Polski sektor stoczniowy – stan obecny, perspektywy, zagrośenia … · 2017-09-12 · Reasumując, Raport ma za zadanie, poza przedstawieniem rzeczywistego, to jest opartego na

Polski sektor stoczniowy – stan obecny, perspektywy, zagrożenia - czerwiec 2018 r.

www.forum-ekonomiczne.pl 1

Wydawca

Fundacja Instytut Studiów Wschodnich

ul. Solec 85, 00-382 Warszawa

tel.: +48 22 583 11 00, fax: +48 22 583 11 50

e-mail: [email protected]

www.forum-ekonomiczne.pl

Opracowanie graficzne i skład

Fundacja Instytut Studiów Wschodnich

Druk

GOLDRUK

Warszawa 2018



Spis treści

Wprowadzenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

1. Podsumowanie (streszczenie kierownicze) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

2. Produkcja stoczniowa na świecie i w Europie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

2.1. Produkcja specjalna – rynek wojskowych jednostek pływających . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

2.2. Tendencje rynkowe i ich wpływ na pozycję ekonomiczną stoczni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

2.2.1. Zwrot w kierunku zielonej gospodarki . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

2.2.2. Integracja podmiotów na rynku europejskim – grupy stoczniowe. . . . . . . . . . . . . . . . . 16

2.2.3. Dywersyfikacja działalności stoczniowej – morska energetyka wiatrowa . . . . . . . . . 18

2.2.4. Zmiany w funkcjonowaniu transportu morskiego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

3. Produkcja stoczniowa w Polsce – dane podstawowe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

4. Polskie przedsiębiorstwa stoczniowe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

4.1. Gdańska Stocznia „Remontowa” SA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

4.2. Crist SA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

4.3. Stocznia Remontowa „Nauta” SA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

4.4. Morska Stocznia Remontowa „Gryfia” SA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

5. Sytuacja na rynku stoczniowym w Polsce – wybrane informacje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

6. Perspektywy i zagrożenia dla sektora stoczniowego w Polsce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

6.1. Analiza SWOT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

6.2. Scenariusz rozwojowy – powstrzymania zapaści i zwiększenia konkurencyjności sektorastoczniowego w Polsce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

6.3. Scenariusz negatywny – istotnego ograniczenia mocy produkcyjnych w sektorze stocz-niowym oraz aktywności morskiej państwa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

7. Kluczowe tezy i wnioski . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

Źródła. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43


www.forum-ekonomiczne.pl6

Wprowadzenie

Sektor stoczniowy jest kluczowy dla gospodarki światowej, gdyż 80% wartości światowego handlu odbywa się drogą morską. Równie istotne dla światowego bezpieczeństwa sensu stricto (obronność) pozostaje funkcjono-wanie przemysłu stoczniowego, między innymi w odniesieniu do bezpieczeństwa energetycznego poszcze-gólnych państw czy regionów.

Co istotne, gospodarka morska i – stanowiący jej część – przemysł produkcji i remontów statków oraz konstruk-cji posadowionych lub wykorzystywanych na morzu, ma charakter globalny.

Z tych powodów sektor ten jest bardzo konkurencyjny i podlega dynamicznym i głębokim przeobrażeniom. Przede wszystkim następuje regionalna specjalizacja w przemyśle okrętowym. Wiele krajów, włącznie z krajami rozwijającymi się, specjalizuje się w budownictwie, posiadaniu, rejestracji, złomowaniu określonych typów jed-nostek morskich i zarządzaniu nimi.

Ciągłe i dynamiczne zmiany sektora, w tym postępująca specjalizacja, nakładają na jego głównych uczestników – to jest przedsiębiorców, instytucje czy też gremia decyzyjne (rządy poszczególnych państw, organizacje międzynarodowe) – obowiązek identyfikacji nisz rynkowych i wykorzystywania ich w swoich krajach. Z jed-nej strony skutkuje to podejmowaniem protekcjonistycznych decyzji w celu ochrony rodzimego przemysłu stoczniowego. Z drugiej – wymaga stwarzania warunków swobodnej wymiany towarów przy niskich kosztach, bezcłowym systemie wymiany oraz zapewnieniu innych dogodnych warunków pozwalających na budowę przewag konkurencyjnych w ramach poszczególnych systemów prawnych czy gospodarczych.

Z powyższych względów, podkreślając strategiczne znaczenie przemysłu stoczniowego, autorzy niniejszego dokumentu (zwanego dalej „Raportem”) podjęli próbę analizy stanu sektora w Polsce. Przedmiotowa analiza uwzględnia obecną sytuację światowej gospodarki morskiej. Jej celem jest jednak nie tylko porównanie sytuacji krajowych przedsiębiorstw w odniesieniu do konkurencji w Europie czy na świecie, ale również wskazanie pod-stawowych tendencji, które wpływają na transformację branży – to jest wyznaczają kierunki zmian lub stanowią o perspektywach i zagrożeniach dla tej gałęzi gospodarki.

Reasumując, Raport ma za zadanie, poza przedstawieniem rzeczywistego, to jest opartego na faktach, obrazu sektora w Polsce, wskazanie rekomendowanych kierunków działań strategicznych w celu zapewnienia warun-ków dla przetrwania tej gałęzi gospodarki w Polsce, a w dalszej perspektywie zapewnienia jej możliwości roz-woju. Dokument ten nie stanowi przy tym audytu funkcjonowania poszczególnych firm czy przedsiębiorstw branży stoczniowej i nie może być postrzegany w kategoriach ich zindywidualizowanej oceny.

Przygotowując niniejszy Raport i udostępniając go opinii publicznej oraz instytucjom odpowiedzialnym za kształtowanie polityki ekonomicznej, chcieliśmy zapoczątkować dyskusję na temat funkcjonowania tej strate-gicznej dla krajowej gospodarki i bezpieczeństwa branży.

Autor:

Instytut Studiów Wschodnich



1. Podsumowanie (streszczenie kierownicze)

Przemysł stoczniowy należy do gałęzi o znaczeniu strategicznym. Stocznie odgrywają istotną rolę m.in. dla świa-towego handlu, infrastruktury regionalnej, transportu, jak również dla bezpieczeństwa narodowego (za sprawą produkcji okrętów wojennych).

W ostatnich latach światowy sektor stoczniowy, w wyniku kryzysu na rynku żeglugowym oraz rynkach towarzy-szących, doświadczył trudności na skalę dotychczas niespotykaną. Wynikiem powyższego było znaczące ogra-niczenie mocy produkcyjnych, głównie z powodu upadłości spółek, a także zaprzestania działalności ponad 60% z nich, które jeszcze w 2015 r. były aktywne.

W odpowiedzi na sytuację rynkową, w tym w szczególności na konkurencję z Azji, Europa buduje przyszłość swojego przemysłu stoczniowego, koncentrując się na produkcji innowacyjnych jednostek o wysokiej specja-lizacji. Podobnie jest z zaangażowaniem w badania oraz rozwój wyrobów i metod produkcyjnych. Europejscy producenci urządzeń i systemów okrętowych są światowymi liderami w swojej dziedzinie. W wielu przypadkach zaangażowanie stoczni w produkcję specjalną stanowi narzędzie dla poszczególnych państw europejskich, któ-re ma na celu wspieranie produkcji stoczniowej i budowanie jej przewag konkurencyjnych. Jednocześnie w sek-torze stoczniowym postępują procesy konsolidacyjne, zwłaszcza te z udziałem kapitału zagranicznego.

W rezultacie, w porównaniu do konkurentów z Azji, gdzie portfel zamówień stoczni uległ znacznemu ograni-czeniu, zamówienia stoczni w Europie wzrosły, osiągając na koniec 2017 r. poziom 11,17 M CGT (493 jednostki) i wartość 64 mld USD, to jest ponad 25% ogólnoświatowego portfela zamówień. W 2017 r. stocznie w Euro-pie pozyskały kontrakty na łączną kwotę 22 mld USD, co stanowi aż 35% wartości wszystkich nowych zleceń w światowym sektorze stoczniowym.

Polska zajmuje odległe, bo 22. miejsce wśród producentów statków na świecie. Krajowe stocznie trudno jednak uznać za beneficjenta pozytywnych przemian i trendów, jakich doświadcza obecnie przemysł stoczniowy Euro-py Zachodniej. W odróżnieniu od konkurencji z Zachodu, stocznie w Polsce nie posiadają portfela długoletnich i znaczących kontraktów na budowę wyspecjalizowanych jednostek. W dużej mierze są wręcz nieefektywne lub też działają realizując minimalne marże, niepozwalające na wypracowanie trwałej i istotnej nadwyżki kapi-tałowej.

W konsekwencji bez znaczącego wsparcia (o charakterze strategicznym) ze strony państwa, sektor ten, a zwłasz-cza stocznie państwowe, będzie miał problem z przetrwaniem na rynku. W tym miejscu należy podkreślić, że wsparcie w formie bezpośrednich zastrzyków finansowych jest jednak nieefektywne. Dotychczasowe doświad-czenie pokazuje, że nie przynosi ono pozytywnych skutków, a ponadto, co już miało miejsce w przeszłości, jest obarczone dużym ryzykiem zakwalifikowania go jako niedozwolonej pomocy publicznej.

Zdaniem autorów niniejszego opracowania, działaniem, które jest pożądane i często praktykowane przez inne państwa Unii Europejskiej jest udzielanie zamówień specjalnych (dotyczących sektora obronnego) oraz wdraża-nie innych strategicznych projektów stymulujących rozwój rodzimych przedsiębiorstw. Procesom tym towarzy-szy oczywiście kontynuowanie w stoczniach europejskich programów restrukturyzacyjnych i inwestycyjnych.

Realizacja kontraktów na budowę okrętów w partnerstwie z wiodącymi podmiotami zagranicznymi – grupami stoczniowymi, które są w stanie zapewnić transfer technologii oraz szeroką współpracę przemysłową z pol-skimi stoczniami – powinna pozwolić na odbudowę potencjału produkcyjnego, jak również na pozyskanie kluczowych kompetencji z zakresu zarządzania skomplikowanymi projektami. Potencjalna współpraca może również przyjąć formę aliansów kapitałowych, co zapewni stabilne i długoterminowe warunki rozwoju, a także włączenie polskich stoczni w przemiany właścicielskie, jakie mają obecnie miejsce w Europie. Pozyskanie kom-petencji (w wyniku realizacji programu odbudowy potencjału Marynarki Wojennej, we współpracy z partnerami zagranicznymi) w średnioterminowym i długoterminowym horyzoncie może pozwolić stoczniom krajowym na dalszy rozwój, zwłaszcza jeśli państwo zainwestuje w morską energetykę wiatrową oraz w odnowienie krajowej floty transportowej.



To oczywiście będzie możliwe jedynie w przypadku, gdy zapadną odważne polityczne decyzje. Dotychczas bo-wiem modernizacja Marynarki Wojennej opierała się na „rozwiązaniach tymczasowych”: przejęcie okrętów typu Kobben w latach 2002-2004 oraz fregat typu Oliver Hazard Perry w latach 2000-2002. W obu przypadkach miały to być okręty tymczasowo przyjęte do użytkowania, do czasu pozyskania nowoczesnych następców. Fregaty typu OHP miały być zastąpione korwetami Gawron, natomiast Kobbeny nowym typem okrętu podwodnego pozyskanego w ramach programu Orka. Rozwiązania tymczasowe mają jednak tę wadę, że przeznaczane na nie środki finansowe pochodzą z budżetu na budowę nowych okrętów dla Marynarki Wojennej. Na przykład, jeśli wstępne informacje prasowe się potwierdzą, na rozważany obecnie przez Ministerstwo Obrony Narodo-wej zakup dwóch używanych fregat typu Adelaide przeznaczona ma zostać kwota odpowiadająca kosztom budowy w polskich stoczniach dwóch nowoczesnych korwet wielozadaniowych, które resort obrony zamierzał do niedawna zakupić w ramach programów Miecznik i Czapla. Tym samym realizacja tego programu zostanie z pewnością odsunięta w czasie o wiele lat. Podobna sytuacja może mieć także miejsce w przypadku okrętów podwodnych, gdzie zamiast zakupu trzech nowych jednostek rozważany jest leasing dwóch używanych. Po-trzebny krajowemu przemysłowi stoczniowemu impuls rozwojowy związany z budową okrętów na rzecz Mary-narki Wojennej nie zostanie w takim przypadku wygenerowany.

Wdrożenie programu odbudowy sektora stoczniowego w Polsce, zainicjowane realizacją zamówień o dużej wartości dodanej, w szczególności w ramach programu modernizacyjnego marynarki, może w istotny sposób wpłynąć na stan polskiej gospodarki. Dzięki temu możliwe jest wygenerowanie ponad 95 mld zł dodatkowego produktu krajowego brutto do 2030 r. W przypadku jego realizacji, procesowi temu towarzyszyć będzie powsta-nie ok. 85 tys. nowych miejsc pracy oraz uzyskanie dodatkowych wpływów podatkowych na poziomie nawet 20 mld zł.

W przypadku braku decyzji związanych ze strategicznymi przekształceniami sektora, w tym uruchomienia pro-jektów inwestycyjnych angażujących podmioty stoczniowe w ich realizację, prawdopodobnym jest, że znaczna część polskich stoczni podzieli losy prawie 600 innych działających na całym świecie, które w czasie ostatnich dwóch lat musiały zaprzestać działalności. Jednak brak kluczowych decyzji kształtujących politykę rynku stocz-niowego i okołostoczniowego będzie skutkował nie tylko stopniowym osłabieniem i upadłością istotnej części sektora. Konsekwencję takich zaniechań można prosto obliczyć posługując się wskaźnikami finansowymi, taki-mi jak utrata produktu krajowego brutto czy poziom bezrobocia. Zdaniem autorów niniejszego opracowania w przypadku prawdopodobnej zapaści i upadku części podmiotów sektora stoczniowego w Polsce, trwałe stra-ty dla naszej gospodarki sięgną średnio rocznie kwoty ok. 4,7 mld zł pomniejszonych przychodów branży oraz wpływów podatkowych generowanych dotychczas do budżetu. Dodatkowe koszty związane z restrukturyzacją zatrudnienia w sektorze obciążą wydatki budżetowe kwotą nawet 600 mln zł. Dodając do tego potencjalne utracone przychody oraz wpływy podatkowe możliwe do uzyskania w wariancie rozwoju sektora w średnio-rocznej kwocie ok. 9 mld zł do 2030 r., uzyskujemy łącznie kwotę 13,7 mld zł rocznie realnego wpływu realizacji negatywnego scenariusza dla sektora stoczniowego w Polsce na produkt krajowy brutto.

Nie sposób przy tym wskazać dodatkowych kosztów ekonomicznych towarzyszących realizacji negatywnego scenariusza dla stanu bezpieczeństwa państwa, w tym ewentualnych skutków działań gospodarczych związa-nych z naruszeniem integralności terytorialnej w wyniku agresji państwa trzeciego. Tytułem przykładu można jedynie wskazać, że tylko w przypadku agresji krymskiej wpływ na gospodarkę Ukrainy jest szacowany bezpo-średnio na poziomie nawet 100 mld USD strat poniesionych w pierwszym okresie konfliktu. Dodatkowo w wy-niku w/w konfliktu i jego dalszego rozszerzenia na terytoria sąsiednie, gospodarka Ukrainy w ostatnich latach traci rocznie nawet do 15% krajowego PKB.

Powyższe szacunki pozwalają na postawienie tezy, że Polski nie stać na utratę sektora stoczniowego. W rezulta-cie powoduje to, że pilne wdrożenie jego strategicznych przemian jest bezwzględnie konieczne, a ich zasadni-cze kierunki zostały wskazane w niniejszym opracowaniu.

2. Produkcja stoczniowa na świecie i w Europie

W ostatnich dekadach światowy przemysł stoczniowy przechodził zasadnicze zmiany i przeobrażenia. Były one powodowane szeregiem czynników, w tym przede wszystkim sytuacją na rynkach globalnych. Analiza aktual-



nej sytuacji na rynku stoczniowym nie może abstrahować od sytuacji w sektorach powiązanych z tym rynkiem. Wzajemne relacje między podmiotami w przemyśle stoczniowym i sektorach pokrewnych silnie oddziaływają między sobą, tworząc system naczyń połączonych. Główni gracze na rynku stoczniowym to: stocznie, biura projektowe, armatorzy, właściciele statków, spedytorzy, właściciele portów, producenci wyposażenia statków i kooperacja stoczniowa oraz marynarka wojenna rozumiana jako rządy poszczególnych państw.

STAWKI FRACHTOWE

W pierwszej kolejności zauważyć należy, że zasadniczy wpływ na funkcjonowanie stoczni wywiera sytuacja na światowych rynkach żeglugowych. W 2016 i 2017 r. sektor transportu morskiego nadal działał w obliczu długo-trwałych skutków spowolnienia gospodarczego z 2008 i 2009 r. Handel morski pozostawał pod presją słabego globalnego popytu i zwiększonej niepewności wynikającej z takich czynników, jak polityka handlowa i niskie ceny surowców i ropy. Ponadto kilka tendencji mających istotne implikacje dla transportu morskiego w dalszym ciągu zyskiwało na znaczeniu, w szczególności niskie ceny ropy, cyfryzacja, szybka ekspansja elektroniki (e-han-del) i rosnąca koncentracja w ramach żeglugi liniowej. Powyższe znajdowało swoje odzwierciedlenie w cenach stawek frachtowych, które utrzymywały się zdecydowanie poniżej średniej z ostatnich 25 lat, zaś w samym 2016 r. osiągnęły historyczne minimum. Sytuacja ta nie pozostawała bez wpływu na poziom zamówień stocz-niowych, szczególnie na tradycyjne jednostki handlowe stanowiące domenę produkcyjną zwłaszcza stoczni azjatyckich. Obrazuje to wykres nr 1.

Wykres 1: Dzienne opłaty za fracht w latach 1990-2017. 12-miesięczna średnia ruchoma dla tankowców, drobnicowców, kontenerowców i ga-

zowców.

Źródło: Clarkson Research – Global Shipping & Shipbuilding Market, Overview & Outlook 12 September 2017

Wskazać należy, że międzynarodowy handel morski jest w dużej mierze zdeterminowany przez rozwój świa-towej gospodarki i handlu. Chociaż korelacja pomiędzy wynikami gospodarczymi i handlem towarami wydaje się przesunięta w czasie, bezsprzecznie popyt na usługi transportu morskiego pozostaje w dużym stopniu zależny od wyników gospodarki światowej. W sposób szczególny powyższa zależność wydaje się widoczna w odniesieniu do produkcji przemysłowej, która w istotny sposób opiera się na zużyciu i imporcie (eksporcie) surowców oraz handlu wytworzonymi dobrami. W związku z podanymi powyżej informacjami dotyczącymi rozwoju rynku transportu morskiego i stawek frachtowych, warto zwrócić uwagę na poniższe dane w przed-miocie produkcji przemysłowej – wykres nr 2.



Wykres 2: Światowa produkcja przemysłowa 1993-2017.

Źródło: Clarkson Research – Global Shipping & Shipbuilding Market, Overview & Outlook 12 September 2017.

WPŁYW KONIUNKTURY ŚWIATOWEJ

Skala produkcji przemysłowej jest jednym z czynników, które wyznaczają poziom rozwoju światowej gospo-darki. Warto przy tym zwrócić uwagę, że światowy PKB w 2016 i 2017 r. był niższy aniżeli średnia za lata 2001 i 2008. Ogólny wzrost obrotów towarowych również był słabszy w odniesieniu do wzrostu światowego PKB. Oprócz czynników cyklicznych, takich jak słabość globalnego popytu i spowolnienie aktywności gospodarczej, widoczne przesunięcie w tradycyjnej relacji między PKB a handlem odzwierciedlają czynniki strukturalne, takie jak spowolnione tempo globalizacji i rozdrobnienie łańcucha dostaw.

PODAŻ I POPYT NA TRANSPORT MORSKI

Analizując przyczyny spadku stawek frachtowych od strony popytu i podaży należy stwierdzić, że od 10 lat na światowym rynku występuje trwała nadwyżka (overcapacity) pomiędzy dostępną zagregowaną podażą DWT (deadweight tonnage) a zgłaszanym na niego (DWT) popytem.

Wykres 3: Światowy popyt i podaż na DWT .




Światowy sektor stoczniowy doświadczył w latach 2016 i 2017 głębokiego kryzysu. Poziom nowych zamówień w 2016 r. spadł do najniższych wielkości nie odnotowywanych na przestrzeni 30 ostatnich lat i jest on pośred-nio wynikiem bieżącej sytuacji rynkowej na rynku frachtowym. Na koniec 2017 r. całkowity portfel zamówień stoczniowych pozostawał na poziomie 82,6 M CGT (Wykres 4) i w ujęciu wartościowym osiągnął kwotę 236,5 mld USD. Stanowiło to ok. 40% portfela zleceń w porównaniu do rekordowego 2008 r. (Wykres 4).

Wykres 4: Portfel zamówień wg położenia geograficznego wykonawcy w CGT (compensated gross tonnage).

Źródło: Sea Europe Shipbuilding Market Monitoring, Report No 44 (March 2018).

OPŁACALNOŚĆ BUDOWY STATKÓW

Należy stwierdzić, że równolegle do trwałej, jak się wydaje, nadwyżki podaży statków na rynku frachtowym, notuje się rekordowo niskie ceny kontraktów na budowy nowych statków. Wzmaga to konkurencję na rynku, zmuszając stocznie do ciągłego obniżania marż lub powodując ich bankructwo.

Wykres 5: Indeks cenowy Clarkson dla nowobudowanych statków w latach 2000-2017.


Powyższa sytuacja mocno oddziałuje również na rynek remontu statków. Niskie ceny za dodatkowy tonaż no-wych jednostek wpływają negatywnie na ceny modernizacji dotychczasowych jednostek. Stanowi to kartę przetargową w negocjacjach stawek za remonty. Liderami w produkcji stoczniowej niezmiennie od lat pozosta-ją Chiny oraz w dalszej kolejności inne kraje Azji, to jest Korea Południowa, Japonia i Filipiny. To stocznie z przy-wołanych krajów kryzys na rynku dotknął w sposób szczególny.



W porównaniu do konkurentów z Azji, zamówienia stoczni w Europie wzrosły, osiągając na koniec 2017 r. po-ziom 11,17 M CGT (493 jednostki) i wartość 64 mld USD, czyli ponad 25 % ogólnoświatowego portfela zamó-wień.

W 2017 r. stocznie w Europie pozyskały kontrakty na łączną kwotę 22 mld USD, co stanowi aż 35 % wartości wszystkich nowych zleceń w światowym sektorze stoczniowym.

Wykres 6: Nowe zamówienia na statki w 2017 r.


Równie istotnym pozostaje fakt, że posiadany portfel zleceń stoczni europejskich jest ponad dwukrotnie więk-szy niż jeszcze w 2011 r.(również pod kątem tonażu brutto z uwzględnieniem jego pracochłonności), co wska-zuje, że zwiększeniu ulega nie tylko wartość budowanych jednostek, ale i ich rzeczywista wielkość i stopień skomplikowania procesu budowy.

Wykres 7: Budowa statków niewojskowych – Unia Europejska i Norwegia.




Głównym powodem nagłego wzrostu udziału stoczni europejskich w światowym rynku są nadzwyczajne za-mówienia na budowę promów wycieczkowych oraz innych statków specjalistycznych (promy, kutry rybackie, statki naukowo-badawcze, pogłębiarki, wciągarki). Należy zwrócić uwagę na fakt, że prymat stoczni europej-skich w realizacji tych skomplikowanych i wysokokosztowych jednostek decyduje o posiadaniu obecnie przez stocznie w Europie największego portfela zamówień w ujęciu wartościowym na świecie.

Wykres 8: Struktura światowego portfela zamówień na statki w mld USD w 2017 r. wg lokalizacji.

Źródło: Sea Europe Shipbuilding Market Monitoring, Report No 44 (March2018)

Wykres 9: Struktura zamówień na nowe jednostki [szt.] w przekroju na lokalizację wykonawcy w 2017 r.


2.1. Produkcja specjalna – rynek wojskowych jednostek pływających Istotne zmiany dotykają także segmentu produkcji specjalnej związanej z budową okrętów. Rynek jednostek wojskowych jest w głównej mierze determinowany poprzez wydatki krajów na obronność, w tym marynarkę wojenną. Obecne napięcia geopolityczne w różnych regionach świata powodują, że kwestia obronności oraz bezpieczeństwa narodowego jest jednym z najważniejszych tematów w debacie publicznej wielu krajów. War-tość światowego rynku jednostek militarnych jest obecnie – i będzie w najbliższej przyszłości – determinowana przez rosnące budżety przeznaczane na marynarkę wojenną w następujących regionach świata:

• Ameryka Północna – wydatki USA i w mniejszym stopniu Kanady;

• Ameryka Południowa – wydatki Brazylii i Kolumbii;



• Europa – wydatki krajów UE, w szczególności Szwecji, Rumunii, Włoch i Polski;

• Azja Południowo-Wschodnia i Australia (APAC) – wydatki Chin, Indii, Korei Południowej, Malezji, Indonezji i Australii;

• Bliski wschód – wydatki Arabii Saudyjskiej oraz Zjednoczonych Emiratów Arabskich;

• Centralna Azja – wydatki Rosji.

Z powodu pogarszającej się sytuacji w zakresie bezpieczeństwa międzynarodowego, światowy rynek jednostek wojennych w latach 2018-2022 wygeneruje 219,2 mld USD skumulowanych przychodów, w tym 188,2 mld USD stanowić będzie segment nowych budów, zaś segment modernizacji – 31 mld USD. Prognozuje się, że światowy rynek wojskowych jednostek pływających w najbliższej przyszłości stanowić będą 2 segmenty:

• nowe budowy jednostek pływających;

• remonty i modernizacje istniejących jednostek pływających.

Rynek budowy jednostek wojskowych charakteryzuje się obecnie dużą wrażliwością na zmiany technologiczne oraz wysoką elastycznością cenową. Zauważalny jest popyt na zaawansowane technologicznie jednostki pły-wające, takie jak:

• nowoczesne jednostki nawodne: fregaty, niszczyciele OPV (Offshore Patrol Vessel);

• nowoczesne okręty podwodne: z napędem jądrowym i konwencjonalnym (posiadającymi systemy AIP – Air Independent Propulsion).

Według szacunków Frost&Sullivan w 2014 r. światowy rynek budowy jednostek wojskowych osiągnął wartość ponad 36,4 mld USD. W 2022 r. wypracuje on wynik na poziomie ponad 38 mld USD, co oznacza wzrost o po-nad 1% rocznie. Największym rynkiem na świecie jest Ameryka Północna – wydatki krajów z tego regionu sta-nowią ponad 30% łącznej sumy kosztów budowy wojskowych jednostek pływających.

W zakresie produkcji okrętowej zwracają uwagę następujące fakty:

• stocznie Europy Zachodniej zachowują silną pozycję rynkową – 7 zachodnioeuropejskich koncernów osiągnęło w ostatnich latach ponad 50% przychodów top 10 światowych dostawców, jednak przycho-dy dwóch amerykańskich firm stanowiły 39% przychodów top 10;•rośnie standaryzacja projektów okrętów oferowanych przez stocznie (modułowość, multidyscyplinar-ność), która przełoży się na długoterminową efektywność kosztową związaną z zakupami i wsparciem w serwisowaniu;• stocznie z regionu Azji i Pacyfiku, a zwłaszcza z Korei Południowej i Japonii, zwiększają swoją pozycję na rynku okrętów w średnim i długim okresie, co spowoduje jeszcze większą konkurencję wśród produ-centów oryginalnego wyposażenia statków;• rośnie znaczenie partnerstwa przemysłowego oraz transferu technologii, które może spowodować w dłuższym okresie osłabienie pozycji stoczni zachodnioeuropejskich (dostawców technologii) na rzecz lokalnego przemysłu;• istnieje światowy trend do lokowania zamówień z dziedziny marynarki wojennej w krajowych stocz-niach; • rośnie znaczenie zakupu używanego sprzętu oraz nowych modeli finansowania (leasing, partnerstwo publiczno-prywatne), zwłaszcza w zakresie jednostek wsparcia logistycznego o zastosowaniu cywilnym i wojskowym.



Wiodące grupy stoczniowe w Europie – producentów okrętów – przedstawia poniższa tabela:

Tabela 1: Lista europejskich podmiotów z obszaru Naval.

Podmiot Opis działalności Naval Kraj

DAMEN GROUP Grupa stoczniowo-stalowa zrzeszająca ponad 50 podmiotów, segment Naval realizo-wany jest za pośrednictwem: Damen Schelde Naval Shipbuilding oraz Damen Shipre-pair Vlissingen.

Holandia

ThyssenKrupp AG Globalna grupa przemysłowa działająca w 80 krajach w dziedzinach mechanicznej, przemysłowej i materiałowej. Operuje w trzech jednostkach organizacyjnych: okręty podwodne (konwencjonalne), jednostki nawodne, usługi.

Niemcy

Naval Group Grupa działa w dwóch głównych obszarach – produkcja specjalna i energetyka. Głów-ne stocznie we Francji: Brest (baza, obsługa floty), Cherbourg (okręty podwodne).

Francja

SAAB Group Stocznia Kockums Naval Solutions, odkupiona w 2014 roku od ThyssenKrupp AG. Bu-dowane statki: korwety i okręty podwodne konwencjonalne.

Szwecja

NAVANTIA Group Grupa posiada 7 stoczni oraz 3 firmy produkcyjne. Budowane statki: korwety, patro-lowce, okręty podwodne, niszczyciele min.

Hiszpania

Fincantieri Grupa 21 stoczni stanowiąca centrum projektowe dla floty wojennej Włoch w Genui i dedykowany dla marynarki wojennej system produkcyjny. Spółka wytwarza różne okręty nawodne, takie jak lotniskowce, fregaty, korwety, patrolowce.

Włochy

BAE Systems Globalna firma obsługująca kompleksowo sektor obronny, w tym sektor marynarki wojennej. Budowane statki: lotniskowce, desantowce, korwety, niszczyciele, patro-lowce.

UK

Gölcük Naval Shipyard Stocznia dla tureckiej marynarki wojennej, mieszcząca się w bazie o tej samej nazwie. Budowane statki: okręty podwodne, fregaty, patrolowce, desantowce.

Turcja

Pendik Naval Shipyard Największa stocznia w Turcji, również obsługująca turecką marynarkę wojenną. Turcja

Źródło: Frost&Sullivan.

Wojenne stocznie europejskie – poza amerykańskimi, to jest General Dynamics NASSCO i Huntington Ingalls Industries, które mają pozycję światowych liderów – zajmują czołowe miejsca na liście dziesięciu największych producentów okrętów wojennych. Stocznie europejskie (w tym te z istotnym udziałem państwa – Naval Group, Navantia, Fincantieri) osiągnęły w wyniku wieloletnich procesów rozwojowych pozycję „narodowych czempio-nów” w krajowym morskim sektorze obronnym, dostarczając nie tylko nowobudowane jednostki dla krajo-wej marynarki wojennej, ale zapewniając kompleksową obsługę floty wojennej na zasadzie „TLS –Through Life Support” (polegającą na remontach, modernizacjach i bieżącej obsłudze technicznej floty), a nawet budowę i obsługę baz morskich. Jednocześnie te firmy, podobnie jak i stocznie amerykańskie, są obecne w sektorze cywilnym i eksporcie.

2.2. Tendencje rynkowe i ich wpływ na pozycję ekonomiczną stoczniOpisane powyżej trendy związane z funkcjonowaniem przemysłu stoczniowego wskazują na znaczący charak-ter zmian jakie zaszły na rynku w ciągu ostatnich dekad. Stał się on rynkiem globalnym, w ramach którego wzro-sła istotnie konkurencja producentów z Azji. Jednakże należy również zauważyć, że stocznie z Europy utrzymały, a w ostatnim czasie wręcz wzmacniają swoją pozycję rynkową w obszarze produkcji wysokospecjalistycznych i zaawansowanych technologicznie statków. Pozwala to na stwierdzenie, że europejski przemysł stoczniowy został generalnie odbudowany i pełni rolę lidera w zakresie rozwoju nowoczesnych technologii oraz innowacji na istniejących i nowo powstałych rynkach. Kluczowe tendencje i trendy, które wpłynęły na powyższy obraz światowego sektora stoczniowego będą z całą pewnością oddziaływać na jego dalsze przekształcenia.

2.2.1. Zwrot w kierunku zielonej gospodarkiŚwiatowy zwrot w kierunku zrównoważonej i proekologicznej gospodarki, jaki dokonuje się na przestrzeni ostatnich lat, będzie powodem zasadniczych przeobrażeń w portfelu produktowym stoczni. Konieczność wy-



pracowania nowych rozwiązań i technologii, które ograniczą negatywny wpływ na środowisko, wprowadzenia innowacji w zakresie pozyskania surowców (w tym zwłaszcza energetycznych) to czynniki, które na co dzień wyznaczają kierunki rozwojowe światowych i europejskich stoczni. Wskazuje się na następujące kluczowe wy-zwania i szanse rynkowe w powyższym zakresie:

I. zapotrzebowanie na zmniejszenie kosztów zużycia paliwa na statkach i zwiększenia efektywności poprzezzastosowanie rozwiązań redukujących zużycie - paliwa (ropy) oraz zastąpienie tradycyjnych źródeł napędu bardziej przyjaznymi ekologicznie (napęd LNG, energia solarna itd.);

II. zwiększenie świadomości środowiskowej oraz rosnące zainteresowanie wdrażaniem rozwiązań z obszaruSpołecznej Odpowiedzialności Biznesu (CSR);

III. wymogi wynikające z nowych rozwiązań regulacyjnych w tym:

redukcja emisjitlenków azotu

potencjał rynkowy wynikający z tendencji do ograniczenia tlenków azotu jest istotny i szacuje się go na poziomie od 7 do 9 mld EUR w okresie do 2030 r. z możliwością zwiększenia, jeżeli wymogi prawne związane z ograniczeniem emisji zostaną rozszerzone w Europie;

redukcja emisjitlenków siarki

szacuje się, że globalny potencjał rynkowy technologii redukcji dwutlenku siarki wyniesie do 2030 r. od 10 do 31 mld EUR w oparciu o obecne europejskie normy; gdyby Morze Śródziemne miało być również objęte dyrektywą siarkową, wygenerowałoby to dodatkowe 7-18 mld EUR; w perspektywie krótkoter-minowej (do 2020 r.) będzie to w dużej mierze dotyczyło działań modernizacyjnych (zamontowanie na statkach już zbudowanych i działających instalacji odsiarczających); jednak po tym okresie popyt będzie głównie związany z nowymi budowami statków;

redukcja emisjidwutlenku węgla

regulacyjny impuls w kierunku inicjatyw ograniczania emisji CO2 ma szacowany ogólny potencjał ryn-kowy na poziomie ok. 3 mld EUR rocznie (od 2015 r.), który do 2030 r. wzrośnie do ok. 10 mld EUR rocz-nie; wzrost ten jest konsekwencją rozszerzenia światowej floty, a także dalszego zaostrzania poziomów redukcji EEDI w czasie; szacowana kwota jest postrzegana jako minimalny potencjał rynkowy, także w odniesieniu do środków efektywności zużycia paliwa, które są ukierunkowane na trend rynkowy w zakresie efektywności paliwowej;

regulacje odnośniewód balastowych

Międzynarodowa Organizacja Morska przyjęła w 2004 r. Międzynarodową konwencję o kontroli i zarzą-dzaniu wodami balastowymi i osadami morskimi; po jej wejściu w życie nowe i istniejące statki będą musiały dostosować się do konwencji; biorąc pod uwagę wielkość floty światowej, szacunki sugerują, że całkowity potencjał rynku globalnego może wynosić nawet około 25 mld EUR w okresie 2013-2020.

2.2.2. Integracja podmiotów na rynku europejskim – grupy stocznioweW konsekwencji trudnej sytuacji światowej gospodarki oraz kryzysu w sektorze stoczniowym rozpoczęły się (począwszy od 2009 r.) procesy integracyjne i związane z nimi liczne zmiany właścicielskie dotyczące podmio-tów stoczniowych w Europie, które w ostatnim czasie doznały intensyfikacji. Do najważniejszych transakcji na rynku europejskim w ostatnich latach należały:

(1) Zakup stoczni w Finlandii przez niemiecką grupę stoczniową Meyer Werft.

W 2014 r., po kilkumiesięcznych negocjacjach, podpisana została umowa kupna stoczni w Turku przez rząd Finlandii oraz niemiecką stocznię Meyer Werft od koreańskiego koncernu stoczniowego STX. Stocz-nia Mayer Werft została właścicielem 70% udziałów, reszta przeszła w posiadanie fińskiego rządu. Nowy inwestor większościowy, będąc jednym ze światowych liderów w produkcji statków pasażerskich (spółka prywatna, rodzinna, posiadająca dwie stocznie produkcyjne w Niemczech), poprzez zagwarantowany portfel zamówień posiada obecnie wypełnione moce produkcyjne do 2023 r.

(2) Zakup nierentownych stoczni niemieckich pod realizację projektów budowy wycieczkowców.

W 2016 r. malezyjski koncern Genting, notowany na giełdzie w Hongkongu, kupił za 240 mln EUR trzy wschodnioniemieckie stocznie (w Stralsundzie, Rostocku i Wismarze). Inwestor zapowiedział wdrożenie znaczącego programu inwestycyjnego o budżecie 200 mln EUR, utrzymanie marki firmy MV WERFTEN oraz podwojenie zatrudnienia w tych trzech zakładach, w których łącznie ma pracować trzy tysiące osób. Genting, oprócz trzech stoczni w byłej NRD, posiada także zakład w Bremerhaven. Strategia inwestora zakłada, że w Niemczech mają powstać luksusowe wycieczkowce dla linii pasażerskich, które inna spółka koncernu obsługuje na Dalekim Wschodzie. Jednorazowo będą one mogły zabierać ponad pięć tysięcy



pasażerów. Będą to największe tego typu jednostki na świecie. Koszt produkcji każdej z nich wynosi 1,4 mld dolarów. W niemieckich stoczniach uruchomiono także budowę statków dla wycieczek śródlądo-wych.

(3) Inwestycje stoczni Damen w Rumunii.

W 2017 holenderski holding inżynieryjny Damen Shipyards Group zawarł porozumienie z Daewoo Ship-building & Marine Engineering (DSME) z Korei Południowej w sprawie nabycia jego udziału w spółce za-leżnej Daewoo-Mangalia Heavy Industries (DMHI). Stocznia DMHI w Mangalii (Rumunia) powstała w 1997 roku jako joint venture pomiędzy Daewoo i 2 Mai Mangalia, z większościowym udziałem Daewoo. Da-men natomiast jest już właścicielem innej, największej w Rumunii, stoczni– w mieście Galati (Gałacz), nad brzegiem Dunaju.Galati Rumunia Damen Shipyards jest równocześnie największym zakładem w grupie Damen Shipyards, liczącym 32 stocznie produkcyjne i remontowe, w tym w Polsce (Damen Shipyards Koźle) oraz firmy powiązane. Damen Galati ma bardzo zdywersyfikowany portfel, od produkcji kotwic, łodzi straży przybrzeżnej i statków patrolowych, przez statki dostawcze dla potrzeb platform wydobyw-czych, po ro-ro, promy i pogłębiarki. Inwestycję w zakup stoczni w Mangalii poprzedziła decyzja rządu Rumunii o uruchomieniu programu budowy 4 korwet wielozadaniowych, którego realizację powierzo-no grupie Damen.

(4) Rozwój i inwestycje grupy stoczniowej Palumbo.

W 2018 r. włoska grupa stoczniowa Palumbo, posiadająca aktywa produkcyjne w kilku lokalizacjach nad Morzem Śródziemnym ogłosiła, że chce być strategicznym partnerem chorwackiej stoczni Uljanik, który weźmie udział w procesie jej restrukturyzacji i dywersyfikacji. W ramach tego procesu nowy partner do-łączy do struktury właścicielskiej spółki, przy czym zmiany kapitałowe poprzedzi uzyskanie zastrzyków fi-nansowych w postaci gwarancji finansowania pożyczek ze strony państwa, na którą to pomoc Chorwacja uzyskała zgodę Komisji Europejskiej. Równolegle Grupa Palumbo otworzyła nową stocznię w porcie Co-stanza w Rumunii oraz sfinalizowała przejęcie byłego zakładu w Mondomarine w Savonie we Włoszech.

(5) Połączenie największych grup stoczniowych Francji i Włoch ( Naval Group i Fincantieri)

W 2018 r. włoska grupa stoczniowa Fincantieri (dziewiąta największa stocznia produkcyjna na świecie) osiągnęła porozumienie w sprawie nabycia 50% udziałów STX France. 34% nabył rząd francuski, a pozo-stałe 10% – koncern stoczniowy Naval Group. Fincantieri i francuski rząd uzgodnili warunki sprzedaży większościowego udziału STX France włoskiemu konglomeratowi stoczniowemu. Umowa o wartości 59,7 mln EUR, która obejmie francuską stocznię St. Nazaire (dawniej Chantiers de l’Atlantique) pozwoli na jej dołączenie do globalnego portfolio firmy Fincantieri. W niedługim czasie po zrealizowaniu tej transakcji przedstawiciele Francji i Włoch ogłosili plan połączenia Naval Group i Fincantieri, który jest obecnie wdrażany. W rezultacie konsolidacja stworzy europejskiego giganta w branży budowy statków i marynarki wojennej (odpowiednik Airbus) o sprzedaży rocznej na poziomie ok. 10 mld EUR i łącznym zatrudnieniu ponad 32 tys. pracowników.

Podsumowując, proces reorganizacji sektora stoczniowego w Europie w znacznym stopniu polegał na powsta-niu większych grup,obejmujących liczne zakłady produkcyjne i posiadających duże zaplecze kapitałowe oraz zdolności do wdrażania nowoczesnych, innowacyjnych rozwiązań i technologii. W rezultacie pozwoliło to na utrzymanie silnej pozycji rynkowej w/w stoczni i wzmocniło ich pozycję konkurencyjną, także względem stocz-ni z Azji.

W odniesieniu do przemysłu stoczniowego konsolidacja rynku wydaje się niezbędna dla osiągnięcia synergii i ograniczenia problemów w zakresie wydatków na badania i rozwój, utrzymania pozycji na rynku oraz dostępu do środków finansowych.



2.2.3. Dywersyfikacja działalności stoczniowej – morska energetyka wiatrowaŁączna zainstalowana moc turbin wiatrowych na lądzie i morzu na całym świecie na koniec 2017 r wynosiła ok. 540 GW, co od roku 2001 stanowi ok. 23 krotny wzrost.

Rysunek 1: Koncentracja farm wiatrowych na świecie.

Farmy wiatrowe w eksploatacji. Planowane do budowy lub już budowane farmy wiatrowe.

Źródło : https://www.greenchipstocks.com/articles/global-wind-energy/466

Wykres 10: Łączne światowe moce farm wiatrowych w latach 2001-2017.

Źródło: „Global wind statistics” 2017, GWEC, Februavry 2018.

Głównymi inicjatorami oraz beneficjentami takiego wzrostu są Chiny, na które przypada ok. 35% światowych mocy, USA – 17% oraz Niemcy, które zrezygnowały z energetyki jądrowej i postawiły na energetykę odnawialną z 10% udziałem.

Tabela 2: Moce farm wiatrowych na świecie – stan na koniec 2017 r.

Kraj GW % Udział

Chiny 188,232 35

USA 89,077 17

Niemcy 56,132 10

Wielka Brytania 32,848 6

Indie 23,170 4

Brazylia 18,872 3

Francja 13,759 3

Turcja 12,763 2

Meksyk 12,239 2

Belgia 9,479 2

Reszta świata 83,008 15

Suma pierwszych 10 państw 456,572 85

Świat ogółem 539,581 100

Źródło: „Global wind statistics” 2017, GWEC, Februavry 2018.



Tabela 3: Przyrost nowych mocy farm wiatrowych na świecie w roku 2017.

Kraj GW % Udział

Chiny 19,500 37

USA 7,017 13

Niemcy 6,581 13

Wielka Brytania 4,270 8

Indie 4,148 8

Brazylia 2,022 4

Francja 1,694 3

Turcja 766 1

Meksyk 478 1

Belgia 467 1

Reszta świata 5,630 11

Suma pierwszych 10 państw 46,943 89

Świat ogółem 52,573 100

Źródło: „Global wind statistics” 2017, GWEC, February 2018.

Czynnikiem, który dotychczas bardzo mocno wpływał na rozwój europejskiego sektora stoczniowego – i na pewno będzie na niego oddziaływał w przyszłości – jest rozwój morskiej energetyki wiatrowej. W dziedzinie tej Europa jest pionierem i na chwilę obecną absolutnym liderem jeśli chodzi o inwestycje, których beneficjentem w dużym stopniu pozostają również stocznie (w tym historycznie wygaszone) oraz inne podmioty gospodarki morskiej. Morska energetyka wiatrowa opiera się na skomplikowanym łańcuchu dostaw – średni koszt budowy 1 MW mocy wynosi ok. 3,5 do 4 mln EUR. To przekłada się na milionowe inwestycje, które w Europie przekraczają już 55 mld EUR oraz tworzenie nowych miejsc pracy. Europejskie Stowarzyszenie Energetyki Wiatrowej (EWEA) szacuje, że w Europie ok. 75 tys. osób zatrud nionych jest na stanowiskach bezpośrednio związanych z morską energetyką wiatrową. Rozwój sektora stworzył szanse dla mniej rozwiniętych miast na północy Niemiec i przy-ciągnął inwestorów do podupadających portów czy stoczni. Dla niemieckich portów Cuxhaven i Bremerhaven, a także brytyjskich Mostyn i Grimsby morska energetyka wiatrowa stanowi obecnie jedną z klu czowych branż lokalnej gospodarki, a nowe fabryki turbin oraz innych komponentów dają zatrudnienie tysiącom osób.

Bardzo istotny z perspektywy sektora stoczniowego jest fakt, że instalacja poszczególnych elementów morskich farm wiatrowych wymaga użycia specjalistycz nych statków. Okrętyzwiązane z procesem instalacji można po-dzielić na 4 grupy w zależno ści od ich funkcji: jednostki do montażu turbin, posadowienia fundamentów, kła-dzenia kabli wewnętrznych i kabli eksportowych. Łańcuch wartości dla fazy instalacji rozpoczyna się od stoczni, która buduje statek przezna czony do obsługi morskich farm wiatrowych.

Dotychczasowy rozwój morskiej energetyki wiatrowej w Europie obrazuje poniższy wykres.

Wykres 11: Rozwój energetyki wiatrowej w Europie.

Źródło: Offshore wind in Europe – Key trends and statistics, WindEurope, February 2018.



Wskazać należy, iż sektor morskiej energetyki wiatrowej odnotował historyczny rekord pod względem zainstalo-wanych mocy wytwórczych w 2017 r. Do sieci podłączono 3,1 GW nowych mocy. Łączna moc zainstalowanych dotychczas morskich farm wiatrowych wynosi niespełna 16 GW (na co składają się 92 farmy wiatrowe zlokalizo-wane w 11 europejskich krajach). Jeśli chodzi o perspektywy rynkowe dla tego sektora, to są one optymistycz-ne i zakładają, że w ciągu najbliższych 5 lat w Europie podwoi się dotychczasowa moc zainstalowanych farm. Szczegóły przedstawia poniższy wykres, w którym wskazano jednocześnie kraje, które obecnie prowadzą lub planują przygotowania do budowy farm.

Wykres 12: Zamówienia na farmy wiatrowe w ciągu najbliższych 5 lat.

Źródło: Offshore wind in Europe – Key trends and statistics, WindEurope, February 2018.

Rysunek 2: Rozlokowanie działających i planowanych morskich farm wiatrowych w Europie.

Źródło: Rozwój morskiej energetyki wiatrowej w Polsce. Perspektywy i ocena wpływu na lokalną gospodarkę, McKinsey&Company, na podstawie

danych z 4C Offshore, WindEurope.

2.2.4. Zmiany w funkcjonowaniu transportu morskiego

Nowe szlaki transportoweAby wykorzystać możliwości związane z rozwojem arktycznych szlaków żeglugowych, wymagane jest zastoso-wanie lodołamaczy i statków o wzmocnionym kadłubie. Ogólny potencjał rynku globalnego szacuje się na ok. 15-20 statków do 2020 r., co daje około 0,4 mld EUR rocznie.

Zmiany szlaków handlowych Większość wyprodukowanych towarów transportowana jest drogą morską kontenerowcami. Statki kontene-rowe mają ustalony harmonogram rozładunkowy i często zawijają do kilku portów. Ładunki transportowane statkami należą do wielu spedytorów, co z kolei powoduje, że muszą dotrzeć do różnych miejsc w określonym czasie. Nakłada to wysokie wymagania odnośnie do czasu transportu, rozładunku, oczekiwania na załadunek i rozładunek, etc.



Poniższy rysunek pokazuje gęstość połączeń morskich, pomiędzy poszczególnymi częściami świata realizowa-nych przez handlowe statki kontenerowe.

Rysunek 3: Mapa szlaków handlowych statków kontenerowych.

Źródło: „Review of Maritime transport”, UNCTAD, October 2017.

Popularność określonych szlaków handlowych może być także analizowana poprzez bilateralne powiązania między miastami-portami ze wskazaniem ilości transportowanych towarów. Z tej analizy wynika, że często-tliwość kursowania statków między portami determinowana jest atrakcyjnością portu i świadczonych w nim usług przeładunkowych. .Spośród 40 największych portów na świecie, w których dokonywane są przeładunki kontenerowe, pierwszą dziesiątkę w 2016 r. otwierały stocznie azjatyckie. Dopiero na 12. miejscu znajdował się port w Rotterdamie (miejsca w drugiej dziesiątce zajęły jeszcze Antwerpia,Hamburg i stocznia w Hiszpanii). Naj-większy port w Europie przeładował 3 razy mniej kontenerów (12,285 mln TEU – twenty-foot equivalent unit) niż największy port na świecie – Szanghaj – 37,135 mln TEU.

Dane statystyczne pokazują, że porty leżące na Bałtyku – pomimo swojego rozwoju – ciągle pozostają poza listą największych portów świata (najwyższe 93. miejsce zajmuje terminal kontenerowy DCT Gdańsk). Pociąga to oczywiście za sobą konsekwencje w liczbie statków, w tym tych, które mogłyby przy okazji odwiedzić stocznie i dokonać w nich zaplanowanego wcześniej remontu.

Znaczny wpływ na funkcjonowanie stoczni remontowych wywiera również zwiększenie wielkości jednostek kontenerowych. Powoduje on, że – z uwagi na ograniczone możliwości ich dokowania w Europie – jednostki te nie będą mogły być w przyszłości remontowane w naszym rejonie geograficznym.

Wzrost średniej wielkości statku Od kilkunastu lat na świecie można zauważyć silną tendencję wzrostową dotyczącą wykorzystywania w trans-porcie morskim coraz większych statków.



Rysunek 4: Wzrost średniej wielkości statków (liczonej w DWT).

Źródło: Clarkson Research – Global Shipping & Shipbuilding Market, Overview & Outlook, 12 September 2017.

Czynnikiem stymulującym wzrost wielkości wykorzystywanych statków jest m.in. zwiększenie znaczenia e-com-merce i szczególnie szybka dynamika rozwoju segmentu B2C w porównaniu do B2B (chociaż cały czas udział B2B jest zdecydowanie większy i przy wartości 25,2 bln USD wynosi ok. 91%). Skutkuje to coraz większą po-pularnością kontenerowców jako podstawowych jednostek do przewozu produktów. Chociaż tempo wzrostu średniej wielkości DWT zostało ostatnio zahamowane przez ograniczenia wynikające z infrastruktury w portach (np. zbyt niskie mosty) lub kanałach (zbyt płytkie lub wąskie trasy żeglugowe), to na znaczeniu cały czas tracą statki określane jako „Old Panamax” (4-5 tys. TEU), a zyskują nowe – o średnich możliwościach załadunkowych między 8-10 tys. TEU. Znajduje to odzwierciedlenie w statystykach dotyczących liczby i wielkości złomowanych jednostek, liczbie zamówień statków o średnim tonażu, a także w inwestycjach, które dokonywane są w portach światowych w celu obsłużenia coraz większych jednostek (jak np. rozbudowa Kanału Panamskiego, zmierza-jąca do zwiększenia możliwości przepływu statków z ładowności 5 tys. TEU do ładowności 13-14 tys. TEU lub podniesienie żelaznego mostu – Bayonne Bridge – ze 120 do 250 stóp, sfinansowanego za 1,6 mld USD w celu umożliwienia transportu towarów o szacunkowej wartości ok. 200 mld USD).

Przejęcia, fuzje i alianse na rynku przewoźników morskichRok 2016 był jednym z najtrudniejszych dla przewoźników morskich w ciągu ostatnich lat. Presja finansowa spowodowana nadmierną podażą w przewozach oraz niskie stawki frachtowe spowodowały, że wielu prze-woźników zanotowało istotne, bo nawet 10% spadki przychodów, a łączne straty na działalności operacyjnej przewoźników morskich wyniosły 3,5 mld USD (np. China Ocean Shipping (Group) Company – 1,4 mld USD straty w 2016 r., Maersk Line strata operacyjna 375 mln USD).

Równocześnie słabsze przedsiębiorstwa są przejmowane przez silniejsze lub dochodzi do połączenia sił po-przez fuzje. Liczba globalnych przewoźników na skutek fuzji i przejęć zmniejszyła się z 20 do 17 na końcu 2016 r. Najważniejsze z ostatnich przejęć na rynku frachtowym odbyło się we wrześniu 2016 r. i dotyczyło singapurskie-go Neptune Orient Lines (przejętego przez francuskiego CMA CGM za 2,4 mld USD) lub połączenie chińskiego Cosco Shipping z China Shipping (utworzone w ten sposób przedsiębiorstwo uzyska 7,7% udziału w rynku przewozów kontenerowych).

Aby obronić się przed niekorzystnymi tendencjami rynkowymi oraz optymalizować wykorzystanie wolnych mocy, przewoźnicy morscy – podobnie jak linie lotnicze – tworzą alianse strategiczne. Obecnie rynek przewo-zów morskich podzielony jest między: 2M Alliance, Ocean Alliance, „The” Alliance.



Tabela 4: Poddział rynku przewoźników morskich .

nazwa aliansu strategicznego

2M Alliance Ocean Alliance “The” Alliance

udział w globalnym rynku 37% 33% 21%

przewoźnicy należący do aliansu

Maersk (with Hamburg Sud) and Mediterranean Shipping

Company

CMA CGM, Evergreen, China Ocean Shipping (Group)

Company, and Orient Overseas Container Line

Hapag-Lloyd (with United Arab Shipping Company), Ocean

Network Express (K-Line, Nip-pon Yusen Kabushiki Kaisha, Mitsui Osaka Shosen Kaisha

Lines) and Yang Ming

Źródło: „Review of Maritime transport”, UNCTAD, October 2017.

Analiza stanu sektora stoczniowego na świecie i w Europie - podsumowanie

Z przeprowadzonych analiz wynika, że:

• na przestrzeni ostatnich 10 lat w sposób zasadniczy uległ zmianom krajobraz światowego przemysłu stoczniowego. O ile jeszcze w 2009 r. aktywne były 992 stocznie, o tyle w 2016 r. liczba ta wynosiła 423. W tym czasie zakończyło działalność ponad 60% wszystkich czynnych zakładów. Stocznie, które pozostały na rynku w związku ze zmniejszeniem liczby zleceń, poprawą produktywności oraz procesami konsolida-cyjnymi dodatkowo zostały zmuszone do dywersyfikacji portfela zleceń;

• mimo bardzo trudnej sytuacji rynkowej, dzięki postępującej specjalizacji, dywersyfikacji działalności oraz przeprowadzonym procesom konsolidacyjnym, stocznie europejskie przeżywają okres rozwoju swojej działalności, odbudowując pozycję rynkową. Nie dotyczy to rzecz jasna wszystkich podmiotów z branży, ale jedynie tych, które właściwie odczytały kierunki zmian w otoczeniu ogólnogospodarczym i były w sta-nie skutecznie zaprojektować oraz wdrożyć odpowiadające im działania naprawcze i prorozwojowe;

• w rezultacie, w porównaniu do konkurentów z Azji, zamówienia stoczni w Europie wzrosły, osiągając na koniec 2017 r. poziom 11,17 M CGT (493 jednostki) i wartość 64 mld USD, to jest ponad 25% ogólnoświa-towego portfela zamówień;

• w 2017 r. stocznie w Europie pozyskały kontrakty na łączną kwotę 22 mld USD, co stanowi aż 35% wartości wszystkich nowych zleceń w światowym sektorze stoczniowym;

• w odpowiedzi na sytuację rynkową, w tym w szczególności na konkurencję z Azji, Europa buduje przy-szłość swojego przemysłu stoczniowego, koncentrując się na produkcji jednostek o wysokiej specjalizacji. Poziom innowacyjności jest tu wysoki. Podobnie jest z zaangażowaniem w badania oraz rozwój wyrobów i metod wytwarzania. Europejscy producenci urządzeń i systemów okrętowych są w tej dziedzinie świa-towymi liderami;

• stocznie europejskie w wielu przypadkach prowadzą dualny (obronny i cywilny) charakter działalności. Stocznie te, oprócz produkcji obronnej dla własnego kraju, intensywnie poszukują przychodów w ekspor-cie do zagranicznych rynków obronnych, gdyż krajowe finansowanie rządowe jest niewystarczające dla utrzymania działalności, zapewnienia ciągłości dostaw i obsługi krajowego sektora obronnego. Większość tych firm prowadzi bardzo aktywną politykę w dziedzinie R&D, w tym w rozwojowej, szeroko rozumianej dziedzinie morskiej energetyki odnawialnej, ściśle współpracując z krajowymi instytucjami naukowo-ba-dawczymi. Wejście na rozwojowy rynek morskiej energetyki odnawialnej wynika z konieczności poszuki-wania nowych źródeł przychodów oraz ich dywersyfikacji.

3. Produkcja stoczniowa w Polsce – dane podstawowe

W 2017 r. polskie stocznie zbudowały łącznie 11 statków o łącznej pojemności 93,9 tys. CGT, co oznacza spadek o 1 jednostkę w porównaniu z 2016 r., przy jednoczesnym wzroście o 25,9 tys. CGT w stosunku do roku 2016.



Wykres 13: Produkcja statków w Polsce w latach 2010-2017.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych GUS.

Uwzględniając budowę statków niekompletnych (kadłubów, w tym tak zwanych mocno wyposażonych) w 2017 r. w Polsce oddano 45 jednostek o tonażu skompensowanym brutto 237 tys. CGT.

Portfel kontraktów na budowę nowych jednostek przez stocznie w Polsce na koniec 2017 r. był szacowany na poziomie 308 tys. CGT, co stanowiło 0,4% światowego portfela zamówień. Stocznie polskie posiadały ponad 10-krotnie niższy wolumen zamówień aniżeli stocznie działające we Włoszech (3 335 tys. CGT) i 6-krotnie mniej-szy niż w Niemczech (1 908 tys. CGT). Co więcej, jeśli chodzi o kryterium posiadanych zamówień na budowę statków, Polska ustępuje również takim krajom jak Francja (1 734 tys. CGT), Finlandia (1 299 tys. CGT), Hiszpania (662 tys. CGT), Rumunia (648 tys. CGT) oraz Chorwacja (508 tys. CGT). Stan ten obrazuje poniższy wykres.

Wykres 14: Portfel zamówień stoczni Unii Europejskiej na koniec 2017 r. w tysiącach CGT.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie Sea Europe Shipbuilding Market Monitoring, Report No 44 (March 2018).

W 2016 roku sprzedaż rynku stoczniowego w Polsce osiągnęła wartość 10,5 mld zł. i była nieznacznie większa aniżeli sprzedaż roku poprzedniego. Około 70% sprzedaży polskiego sektora stoczniowego stanowiło wypo-sażenie statków (produkowane na zamówienie stoczni zagranicznych), a pozostałe 30% obejmowało budowę nowych statków oraz działalność remontową.



Wykres 15: Przychody ze sprzedaży polskiego rynku stoczniowego (dane w mln zł).


Liczba remontów w 2016 r. w polskich stoczniach spadła o ponad 12% w stosunku do roku 2015 i osiągnęła wartość 537. Wartość realizowanych kontraktów remontowych zmniejszyła się z ok. 312 mln EUR w 2015 roku do ok. 238 mln EUR rok później. Średnia wartość kontraktu remontowego wzrosła o 5,4% do poziomu 462 tys. EUR. Według nieostatecznych jeszcze danych liczba remontów wykonanych w 2017 r. wyniosła 540.

Wykres 16: Liczba i wartość remontów w polskich stoczniach.


Wykres 17: Liczba remontów statków w polskich stoczniach w podziale na województwa.


Dane powyższe wskazują na pogorszenie się sytuacji rynkowej stoczni remontowych w Polsce na przestrzeni ostatnich dwóch lat. Szczególnie widoczny jest spadek aktywności remontowej w stoczniach województwa zachodniopomorskiego.

Na koniec prezentacji danych ogólnych dotyczących sektora stoczniowego w Polsce istotnym wydaje się przy-wołanie informacji związanych z rynkiem pracy. Wzrost liczby pracujących ogółem w sektorze wynika z faktu zwiększenia liczby osób fizycznych prowadzących indywidualną działalność gospodarczą. Jeśli zaś chodzi o za-



trudnienie w podmiotach prowadzących działalność w formie spółek prawa handlowego, w tym w szczegól-ności spółek akcyjnych, to uległo ono zmniejszeniu w porównaniu z 2010 r. i było wynikiem zakończenia dzia-łalności stoczni produkcyjnych. Na skutek tego, zatrudnienie w sektorze uległo znaczącemu spadkowi. Dane te pokazują zmianę modelu funkcjonowania sektora m.in. poprzez wprowadzenie rozwiązań powodujących większą elastyczność kosztową („outsourcing” części procesów produkcyjnych i usług). Jednocześnie, co warte podkreślenia, statystyki prowadzone przez GUS wskazują, że utworzenie jednego miejsca pracy w stoczni w Pol-sce powoduje powstanie 6-7 innych miejsc pracy na lądzie, co wynika z dużego rozkooperowania produkcji stoczniowej.

Tabela 5: Zatrudnienie przy produkcji i naprawie statków i łodzi.

rokpracujący

ogółem

w tym

spółki handloweosoby fizyczne

prowadzące

działalność

gospodarcząrazem

w tym

akcyjne

z ograniczoną

odpowiedzial-

nością

jawne spółki cywilne

2010 28342 21763 7664 12294 1381 574 5984

2011 29582 22944 6765 14249 1463 649 5967

2012 30693 24125 7129 15042 1497 674 5857

2013 31508 24617 7491 15354 1258 681 6173

2014 32343 24520 6566 15998 1290 981 6785

2015 29912 22470 6314 14157 1211 683 6675

2016 32610 23092 5949 14558 1299 749 8709


4. Polskie przedsiębiorstwa stoczniowe

Poniższa tabela przedstawia zestawienie największych przedsiębiorstw stoczniowych w Polsce według specja-lizacji.

Tabela 6: Najważniejsze polskie przedsiębiorstwa stoczniowe.

remonty nowe budowyjednostki

specjalistyczne

produkcja specjalna

(MW)konstrukcje stalowe

• Gdańska Stocznia „Remontowa” SA (GSR)

• Morska Stocznia Re-montowa „Gryfia” SA

• Stocznia Remontowa „Nauta” SA

• mniejsze stocznie prywatne nie dyspo-nujące infrastrukturą dokową

• CRIST SA




• mniejsze stocznie prywatne budujące częściowo wyposa-żone jednostki lub kadłuby na rzecz stoczni zagranicz-nych

• CRIST SA




• Polska Grupa Zbro-jeniowa Stocznia Wojenna Sp. z o.o. (PGZ SW)




• ST3 Offshore Sp. z o.o.



• Stocznia Gdańsk SA

• CRIST SA

• Energomontaż-Pół-noc Gdynia SA

• Mostostal Pomorze SA

• Mostostal Chojnice Sp. z o.o. Sp.k.

• Zamet Industry Sp. z o.o. Sp.k.

Źródło: Opracowanie własne .



Dalszej analizie poddano stocznie, które są obecne na rynku budowy statków.

4.1. Gdańska Stocznia „Remontowa” SANajwiększa polska stocznia remontowa, położona na Ostrowiu w Gdańsku. Lider Grupy „Remontowa”. Jest to podmiot prywatny. Działa w branży okrętowej remontu-jąc, przebudowując i budując obiekty pływające. Z począt-kiem XXI wieku rozpoczęła działalność w dziedzinie offsho-re. Jest firmą-matką Grupy „Remontowa” składającej się jeszcze z m.in. Remontowa Shipbuilding (której podstawą działalności jest budowa małych i średnich statków, w tym specjalistycznej floty promów pasażerskich, statków dla sektora offshore oraz okrętów wojennych) i mniejszych firm branż kadłubowych, elektrycznych, rusztowaniowych i innych. W rankingu specjalistycznego pisma Drydock Magazine dotyczącego najlepszych i największych stoczni remontowych „Remontowa” SA zajmuje miejsca w pierw-szej trójce w Europie i pierwszej piątce na świecie.

Standing finansowy: obroty rzędu 3 mld złotych osiągnięte w 2015 r. przy historycznym wyniku finansowym w wysokości 250 mln zł. Kryzys na rynku stoczniowym w sposób istotny dotknął działalność grupy, w tym szcze-gólnie w zakresie budowy statków. Prowadząca tę działalność Remontowa Shipbuilding w związku z rezygnacją armatorów z części kontraktów w trakcie ich realizacji (na obsługę platform wiertnicznych i tzw. arktycznych kontenerowców) stanęła w 2017 r. przed zagrożeniem utraty płynności finansowej. Dzięki dofinansowaniu jej działalności w formie dokapitalizowania właścicielskiego kryzys ten udało się zażegnać. W ostatnim czasie spół-ka pozyskała też kilka kontraktów na okręty wojenne dla polskiej Marynarki Wojennej lub na eksport do Wietna-mu (kontrakt realizowany za pośrednictwem grupy Polska Grupa Zbrojeniowa).

Liczba zatrudnionych: ok. 2 400 w spółce i ok. 8 000 w całej grupie kapitałowej.

Infrastruktura:

• doki pływające (nośność, możliwości dokowania, długość):

- 6 400 ton, 8 000 DWT, 136 m,

- 9 000 ton, 18 000 DWT, 164 m,

- 15 000 ton, 50 000 DWT, 189,4 m,

- 25 000 ton, 85 000 DWT, 225 m,

- 33 000 ton, 135 000 DWT, 255 m;

• dwie barki Heavy Lift „Rem Lift 25000” oraz „Rem Lift 24000” przystosowane m. in. do dokowania platform offshore;

• podnośnik pływający (nośność, możliwości dokowania, długość): 900 ton, 1 500 DWT, 92 m;

• pochylnia o długości 160 m i szerokości 33 m;

• żuraw pływający REM-220 o nośności 220 ton;

• żurawie nabrzeżowe;

• nowoczesna linia konserwacyjno-malarska;

• urządzenia i maszyny do przygotowania rurociągów.

W obszarze budowy statków, zdolności produkcyjne Remontowa Shipbuilding (spółki zależnej dedykowanej do tego typu działalności) determinuje posiadanie następującego wyposażenia technicznego:



Dwie boczne pochylnie zrzutowe:

• Cp 1A – maks. masa wodowanego statku 1500 t, dł. 88 m, szer. 13,5 m;

• Cp 1B – maks. masa wodowanego statku 3150 t, dł. 125 m, szer. 18,6 m;

• nabrzeże o dł. 400 m z trzema żurawiami (dwoma Stotter&Pitt o udźwigu 26 t/17 m i jednym

• o udźwigu 25 t);

• stanowisko do wodowania małych jednostek (do 300 t i dł. 30 m);

• hale produkcyjne:

- hala obróbki wstępnej;

- hala prefabrykacji sekcji;

hala montażu bloków kadłuba;

- hala prefabrykacji sekcji;

• dwa stanowiska do prac malarskich (dł. 50 m);

• tor (o dł. 200 m z dwoma dźwigami 80 t/21,5 m) do stykowania bloków kadłubów;

• przesuwnica do transportu bloków (o masie 450 t, dł. 27 m) na stanowisko stykowania.

Kluczowe projekty ( realizacje):

- niszczyciel min projektu 258 (Kormoran II) dla Marynarki Wojennej RP;

- promy samochodowo-pasażerskie w tym o napędzie LNG oraz elektryczne);

- liczne przebudowy i modernizacje statków, w tym np. przebudowy promów ro-ro na kablowce czy projekt MF Stena Baltica – modernizacja promu, dobudowa pokładów;

- remonty i modernizacje platform wiertniczych.

4.2. Crist SACrist SA jest największą spółką produk-cyjną w sektorze stoczniowym w Polsce o aktualnym potencjale przerobu stali na poziomie ok. 50 tys. ton rocznie. Spółka działa od 1990 r. jako podmiot prywat-ny założony przez dwóch udziałowców, którzy do chwili obecnej zarządzają stocznią (w ostatnich latach do spółki dołączył państwowy fundusz inwesty-cyjny Mars obejmując pakiet mniejszo-ściowy w spółce).

Crist pierwotnie prowadził działalność produkcyjną w Gdańsku. W 2009 r., w ramach programu inwestycyjnego, spółka stała się właścicielem najistotniejszej części majątku po byłej Stoczni Gdynia, wdrażając program inwe-stycyjny na łączną kwotę ponad 220 mln zł. Sytuowanie obecnej lokalizacji majątku spółki na terenach po byłej Stoczni Gdynia przedstawia mapka.

Obecnie działalność produkcyjną spółki można podzielić na trzy podstawowe grupy konstrukcji, wyodrębniane na podstawie kryterium przeznaczenia produkowanej jednostki:

• segment instalacji hydrotechnicznych ;

• segment obiektów typu offshore ;

• segment statków specjalistycznych oraz elementów statków w tym kadłubów wyposażonych

Spółka jako jedyna stocznia w Europie zrealizowała trzy jednostki do stawiania i serwisowania morskich farm wiatrowych. Jednostki te, w tym największa – Innovation – uzyskały szereg wyróżnień ze strony specjalistycz-nych organizacji branżowych jako najbardziej innowacyjne obiekty tego typu na świecie.



Zdolności produkcyjne stoczni determinują w szczególności następujące aktywa majątkowe:

• suchy dok o wymiarach 379 m długości, 70 m szerokości i 8 m głębokości (największy w basenie Morza Bałtyckiego);

• suwnica bramowa o nośności 1000 t i rozpiętości 153 m;

• pięć żurawi o nośności 150 t każdy;

• samobieżna platforma do transportu poziomego o udźwigu 320 t;

• cztery hale produkcyjne do prefabrykacji stali wyposażone w 61 suwnic i żurawi o nośności od 5 do 120 t oraz linie technologiczne;

• linia do produkcji rur wielkogabarytowych o wydajności od 15 do 20 tys. t i średnicy 6.000 mm.

Spółka działa jako końcowy producent lub podwykonawca (partner) innych stoczni europejskich – w szczegól-ności z Norwegii (obiekty, w tym statki typu offshore) i Francji (promy pasażerskie).

W najlepszym okresie rozwoju spółki jej obroty roczne osiągały ok. 1 miliard złotych rocznie, zaś w ostatnich la-tach kształtowały się na poziomie 400–500 mln zł. Działalność spółki jest rentowna, mimo konieczności obsługi znacznego zadłużenia zaciągniętego na realizację programu inwestycyjnego. Problemem spółki wydaje się jej niska kapitalizacja przy jednoczesnym dużym zadłużeniu, co stanowi ograniczenie w zdolności pozyskiwania zewnętrznego finansowania na potrzeby realizacji dużych kontraktów.

4.3. Stocznia Remontowa „Nauta” SAStocznia, realizując swoją podstawową działalność, opiera się głównie na własnym potencjale produkcyjnym oraz potencjale grupy kapitałowej, która w wyniku wieloletniej współpracy zdobyła doświadczenie oraz wdro-żyła niezbędne technologie do wykonywania: remontów statków handlowych i specjalnych (dla marynarki wojennej), budowy oraz przebudowy statków specjalistycznych.

Spółka prowadzi zdywersyfikowaną działalność w oparciu o 3 główne segmenty:

• remonty i przebudowy statków cywilnych;

• nowe budowy;

• produkcję specjalną.

Spółka znacząco zwiększyła skalę działalności, jej przychody powiększyły się ponadczterokrotnie w latach 2010–2015, głównie w wyniku realizacji dużego programu inwestycyjnego i wejścia na rynek remontów większych statków, w tym specjalistycznych, oraz powrotu do działalności związanej z nowymi budowami (naukowo--badawczymi). Sytuacja finansowa spółki w ostatnich latach była raczej stabilna, aczkolwiek rok 2017 przyniósł cały szereg zdarzeń, które z całą pew-nością znacząco negatywnie wpłynęły na jej standing finansowy i zdolność do realizacji zobowiązań (m.in. utrata kontraktu na modernizację platformy wiertniczej, wypadek związany z prze-wróceniem się doku pływającego podczas remontu statku).

Stocznia swoją działalność realizuje w dwóch lokalizacjach na terenach wymienionych poniżej:

a) teren przy ul. Czechosłowackiej w Gdyni, teren Suchego Doku SD 1 wraz z obszarami przyległymi, zlokali-zowany przy ul. Czechosłowackiej;



b) teren przy ul. Doki w Gdańsku,

Na terenie gdańskich pochylni przy ul. Doki 1 Stocznia Remontowa „Nauta” w 2013 r. uruchomiła Zakład Nowych Budów (ZNB). W ciągu kilku miesięcy infrastruktura pochylni została zmo-dernizowana i przystosowana do bu-dowy nowoczesnych statków. Powsta-ją w tym miejscu nowe kompletnie wyposażone jednostki naukowo-ba-dawcze dla uniwersytetów z Gdańska i Goteborga, częściowo wyposażone statki do obsługi konstrukcji offshore, sejnery rybackie oraz w pełni wypo-sażony statek rybacki dla armatora ze Szkocji.

Do roku 1999 stocznia budowała statki i jednostki pływające, głównie holowniki, kutry, lodołamacze, kadłu-by statków rybackich i handlowych. W roku 2013 spółka powróciła na rynek nowych budów, uruchamiając w/w Zakład Nowych Budów w Gdańsku. Stocznia od wielu lat wykonuje remonty i modernizacje okrętów wo-jennych Marynarki Wojennej RP.

4.4. Morska Stocznia Remontowa „Gryfia” SAMorska Stocznia Remontowa „Gryfia” SA powstała w wyniku połącznia Szczecińskiej Stoczni Remontowej „Gryfia” S.A. oraz Morskiej Stoczni Remontowej SA. Obecna siedziba mieści się w Szczecinie. Spółka jest dostawcą takich usług jak: remonty, przebudowy i w niewielkim stopniu także budowy mniejszych statków (w ostatnich latach zrealizowała budowę dwóch lodołamaczy). MSR „Gryfia” jest także producentem konstrukcji stalowych dla bran-ży offshore. Stocznia posiada dwa zakłady produkcyjne – w Szczecinie i w Świnoujściu.

Dzięki bogatemu zapleczu technicznemu spółka może prowadzić kompleksowe remonty i konwersje zarówno dużych statków handlowych, jak i promów pasażerskich oraz specjalistycznych jednostek wielozadaniowych, holowników i jachtów.

Tereny stoczniowe na wyspie Gryfia w Szczecinie oraz przy ul. Ludzi Morza w Świnoujściu są wykorzystywane do podstawowej działalności operacyjnej Morskiej Stoczni Remontowej „Gryfia” SA.

Spółka od początku obecnej dekady boryka się z problemami finansowymi i przechodziła liczne procesy re-strukturyzacji, ograniczając zatrudnienie do ok. 500 osób w 2015 r. i znacząco redukując niewykorzystany ma-jątek produkcyjny (2012 r.). Pomimo tych działań w ostatnim czasie znów pojawiły się informacje publiczne o pogarszającym się stanie finansowym spółki.

a. Stocznia w Szczecinie

Działająca na wyspie Gryfia stocznia dysponuje zapleczem, umożliwiającym remonty zarówno dużych statków han-dlowych, jak i mniejszych jednostek, takich jak holowniki czy specjalistyczne statki wielozadaniowe. Z kolei bliskość terminala żeglugi promowej sprawia, że Szczecin jest naturalnym zapleczem remontowym promów towarowych i pasażerskich. Dodatkowym atutem tego miejsca są trwające na wyspie inwestycje związane z budową Mostu



Brdowskiego oraz fabryki wielkogabarytowych fundamentów morskich elektrowni wiatrowych Bilfinger Mars Offshore (obecnie ST3 Offshore Sp. z o.o.).

Kluczowe aktywa:

• 3 doki pływające o wymiarach:

- 216 m x 34,8 m / 15 000 t,

- 156 m x 26 m / 7 200 t,

- 137 m x 21,5 m / 5 500 t;

• dźwig pontonowy;

• 2011 m nabrzeży;

• 12 dźwigów;

• zadaszone warsztaty (17 179 m2).

b. Stocznia w Świnoujściu

Dogodne położenie zakładu w Świ-noujściu, bezpośrednio przy wejściu z otwartego morza pozwala armato-rom zaoszczędzić czas związany z za-winięciem statku do stoczni. Położenie zakładu (w pobliżu granicy z Niemca-mi) zapewnia szybki i łatwy transport konstrukcji na główne rynki zbytu.

Oprócz zaplecza dokowego stocznia posiada również bardzo dobrze wy-posażone hale produkcyjne oraz place montażowe przeznaczone do prefa-brykacji konstrukcji offshore. Dzięki la-boratoriom zakładowym stocznia może we własnym zakresie prowadzić analizy chemiczne oraz szczegółowe badania materiałów i produktów przemysłu okrętowego oraz wyposażenia.

Kluczowe aktywa:

• 3 doki pływające o wymiarach:

- 125 m x 19,7 m / 4 500 t,

- 115 m x 18,3 m / 3 500 t,

- 46,3 m x 14,5 m / 520 t;

• 661 m nabrzeży;

• 8 dźwigów;

• zadaszone warsztaty (9 395 m2).

Aktualnie zakładana jest integracja MSR Gryfii ze Szczecińskim Parkiem Przemysłowym (tereny dawnej Stoczni Szczecińskiej).

Potencjał produkcyjny i ekonomiczny Szczecińskiego Parku Przemysłowego ( Stoczni Szczecińskiej) obejmuje:

- 45,5 ha powierzchni przemysłowej zaprojektowanej do produkcji stocz-niowej, 65 firm działających na tere-nie obiektu;

- ponad 80 tys. m2 udźwigowionych hal produkcyjnych;

- ponad 10 ha placów w tym zwar-te tereny inwestycyjne typu brown-field;

- 3 pochylnie: Wulkan Nowa (dłu-gość: 266m, szerokość: 39m, suw-nica bramowa 450T), Odra Nowa (długość: 189m, szerokość: 44m,



suwnica bramowa 300T), Wulkan 1 (długość: 245m, szerokość: 26m, suwnica bramowa 80T);

- 3 uzbrojone nabrzeża o łącznej długości ok 750 m (Wulkan, Drzetowskie, Odra Nowa);

- wyspecjalizowane do prac antykorozyjnych komory śrutownicze i malarskie;

- uzbrojenie technologiczne i udźwigowienie umożliwiające prefabrykację sekcji o masie do 240 t;

- maszyny do cięcia materiałów, w tym maszyny do cięcia blach (cięcie krzywoliniowe, proste) i dwie ma-szyny do cięcia plazmowego firmy ESAB (z czego jedna z możliwością krawędziowania i ukosowania blach);

- maszyny do obróbki plastycznej, w tym walce (rozpiętość 12 m) i giętarki do blach i profili, prasa hydrau-liczna (700 t);

- maszyny do obróbki skrawaniem, w tym wiertarki, frezarki, tokarnie;

- oraz inne maszyny i urządzenia oraz oprzyrządowanie stosowane przy wykonawstwie konstrukcji stalo-wych, w tym ze stali Duplex.

Potencjał ten był w ostatnich latach wykorzystywany jako park przemysłowy, na terenie którego działały liczne, mniejsze przedsiębiorstwa prywatne realizując działalność z zakresu remontu statków lub produkcji niewielkich jednostek oraz konstrukcji stalowych. Obecnie spółka informuje o rozpoczęciu samodzielnej działalności pro-dukcyjnej związanej z budową statków.

5. Sytuacja na rynku stoczniowym w Polsce - wybrane informacje

Tabela 7: Przychody z całokształtu działalności.

wyszczególnienie rokprzychody ogółem

w tym

koszt własny sprze-

danych produktów

(wyrobów i usług)

wartość sprze-

danych towarów

i materiałów

koszty finansowe

w mln zł

produkcja i naprawa

statków i łodzi

2013 8 689,3 7 876,0 495,1 139,9

2014 9 289,6 8 483,6 554,7 120,8

2015 10 038,3 9 063,9 599,8 128,2

2016 10 361,4 9 477,1 582,8 161,8

Źródło: „Rocznik Statystyczny Gospodarki Morskiej”, 2017.

Tabela 8: Wynik finansowe.

wyszczególnienie rokzysk brutto strata brutto zysk netto strata netto

mln

produkcja i naprawa

statków i łodzi

2013 744,8 118,3 672,2 112,1

2014 745,9 124,1 607,3 114,3

2015 674,5 23,8 598,3 23,8

2016 442,2 79,6 371,1 81,4




Tabela 9: Wynik ekonomiczne.

wyszczególnienie rok

wskaźnik pozio-

mu kosztów

wskaźnik rentowności obrotu wskaźnik płynności finansowej

brutto netto I stopnia II stopnia

w %

produkcja i naprawa

statków i łodzi

2013 93,3 6,7 5,5 32,0 83,5

2014 94,0 6,3 5,0 29,4 72,1

2015 93,9 6,1 5,4 26,4 69,6

2016 96,6 3,4 2,7 18,2 61,6


Stosownie do wykazanych w powyższych tabelach danych, w szczególności dla roku 2016:

• liczba podmiotów gospodarki morskiej w Polsce zajmujących się produkcją i naprawą statków i łodzi wy-nosiła – 6702;

• liczba osób w nich zatrudnionych – 32 610;

• przychody wygenerowane przez 6702 podmioty wyniosły 10 724 mld zł;

• niektóre z 6702 podmiotów zadeklarowały zysk netto, który łącznie stanowił – 317,1 mln zł, a niektóre za-notowały stratę w łącznej wysokości 81,4 mln zł.

Podobnie jak w innych sektorach, w których duże znaczenia ma kooperacja, także i w tej gałęzi przemysłu, utwo-rzenie, a następnie utrzymanie jednego miejsca pracy w stoczni powoduje powstanie/utrzymanie miejsc pracy w innych podmiotach. Szacuje się, że w przypadku stoczni relacja ta wynosi 1 do 6-7.

Analiza zagregowanych wskaźników rentowności potwierdza ok. 50% spadek rentowności netto w roku 2016 w odniesieniu do lat poprzednich. Jednakże w tym miejscu należy podkreślić, że wskaźniki te dotyczą 6,7 tys. przedsiębiorstw. Polski przemysł stoczniowy jest przemysłem rozdrobnionym, a dane statystyczne nie wy-szczególniają rentowności dla największych przedsiębiorstw lub przedsiębiorstw produkujących jachty. Polskie stocznie zajmują czołowe miejsce na świecie pod względem produkcji jachtów (klasyfikowanych dla potrzeb polskiej statystyki jako „produkcja i naprawa statków”). Ranking ten jednakże odnosi się do jachtowych stoczni prywatnych, produkujących małe jednostki z zaburtowymi silnikami motorowymi.

Analizując wskaźniki rentowności lub poziomy zysku należy pamiętać, że obejmują one podmioty deklarujące, że zakres ich działalności obejmuje „produkcję lub naprawę statków”. Jest to klasyfikacja bardzo pojemna i może wprowadzać odbiorcę w błąd, gdyż obejmuje zarówno podmioty zajmujące się produkcją małych jednostek, dużych statków, jak i podmioty kooperujące lub wykonujące prace przy produkcji statków na jakimkolwiek etapie ich powstawania. Stocznie, które są przedmiotem zainteresowania autorów niniejszego raportu, mogące uczestniczyć w dużych projektach również o znaczeniu strategicznym dla państwa (np. projekty dla Marynarki Wojennej), odpowiedzialne są za wypracowanie ok. 30% przychodów całej branży (ok. 3 mld zł) i w przeważa-jącej mierze uzyskiwały przez ostatnie lata albo ujemne wyniki finansowe, albo nieznaczne i sporadyczne zyski. Tylko nieliczne były w stanie wypracować trwałą nadwyżkę finansową pozwalającą na dalsze funkcjonowanie.

Wymienione okoliczności powodują nasilenie się wewnętrznej konkurencji i rozpoczęcie walki „o przetrwanie” jako elementu strategii sprzedażowej polskich stoczni.

Świadomość konieczności dywersyfikacji przychodów poprzez wejście na rynek konkurencji (np. sektor of-fshore) jest obecna we wszystkich firmach branży. Brak skoordynowanego podejścia do realizacji w/w strategii powoduje częstokroć dublowanie się inwestycji oraz ogromną determinację do pozyskiwania w szybkim tem-pie zleceń – niejednokrotnie od tych samych zleceniodawców – co powoduje nieefektywność prac i pogłębia trudną sytuację podmiotów z branży.



Analiza stanu sektora stoczniowego w Polsce – podsumowanie:

Dokonując podsumowania przeprowadzonych analiz, dotyczących stanu sektora stoczniowego w Polsce, na-leży wskazać, iż:

• sektor ten przechodził zasadnicze przeobrażenia zapoczątkowane zakończeniem działalności przez duże stocznie produkcyjne w latach 2008-2009;

• w efekcie powstało szereg mniejszych zakładów prywatnych, a stocznie państwowe zwiększyły zakres działalności w kilku przypadkach przejmując majątek produkcyjny po upadłych stoczniach w Szczecinie i Gdyni;

• procesom tym nie towarzyszył jednak istotny wzrost wartości przychodów sektora ani też zwiększenie jego efektywności; wynika to przede wszystkim z niedostatecznej specjalizacji, braku wystarczających in-westycji oraz ograniczonej zdolności kapitałowej do realizacji dużych projektów; także największe stocznie prywatne okresowo przechodziły trudności, których przejawem były problemy płynnościowe oraz ograni-czony portfel kontraktów;

• w przypadku stoczni państwowych zapoczątkowano procesy ich konsolidacji oraz wdrożono działania restrukturyzacyjne, które w ostatnim czasie nie były kontynuowane, co przełożyło się w istotny sposób na ich obecną kondycję ekonomiczną;

• w rezultacie polski sektor stoczniowy nie jest beneficjentem pozytywnych przemian, jakie zachodzą w przypadku licznych krajów Europy Zachodniej (a które objawiają się znaczącym zwiększeniem portfela kontraktów na wyspecjalizowane jednostki o dużej wartości dodanej); stocznie w Polsce, w przeciwień-stwie do konkurencji z Niemiec, Francji, Włoch, a nawet Finlandii czy Rumunii, nie posiadają portfela dłu-goterminowych kontraktów o znacznej wartości.

6. Perspektywy i zagrożenia dla sektora stoczniowego w Polsce

6.1. Analiza SWOTNa podstawie tendencji wskazanych w Rozdziale 1., sytuacji przedsiębiorstw stoczniowych w Polsce oraz cha-rakterystyki poszczególnych podmiotów opisanych w Rozdziale 3. podjęto próbę wyszczególnienia najważ-niejszych cech polskich stoczni. Poniżej przedstawiono szanse i zagrożenia, płynące bezpośrednio z otoczenia gospodarczego podmiotów działających w sektorze stoczniowym, oddziałujące lub mogące oddziaływać na branżę w sposób pośredni lub bezpośredni. Z powodu wielości i różnorodności podmiotów omówionych w ni-niejszym opracowaniu oraz dużego rozdrobnienia sektora w Polsce, dokonane podsumowania mają charakter pewnych uogólnień. Oznacza to, że nie zawsze i w równym stopniu dane, stwierdzenia i oceny odnoszą się do każdego z funkcjonujących na rynku stoczniowym podmiotów.

W drugiej części tego rozdziału, zgodnie z metodologią analizy SWOT, zostanie dokonana próba odpowiedzi na następujące pytania:

• które ze wskazanych mocnych strony polskich przedsiębiorstw stoczniowych pozwolą wykorzystać szanse rynkowe?

• które z mocnych stron polskich przedsiębiorstw mogą zapobiec zagrożeniom?

• czy słabe strony okażą się na tyle istotne, że uniemożliwią wykorzystanie przyszłych szans rynkowych?

• czy słabe strony pogłębią i tak trudną sytuację stoczni i spowodują materializację zagrożeń?

Odpowiedź na tak zadane pytania przyjmie formę rekomendacji autorów Raportu. Wskazane zostaną mapy potrzeb polskich stoczni produkcyjnych, a tym samym działania, które należy przedsięwziąć, aby zapobiec re-alizacji negatywnych scenariuszy (związanych z dalszym ograniczaniem stoczniowej działalności produkcyjnej w Polsce).



S: Mocne strony W: Słabe strony

• Posiadanie majątku predysponowanego do budowy wielkogabarytowych konstrukcji stalowych oraz budów statków.

• Niższe od konkurencji zachodnioeuropejskiej koszty wynagrodzeń pracowników produkcyjnych.

• Wiarygodność/rozpoznawalność na rynku zwłaszcza stoczni prywatnych (np. CRIST, GSR).

• Elastyczne formy zatrudnienia stosowane przez niektóre stocznie oraz wdrożone systemy kooperacji zewnętrz-nej.

• Zdywersyfikowane źródła przychodów. Doświadczenie w realizacji kontraktów budowy nowoczesnych, specja-listycznych jednostek (CRIST, GSR, częściowo Nauta).

• Słaba kondycja finansowa i zbyt niska kapitalizacja podmiotów.

• Zbyt duże rozdrobnienie zakładów produkcyjnych. • Duże problemy z pozyskiwaniem źródeł finansowania

kontraktów – brak specjalnych narzędzi i rozwiązań finansujących rozwój sektora.

• Nieadekwatne systemy zatrudniania i wynagradzania pracowników (stocznie państwowe).

• Zbyt duża ilość majątku do skali prowadzonej działalno-ści (MSR „Gryfia”).

• Zbyt duży udział pracowników w wieku emerytalnym.• Brak inwestycji w kapitał ludzki i systemy zarządzania.

O: Szanse T: Zagrożenia

• Realizacja zleceń na rzecz Marynarki Wojennej przez polski przemysł stoczniowy we współpracy ze świato-wymi dostawcami w powiązaniu z transferem techno-logii.

• Polityka energetyczna Państwa oparta na: pozyskiwaniu energii z morskich farm wiatrowych; morskich złożach ropy i gazu; gazie łupkowym – jako bezpośrednim im-pulsie dla przemysłu w zakresie budowy specjalistycz-nych jednostek i konstrukcji stalowych.

• Realizacja programu odbudowy polskiej floty promo-wej.

• Stworzenie/wykorzystanie mechanizmów zapewniają-cych preferencyjne źródła finansowania dla przemysłu stalowo-stoczniowego.

• Ograniczona liczba wykwalifikowanej kadry produkcyj-nej, w szczególności średniego szczebla kierownicze-go (mistrzowie, brygadziści), będąca wynikiem m.in. emigracji.

• Duża wrażliwość społeczna prowadzonych procesów dostosowujących formułę organizacji i zarządzania produkcją konstrukcji stalowych, remontów i budowy statków.

• Pogłębiający się kryzys na rynku shippingowym, skutkujący wstrzymaniem zamówień na remonty, nowe budowy itd.

• Wzrastające znaczenie światowych szlaków komunika-cyjnych wschód-zachód i spadek znaczenia szlaków na Bałtyku.

• Wzrost liczebności średniej wielkości statków (kontene-rowców, masowców, etc.), skutkujący brakiem możli-wości obsługi remontowej ze względu na infrastrukturę dokową oraz zbyt płytkie tory wodne.

Pożądane działania (rekomendacje) dla polskiego sektora stoczniowego:1. Integracja i zwiększenie kapitalizacji, a tym samym uzyskanie zdolności do realizacji większych projek-

tów, które obecnie są niedostępne z uwagi na posiadanie ograniczonych zdolności produkcyjnych oraz kapitałowych.

Największe grupy stoczniowe w Europie (Fincantieri, Naval Group, Damen, Navantia) realizują roczną sprze-daż w wysokości kilku miliardów euro. Spółki te zatrudniają po kilka a nawet kilkanaście tysięcy pracowni-ków. Skala działalności każdej z tych firm jest zatem nawet 5-6 razy większa niż wszystkich polskich stoczni produkcyjnych i remontowych. Rozdrobnienie sektora w Polsce jest zdaniem autorów jego podstawową bolączką, która wpływa na jego konkurencyjność i małą efektywność.

Działanie: wdrożenie procesów konsolidacyjnych, w tym – wzorem wielu innych państw, np. Rumunii, Chorwacji itd.) – otwarcie sektora na kapitał zagraniczny, w szczególności poprzez próbę włączenia stocz-ni polskich w struktury dużych grup stoczniowych (porównaj pkt 5 poniżej).

2. Innowacyjne technologie i know-how - jedynym realnym sposobem na ich pozyskanie w krótkim termi-nie wydaje się realizacja kontraktów z obszaru produkcji specjalnej (okręty nawodne i podwodne) gdzie zaangażowanie zagranicznego dostawcy zapewni nie tylko samą realizację projektu ale również transfer technologii do polskich stoczni, które uzyskają dzięki temu niezbędne kompetencje i wiedzę również z za-kresu zarządzania tego typu skomplikowanymi projektami. Programy modernizacyjne Marynarki Wojennej RP, które powinny zostać rozstrzygnięte w najbliższym czasie , obejmują m.in.:



- okręt podwodny nowego typu ORKA;

- okręt patrolowy CZAPLA;

- okręt obrony wybrzeża MIECZNIK;

- okręt MAGNETO;

- barka paliwowa EKOTANK;

- okręt wsparcia logistycznego;

- zbiornikowiec paliwa;

Działanie: aktualizacja harmonogramu i założeń Programu Modernizacji Marynarki Wojennej RP; wdrożenie poszczególnych jego komponentów i zakontraktowanie budowy okrętów nawodnych (program Miecznik i Czapla) oraz podwodnych (program Orka). Zakładając zaangażowanie w realizację w/w programów dostawców zagranicznych, rekomenduje się wdrożenie działań, które uzależnią uzyska-nie zlecenia od zobowiązania do ich realizacji w partnerstwie ze stoczniami krajowymi (w Polsce) i umożli-wią szeroki zakres transferu technologii. Co istotne, stosowne decyzje w tym zakresie powinny być podjęte bez dalszego ich opóźniania, tak z uwagi na potrzeby Marynarki Wojennej, jak i na fakt, że inne działania (opisane w punkcie 1, 3 i 4) przyniosą swój efekt w dalszym horyzoncie czasowym, a większość krajowych stoczni pilnie potrzebuje nowych zleceń i związanych z tym zastrzyków kapitałowych. Dodatkowo warto zauważyć, że w przypadku planowanej samej tylko budowy w Polsce trzech okrętów podwodnych w part-nerstwie z dostawcą zagranicznym, zakłada się stworzenie około 1 000 miejsc pracy dedykowanych temu projektowi (tylko w stoczniach). Dodatkowo, na okres eksploatacji okrętów, zabezpieczenie ich serwisowa-nia wymagać będzie zatrudnienia około 300 specjalistów.

3. Unowocześnienie i zwiększenie produktywności stoczni poprzez realizację inwestycji, szczególnie tych, wprowadzających optymalizacje w zakresie efektywności energetycznej, zmniejszenia pracochłonności, itp.

Działanie: dokonanie przeglądu posiadanych zasobów produkcyjnych, identyfikacja luk technolo-gicznych i przygotowanie mapy drogowej dla realizacji najpilniejszych inwestycji z uwzględnieniem możliwości ich sfinansowania środkami pomocowymi w ramach funduszy Unii Europejskiej ( tak za-rządzanych centralnie jak i z poziomu regionalnego – np. program w dyspozycji Marszałka Województwa Zachodniopomorskiego).

4. Kontynuacja i intensyfikacja działań restrukturyzacyjnych mających na celu optymalizację kosztów funkcjonowania stoczni – zwłaszcza w odniesieniu do tych przedsiębiorstw, które pozostają trwale nie-efektywne lub też po osiągnięciu zadowalających wyników gospodarczych w przeszłości, aktualnie do-świadczają trudności, w związku z pogorszeniem się sytuacji rynkowej oraz skutkami błędnych decyzji zarządczych.

Działanie: przygotowanie i wdrożenie planów naprawczych, obejmujących swym zakresem komplekso-we działania dotyczące restrukturyzacji:

• majątkowej (kondensacja prowadzonej działalności i zbycie majątku niewykorzystywanego dla celów produkcyjnych);

• zasobów ludzkich (outsourcing funkcji pomocniczych, wprowadzenie motywacyjnych systemów wy-nagrodzeń premiujących efektywność, inwestycje w obszar szkoleń i innych form podnoszenia kwa-lifikacji);

• procesów zarządzania (zarządzanie projektowe kontraktami, systemy zakupowe);

• marketingu i sprzedaży (wprowadzenie systemów zarządzania sprzedażą);

• finansów (koniecznym wydaje się powiązanie restrukturyzacji długu

• z dokapitalizowaniem stoczni przez inwestorów oraz działaniami konsolidacyjnymi, które wpłyną na zwiększenie „zdolności” kapitałowej stoczni; por. pkt 1 powyżej).

5. Zapewnienie stabilnych i długoterminowych źródeł przychodów z obszaru produkcji specjalistycznej



o wyższej wartości dodanej co jest działaniem bezwzględnie potrzebnym z uwagi na konieczność konku-rowania z niskimi kosztowo krajami Dalekiego Wschodu. Źródłem tego typu zleceń (poza wymienionymi w punkcie 2 kontraktami dotyczącymi budowy okrętów na rzecz Marynarki Wojennej) mogą być projekty stanowiące następstwo realizacji programów inwestycyjnych związanych z odbudową floty promowej przez polskich armatorów (wymiany wymaga nawet 10 promów) oraz przygotowywaniem realizacji mor-skich farm wiatrowych.

Działanie: przygotowanie i wdrożenie programu budowy morskich farm wiatrowych oraz wymiany polskiej floty promowej przez podmioty kontrolowane przez Skarb Państwa. Zważywszy na fakt, że re-alizacja kontraktów wymaga uprzedniego wdrożenia fazy projektowej, a następnie pozyskania i zamknię-cia finansowania (por. punkt 4), pozytywne skutki dla stoczni, związane z uruchomieniem działań produk-cyjnych, będą odłożone w czasie i realnie nie wystąpią wcześniej niż w 2020 r. Może to oznaczać, że – bez wdrożenia działań opisanych w punktach 1 i 2 – część portfela stoczni krajowych nie przetrwa do momen-tu uruchomienia projektów morskich farm wiatrowych oraz budowy promów. Co więcej, należy zauważyć, że uczynienie stoczni krajowych odpowiedzialnymi za realizację skomplikowanych przedsięwzięć, w dużej części wymagaj uprzedniego pozyskania technologii oraz know-how z zakresu zarządzania. Wartym od-notowania jest fakt, że bezpośrednie inwestycje w energetykę wiatrową związane są z całym łańcuchem dostaw poszczególnych komponentów i usług, w szczególności: zaprojektowaniem inwestycji, wyprodu-kowaniem komponentów (takich jak turbina, elementy infrastruktury przyłączeniowej), zainstalowaniem, eksploatacją i utrzymaniem farmy wiatrowej. Wymuszą one co prawda nadprogramowe inwestycje, ale również są w stanie przynieść polskiej gospodarce dodatkowy dochód. Szacuje się, że dzięki rozwojowi morskiej energetyki wiatrowej Polska gospodarka może wygenerować do roku 2030 łącznie dodatkowe 60 mld zł1 produktu krajowego brutto (niecałe pół procent 10-letniego PKB na poziomie roku 2015). Po-nadto rozwój morskiej energetyki wiatrowej w Polsce może zapewnić średniorocznie 77 tys. miejsc pracy w okresie konstrukcyjnym – do roku 2030. Pozostałe miejsca pracy mogą zostać stworzone w obszarze eksploatacji i utrzymania mor skich farm wiatrowych. Warto wspomnieć, że do instalacji wież wiatrowych wykorzystuje się specjalne do tego celu wyprodukowane statki. Ponadto sama eksploatacja wymaga wy-korzystywania sprzętu dedykowanego pod energetykę wiatrową. Wszystko to w bardzo dużym stopniu może być czynnikiem wywołującym dodatkowy popyt w polskich zakładach stoczniowych, które przez ostatnie lata wielokrotnie uczestniczyły w projektach związanych z morskimi wieżami wiatrowymi.

6. Systemowe rozwiązania pozwalające na zabezpieczenie i pomostowe finansowanie realizacji kontrak-tów. Szczególną rolę przy realizacji dużych projektów stoczniowych odgrywają gwarancje bankowe. Ich wartość wielokrotnie przekracza możliwości finansowe stoczni, mierzonych wysokością kapitałów wła-snych lub dostępnych linii kredytowych. Z racji tego, że tzw. parent guarantees – gwarancje właściciela, dobrego wykonania kontraktu, etc. ustalane są w odniesieniu do całej wartości kontraktu, a nie np. propor-cjonalnie do zaangażowanych/rozliczonych kwot, to dla większości polskich stoczni lub zakładów przed-stawienie przedmiotowych gwarancji jest niemożliwe. Stąd wydaje się niezbędne wypracowanie modelu wsparcia takich projektów w oparciu o już istniejące instytucje państwowe lub banki państwowe.

Działanie: wprowadzenie mechanizmów finansowania na wzór tych, które stosowane są w krajach Europy Zachodniej. Warto w tym miejscu przypomnieć, że w 2016 r. Europejski Bank Inwestycyjny i So-ciete Generale podpisały w ramach Planu Junckera (Planu Inwestycyjnego dla Europy) i instrumentu CEF (Connecting Europe Facility) umowę ramową, dotyczącą gwarancji na wsparcie budowy statków oraz mo-dernizację tych już istniejących, zrównoważony transport i ochronę środowiska, zgodnie z celami COP21, opiewającą na 150 milionów EUR. Podobnie Europejski Bank Inwestycyjny (EBI) i holenderska instytucja finansowa ING podpisały umowę na wsparcie ekologicznych inwestycji przeznaczonych na europejski rynek stoczniowy o łącznej wartości 300 mln EUR (372,5 mln USD). Zgodnie z porozumieniem, ING i EBI wniosą po 150 mln EUR. Finansowanie nastąpi w ramach programu gwarancji ekologicznej żeglugi (GSG), który jest wspierany przez instrument zadłużenia UE w ramach Connecting Europe Facility (CEF) i Euro-pejski Fundusz na rzecz Inwestycji Strategicznych (EFIS). Program jest przeznaczony zarówno do ogólnej modernizacji floty, jak i modernizacji statków za pomocą nowoczesnych, proekologicznych technologii

1 Źródło: Rozwój morskiej energetyki wiatrowej w Polsce. Perspektywy i ocena wpływu na lokalną gospodarkę, McKinsey&Company, 2016.



(takich jak LNG, woda balastowa, efektywność energetyczna). Wyżej wymienione dwie umowy wskazują na programy, które – przy ich odpowiedniej adaptacji do warunków krajowych – mogą być źródłem po-tencjalnego finansowania innowacyjnych projektów związanych z rynkiem stoczniowym, zorientowanych na ochronę środowiska.

7. Poszerzenie zakresu współpracy międzynarodowej

Działanie: sukcesywne włączanie polskich firm w struktury grup międzynarodowych poprzez:

• ramowe umowy o współpracy, porozumienia strategiczne;

• porozumienia dot. „przepływu” pracowników;

• wspólne projekty inwestycyjne;

• wspólne „think tanki” tworzone w celu wypracowywania rozwiązań koniecznych do budowania/obrony przewag konkurencyjnych firm europejskich w stosunku do firm azjatyckich; alternatywnie tworzenie aliansów z firmami azjatyckimi jako ich „europejskimi przyczółkami”;

• dalsza akwizycja i rozwój współpracy z podmiotami zagranicznymi w celu pozyskania istotnych pro-jektów przemysłowych, zwłaszcza w obszarze energetycznym (np. wind energy), przy silnym wspar-ciu finansowym i proceduralnym z poziomu rządowego oraz samorządowego.

6.2. Scenariusz rozwojowy – powstrzymania zapaści i zwiększenia konkurencyjności sektora stoczniowego w Polsce

Analizując informacje zawarte w niniejszym raporcie można postawić tezę, że podjęcie najważniejszych dzia-łań, opisanych jako rekomendacje dla sektora stoczniowego, skutkować będzie stopniowym wyjściem z zapa-ści głównych zakładów stoczniowych. W szczególności – zdaniem autorów tego opracowania – tylko poprzez rozpoczęcie produkcji wysokospecjalistycznych jednostek, o dużej wartości dodanej związanej ze stopniem ich innowacyjności i nasycenia technologią, przemysł stoczniowy w Polsce będzie w stanie wykonać krok na przód. Co istotne, pozyskanie dla polskich stoczni wymienionych wyżej zleceń powinno być powiązane z trans-ferem „know-how” z zakresu zarządzania złożonymi projektami przemysłowymi, które to kompetencje cechują dojrzałe i wysokokonkurencyjne organizacje biznesowe. Drogą do pozyskania tych umiejętności oraz nowych innowacyjnych technologii w pierwszej kolejności powinny być zamówienia specjalne z obszaru modernizacji marynarki wojennej. Włączenie krajowego przemysłu stoczniowego do odbudowy floty wojennej stanowiło w przypadku wielu państw europejskich naturalną ścieżkę wspomożenia procesu transformacji, a nawet ra-towania tego segmentu gospodarki. W oparciu o odnowiony potencjał krajowe zakłady angażowały się z po-wodzeniem w rozwój działalności na rynkach eksportowych, w tym w obszarze cywilnym. Traktując doświad-czenia takich krajów jak Hiszpania czy Niemcy jako wyznacznik i pozytywny przykład restrukturyzacji sektora, wskazać należy, że – przy założeniu wdrożenia programu działań opisanego w punkcie 6.1. – powrót na ścieżkę rozwojową przemysłu stoczniowego w Polsce będzie prawdopodobny i możliwy.

Szacuje się ostrożnie, że efektem przeprowadzonej transformacji sektora stoczniowego, z uwzględnieniem jego zaangażowania w wyżej opisane projekty modernizacyjne, m.in. z zakresu odbudowy marynarki wojennej w la-tach 2016-2026, mógłby być wzrost zamówień tego sektora gospodarki morskiej i wypracowanie dodatko-wych 25 mld zł (tj. średnio ok. 2,5 mld zł rocznie więcej aniżeli obecny poziom sprzedaży, przy czym trend ten byłby kontynuowany w dalszych okresach). Zgodnie z założeniami Ustawy o aktywizacji przemysłu okrętowego i przemysłów komplementarnych Ustawa z dn. 6 lipca 2016 r. o aktywizacji..., branża stoczniowa może zwiększyć liczbę zatrudnionych w niej osób nawet o 5-7 tysięcy, czyli o około 1/3 obecnie pracujących. Przyjmuje się, że każde miejsce w przemyśle stoczniowym generuje około 7 miejsc pracy w innych sektorach gospodarki (dane GUS), co oznacza wygenerowanie nowych miejsc pracy nawet dla ok. 50 tys. osób, co jest szacunkiem bardzo ostrożnym. Łączne zakładane wpływy podatkowe (VAT oraz CIT) z tytułu zwiększenia poziomu sprzedaży przez stocznie, w związku z realizacją dodatkowych zamówień o dużej wartości dodanej, mogłyby sięgnąć nawet 5 mld zł.

Powyższe szacunki nie uwzględniają wpływu inwestycji na morską energetykę wiatrową w Polsce (planowane 6 GW do 2030 r.). W szczególności zgodnie z szacunkami ekspertów:



• dzięki rozwojowi morskiej energetyki wiatrowej polska gospodarka może wygenerować do roku 2030 łącznie dodatkowe 60 mld zł produktu krajowego brutto (niecałe pół procent 10-letniego PKB na poziomie roku 2015). Na tę kwotę składa się kilka czynników: 21 mld zł to wpływ bezpośredni wygenerowany inwe-stycjami, 22 mld zł to wpływ pośredni, czyli wygene rowany przez nowe przedsięwzięcia przedsiębiorstw z łańcucha morskiej energetyki wiatrowej, możliwe dzięki pierwotnej inwestycji. Kolejne 17 mld zł to tzw. wpływ indukowany – wartość wygenerowana w pozostałych gałęziach gospodarki przez dochody pra-cowników zatrudnionych w łańcuchu wartości morskiej energetyki wiatrowej;

• niemal 47 mld zł może zostać wygenerowane przez całokształt działalności związanej z przy gotowaniem oraz realizacją inwestycji. Pozostałe 13 mld zł może wynikać z dodatkowego eksportu zrealizowanego przez zlokalizowane w Polsce przedsiębiorstwa z łańcucha wartości morskiej energetyki wiatrowej, dzia-łalności operacyjnej i utrzymaniowej morskich farm wiatro wych oraz inwestycji w infrastrukturę elektro-energetyczną na lądzie;

• rozwój morskiej energetyki wiatrowej w Polsce może zapewnić średniorocznie 77 tys. miejsc pracy w okre-sie konstrukcyjnym – do roku 2030;

• samo powstanie morskich farm wiatrowych może przynieść nawet 15 mld zł wpływów z podatków do roku 2030. W większości mogą być to środki pochodzące z VAT oraz CIT, związane z transakcjami i dzia-łalnością przedsiębiorstw z łańcucha wartości zlokalizowanych w Polsce. Ponadto niemal 2 mld zł może zasilić budżet państwa z tytułu podatku PIT oraz opłaty lokalizacyjnej. Łączne przychody stanowić mogą niecały 1% 10-letnich wpływów budżetowych. Wdrożenie programu modernizacji marynarki wojennej i w rezultacie odbudowa potencjału stoczniowego w Polsce dla realizacji innych wysokospecjalistycznych zleceń powinny spowodować nawet podwojenie przedstawionych powyżej korzyści dla budżetu i gospo-darki.

Reasumując, realizacja programu odbudowy sektora stoczniowego w Polsce, zainicjowana realizacją zamówień o dużej wartości dodanej, w szczególności w ramach programu modernizacyjnego marynarki wojennej, a na-stępnie kontynuowana poprzez inwestycje w morską energetykę wiatrową może wpłynąć w sposób znaczący na stan polskiej gospodarki – generując nawet ponad 95 mld zł dodatkowego produktu krajowego brutto do 2030 r. Procesowi temu towarzyszyć będzie (w przypadku jego realizacji) powstanie ok. 85 tys. nowych miejsc pracy oraz uzyskanie dodatkowych, znaczących wpływów podatkowych na poziomie nawet 20 mld zł.

6.3. Scenariusz negatywny – istotnego ograniczenia mocy produkcyjnych w sekto-rze stoczniowym oraz w aktywności morskiej państwaBrak kluczowych decyzji kształtujących politykę rynku stoczniowego i okołostoczniowego, w tym z zakresu modernizacji rodzimej marynarki wojennej, skutkował będzie dalszym osłabieniem i upadłością istotnej części państwowych zakładów stoczniowych, w chwili obecnej w największym stopniu dotkniętych skutkami kryzysu na rynku. Z uwagi na system powiązań i kooperacji przełoży się to również na sytuację finansową i w konse-kwencji spowoduje zaprzestanie działalności przez część zakładów prywatnych. Skutki takich zaniechań można oszacować, posługując się wskaźnikami finansowymi, takimi jak utrata skumulowanych przychodów w branży i wpływów podatkowych czy próba oszacowania skali bezrobocia i kosztów z tym związanych.

Upadłość państwowych – a niewykluczone, że również części prywatnych – zakładów stoczniowych skutko-wałaby bezpośrednio zauważalnym spadkiem przychodów z tytułu budowy i remontów statków. Istnieje duże prawdopodobieństwo, że część zamówień (wpływów) tych stoczni byłaby bezpowrotnie utracona na rzecz konkurencji zagranicznej. Szacunkowe dane wskazują, że z 10,3 mld zł przychodów zrealizowanych w 2016 r. przez zakłady budujące i remontujące statki ok. 30% ,to jest ok. 3,5 mld zł, realizowanych jest w dużych stocz-niach państwowych i prywatnych. Sama upadłość większości zakładów państwowych skutkowałaby utratą ok. 1/3 z tych przychodów. Konsekwentnie, cześć z tego strumienia nie trafiłoby do zakładów kooperujących ze stoczniami. Jeśli jedno miejsce pracy w stoczni generuje dodatkowo 6-7 miejsc pracy w zakładach współpra-cujących ze stoczniami, to – analogicznie – likwidacja jednego stanowiska pracy w stoczniach skutkowałaby likwidacją stanowisk pracy w zakładach kooperujących.

W rezultacie przyjęto, że straty dla polskiej gospodarki, rozumiane jako pomniejszenie produktu krajowego brutto, związane ze spadkiem wielkości przychodów branży wyniosłyby od ok. 3,5 mld zł do 4 mld zł rocznie.



Powyższemu spadkowi towarzyszyłoby również pomniejszenie wpływów podatkowych na poziomie minimum 0,7 mld zł średniorocznie oraz poniesienie dodatkowych kosztów związanych z koniecznością redukcji zatrud-nienia w sektorze, która mogłaby dotknąć nawet od 5 do 6 tys. osób zatrudnionych (wypłaty z Funduszu Pracy zaległych wynagrodzeń, odpraw oraz zasiłków dla bezrobotnych). Szacuje się, że koszty te, wzorem wydatków poniesionych w przypadku likwidacji stoczni produkcyjnych w latach 2009-2010 (tak zwany proces kompensa-cji) z uwzględnieniem dodatkowych działań osłonowych w postaci programu dobrowolnych odejść, mogłyby sięgnąć łącznie kwoty ok. 0,6 mld zł.

Reasumując, stwierdzić można, że trwałe straty dla polskiej gospodarki, w przypadku prawdopodobnej zapaści i upadku części podmiotów sektora stoczniowego, sięgną średniorocznie kwoty ok. 4,7 mld zł – pomniejszo-nych przychodów branży oraz wpływów podatkowych generowanych dotychczas do budżetu. Dodatkowe koszty związane z restrukturyzacją zatrudnienia w sektorze obciążą budżet kwotą nawet 600 mln zł. Dodając do tego potencjalnie utracone przychody oraz wpływy podatkowe (możliwe do uzyskania w wariancie rozwoju sektora w średniorocznej kwocie ok. 9 mld zł do 2030 r.), uzyskujemy łącznie kwotę 13,7 mld zł rocznie realnego wpływu realizacji negatywnego scenariusza dla sektora stoczniowego w Polsce na produkt krajowy brutto.

Nie można także wskazać wielkości tzw. kosztów alternatywnych ponoszonych w związku z opóźnianymi lub zaniechanymi decyzjami, dotyczącymi np. modernizacji marynarki wojennej i możliwości zdobycia nowych kompetencji przy budowaniu i serwisowaniu nowoczesnych jednostek wojskowych, a także kosztami budo-wy i serwisowania okrętów wojskowych w zagranicznych zakładach stoczniowych. Uwzględniając tematykę Raportu kwestia bezpieczeństwa narodowego nie będzie tutaj szerzej poruszana. Nadmienić jedynie należy, iż niepełne wykorzystywanie w ostatnich latach przez Polskę potencjału związanego z jej położeniem nad Bałty-kiem skutkowało zaniedbaniami, jakie dotknęły siły morskie, w szczególności Marynarkę Wojenną RP. Doprowa-dziło to nie tylko do radykalnego obniżenia jej zdolności bojowych, niepewności, co do perspektyw dalszego funkcjonowania, ale też do nie wykorzystywania szans powstałych wraz z przystąpieniem Polski do struktur europejskich i euroatlantyckich. Z dalszym zaniechaniem modernizacji Marynarki Wojennej RP – a tym samym brakiem możliwości zapewnienia suwerenności na wodach Bałtyku – wiązać się mogą następujące konsekwen-cje i zagrożenia:

• utrata wpływów z tytułu rybołówstwa oraz eksploatacji innych zasobów morza, w tym wydobycia ropy i gazu;

• zagrożenie dla realizacji nowych przedsięwzięć inwestycyjnych związanych z zapewnieniem bezpieczeń-stwa energetycznego (morskie farmy wiatrowe, projekty połączeń gazociągowych, itp.);

• możliwość nielegalnej imigracji;

• brak możliwości powstrzymania postępującej degradacji środowiska morskiego;

• brak możliwości wykonywania zadań w ramach porozumień sojuszniczych oraz pełnienia przez marynar-kę wojenną roli odstraszania (por. informacje w sprawie znalezienia w maju 2018 r. pocisków sygnalizacyj-nych wystrzelonych przez okręty podwodne na wybrzeżu Bałtyku);

• dalszą militaryzację regionu bałtyckiego, związaną przede wszystkim z rozwojem rosyjskiego potencjału militarnego, szczególnie zdolności przeciwdostępowych (Anti-Access / Area Denial, A2/AD) w Obwodzie Kaliningradzkim, co prowadzi do wzrostu znaczenia sił zbrojnych jako instrumentu wykorzystywanego w relacjach międzynarodowych w regionie;

• koszty agresji w wariancie „punitive operation” i agresji pełnoskalowej.

Ewentualny wpływ wskazanych powyżej skutków (następstw) na stan polskiej gospodarki jest niezwykle trudny do oszacowania, jednakże ich znaczenie zdecydowanie przewyższa koszty związane z utratą części przycho-dów branży czy też ubytkiem wpływów podatkowych lub kosztów budżetowych związanych ze wzrostem bezrobocia. Pewnych danych w powyższym zakresie dostarcza przykład gospodarki ukraińskiej, której straty związane z agresją krymską oraz w regionie Donbasu sięgają rocznie nawet 15% PKB.

W odniesieniu do analizy potencjalnych skutków negatywnego rozwoju wypadków dla funkcjonowania kra-jowego sektora stoczniowego w zakresie związanym z modernizacją marynarki wojennej, wskazać należy, że obejmują one również taki bieg wydarzeń, w którym w miejsce inwestycji w nowe jednostki dojdzie do zakupu



okrętów z tak zwanej drugiej ręki. Scenariusz ten nie wydaje się stricte hipotetycznym, albowiem – zwłaszcza w ostatnim czasie – pojawiły się doniesienia medialne dotyczące:

- zakupu wycofywanych przez Australię dwóch 25-letnich fregat typu Adelaide (australijskiej wersji ame-rykańskich fregat typu Oliver Hazard Perry, koncepcyjnie wywodzących się z lat 70. XX wieku; dwa starsze fregaty tego typu są już użytkowane w Marynarce Wojennej RP, mają po 38 lat);

- wydzierżawienia od rządu niemieckiego, na zasadzie leasingu, dwóch okrętów podwodnych typu 212A.

Konsekwencje tego typu decyzji dla polskiego sektora stoczniowego będą mocno negatywne, by nie powie-dzieć porównywalne z zaniechaniem decyzji modernizacyjnych. Wynika to z faktu, że przy „nowych” 25-letnich australijskich fregatach, tak jak w przypadku użytkowanych już przez Marynarkę Wojenną RP fregat typu OHP (OORP Kościuszko i Pułaski), polskie stocznie ograniczą się do wykonywania prac remontowych. Tak jak to miało miejsce w przypadku pozyskania od USA dwóch fregat typu OHP w 2000 i 2002 r. jako „rozwiązania pomosto-wego” do momentu dostawy planowanych korwet typu Gawron, zakup kolejnych starych fregat oznaczał bę-dzie odsunięcie w czasie budowy w polskich stoczniach nowych okrętów nawodnych dla Marynarki Wojennej RP o kolejne kilka, jeśli nie kilkanaście lat.

Jeszcze gorsze skutki dla polskich stoczni będzie mieć dzierżawa używanych okrętów podwodnych. Pozyskane uprzednio używane Kobbeny miały w chwili przejęcia (w latach 2002-2004) zapewnić zdolność na okres około 10 lat, do momentu dostawy nowych okrętów podwodnych. Obecnie ostatnie dwie jednostki tego typu mają zostać wycofane ze służby do 2020 r. Nowo wydzierżawione okręty zostaną prawdopodobnie wykupione po okresie leasingu (planowanego obecnie na 7-9 lat). Tak samo jak w przypadku okrętów nawodnych, koszty wynajmu nie są oddzielnie uwzględnione w budżecie przez Ministerstwo Obrony Narodowej, na leasing spo-żytkowane zostaną więc środki przewidziane na budowę nowych okrętów podwodnych. Inaczej niż w przy-padku okrętów nawodnych z drugiej ręki, polski przemysł nie będzie jednak zaangażowany w serwisowanie wypożyczonych okrętów podwodnych. Wynika to przede wszystkim ze specyfiki leasingu, gdzie za utrzymanie w sprawności przedmiotu wynajmu odpowiedzialny jest zwyczajowo wypożyczający. Przy wynajmie dwóch okrętów nie będzie też opłacalny transfer technologii serwisowania (zazwyczaj jest on prowadzony równolegle z transferem technologii budowy okrętów), więc polskie stocznie na leasingu okrętów podwodnych nie zyskają nic.

W przypadku urzeczywistnienia się opisanego scenariusza pozyskania używanych okrętów, koniecznością sta-nie się zaprzestanie działalności produkcyjnej przez część państwowych zakładów stoczniowych, które histo-rycznie były dedykowane potrzebom marynarki wojennej.

7. Kluczowe tezy i wnioski

� Przemysł stoczniowy należy do gałęzi o znaczeniu strategicznym. Stocznie odgrywają istotną rolę m.in. dla infrastruktury regionalnej, transportu, jak również dla bezpieczeństwa narodowego (poprzez produkcję okrętów wojennych).

� W odpowiedzi na sytuację rynkową, w tym w szczególności na konkurencję z Azji, Europa buduje przy-szłość swojego przemysłu stoczniowego, koncentrując się na produkcji jednostek o wysokiej specjalizacji. Poziom innowacyjności tych działań jest wysoki. Podobnie jest z zaangażowaniem w badania oraz rozwój wyrobów i metod wytwarzania. Europejscy producenci urządzeń i systemów okrętowych są w swej dzie-dzinie światowymi liderami. Zaangażowanie stoczni w produkcję specjalną w wielu przypadkach stanowi narzędzie dla poszczególnych państw europejskich do wspierania produkcji stoczniowej i budowania jej przewag konkurencyjnych.

� Jednocześnie postępują procesy konsolidacyjne w sektorze stoczniowym, w szczególności z udziałem ka-pitału zagranicznego.

� Stocznie europejskie dywersyfikują prowadzoną działalność poprzez wejście na nowe rynki, w szczególno-ści na rynek morskiej energetyki wiatrowej. Ponadto stocznie wojenne w wielu przypadkach działają rów-nież w sektorze cywilnym, potwierdzając konieczność poszukiwania przychodów poza sektorem obron-



nym i potwierdzając dualny (obronny i cywilny) charakter prowadzenia działalności. Stocznie te, oprócz produkcji obronnej dla własnego kraju, intensywnie poszukują przychodów w eksporcie do zagranicznych rynków obronnych, gdyż krajowe finansowanie rządowe jest niewystarczające dla utrzymania działalno-ści, zapewnienia ciągłości dostaw i obsługi krajowego sektora obronnego. Większość tych firm prowadzi bardzo aktywną politykę w dziedzinie R&D, w tym w rozwojowej, szeroko rozumianej dziedzinie morskiej energetyki odnawialnej, ściśle współpracując z krajowymi instytucjami naukowo-badawczymi. Wejście na rozwojowy rynek morskiej energetyki odnawialnej wynika z konieczności poszukiwania nowych źródeł przychodów oraz ich dywersyfikacji.

� Powyższe działania pozwoliły uzyskać znaczące kontrakty i wzmocnić pozycję konkurencyjną ze strony naj-większych stoczni zachodnioeuropejskich, mimo bardzo trudnej sytuacji i kryzysu, jaki dotknął w ostatnich latach światowy rynek żeglugowy, a w konsekwencji także stoczniowy.

� Polskie stocznie trudno uznać za beneficjenta pozytywnych przemian i trendów, jakie doświadcza obecnie przemysł stoczniowy Europy Zachodniej. Stan sektora stoczniowego w Polsce jest generalnie nie najlepszy. Polska zajmuje odległe 22. miejsce wśród producentów statków.

� Nadmierne rozdrobnienie sektora (powodowane brakiem kontynuacji procesów jego konsolidacji) oraz zbyt mała kapitalizacja stanowią istotną barierę rozwojową, w szczególności jeśli chodzi o możliwość pozy-skania znaczących kontraktów. W konsekwencji stocznie w Polsce są w dużej mierze nieefektywne lub też działają realizując minimalne marże – nie pozwalające na wypracowanie trwałej i istotnej nadwyżki kapita-łowej. Bez znaczącego wsparcia o charakterze strategicznym, w tym finansowym, ze strony Państwa sektor ten, a zwłaszcza stocznie państwowe, będzie miał problemy z przetrwaniem na rynku.

� Wsparcie w formie bezpośrednich „zastrzyków” finansowych jest nieefektywne – nie przynosiło dotychczas pozytywnych skutków, a ponadto, co już miało miejsce w przeszłości, jest obarczone dużym ryzykiem za-kwalifikowania ich jako niedozwolonej pomocy publicznej.

� Pożądanym i częstokroć praktykowanym ze strony innych państw Unii Europejskiej działaniem jest udziela-nie zamówień specjalnych (dotyczących sektora obronnego) oraz wdrażanie innych strategicznych projek-tów, które stymulują rozwój rodzimych przedsiębiorstw. Procesom tym towarzyszy kontynuowanie progra-mów restrukturyzacyjnych i inwestycyjnych w stoczniach europejskich.

� Olbrzymie opóźnienie inwestycyjne, związane z zapewnieniem bezpieczeństwa państwa, nakazuje uru-chomienie szeregu projektów modernizacyjnych, w tym pozyskanie nowych okrętów podwodnych i na-wodnych.

� Realizacja projektów w partnerstwie z wiodącymi podmiotami zagranicznymi – grupami stoczniowymi, które są w stanie zapewnić transfer technologii oraz szeroką współpracę przemysłową z polskimi stocznia-mi – powinna pozwolić na odbudowę potencjału produkcyjnego, jak również na pozyskanie kluczowych kompetencji z zakresu zarządzania skomplikowanymi projektami.

� Potencjalna współpraca może również przyjąć formę aliansów kapitałowych, tworzonych w celu zapewnie-nia stabilnych i długoterminowych warunków rozwoju.

� W średnioterminowym i długoterminowym horyzoncie rozwój sektora może być stymulowany również (poza udziałem w programie odbudowy rodzimej marynarki wojennej) poprzez uruchomienie programów inwestycyjnych w morską energetykę wiatrową oraz budowę jednostek promowych dla krajowych arma-torów.

� Realizacja programu odbudowy sektora stoczniowego w Polsce, zainicjowana realizacją zamówień o dużej wartości dodanej, w szczególności w ramach programu modernizacyjnego marynarki wojennej, a następ-nie kontynuowana poprzez realizację inwestycji w morską energetykę wiatrową, może wpłynąć w sposób istotny na stan polskiej gospodarki, generując nawet ponad 95 mld zł dodatkowego produktu krajowego brutto do 2030 r. Procesowi temu towarzyszyć będzie (w przypadku jego realizacji) powstanie ok. 85 tys. nowych miejsc pracy oraz uzyskanie dodatkowych znaczących wpływów podatkowych na poziomie nawet 20 mld zł.

� Zaprzeczeniem idei odbudowy sektora stoczniowego może być rozważanie podjęcia decyzji dotyczącej

zakupu lub leasingu używanych okrętów od państw trzecich.W przypadku braku decyzji związanych ze strategicznymi przekształceniami sektora, w tym uruchomienia projektów inwestycyjnych angażujących podmioty stoczniowe w ich realizację, prawdopodobnym jest, iż znaczna część polskich stoczni podzieli losy prawie 600 innych działających na całym świecie, które w okresie ostatnich dwóch lat musiały zaprze-stać działalności.

� Brak kluczowych decyzji kształtujących politykę rynku stoczniowego i okołostoczniowego, a także np. ener-getyki wiatrowej, skutkował będzie nie tylko stopniowym osłabieniem i upadłością państwowych zakładów stoczniowych, ale również degradacją, której ulegnie sieć powiązań między podmiotami. Konsekwencję ta-kich zaniechań można w łatwy sposób obliczyć, posługując się wskaźnikami finansowymi, takimi jak utrata skumulowanych przychodów w branży czy próba oszacowania skali bezrobocia.

� W rezultacie – zdaniem autorów niniejszego Raportu – trwałe straty dla polskiej gospodarki, w przypad-ku prawdopodobnej zapaści i upadku części podmiotów sektora stoczniowego w Polsce, sięgną średnio-rocznie kwoty ok. 4,7 mld zł – pomniejszonych przychodów branży oraz wpływów podatkowych genero-wanych dotychczas do budżetu. Dodatkowe koszty związane z restrukturyzacją zatrudnienia w sektorze obciążą budżet kwotą nawet 600 mln zł (wydatek skumulowany). Dodając do tego potencjalnie utracone przychody oraz wpływy podatkowe (możliwe do uzyskania w wariancie rozwoju sektora w średniorocznej kwocie ok. 9 mld zł do 2030 r.), uzyskujemy łącznie kwotę 13,7 mld zł rocznie realnego wpływu realizacji negatywnego scenariusza dla sektora stoczniowego w Polsce na produkt krajowy brutto.

� Nie można przy tym wskazać dodatkowych kosztów ekonomicznych towarzyszących realizacji scenariusza negatywnego dla stanu bezpieczeństwa państwa – w tym ewentualnych skutków gospodarczych działań związanych z naruszeniem jego integralności terytorialnej w wyniku agresji państwa trzeciego. Wskazać je-dynie można, że wpływ agresji krymskiej na gospodarkę Ukrainy jest ogromny. Szacuje się, że w pierwszym okresie konfliktu, Ukraina poniosła straty na poziomie nawet 100 mld USD.

Źródła:1. Biuro Bezpieczeństwa Narodowego, Strategiczna Koncepcja Bezpieczeństwa Morskiego Rzeczypospolitej Polskiej, 2017.

2. CESA&EMF/Nicholas Granger, European Shipbuilding Social Dialogue Committee, Demographic Change & Skills Requirements in the European Shipbuilding & Ship Repair Industry, 2008.

3. Ecorys – Research and Consulting, Green growth opportunities in the EU shipbuilding sector, 2012.

4. Ecorys – Research and Consulting, Study on Competitiveness of the European Shipbuilding Industry. Within the Framework Contract of Sectoral Competitiveness Studies – ENTR/06/054, 2009.

5. European Commission, Competitive position and future opportunities of the European marine supplies industry, Shipyard Economics Ltd; MC Marketing Consulting; Balance Technology Consulting GmbH; 2014.

6. European Commission, LeaderSHIP 2020. The Sea, New Opportunities for the Future, 2013.

7. Global Wind Energy Council (GWEC), Global Wind Statistics 2017.

8. Główny Urząd Statystyczny, Gospodarka morska w Polsce w latach 2012-2014.

9. Główny Urząd Statystyczny, Gospodarka morska w Polsce w latach 2015-2016.

10. Główny Urząd Statystyczny, Rocznik Statystyczny Gospodarki Morskiej 2017.

11. Kancelaria Sejmu – Biuro Komisji Sejmowych, Pełny zapis z przebiegu posiedzenia Komisji Gospodarki Morskiej i Żeglugi Śródlądowej (nr 84) z dn. 11 kwietnia 2018 r.

12. Kasińska J., Innowacje produktowe kluczowym czynnikiem sukcesu w budowaniu i umacnianiu konkurencyjności polskiego przemysłu stoczniowego na świecie, 2012.

13. McKinsey&Company, Rozwój morskiej energetyki wiatrowej w Polsce. Perspektywy i ocena wpływu na lokalną gospodarkę, 2016.

14. Ministerstwo Gospodarki Morskiej i Żeglugi Śródlądowej, Stocznie w Gdyni i Gdańsku – problemy i perspektywy rozwoju.

15. Shipyards’ & Maritime Equipment Association, Sea Europe Shipbuilding Market Monitoring, Report No 44, 2018.

16. Stan, uwarunkowania, perspektywy rozwoju i możliwości transformacji sektora stoczniowego w województwie zachodniopomorskim, 2015.

17. Stopford M., Global Shipping & Shipbuilding Markets Overview & Outlook, 2017.

18. UNCTAD, Information Economy Report 2017.

19. UNCTAD, Review of maritime transport 2017.

20. U. S. Energy Information Administration (EIA), International Energy Outlook 2016.

21. Wind Europe, Offshore Wind in Europe. Key trends and statistics 2017.



Documents

Polski sektor stoczniowy – stan obecny, perspektywy, zagrośenia … · 2017-09-12 · Reasumując, Raport ma za zadanie, poza przedstawieniem rzeczywistego, to jest opartego na