POLITICA SALARIALE: IL METODO HAY GROUP

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POLITICA SALARIALE Il piano retributivo, o politica salariale, costituisce un

sottosistema del piano aziendale delle risorse umane, che viene attuato in coordinazione con il piano organizzativo, con i piani di carriera e con i programmi di attività.

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LORDO ONERI SOCIALI E TFR

COSTOAZIENDALE

NETTA AL LAVORATORE

100 50 150 60/70

La nuova “economia” inserita in un mercato sempre più globale impone alle imprese l’adozione di forme organizzative snelle (flessibili ed efficienti) che si fondano sull’autonomia, sulle relazioni trasversali e sul lavoro di squadra.

Per tutti gli altri lavoratori non appartenenti alla categoria dei dirigenti o dei quadri intermedi è ormai uso inserire gli indici di performance, aziendali e territoriali, nell’ambito del contratto integrativo aziendale.

La dottrina più avanzata in materia suggerisce, per i livelli più alti come dirigenti e quadri, di suddividere la retribuzione globale tra una parte fissa, legata al ruolo e alle competenze con le quali questo ruolo viene ricoperto ed una parte variabile legata alla performance sia individuale che di gruppo (quest’ultime denominate aziendali).

Gli indici di performance vengono fissati dall’azienda dopo la condivisione del singolo attore all’inizio di ogni anno ed in relazione agli obiettivi che la stessa azienda ha fissato nel proprio budget.

Uno dei metodi più utilizzati da medie e grandi aziende nazionali ed estere è quello redatto dalla società hay group.

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POLITICA SALARIALE

I FATTORI DI VALUTAZIONE DEI RUOLI

Un ruolo organizzativo esistein quanto deve produrre

RISULTATIAffrontando e risolvendo

PROBLEMIUtilizzando conoscenze, capacità ed

esperienza, vale a dire

COMPETENZA

I ruoli organizzativi sonodifferenti, ma confrontabilicon riguardo a:

FINALITA’

PROBLEM SOLVING

COMPETENZA

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CLASSIFICAZIONE DEI RUOLI

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Classi di Peso in Fascia N.Punti Hay

1056 – 12601

880 - 1055 2

735 -879 3

614 – 734 4

SOGLIA DI DIRIGENZA

FASCIA 1• Classe di Peso da 1056 a 1260 Punti Hay

• Competenza comparativa da lunga esperienza

• Competenza manageriale eterogenea

• Contesto del pensiero nell’ambito di politiche tratteggiate per sommi capi e obiettivi generali

• Problem Solving che richiede pensiero analistico, interpretativo e valutativo

• Posizioni soggette a supervisione direzionale di tipo generale

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FASCIA 2• Classe di Peso da 880 a 1055 Punti Hay

• Competenza specializzata comprovata dall’esperienza

• Competenza manageriale per integrazione di attività diverse per natura e obiettivi

• Contesto del pensiero in un ambito di politiche chiaramente definite

• Problem Solving che richiede analisi e interpretazione delle situazioni

• Posizioni soggette a pratiche previste da precedenti politiche e supervisione di tipo direzionale

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FASCIA 3

• Classe di Peso da 735 a 879 Punti Hay

• Competenza tecnica specializzata

• Integrazione di attività relativamente omogenee

• Contesto del pensiero in un ambito di politiche e metodi definiti ma con ampio grado di diversificazione

• Problem Solving di tipo interpolativo

• Posizioni soggette a politiche e procedure

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FASCIA 4• Classe di Peso da 614 a 734 Punti Hay

• Competenza tecnica specializzata

• Integrazione di attività omogenee

• Contesto del pensiero in un ambito definito

• Problem Solving interpolativo

• Posizioni soggette a pratiche, procedure e procedimenti

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COMPENSARE IL RUOLO• Riferimenti retributivi utilizzati:quelli del mercato costituito dalle aziende partecipanti all’Indagine Retributiva

Hay-Dirigenti e Quadri 1996 (n. 297 aziende), per classi di peso dei ruoli.Tale mercato è quello scelto dall’Azieda in quanto coerente con lepolitiche e le compatibilità economiche aziendali.

• Elementi retributivi utilizzati:Retribuzione Annua Lorda (RAL): sommatoria di tutte le retribuzioni di

carattere fisso erogate nell’arco di un anno.

Retribuzione Globale Annua (RGA): si addiziona alla RAL, ogni retribuzione di tipo variabile (incentivi) ricevuta durante lo stesso anno.

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DETERMINAZIONE DELLA PRESTAZIONE La valutazione della prestazione emerge dalla somma

dei punti realizzati per ogni obiettivo in funzione del risultato ottenuto.

Vengono utilizzati i seguenti intervalli di valutazione:

INSUFFICIENTE da -100 a -41ACCETTABILE da -40 a -1NORMALE da 0 a 40BUONO da 41 a 60OTTIMO da 61 a 100

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GENERALEOBIETTIVO PESO MISURA LIVELLO DI PRESTAZIONE

Livello Ottimo Buono Normale Accettabile

Insufficiente

OPERATING PROFIT (O.P.)

60 CONSUNTIVO Punti 60 30 0 -30 -60Target >2,51 2,50/2,0

12,00/1,51 1,50/

1,00<1,00

Ris.INDEBITAMENTO MEDIO

20 SCOST. % RISPETTO BUDGET (E.115 milioni)

Punti 20 10 0 -10 -20Target <-5 -5/-0,1 0 0,1/

5>5

Ris.

VENDITE TOTALI

20 SCOST. % RISPETTO BUDGET (E.200 milioni)

Punti 20 10 0 -10 -20Target >10 9,9/5 4,9/2 1,9/

1<1

Ris.

TOTALE 100

RISULTATO DELL’ANNOOPERATING PROFIT 1,64%

INDEBITAMENTO E.120 milioni

VENDITE E. 206 milioni

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RISULTATI AZIENDALI HAY

% REAL./TOT LIVELLO PRESTAZIONE PUNTI

O.P. 1,64 NORMALE 0

INDEBITAMENTO MEDIO

E. 120,00 MILIONI ACCETTABILE -10

VEND.TOTALE 3 NORMALE 0

GENERALE ACCETTABILE -10

PIANO HAY GROUPVALUTAZIONEA.Livello prestazione aziendale: ACCETT.B.Livello prestazione individuale: BUONO

Possibilità previste dal Piano HAY

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O B N A

O 29,1 21,0 14,8 0,0

B 25,6 17,5 11,3 0,0

N 23,0 14,8 8,7 0,0

A 10,2 6,1 3,1 0,0

P. INDIVIDUALE

PIANOAZIENDALE

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METODOLOGIA “SIX SIGMA”

METODOLOGIA “SIX SIGMA”

• Six Sigma è un metodo di gestione (management) sistematico, disciplinato, fortemente basato sui dati, che comporta la definizione, la misura, l’analisi, il miglioramento ed il controllo dei processi (del business), basato sul controllo della varianza.

• Per applicare la metodologia, le aziende devono “mappare” i processi di business esistenti e testate la fattibilità delle misurazioni necessarie. Ciò consente di identificare le aree di produzione con prestazioni insoddisfacenti e di usare la metodologia Six Sigma – in quattro fasi – per risolvere i problemi di qualità.

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LE ORIGINI DELLA METODOLOGIA SIX SIGMA

Le radici culturali più profonde di Six Sigma risalgono a:• Carl Frederick Gauss (1777-1855), che per primo studiò le distribuzioni

normali;• Walter Shewhart, che negli anni ’20, studiando la variabilità di prodotto, fissò

in +/- 3σ dalla media la soglia per l’individuazione di cause speciali.

Il termine Six Sigma si deve a Bill Smith, ingegnere di Motorola, che negli anni ’80 condusse un progetto finalizzato ad aumentare la capability di un processo di produzione di componenti elettronici e che introdusse una nuova metrica: il numero di difetti per milione di opportunità (DPMO)

Di lì a poco, Six Sigma cominciò ad indicare un approccio statistico strutturato al miglioramento della qualità dei processi, assumendo il rango di una vera e propria Metodologia

Six Sigma è oggi un marchio registrato da Motorola. 18

DEFINIZIONE DI “SIX SIGMA”Il termine “sigma” è usato in statistica per indicare la misura della deviazione

di un processo della perfezione.L’unita di misura di “sigma” è il numero di difetti per milione. In teoria sigma

potrebbe essere uguale a zero, ma in pratica il suo valore minimo è “Six Sigma” ovvero 3,4 difetti per milione di operazioni si ha la seguente scala di valori

La maggior parte delle aziende opera a livello Three Sigma, cioè con 66.800 difetti per milione

Six Sigma 3,4 difetti per milione

Five Sigma 230 difetti “

Four Sigma 6.210 difetti “

Three Sigma 66.800 difetti “

Two Sigma 308.000 difetti “

One Sigma 690.000 difetti “

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COME SI DEVE PROCEDERE NELL’APPLICAZIONE DELLA

METODOLOGIA

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MAPPATURA DEI PROCESSI E SCOPI• Mappatura di tutta l’organizzazione lavorativa;

• Individuazione di aree di lavoro migliorabili;

• Snellimento di procedure che tendono a rallentare il processo (coinvolgimento CED), e relativa misurazione del sigma dei processi più importanti;

• Reimpiego delle risorse umane liberate in altri settori professionali;

• Contenimento delle assunzioni.269

LE FASI DEL “SIX SIGMA”• Fase 1: Misura. Dopo la mappatura dei processi, si devono misurare e registrare il tipo e la

frequenza degli errori. I processi da misurare non sono solo quelli produttivi. Essi possono comprendere altre variabili che influiscono sulla produzione, quali ad esempio il controllo degli inventari, l’evasione degli ordini dei clienti, l’emissione ed il trattamento delle fatture.

• Fase 2: Analisi. La raccolta delle misure consente la valutazione e l’analisi dei livelli di prestazione. Vengono esaminate le cause di fondo dei problemi di qualità e si identificano i sistemi di misurazione “critici per qualità” (CTQ). Questa analisi consente alle aziende di sviluppare procedure idonee ad ottimizzare la produzione.

• Fase 3: Miglioramento. Una volta definite le variabili che ostacolano i processi esistenti, si devono testare sperimentalmente, e su base statistica, procedure alternative mirate a migliorare la qualità. Identificato il processo che ottimizza la performance, lo si sostituisce a quello precedente.

• Fase 4: Controllo. L’applicazione di un nuovo processo richiede un rigoroso monitoraggio dei livelli di qualità ottenuti. Questa fase assicura che i miglioramenti dei processi generino benefici.

Controlli di QualitàPer individuare e risolvere i difetti di qualità, i principi Six Sigma impongono una serie ben

definita di controlli di qualità.

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BENEFICI DEL METODO• Risparmio di costi. Riducendo i difetti si riduce il lavoro necessario a correggere futuri

problemi causati da un processo di produzione scadente.• Linguaggio comune all’interno dell’intera organizzazione. La maggioranza dei

programmi per la qualità è deficitaria di mezzi e processi standardizzati per affrontare i difetti di qualità. Il programma Six Sigma usa gli stessi metodi quantitativi per valutare e risolvere i problemi, creando un linguaggio comune nell’intera organizzazione.

• Riduzione del tempo perso in congetture. La metodologia Six Sigma obbliga ad usare mezzi statistici per scomporre i problemi usando un’analisi quantitativa per identificare le cause, si riduce la necessità di affidarsi a congetture nella risoluzione dei problemi.

• Maggiore evidenza del valore per il cliente. L’adozione degli standard Six Sigma consente alle aziende di misurare il valore che forniscono al cliente. Traducendo ogni processo in variabili misurabili, le aziende posseggono una maggiore flessibilità nel rispondere alle esigenze dei clienti.

• Valutazione positive degli analisti di Wall Street. Valido oggi solo per le aziende USA.

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SCETTICISMO E CRITICHE SUSIX SIGMA

• Qualità definita in maniera confusa. Molte aziende (es. le compagnie aeree) sostengono che i sistemi di misura della qualità del Six Sigma non possono essere usati per misurare gli standard di qualità del loro mercato.

• Tattica di marketing. I critici del sistema sottolineano che il sistema di misura delle riduzioni di costi conseguenti al programma manca di trasparenza e può essere manipolato ai fini di tattica di marketing.

• Aspettative eccessive. La realizzazione del programma richiede una impostazione a tempi lunghi. La impostazione di tempi troppo stretti per realizzare riduzioni di costo dà luogo ad un fortissimo stress organizzativo.

• Prevenzioni culturali contro l’approccio quantitativo. L’applicazione dei principi Six Sigma richiede l’uso di tecniche matematiche per risolvere i problemi. Se nella cultura aziendale manca un orientamento alle misurazioni di quantità, l’azienda può avere difficoltà a comprendere i principi statistici del metodo.

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• Miglioramento del Processo (DMAIC: Definire/Misurare/Analizzare/Migliorare/Controllare)– Migliorare processi esistenti, prodotti, servizi e stabilimenti secondo la qualità 6 Sigma

• Creazione del Processo(DMEDI: Definire/Misurare/Esplorare/Sviluppare/Implementare)– Creare nuovi processi, prodotti, servizi e stabilimenti secondo la qualità 6 Sigma

• Gestione e verifica del Processo (DMADV: Definire/Misurare/Analizzare/Disegnare/Verificare)

– Ci consente di fare leva e sostenere i vantaggi raggiunti con il DMAIC e DMEDIDM

EDI B

PR DMAIC

Crea

tion P

roce

ss

Reen

ginee

ring

Improvem

ent Process

Process Management

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PERCORSI NELLA METODOLOGIA SIX SIGMA: DMAIC, DMEDI, DMADV

METODO DMAIC• Focalizzato su problemi “reali e quotidiani”• Realizzazione dei risultati in 4-6 mesi• Mix di strumenti matematici, statistici• Mantenimento dei risultati nel tempo• Diffondere il miglioramento nell’organizzazione• Strumento per un cambio culturale

DefineM

easure

AnalyzeIm

prove

Cont

rol

1

2

3

4

5

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FATTORI CRITICI DI SUCCESSO• Enfatizzare le prospettive a lungo termine. Le aziende devono comprendere che si tratta di un

investimento a lungo termine, che produce risultati nel tempo. A breve termine è probabile che si abbiano addirittura aumenti di costo generati dalla introduzione del programma.

• Considerare Six Sigma la massima priorità del business. Se il programma è seppellito sotto altri obiettivi aziendali, esso diventa difficilmente realizzabile in quanto le risorse possono essere dirottate in qualsiasi momento verso priorità ritenute più importanti.

• Ottenere il sostegno del Top management. La mancanza di un tale sostegno priva il programma di visibilità e credibilità e toglie al management di livello più basso la forza occorrente per influenzare il cambiamento.

• Iniziare con progetti di elevata visibilità per ottenere il sostegno del management. Il successo di progetti di alto livello e visibilità in termini di risultati economici aiuta a creare la necessaria credibilità ed accettazione di Six Sigma all’interno dell’azienda.

• Estendere la definizione Six Sigma a tutte le aree del business. Ciò stimola un miglioramento della qualità in tutta l’organizzazione.

• Enfatizzare l’importanza del management dei processi. Passare da un orientamento funzionale a quello per processi richiesto da Six Sigma può essere difficile. Ma per scoprire il motivo di un difetto di qualità, bisogna identificare il processo che sta alla base del verificarsi del difetto.

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ORGANIZZAZIONE OPERATIVASIX SIGMA

Process Excellence Leadership Team Quality

Leader

Master Black Belt Finance

Black Belt

Green Belt

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