voldoening die je zoekt. Mariska Komproe worstelde hiermee en besloot haar eigen talentmanagementbedrijf op te zetten: Talentcoach.

�

TALENTCOACH

Talentcoach zet hoogopgeleide professionals

in om stadsgenoten te helpen die het fi nan-

cieel moeilijk hebben. Beiden ontwikkelen

hiermee hun talent. Talentcoach zit momenteel

in het groeiprogramma van het Oranje Fonds.

In augustus ontmoetten enkele coaches en

coachees Koningin Màxima, die bescherm-

vrouwe van het Fonds is. Talentcoach zoekt

naar bedrijven om een samenwerking mee aan

te gaan. TALENTCOACH.NL

Astrid Slootweg, redacteur, [email protected]

nrccarriere.nl is vernieuwd

Meer infonrccarriere.nl/themakalender

Meer info? nrccarriere.nl/

werkgevers

Omdat uw organisatie staat

door de mensen die er werken.

En wij u overal en optimaal kunnen helpen bij

het vinden van de juiste kandidaat.



zoeken. Daarna maakten we een plan:

wat gaan we doen en welke stappen

moeten we hiervoor nemen? Rashida

zei dat het een droom was die werke-

lijkheid wordt. Dat ze dat zei, zal ik

nooit vergeten.’

Rashida: ‘Toen ik lang in een uitkering

zat en een consulent van de WWB-

uitkering had die geen contact opnam,

vond ik eindelijk een coach die mij wel

begeleidt. Dat was inderdaad een

droom die werkelijkheid werd, want ik

werd eindelijk geholpen op weg naar

mijn doel. In mijn eentje had ik het

niet gered. Mijn doel is om een

betaalde baan te vinden, maar ik had

een lange weg te gaan. Ik moest mijn

CV opnieuw opstellen, sollicitatiebrie-

ven moesten anders... Ik wilde mijn

zelfvertrouwen weer opbouwen, zodat

ik brieven kon schrijven zonder direct

de angst te voelen dat ik toch weer zou

worden afgewezen.’

Lisette: ‘Laatst was een mooi moment!

We bespraken Rashida’s thuissituatie

toen ze tussen neus en lippen door zei:

“Morgen heb ik een sollicitatiegesprek

voor een betaalde baan.” Ik was zo blij!

We hebben haar voorbereid: wat voor

vragen kunnen er gesteld worden, waar

moet je aan denken...? Ze is het niet

geworden, maar is wel weer een erva-

ring rijker.’

Wat is de belangrijkste les die je

hieruit hebt getrokken?

Rashida: ‘Zoveel! Ik ben nuchterder.

Voorheen schoot ik vaak in de stress,

maar ik heb geleerd rustiger te zijn. Ik

weet beter op welke vacatures ik kan

reageren.’

Lisette: ‘Ik heb veel van de cultuur

van Rashida geleerd. Al bij de kennis-

making zei ik tegen haar: “Ik heb niet

veel ervaring met andere culturen, dus

als ik iets doms zeg, laat het me dan

weten.” Zo mag je tijdens de Rama-

dan eigenlijk niet op deze manier

afspreken, maar dat wist ik niet. Er

waren meer coaches die daarmee

zaten. Er was een bijeenkomst voor

coaches, en toen zei iemand: “Mijn

coachee heeft afgezegd voor morgen

vanwege de Ramadan. Betekent dit

dat hij niet verder wil?” Ik dacht met-

een: oei, maar ik heb wel met Rashida

afgesproken terwijl dat dus eigenlijk

niet kan.’

Rashida: ‘Ik weet nu ook dat ik genoeg

heb geleerd om weer aan het werk te

gaan, maar ik durf niet te zeggen dat ik

in 2016 weer een baan zal hebben.

Dan kan ik alleen maar teleurgesteld

worden, omdat dit niet iets is wat ik

zelf in de hand heb. Ik leer van iedere

afwijzing. Ik weet dat het goed komt,

die baan voor mij is ergens. Als je posi-

tief bent, gaat het lukken. Ik ben nu

klaar voor de arbeidsmarkt, dus daar-

mee heb ik mijn doel eigenlijk al

bereikt. Ik geef nu een 8,5 aan het

leven, en als we samen de laatste punt-

jes op de i zetten, kom ik vast aan een

10. Voordat we begonnen had ik niet

eens een cijfer, een 0. Het waren don-

kere dagen voor mij. Ik wist wel dat

het in me zat, maar ik had hulp nodig

om het eruit te krijgen. Dat kon ik

niet alleen.’

Wat je hier leert, pas je dat ook toe

op de werkvloer?

Lisette: ‘Veel organisaties willen steeds

meer zelfsturende teams. Maar hoe

maak je die? Dat is voor ieder bedrijf

verschillend en je hebt een coach

nodig om dit uit te zoeken. Ik heb

geleerd hoe je vragen stelt zonder hier

sturing aan te geven, iemand anders

eigenaar te laten zijn. Daarbij geef ik

nu op het werk aandacht aan meer

dingen dan puur het doel waarvoor ik

kom. Als er iets is voorgevallen onder

het personeel, is dat ook belangrijk.

Hema is aan het veranderen. Wat ik

hier leer, kan ik toepassen om in te

spelen op de veranderingen die in de

retail plaatsvinden. Bovendien geeft

Talentcoach zo’n voorsprong als het

gaat om maatschappelijke verantwoor-

ding... je kunt met iedereen een coa-

chingstraject afnemen en er zijn veel

manieren om aan je vaardigheden te

werken, maar Talentcoach is voor mij

uniek in dit opzicht.’

Maaike Borsboom, partner bij Mind-

Change, coach bij Talentcoach .

Renate Stuger, werkt aan Suriman, een

donkere actieheld .

Ze werken sinds februari 2015 samen .

Waarom besloot je mee te doen aan

Talentcoach?

Maaike: ‘Bij Mind-Change zijn wij

verantwoordelijk voor de werving en

selectie en detachering bij verschil-

Maaike (l) en Renate voelden meteen een connectie.

© R

oel D

ijkstr

a

�

STIJL-ABCMANNEN

HORLOGES

Alles over uurwerken, techniek, historie en bekende merken

€ 8,95

STIJL-ABCMANNEN

HORLOGES


€ 8,95

STIJL-ABCMANNEN

HORLOGES


€ 8,95

S P E C I A L E E D I T I E

BuitenplaatsenHEDEN EN VERLEDEN VAN DE MOOISTE HISTORISCHE

ZOMERVERBLIJVEN IN NEDERLAND

STIJL-ABCMANNEN

HORLOGES


€ 8,95

STIJL-ABCMANNEN

HORLOGES


€ 8,95

STIJL-ABCMANNEN

HORLOGES

Alles over uurwerken, techniekhistorie en bekende merken

STIJL-ABCMANNEN

HORLOGES


€ 8,95

S P E C I A L E E D I T I E

BuitenplaatsenHEDEN EN VERLEDEN VAN DE MOOISTE HISTORISCHE

ZOMERVERBLIJVEN IN NEDERLAND

Bestel via www.elsevier.nl/aanbieding

Elsevier bestaat 70 jaar!Daarom krijgt u 70% korting op alle geselecteerde specials

JUBILEUMAANBIEDING



lende bedrijven in de bouw en instal-

latietechniek. Ik vraag hiervoor bij

klanten gedetailleerd naar wat voor

persoon zij zoeken. Dit gaat verder dan

opleiding of leeftijd. Ik probeer te ach-

terhalen welk talent nodig is binnen

een organisatie, zodat ruimte ontstaat

om te kijken naar talent in plaats van

alleen naar opleiding of leeftijd. Onder

andere hierdoor besloot ik me in te

schrijven bij Talentcoach. Ik wilde

meer doen met talentontwikkeling en

daarbij zocht ik naar meer zingeving.

Ik wilde diepgaander met iemand aan

de slag kunnen, gebaseerd op talent. In

de maatschappij en het bedrijfsleven

vind ik dat we teveel verzanden in

beoordelingen. Je krijgt weliswaar een

pluimpje als iets goed gaat, maar we

focussen meestal op wat beter kan. Dat

vind ik jammer. Voor mij is talentont-

wikkeling juist het kijken naar waar je

goed in bent, en hoe je dat naar een

hoger plan kunt tillen.’

Renate: ‘Ik was bezig met het opzetten

van mijn eigen stichting Suriman,

want ik wilde graag dat mijn zoontje

een donker rolmodel had, zodat hij

zijn eigen superheld had tijdens het

spelen met zijn blanke vriendjes. Ik

had een moeilijke periode. Ik was 21

toen ik moeder werd en heb mezelf

eigenlijk altijd weggecijferd. Ik heb een

postnatale depressie gehad waarin ik

veel van mezelf ben kwijtgeraakt. Ik

zocht op een dag op internet naar

mensen die mij konden helpen met

Suriman, toen ik las over Talentcoach.

Dit maakte iets in mij los. Ik dacht: nu

ben ik aan de beurt, nu mag ik werken

aan mijn eigen talent.’

Hoe werden jullie aan elkaar

gematcht?

Maaike: ‘Nadat ik me had aangemeld,

had ik een gesprek met de projectleider

uit de regio Den Haag. Door haar

werd ik stevig aan de tand werd

gevoeld: Wat is mijn motivatie? Waar

wil ik heen? Wat heb ik met talentont-

wikkeling? Hoe ben ik als persoon?

Van daaruit is zij gaan kijken wie van

de coachees een goede match met mij

zou vormen. Renate en ik belden

elkaar eerst, en spraken daarna echt af.

We hebben veel raakvlakken, dus daar

is goed op geselecteerd. We voelden

meteen een connectie. We zijn heel

open naar elkaar. Ik heb ook moeilijke

tijden gekend, en Renate mag dat

weten. We waren al snel heel open,

terwijl we elkaar nauwelijks kenden.’

Wat is je het meest bijgebleven?

Renate: ‘Ik lijk heel sociaal, maar

eigenlijk duw ik mensen weg. Maaike

heb ik direct toegelaten, en dat voelde

niet eng. Ik vond het zelfs fi jn. Het

klikte meteen, dat kwam door onze

raakvlakken. We hebben beiden din-

gen meegemaakt waarover we samen

kunnen praten. Persoonlijke kwesties

waarover ik met anderen niet graag

praat, hebben we snel op tafel gegooid.

Ik kan niet zo goed tegen feedback.

Maaike gaf ik toestemming om kritiek

te hebben, dus van haar kon ik het

hebben. Bij haar had ik juist nooit het

gevoel dat ze me veroordeelde. Uitein-

delijk heb ik mijn moeder, die ik altijd

op afstand heb gehouden, ook toegela-

ten. Maaike en ik deden een Belbintest

en dit gaf mij veel inzicht over mijzelf

en de relatie met mijn moeder. Door

de uitslag weet ik nu meer over mijn

moeders persoonlijkheid en hoe ik met

haar kan communiceren. Ook com-

municeer ik nu beter met andere men-

sen, zoals collega’s. Ik ben creatief,

maar maak niet vaak iets af. Ik zet mij

nu echt in voor Suriman: een super-

held voor alle kinderen, maar één

waarmee donkere kinderen zich extra

kunnen identifi ceren. Er moet een

strip van komen, maar het liefst ook

een fi lm, t-shirts en lunchboxen.

Maaike helpt me om het project af te

maken.’

Maaike: ‘Toen we erachter kwamen

dat zij een creatieve geest is, vroeg ik:

“Nu je dat weet, kun je terugkijken in

je leven naar wat dat je heeft

gebracht?” Ze zei: “Een heleboel

ellende”. Maar toen zijn we verder

gaan kijken en bleek dat het haar ook

door moeilijke tijden heen heeft

gesleept en haar positiviteit heeft mee-

gegeven.’

Renate: ‘Ik was me altijd bewust van

de negatieve kanten van mezelf. Maaike

heeft me laten zien dat ik ook veel

goede kanten heb. En ik heb nu een

veel betere relatie met mijn moeder.’

Wat is de belangrijkste les die je

hieruit hebt getrokken?

Renate: ‘Dat ik er mag zijn. Ik begrijp

nu waar ik goed in ben en ik kan me

richten op dat talent.’

Maaike: ‘Voor mij is het een ongoing

process. Je komt jezelf ook als coach

tegen. Het coachen van Renate heeft

me uit mijn comfortzone getrokken en

bewustwording gecreëerd voor wie ik

ben, wat ik kan en hoe ik naar het

leven kijk. Ik ben me bewust geworden

van mijn eigen valkuilen. In mijn werk

is er van nature afstand tot de mede-

werker en moet je aan nabijheid wer-

ken. Wij werden bij elkaar gezet en elk

woord dat ik zei deed ertoe. Ik was me

hyperbewust van mijn houding. Een

van mijn valkuilen is dat ik erg mee-

leef. Ik wil er altijd voor Renate zijn,

maar ik wil haar problemen niet mee

naar huis nemen.’

Wat je hier leert, pas je dat ook toe

op de werkvloer?

Maaike: ‘In zoverre dat ik wel veel

werk vanuit het realiseren van bewust-

wording. HR is op dit moment veel

bezig met boeien en binden en talent-

ontwikkeling, maar de bouwbedrijven

waarmee wij werken zijn vaak traditio-

neler in hun kijk op mensen. Er wordt

vaker gekeken naar wat iemand niet

kan, dan naar de potentie. Bewust-

wording begint met vragen stellen.

Weten managers wat hun afdeling

drijft? We noemen het passiemanage-

ment, want het gaat verder dan talent-

management. Het gaat over wat je

drijft in het leven. Ik geloof dat wan-

neer hier bij persoonlijke ontwikke-

lingsgesprekken direct naar gevraagd

wordt en je samen kijkt hoe de wen-

sen en talenten van werknemers ver-

weven kunnen worden met de

doelstellingen van de organisatie, er

betere resultaten geboekt kunnen wor-

den. Ik denk dat de HR-tak dat span-

nend vindt, en nog niet altijd even

bekwaam is om talent naar boven te

halen. Het is ook lastig. Er worden

vanuit Talentcoach dingen bedacht

waardoor je het talent en de drijfveren

van coachees kunt achterhalen. Die

manieren kun je ook in het bedrijfsle-

ven toepassen.’ �

‘Nu mag ik werken aan mijn eigen talent’


Buitenland

De wereld van HR

ZWEDEN

Kortere werkdag ‘In Zweden worden experimenten uit-

gevoerd om de werkdag te verkorten

van acht naar zes uur, met gelijkblij-

vend loon. Aan het begin van de eeuw

begon autofabrikant Toyota al een

proef, en vorig jaar startte de gemeente

Götheborg met dezelfde pilot. In die

twee organisaties is het inmiddels zo’n

overduidelijk succes dat er eigenlijk al

niet meer geëvalueerd wordt.

‘De voordelen voor werknemers zijn

groot. Je stopt voor de welbekende

middagdip, hebt geen zorgen voor de

naschoolse opvang, en je hoeft geen

halsbrekende toeren uit te halen om

boodschappen te doen en te koken.

Sterker nog: omdat je avond al om drie

uur begint, kun je ook nog sporten en

een boek lezen. Kortom: werk en privé

zijn veel beter in balans.

‘Maar ook voor werkgevers heeft kor-

ter werken voordelen. Mensen zijn

productiever, energieker en gemoti-

veerder. Ook zitten ze op hun werk

beter in hun vel, doordat ze betere

echtgenote(n/s) voor hun partner en

ouders voor hun kinderen zijn. Uit alle

cijfers die nu bekend zijn, blijkt

bovendien dat het ziekteverzuim fors

daalt. Of dat zo blijft als je het op

grote schaal invoert, weet niemand,

maar dit is al bemoedigend.

‘Tegenstanders zijn bang dat dit onbe-

taalbaar is, dat het werkgevers teveel

geld kost. In de praktijk blijkt die angst

ongegrond. Bij een achturige werkdag

verslapt de aandacht vaak. Mensen

gaan bijvoorbeeld privédingetjes doen

op Facebook en Marktplaats. Je kunt

het werk veel beter samenballen in zes

uur, dan uitsmeren over acht. Uit de

proeven blijkt dat mensen het werk

van acht uur over het algemeen ook in

zes uur kunnen, dus dan zijn er geen

hogere kosten voor werkgevers.

‘Sommige mensen zijn zo vreselijk

druk op hun werk, dat ze echt (mini-

maal) acht uur nodig hebben. Dus niet

iedereen kan het in zes uur, zou je den-

ken. Maar bekijk het eens van deze

kant: in onze economie is het tempo

de laatste jaren zo opgevoerd, dat men-

sen dat helemaal niet decennialang

acht uur per dag kunnen volhouden.

Decennialang werken in het huidige

tempo, gedurende veertig uur in de

week... is geen schoolvoorbeeld van

duurzame inzetbaarheid.

‘Vraag eens aan een twintiger: “Je moet

straks doorwerken tot je 72ste, wil je dat

de komende halve eeuw doen met een

werkweek van veertig uur?” Ik denk

dat niemand ja zegt. We ontkomen er

niet aan om ook naar de lengte van de

werkweek te kijken wanneer we de

pensioenleeftijd verhogen. Via een

andere vergelijking: wanneer je de

marathon zou oprekken naar vijftig

kilometer, zullen hardlopers de eerste

42 kilometer gemiddeld ietsje langza-

mer moeten lopen om het geheel vol te

kunnen houden. Op de arbeidsmarkt

is dat net zo.

‘Het gaat om gewoontes. We werken

acht uur per dag omdat we dat al hon-

derd jaar zo doen, niet omdat onom-

stotelijk vaststaat dat dat de gelukkigste

mensen oplevert. Ik wens dat we met

frisse ogen naar die ingesleten

gewoonte gaan kijken.’ (BB) � Gerhard Hormann, politicoloog en

schrijver, onder meer van De Omge-keerde Werkweek .

Laatste actualiteit: wat verandert per 1 januari?De maatregelen uit de Miljoenennota en het Belastingplan 2016 zijn in november voor het grootste deel in het parlement

behandeld en aangepast. Veel uitvoeringsbesluiten zijn genomen. Een goed moment om te bezien wat er per 1 januari op u afkomt

en wat de consequenties voor de loonstrook zijn.

TopsprekersTijdens de Studiedag loodst Jan-Bertram Rietveld u met zijn team topsprekers langs alle belangrijke aandachtspunten voor 2016,

zodat u zeker bent dat u niets mist. Zowel de instinkertjes als nieuwe kansen en mogelijkheden komen uitgebreid aan de orde.

Praktijk belangrijkActualiteit en de doorwerking daarvan op de praktijk van de salarisadministratie en het arbeidsvoorwaardenbeleid zijn de

kernwaarden van de studiedag Nieuwe Wet- en Regelgeving. Dat deze aanpak aanslaat bij de deelnemers blijkt uit het hogerapportcijfer (8) waarmee zij deze studiedag jaar in jaar uit waarderen.

Dit jaar veel te melden!Over veel maatregelen is lang en veel gesproken, maar nu worden er spijkers met koppen geslagen. De WKR is definitief ingegaan,

maar er zijn nog wel ‘losse eindjes’. De eerste delen van de WWZ zijn in werking getreden, op 1 januari 2016 volgt er meer.

Op het gebied van pensioenen blijft er veel te doen. En Autobrief II is verschenen. Kortom: genoeg stof tot nadenken...

Wat gaat dit alles voor u betekenen? Bent u klaar voor 2016?

Nieuwe Wet- en Regelgeving 2016Dé praktijkdag voor de HR- en Salarisprofessional

Meer informatie en online inschrijven via:

www.penocongressen.nl/nwr

1 december 2015 | Progresszaal Jaarbeurs Utrecht


ColumnHR-ANALYTICS

Luk Smeyers

HR-research & analytics expert

[email protected]

Als ik deze column

schrijf, ben ik op

de terugweg van

het megagrote HR

Tech Congres en

de dito beurs in Parijs, eind oktober.

Het zijn de jaarlijkse hoogdagen van

alles wat met HR-technologie te

maken heeft. Ooit gestart als een

klein netwerkproject in een verga-

derzaaltje van een hotel in Amster-

dam en nu uitgegroeid tot de tweede

grootste HR Tech beurs ter wereld.

Na Las Vegas, of all places . En helaas

uitgeweken naar Parijs. Een opmer-

kelijke evolutie, toch. Ik word er een

beetje duizelig van, al die grote

stands met toptechnologie en een

leger salesmensen die je om de

haverklap hun stand binnentrekken.

Verbeteringsfeedback verzamelen

De uitstraling van de beurs wordt

verder onderstreept door de komst

van topsprekers (met wellicht top

gage) zoals Sir Richard Branson.

Even lijkt de overvolle zaal (3.500

bezoekers!) teruggebeamd te worden

naar de hoogdagen van protest en

grijze, wollen sokken. Sir Richard

houdt immers helemaal niet van

hiërarchisch corporate gedoe en

geeft enkele van zijn bijna anarchis-

tische tips: weg met alle kledijregels

(hij verafschuwt pak en stropdas),

weg met vaste werktijden op vaste

locaties, leve de korte sabbatical

waar iedereen toegang toe moet krij-

gen om te herbronnen. Met de ver-

wijzing naar HR-technologie stelt

Branson verder: ‘Managers moeten

terug naar de werkvloer en met een

old school notitieboekje rondlopen

om verbeteringsfeedback te verzame-

len en er dan meteen wat aan doen’.

Niks technologie. Gewoon degelijk

managen en dicht bij je mensen blij-

ven! Heerlijk congres-anachronisme!

HR-data als ‘the new black’ Maar wat me in die twee dagen het

meest opviel: ik hoorde wel 1000

keer de woordcombinatie ‘HR-data’

vallen. Iedereen heeft er de mond

van vol. HR-data als the new black .

Uiteraard hoor ik het graag, het is

mijn beroep en HR-data zijn mijn

brandstof, maar de meter is echt

doorgeslagen, geloof me. Uiteraard

zijn HR-data een cruciaal onder-

deel in de optimalisatie van de

HR-besluitvorming. Maar die over-

dreven focus van onze gerespec-

teerde softwarevrienden versluiert

het hogere doel: business optimali-

satie.

Researchfocus in plaats van

datafocus!

Data lijken een doel op zich gewor-

den. Zolang je maar de juiste soft-

ware installeert die oneindig data

blijven spuwen, ben je gered. Hell

you ! Het gaat niet over HR-data,

beste lezer. Kijk naar de new school-

bedrijven met grote

analytische teams

(Walmart gaf hier een

presentatie: 70 HR-

analisten hebben ze!).

Ze hebben een

researchfocus en data

zijn hieraan onderge-

schikt. Samen met het

management wordt

jaarlijks beslist welke

business-kritische pro-

cessen geoptimaliseerd dienen te

worden. Op basis daarvan worden

people - én businessdata verzameld en

de analisten, in tandem met sterke

interne consultants (hun HR busi-

ness partners), aan het werk gezet.

Dat is andere koek!

Research focus! Business optimalisa-

tie! Tweemaal nieuwe woordcombi-

naties voor het congres in 2016? �

‘Ik hoorde wel 1000 keer de woordcombinatie ‘HR-data’ vallen’

HR-data. Het nieuwe goud?

GENERATIEMANAGEMENT

MEER PRODUCTIVITEIT, WERKPLEZIER ÉN RENDEMENT!Nog nooit zijn er vier generaties tegelijkertijd aan het werk geweest. Deze generaties lopen sterkuiteen als het gaat om verwachtingen, competenties, drijfveren en werkwijze. Deze uiterstenvormen een mogelijke bron van problemen. Hierin is een sleutelrol weggelegd voor HR.

Hoe maakt u uw organisatie aantrekkelijk voor jong

talent en houdt u de jobhoppende generatie Y binnen?

Hoe speelt u in op het vertrek van veel expertise naar

de AOW? Zet met de generatie experts van Nederland

Aart Bontekoning, Kim Spinder en Mathieu Weggeman

de volgende stap naar generatiemanagement.

Meer succes door samenwerkingDe tegenstrijdige kenmerken van de generaties leiden

tot slechte onderlinge communicatie, onbegrip, slechte

kennisoverdracht en verlies van motivatie. Of u nu

werkt bij de overheid, in de zorg, het onderwijs of het

bedrijfsleven: dit speelt overal. Hoogste tijd om actief

aan de slag te gaan met generatiemanagement!

Bundel de krachtenKrijg praktische handvatten om direct de krachten van

de vier generaties in goede banen te leiden. Laat ze

elkaar versterken in plaats van tegenwerken. We laten

u zien welk potentieel u kunt ontketenen en u leert

effectief sturen op het succesvol inzetten van de gene-

raties in uw organisatie.

Zorg dat u (er) bij bent!Versterk uw kennispositie in uw organisatie door ook de

masterclass Verzuimmanagement te volgen. Schrijf u

direct in voor beide masterclasses en bespaar € 299,-.

Meer informatie en direct inschrijven via

www.penocongressen.nl/generatiemanagement2

MASTERCLASS GENERATIEMANAGEMENT

16 FEBRUARI 2016JAARBEURS UTRECHT

MASTERCLASS

Deelnemer 2015:

“Enorm inspirerend programmadoor bevlogen sprekers.”

KANTELING VAN ARBEID


Jan Willem Wensink, redacteur, [email protected]

NIET ALLEEN MAAR VISSEN NAAR DE STERKSTEN

De uitvoering van de Participatiewet raakt de kern van de organisatie van arbeid in Nederland. Het inzetten van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt vraagt om een inclusieve benadering van beschikbare talenten en vaardigheden. Dat mogen we zo breed mogelijk zien, vindt hoogleraar arbeids- en organisatiepsychologie Fred Zijlstra. Want het altijd maar vissen in dezelfde vijver naar de beste en sterkste mensen leidt tot een kwijnend ‘voetbalmodel’.

D e drempel voor de

toegang tot de Neder-

landse arbeidsmarkt is

de laatste decennia fl ink

hoger geworden. Onder andere tech-

nologie, nieuwe vormen van arbeidsor-

ganisatie en managementtechnieken

hebben arbeid complexer gemaakt. De

toegenomen complexiteit was een aan-

tal jaren geleden ook een van de oorza-

ken waardoor het aantal mensen in de

Wajong hoog opliep, ontdekte hoogle-

raar Zijlstra van de Universiteit Maas-

tricht. Dat was voor hem aanleiding

om samen met het UWV een zoek-

opbrengst steeds kleiner, er wordt

gevochten om de beste vis. Op de

arbeidsmarkt betekent dat, dat de lonen

omhoog gaan en uiteindelijk krijg je

een soort voetbalmodel. Waarom pres-

teert voetballend Nederland niet goed

meer op internationaal niveau? Omdat

alle goede spelers worden weggekocht,

ze gaan naar competities waar wel dikke

salarissen betaald kunnen worden. Zo’n

ontwikkeling wil je niet hebben op de

Nederlandse arbeidsmarkt.’

Zijlstra en zijn wijlen Maastrichtse col-

lega professor Frans Nijhuis ontwik-

kelden samen met het UWV een

methode die ze ‘inclusief herontwerp

van werkprocessen’ (IHW) noemden:

een manier om werk of bepaalde taken

geschikt te maken voor een bepaalde

doelgroep. De methode is in de afgelo-

pen jaren inmiddels in diverse organi-

saties toegepast. Het is een vorm van

functiecreatie die een organisatie in

tocht te beginnen naar mogelijkheden

om arbeid toegankelijker te maken.

‘Traditioneel wordt vooral gekeken

naar hoe je bestaande taken in een

organisatie het beste kunt vormgeven,

opdat mensen optimaal kunnen func-

tioneren. Dat is de standaard insteek,

zegt Zijlstra. ‘Maar een andere manier

is te kijken naar hoe je taken zodanig

kunt ontwerpen dat ze voor bepaalde

doelgroepen geschikt zijn. Dat is de

inclusieve arbeidsorganisatie.

‘Traditionele organisaties werken op

een tamelijk exclusieve basis, in die zin

dat ze zeggen dat als een kandidaat-

werknemer niet aan hun eisen kan vol-

doen, hij de vacature niet kan vervullen.

Dat systeem kunnen we met zijn allen

wel proberen vol te houden, maar wat

betekent dat op langere termijn? Als

werkgevers altijd de beste en de sterkste

willen hebben, altijd de beste vis uit de

vijver willen vangen, dan wordt de

‘In veel sectoren is herverdeling van taken al gemeengoed’

Hoogleraar Zijlstra over inclusieve arbeidsorganisatie


HUMAN CAPITAL

alsnog moeizame ambtelijke uitvoering

van de Participatiewet, waarmee uiter-

lijk in 2026 125.000 mensen met een

arbeidsbeperking aan een baan moeten

zijn geholpen. Zowel in de publieke als

in de private sfeer wordt veel geklaagd

over de regelgeving en het is nog maar

de vraag of het voor dit jaar beoogde

aantal banen wordt behaald.

Het zijn opstartproblemen die in de

ogen van Zijlstra vooral te maken

hebben met een gebrek aan prakti-

sche hulp. Overheden en werkgevers-

organisaties houden zich volgens de

hoogleraar nog voornamelijk bezig

met voorlichting en bewustwording,

reden waarom het UWV en de Uni-

versiteit Maastricht het plan hebben

opgevat om een expertisecentrum op

te richten dat geïnteresseerde werkge-

vers met raad en daad op weg kan

helpen.

Bereidwillige werkgevers zijn er zeker,

zegt Zijlstra. ‘Die zien in dat participa-

tie voor een deel ook hun verantwoor-

delijkheid is. Het is met zoveel dingen

in het leven: is het glas halfvol of is het

halfl eeg? Je kunt het ook als kans

beschouwen.’

Zijlstra vertelt dat in andere landen,

waar soortgelijke participatiewetten en

quota als in Nederland gelden, er

werkgevers zijn die er niet aan willen

en een eventuele boete gewoon incal-

culeren. Dat zal hier ook gebeuren,

denkt hij. De boete bedraagt met

ingang van volgend jaar 5.000 euro

per niet geplaatste arbeidsgehandi-

capte.

Met de toename van het aantal goede

voorbeelden van baancreatie voor

mensen met een arbeidsbeperking zal

ook de bereidheid onder werkgevers

om mee te doen verder groeien, zegt

Zijlstra. Werkgeversorganisaties spelen

hier ook een rol in en wijzen op het

belang van maatschappelijk verant-

woord ondernemen en de social return

die klanten of opdrachtgevers verlan-

gen bij een aanbesteding.

staat stelt om een afspiegeling van alle

soorten vissen in de vijver te kunnen

binnenhalen. ‘Dat is dus ook een heel

andere opvatting van fl exibiliteit’, zegt

Zijlstra. ‘Waar op de arbeidsmarkt

gesproken wordt over fl exibiliteit, daar

doelt men meestal op de werknemer,

die moet fl exibel zijn. Wij zeggen: hoe

kun je van werknemers verwachten dat

ze voor jou fl exibel zijn als je het zelf

niet bent?’

Teams

Een van de achterliggende redenen

waarom werk volgens Zijlstra in de

laatste decennia veel complexer is

geworden, heeft te maken met het

werken in teams. ‘Dat betekent dat

mensen naast de benodigde vakkennis

ook een aantal vaardigheden moeten

hebben, de zogenaamde softskills of

communicatievaardigheden. Je moet

met je teamleden zaken kunnen

afstemmen en je eigen werk plannen

en je bent als team verantwoordelijk.

Dat betekent ook dat je taken van col-

lega’s moet kunnen overnemen. Het

businessmodel met teams, autonome

en semi-autonome groepen werd in de

jaren negentig populair, maar het is de

vraag of dat nog wel het optimale

model is.’

Veel functies aan de onderkant van de

arbeidsmarkt zijn verdwenen en een

deel van de eenvoudige taken is opge-

nomen in hoger gekwalifi ceerde func-

ties. Met als gevolg dat een deel van

het werk dat mensen nu doen onder

hun kwalifi catieniveau ligt, zegt Zijl-

stra. ‘Meestal gaat het om ongeveer

20 procent van hun tijd, maar soms is

het wel 30 of 40 procent. Niet voor

niets hoor je de laatste tijd berichten

over verveling tijdens het werk. We

hebben niet alleen vaker te maken met

burn-out, maar ook met boredom .

Ons principe is erop gebaseerd dat in

een groep van bijvoorbeeld tien perso-

nen er twee een wat lager opleidingsni-

veau hebben. Zij kunnen heel goed die

wat simpeler taken overnemen. Deze

mensen krijgen een lager salaris en in

feite houd je daar dus geld over. Het

klinkt heel simpel, maar zo werkt het

wel. Het punt is alleen dat niet elke

organisatie dit zomaar even kan doen,

omdat het vraagt om een bepaalde her-

schikking van het werk.’

Een in het kader van de Participatiewet

veelgestelde vraag is waarom een orga-

nisatie zo ver zou moeten gaan werk-

processen opnieuw in te delen om

taken te kunnen losknippen voor kans-

arme werknemers. Een inspanning die

bovendien gepaard gaat met een voor-

SERIE: DE KANTELING VAN ARBEID, DEEL 6

Arbeid verandert ingrijpend door fl exibilisering en digitalisering. In een reeks

interviews en verdiepende artikelen belichten P&Oactueel en kennisbank

XpertHR deze kanteling van arbeid en de gevolgen voor HR. Hoogleraar

Fred Zijlstra vertelt hoe en waarom we arbeid toegankelijker moeten maken.

KANTELING VAN ARBEID


‘Dankzij de analyses krijg je inzicht in

mogelijkheden om takenpakketten te

creëren voor mensen met een beper-

king. Uitgaande van zo’n takenpakket

kun je vervolgens vaststellen wat

iemand minimaal moet kennen en

kunnen. In die brede groep van de

mensen in de Participatiewet zie je heel

veel verschillende soorten beperkingen

en mogelijkheden.’

Breder belang

De Participatiewet geeft in de eerste

nu lopende fase voorrang aan het

tewerkstellen van arbeidsgehandicap-

ten en Wajongers. Maar hoogleraar

Zijlstra wijst als arbeids- en organisa-

tiepsycholoog graag op het bredere

belang van het ontwikkelen van inclu-

sief HRM-beleid. ‘Wij hebben in

Europa sinds een half jaar de twijfel-

achtige eer dat wij het land zijn waar

psychische klachten de voornaamste

reden is voor afkeuring van arbeid.

Dat betekent dat wij blijkbaar heel veel

vragen van mensen. Bijna tweederde

van de arbeidsbevolking klaagt over

werkdruk. Kennelijk is dat de prijs die

we betalen voor de manier waarop we

onze arbeidsmarkt hebben ingericht.

‘Ook in die zin is het echt tijd om na

te denken over hoe we het anders moe-

ten doen. Wat wij doen met werkpro-

cessen heeft daar alles mee te maken.

Want in feite hebben we het over duur-

zame inzetbaarheid. Denk bijvoorbeeld

aan een meer leeftijdsgebonden

insteek. Waar zijn jongeren beter in en

wat kunnen ouderen beter? Kun je daar

in je functieontwerp rekening mee

houden? In organisaties is in de samen-

stelling van teams leeftijd nooit een

issue. We vragen van alle mensen het-

zelfde, of ze nu 35, 45 of 55 zijn. Maar

is dat nou wel zo slim? Moet je ook

hier niet veel meer diff erentiëren? Men-

sen zitten in verschillende leeftijdsfases,

de interesses en de geestdrift verande-

ren, daar moeten we met zijn allen veel

meer rekening mee houden.’ �

‘Als je vindt dat we als samenleving de

plicht hebben om iedereen te laten

meedoen, dan moet je dus ook een

aantal maatregelen nemen, zegt Zijl-

stra. ‘In veel sectoren is herverdeling

van taken al gemeengoed. We zien het

in de medische sector, waar bijvoor-

beeld de functies van praktijkassistent

en arts-assistent zijn ingevoerd, in het

onderwijs is er de klassenassistent.

Mensen dus die bepaalde taken over-

nemen waardoor de arts of de docent

zich meer op diens kerntaken kan rich-

ten. Waarom zou dat niet in veel meer

sectoren kunnen gebeuren?’

Subsidie

Werkgevers krijgen met loonkosten-

subsidie een klein duwtje in de rug bij

het tewerkstellen van kansarme mede-

werkers. Maar uit onderzoek van de

Universiteit Tilburg blijkt dat de loon-

prikkel werkgevers niet echt over de

streep trekt. Het is hoogstens welkom

als middel om uitval of een lagere pro-

ductiviteit af te dekken. De kosten

voor begeleiding en jobcoaching wor-

den overigens meestal vergoed.

Een boodschap die beter klinkt, maar

nog wel moet landen bij HR en lijn, is

dat met het aannemen van mensen

met een beperking vaak een prima

businesscase is te maken, zegt Zijlstra

op basis van eerder doorgerekende

casussen. Zo leverde het opnieuw ont-

werpen van werkprocessen in het

Amsterdamse Slotervaartziekenhuis

niet alleen banen op voor 88 Wajon-

gers, maar ook een besparing van bijna

4.500 euro per Wajonger per jaar.

‘Ik moet er wel nadrukkelijk bij zeggen

dat je de herschikking van werk niet

moet doen op het niveau van individu-

ele functies. Dan kom je op het oude

begrip van jobcarving terecht, waar een

stukje uit de eigen functie wordt

gesneden. Daar bestaat met name in

ondernemersland tamelijk veel weerzin

tegen en dat begrijp ik heel goed. Het

betekent dat er een soort van individu-

ele uitruilrelatie ontstaat, jij raakt iets

kwijt, een ander neemt dat over. Maar

dat is een vrij labiele constructie, want

zodra een van de twee partijen weg-

gaat, vervalt die uitwisseling.

‘Wat wij doen is wezenlijk anders. We

analyseren de processen binnen organi-

saties. We kijken vervolgens naar hoe

het ook kan werken met een iets

andere indeling, waardoor functies van

verschillende niveaus kunnen ontstaan.

Functies die uiteraard voldoen aan een

aantal arbeidspsychologische criteria.

Dus we maken eigenlijk een business

process redesign , om de mogelijkheden

te onderzoeken of we functies van ver-

schillende niveaus kunnen creëren.

Dat is in feite de methodiek van het

herontwerpen van taken.’

HRM-beleid

Een betere arbeidsparticipatie door

diverse doelgroepen is een taak die deel

uitmaakt van inclusief strategisch

HRM-beleid. Maar werkprocessen

herontwerpen is in grotere organisaties

al gauw werk voor specialisten. En er is

goede arbeidspsychologische kennis

voor nodig en een strategische voorbe-

reiding, want niet elke werkvloer

accepteert moeiteloos een herinrich-

ting van taken en nieuw gecreëerde

functies voor arbeidsgehandicapten.

Zijlstra zegt in de praktijk gemerkt te

hebben dat als een groep positief staat

ten opzichte van mensen met een

beperking, dat dat groepsgevoel de

scepsis wegneemt die sommige mede-

werkers hebben. ‘We zien dat die men-

sen dan toch gewoon meegaan.’

Je kan niet verlangen dat HR al die

processen kan initiëren en uitvoeren,

zegt Zijlstra. ‘HR dient de randvoor-

waarden aan te geven, de uitvoering

ligt bij de lijnmanagers. Ook het creë-

ren van een gunstig organisatieklimaat

is iets wat vooral een taak is voor de

lijn. En het kan natuurlijk zo zijn dat je

er een aantal mensen voor wilt trainen.

‘HR zal zelf als eerste moeten onder-

zoeken welke afdelingen geschikt zijn

voor mensen met een arbeidshandicap.

Dan zou ik als HR contact opnemen

met mensen die de werkprocessen in

kaart brengen en analyses kunnen uit-

voeren. Het UWV kan daar ook bij

helpen, er zijn inmiddels veel mensen

opgeleid die dit soort analyses kunnen

doen. HR kan natuurlijk proberen het

zelf te doen, maar het is ons gebleken

dat dat echt een valkuil kan zijn. Men-

sen die al eens baan- of taakanalyses

hebben gedaan zijn vaak sterk gericht

op individuele functies, terwijl dat nou

juist niet moet. Je moet echt naar de

processen kijken, dus naar input,

throughput en output. Dat vraagt echt

wel enige ervaring.

‘HR dient de randvoorwaarden aan te geven’

BIJLAGE VAN RANDSTAD

Twee jaar geleden deed het rapport ‘Naar een lerende economie’ van de Wetenschap-pelijke Raad voor het Regeringsbeleid veel stof opwaaien. Nederland zou niet klaar zijn voor de eenentwintigste eeuw. ‘Vooral het onderwijs moet radicaal anders,’ meent co-auteur Peter van Lieshout (58).

Waarom een lerende economie?

‘Voor bedrijven is innovatie steeds belang- rijker. Vroeger konden ze volstaan met elke tien jaar een mooi product, nu moeten ze elke zes maanden vernieuwen. Denk aan Apple en Samsung, de apparaten volgen elkaar razendsnel op. Maar het zijn vaak niet de knappe koppen op de R&D-afdeling die voor innovatie zorgen; 98 procent van de innovaties ontstaat doordat een bedrijf iets slimmer is dan de rest. Veel kennis is beschikbaar, het gaat erom hoe je die intelligent gebruikt. Apple is niet groot geworden door technologie, maar door slimme vormgeving, marketing en gebrui-kersgemak. Hoe je dat bereikt? Door iedereen in het bedrijf te laten meedenken. Van hoog tot laag. Medewerkers moeten een permanente leerhouding hebben. Dat is geen keuze, maar een must. De komende jaren komen er grote veranderingen aan. Met een lerende economie kunnen we daar flexibel op inspelen.’

Hoe moet ons onderwijs zijn ingericht?

‘Het zou leerlingen een permanente leerhouding moeten bijbrengen. Maar ook

vaardigheden zoals proactiviteit – zelf initiatief nemen – en adaptiviteit – flexibel omgaan met veranderingen. In het voortge-zet onderwijs bestaan enkele innovatieve concepten. Zoals onderwijscentrum Niekee in Roermond en het Hyperion Lyceum in Amsterdam. Daar worden leerlingen uit- gedaagd om zelf dingen te ontdekken en kennis te vergaren. Lesgeven gebeurt niet in een klassikale structuur, maar op momen-ten dat dat gewenst is. De onderwijsvorm is gepersonaliseerd. Bijzondere talenten worden herkend en aangemoedigd. Heel anders dan in ons traditionele onderwijs, dat vooral kijkt naar wat kinderen niet kunnen. Vakken waarin een kind slecht presteert, zijn bepa- lend voor de vervolgopleiding. De onder-wijswereld is weinig innovatief. Er wordt niet gekeken wat wel en wat niet werkt om het daarna breder door te voeren. Daarover moeten we dringend een debat voeren. Gelukkig komt dat langzaam op gang.’

Hoe ontwikkelt de arbeidsmarkt zich?

‘De trend van flexibilisering zet door. Als gevolg van innovatie gaan bedrijven onderling verbintenissen aan en zoeken ze samen naar grensverleggende oplossingen. Daarmee ontstaan bedrijvennetwerken. Individuen zijn – afhankelijk van de kennis die nodig is – meer of minder vast aan zo’n netwerk verbonden. Ze werken een periode hier en dan weer een periode daar. Een carrière wordt zo een aaneenschakeling van verbintenissen.’

28

Technologische innovatie,

demografische verschuivin-

gen en een voortschrijdende

mondialisering hebben grote

impact op hoe wij werken,

geld verdienen, carrière

maken en ons leven inrichten.

Samen met Randstad werpt

Elsevier Media Lab een

blik vooruit. Onder de titel

Anno Morgen rijst uit acht

interviews met visionaire

smaakmakers een kleurrijk

beeld op van het werk,

de organisatie en de maat-

schappij van de toekomst.

annomorgen

‘LEERPLICHT VOOR 40-PLUSSERS ZOU EEN GOEDE ZET ZIJN’

Het werk in 2047 vraagt om een permanente ‘leermodus’ van allemedewerkers. ‘Alleen zo kan het Nederlandse bedrijfsleven mondiaal bijblijven in de innovatierace. En stellen we onze huidige welvaartsgroei veilig,’ zegt hoogleraar maatschappijwetenschappen Peter van Lieshout. ‘We moeten dringend het debat voeren.’

29

Wat betekent flexibilisering voor de

maatschappij?

‘Het werk biedt meer uitdaging, maar leidt ook tot minder zekerheden. Niet alleen financieel. Mensen identificeren zich graag met het bedrijf waar ze werken. De sociale contacten met collega’s worden korter. Daar zullen nieuwe netwerken voor terug- komen. Wat flexibilisering voor het individu betekent? Het steeds opnieuw aangaan van verbintenissen vergt psychologische wendbaarheid. Dat kan alleen als er een vangnet is. Als mensen van trapeze naar trapeze moeten springen zonder vangnet, worden de salto’s erg problematisch.’

Hoe zal de sociale zekerheid veranderen?

‘Zekerheden als de WW, WAO en scholing zijn sterk verknoopt aan het vaste arbeidscontract. Nu het onderscheid tussen vast en flexibel vervaagt, is dat model niet langer houdbaar. Ik kan me voorstellen dat elke werkende straks over een pakketje rechten beschikt dat lineair meegroeit naarmate een contract met een werkgever langer duurt. In andere landen zie je dat al gebeuren. Rechten worden geleidelijk losgekoppeld van een baan. In Zweden is scholing voor iedereen tussen 18 en 65 jaar toegankelijk. Of je nu werkende, werkzoe-kende of zzp’er bent. Dat zou in onze kenniseconomie ook een goede zet zijn. Werk wordt kennisintensiever. Bedrijven verlangen dat medewerkers zichzelf blijven ontwikkelen. Overdreven gesteld: een leerplicht voor 40-plussers zou een goed idee zijn.’

Wat zal de impact zijn van robotisering?

‘De voorspelde robotisering zie ik als een hype. Er ontstaat plots een beeld alsof verpleegkundigen en thuiszorgmede-werkers door robots worden vervangen. Dat klopt niet. Het is eerder zo dat de verpleegkundige dankzij slimme apparaten bepaalde taken kwijtraakt. Misschien hoeft ze de lichaamstemperatuur straks niet meer te meten dankzij een sensor in het plafond. Door automatisering zullen wel veel administratieve banen verdwijnen. Maar daar komt nieuw werk voor terug. Vergelijk het met de jaren ’90 toen vrouwen massaal aan het werk gingen. Die 1,5 miljoen extra werkenden heeft de arbeidsmarkt goed geabsorbeerd. Er kwamen nieuwe sectoren op, zoals de kinderopvang. Andere markten groeiden fors, zoals de horeca, de beveiligingsbranche en de reisbranche. De dynamiek van de arbeids-markt is groot. Ook in de toekomst.’ F

oto

gra

fie

Fra

nk

Ru

ite

r ‘De voorspelde robotisering zie ik als een hype’PETER VAN LIESHOUT


STRATEGIE Sjoerd van den Heuvel, Universitair Docent HRM bij de Universiteit Twente, [email protected]

HR ANALYTICS: GOODBYE?

De toekomst van HR Analytics lijkt rooskleurig, maar uit onderzoek van de HRM groep van de Universiteit Twente blijkt dat het voortbestaan van HR Analytics niet vanzelfsprekend is. Welke keuzes moeten HR en businessleiders daarom maken?

I n de komende tien jaar zal er veel veranderen op het

gebied van HR Analytics.

Zoals in het eerste deel van dit

tweeluik werd geschetst, zullen de

doelstellingen (thema 1) van HR Ana-

lytics-teams verschuiven van het gene-

reren van naamsbekendheid en het

aantonen van hun bestaansrecht, naar

de essentie van HR Analytics: het con-

tinu onderbouwen van HR- en busi-

nessbeslissingen met feiten. Ook zal de

analytische focus (thema 2) verschui-

ven van rapportages en metrics, naar

voorspellende analyses. Verder wordt

HR Analytics in 2025 niet langer

gezien als een experimenteel platvorm

binnen HR, maar als een gevestigde

discipline die z’n toegevoegde waarde

(thema 3) én noodzaak heeft aange-

toond als het gaat om het oplossen van

business problemen en uitdagingen. In

dit tweede deel staan de toekomstige

organisatie en positionering van HR

Analytics (thema 4), en de ondersteu-

nende rol van Informatie Technologie

(thema 5) centraal. Het tweeluik wordt

afgesloten met tips voor HR en busi-

nessleiders.

Th ema 4: Organisatie en positionering

Momenteel is HR Analytics in de

meeste gevallen georganiseerd in een

specialistisch team binnen de HR-

functie. Bij de grotere Nederlandse

organisaties bestaan deze ‘HR Analy-

uit (en primair binnen) hun eigen dis-

cipline opereren.

Wat gaat er de komende tien jaar ver-

anderen in de organisatie en positione-

ring van HR Analytics? Diverse experts

geloven dat HR Analytics onderdeel

blijft van de HR-functie, en dat het

een integraal onderdeel wordt van de

diverse centers of excellence binnen HR,

zoals training, performance manage-

ment en compensation & benefi ts.

Een substantiële groep experts voorziet

echter dat de HR-functie zoals we deze

nu kennen, zal verdwijnen, of op z’n

minst fundamenteel zal veranderen als

gevolg van een meer kwantitatieve ori-

entatie. Maar liefs 50 procent van de

experts voorspelt dan ook dat HR

tics’ of ‘HR Metrics & Analytics’-

teams - als ze er zijn- uit zo’n 5 FTE,

waarbij deze jonge teams nog volop

zoekende zijn naar hun ideale samen-

stelling, exacte rol en specifi eke verant-

woordelijkheden. Omdat HR

Analytics-teams nagenoeg altijd vanuit

de HR-functie ontstaan, worden ze

nog voornamelijk bemand met HR-

professionals. Met alle nadelen van

dien. Zo illustreerde één van de

experts die deelnam aan het onderzoek

dat het eenvoudiger is om een statis-

tisch programmeur HR te leren, dan

om een HR-professional statistisch

programmeren onder de knie te laten

krijgen. Daar zit natuurlijk iets in. Een

ander nadeel is de beperkte verbinding

met disciplines buiten het HR-

domein. Slechts een handjevol pro-

gressieve organisaties werkt op het

gebied van HR Analytics nauw samen

met interne partijen als legal, fi nance,

marketing en de ondernemingsraad, of

met externe partijen als vakbonden,

adviesbureaus en universiteiten. Illu-

stratief voor de geïsoleerde positie van

veel HR Analytics-teams, was de

opmerking van een expert die

beschreef dat in zijn organisatie de

marketing- en salesdiscipline verenigd

waren in een big-data-team, maar dat

HR vanaf de zijlijn moest toekijken.

Diverse experts gaven aan dat hoewel

er meerdere analytics-teams in hun

organisatie aanwezig zijn, deze elk van-

Dr. Sjoerd van den Heuvel en

Business Administration student

Rutger Johannink van de Universi-

teit Twente deden onderzoek naar

de toekomst van HR Analytics.

Twintig HR Analyticsexperts van

elf grote Nederlandse organisaties

voorspelden hoe HR Analytics er

in 2025 uit zal zien. Sjoerd van den

Heuvel bespreekt de resultaten in

twee artikelen. Deze maand het

tweede artikel over de organisatie

en positionering van HR Analytics,

en de ondersteunende rol van

Informatie Technologie.


HR ANALYTICS

Analytics voorbehouden aan de gespe-

cialiseerde HR Analytics-teams. Busi-

ness managers kunnen in 2025 plaats-,

tijden apparaat- onafhankelijk aan de

slag met HR Analytics.

Tips voor HR en businessleiders

Charles Darwin leerde ons dat diege-

nen die zich het best kunnen aanpas-

sen aan hun veranderende omgeving,

zullen overleven. Zij die weten hoe die

omgeving er in de toekomst uit gaat

zien, hebben dus een voorsprong.

Wanneer we dit doortrekken naar de

praktijk van HR Analytics, kan onder-

zoek naar de toekomst van HR Analy-

tics organisaties een voorsprong geven.

Daarom, zes relevante tips voor HR en

businessleiders op basis van dit onder-

zoek:

- Start HR Analytics niet (exclusief )

op vanuit de HR-functie, maar juist

vanuit de business, om zo geen

onnodige tijd en energie te verliezen

aan het genereren van naamsbe-

kendheid en het creëren van bewust-

zijn en draagvlak bij deze zelfde

business.

- Houd de afl eidende en tijdrovende

rapportage- en metricsverantwoor-

delijkheden buiten het HR Analy-

tics-team, en richt de pijlen direct

op ware (voorspellende) HR Analy-

tics.

- Neem ‘data-gedreven besluitvor-

ming’ op als selectie én beoorde-

lingscriterium voor HR

businesspartners en reguliere busi-

nessmanagers, om zo een factbased

cultuur en voedingsbodem voor

(HR) analytics te creëren. Neem bij

de selectie van nieuwe (HR)IT pak-

ketten HR Analytics selectiecriteria

mee, bijvoorbeeld rondom geauto-

matiseerde of selfservice HR Analy-

tics.

- Beman HR Analytics-teams met

professionals vanuit verschillende

disciplines, om zo de samenwerking

tussen disciplines en uitwisseling van

data te bevorderen.

- En bovenal: overweeg voorafgaande

aan de implementatie van HR Ana-

lytics of een separaat HR Analytics-

team (en dus wellicht ook aparte

analytics teams per discipline) meer

waarde voor de business oplevert

dan een discipline-overstijgend ana-

lytics-team. �

Analytics zal worden geïntegreerd in

een organisatiebrede analyticsfunctie.

Sommigen spraken hierbij over enter-

prise analytics, en anderen over een big-

data-team of central analytics center.

Ongeacht welke naam het beestje

krijgt, een dergelijke functie of team

zal onafhankelijk van disciplines of tra-

ditionele focusgebieden kansen identi-

fi ceren om bedrijfsresultaten te

verbeteren. Alle functionele discipli-

nes, waaronder HR, zijn hierbij in

scope. Maar in dit scenario houdt HR

Analytics als aparte discipline binnen

het HR-domein dus op te bestaan.

Th ema 5: Ondersteunende rol van

Informatie Technologie

De huidige systeemondersteuning bij

het uitvoeren van HR Analytics kan

het best worden omschreven als

gefragmenteerd en gedateerd. Data

zijn opgeslagen in diverse IT-syste-

men, en allerhande tools worden,

afhankelijk van hun specifi eke kracht,

ingezet voor de analyse van data en de

visualisatie van resultaten. Veelal

gedateerde versies van bijvoorbeeld

SAP Business Objects en Microsoft

Excel worden gebruikt voor analyses.

Het delen van rapportages en resulta-

ten gebeurt nog voornamelijk via

SharePoint of via de e-mail. Het

gebrek aan robuuste en geïntegreerde

IT-ondersteuning heeft tot gevolg dat

het overgrote deel van de tijd die HR

Analytics-teams tot hun beschikking

hebben, verloren gaat aan het opha-

len, opschonen, herstructureren en

organiseren van data, alvorens er

daadwerkelijk met analyseren van de

data begonnen kan worden.

Waar IT nu vooral een bottleneck lijkt,

zal IT volgens de experts in 2025 juist

de voornaamste facilitator en aanjager

van HR Analytics zijn. De integratie

van systemen vormt hierbij de centrale

doelstelling. Oftewel, data vanuit alle

disciplines beschikbaar maken op één

centrale plek, om deze vervolgens een-

voudig aan elkaar te koppelen. Verder

zal de automatisering van HR Analy-

tics sterk toenemen. Software wordt

steeds smarter en kunstmatige intel-

ligentie steeds geavanceerder. Hierdoor

zal ook bij de uitvoering van HR Ana-

lytics alsmaar minder inmenging van

de mens nodig zijn. Tot slot zal de ont-

wikkeling van selfservice HR Analytics

een vlucht nemen. Niet langer is HR

Experts voorzien dat de HR-functie zoals we deze nu kennen, zal verdwijnen.

© P

ixabay

LANDELIJKEVGWM DAG

DONDERDAG 31 MAART 2016 • MEDIA PLAZA JAARBEURS UTRECHTORGANISATIE ONDER DRUK: ZET VGWM WEER OP DE KAART!

Veel bedrijven en organisaties staan onder druk. Sommige strijden om te overleven, bij andere eisen

fusies en reorganisaties hun tol. Organisaties krimpen, expertise verdwijnt en het werk moet met minder

mensen gedaan worden. Zelfsturing, Het Nieuwe Werken en Thuiswerken zijn de modewoorden.

Organisaties worden hier niet transparanter van. Ook dit is een risico waardoor VGWM in de knel komt.

Aan de bak: zet VGWM weer op de kaart!

Tijd voor de OR en de VGWM-commissie om in actie te komen en de nek uit te steken. Meer dan ooit

moeten de arbo-belangen van de werknemer behartigd worden door een daadkrachtige partij. Wie

slagvaardig wil optreden, moet goed geïnformeerd zijn over de laatste ontwikkelingen.

Op de Landelijke VGWM dag verrijk je je kennis en oefen je je vaardigheden

Landelijke VGWM dag: in 1 dag weer helemaal bij!

Tijdens de VGWM dag praten we je in 1 dag helemaal bij over de laatste stand van zaken. In een aantrek-

kelijke mix van een centraal programma en twee rondes met een groot aantal keuzeworkshops verrijk

je je kennis en oefen je je vaardigheden. De keuzeworkshops behandelen de thema's organisatie,

veiligheid en gezondheid. Daarnaast heb je weer keuze uit een groot aantal VGWM-klassiekers, zoals

‘Nieuw in de VGWM: hoe pak je het aan?’, ‘Effectief werken met de RI&E’ en ‘Communicatie met de achterban’.

WWW.PORCONGRESSEN.NL/VGWM16

COLLEGA AAN HET WOORD

Het keuzemenu


Tip:

stimuleer

de gesprek-

kencyclus

TIEN KEUZETHEMA’S: ARBEIDSVOORWAARDEN | KANTOORINRICHTING | HET NIEUWE WERKEN | FLEXIBELE SCHIL | ANALYTICS | VERGRIJZING | INNOVATIE | AANTREKKELIJK WERKGEVERSCHAP | CULTUUR | STRATEGIE |

Stenden Hogeschool ziet het als haar opdracht

om aan de potentiële nieuwsgierigheid van

student en medewerker te appelleren en die te

stimuleren. ‘We willen studenten en medewerkers

prikkelen om het beste uit zichtzelf te halen, zoals het in onze missie staat: unleashing potential in our students, staff and surrounding communities,’ aldus HRM Adviseur Judit Kuipers.

Judit Kuipers, HRM Adviseur: ‘Met de vraag “How are you?” laat je zien dat je prioriteit geeft aan ontwikkeling’

UIT DE TIEN TOPICS KOOS JUDIT: � strategie � vergrijzing � aantrekkelijk

werkgeverschap

1STRATEGIE ‘Goed onderwijs valt of staat met de kwaliteit

van de docenten. Met onze strategische perso-

neelsplanning richten we ons op de voortdurende

ontwikkelingen in onze omgeving. Deze willen we in

de organisatie terugzien. We helpen het management

en medewerkers om naar buiten te kijken en concreet

speerpunten te benoemen waar onze medewerkers

aan moeten voldoen, willen ze in de toekomst van

betekenis zijn binnen onze organisatie. De docent

van de toekomst is innovatief, maakt verbinding met

buiten, neemt studenten daarin mee en stemt het

onderwijs daarop af. Het verbeteren van de kwaliteit,

op korte en lange termijn, staat daarbij voorop.’

2VERGRIJZING ‘Wij hebben een actief gezondheidsbeleid. We

stimuleren onze medewerkers zich persoonlijk

te ontwikkelen, vitaal te zijn en een gezonde leefstijl na

te streven. De medewerker is natuurlijk zelf verant-

woordelijk voor zijn vitaliteit. Wij als werkgever

ondersteunen daarbij. We gaan steeds meer toe naar

duurzame inzetbaarheid. Hoe zorg je ervoor dat je ook

over een paar jaar goed in je vel zit, je werk met plezier

doet en nog meekan met ontwikkelingen? Het Perso-

nal Vitality Plan geeft onze medewerkers de mogelijk-

heid en ruimte om aandacht te besteden aan hun eigen

vitaliteit. Op een digitaal platform staat informatie

over voeding en beweging, uitnodigingen voor sport-

activiteiten of interessante workshops. Steeds meer col-

lega’s gaan samen sporten, dat is goed om te zien.

Naast aandacht voor voeding en beweging kunnen

medewerkers opleidingen volgen. Masters, promotie-

trajecten en opleidingen die bijdragen aan de per-

soonlijke ontwikkeling. Keuze genoeg. Door de

continue ontwikkeling van onze medewerkers heb-

ben we goud in handen! Zij maken het verschil.’

3AANTREKKELIJK WERKGEVER-SCHAP ‘Mensen die bij ons werken hebben passie voor

onderwijs en dragen bij aan de missie: “Serving to

make it a better world”. Stenden is aantrekkelijk door

de vele groeimogelijkheden binnen onze internatio-

nale hogeschool. De relatie tussen medewerker en lei-

dinggevende is daarin heel belangrijk. Daarvoor

gebruiken wij de gesprekkencyclus. HR stimuleert het

gebruik van de gesprekkencyclus. We vinden het

belangrijk dat leidinggevende en medewerker stil staan

bij de vraag en het thema van ons gezondheidsbeleid

“How are you?”. We zeggen daarmee dat we jouw

ontwikkeling serieus nemen en dat we je stimuleren

om continu nieuwsgierig te zijn naar op welke wijze jij

vorm kunt geven aan je eigen ontwikkeling.’ (BJ) �

We prikkelen

Gedragsbeïnvloeding voor managersTopclass Meesterlijk Beïnvloeden

Als manager en leidinggevende moet u ‘dingen gedaan krijgen’. De tijden dat een simpele opdracht voldeed,zijn voorbij. U moet nu uw stem laten gelden zonder weerstand te wekken. Hoe krijgt u uw medewerkers meeen houdt u ze bovendien gemotiveerd?

Gedragsbeïnvloeding en motivatie zijn de sleutels voor een succesvol teamAls leidinggevende moet u de koers uitzetten en er vervolgens voor zorgen dat die koers wordt gevolgd en gehand-haafd. Hoe gaat u daarmee om en - heel belangrijk - hoe communiceert u daarover helder met uw medewerkers?

Topclass Meesterlijk BeïnvloedenIn de Topclass Meesterlijk beïnvloeden gaat u twee dagen intensief aan de slag met alle ins and outs van gedrags-beïnvloeding en met de vraag hoe u uw stem in de organisatie nog beter laat gelden. We bespreken de laatste bevindingen en talloze voorbeelden uit de praktijk.

Voor wie?Deze topclass is bestemd voor leidinggevenden die doelbewust, krachtig en positief willen beïnvloeden. Na het volgen van deze topclass Meesterlijk beïnvloeden draait u daar uw hand niet meer voor om.

TopsprekersVier experts op het gebied van gedragsbeïnvloeding en motivatie brengen u de fijne kneepjes van het meesterlijkbeïnvloeden bij: Manon Bongers, Roos Vonk, Ronald van Aggelen en Hans van der Loo.

Beperkt aantal plaatsenOm een goede interactie zeker te stellen, is het aantal plaatsen beperkt. Aan deze topclass kunnen maximaal veertig personen deelnemen. Schrijf u daarom snel in, zodat wij uw deelname kunnen garanderen.

Meer informatie en online inschrijven via:

www.academyleiderschap.nl/meesterlijk2De Topclass Meesterlijk Beïnvloeden wordt georganiseerd door de Leiderschap Academy.

2-daagse intensieve training • 18 en 19 mei 2016 • Kontakt der Kontinenten - Soesterberg

Inclusief:• tweedaagse

intensieve training• boekenpakket• één overnachting• alle maaltijden

en drankjes

2e editie


WWZ Mr. Susan Schaeffer, juridisch redacteur XpertHR , [email protected]

RECHTERS OVER DE WET WERK EN ZEKERHEID

Dit jaar werd de Wet werk en zekerheid ingevoerd. Ook waren er gelijk een aantal rechtszaken rondom deze wet. Eén van de juridisch redacteuren van XpertHR geeft uitleg bij drie uitspraken van rechters met betrekking tot de Wwz.

Concurrentiebeding in tijdelijk

contract niet geldig

Sinds invoering van de Wwz is per

1 januari 2015 het uitgangspunt dat

een overeengekomen concurrentie-

beding in een tijdelijke arbeidsover-

eenkomst niet rechtsgeldig is. De

enige uitzondering hierop is als uit

de schriftelijke motivering die bij

het beding is opgenomen blijkt dat

het beding noodzakelijk is vanwege

zwaarwegende bedrijfs- of dienstbe-

langen. De toets of hieraan is vol-

daan, is streng. De werkgever moet

de zwaarwegende bedrijfsbelangen

in het beding namelijk voldoende

concreet hebben gemaakt. Ook

moet het concurrentiebeding nood-

zakelijk zijn. Het belang dat het

concurrentiebeding moet bescher-

men, moet dus niet op een andere

manier eenvoudiger beschermd kun-

nen worden, door bijvoorbeeld een

geheimhoudingsbeding of studie-

kostenbeding. Als de werkgever aan

de motiveringsplicht heeft voldaan,

moet nog worden beoordeeld of de

werknemer niet ‘onbillijk’ wordt

benadeeld door het concurrentiebe-

ding. In de zaak bij de Rechtbank

Amsterdam bleek het concurrentie-

beding deze toets niet te kunnen

doorstaan.

Rechtbank Amsterdam, 23 juli 2015 –

ECLI:NL:RBAMS:2015:4864.

opzegging van een arbeidsovereen-

komst een ‘redelijke grond’ hebben

en die ook aannemelijk maken. Eén

van die gronden betreft ‘ongeschikt-

heid voor het werk anders dan door

ziekte’ (artikel 7:669, lid 3, sub d

BW). Tot 1 juli werden kantonrech-

ters vrij gelaten in hun oordeel of

een arbeidsovereenkomst moest wor-

den ontbonden. Zij hoefden alleen

maar te toetsen of sprake was van

‘gewichtige redenen’ om tot ontbin-

ding over te gaan. In veel gevallen

gingen kantonrechters wel over tot

ontbinding en compenseerden zij de

gevolgen van het ontslag voor de

werknemer met de ontslagvergoe-

ding. Die vrijheid hebben kanton-

rechters sinds invoering van de Wwz

niet meer. Zij moeten de ontslag-

gronden nu heel nauwkeurig toet-

sen. Is niet aan alle criteria voldaan,

dan zullen zij een ontbindingsver-

zoek moeten afwijzen. Werkgevers

moeten zodoende tegenwoordig vol-

doen aan verschillende vereisten,

vóór een ontslagverzoek kans van

slagen heeft. Dit betekent in de

meeste gevallen dat werkgevers

stapsgewijs een dossier moeten aan-

leggen. In dit geval had de werkgever

daar aan voldaan en slaagde het ont-

bindingsverzoek.

Rechtbank Noord-Nederland, 22 juli

2015, ECLI:NL:RBNNE:2015:3611 . �

Aanzegging via WhatsApp houdt

stand

Sinds januari 2015 moeten werkgevers

een maand voor het einde van een tij-

delijk contract van zes maanden of lan-

ger aanzeggen. Dat wil zeggen dat zij

hun werknemers moeten informeren of

zij het dienstverband willen verlengen

en zo ja, onder welke voorwaarden.

Doet de werkgever dit niet of niet op

tijd, dan heeft de werknemer recht op

een boete van een maandloon of een

bedrag naar rato (ook als het contract

wel wordt verlengd). De aanzegging

moet volgens de wet schriftelijk wor-

den gedaan. Belangrijk is wel dat de

werkgever kan bewijzen dat de werkne-

mer de brief heeft ontvangen. Werkge-

vers doen er daarom goed aan om een

aanzegbrief per aangetekende post te

versturen of bij voorbaat aan te zeggen

in de arbeidsovereenkomst. Uit de uit-

spraak van de rechter in Amsterdam

blijkt dat een aanzegging via WhatApp

ook stand kan houden. De kanton-

rechter te Rotterdam oordeelde eerder

al dat mondeling aanzeggen niet vol-

staat (ECLI: NL:RBROT:2015:3883).

Rechtbank Amsterdam, 10 juni 2015

ECLI:NL:RBAMS:2015:3968.

Dossier op orde, ontbindingsverzoek

wegens disfunctioneren slaagt

Als gevolg van de Wwz moeten

werkgevers sinds 1 juli 2015 voor

Richting geven & loslaten Start: 31 maart 2016 | Zuiver, Utrecht

Masterclassreeks Modern Leiderschap

Oude waarden van leiderschap voldoen niet meer in de huidige maatschappij. Er zijn zoveel invloeden dat hetbijna niet meer in stijlen is te vatten. Deze trend zet zich steeds verder door.

Hoe zet u ‘oud’ leiderschap om naar nieuw leiderschap? Hoe zorgt u voor afstemming zonder overbodige sturing? Hoe zet u medewerkers in hun eigen kracht? Hoe geeft u leiding en sturing op afstand? Kortom: hoegeeft u moderne stijlen van leiderschap vorm?

4-daagse leiderschapsreeks: 4e editieVolg de 4-daagse leiderschapsreeks en leer wat u in huis moet hebben om grip te krijgen door los te laten. Leiderschap anno nu is jezelf durven te vernieuwen én ervoor kiezen te blijven leren. Elke manager heeft hierbaat bij. Het doel van de reeks is het doorgronden, doorleven en eigen maken van modern leiderschap en ditvervolgens uitdragen in de eigen organisatie.

Uitsluitend deskundige topsprekersOnze zeer deskundige sprekers Bas Blekkingh, Fredrike Bannink, dr. Gabriël Anthonio en prof. dr. Jeff Gasperszlaten een onuitwisbare indruk achter en u gaat met veel inspiratie aan de slag.

Vier bijeenkomsten filevrij!De reeks bestaat uit vier blokken die alle in de namiddag worden gehouden zodat u filevrij de reeks kunt volgen. We starten om 15.00 uur en we eindigen rond 19.30 uur. Tussendoor verzorgen wij hapjes & drankjes eneen lichte maaltijd.

Meer informatie en direct online inschrijven:

www.academyleiderschap.nl/leiderschap4De masterclassreeks Modern Leiderschap wordt georganiseerd door de Leiderschap Academy.

4e editie


WWZ Astrid Slootweg, redacteur, [email protected]

NOG STEEDS ONDUIDELIJKHEID OVER TRANSITIEVERGOEDING

Een onderwerp dat veel vragen blijft oproepen na de invoering van de Wwz, is de transitievergoeding. Op ons platform Connect helpen gebruikers elkaar met hun vragen over dit onderwerp.

B ij het berekenen van de transitievergoeding

wordt er uitgegaan van het

brutosalaris. Hoe wordt de

transitievergoeding berekend bij een

medewerker die twee jaar arbeidsonge-

schikt is? Binnen onze organisatie wordt

het eerste jaar 100 procent van het sala-

ris doorbetaald en het tweede jaar 70

procent. Ga je dan bij de berekening van

de transitievergoeding uit van 100 pro-

cent of 70 procent?

‘De berekening dient te gebeuren op

basis van 100 procent van het con-

tractloon met emolumenten; dus

conform het Besluit loonbegrip

vergoeding aanzegtermijn en transi-

tievergoeding en de Regeling loon-

componenten en arbeidsduur.’

Ton Kamps

‘Hier wil ik nog wel een verdere dis-

cussie over op gang brengen, volgens

mij is er ook nog geen jurisprudentie

over. In de wet staat het volgende:

‘Mijn interpretatie van de wettekst is

dat er een vergoeding gegeven moet

worden op basis van het uitbetaalde

salaris over de afgelopen twaalf maan-

den. Dus als werknemer 70 procent

uitbetaald heeft gekregen, dan geldt

hiervoor ook 70 procent, inderdaad

inclusief vakantiegeld en eventuele

vaste of variabele looncomponenten.

Maar ik ben ook erg benieuwd naar de

komende jurisprudentie hierin en wat

hier dus uiteindelijk uit zal komen.’

Danielle Toelen

‘De verwachting is dat de transitiever-

goeding over 100 procent van het sala-

ris moet worden berekend. Immers, als

je de redenering zou volgen dat het

laatste jaar 70 procent is doorbetaald,

kun je dit doortrekken en beter nog

een jaar wachten met ontslag. De

loondoorbetaling is in dat geval de

laatste twaalf maanden nul. Zo ook

dan de transitievergoeding.’ S. Vlug

‘Die redenering vind ik een interes-

sante. Eens kijken of er een bedrijf /

jurist is die dit durft voor te leggen aan

de kantonrechter? Er lijkt immers wel

een mogelijkheid te zijn om de wet op

die manier te interpreteren. Mee eens

dat 100 procent waarschijnlijk de

bedoeling is vanuit Den Haag, maar

dat wil nog niet zeggen dat de rechters

ook op die manier met de wet

omgaan.’ Ilona Klerks

‘De bedoeling van de regelgeving lijkt

iedereen wel duidelijk: een vergoeding

basis van 100 procent van het bedongen

brutoloon en emolumenten. Of andere

interpretaties mogelijk zijn zal jurispru-

dentie uit moeten wijzen. ’ Ton Kamps �

Artikel 3. Uitbreiding loon transitie-

vergoeding

1. Het loon, bedoeld in artikel 2, wordt

voor de toepassing van artikel 673,

tweede lid, van Boek 7 van het Bur-

gerlijk Wetboek vermeerderd met:

a. de vakantiebijslag en de vaste

eindejaarsuitkering waar de

werknemer binnen twaalf maan-

den aanspraak op zou hebben bij

voortzetting van de arbeidsover-

eenkomst, gedeeld door twaalf;

b. de overeengekomen vaste loon-

componenten verschuldigd in de

twaalf maanden voorafgaand aan

het moment waarop de arbeids-

overeenkomst eindigt, gedeeld

door twaalf;

c. de overeengekomen variabele

looncomponenten verschuldigd

in de drie kalenderjaren vooraf-

gaande aan het jaar waarin de

arbeidsovereenkomst eindigt,

gedeeld door zesendertig.

2. Het getal, waardoor het bedrag aan

verschuldigde looncomponenten,

bedoeld in het eerste lid, wordt

gedeeld, wordt naar rato aangepast

indien de duur van de arbeidsover-

eenkomst korter was dan de peri-

ode, bedoeld in het eerste lid,

onderdeel a, b of c.

Het cruciale is in mijn ogen dan ook

wat er bedoeld wordt met ‘de overeen-

gekomen vaste looncomponenten’. Als

in de arbeidsovereenkomst staat dat in

het tweede ziektejaar 70 procent van

het loon wordt uitbetaald, is dit dan

niet ‘de overeengekomen vaste loon-

component’?’ Ilona Klerks

Volgens de bezoekers van Connect is het wachten op

de eerste jurisprudentie over de transitievergoeding.

© A

NP

Xtr

a | L

ex v

an L

ieshout

ZP’ers inhuren risicovol? Dat hoeft niet.

ChantalZelfstandig Projectmanager

AnoukManager

External Staffing

Chantal werkt met een Verklaring Uniforce Registratie (VUR). Hierdoor heeft Anouk 100% garantie dat haar organisatie geen loonbelasting en sociale verzeke-ringspremies hoeft af te dragen en er geen andere werkgeversverplichtingen zijn.

Meer weten? De adviseurs van Uniforce Professionals verzorgen de komende maanden gratis infosessies. Ga voor het aanvragen van een infosessie voor uw organisatie naar: zekerheidinflex.nl of bel naar 0341-416500. Zekerheid in Flex.

PROFESSIONALS

forceuni

4-daagse masterclass NetwerkleiderschapCo-produceren, samenwerken en verbindenGoed kunnen samenwerken is voor de toekomst van elke organisatie van groot belangDe traditionele organisatiestructuur van een hiërarchie past niet meer in de hedendaagse maatschappij en kenniseconomie. Eris een transitie gaande naar de netwerkorganisatie. Veel bedrijven en instellingen zijn onderdeel van ketens of samenwerkings-verbanden, waarbij co-produceren, samenwerken en verbinden de sleutel tot succes is. Daarbij hoort ook een andere vorm vanleiderschap, want het klassieke top-down leiderschapsmodel functioneert niet meer in de netwerk-economie. Dit stelt leiding-gevenden voor nieuwe uitdagingen.

Beschikt u al over de nieuwe leiderschaps-competenties?Leer tijdens de reeks Netwerkleiderschap:• Welke eisen netwerkorganisaties aan leiders stellen• Hoe u samenwerkingsrelaties aangaat tussen organisaties, zoals een alliantie, netwerk, keten of een strategisch partnership• Wat hierbij uw rol als leider is• Ontwikkelen van netwerkleiderschap waarmee u concurrenten voor blijft

Ga voor meer informatie en direct online inschrijven naar:

www.academyleiderschap.nl/netwerk

1, 2, 9 en 10 december 2015Landgoed Groot Kievitsdal - Baarn

WWZ


Sharon Schevers, redacteur, [email protected]

TOEGEVOEGDE WAARDE OF DOEL VOORBIJ?

Op 1 juli 2015 is het tweede deel van de Wet werk en zekerheid ingegaan. Op de ontstane wetswijzigingen is van diverse kanten veel kritiek gegeven. Zo zou de Wwz zijn doel voorbij zijn geschoten en voor HR niet de juiste openingen bieden. Maar is dit ook zo?

S inds de invoering van het tweede deel van de Wwz

is een werkgever verplicht

om een werknemer die twee

jaar of langer ziek is, bij ontslag een

transitievergoeding mee te geven. Voor

1 juli was hier geen sprake van. De

arbeidsovereenkomst kon toen, na toe-

stemming van UWV, worden opge-

zegd zonder dat de werkgever, een

enkele uitzondering daar gelaten, nog

een vergoeding moest betalen. Maar

wat is de invloed hiervan op HR? Vol-

gens juristen Manja van der Neut en

Olav Wagenaar schiet de transitiever-

goeding eigenlijk zijn doel voorbij. ‘De

werkgever van een zieke werknemer

moet eerst 104 weken lang loon door-

betalen en daarna nog een transitiever-

goeding betalen. De

ding. In de Tweede Kamer werden vra-

gen gesteld over werkgevers die de

transitievergoeding zouden ‘ontwijken’

om zo goedkoop mogelijk uit te zijn.

Minister Asscher van Sociale Zaken en

Werkgelegenheid reageerde hier als

volgt op:

‘Als de rechter oordeelt dat er sprake is

van ernstig verwijtbaar handelen of

nalaten van de werkgever kan hij aan de

werknemer een billijke vergoeding toe-

kennen en heeft de werknemer, op grond

van artikel 7:673 lid 1, onder b, van het

Burgerlijk Wetboek, recht op een transi-

tievergoeding.’

De juristen geven aan dat werknemers

overigens alleen beperkte gevallen in

aanmerking komen voor deze billijke

vergoeding, bijvoorbeeld wanneer er

sprake is van ernstig verwijtbaar

gedrag. Onder juristen werd deze weg

al snel het muizengaatje genoemd om

aan te geven dat deze weg nauwelijks

ontsnapping biedt.

Berekening transitievergoeding

De transitievergoeding bij ontslag is

gebaseerd op het door de werknemer

verdiende loon. Wat als het gaat om

een fl exwerker, van wie het loon dus

transitievergoeding is bedoeld om

werknemers van werk naar werk te

begeleiden. Indien de werknemer blij-

vend arbeidsongeschikt is, zal hij niet

kunnen voldoen aan een re-integratie

en heeft de verstrekking dus niet het

doel gehad om de werknemer van

werk naar werk te begeleiden. De ver-

goeding is dan feitelijk een compensa-

tie voor het verlies van de

arbeidsovereenkomst.’

Daarnaast kan het ook zo zijn dat een

werkgever er bewust voor kiest om

iemand juist niet te ontslaan. ‘Hij kan

ook hopen dat de werknemer weer

herstelt. Maar wil de werkgever liever

geen gebruik meer maken van de dien-

sten van de betreff ende werknemer,

dan zal de werkgever actie moeten

ondernemen. Het risico van het laten

bestaan van een zogenaamd leeg

dienstverband is dat de werknemer op

een dag weer op de stoep kan staan en

aanspraak kan maken op werkzaamhe-

den’, aldus van der Neut. Een zieke

werknemer die tegen zijn pensioen

aanloopt, zou je als werkgever ook sla-

pend in dienst kunnen houden, omdat

de werknemer bij de pensionering

geen recht heeft op een transitievergoe-

‘De rechter is met handen en voeten gebonden aan de transitievergoeding’

Wwz in de praktijk

MasterclassCoachend leidinggevenExcelleren door sturend loslatenDINSDAG 22 MAART 2016 | POSTILLION BUNNIK

Wilt u dat uw medewerkers meer verantwoordelijkheidnemen bij het uitvoeren van hun taken? Dat het zelf-oplossend en zelfsturend vermogen van uw team stijgt?

Uw stijl van leidinggeven heeft grote invloed op de mate van energie enproductiviteit in uw organisatie. Door coachend leiding te geven, voorkomtu dat talenten u verlaten, laat u medewerkers beter presteren en creёertu teams die willen scoren.

In 1 dag leren sturend los te latenToptrainers op het gebied van coachend leidingggeven dagen u uit omresultaatgericht te coachen. Experimenteer onder de vakkundige begeleidingvan Rick Willemsen en Anita Bakker welke coachingsstijl het beste biju past en bovendien toepasbaar is in uw specifieke situatie. Leer tijdensspeedcoachingssessies coachvragen toe te passen en ervaar hoe u hier-mee uw mensen motiveert om meer verantwoordelijkheid te (willen) nemen.

Laat u inspireren door topsportcoach Tom van ’t Hek en vertaal zijn succesfactoren voor coachend leidinggeven naar uw eigen situatie.

Direct aan de slag met coachende technieken en praktische tools, u krijgt: • Een stappenplan voor uw coachende gesprekken• Een coachingstool voor resultaatgericht coachen• Het boek ‘Coachen met lef’ van Anita Bakker en Jacqui Halmans• Het boek ‘Echte leiders in echte organisaties’ van Rick Willemsen

Kortom, een praktische en inspirerende dag die u handvatten geeft om de oplossingsgerichte vermogens, potentiële talenten en resources in uw teamte ontdekken en uw medewerkers te motiveren deze ook optimaal te benutten.

‘People don’tleave companies,

they leave leaders’

Initiatief van:

GRATIS 2 BOEKENAlle deelnemers ontvangen bij inschrijving gratis de boeken‘Coachen met lef‘ van Anita Bakker en ‘Echte leiders in echteorganisaties’ van Rick Willemsen

www.academyleiderschap.nl/coachend

Vorige editie

beoordeeld met een 8!

Wees er snel bij VOL=VOL

WWZ


opbouw. Dit is voornamelijk van toe-

passing op de werknemer. De maxi-

male duur van de WW wordt tussen

1 januari 2016 en 1 juli 2019 name-

lijk met één maand per kwartaal gelei-

delijk verkort naar 24 maanden.

Voorheen kon een medewerker 38

maanden WW aanvragen. Sociale

partners kunnen via cao-afspraken

een verlenging van de WW van maxi-

maal 14 maanden overeenkomen.

Ook bouw je als werknemer nu nog

per arbeidsjaarverleden een maand

WW op, per 1 januari wordt na de

eerste tien jaar arbeid een halve

maand per jaar opgespaard. Hierdoor

kan een werknemer dus uiteindelijk

nog minder WW aanvragen. Het tot

2016 opgebouwde arbeidsverleden

blijft behouden.

Dat er her en der nog gesleuteld wordt

aan de Wwz mag duidelijk zijn.

‘Asscher heeft aangegeven de wet eerst

in de huidige vorm een kans te willen

geven. Als vervolgens na een (paar) jaar

blijkt dat de wet niet het beoogde

eff ect heeft, dan is hij bereid om de

Wwz aan te passen. We zullen het dus

voorlopig nog moeten doen met de

Wwz in de huidige vorm’, aldus van

der Neut. �

schommelt en er geen vast salaris is?

Door grote onduidelijkheid hierover is

er een aanpassing gekomen in de bere-

kening van de transitievergoeding.

Deze verduidelijking heeft tot gevolg

dat HR nu kan uitgaan van een stan-

daard maand van dertig dagen en niet

meer het risico loopt dat zij een discus-

sie moet voeren over de vraag of de

perioden van verlof, staking of ziekte

tezamen een maand hebben overschre-

den. Daarnaast krijgt een klein deel

van de betreff ende medewerkers niet

langer een maand voorverlening omdat

ze net onder de dertig dagen blijven.

Vóór de aanpassing zouden ze wel deze

verlening krijgen.

De rechter is met handen en voeten

gebonden aan de transitievergoeding.

Bij een ontbinding van een arbeids-

overeenkomst kan hij in zijn overwe-

gingen geen aandacht geven aan de

specifi eke situatie. Zo kan het gebeu-

ren dat een slecht presterende werkne-

mer en goed presterende werknemer

bij ontslag een gelijke transitievergoe-

ding krijgen. Daarmee is een prikkel

om goed te presteren eigenlijk wegge-

nomen.

Aanscherping ketenregeling

Ook de ketenregeling is fl ink aange-

scherpt. ‘In de praktijk leidt dat niet

tot meer vaste banen. In tegendeel’, zo

stelt Wagenaar. ‘Werknemers in tijde-

lijk dienstverband worden binnen twee

jaar aangezegd dat er geen verlenging

van het arbeidscontract wordt aange-

boden. Dit is om te voorkomen dat

het tijdelijke contract van rechtswege

een vast contract wordt. Ze staan dus

op straat. Voorheen kon een werkne-

mer tot drie jaar in tijdelijke dienst

worden gehouden. Een verkorting van

een jaar dus. Dit heeft niet alleen

gevolgen voor de fl exwerker in tijde-

lijke dienst maar ook voor de werkge-

ver die afhankelijk is van fl exkrachten.

Vaker zullen onervaren fl exwerkers in

dienst moeten worden genomen. Dat

brengt hoge aanloop- en scholingskos-

ten met zich mee.’

Wijzigingen per 1 januari 2016

De WW, die onder de Wwz valt, gaat

per 1 januari wijzigen in duur en

Per 1 januari 2016 wordt de opbouw en de duur van de WW-uitkering aangepast.

© A

NP

Xtr

a | L

ex v

an L

ieshout

De prikkel om goed te presteren is weggenomen


WET- EN REGELGEVING

XpertHR legt uit

STAP 1: INVENTARISEER DE FEITEN

Ga goed na welke vaststaande feiten er

zijn die leiden tot de conclusie dat

deze werknemer steelt of heeft gesto-

len. Is de verdenking terecht? Of is de

verdenking voornamelijk gebaseerd op

gevoel? Soms kan het helpen om de

feiten aan een willekeurige derde voor

te leggen om zo een meer objectieve

mening te krijgen.

STAP 2: ONDERZOEK

Als niet voldoende duidelijk is dat

deze werknemer de (vermoedelijke)

dader is, dan zal daar eerst goed

onderzoek naar gedaan moeten wor-

den. Maar ook als wel duidelijk uit

de feiten blijkt wie de dader is, is

onderzoek belangrijk. Voordat de

vermoedelijke dader wordt gecon-

fronteerd is het namelijk belangrijk

om bewijsmateriaal veilig te stellen.

Als deze kwestie op enig moment

door een rechter beoordeeld moet

worden, dan zal de werkgever moe-

ten bewijzen dat wat hij zegt klopt.

Wie eist, bewijst.

Onderzoek kan bijvoorbeeld door:

- camerabeelden te bekijken;

- een visitatieregeling (onderzoek aan

kleding, tassen en/of lockers);

- het ophangen van camera’s;

- onderzoek aan de administratie;

- intensiveren van kascontroles;

- het controleren van tachograafschrij-

ven;

- het uitlezen van het autovolgsys teem

in de bedrijfswagen die de werkne-

mer gebruikt;

- de werknemer te monitoren/obser-

veren;

- het inschakelen van een bedrijfsre-

cherchebureau.

Let op! Voor het tweede punt moet er

binnen het bedrijf wel een visitatierege-

ling bestaan. En voor het ophangen van

camera’s gelden strenge (privacy)regels.

STAP 3: CONFRONTEREN

Is duidelijk welke werknemer de (ver-

moedelijke) dader is en is er voldoende

bewijs voorhanden, dan kun je de

werknemer confronteren met de ver-

denkingen en de bewijzen. Het is goed

om ervoor te zorgen dat bij dit gesprek

namens de werkgever twee personen

aanwezig zijn. Ook kan het raadzaam

zijn om de werknemer in de gelegen-

heid te stellen om iemand mee te

nemen naar het gesprek.

STAP 4: HOOR EN WEDERHOOR

Nadat de werknemer is geconfronteerd

met het verhaal moet hij in de gelegen-

heid worden gesteld om zijn reactie te

geven. Ook als overduidelijk is dat de

werknemer heeft gedaan waarvan hij

wordt beschuldigd, moet hij de gele-

genheid krijgen om zijn verhaal te

doen. Hoor en wederhoor is in dit

soort zaken heel belangrijk.

STAP 5: BEDENKTIJD

Als de werknemer is geconfronteerd

en zijn verhaal heeft gedaan, dan zal

een beslissing genomen moeten

worden over het vervolg. Dat hoeft

niet direct. Het is prima om de

werknemer te laten weten dat er

behoefte is aan bedenktijd en/of

overleg. Die bedenktijd moet niet te

lang duren; de volgende dag moet

aan de werknemer eigenlijk wel dui-

delijkheid gegeven zijn. Zeker als de

werkgever de werknemer op staande

voet wil ontslaan, want ontslag op

staande voet moet onverwijld

(direct) gebeuren.

De werkgever zal moeten overwegen of

hij de verdenking concreet genoeg kan

DOSSIER DIEFSTAL OP DE WERKVLOER

Als spullen of geld binnen een bedrijf op miraculeuze wijze verdwijnen, dan wekt dat argwaan. Als een werkgever het vermoeden heeft dat één van zijn werknemers geld of goederen mee naar huis neemt zonder toestemming, dan zal hij actie moeten ondernemen. Een stappenplan met de te nemen acties.

Mr. Edith van Schie, arbeidsjurist, [email protected]

DOSSIER VAN DE MAAND


maken, of hij de gestelde feiten kan

bewijzen en of de feiten ernstig genoeg

zijn voor een ontslag op staande voet.

Daarbij is het ook belangrijk om de

persoonlijke omstandigheden van de

werknemer in ogenschouw te nemen,

die betrekt de rechter namelijk ook bij

zijn oordeel.

STAP 6: VASTLEGGEN VAN HET GESPREK

Direct na het gesprek dient de inhoud

van het gesprek te worden vastgelegd

en liefst worden ondertekend door de

werknemer. Tekent de werknemer niet,

zorg dan voor bewijs dat de werkne-

mer het verslag heeft ontvangen.

Van belang is dat alles – maar zeker de

diefstal – beschrijvend wordt opge-

schreven. Dus: ‘Op de camerabeelden

is te zien dat Arie drie briefj es van

50 euro uit de kassalade haalt en in

zijn linker broekzak stopt. Vervolgens

sluit hij de kassalade en loopt hij naar

buiten.’ En niet: ‘Op de camerabeel-

den is te zien dat Arie zich schuldig

maakt aan diefstal’.

De werkgever zal namelijk alles waar-

van hij de werknemer beschuldigt

moeten bewijzen. Door strafrechtelijke

termen als ‘diefstal’ te gebruiken, zal

de strafrechtelijke defi nitie van diefstal

ook bewezen moeten worden; dat Arie

‘op onrechtmatige wijze eigenhandig

bezit heeft genomen van andermans

eigendom’. Als bijvoorbeeld blijkt dat

in feite sprake was van de strafrechte-

lijke defi nitie van ‘verduistering’ (‘het

zich opzettelijk wederrechtelijk toe-

eigenen van een goed dat aan een

ander toebehoort welk goed men

anders dan als gevolg van een misdrijf

onder zich heeft’), dan kan dat later

voor problemen zorgen omdat de ‘dief-

stal’ dan niet bewezen kan worden.

STAP 7: VERVOLG

Aan de werknemer zal mondeling en

schriftelijk medegedeeld moeten wor-

den welke consequentie zijn gedag

heeft. Stuur de brief zowel per gewone

post (of overhandig de brief persoon-

lijk) en stuur de brief ook aangetekend

aan de werknemer.

STAP 8: TERUGBETALING

Probeer met de werknemer een

afspraak te maken over de terugbeta-

ling van (een deel) van hetgeen de

werknemer heeft gestolen en leg die

afspraak schriftelijk vast met een hand-

tekening van de werknemer eronder.

STAP 9: EINDE DIENSTVERBAND

Als je besluit het dienstverband op

staande voet te beëindigen, dan is het

handig om als stappenplan de Check-

list ontslag op staande voet te gebrui-

ken. Deze staat op penoactueel.nl.

Nadat het ontslag op staande voet is

gegeven, kun je aan de werknemer

voorstellen om het dienstverband met

wederzijds goedvinden te beëindigen,

uiteraard zonder toekenning van een

beëindigingsvergoeding. Voor de werk-

nemer kan dat voordelig zijn, omdat hij

dan wellicht nog aanspraak kan maken

op een WW-uitkering. Maar ook voor

de werkgever heeft beëindiging met

wederzijds goedvinden voordelen omdat

procedures over de vraag of het ontslag

op staande voet al dan niet terecht is

– en de kosten die daarmee gepaard

gaan – voorkomen kunnen worden.

STAP 10: INFORMEREN PERSONEEL

Dit soort kwesties hebben grote

impact op de werknemer en op de

werkgever, maar ook op de rest van het

personeel. Het is goed om het perso-

neel gedoseerd te informeren over de

kwestie en over de afhandeling. Niet

alleen om onrust en onzekerheid onder

het personeel in te dammen, maar ook

om het personeel te laten zien dat dit

soort gedrag binnen het bedrijf niet

wordt getolereerd. �

Bij het onderzoek naar vermeende diefstal kun je gebruik maken van bewakingsca-

mera’s. Let wel op, want hiervoor gelden strenge (privacy)regels. ©

Pix

abay

Meer informatie over dit onderwerp

is te vinden in het online dossier

op onze website

PENOACTUEEL.NL/DOSSIERS

Het Dossier van de maand wordt

samengesteld door de juristen van

XpertHR. Zie ook XPERTHR.NL

ONLINE DOSSIER

WEKEN10 15 EUROVOO

R

ELSEVIER COMPLEET

MAANDEN2 10 EUROVOO

R

ELSEVIER DIGITAAL

STOP!MEER TIJD VOOR UZELFELSEVIER HELPT U ZIN VAN ONZIN TE SCHEIDEN

Ga naar www.elsevier.nl/winteraanbieding

voor een proefabonnement

Cadeau t.w.v.

€ 8,95


Xpertise

In de rubriek Xpertise beantwoorden juristen van XpertHR vragen met betrekking tot vrijwel alle terreinen van HR.

In onze organisatie werkt een aantal

mensen dat continu met privézaken

bezig is tijdens werktijd: even face-

booken, vakanties uitzoeken, nieuwe

kleding bestellen, kletsen of appen

met vrienden en vriendinnen. Kan ik

daar iets tegen ondernemen?

In het algemeen geldt dat het een

werknemer beperkt is toegestaan om

privéaangelegenheden onder werktijd

te regelen. Het plegen van een tele-

foontje naar de dokter om een afspraak

te maken of een mailtje naar de bank

met een vraag over de bankrekening

zal de werkzaamheden nauwelijks ver-

storen. Maar soms lopen de privébe-

slommeringen tijdens het werk de

spuigaten uit.

In die gevallen kan het verstandig zijn

om de regels over het regelen van pri-

vézaken tijdens het werk op papier te

zetten, binnen de organisatie uit te

dragen én iedereen zich strikt aan deze

regels te laten houden. Een regeling

geeft duidelijkheid aan de werknemers

en aan de leidinggevenden over wat

wel en wat niet mag, en het geeft

handvatten om tegen wangedrag op te

treden.

In deze regeling zou bijvoorbeeld het

volgende kunnen staan: ‘Privézaken

dienen in beginsel buiten werktijd te

worden geregeld, met uitzondering van

een enkel telefoontje dat niet buiten

werktijd kan worden gepleegd. Als een

werknemer meer tijd nodig heeft om

(acute) privézaken te regelen, dan kan

hij een verzoek indienen bij zijn leiding-

gevende, waarin hij aangeeft waarom hij

verlof nodig heeft en hoeveel tijd hij

nodig denkt te hebben. De leidingge-

vende zal - in overleg met Personeelsza-

ken - beoordelen of – en zo ja wanneer

– de werknemer in aanmerking komt

voor calamiteitenverlof of ander kortver-

zuimverlof ’ .

Ik las in een artikel dat rokers veel

vaker en veel langer ziek zijn dan

niet-rokers en dat van werkgevers

best verwacht mag worden dat zij

roken in de ban doen. Ik ben het

daar eigenlijk wel mee eens. Wat kan

ik doen?

Werkgevers zijn verplicht om binnen

hun bedrijf een rookverbod in te stel-

len op al die plaatsen waar werknemers

werkzaamheden moeten verrichten.

Deze regel wordt ruim uitgelegd; ook

trappenhuizen, kopieerruimtes en de

cabine van een heftruck vallen onder

‘plaatsen waar werknemers werkzaam-

heden moeten verrichten’. Nergens

staat dat werkgevers ook verplicht zijn

om werknemers in de gelegenheid te

stellen om te roken. Met andere woor-

den: als een werkgever een algeheel

rookverbod binnen zijn bedrijf wil

instellen, dan mag dat. Op basis van

het instructierecht mogen werkgevers

hun werknemers bovendien verbieden

om tijdens werktijd te roken.

Dat ligt anders voor de tijd die geen

werktijd is. Als werknemers tijdens

pauzes die niet worden doorbetaald

willen roken, dan kan hen dat niet

worden verboden. Wat werknemers in

hun vrije tijd doen, is immers aan hen.

Werkgevers hebben echter wel zeggen-

schap over hun bedrijfsterrein; als zij

een algeheel rookverbod op het gehele

bedrijfsterrein instellen, dan zal ieder-

een zich daar aan moeten houden.

Werknemers kunnen dan alleen nog in

een niet doorbetaalde pauze en buiten

het bedrijfsterrein roken.

De meeste verboden roepen echter

weerstand op en bevorderen de werk-

sfeer vaak niet. Wellicht is het daarom

beter om eerst te kijken of je de rokers

binnen het bedrijf – bijvoorbeeld met

een stopcursus – kunt helpen om te

stoppen met roken. �

WET- EN REGELGEVING

Q&A

CONTACT XPERTHRXpertHR biedt arbeids-

rechtelijke informatie,

betaalbaar juridisch advies,

praktische tools, praktijkcases,

checklists en meer.

Geïnteresseerd? Bekijk

de demonstratie op

XPERTHR.NL, bel met

(0314) 358 356 of mail naar:

[email protected]

MEER WETEN?


STRATEGIE Ajlina Muric, journalist, [email protected]

HR-LEIDERS MET VISIE

Op 14 december 2015 vindt het HRtop100-event 2015 plaats, waar HR-directeuren en managers bij elkaar komen om hun visie op trends en ontwikkelingen te delen. De beste visie wordt beloond met de HRtop100-award. We vroegen een aantal HR-directeuren naar hun visie en hoe deze bijdraagt aan het succes van de organisatie.

Dick Eygenraam

VP Human Resources bij Albert Heijn

Kunt u in een paar kernwoorden uw

visie op HR benoemen?

‘De essentie van ons vak is voor mij

medewerkers in staat stellen waarde

toe te voegen in de dagelijkse relatie

met klanten.’

Hoe draagt uw visie bij aan het

succes van de organisatie?

‘Het succes van onze medewerkers is

heel tastbaar. Klanten ervaren het wan-

neer zij in onze winkels hun bood-

schappen doen. Waarde toevoegen in

die dagelijkse ervaring zit in heel veel

kleine dingen. Als dat lukt, zien we het

terug in onze resultaten. Het is aan-

toonbaar in klanttevredenheid, in stij-

ging van omzet en ook in de

(kosten) en/of eff ectiviteit (baten) van

de organisatie verbeterd worden. In

het bijzonder bij bol.com: de snelle

groei van onze organisatie (dit jaar

naar duizend medewerkers met ‘bruto’

zo’n driehonderd nieuwe) samen met

de dynamiek van onze e-commerce-

markt, noodzaken ons te blijven refl ec-

teren op onze organisatie, nieuwe

medewerkers zo snel mogelijk te

onboarden en teams zich te laten ont-

wikkelen. En natuurlijk om steeds de

juiste collega’s, passend bij het

bol.com-DNA, te blijven vinden.’

U vindt het belangrijk om het

individu centraal te stellen. Waarom

vindt u dat belangrijk en hoe pro-

beert u dat binnen uw werk te doen?

‘Bol.com is de winkel van ons allemaal;

speciaal voor jou. Dit willen we niet

betrokkenheidscores van medewerkers

zelf.’

Albert Heijn probeert de medewer-

kers een veel grotere rol te geven in

het waarmaken van de commerciële

propositie. Kunt u toelichten hoe

jullie dat doen?

‘We zijn gestart met de P van personeel

uit de marketingmix opnieuw te

omschrijven: wat willen we dat onze

klanten ervaren van Albert Heijn-mede-

werkers? En die verwachtingen hebben

we vertaald naar specifi eke gedragingen,

voor onze caissières, voor medewerkers

op een versafdeling, voor vakkenvullers

en voor ons management. Dit zien we

als een belangrijke basis, het maakt dui-

delijk waar we voor staan. Maar relaties

bouwen vraagt natuurlijk meer. De vol-

gende stap is vanuit onze waarden onze

medewerkers richting geven en ruimte

bieden om naar eigen inzicht in te spe-

len op klantverwachtingen.’

Martijn Messemaker

Hoofd HR bij bol.com



‘Het organiseren van werk en motive-

ren van mensen om dit te doen.’

Hoe draagt uw visie bij aan het

succes van de organisatie?

‘In het algemeen: via het optimaliseren

van de organisatie en/of de motivatie

van medewerkers kan vaak effi ciency Dick Eygenraam

Martijn Messemaker


HRTOP100

baanverlies, krijgen van ons een Job-

coach: wij begeleiden ze naar werk.

Hoe baanbrekend is dat?’

Obvion is erg vernieuwend bezig. Zo

nemen jullie nu al mensen aan, die

jullie in de toekomst nodig hebben.

Wat levert jullie dat op korte en op

lange termijn op?

‘Innoveren is per defi nitie een dyna-

misch proces, dat betekent blijven ver-

nieuwen. Wij vinden het belangrijk om

mensen met andere (vernieuwende)

inzichten en (klant)beelden aan ons te

binden. Niet per defi nitie fi nancials.

Als het maar mensen zijn die begrijpen

waar digitale perfectie mét persoonlijke

aandacht voor staat en dat vertalen

naar dienstverlening. Interessant is dat

wij dit steeds lastiger in een functiepro-

fi el vertaald krijgen. Mijn boodschap

is: stop daar dan ook mee en focus je

op de uniek toegevoegde waarde van de

persoon. Wij maken een beweging naar

de arbeidsmarkt van de toekomst. Dat

inspireert ons en is confl icterend met

de status quo tegelijkertijd. Belangrijk

is om met elkaar de dialoog aan te blij-

ven gaan. Je kunt maar beter nu de dis-

cussie met elkaar voeren en bewegen

dan achteraf overtuigd worden dat je te

lang stil hebt gestaan.’ �

alleen zijn voor onze klanten, maar ook

voor onze medewerkers. We geloven

dat mensen voor wie werken bij

bol.com een echte persoonlijke bele-

ving is, toegespitst op hun individuele

behoeften, niet alleen productiever

zijn, maar ook gedreven zullen zijn

onze klanten een persoonlijke winkel-

beleving te geven. Dit proberen we te

bereiken door bijvoorbeeld de beschik-

baarheid van een ‘huiscoach’, autono-

mie in het werk en veel ruimte voor

persoonlijke aandacht voor elkaar. Dit

noemen we soms persoonlijk werkge-

verschap en met deze ambitie staan we

nog slechts aan het begin, vinden we

zelf.’

Henri Verlinden

HR-directeur bij Goss International



‘Bij organisaties is het uiteindelijk de

mens die het verschil maakt en dat is

bij uitstek het speelveld van Human

Resources. De menselijke maat is daar-

bij erg belangrijk. Daarbij laat Human

Resources een positief kritische noot

naar de organisatie horen en voert

beleid dat op feiten is gebaseerd en

niet op hypes.’

Hoe draagt uw visie bij aan het suc-

ces van de organisatie?

‘Het beleid van Human Resources

ondersteunt en vormt een onderdeel

van de strategie van de organisatie. Dit

houdt ook in dat als de mens het ver-

schil maakt, er echt het gesprek met de

medewerker wordt aangegaan. Dat wil

zeggen: het gaat ergens over en ook

lastige punten worden besproken en er

worden afspraken over gemaakt

waarop men wederzijds wordt aange-

sproken. Gecombineerd met goede

ontwikkelmogelijkheden leidt dat tot

een hogere motivatie.’

U vindt dat HR te weinig van zich

laat horen in het maatschappelijk

debat. Wat zou HR kunnen onderne-

men om dat te veranderen?

‘Er zijn een aantal dingen die HR zou

kunnen ondernemen om zich meer te

laten horen in het maatschappelijk

debat. Zo zou HR zelf initiatief kun-

nen nemen tot gesprekken met bij-

voorbeeld de overheid/ministeries.

Ook zouden we onze betrokkenheid

meer kunnen laten zien door stukken

en reacties te publiceren over die maat-

schappelijke onderwerpen waarbij

Human Resources aan tafel zou moe-

ten zitten, zoals de Wet werk en zeker-

heid. Ik denk dat we op dit vlak ook

nog heel veel kunnen leren van het

CIPD in de UK.’

Guido Sauren Adjunct Directeur/CPO &

CHR bij Obvion Hypotheken



‘Aandacht. Persoonlijke aandacht is hét

schaarste-product van dit moment.

Naast meer aandacht voor marketing

en bedrijfskundig inzicht. Modern én

impactvol HR bedrijven mét persoon-

lijke aandacht noem ik dat.’

Hoe draagt uw visie bij aan het suc-

ces van de organisatie?

‘Bij Obvion willen wij wonen bereik-

baar maken én houden voor ons alle-

maal. Om dit te realiseren heb je

medewerkers nodig die begrijpen wat

de klant bezig houdt, die lef, durf en

ondernemerschap tonen. Vooral mede-

werkers die in de veelal traditionele

fi nanciële branche met vernieuwende

ideeën komen, zijn welkom. Veel inno-

vaties ontstaan zo intern. Zo hebben

wij samen met Randstad een perspec-

tiefverklaring ontwikkeld waarmee

fl exkrachten een hypotheek kunnen

krijgen. Waar ik persoonlijk trots op

ben is de innovatie van de Obvion

Jobcoach die we met Manpower heb-

ben ontwikkeld. Klanten die in beta-

lingsproblemen zijn gekomen vanwege

Guido Sauren

Henri Verlinden

HRTOP100-EVENT

Het HRtop100-event wordt op

14 december 2015 georgani-

seerd in Explore Lute in Muiden

en is exclusief toegankelijk voor

HR-directeuren. Meer informatie

HRTOP100.NL/HRTOP100-EVENT

Uw vertrekpunt naar een Duurzaam en divers HR beleid.

BLIK OP WERK

DUURZAME INZETBAARHEID: SAMENSPEL WERKGEVER EN WERKNEMER.

“Je wordt ouder papa”. Een grote hit in de jaren zeventig.

Maar actueler dan ooit. We worden met z’n allen steeds ouder.

De beroepsbevolking in Nederland krimpt en vergrijst. Af-

zwaaien met vroegpensioen of op je 65ste is er niet meer bij.

Daarom adviseren wij organisaties bij de invulling van

nieuw, toekomstgericht beleid. De medewerker moet zich

blijven ontwikkelen om mee te bewegen met veranderin-

gen en langer door te werken. Met plezier, vitaal en vakbe-

kwaam. De werkgever faciliteert, biedt leermogelijkheden

en stimuleert een gezonde leefstijl.

Hoe wij u kunnen helpen? Kijk op www.mepd.nl

OUTPLACEMENT | RE-INTEGRATIE | DUURZAME INZETBAARHEID ASSESSMENT | LOOPBAANCOACHING


VAKINFORMATIE

Resources

Daarin dragen belangrijke doorbraken

bij aan een diepere voldoening voor

management, medewerkers en klanten.

Hoe breng je je eigen authenticiteit

terug in je werk? Hoe eenvoudig kan

een organisatie weer zijn? Wat kun je

bereiken door met een gezamenlijk en

breed gedragen doel te werken? Met

een veelvoud aan praktijkvoorbeelden

en inspirerende getuigenissen biedt

Reinventing organizations een venster

op de organisatie van de toekomst.

Auteur: Frederic Laloux

Uitgever: Het Eerste Huis

ISBN: 9789082347708

Pagina’s: 389

Prijs: € 34,99

WEBSITE Werknemers die voldoende bewegen

zijn gezonder, gelukkiger en dus pro-

ductiever. Maar als je acht uur achter

een bureau zit, kan genoeg beweging

een uitdaging zijn. Deze website geeft

tips, ook voor op het werk.

30MINUTENBEWEGEN.NL

RAPPORT CEO pay in the Eurotop 100

Dit beloningsonderzoek van Towers Wat-

son laat zien dat de gemiddelde bonus

voor CEO’s in dit boekjaar ligt op een

volledig jaarsalaris. Vorig jaar was dit meer,

namelijk 115 procent. Ook langetermijn-

bonussen laten een daling zien, het per-

centage ligt gemiddeld op 119 procent

van het basis jaarsalaris in 2015 ten

opzichte van 131 procent in 2014. (BB) �

Kijk voor meer informatie op

HTTP://TINYURL.COM/Q7NCL4S

BOEKEN Magie in al je communicatie

Vergeet alle presentatietechnieken en

communicatietrainingen die gericht zijn

op uiterlijkheden. De magie in commu-

nicatie (het gevoel dat een verhaal klopt,

inspireert en tot actie aanzet) zit niet in

houding, intonatie of woordkeuze. Het

gaat erom jezelf te laten zien, écht iets te

vertellen en anderen daarin mee te durven

nemen. Een briljante speech uit 2004

maakte Barack Obama vier jaar later pre-

sident van de Verenigde Staten. Door één

TED-talk werd Brené Brown een wereld-

wijde thought leader. En Steve Jobs ver-

kocht door zijn presentaties miljoenen

producten. Een goed verhaal kan het

leven van de spreker en de wereld van het

publiek veranderen. Dat is wat Bas

Mouton magische communicatie noemt.

Elk verhaal kan het verschil maken. De

vraag is hoe je magie in ál je communica-

tie kan brengen. De schrijver hanteert een

simpel model: IK zeg IETS tegen JOU.

Of het nu gaat om een impactvolle pre-

sentatie, een inspirerende speech of een

briljante sollicitatiebrief, met deze

methode kun je je publiek volgens de

schrijver écht raken, op geheel eigen wijze.

Auteur: Bas Mouton

Uitgever: Uitgeverij Boom/Nelissen

ISBN: 9789024403752

Pagina’s: 200

Prijs: € 20,00

Reinventing organizations:

de Nederlandse editie

Moderne organisaties lijken vast te zit-

ten in een verouderd stelsel. Reinven-

ting organizations biedt een alternatief.

Het boek laat zien hoe we aan het

begin staan van een nieuw tijdperk.

COLOFONRedactieadres

Radarweg 29, Postbus 152, 1000 AD Amsterdam

[email protected]

HoofdredacteurYolanda Stil

EindredactieAnouschka Vreugdenhil

(Web)redactie Bob Janssen, Arthur Lubbers, Sharon Schevers,

Astrid Slootweg, Anouschka Vreugdenhil, Jan Willem Wensink

Vaste medewerkersBasti Baroncini, Anouk Brinkman,

Peter-Arno Broer, Isolde Kolkhuis Tanke, Ajlina Muric, Inge van Nispen, Jaap Paauwe,

Luk Smeyers

MarketingLisette Nieuwenhuis, (020) 515 97 78,

Astrid Heystee, (020) 515 97 90

UitgeverWieneke Brandt

Ontwerp en VormgevingTwin Media bv

AdvertentieverkoopReed Business bv, Sales Amsterdam, Postbus 152, 1000 AD Amsterdam,

Marike Cloosterman, Tel. 06- 51 33 15 17, [email protected]

Eeva-Liisa Delatte, Tel. (020) 515 93 81, [email protected]

AbonnementenP&Oactueel verschijnt 10 keer per jaar als magazine. Bent u actief in het P&O-werkveld, dan ontvangt u P&Oactueel kosteloos naar keuze op uw bedrijfs- of

privéadres. Bent u niet werkzaam in het P&O-werkveld dan bedraagt de

abonnementsprijs op P&Oactueel €143,80 per jaar.

Abonnementen kunnen op elk gewenst tijdstip ingaan. Opgave via penoactueel.nl of via onze

klantenservice. Abonnementen lopen automatisch door, tenzij uiterlijk 30 dagen voor de vervaldatum bij

onze klantenservice wordt opgezegd via: (0314) 358 358 of via:

[email protected]

KlantenservicePostbus 808, 7000 AV Doetinchem,

Tel. (0314) 358 358 (op werkdagen tussen 8.30 en 17.00 uur), Fax: (0314) 349 048,

[email protected] Artikelen in P&Oactueel en op

www.penoactueel.nl vallen onder het auteursrecht. Niets uit

deze uitgaven mag worden overgenomen zonder uitdrukkelijke toestemming van de uitgever.

Ondanks de zorgvuldigheid die aan deze uitgave is besteed, kan de uitgever geen aansprakelijk heid

aanvaarden bij eventuele onjuistheden. Aan de inhoud van deze publicatie kunnen dus geen

rechten worden ontleend.

Reed Business bv legt gegevens vast voor de uitvoering van de (abonnements) overeenkomst. Deze

gegevens kunnen worden gebruikt om u te informeren over voor u relevante producten en

diensten van Reed Business bv, haar groepsmaatschappijen en zorgvuldig geselecteerde

derden. Uw e-mailadres wordt alleen gebruikt om u te informeren over gelijksoortige producten en

diensten van Reed Business bv en haar groepsmaatschappijen.

Als u geen prijs stelt op deze informatie dan kunt u dit schriftelijk doorgeven aan: Reed Business bv, t.a.v. Adresregistratie, Postbus 808, 7000 AV Doetinchem

of per e-mail: [email protected]. P&Oactueel is een uitgave van Reed Business,

onderdeel van Reed Elsevier.

Verhoog nu uw invloed als HR manager in de organisatie!


FINAL CHECK

Eén jaar later

HET MINISTERIE VAN SZW VOERDE AFGELOPEN MAAND WEER CAM-PAGNE TEGEN WERKSTRESS. JULLIE WERKEN SAMEN MET HET MINISTE-RIE EN MET BEDRIJVEN OM WERKSTRESS OP DE KAART TE ZET-TEN. WAT ONDERNEMEN JULLIE ZOAL? We bieden onder andere de Stress Challenge aan die

mensen helpt ongezonde stress te herkennen en voorko-

men. Zowel particulieren als bedrijven kunnen hieraan

meedoen. We merken dat er veel animo is voor dit onder-

werp en vooral voor bedrijven geldt dat ze door middel

van de Stress Challenge zicht kunnen krijgen op stress bij

de werknemers. Ook kaarten we werkstress aan door

middel van een workshop die gericht is op bedrijven en

hoe zij werkstress bij werknemers kunnen verminderen.

IN JUNI 2015 LIETEN DE CIJFERS VAN DE STRESSTEST OP JULLIE WEBSITE ZIEN DAT MAAR LIEFST 80 PROCENT VAN DE NEDERLANDERS AAN HET EINDE VAN DE DAG UITGEPUT IS. HEEFT U HET IDEE DAT DE HUIDIGE MAATSCHAPPIJ DAARAAN BIJ-DRAAGT? De huidige maatschappij heeft zeker invloed. We heb-

ben natuurlijk de crisis waardoor veel mensen collega’s

zijn verloren. Hetzelfde werk moet nu met veel minder

man verricht worden. Dat geeft een hoge werkdruk.

Mensen hebben tegenwoordig ook minder ruimte om

te manoeuvreren. Door de crisis kunnen mensen niet

zo gemakkelijk een andere baan krijgen en ook binnen

de eigen baan ligt vast wat ze moeten doen. Mensen

durven dus niet zo goed te protesteren tegen die werk-

zaamheden, omdat ze hun baan graag willen houden.

Dat vastzitten geeft weer mentale druk. De hoge werk-

druk en de mentale druk bij elkaar maken dat mensen

vermoeid raken en dat stress toeneemt.

HEEFT U TIPS VOOR WERKGE-VERS? WAT KUNNEN ZIJ ONDERNEMEN OM HUN WERKNEMERS ZOVEEL MOGELIJK TE BESCHERMEN TEGEN WERKSTRESS? Het belangrijkste is dat werkgevers in eer-

ste instantie zicht krijgen op hoe het

gesteld is met de stressniveaus van de

werknemers. Het is dus belangrijk om als

werkgever goed contact met je werkne-

mers te onderhouden. Daarnaast ervaren

werknemers die zelf geen invloed hebben

op hun werk doorgaans ook meer stress.

Geef je werknemers dus invloed. Dit kan

op allerlei manieren. Laat ze bijvoorbeeld

meedenken over de inhoud van projec-

ten of stel zelfsturende teams samen.

NIET ALLEEN EEN HOGE WERK-DRUK KAN ZORGEN VOOR STRESS, OOK EEN TE LAGE WERKDRUK KAN TOT STRESS LEIDEN. HOE ZIT DAT PRECIES? Een te lage werkdruk wordt als frustrerend ervaren,

wat tot stress kan leiden. Maar ook verveling speelt

een rol. Zo krijgen mensen vaak het gevoel dat ze

loon uitbetaald krijgen voor niets doen. Veel mensen

ervaren dat als niet juist. De stressklachten die werk-

nemers vervolgens door een te lage werkdruk erva-

ren, zijn hetzelfde als de stressklachten bij een te

hoge werkdruk. Zo krijgen mensen vaak last van

lichamelijke verschijnselen; een verhoogde hartslag,

veel zweten, koude handen. Op de langere termijn

krijgen ze last van andere klachten zoals slapeloos-

heid, veel piekeren, prikkelbaarheid en confl icten.

Voor meer informatie over stress, de Stress Challenge

of oefeningen om stress te verminderen, zie:

www.psychischegezondheid.nl/stress (AM) �

‘Ruim 60 procent van de werkenden heeft last van

werkdruk. Wat de oorzaak van werkstress ook is, het is

belangrijk om deze aan te pakken.’

POLITICI, BELANGENBEHARTIGERS EN ONDERNEMERS GOOIEN REGELMATIG BALLETJES OP. EÉN JAAR NA DATO BELT P&OACTUEEL OM TE CHECKEN WAT ER VAN HUN UITSPRAKEN IS TERECHTGEKOMEN.

Uitspraak

GEDAAN DOOR: Fonds Psychische Gezondheid n.a.v. een stresstest op hun

website � WANNEER november 2014 � BRON: Jean-Pierre van de Ven,

psycholoog bij Fonds Psychische Gezondheid

© P

ixabay

Een Cedeo-erkenning staat richting prospects gelijk aan een aanbeveling door uw huidige klanten. Van hen is

kennelijk minimaal 80% positief over uw performance, klantgerichtheid en de samenwerking. Want dat is de

score die u nodig heeft om het Cedeo keurmerk te mogen (blijven) voeren. De Cedeo-erkenning is gebaseerd op

regelmatig klanttevredenheidsonderzoek onder inkopers en opdrachtgevers uit het bedrijfsleven, de overheid en

de non-profitsector. Uw Cedeo-erkenning geeft potentiële klanten houvast bij de inkoop van cursussen, trainin-

gen, outplacement-trajecten en andere HR-diensten.

Ga voor meer informatie over de procedure om Cedeo-erkend

te worden naar www.onderscheiddoorerkenning.eu

Cedeo-erkend: laat uw klanten weten dat ze goed zitten.

K.P. van der Mandelelaan 41a, Rotterdam Postbus 701, 3000 AS Rotterdam T. 010 - 201 42 22 www.cedeo.eu [email protected]* Cedeo is de onafhankelijke certificerende instantie voor organisaties actief op het gebied van de human resources improvement. Cedeo verleent en registreert het keurmerk ‘Cedeo-erkend’.

Een Cedeo-erkenning krijgt u van

de strengste jury...

Uw klanten

Documents

P&Oactueel november 2015