REPUBLIKA SLOVENIJA UNIVERZA V MARIBORU

EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

Magistrsko delo

Pomen korelacije poslovnih procesov, infrastrukture ter strukture in uspešnosti poslovanja

Kandidat: Sandi Bačar, univ. dipl. org., rojen leta 1978, v kraju Šempeter pri Gorici, zaposlen v SKB banka d.d. Ljubljana kot višji komercialist – skrbnik podjetji. Absolvent podiplomskega magistrskega študija na smeri Management in organizacija. Tema odobrena na seji senata EPF dne 23. 10. 2009 z delovnima naslovom: Pomen korelacije poslovnih procesov, infrastrukture ter strukture in uspešnosti poslovanja

Mentor: prof. dr. Duško Uršič Lektor: Branka Novak

2

Za kar je bilo, ″Hvala.″ Za kar bo, ″Da.″

For what has been, ″Thanks.″ For what will be, ″Yes!″

(Dag Hammerskjold, 1963) Zahvaljujem se mentorju, prof. dr. Dušku Uršiču, za strokovno pomoč in usmeritve pri izdelavi magistrskega dela ter najbližjim, ki so mi vsakič znova, pomagali iskati pravo pot.

3

KAZALO POVZETEK .......................................................................................................................... 7 SUMMARY .......................................................................................................................... 8 1 UVOD ............................................................................................................................ 9

1.1 Opredelitev področja in opis problema ................................................................. 9 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve ............................................................................. 9 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave .................................................................... 10 1.4 Uporabljene metode raziskovanja ....................................................................... 10

2 POSLOVNI PROCES ................................................................................................. 12 2.1 Opredelitev poslovnega procesa .......................................................................... 12

2.1.1 Zgodovinski razvoj poslovnega procesa...................................................... 12 2.1.2 Definicija poslovnega procesa ..................................................................... 15 2.1.3 Poslovni proces danes .................................................................................. 16 2.1.4 Metode upravljanja poslovnih procesov ...................................................... 18

2.2 Vpliv poslovnega procesa na poslovanje podjetja ............................................... 21 2.3 Navezava poslovnega procesa in infrastrukture podjetja .................................... 23

3 INFRASTRUKTURA PODJETJA ............................................................................. 24 3.1 Opredelitev infrastrukture podjetja ...................................................................... 24

3.1.1 Opredelitev učeče se organizacije ............................................................... 25 3.1.1.1 Management znanja kot metoda upravljanja znanja v podjetju .............. 27 3.1.1.2 Implementacija koncepta učeče se organizacije v podjetje ..................... 29 3.1.1.3 Učeča se organizacija kot pomembni element infrastrukture podjetja .... 31

3.1.2 Opredelitev poslovne politike ...................................................................... 32 3.1.3 Opredelitev organizacijske kulture .............................................................. 34

3.2 Vpliv infrastrukture na poslovanje podjetja ........................................................ 35 3.3 Navezava infrastrukture podjetja na strukturo podjetja ....................................... 37

4 STRUKTURA PODJETJA ......................................................................................... 39 4.1 Opredelitev strukture podjetja ............................................................................. 39

4.1.1 Klasična dimenzija strukture podjetja ......................................................... 43 4.1.2 Dimenzija notranjega fokusiranja strukture podjetja................................... 45 4.1.3 Dimenzija zunanjega fokusiranja strukture podjetja ................................... 47 4.1.4 Prevladujoča oblika strukture danes in v prihodnosti .................................. 48

4.2 Vpliv strukture podjetja na poslovanje podjetja .................................................. 51 4.3 Zaključenost poslovnega sistema ........................................................................ 53

5 POMEN KORELACIJE OSNOVNIH SISTEMOV PODJETJA IN POSLOVANJA PODJETJA .......................................................................................................................... 56

5.1 Korelacijski učinek sistemov na poslovanje podjetja .......................................... 56 5.2 Pomen korelacije v stoletju nepredvidljivih sprememb ...................................... 57 5.3 Korelacija kot izhodišče ...................................................................................... 59

6 RAZISKAVA KORELACIJSKEGA UČINKA ......................................................... 61 6.1 Splošni podatki o vzorcu podjetij ........................................................................ 61 6.2 Metodologija ........................................................................................................ 62

6.2.1 Opredelitev raziskovalnega problema ......................................................... 62 6.2.2 Cilji raziskave .............................................................................................. 63 6.2.3 Hipoteze ....................................................................................................... 63 6.2.4 Omejitve raziskave ...................................................................................... 63 6.2.5 Vzorec .......................................................................................................... 64

4

6.2.6 Potek raziskave ............................................................................................ 64 6.2.7 Rezultati raziskave ....................................................................................... 65

7 UGOTOVITVE IN SKLEP ......................................................................................... 80 7.1 Povzetek ključnih ugotovitev raziskave .............................................................. 80 7.2 Povzetek ključnih predlogov (usmeritev) ............................................................ 81

8 LITERATURA ............................................................................................................ 83 9 VIRI ............................................................................................................................. 88 PRILOGE .............................................................................................................................. 1

5

KAZALO SLIK SLIKA 1: SHEMATSKI PRIKAZ POSLOVNEGA PROCESA. ...................................... 15 SLIKA 2: MANAGEMENT POSLOVNIH PROCESOV. ................................................. 19 SLIKA 3: UČEČI SE POSLOVNI PROCESI. ................................................................... 20 SLIKA 4: NOVO NASTALO ZNANJE S POMOČJO SINERGIJE ZNOTRAJ UČEČE SE

ORGANIZACIJE. ....................................................................................................... 25 SLIKA 5: RAZVOJ IN NASTANEK PETE GENERACIJE MANAGEMENTA. ............ 27 SLIKA 6: KONCEPTUALNI MODEL UDEJANJANJA UČEČE SE ORGANIZACIJE –

MODEL FUTURE-O. ................................................................................................. 30 SLIKA 7: NAJPOMEMBNEJŠI ZUNANJI VPLIVNI DEJAVNIKI ZA

ORGANIZIRANJE STRUKTURE. ............................................................................ 41 SLIKA 8: NAJPOMEMBNEJŠI NOTRANJI VPLIVNI DEJAVNIKI ZA

ORGANIZIRANJE STRUKTURE. ............................................................................ 42 SLIKA 9: SITUACIJE PRI KATERIH JE POSAMEZEN PRISTOP NAJBOLJ

UČINKOVIT. .............................................................................................................. 46 SLIKA 10: MODEL ORGANIZACIJSKEGA RAZVOJA, KI POSKUŠA AKTIVIRATI

NEVIDNE KAPITALE K ODLIČNOSTI. ................................................................. 51 SLIKA 11: ZGRADBA OSNOVNIH SISTEMOV PODJETJA ZDRUŽENIH

(POVEZANI) V ORGANSKO CELOTO. .................................................................. 55 SLIKA 12: NOVODOBNA ZGRADBA OSNOVNIH SISTEMOV PODJETJA

ZDRUŽENIH (POVEZANI) V ORGANSKO CELOTO. .......................................... 58 SLIKA 13: POSLOVNI PROCESI – FREKVENČNA PORAZDELITEV. ...................... 65 SLIKA 14: POSLOVNI PROCESI – DIAGRAM LASTNIH VREDNOSTI. ................... 67 SLIKA 15: POSLOVNI PROCESI – POVPREČNE VREDNOSTI DIMENZIJ. .............. 68 SLIKA 16: AKTIVNOSTI ZNOTRAJ INFRASTRUKTURE PODJETJA –

FREKVENČNA PORAZDELITEV. .......................................................................... 69 SLIKA 17: AKTIVNOSTI ZNOTRAJ INFRASTRUKTURE PODJETJA: DIAGRAM

LASTNIH VREDNOSTI. ........................................................................................... 71 SLIKA 18: AKTIVNOSTI ZNOTRAJ INFRASTRUKTURE PODJETJA – POVPREČNE

VREDNOSTI DIMENZIJ. .......................................................................................... 72 SLIKA 19: AKTIVNOSTI ZNOTRAJ STRUKTURE PODJETJA – FREKVENČNA

PORAZDELITEV. ...................................................................................................... 73 SLIKA 20: AKTIVNOSTI ZNOTRAJ STRUKTURE PODJETJA – DIAGRAM

LASTNIH VREDNOSTI. ........................................................................................... 75 SLIKA 21: AKTIVNOSTI ZNOTEAJ STRUKTURE PODJETJA – POVPREČNE

VREDNOSTI DIMENZIJ. .......................................................................................... 76

6

KAZALO TABEL TABELA 1: POSLOVNI PROCESI – KOMUNALITETE. .............................................. 66 TABELA 2: POSLOVNI PROCESI – DELEŽ POJASNJENE VARIANCE. ................... 67 TABELA 3: POSLOVNI PROCESI – FAKTORSKE UTEŽI PO PRAVOKOTNI

ROTACIJI. .................................................................................................................. 68 TABELA 4: AKTIVNOSTI ZNOTRAJ INFRASTRUKTURE PODJETJA –

KOMUNALITETE. ..................................................................................................... 70 TABELA 5: AKTIVNOSTI ZNOTRAJ INFRASTRUKTURE PODJETJA – DELEŽ

POJASNJENE VARIANCE. ...................................................................................... 71 TABELA 6: AKTIVNOSTI ZNOTRAJ INFRASTRUKTURE PODJETJA –

FAKTORSKE UTEŽI ................................................................................................. 72 TABELA 7: AKTIVNOSTI ZNOTRAJ STRUKTURE PODJETJA – KOMUNALITETE.

..................................................................................................................................... 74 TABELA 8: AKTIVNOSTI ZNOTRAJ STRUKTURE PODJETJA – DELEŽ

POJASNJENE VARIANCE. ...................................................................................... 75 TABELA 9: AKTIVNOSTI ZNOTRAJ STRUKTURE PODJETJA – FAKTORSKE

UTEŽI. ......................................................................................................................... 76 TABELA 10: POVEZANOST DIMENZIJ PO PEARSONOVEM KORELACIJSKEM

KOEFICIENTU. .......................................................................................................... 77 TABELA 11: KORELACIJA MED SPREMEMBO BONITETE IN POD-DIMENZIJAMI

DIMENZIJE POSLOVNIH PROCEOSV. .................................................................. 78 TABELA 12: KORELACIJA MED SPREMEMBO BONITETE IN POD-DIMANZIJAMI

DIMENZIJE INFRASTRUKTURE PODJETJA. ....................................................... 79 TABELA 13: KORELACIJA MED SPREMEMBO BONITETE IN POD-DIMENZIJAMI

DIMENZIJE STRUKTURE PODJETJA. ................................................................... 79

7

POVZETEK Naslov: Pomen korelacije poslovnih procesov, infrastrukture ter strukture in uspešnosti poslovanja Živimo v času, ko so spremembe oz. prilagoditve, ki jih izvajajo podjetja znotraj svojih sistemov poslovanja, nekaj povsem vsakdanjega. Danes namreč podjetja brez prilagoditev ne morejo preživeti, uspeh pa je odvisen predvsem od tega, kako izvedene prilagoditve oz. spremembe učinkujejo (vplivajo) na celotno poslovanje podjetja. Ključ do uspešnega poslovanja in posledično tudi rasti pa ni samo v hitrosti in količini izvedenih prilagoditev oz. sprememb, temveč v tem, kako pravilno so prilagoditve izbrane, kako učinkovito so izvedene in koliko usklajene z ostalimi elementi osnovnih sistemov poslovanja. Namen raziskave je bil ugotoviti stopnjo korelacije med tremi osnovnimi sistemi podjetja in ugotoviti, katere prilagoditve oz. spremembe najbolj vplivajo na poslovno uspešnost. Obstoj pozitivne povezanosti osnovnih sistemov poslovanja podjetja (poslovni procesi, infrastruktura podjetja in struktura podjetja), ki ga je potrdila raziskava, nakazuje, da se podjetja zavedajo, kako pomembna je medsebojna usklajenost posameznih elementov poslovanja in njihova prilagoditev razmeram v okolju. Današnje okolje se namreč spreminja z nenadzorovano hitrostjo in skupaj z nepredvidljivimi spremembami managerjem podjetij pri upravljanju in vodenju povzroča nemalo težav. Prilagoditve oz. spremembe posameznih elementov osnovnih sistemov poslovanja so danes stalnica, ki so jo sprejeli vsi. Skrivnost uspeha tako ni več samo v izvajanju prilagoditev oz. sprememb, temveč predvsem v posedovanju znanja in izkušenj o tem, kako bodo posamezne prilagoditve oz. spremembe vplivale na poslovanje podjetja. Danes je namreč pomembno vedeti, kako izvedene prilagoditve oz. spremembe vplivajo na celotno podjetje, saj samo na ta način lahko prilagodimo tudi ostale elemente osnovnih sistemov poslovanja. Poznavanje neposrednih in posrednih učinkov izvedenih prilagoditev oz. sprememb na sisteme poslovanja lahko podjetju prinese konkurenčno prednost, od katere je odvisna nadaljnja rast in razvoj podjetja. V magistrskem delu sem poskušal ugotoviti, katere so te prilagoditve. Izhodišče za raziskavo so bile obstoječe ugotovitve in opisi posameznih elementov, ki sestavljajo osnovne sisteme poslovanja podjetja in njihov medsebojni vpliv. Ključne besede: poslovni procesi, infrastruktura podjetja, struktura podjetja, korelacija, poslovanje podjetja, spremembe, prilagoditve, osnovni sistemi poslovanja podjetja.

8

SUMMARY Title: The significance of correlation between business processes, a company’s structure and infrastructure for a company’s success rate We live in a time when change and adaptation within a company’s work structure are common. A business can no longer survive without adapting but its success primarily depends on how these changes influence the functioning of a business as a whole. The key to success does not only lie in the quantity or rate at which these adjustments take place but mainly in the appropriateness of the choice of adjustments for the company, how efficiently change is brought about and how well it is coordinated with individual elements of the basic systems of operating. The purpose of this thesis is to determine the scale of correlation between the three basic systems of operating and to define which adjustments and changes are most influential on business success. The positive connectedness of the basic systems of operating (business processes, company infrastructure and company structure) that has been determined by this research shows that the companies acknowledge the importance of coordinated individual elements of operating and the adjustment of those elements to the conditions of the work environment which is rapidly and uncontrollably changing and is together with the unpredictable changes the root of many problems in managing a company. It is largely accepted nowadays that adaptation and change of separate elements of the basic systems of operating have actually become a constant. The key to success is not only to carry out these adjustments and changes but mostly lies in the possession of knowledge and experience of how these adjustments and changes will influence the operating of a business. An important factor in managing a company today is to predict how changes and adjustments we make will change the company as a whole and only then can we properly adjust the separate elements of the basic systems of operating. Predicting direct and indirect effects of change and adaptation on the system of operating allows a company the competitive edge that it needs to further develop and grow. My endeavours in this Master’s thesis have been to determine these adaptations. The starting-point of this research were the existing findings and descriptions of individual elements that are the components of basic systems of operating and how they influence each other. Key words: business process, a company’s infrastructure, a company’s structure, correlation, the operating of a business, changes, adjustments, basic system of operating.

9

1 UVOD

1.1 Opredelitev področja in opis problema V zadnjem obdobju smo vse prevečkrat priča pojavu, da se je poslovanje podjetij, kljub prenovam poslovnih procesov, spremembam organizacijske strukture ali poslovne politike, poslabšalo. Smo namreč v obdobju hitrih sprememb in nestabilnega poslovnega okolja. Če želi podjetje ohranjati obstoječi konkurenčni položaj ali ga v primerjavi s konkurenco celo izboljšati, mora nenehno slediti okolju v katerem deluje in se nanj z ustreznimi spremembami v svojem poslovanju tudi prilagajati. Zato podjetja izvajajo številne prenove obstoječih poslovnih procesov in druge aktivnosti, povezane s spreminjanjem in prilagajanjem infrastrukture ter strukture podjetja. Problem, ki sem se ga odločil raziskati v raziskovalni nalogi, je uvajanje sprememb znotraj osnovnih sistemov poslovanja (poslovni procesi, infrastruktura in struktura podjetja) ter vpliv njihove usklajenosti na uspešnost poslovanja podjetja. Menim, da podjetja znotraj svojih področij spremembe opravljajo prepočasi in med seboj nepovezano, na ta način pa gredo v pretirano specializacijo zgolj posameznih področij, kar ima za posledico zanemarjanje podjetja kot celote. Če želi podjetje poslovati uspešno, mora delovati kot homogena celota, to pa je samo takrat, ko vsa področja znotraj podjetja delujejo učinkovito in medsebojno povezano – soodvisno. Hitrih in enostavnih rešitev ni. Za celovit in dolgoročni uspeh podjetja je potrebno posvečati enako stopnjo pozornosti vsem elementom poslovanja podjetja.

1.2 Namen, cilji in osnovne trditve Namen raziskave je dokazati, da je poslovanje podjetja odvisno od stopnje korelacije med tremi osnovnimi sistemi podjetja – poslovnimi procesi, infrastrukturo in strukturo podjetja. Cilji teoretičnega dela naloge:

• pregled relevantne literature, • pregled opredelitev posameznih osnovnih sistemov podjetja, • pregled pozitivnih povezav med tremi osnovnimi sistemi v podjetju in njihov vpliv

na poslovanje podjetja. Cilji raziskovalnega dela naloge:

• ugotoviti ali obstaja pozitivna povezava med korelacijo osnovnih sistemov podjetja in uspešnostjo poslovanja podjetja,

• ugotoviti ali se management podjetja zaveda pomembnosti korelacije osnovnih sistemov podjetja in poslovanja ter koliko v dejanskem poslovanju to tudi upošteva.

10

Na podlagi odgovorov pridobljenih z anketo, sem v magistrski nalogi preverjal tri hipoteze: H1– Med poslovnimi procesi, infrastrukturo podjetja in strukturo podjetja obstaja pozitivna

povezanost. H2 - Bolj ko podjetja izvajajo spremembe na področju poslovnih procesov, uspešnejša so. H3 - Bolj ko podjetja izvajajo spremembe na področju infrastrukture podjetja, uspešnejša

so. H4 - Bolj ko podjetja izvajajo spremembe na področju strukture podjetja, uspešnejša so.

1.3 Predpostavke in omejitve raziskave Predpostavljam, da podjetja izvajajo spremembe vseh treh osnovnih sistemov brezhibno in jih po sami izvedbi tudi uspešno upravljajo. Pri vodenju in upravljanju posameznih procesov ne prihaja do motenj, torej so ti strokovno in brezhibno izvedeni. Predpostavljam tudi, da izboljšanje poslovanja podjetij, ki so v vzorčni skupini »plezalcev« (podjetja, ki so napredovala za enega ali več bonitetnih razredov), ne temelji samo na zmanjšanju dolgoročne ali kratkoročne finančne izpostavljenosti (obveznosti) do bank ali drugih ustanov financiranja. Omejitev, ki jo bom v raziskavi upošteval je, da ni mogoče z gotovostjo trditi, da izboljšanje bonitetnega razreda podjetja ni odvisno samo od zmanjšanja dolgoročne ali kratkoročne finančne izpostavljenosti (obveznosti) do bank ali drugih ustanov financiranja. Postopki določanja bonitet podjetja so namreč poslovne skrivnosti posameznih podjetij (bank in družb za določanje bonitet), ter kot take nedosegljive zunanjim uporabnikom.

1.4 Uporabljene metode raziskovanja Metoda, ki sem jo pri izdelavi raziskovalnega dela uporabil, je analiza, s katero sem analiziral ali obstaja soodvisnost med povezavo osnovnih sistemov podjetja ter uspešnostjo poslovanja podjetja. V nadaljevanju je natančneje opisan način uporabe metode. Metode dela, ki sem jih uporabil pri izdelavi magistrske naloge, temeljijo predvsem na proučevanju teoretične podlage, ki daje osnovo za celovit pregled nad obravnavano temo. Pri izbiri metodološkega dela sem se naslonil na strokovno literaturo tujih in domačih avtorjev ter vire, prispevke in članke z najnovejšimi teoretičnimi spoznanji s tega področja, dosegljivimi v tiskani in elektronski obliki. Spoznanja, ki so se pokazala kot uporabna, sem skušal prenesti v nalogo, pri tem pa sem vanjo vključil tudi svoje znanje, pridobljeno v času študija na programu magistrskega študija. V nalogo so vključene tudi vse informacije, pridobljene v pogovorih in z anketami med podjetniki.

11

Magistrska naloga je sestavljena iz dveh temeljnih delov in sicer:

I. Teoretični del, v katerem sem opredelil pojme osnovnih sistemov poslovanja podjetja – poslovi procesi, infrastruktura ter struktura podjetja. V tem delu sem raziskal sodobne vidike vseh treh sistemov ter predstavil pomembnost njihove medsebojne korelacije v postopkih uvajanja sprememb ter njihov vpliv na celotno poslovanje podjetja.

II. V drugem, raziskovalnem delu, sem s pomočjo anketnega vprašalnika izdelal analizo, ki naj bi pokazala, v kolikšni meri je vzpostavljena korelacija med tremi osnovnimi sistemi poslovanja organizacije pri slovenskih podjetjih, predvsem takrat, ko se v njih odločajo za spremembe. Za obdelavo podatkov sem uporabil Pearsonov in Spearmanov koeficienta korelacije s katerima je možno dokazati povezanost posameznih spremenljivk. Analiza naj bi dala tudi odgovore na vprašanje, koliko se tisti, ki so odgovorni za upravljanje in vodenje podjetja zavedajo pomembnosti soodvisnosti vseh sistemov v podjetju. Od tega je namreč odvisna uspešnost celostnega vodenja podjetja. Natančnejši potek raziskave je opisan v poglavju 6.2.

12

2 POSLOVNI PROCES

2.1 Opredelitev poslovnega procesa V tem poglavju opisujem razvoj poslovnih procesov skozi čas in njihovo prilagajanje poslovnim razmeram na trgu. Na koncu je prikazana še metoda upravljanja poslovnih procesov ter nakazano, kakšen pomen imajo v današnjem poslovanju podjetja.

2.1.1 Zgodovinski razvoj poslovnega procesa Poslovni proces kot način in metoda izvedbe več med seboj povezanih aktivnosti (del) obstaja že od vsega začetka organiziranega načina dela. Dojemanje delovnih aktivnosti kot poslovnega procesa se je skozi čas močno spreminjalo. Od fizične izvedbe del in posplošenega pristopa (ena oseba opravi vse aktivnosti, potrebne za izdelavo proizvoda/storitve) smo prešli na specializacijo (pojav tekočega traku, ki ga je vpeljal Henry Ford), danes smo v fazi razmaha avtomatizacije in robotizacije. Kljub vsem spremembam je za izvedbo in nadzor aktivnosti še vedno potreben človek. To pomeni, da je potrebno imeti natančno določen proces, v primeru gospodarstva (gospodarskih subjektov) poslovni proces, ki natančno določa potek in izvedbo posameznih aktivnosti. Le tako lahko dosežemo, da bodo cilji, ki jih želimo doseči resnično doseženi in to s stroški, ki smo jih načrtovali. Danes pa je vloga poslovnega procesa maksimalna optimizacija posamezne aktivnosti znotraj povezanih delovnih procesov, z namenom doseganja višje konkurenčnosti na trgu. Definicija in obseg poslovnega procesa danes sta precej širša kot sta bila nekoč. Če so za poslovni proces nekoč veljale aktivnosti, ki jih je izvajal posameznik ali oddelek, s katerimi je bil ustvarjen končni produkt/storitev, to danes ne velja več. Danes poslovni proces vključuje več poslovnih enot, (oddelkov) katerih cilj ni samo ustvariti končni izdelek ali storitev temveč tudi čim višjo dodano vrednost (Kovačič, Bosilj Vukšić 2005, 30). Enega prvih medijsko populariziranih in učinkovitih poslovnih procesov, poznamo pod imenom Just in Time iz leta 1970. Za začetnika ali osebo, ki je procesu utrl pot v poslovno okolje velja g. Taiichi Ohno. Taiichi je v zgodnjih sedemdesetih ta proces vpeljal v proizvodnjo linijo japonskega proizvajalca avtomobilov Toyota. Proces temelji na nabavi in dostavi potrebnih surovin oz. materialov za proizvodnjo od dobavitelja do delavca na določenem delovnem mestu v trenutku, ko se pojavi potreba po tej surovini. S pomočjo tega poslovnega procesa, ki še danes velja za najučinkovitejšega pri sprotnem zagotavljanju nujno potrebnih količin surovin in s tem minimiziranju zalog ter hitri odzivnosti na tržno povpraševanje (Kovačič, Bosilj Vukšić 2005, 359), je Toyota leta 2007 postala največja proizvajalka avtomobilov na svetu ter tako prehitela General Motors (http://www.improvementandinnovation.com). Velja poudariti tudi to, da so avtomobili Toyota, glede na ankete opravljene s strani specializiranih avtomobilskih revij in društev

13

(ADAC, Auto Bild, Top Gear, JD Powers) vedno v prvi peterici glede zanesljivosti in števila okvar (najmanj okvar na 1000 prodanih avtomobilov). Današnji uspehi Toyote so rezultat implementiranih poslovnih procesov, v katere so verjeli ter jih razvijali. Kot oče in izumitelj poslovnega procesa Just in Time velja znameniti Henry Ford, ki je že leta 1922 v svojem delu My Life and Work predstavil ugotovitve, povezane s proizvodnjo in nabavo zalog, potrebnih za proizvodnjo v podjetju Ford. V njegovem delu beremo:″Pri nabavi zalog smo ugotovili, da se ne izplača kupovati več kot potrebujemo za trenutne potrebe. Kupimo točno toliko, kolikor potrebujemo za uresničitev proizvodnega načrta s tem, da upoštevamo razmere na področju transporta.″ (Ford 1922, 143,144). Mulej in sod. (2000, 405) navajajo, da se je procesno pojmovanje pojavilo že zgodaj in da danes pridobiva prevlado tudi v poslovni ekonomiji. Nadalje pravijo: ″Razlogov tukaj ne moremo obravnavati poglobljeno. Med zgledi za njih so pospešene spremembe okolja (informacijska in komunikacijska tehnika, fleksibilna in zelo produktivna proizvodna sredstva), porast usposobljenosti sodelavcev ipd., iz njih pa sledijo spremembe pri kombinacijah faktorjev poslovanja. Ena od posledic takega pojmovanja je osredotočena na poslovne procese oz. obvladovanje poslovnih procesov. ″ Poslovni procesi znotraj podjetij so se skozi čas spreminjali in prilagajali potrebam, ki jih je narekovalo okolje. V 20. stoletju so se spremembe dogajale počasneje kot danes in njihova predvidljivost je bila večja. Hauc (2007, 13) poudarja, da je danes predvidevanje sprememb in njihovih vplivov nezanesljivo. Pomagalo za premagovanje tega problema je sprotno obvladovanje sprememb ali življenje s spremembami. Nenadne in neprestane spremembe so vzrok za nestabilnost poslovnega okolja, ki podjetja, če želijo ohranjati svoj obstoječi konkurenčni položaj ali ga v primerjavi s konkurenco celo izboljšati, sili, da neprestano sledijo okolju v katerem delujejo in se nanj z ustreznimi spremembami v svojem poslovanju tudi prilagodijo. S tem namenom podjetja izvajajo številne prenove obstoječih poslovnih procesov in druge aktivnosti povezane s spreminjanjem in prilagajanjem. Zato velja posebno pozornost nameniti tudi pristopom za izboljšanje poslovanja, ki omogočajo kljubovanje trenutnim razmeram. V 80. in 90. letih preteklega stoletja so podjetja v razvitih državah sveta pri ustvarjanju konkurenčne prednosti poslovnim procesom namenjala velik pomen. Managerji podjetij so slepo verjeli, da bodo z vpeljavo določenega poslovnega procesa pridobili konkurenčno prednost, na podlagi katere bodo lahko dosegli izredno rast in s tem povezan dobiček. To izredno zanimanje za poslovne procese je pripeljalo do nastanka več metod prenove le teh. Po Hayes in sod. (2005, 98) je najbolj pomemben pristop za izboljšanje poslovanja podjetja v zadnjem obdobju tako imenovan Business Process Reengineerin - prenova poslovnega procesa. Ideja za metodo, ki temelji na ponovnem definiranju kompleksne delovne naloge na podlagi opazovanja te kot dela celote, izvira iz časov Fredericka Taylorja (aplikacija enakega koncepta pri velikih sistemih je bila povezana s sistemsko analizo, katera je postala popularna v 60. letih). Sam izraz je postal široko uporabljen šele v zgodnjih devetdesetih. Z definicijo poslovnega procesa kot zbira povezanih aktivnosti, ki združeni ustvarjajo vrednost, je bila uporaba pristopa razširjena iz tradicionalno proizvodnih in logističnih procesov tudi na storitvene in pisarniške procese kot so fakturiranje, izvedba plačil ter planiranje vzdrževanj ter popravil.″ (Hayes et al. 2005, 298).

14

Omenjena metoda je bila podlaga za nastanek novih pristopov pri prenovi poslovnih procesov: Business Process Redesign - BPR in Process Innovation - P (Davenport, Short, 1990), Business Process transformation - BPT (Burke, Pepard, 1995) ter v zadnjem obdobju najbolj uporabljena metoda Business Proces Management - BPM (Harmon, 2003), ki se prenove poslovnih procesov loteva celoviteje in temelji na željah in potrebah strank. V slovenski literaturi se pojavljajo sledeči izrazi: prenova poslovnih procesov, reinženiring poslovnih procesov ter preurejanje poslovnih procesov. Naštete metode so podjetjem v svoje obstoječe delovne operacije pomagale vpeljevati ali prenavljati različne poslovne procese. Za uspešno delovanje podjetja pa je bilo pomembno, kakšen ali kakšne poslovni(e) proces(e) je podjetje vpeljalo. Poznamo vrsto poslovnih procesov, ki so se pojavljali in razvijali v časovnih obdobjih za katere so bili značilni različni poslovni pristopi in metode dela. ″V zadnjih letih dvajsetega stoletja so se managerji pri poskusu implementacij številnih novih pristopov k izvedbi, srečali s ciklom pretiranega in potem raztreščenega pričakovanja. V osemdesetih in devetdesetih letih so zahodni proizvajalci težili k doseganju statusa prvorazrednih proizvajalcev skozi eksplozijo akronimov sestavljenih iz treh črk: TQM (total-quality management), JIT (just-in-time production scheduling), DFM (design for manufacturability), QFD (quality function deployment), QPD (quick product/process development), in CIM (computer integrated manufacturing).″ (Hayes et al. 2005, 9). Navedeni pristopi predstavljajo poslovne procese na podlagi katerih so si nekatera podjetja v zadnjih letih pridobila veliko konkurenčno prednost. Poudariti velja, da omenjeni pristopi za ta podjetja niso bili in ostali zgolj poslovni procesi, temveč so se integrirali v celotno poslovanje podjetja ter postali vodilo in način poslovanja. Med podjetji, ki so omenjene pristope vpeljala v svoje poslovanje, so se ustvarjale razlike, resnične uspehe pa so dosegla le nekatera. Opozoriti velja na izraz, ki so ga uporabili Hayes in sod. in je omenjen zgoraj - ″pristop k izvedbi″. Zavedati se je potrebno, da so določene poslovne procese uspešno implementirala le tista podjetja, ki so se zavedala, da poslovni proces pomeni pristop k izvedbi vseh aktivnosti, ki potekajo v podjetju, ne le združitev posameznih delovnih aktivnosti, ki morajo biti izvedene brezhibno. To pomeni, da se mora to odražati na vseh nivojih podjetja in da mora postati vodilo poslovanja, ne samo orodje za zmanjševanje stroškov izvedbe del, optimizacijo delovnih nalog, povečanje kakovosti izdelkov in storitev, skrajšanje dobavnih rokov in podobno. V povezavi s poslovnim procesom ter implementacijo le tega Brynjolfsson in sod. (2008, 8) povzemajo, da je sposobnost posnemanja najboljše poslovne prakse znotraj podjetja poglavitnega pomena pri ustvarjanju konkurenčne prednosti. Poudarjajo tudi, da je bil proces posnemanja vedno težaven (Szulanski, 1996; Winter in Szulanski, 2001; Szulanski in Winter, 2002). S tem opozarjajo predvsem na to, da mora podjetje nameniti veliko pozornosti tudi samemu načinu implementacije ali prenovi poslovnih procesov.

15

2.1.2 Definicija poslovnega procesa Skozi čas se je razvilo veliko definicij poslovnih procesov in izrazov, ki jih opredeljujejo. Razlikujejo se glede na to, s katerega področja avtor izhaja in kako široko gleda nanje. V nadaljevanju so navedene nekatere definicije različnih avtorjev, ki zaokrožujejo opredelitev poslovnega procesa. Poslovni proces po Harringtonu (1991) opredeljujemo kot skupek logično povezanih izvajalskih in nadzornih postopkov in aktivnosti, katerih posledica oziroma izid je načrtovani izdelek ali storitev. Lahko ga opredelimo tudi kot povezan nabor dejavnosti in nalog, ki imajo namen vhodnim elementom v proces za naročnika ali kupca dodati uporabno vrednost na izhodni strani procesa (Kovačič in Bosilj Vukšić, 2005: 29). Slika 1 prikazuje proces kot skupek aktivnosti, ki morajo biti opravljene v točno določenem časovnem intervalu na podlagi določenih vhodov, z namenom doseganja želenih izhodov – ciljev.

SLIKA 1: SHEMATSKI PRIKAZ POSLOVNEGA PROCESA.

Vhod IzhodProces

Poslovni procesi so se razvili iz potreb podjetij po optimizaciji svojih delovnih nalog, da bi si s tem pridobili potrebno prednost pred konkurenti. Menim da nastanek poslovnega procesa najboljše opiše Mulej (2000, 406), ki pravi: ″Obvladovanje poslovnih procesov se osredotoča na veliko vidikov, različnih od avtorja do avtorja. A procesno pojmovanje, opazovanje dogajanja v teku časa, se zdi vsem skupno. V najsplošnejši obliki bi to imelo za posledico, da bi iz funkcije nastali procesi: iz R&R proces raziskovanja in razvoja, iz nabave nabavni proces itd.″ ter razkrije tudi ozadje le teh: ″V ozadju zamisli o poslovnih procesih vendarle pogosto stoji več, namreč praktično normativna zahteva, utemeljena s sedanjim gospodarskim položajem, zahteva po reorganizaciji, ali s pogostim dandanašnjim izrazom, po reinženiringu podjetja z vidika usmeritve k odjemalcem.″ (Mulej 2000, 406). Belak (2002, 29) poslovni proces poimenuje kot namensko in ciljno usmerjeno poslovanje podjetja in ga opredeli kot kompleksnega in sestavljenega iz številnih raznolikih aktivnosti, znotraj katerih se prepletajo temeljno-izvedbene, informacijske in upravljalno-vodstvene aktivnosti, ki so potrebne za uresničitev podjetniške ideje in zamisli. ″Poslovni proces združbe lahko natančneje opredelimo kot tisti del njenega delovanja, pri katerem v okolju blagovno – denarnih in čistih finančnih razmerjih nastopajo prvine poslovnega procesa, da bi bili ob njihovem združevanju doseženi tisti učinki (izdelki, pridelki, drugi proizvodi ali storitve; vsi kot blago), na katere je ob ustvarjanju dodane vrednosti v procesu razpečave vezano pridobivanje prihodka in v njegovem okviru

16

dohodka (kot denarno izražene pridobljene dodane vrednosti) in dobička združbe.″ (Mihelčič 2004, 9). ″Poslovni procesi so lahko materialni, informacijski ali nominalni (= dodeljevanje pravic). Usmerjajo in dokumentirajo jih slej ko prej z informacijskimi procesi. Le-ti potem zahtevajo materialne procese kot svoje nosilce, le-ti uvajajo nove informacijske in nominalne procese itd.″ (Mulej in sod. 2000, 405). Poslovni procesi, ki smo jih bili vajeni do danes in ki so jih podjetja vpeljevala v svoje poslovanje, so bili orientirani predvsem na optimizacijo delovnih aktivnosti znotraj že obstoječih enot in oddelkov. Pomagali so organizirati delo tako, da je bilo za proizvodnjo določenega izdelka potrebno čimmanj zalog in s tem povezanih dodatnih stroškov. Vzpostavili in ohranili so visoko kvaliteto proizvodov ali storitev, ki jih je podjetje proizvajalo. Pomagali so tudi optimizirati področje računovodstva, logistike, prodaje in drugih aktivnosti znotraj podjetij. Lahko rečemo, da so poslovni procesi, ki urejajo našteta področja za današnje razmere optimalno razviti, ter da je za njihovo uspešnost v prihodnje potrebno samo aktivno spremljanje razmer v okolju in pravočasno prilagajanje procesov novim zahtevam trga. Menim, da na področju poslovnih procesov v zadnjem obdobju velik izziv predstavljata dve področji, ki še nista dovolj optimizirani, da bi njuna implementacija zagotavljala določen uspeh. Omenjeni področji sta področje učeče se organizacije inpodročje kreativnosti in inovativnosti. Trenutno ni poslovnega procesa, na podlagi katerega bi lahko podjetje implementiralo omenjeni področji v svoje poslovanje ter na podlagi tega ustvarjalo izjemne rezultate. Vemo namreč, da je prihodnost podjetij v inovativnosti, saj le ta omogoča razvoj novih tehnologij ter v pristopu, imenovanem učeča se organizacija, ki daje osnovo (znanje) za tehnološki razvoj. To sta dve področji, katerima bo potrebno nameniti veliko časa in truda, če želimo zagotoviti podlago za nadaljnji razvoj podjetij. Poslovne procese, kot del poslovne organizacije, lahko enačimo z živimi organizmi, ki se odzivajo na spremembe v okolju ter skozi čas mutirajo glede na razvojne potrebe, ki jim jih narekujejo razmere okolja. Več o primerjavi teorije organizacijske evolucije z Darwinovo teorijo organske evolucije je preučil Lee H. Martin (2007) in jo bom natančneje opisal v poglavju 5.

2.1.3 Poslovni proces danes Smo v času, ko so posamezni poslovni procesi znotraj podjetij dosegli stopnjo razvitosti, ko izboljšave na osnovi specializacije niso več možne. Optimizacija in specializacija posameznega poslovnega procesa je dosegla plato, ki ga omogoča danes dosegljivo znanje s tega področja. Ker pa je poslovno okolje živo okolje, kjer konkurenca nikoli ne počiva, se pojavljajo novi pristopi - koncepti, kako že obstoječe metode dela, v mislih imam predvsem poslovne procese, nadgrajevati in prilagajati. To delajo na dva načina: z novimi pristopi in naprednimi tehnologijami, ki so se pojavile v zadnjem desetletju in krojijo usodo posameznika ter spreminjajo dosedanje vzorce poslovanja.

17

Za najvplivnejšo tehnologijo, ki je v zadnjem obdobju najbolj zaznamovala podjetniško okolje in ki je letos praznovala 20-letnico obstoja, velja internet. Internet je močno vplival na hitrost poslovanja in omogočil novim konkurentom hiter prehod na trg. Sočasno so se spremenile tudi zahteve kupcev, tako poslovnih partnerjev kot končnih kupcev, ki zahtevajo hitro prilagajanje izdelkov željam in potrebam. Učinkovito upravljanje oskrbovalnih verig, ki je bil še pred desetletjem bolj ali manj teoretični proces, postaja danes eno najučinkovitejših konkurenčnih orodij, ki pa ni zgolj tehnologija, temveč poslovna strategija, ki daje in odpira nove, učinkovitejše možnosti poslovanja (Kalakota, Robinson 1999, 195) To je področje, na katerem je temeljil razvoj podjetij, se pravi njihovih poslovnih procesov, v zadnjih dveh desetletji. V času hitrega razvoja in nenehnih sprememb proizvodna podjetja povečujejo svojo produktivnost in učinkovitost z implementacijo novih strategij, poslovnih procesov in IT rešitev. Izboljšani poslovni procesi in IT rešitve, ki jih podpirajo, povečujejo preglednost, natančnost, konsistentnost in učinkovitost. Celoviti informacijski sistemi postajajo jedro proizvodnih sistemov. Te usmeritve so odziv proizvodnih podjetij na gibanja in spremembe na trgu ter v poslovnem svetu (Žnidaršič A. v Kovačič, Bosilj Vukšić 2005, 298). Podjetja so v zadnjih letih veliko pozornosti namenjala predvsem informatizaciji obstoječih poslovnih procesov ter vpeljevanju IKT sistemov v svoje poslovanje. S tem so si zagotovila boljši nadzor nad aktivnostmi, dinamično spremljanje opravljenih in dnevno spremljanje doseženih rezultatov, boljšo in hitrejšo izmenjavo informacij, podporo pri sprejemanju pomembnih odločitev in druge prednosti. To so dosegla predvsem z vpeljavo različne programske opreme in informacijsko-komunikacijske tehnologije v svoje poslovanje. Mihelčič (2004, 14) poudarja, da je razumljivo, da si je glede na vlogo, ki jo ima danes informacijska tehnologija, ta našla pomemben prostor za svojo uveljavitev tudi v obliki programske opreme za podporo delovanju poslovnih funkcij ali kako drugače opredeljenih sestavin poslovnega procesa kot ″notranje″ plati poslovanja. Poslovni procesi danes doživljajo dve pomembni in koreniti spremembi. Prva je vpeljava informacijsko-komunikacijske tehnologije v poslovne procese. Tako dosežemo boljši nadzor nad samim izvajanjem procesa, hitrejši pretok potrebnih informacij, ustvarjanje baze znanja potrebnega za izvajanje procesov, podporo pri sprejemanju pomembnih odločitev ter lažje spremljanje okolja in sprememb, ki se dogajajo v njem. Druga sprememba, ki jo obstoječi poslovni procesi doživljajo pa je prilagajanje procesa čez meje, ki določajo značilnosti določenega poslovnega procesa. Za lažje razumevanje koncepta bom uporabil primer japonskega proizvajalca avtomobilov Toyota ter njihov poslovni proces Just in Time. Znano je, da velja Toyota za primer poslovne odličnosti (primer dobre prakse), ko govorimo o poslovnem procesu Just in Time. Značilnosti procesa temeljijo na sprotnem zagotavljanju nujno potrebnih količin in s tem minimiziranju zalog ter hitri odzivnosti na tržno povpraševanje. Kljub temu, da je poslovni proces veljal za

18

idealnega, ga je bila Toyota decembra 2008 prisiljena delno prilagoditi razmeram na trgu, ki so nastale zaradi gospodarske krize, ki se je začela v ZDA in se kasneje razširila na svetovno gospodarstvo. Decembra so trije ameriški avtomobilski velikani (General Motors, Chrysler, Ford) objavili, da jim zaradi finančne krize, grozi propad. Kriza, ki je neposredno ogrozila omenjene tri proizvajalce avtomobilov, je predstavljala hudo preizkušnjo tudi za vsa podjetja, ki so bila avtomobilskim velikanom dobavitelji. V primeru propada katerega od trojice, je propad grozil tudi velikemu številu njihovih dobaviteljev, saj je bil večinski del proizvodnje teh podjetij vezan na enega izmed treh velikanov. Posledično je to imelo velik vpliv tudi na druge avtomobilske proizvajalce, ki so bili prav tako poslovno povezani s temi dobavitelji, saj bi v primeru propada teh, tudi oni ostali brez sestavnih delov za svoje avtomobile. V takem položaju se je znašla Toyota, ki ji je grozilo, da bo v primeru propada katerega izmed njenih dobaviteljev, morala zaustaviti proizvodnjo določenih avtomobilskih modelov. Ker se je Toyota zavedala resnosti položaja in je nenehno spremljala razmere in spremembe, se je odločila da sprejme dva ukrepa: začne z iskanjem možnih nadomestnih dobaviteljev sestavnih delov in začne ustvarjati minimalne potrebne zaloge, ki bi omogočale nadaljevaje proizvodnje ob uresničitvi črnega scenarija. To je za Toyoto in njen poslovni proces Just in Time pomenilo velik preobrat od običajne prakse, vendar je bil nujen za zagotavljanje normalnega nadaljnjega poslovanja podjetja (Kitamura, Ohnsman, 2008). Primer Toyote nazorno prikaže pomen spremljanja razmer v okolju, kjer podjetje posluje ter hitrega prilagajanja poslovanja spremembam v tem okolju z namenom omogočanja nadaljnjega poslovanja podjetja ter posledično tudi ustvarjanje konkurenčne prednosti. Ko vladajo na trgu krizne razmere, si bodo konkurenčno prednost zagotovila zgolj tista podjetja, ki se bodo sposobna prilagoditi in to dovolj hitro ter uspešno. Če se še enkrat vrnem na primer, kako se je Toyota odzvala na razmere na trgu, bi izpostavil podobnost z ugotovitvijo Henrya Forda (1922, 143-144), ki pravi, da je potrebno kupiti točno toliko, kolikor potrebuješ za uresničitev proizvodnega načrta s tem, da upoštevaš razmere na področju transporta. V Toyotinem primeru lahko transport enačimo z dobavo in s tem zavrnemo kakršnokoli misel, da poslovni proces, ki ga izvajajo, ni več Just in Time. Če strnem misli o poslovnih procesih danes, bi rekel, da jim je potrebno, kljub temu, da so optimizirani do maksimuma, še vedno posvečati veliko pozornosti, predvsem kar se tiče prilagajanja trenutnim razmeram. Poslovni proces je namreč potrebno jemati kot živi organizem, ki ga je potrebno skozi čas spreminjati in prilagajati novim razmeram. Poslovni proces je lahko idealen, vendar je idealen samo dokler se okolje ne spremeni. Tudi informatizacija poslovnih procesov in vpeljava IKT sistemov v poslovanje podjetij je bila zgolj prilagoditev novim razmeram na trgu, ki jih je narekovalo okolje. Zato se je potrebno zavedati, da so edina stalnica spremembe.(Heraklit, 513 pr.n.š.)

2.1.4 Metode upravljanja poslovnih procesov Izboljšave in prilagajanja poslovnih procesov znotraj podjetij so potekala že pred letom 1990, vendar zgolj kot samostojne aktivnosti posameznih podjetij brez strokovne podlage zunanjih akterjev. Po letu 1990 pa so se začele pojavljati metode prenove poslovnih procesov, ki so temeljile na znanstveno strokovnih ugotovitvah, ki so temeljile na preteklih

19

izkušnjah in opravljenih raziskavah. Kot prva taka metoda se je pojavila tako imenovana metoda Business Process Reengineering - prenova poslovnih procesov. Omenjena metoda je bila deležna številnih izboljšav, bila pa je tudi osnova za nastanek drugih metod. Tako so v naslednjih letih nastale še metode Business Process Redesign, Process Innovation in Business Process transformation. Vsaka od naštetih metod je imela svoje prednosti in slabosti. V zadnjem obdobju pa se je pojavila metoda, ki je predstavljala nadgradnjo vseh do sedaj znanih metod in se je poslovnih procesov lotevala celoviteje. Pri tej metodi ni šlo več samo za prenovo poslovnih procesov, temveč za upravljanje le teh. Gre za Business Process Management ali v slovenskem prevodu Management poslovnih procesov. ″Management (upravljanje) poslovnih procesov (MPP) je poslovni pristop k upravljanju sprememb pri prenavljanju poslovnih procesov. Spremembe zajemajo celotni življenjski cikel procesa: od analize in snovanja, do uvedbe, avtomatizacije in izvajanja procesa (Smith in Fingar, 2003). Predstavljajo mnogo širše področje obravnave, kot smo mu priča pri prenovi poslovnih procesov, vključuje in povezuje obstoječe in nove metode in orodja na tem področju.″ (Kovačič, Bosilj Vukšić 2005, 39). Slika 2. prikazuje integracijo posameznih elementov podjetja v enovit sistem upravljanja poslovnih procesov – Management poslovnih procesov.

SLIKA 2: MANAGEMENT POSLOVNIH PROCESOV.

Vir: Pars Tasmim Co. (2009) Management poslovnih procesov je usmerjen v razvoj platforme ali okvirja za integracijo poslovne strategije, poslovnega modela in poslovnih procesov podjetja z informacijskim modelom, arhitekturo in rešitvami, ki predstavljajo ključno infrastrukturo poslovanja podjetja. V literaturi takšen povezovalni okvir imenujejo tudi sistem za upravljanje poslovnih procesov – Business Process Management System / BPMS (ibid., 41).

20

Po Russellu (2005) so najpomembnejše sposobnosti BPMS prilagajanje poslovnih procesov ciljem podjetja, modeliranje in simulacija poslovnih procesov, avtomatizacija in nadzor poslovnih procesov, centralen pogled na podatke povezane s procesom, integracija aplikacij znotraj podjetja ter analiza izvajanja poslovnih procesov. Trenutno najbolj učinkovit pristop za upravljanje poslovnih procesov znotraj podjetja predstavlja zgoraj omenjena metoda, saj zajema bistveno širši sklop podatkov in informacij pri delovanju, kot ostale metode. Pri tem se je potrebno zavedati, da smo v obdobju učeče se organizacije, katere razvoj temelji na inovativnosti in kreativnosti vsakega posameznika. To pa predstavlja velik izziv tudi za danes uspešno in učinkovito metodo upravljanja poslovnih procesov imenovano Management poslovnih procesov. Menim, da je potrebno metodo managementa poslovnih procesov (MPP) nadgraditi z modelom učeče se organizacije, katere pristop mora zajemati celotno organizacijo, okolje v katerem ta deluje ter vse procese, ki se znotraj te simbioze odvijajo. MPP enačim z atomom, kjer jedro le tega predstavlja sama metoda, ovojnico pa sestavljajo posamezni elementi: posamezniki, procesi, sistemi ter informacije. Okolje, v tem primeru univerzum, znotraj katerega potuje atom, predstavlja znanje, ki je osnovni element in podlaga za učečo se organizacijo. Pristop prikazuje slika 3. Na sliki 3. management poslovnih procesov predstavlja atom, katerega osnovni gradniki so posamezni elementi (posamezniki, procesi, sistemi ter informacije) brez katerih ta ne more delovati in obstajati, univerzum oz. okolje znotraj katerega ta potuje, pa predstavlja znanje, ki je osnovni element učeče se organizacije. Znanje primerjam z univerzumom, ker sta oba za človeštvo neskončna. Torej je znanje ena redkih, če ne edina dobrina, ki je neomejena.

SLIKA 3: UČEČI SE POSLOVNI PROCESI.

21

2.2 Vpliv poslovnega procesa na poslovanje podjetja Poslovni procesi omogočajo podjetju doseganje bistveno višje dodane vrednosti končnih proizvodov/storitev, kot bi jih podjetje dosegalo brez njih (Kovačič, Bosilj Vukšić 2005, 30). Podjetje lahko dosega višjo dodano vrednost končnih proizvodov/storitev, da zmanjša proizvodne čase, izboljša kakovost proizvodov/storitev in s tem zmanjša število reklamacij, izboljša proces nabave in posledično zmanjša potrebne zaloge, itd. Za boljšo predstavo vpliva poslovnih procesov na poslovanje podjetja bom v nadaljevanju opisal dva primera, ki kažeta, kako je prenova poslovnega procesa vplivala na nadaljnjo poslovanje podjetja. Primer 1: Podjetje Barilla SpA se je odločilo vpeljati nov poslovni proces v divizijo proizvodnje in distribucije z namenom izboljšati stroškovno učinkovitost podjetja na tem področju, ki je bistveno vplivala na poslovne rezultate celotnega podjetja. Razlogi za uvedbo novega poslovnega procesa si bili sledeči. Kljub konstantni in tudi veliki porabi testenin v Italiji, se je Barilla soočala s tedenskimi spremembami v povpraševanju po njihovih proizvodih v njihovem distribucijskem centru v Padrigianu. Ta center je dobavljal proizvode distribucijskim centrom odjemalcev, ti pa so zalagali končne ponudnike – prodajalce. Povprečno tedensko povpraševanje po testeninah je znašalo 30.000 kg. Zaradi velikih sprememb v povpraševanju je bil tedenski odmik povpraševanja visokih 22.700 kg. Da je Barilla lahko zagotovila tekočo dobavo svojim dobaviteljem, je morala imeti zelo velike zaloge, ki pa so podjetje stale ogromno denarja. Tako se je podjetje soočalo s težavami povezanimi z visokimi zalogami in nizkimi nabavnimi naročili. To so bili razlogi, da se je vodstvo podjetja odločilo ukrepati. Da bi rešili nastali problem, se je vodstvo Barille odločilo za implementacijo poslovnega procesa Just in time distribution – JITD. Proces je bil zasnovan tako, da je Barilla pridobivala podatke o prodaji svojih proizvodov distributerjem dnevno. direktno od distributerjev. Vsak dan so prejemali podatke o količini proizvodov, ki so zapustili distribucijske centre ter tako prilagajali proizvodnjo. Ker je Barilla že na začetku izvajanja poslovnega procesa naletela na težave povezane s svojimi odjemalci (distributerji trgovcev), je bila prisiljena uvesti proces v svojih dveh distribucijskih skladiščih. Rezultati, ki jih je dal nov način dela, (poslovni proces JITD) so bili presenetljivi. Število dni vezave zalog se je z deset znižalo na štiri dni, točnost dobave pa je z 98,8 zrasla na 99,8. Čez čas je Barilla v svoj poslovni proces vključila še distribucijsko podjetje Cortese, pri kateremu so se zaloge znižale s 6 odstotkov na nič, inventar pa se je prepolovil (Hayes et al. 2005, 165). Implementacija poslovnega procesa JITD je za Barillo pomenila bistveno zmanjšanje stroškov poslovanja in optimalno prilagoditev njihovega poslovanja razmeram na trgu. S tem si je Barilla ne samo zagotovila stabilnejši položaj med konkurenti, temveč tudi dosegla, da testenine v modri embalaži Barille nikoli ne bodo manjkale na policah trgovcev. To pa je prvi in osnovni pogoj, da jih potrošnik lahko kupi.

22

Primer 2: Prenova poslovanja finančno-računovodskega oddelka ter poslovnega procesa nabave in prevzema v podjetju Ford. Tako kot mnoga druga evropska in ameriška podjetja se je tudi podjetje Ford v osemdesetih letih prejšnjega stoletja srečalo s pritiskom japonske konkurence. Podjetja so se na te pritiske odzvala z različnimi prestrukturiranji, pri čemer so si pomagala tudi s prenovo in informatizacijo poslovanja. V okviru programa zmanjševanja stroškov in povečevanja učinkovitosti se je management podjetja odločil pregledati poslovanje finančno-računovodskega oddelka, ki je imel kar 500 zaposlenih. Pričakovali so, da bodo lahko z avtomatizacijo obstoječih procesov, ki so bili samo delno informacijsko podprti, dosegli 20-odstotno zmanjšanje števila zaposlenih. Ko je management obiskal finančno-računovodski oddelek v japonskem podjetju Mazda, so ugotovili, da tam potekajo nabavni procesi veliko enostavneje in da jih izvaja bistveno manj ljudi. Zato so cilje zmanjševanja stroškov tudi v Fordu postavili višje. Analiza obstoječega nabavnega procesa v Fordu je pokazala, da je največ nepotrebnega dela zaradi neusklajenih dokumentov. Proces je potekal tako, da je nabavni oddelek ob naročanju pri dobavitelju poslal kopijo naročilnice finančno-računovodskemu oddelku. Ko je kasneje prevzemnik blago prevzel, je izpolnil prevzemnico ter kopijo poslal finančno-računovodskemu oddelku. Oddelek je prejel tudi račun od dobavitelja. V primeru ujemanja vseh treh dokumentov je oddelek izvedel plačilo, sicer je bilo potrebno iskanje napake in usklajevanje med oddelki in z dobavitelji. Zaradi velikega števila neusklajenosti papirjev, so zaposleni v finančno-računovodskem oddelku večino časa porabili za iskanje napak in usklajevanje. Da bi stanje v podjetju Ford izboljšali, so izvedli spremembe v organizaciji in vpeljavi ustrezne informacijske podpore spremenjenemu procesu. Uvedli so tako imenovano poslovanje brez računa, pri katerem dokumenti potujejo med oddelki ter med podjetjem in dobaviteljem v elektronski obliki. V svoj proces so vključili integrirano podatkovno bazo, do katere so imeli dostop vsi, ki so bili v podjetju kakor koli povezani s procesom naročanja in prevzemanja. Na ta način je podjetje odpravilo neujemanja med naročili in prevzemi ter s tem ukrepom zmanjšalo število zaposlenih v finančno-računovodskem oddelku za 75 odstotkov, se pravi na 125 zaposlenih. (povzeto po Kovačič, Bosilj Vukšić 2005, 36) To sta samo dva primera dobre prakse v strokovni literaturi. Takih in podobnih primerov je še več in dajejo podobnim podjetjem dodatno motivacijo, da se tudi sama odločajo za reorganizacijo ali vpeljavo sodobnih poslovnih procesov.

23

2.3 Navezava poslovnega procesa in infrastrukture podjetja Povezavo med poslovnim procesom in infrastrukturo podjetja predstavlja danes najbolj učinkovita in uspešna metoda vodenja in upravljanja poslovnih procesov znotraj podjetja imenovana Management poslovnih procesov – Business Process Management. Ta metoda je ključ do uspešnega upravljanja in nadziranja več istočasno potekajočih poslovnih procesov, ki imajo eno samo nalogo: preko učeče se organizacije udejanjati inovativnost in kreativnost posameznika, ki deluje v dobrobit celotne družbe. Samo dobro vzpostavljeni in vodeni poslovni procesi omogočajo uresničevanje resnično novih velikih rešitev in konceptov. Odvisni so od infrastrukture podjetja, ki daje osnovo in vodila za etično, moralno, pravno in poslovno delovanje organizacije. Infrastrukturo podjetja lahko pojmujemo tudi kot genetiko samega podjetja, katera povzema in odraža značilnosti okolja v katerem se nahaja. Genetiko podjetja sestavljajo posamezniki, ki v njem delujejo. Ti nosijo genski zapis in značilnosti svojih prednikov ter okolja, ki jih je oblikovalo. Prevladujoči genski zapis podjetja je odvisen od tega, kateri posamezniki znotraj podjetja prevladujejo in kakšen je njihov moralni, etični in politični nazor. To so namreč posamezniki, ki v podjetju oblikujejo poslovno politiko, organizacijsko kulturo, postopke in pravila delovanja. Od njih je odvisno, kako odprta in napredna bo organizacija, posredno pa tudi procesi znotraj nje. Več o infrastrukturi podjetja oz. notranjem delovanju podjetja in njegovem načinu odzivanja in sodelovanja z okoljem bom predstavil v naslednjem poglavju.

24

3 INFRASTRUKTURA PODJETJA V tem poglavju bom natančneje opredelil pomen infrastrukture podjetja in kako le ta vpliva na samo poslovanje podjetja ter posredno na ostala dva elementa podjetja – poslovni proces ter strukturo podjetja. Na kratko bom navedel posamezne elemente, ki sestavljajo infrastrukturo podjetja ter se v nadaljevanju posvetil tistim, ki v današnjem času najbolj pripomorejo k ustvarjanju konkurenčne prednosti.

3.1 Opredelitev infrastrukture podjetja Infrastruktura podjetja po Hayes in sod. (2005, 42) opisuje sisteme, politiko in postopke, ki znotraj podjetja definirajo, kako naj bodo upravljani vidiki organizacijske strukture. V smislu upravljanja so podobni računalniškim programom, ki usmerjajo opremo, ki je povezana s samim računalnikom. Taki sistemi pogosto ne zahtevajo visokih kapitalskih investicij (izjema so ERP1 sistemi), vendar lahko razvoj in implementacija trajata več let. Sama sprememba pa je lahko težavna, časovno zamudna in draga, tako kot sprememba strukture podjetja. Politiko in sisteme kot del infrastrukture po Hayes in sod. predstavljajo (2005, 41):

• Razporeditev virov in sistem kapitalskih zalog; • Sistem upravljanja z zaposlenimi – selekcija, veščine, zaposlitvena varnost,

odškodnine; • Planiranje dela in sistem nadzora – nabava, celotno planiranje, časovno

načrtovanje, nadzor ali zaloge in/ali zaostanek; • Sistem kakovosti – preprečevanje napak, monitoring, posredovanje in odprava; • Sistem merjenja in nagrajevanja – merila, bonusi, politiki napredovanja; • Sistem razvoja proizvodov in procesov – voditelja ali zasledovalec, projektna

organizacija; • Organizacija – centraliziranost proti decentraliziranosti, delegiranje odločitev,

vloga posameznikov v skupini. Opredelitev infrastrukture in njenih elementov, ki so jo opredelili Hayes in sod., bi nadgradil še z, za današnji čas zelo pomembnim elementom, ki se sicer posredno zrcali in pojavlja v vseh zgoraj naštetih področjih, vendar mu po mojem mnenju pripada lastno poglavje na področju znanosti. To je koncept učeče se organizacije, katere zelo pomembni cilj je tudi tehnološki razvoj, temelječ na inovativnosti in kreativnosti. V nadaljevanju bom področju učeče se organizacije, katera vedno bolj pridobiva na pomenu in bo po moje igrala pomembno vlogo pri premagovanju gospodarske krize, ki je prizadela svetovno gospodarstvo v letu 2008/09, posvetil več pozornosti.

1 Enterprise resource planning – Celovite programske rešitve

25

Področje tehnološkega razvoja, temelječega na inovativnosti in kreativnosti, je tesno povezano in v prihodnosti tudi odvisno od uspešnosti implementacije učeče se organizacije. Vzrok za soodvisnost je predvsem v tem, da prav učeča se organizacija daje konkretno zasnovo (izhodišče) za nadaljnji razvoj. To je znanje, katerega rast znotraj učeče se organizacije je definirana na podlagi sinergijskih učinkov. Znanje dveh različnih posameznikov se s pridobitvijo istega novega znanja odrazi v povečanju lastnega znanja, vendar v različnih razsežnostih. To nastane zaradi različnih percepcij posameznika ter preteklih izkušenj, veščin in osebnih nazorov. Ko dvema posameznikoma omogočimo medsebojno sodelovanje, je novo nastalo znanje bistveno večje, kot bi bil seštevek znanja vsakega posameznika – sinergijski učinek. Slika 4. prikazuje nastanek novega znanja na podlagi zgoraj opisanega pristopa.

SLIKA 4: NOVO NASTALO ZNANJE S POMOČJO SINERGIJE ZNOTRAJ UČEČE SE ORGANIZACIJE.

Zelo dober primer implementacije učeče se organizacije ter uporabe obstoječega znanja posameznikov za kreiranje novega na podlagi sinergij, predstavlja projekt imenovan Eclipse. Eclipse predstavlja konzorcij podjetij, ki delujejo na področju IT programske opreme z namenom izgradnje in razvoja programske opreme ter upravljanja le te skozi življenjski cikel na osnovi odprte razvojne platforme, katere okvirji delovanja in orodja so prožni in prilagodljivi. Projekt je bil zasnovan in deluje na konceptu skupnosti prosto dosegljivih virov - open source community. (Vir: http://www.eclipse.org, 17. 04. 2009) Seveda pa ne gre pozabiti in zanemariti, da infrastrukturo podjetja sestavljajo tudi politika podjetja, organizacijska kultura, postopki in pravila ter sistemi. Brez homogeno delujoče celote podjetje ne more delovati optimalno, zato je naloga managementa vzpostavitev in uspešno upravljanje celotne infrastrukture podjetja.

3.1.1 Opredelitev učeče se organizacije ″Eden od pristopov za soočanje podjetja s spremembami v okolju je tudi koncept učeče se organizacije (angl. Learning organization), ki temelji na nenehnem izboljševanju sposobnosti podjetja, kar je mogoče doseči z osebnim razvojem posameznikov in permanentnim učenjem vseh zaposlenih. Koncept učeče se organizacije ima svoje korenine

Znanje posameznika

I.

Znanje posameznika

II.

Novo znanje

Meja, ki označuje znanje

posameznika

26

v ZDA in Veliki Britaniji. V medijih so ga začeli intenzivneje omenjati po letu 1990. Britanska vlada je vizijo učeče se družbe leta 1998 zapisala v svojo nacionalno strategijo, s čimer je želela spodbuditi socialno in ekonomsko prenovo družbe. Zaradi odnosa britanske vlade do tega koncepta, pa tudi zaradi bližine, je Velika Britanija za nas, kot zibelka tega koncepta v Evropi, še posebej zanimiva.″ Tako Uršič in Nikl (Uršič in Nikl 2004, 65) opisujeta pomen in nastanek samega koncepta učeče se organizacije. ″Učeče se podjetje je podjetje, ki je sposobno izkoristiti najboljše izkušnje in znanje, kjer se zaposleni uče drug od drugega in od tistih v drugih podjetijh. Torej učeče se podjetje je tisto, ki skozi boljše znanje in razumevanje stalno izboljšuje aktivnosti. Skrivnost učečega se podjetja je v odprti in učinkoviti komunikacijski mreži med vsemi, ki sodelujejo v izobraževalnem procesu.″ (Možina, 2000) Koncept učečega se podjetja temelji na tem, da znotraj organizacije obstaja kultura sodelovanja, ki omogoča sodelovanje med osebjem in timsko delo. To pomeni, da so enako cenjeni vsi posamezniki in da imajo vsi zaposleni občutek medsebojne povezanosti. Kultura sodelovanja in občutek povezanosti sta pomembna zato, ker je učenje osebja drug od drugega, pomemben element (Petelin 2005, 7). V literaturi se učeča organizacija pojavlja kot četrti tip organizacije (Swieringa, Wierdsma 1992), za katero je značilno, da je to organizacija, ki se hitro prilagaja in pri tem ohranja svojo smer in identiteto. Uči se učiti in pri tem ne le da postane, temveč tudi ostane usposobljena za uresničevanje svoje strategije. Glavni cilj učeče se organizacije je razvoj. To so največkrat mlade in majhne organizacije, ki so večinoma nastale iz podjetniških organizacij, imajo pa visoko stopnjo strokovnosti in usposobljenosti. Ostali trije tipi organizacij so: podjetniška organizacija, birokratska organizacija ter neučeča se organizacija. Senge (Senge 1990, 424) učečo se organizacijo opredeljuje kot organizacijo, v kateri ljudje nenehno izboljšujejo sposobnosti za doseganje rezultatov, ki si jih resnično želijo, gojijo nove in raztegljive načine oz. vzorce mišljenja, so svobodni v skupnih prizadevanjih in se nenehno učijo, kako se učiti skupaj. Taka organizacija ima željo oziroma potrebo po povečanju sposobnosti učenja. (Dimovski et al. 2005, 91) To so samo nekatere definicije učeče se organizacije, katere bistvo za uspeh je, da mora temeljiti na peti generaciji managementa (ibid. 2005, 47), za katero so značilni neposredno mreženje znanja, stalno izpopolnjevanje procesov, delo kot dialog, razumevanje časa kot kritičnega dejavnika ter virtualno podjetništvo, ki deluje na osnovi dinamičnega timskega dela. Vizija in znanje managementa virtualnim organizacijam in dinamično delujočim timom omogočata, da zaznajo sedanje vzorce in na tem temelju gradijo prihodnost. Lastnosti virtualnih timov so prepoznavanje, interpretiranje, odločanje in implementiranje odgovornosti. S tem uresničijo tako potrošnikova pričakovanja kot vizijo podjetja. Slika 5 prikazuje razvoj posameznih generacij managementa ter njihove značilnosti in izpostavlja peto generacijo managementa, kot ključno orodje za uspeh.

27

SLIKA 5: RAZVOJ IN NASTANEK PETE GENERACIJE MANAGEMENTA.

Vir: Dimovski et al.(2005, 46) Iz zgoraj navedenih definicij in ugotovitev lahko povzamemo, da igra učeča se organizacija ključno vlogo v ustvarjanju konkurenčne prednosti v današnji ekonomiji hitrih sprememb ter da je poznavanje omenjenega koncepta bistveno za managerje, ki upravljajo in želijo še naprej uspešno upravljati podjetje.

3.1.1.1 Management znanja kot metoda upravljanja znanja v podjetju Management znanja je eksplicitni in sistematični management vitalnega znanja in z njim povezanih procesov ustvarjanja, organiziranja, razširjanja, uporabe in izkoriščanja. Po Uršič in Niklu (2004, 200-201) so v navedeni definiciji managementa znanja zajeti najpomembnejši vidiki oz. kriteriji uspešnosti programov managementa znanja:

• eksplicitnost (razkrivanje predpostavk; kodificiranje vsega znanega); • sistematičnost (nesistematična in nesistemska obravnava stvari ne bosta koristni); • vitalno znanje (treba se je osrediniti na vrzeli v znanju; organizacija nima

neomejenih virov); • procesi (management znanja je niz aktivnosti s svojimi orodji in tehnikami).

V nadaljevanju dodajata, da je management znanja del nenehnega procesa izboljševanja poslovanja, ki je povezano z delovanjem organizacije, zato je sestavni del njenega razvoja (angl. organizational development). Management znanja prepozna sposobnost in zmožnost organizacije kot ključno konkurenčno prednost in zato ta términ pomeni obravnavanje ljudi, individualnega razvoja in učenja. Management znanja ima brez dvoma svoj izvor v organizacijskem učenju, ki pripomore k takšnemu delovanju okolja, ki je koristno za

28

individualno in organizacijsko učenje. Pri tem management znanja omogoči, da organizacija svoje spretnosti, izkušnje, znanje in procese (tj. intelektualna aktiva) učinkovito, kreativno in dosledno uporabi, da se izboljša poslovna performanca ter zadovoljstvo in uspešnost odjemalcev. (Uršič in Nikl 2004, 202) Dimovski in sod. (2005, 103) so opredelili management znanja v skladu z modelom Nonake in Takeuchija, ki pravita, da proces ustvarjanja znanja lahko opišemo kot kontinuirano in dinamično interakcijo med tacitnim in eksplicitnim tipom znanja, ki se razširja na štirih ravneh – pri posamezniku, skupini, organizaciji in na medorganizacijski ravni. Znanje se ustvarja v medsebojni interakciji v štirih modelih: model socializacije, model eksternalizacije, model kombinacije in model internacionalizacije. V nadaljevanju povzemajo, da se management znanja ukvarja z načini poslovodenja informacij med zaposlenimi in organizacijo s pomočjo informacijske tehnologije. Poleg prenosov informacij vključuje tudi tokove proceduralnega in razsodnostnega znanja ter vse druge tipe znanja, ki so bila prejeta, ki jih imajo člani organizacije ali ki jih nameravajo prenesti naprej po organizaciji. Obvladovanju poslovodenja znanja so namenjene številne tehnologije in nastajajo vedno nove. Aktivnosti, ki jih udeleženci organizacij izvajajo pri poslovodenju znanja kot temeljnega vira, je mogoče obravnavati na več ravneh. Na najvišji potekata eksperimentiranje in odločanje, na nižji, elementarni ravni pa pridobivanje, izbiranje, prenašanje in uporaba znanja. Organizacije nove dobe se ukvarjajo z izzivi, kako udejanjiti posamezne aktivnosti managementa znanja. Management znanja kot metoda je v podjetijh poskrbela za razvoj različnih načinov kako znanje ujeti, ga zadržati in glede na potrebe tudi naprej razvijati. Lee Sage (Harvard Business Essentailas 2003, 104) opisuje primer DaimlerChryslerja in njihovih inženirskih knjig znanja (Engineering Books of Knowledge - EBOKs), ki predstavljajo bazo managerskega znanja. Baza vsebuje tehnične podatke, pridobljene izkušnje in znanje ter primere dobrih praks in je dosegljiva skupnosti inženirjev znotraj podjetja. Namen EBOK-a po Sagu je ujeti strokovno znanje tehničnih strokovnjakov zaposlenih v podjetju, katero je lahko v nadaljevanju uporabljeno pri izboljšavah v proizvodnji, hitrejšemu razvoju novih izdelkov in izogibanju napakam, ki so bile v preteklosti že storjene. Pomemben element ustvarjanja novih tehnoloških rešitev in tehnološko naprednih proizvodov/storitev je poleg znanja tudi kreativnost. To je v management znanja vključil Chris Bilton v svojem delu Management and Creativity (Bilton 2007, 56): ″Management znanja je postal pomembno orodje za managerje, predvsem sedaj, ko se nahajamo v ekonomiji znanja, kjer kaže, da sta implicitno znanje in kultura (know-how) pomembna ravno toliko, kot eksplicitno znanje vsebovano v tehnologijah in proizvodih (know-what). V kreativni industriji je know-how zamenjan z know-who. Ni toliko pomembno posedovati vse značilnosti kreativnosti znotraj enega posameznika ali celo v podjetju. Veliko bolj pomembno je imeti sposobnost prepoznavanja in podpiranja potrebnega talenta ter vedeti kje ga najti v vedno bolj razvejani mreži, ko je po njem potreba. ″

29

3.1.1.2 Implementacija koncepta učeče se organizacije v podjetje Cilj vsakega managerja danes je najti ter uspešno implementirati rešitev, ki bi podjetju omogočila ustvariti potrebno konkurenčno prednost pred ostalimi akterji na trgu ter si s tem zagotoviti obstoj in nadaljnjo rast. Kopica metod je, ki obljublja doseganje želenih rezultatov. Promovirajo jih različna svetovalna podjetja, vendar je velika večina teh metod zgolj parcialnih oziroma, usmerjenih v reševanje zgolj enega dela poslovanja podjetja. Za konkretnejše rešitve pa danes potrebujemo pristope, ki podjetje zajemajo kot celoto in ponujajo celostne, sistematične rešitve, ki zajemajo tako rekoč vsa področja delovanja organizacije in vse akterje znotraj nje. Metoda ali koncept, ki izpolnjuje te pogoje in v zadnjem obdobju vedno bolj pridobiva na veljavi ter velja za pravilen odgovor na današnje razmere, je učeča se organizacija. Kljub spoznanju in vedenju o moči ter učinkih koncepta pa se zelo malo podjetij odloča za implementacijo koncepta učeče se organizacije. Razlog ta to je, da je oblikovanje takega sistema zelo zahtevno ter dolgotrajno. V svetovni in tudi domači literaturi je opisanih veliko pristopov in načinov, kako se lotiti oblikovanja učeče se organizacije. V nadaljevanju navajam ugotovitve, do katerih so prišli Dimovski in sod.2 ter Uršič in Nikl3 za katere menim, da povedo bistvo koncepta. Uršič in Nikl (2004, 65) poudarjata, da se mora preobrazba začeti na strateškem nivoju z vključitvijo koncepta učeče se organizacije v viziji, ciljih in strategiji podjetja, kar se nato odrazi v spremembah organizacijske strukture, procesov in organizacijske kulture. Dimovski in sod. pa so razvili prvi slovenski celoviti model, ki prek sedmih elementov vodi do polno razvite učeče se organizacije. Imenovali so ga model FUTURE-O. Model je prikazan na sliki 6. ″Molekularni način udejanjanja učeče se organizacije je novi trend pri obravnavanju organizacije kot sistema. Učeča se organizacija deluje v hitro spreminjajočem se okolju. Njeni sestavni elementi so z njim v koevolucijskem odnosu in morajo biti odzivni ter se prilagajati neodvisno drug od drugega. Zaradi tega model lahko preučujemo po načelu vzajemnosti, torej molekularno, kar pomeni, da njegovih sedmih elementov ni treba udejanjati postopoma, v kronološkem zaporedju, temveč jih lahko neodvisno spreminjamo in nadgrajujemo, s čimer vplivamo na celotno strukturo. Model zahteva od posameznikov aktivno participacijo pri obvladovanju organizacijskih procesov, od dajanja pobud, učinkovite in uspešne izvedbe, obvladljivost virov, do aktivnega interesa za stalno učenje in prenos dobrih praks (tihih znanj) po celotni organizaciji. Vodja sodobne učeče se organizacije zagotavlja, da so zanjo značilne vrednote razpršene med vse zaposlene in da model postane del osebne in strokovne rasti vsakega posameznika.″ (Dimovski et al. 2005, 124)

2 Učeča se organizacija; Ustvarite podjetje znanja, 2005 3 Učeča se organizacija; Sistemsko – organizacijski vidik, 2004

30

SLIKA 6: KONCEPTUALNI MODEL UDEJANJANJA UČEČE SE ORGANIZACIJE – MODEL FUTURE-O.

Vir: Dimovski et al. (2005, 125) Zelo pomembno se mi zdi izpostaviti tudi trditev Uršiča in Nikla, ki poudarjata predvsem edinstvenost in specifičnost vsake organizacije ter dejstvo, da je to potrebno upoštevati pri uvajanju sleherne spremembe. ″Ker so organizacije različne in zato med seboj neprimerljive, mora vsaka od njih razviti svojo lastno edinstveno rešitev za izvedbo koncepta učeče se organizacije. Organizacije namreč ne morejo uspešno izvesti strategije učeče se organizacije, če bodo le posnemale druge organizacije ter poskušale uvesti njihove uspešne rešitve koncepta in jih prilagoditi svojim procesom. Razviti morajo posamične4 opredelitve koncepta učeče se organizacije, ki so edinstvene in se nanašajo na splošen model učeče se organizacije.″ (Uršič in Nikl 2004, 343)

4 Izraz je opredelil Dr. Uršič (1996, 74 - 86)

31

3.1.1.3 Učeča se organizacija kot pomembni element infrastrukture podjetja V nadaljevanju sta navedena dva primera implementacije učeče se organizacije v mednarodnih podjetijh ter njihov vpliv na samo poslovanje podjetja. Primera sta povzeta po Hriberniku (Prenos znanja v podjetju kot del managementa znanja, 2004) citirana pa iz dela Učeča se organizacija; Ustvarite podjetje znanja (Dimovski et al. 2005). Primer 1: ″Managerji znanja v korporaciji Pfizer Newman in Castledine so ugotovili, da podjetje brez strategije za aktivacijo in prenos znanja, katerega nosilci so posamezni zaposleni v podjetju, tvegajo manjšo rast produktivnosti. Namesto da bi raziskovalci odkrivali resnične novosti, pogosto veliko časa in energije izgubljajo za stvari, ki jih nekdo drug v podjetju že ve. V Pfizerju se je izkazalo, da prenašanje informacij in znanj zgolj prek interneta ni dovolj in da so realne učne delavnice, ki se oblikujejo po fizični medsebojni komunikaciji in interakciji, najučinkovitejši način prenosa znanja. Da bi pri Pfizerju dosegli učinkovitejši in hitrejši prenos zahtevnejših oblik znanja so vpeljali postopek za prenos znanja imenovan štafeta znanja. To poteka tako, da R&R tim, ki je pred kratkim dosegel tehnološki napredek ali pomembno spoznanje, novo znanje posreduje drugemu timu, ki se pripravlja na začetek projekta, pri katerem bi mu to znanje lahko koristilo. Štafeta znanja je pravzaprav strukturiran pogovor med izkušenim timom kot donatorjem znanja in neizkušenim timom kot prejemnikom. Najprej je treba ugotoviti, kateri tim potrebuje določeno sveže znanje, in določiti najprimernejši čas za prenos znanja. Najprimernejši je trenutek, ko tim začenja prepoznavati, katero manjkajoče znanje potrebuje, a ga nima – v Pfizerju si pri tem pomagajo z ustnimi in pisnimi vprašalniki, na katere odgovarjajo R&R skupine. Uspešnost štafete znanja temelji na visoki motiviranosti donatorjev in prejemnikov znanja, saj se oboji zavedajo, kako pomembno je prenašanje znanja znotraj podjetja. Prejemniki si novo znanje želijo tudi zato, ker jim bo bistveno olajšalo delo in povečalo njihove možnosti za uspeh, saj jim donatorji lahko posredujejo svoje najnovejše ugotovitve. Največja prednost Pfizerjeve štafete znanja je nedvomno v tem, da omogoča pravočasen prenos znanja med timom, ki ga ima, in prejemniki, ki ga potrebujejo za uspešno delo pri svojem projektu. Takšno prenašanje je nedvomno izjemno učinkovito, saj ohranja kar največji del na novo pridobljenega znanja. Druga prednost je, da zaposleni sčasoma postanejo zelo izkušeni donatorji in prejemniki znanja, s čimer se učinkovitost prenosa še poveča.″ (Citirano v: Dimovski et al. 2005, 176) Primer 2: Drugi primer prikazuje pomen učeče se organizacije na samo podjetje ter pomen kreativnosti, ki je poleg znanja, ključni element za ustvarjanje novih rešitev. Primer prikazuje koncept organizacijske kulture odprtih informacij in pretoka znanja v švicarskem podjetju Phonak. ″Brezrazredna družba Usmerjeni so h končnemu izdelku, zavedajo se, da noben posameznik sam ne more določiti cilja, zato je nujno čim tesnejše sodelovanje med zaposlenimi, ki bi ga razlikovanje po pomembnosti položajev samo oviralo. Posameznikova avtoriteta in položaj

32

v podjetju tako izvirata iz izkazane kompetentnosti, ne iz senioritete. Komunikacija med zaposlenimi je neposredna in hitra, podjetje ima sploščeno organizacijsko strukturo. Medsebojno sprejemanje Od zaposlenih se pričakuje, da sodelavce sprejemajo, saj je to osnovni pogoj za učinkovito sodelovanje. V etično in kulturno mešanem okolju je prepovedana vsakršna diskriminacija. Zaposlene spodbujajo k odkriti komunikaciji ter izražanju mnenj in idej. Zavedajo se, da preveliko število nenapisanih organizacijskih pravil in omejitev močno slabi kreativnost zaposlenih, ker se ti bojijo delati napake. Management se izogiba kakršnemukoli ustrahovanju zaposlenih ali postavljanju nedosegljivih zahtev ter ne goji kulta kastne nezmotljivosti. Namesto tega organizacijski vodje negujejo in spodbujajo podjetniško miselnost zaposlenih, ti imajo na voljo sredstva (in čas) za razvoj lastnih idej, dovoljeno je narediti napako ter izpodbijati ustaljeno miselnost in prepričanja. V Phonaku velja, da je vsak zaposleni človeško bitje, ki naj se pri delu v vseh pogledih dobro počuti. To miselnost med drugim uresničujejo s prirejanjem letnih piknikov in večerij. Popolna predanost in vključenost vseh zaposlenih v proizvodni proces Znanje zaposlenih je Phonakovo najdragocenejše sredstvo, zato naj vsak posameznik dela po svojih najboljših močeh, po drugi strani pa je delovno ozračje najučinkovitejše, če se vse zaposlene obravnava resno, kot polnopravne in enakopravne člene. Učinek popolne vključenosti v skupno delo je najbolj viden pri razvijanju novega proizvoda. Vsak sodelujoči lahko predlaga rešitev, ki bi omogočila optimalno izvedbo njegovega prispevka pri novem proizvodu. Predlogi, ki niso sprejeti, so zavrnjeni argumentirano. Ko je oblikovan dokončen načrt, se ga vsi držijo. Takšna organizacijska kultura je na prvi pogled draga in zahteva precej potrpljenja, energije in časa. A popolnoma jasno je, da enostavnejši in časovno učinkovitejši diktat izključuje ustvarjalno delovno ozračje in s tem kreativnost.″ (Citirano v: Dimovski et al. 2005, 290)

3.1.2 Opredelitev poslovne politike ″Pri ustanavljanju podjetja in v njegovem razvoju ima planiranje politike podjetja temeljni in izhodiščni pomen. Planiranje obojega – ustanovitve in razvoja podjetja – začenjamo zato vedno s snovanjem in oblikovanjem politike ter odločanjem o njej. Že v začetnih modelih kibernetskega upravljanja (Wiener, 1954) so dane osnove za razumevanje politike podjetja kot izhodiščne in trajne upravljalne dejavnosti podjetja.″ (Citirano v: Belak 2002, 76) Politika podjetja po Belaku (ibid., 76) opredeljuje temeljne in splošne ter dolgoročnejše značilnosti podjetja. Vsebuje poslanstvo podjetja ter smotre in temeljne cilje podjetja z globalno opredelitvijo uresničitvenih potencialov, procesov in izidov podjetja. Banič (2007, 81) pravi, da poslovno politiko podjetja oblikujemo tako, da določimo temeljne dejavnosti sistema z namenom doseganja končnih, časovno določenih, dosegljivih podjetniških ciljev podjetja. Izpostavlja tudi, da je politika semantična oblika vezi med vrednotami, vizijo, poslanstvom in podjetniškimi cilji gospodarske družbe (podjetja). Podobno pravi tudi Tavčar (2002, 75), ko navaja, da je skupno ime za doseganje ciljev strategija, skupno ime za cilje in za doseganje ciljev pa politika organizacije. Smoter ali cilj

33

je namera, ki terja udejanjanje – strategijo. Strategija obsega dejavnosti za doseganje ciljev, urejenost za doseganje ciljev in sredstva za doseganje ciljev organizacije. V nadaljevanju svojega dela Tavčar navaja, da je politika organizacije široko uporabno miselno orodje, primerno tako za načrtovanje politike organizacije ali širšega okolja, kot za načrtovanje politik dela organizacije, skupine ali posameznika. Kovačič in Bosilj Vukšić (2005, 100) pravita, da poslovna politika podjetja opredeljuje poslovna pravila, ki predstavljajo postopke s katerimi so opisani obnašanje, delovanje in odločanje posameznikov v podjetju. O samem oblikovanju poslovne politike pa Banič (2007, 81) pravi, da mora biti oblikovana tako, da je kos vsem zahtevam uresničitve sprejete vizije in izbranega poslanstva oz. ciljev. Zagotavlja najučinkovitejšo pot do uresničitve izbranega osnovnega cilja. Iz zgornjih definicij je razvidno, da je pomen poslovne politike za organizacijo, predvsem ko je ta v fazi nastajanja, zelo pomemben. Poslovna politika je namreč tisto vodilo, ki bo usmerjalo podjetja na njihovi poti ter ga, v primeru dobre poslovne politike, delalo edinstvenega. Kar nekaj podjetij je, ki so danes zaradi svoje drzne in edinstvene poslovne politike na samem poslovnem vrhu ter krojijo usodo drugih podjetij. Eno takih je zagotovo angleško podjetje Innocent Drinks, katerega primer uspešne poslovne politike je opisan v poglavju 3.2. Njihova poslovna politika temelji na proizvodnji 100-odstotno naravnih napitkov (brez dodatkov in konzervansov) ter okolju prijaznem poslovanju. Uspeh podjetja, temelječ na pravilno zasnovani poslovni politiki, je bil tako velik, da so se aprila 2009 dokončno dogovorili s podjetjem Coca Cola, da jim proda 20-odstotni delež podjetja (Vir: Growing Business, 16. 04. 2009). Podjetje, katerega poslovni uspeh je temeljil tudi na uspešno zastavljeni poslovni politiki, je podjetje Apple Inc.. Generalni direktor podjetja Steve Jobs je namreč že na začetku sprejel odločitev, da morajo izdelki podjetja izpolnjevati kriterije kvalitete in designa. To je pomenilo, da so bili računalniki, ki so prihajali iz Appla, prave oblikovalske umetnine ter popolno nasprotje ostalim računalnikom. Apple še danes velja za podjetje, ki ustvarja oblikovalsko najzanimivejše in za mnoge tudi najlepše računalnike. Druga pomembna odločitev, ki jo je Jobs sprejel, je bila povezana z operacijskim sistemom, s katerim so delovali njihovi računalniki. Sprejel je odločitev, da njihovi računalniki ne bodo delovali na operacijskem sistemu, ki velja danes za monopolista (Microsoft), temveč bodo razvijali svoj operacijski sistem. Mnenja o pravilnosti te odločitve so različna, dejstvo pa je, da velja Applov operacijski sistem Mac OS X danes za uporabniku najbolj prijazen sistem. Applov operacijski sistem in računalnike tako uporabljajo predvsem tisti, ki se ukvarjajo z grafično obdelavo posnetkov in slik ter ustravrjalci na področju kreative (fotografi, oglaševalske agencije, itd.). Kot pomembno odločitev, ki jo je Jobs sprejel v okviru poslovne politike podjetja, je treba omeniti še odločitev o vzpostavitvi platforme imenovane iTunes. To je internetna trgovina, kjer lahko posamezniki kupujejo glasbo, ki jo potem prenesejo na prenosne predvajalnike podjetja Apple, imenovane iPod. Poslovna odločitev Jobsa, da se zaradi prodaje lastnih prenosnih predvajalnikov glasbe spusti tudi v internetno prodajo glasbe, se je izkazala za potezo desetletja, upal pa bi si trditi tudi, da potezo stoletja. Poslovna politika Steva Jobsa namreč temelji na inovativnosti in oblikovalski edinstvenosti proizvodov ter storitev, ki jih ponuja množici. Kljubovanje

34

stalnicam, upiranje globalnim monopolistom (Microsoft) ter vztrajno zaupanje v svojo poslovno politiko, je Apple pripeljalo na sam vrh. Primerov kot sta ta dva zgoraj je še dosti in dokazujejo, da je pravilno oblikovanje in uresničevanje poslovne politike zelo pomembno za končni uspeh in poslovanje podjetja. Seveda morajo biti s poslovno politiko podjetja usklajeni tudi vsi ostali elementi podjetja – poslovni procesi ter organizacijska struktura.

3.1.3 Opredelitev organizacijske kulture Preden opredelimo pojem organizacijske kulture, je potrebno navesti, kateri elementi vplivajo na organizacijsko kulturo podjetja (Mulej et al. 2000, 570). To so:

• sporočanje (npr. zgodbe, miti, legende, šale, …), • vedenjski vzorci (predstave, rituali, …), • etični kodeksi, odnos do dela (norme obnašanja v podjetju …), • junaki, • simboli, • vrednote, prepričanja, • temeljne predpostavke, • zgodovina in bližnja preteklost.

Poleg pojma organizacijska kultura, srečamo v literaturi še nekatere druge izraze kot npr.: podjetniška kultura, korporacijska kultura, organizacijska identiteta itd. Razlike med vsebinami teh pojmov so tako majhne, da jih lahko uporabljamo kot sinonime. Najpogosteje se vendarle uporablja prav pojem organizacijska kultura. (Kavčič 2006, 4) ″Osrednja naloga vrhnjega managementa je oblikovati ustrezno organizacijsko kulturo organizacije. Kulturo podjetja lahko definiramo kot nabor vrednot, verovanja, razumevanja in norm, ki jih delijo člani neke organizacije. Na kulturo organizacije pomembno vpliva zunanje okolje. Kulture lahko med organizacijami variirajo, vendar organizacije znotraj iste panoge pogosto razkrivajo podobne značilnosti kulture, saj delujejo v podobnih okoljih.″ (Dimovski, Penger in Žnidaršič 2005, 16) Dimovski, Penger in Žnidaršič (ibid., 16) organizacijsko kulturo delijo na prilagodljivo in neprilagodljivo. V prilagodljivih kulturah se managerji posvečajo tako kupcem in zaposlenim kot tudi internim procesom in proceduram s ciljem uvesti koristne spremembe. Vedenje je fleksibilno, managerji so iniciatorji sprememb, kadar so potrebne, tudi če prinašajo tveganje. Nasprotno se v neprilagodljivih kulturah managerji ukvarjajo s seboj in svojimi projekti, njihove vrednote pa ne spodbujajo prevzemanja tveganj in sprememb. Močne in zdrave kulture, kakršne so prisotne v učečih se organizacijah, pomagajo pri prilagajanju na zunanje okolje, medtem ko utegnejo močne, a škodljive kulture organizacijo spodbujati, da koraka v popolnoma napačno smer, zaključujejo avtorji. Mulej in sod. (2000, 570) ugotavljajo tudi, da lahko organizacijska kultura zelo vpliva na učinkovitost poslovanja podjetja in da imajo pri tem odločilno vlogo vedenje in odločitve zaposlenih – predvsem vodij in strokovnih delavcev.

35

Pri organizacijski kulturi je pomembno poudariti tudi to, da lahko znotraj podjetja obstaja večje število subkultur, ki se prekrivajo ali med seboj celo izključujejo. Zaradi tega je smiselno z integracijo dejanske in želene kulture podjetja sčasoma doseči naslednje pozitivne učinke:

• zavezovanje in motiviranje posameznikov in skupin, • izboljševanje koordinacije in nadzora, • zmanjševanje možnosti za doseganje razdiralnih nasprotij, • opogumljenje zaposlenih za samo-zaupanje in velike dosežke, • omogočanje tekmovalne prednosti.

Pomembne so tudi ugotovitve Kavčiča (2006, 15-18), ki pravi da so učinki, ki jih ima organizacijska kultura na podjetje ter njegovo poslovanje, številni in medsebojno prepleteni. Učinki so sledeči:

• Kultura se povezuje z znanjem, ki ga organizacija ima, pridobiva in uporabja; • Kultura povezuje posameznike v skupine in organizacije ter omogoča skupno

življenje in delovanje; • Kultura deluje kot mehanizem koordinacije in kontrole; • Kultura ima v organizaciji tudi stabilizacijsko funkcijo; • Članom organizacije omogoča oblikovanje identitet in legitimitete; • Predstavlja okvir za skupno interpretacijo zaznav članov organizacije, vpliva na

pričakovanja, omogoča medsebojno razumevanje; • Oblikuje motivacijski okvir za dejavnost zaposlenih; • Vpliva na konkurenčno prednost organizacije;

Za zadnjo točko pravi, da kultura, z oblikovanjem in spodbujanjem skupnih vrednot in skupnega percipiranja problemov ter skupnimi normami preko motivacijskega delovanja in identifikacije članov z organizacijo, lahko prispeva h konkurenčni prednosti organizacije. Močna kultura je lahko zelo močno sredstvo, vendar pod določenimi pogoji: če je delovanje kulture usmerjeno v pravo smer. V nasprotnem primeru lahko prispeva tudi k neuspehu in propadu organizacije. Povezanost med organizacijsko kulturo in uspešnostjo organizacije opisuje kot zapleteno ter poudarja rezultate empiričnih raziskav, ki dokazujejo vpliv kulture na uspešnost organizacije. Ob tem izpostavlja dejstvo, da opravljene raziskave niso odkrile posebno močnih povezav (velikih korelacij), kar pomeni, da je kultura samo eden od dejavnikov, ki določajo uspešnost organizacije. (ibid., 100) To pa nakazuje tudi pomembnost korelacije vseh treh elementov podjetja, ki so tema moje raziskovalne naloge – poslovni procesi, infrastruktura in struktura podjetja.

3.2 Vpliv infrastrukture na poslovanje podjetja Politika podjetja je eden od zelo pomembnih elementov infrastrukture in ima pomembno vlogo pri povezavi infrastrukture ter uspeha poslovanja podjetja. Konec koncev, politika podjetja vsebuje poslanstvo, smotre in cilje podjetja z opredelitvijo kako le te uresničiti. To

36

je tudi razlog, zakaj v nadaljevanju, kot primer vpliva infrastrukture na poslovanje podjetje, navajam primer poslovne politike. Primer 1: Kot primer implementacije dobre poslovne politike velja angleško podjetje Innocent Drinks, ki proizvaja tako imenovane smoothie napitke. Podjetje so leta 1998 ustanovili trije prijatelji, v letu 2006 pa je ustvarilo že 78 milijonov funtov čistega prometa ter imelo 187 zaposlenih. Ustanovitelji so podjetje zasnovali na podlagi poslovne politike, ki temelji na dveh zakonitostih: podjetje mora proizvajati izključno in samo izdelke, ki so 100-odstotno naravni (brez dodatkov) in podjetje mora svoje poslovanje urediti tako, da bo glede na razpoložljivo tehnologijo in znanje čim manj onesnaževala in obremenjevala okolje, v katerem posluje. Za leto 1998, ko je podjetje začelo poslovati, je bil to zelo drzen načrt. Danes lahko vidimo, da jim je popolnoma uspelo. Svoj uspeh lahko podjetje pripiše predvsem aktivnostim, ki so bile usmerjene v uresničevanje pravilne poslovne politike, ki jih je naredila prepoznavne ter uspešne. Politika podjetja je vsebovala (in še vsebuje) sledeče aktivnosti:

• Dobavitelji, pri katerih Innocent Drinks kupuje sadje, morajo izpolnjevati vsaj minimalne mednarodne delovno-organizacijske standarde; bonuse se izplačuje združenju Rainforest ali lokalnim kmetijam.

• Energija, ki jo podjetje uporablja, mora biti pridobljena iz obnovljivih virov. • Službena vozila so hibridna ali gnana na bio-gorivo ali plin (LPG). • CO2 izpusti se merijo vsak mesec, zniževati jih poskušajo v celotnem podjetju. • Embalaža za napitke je izključno iz ekološko razgradljive plastike - podjetje je bilo

prvo, ki je v Veliki Britaniji začelo uporabljati embalažo iz 50-odstotno razgradljive plastike (PCR). Danes podjetje uspešno uporablja embalažo iz 100-odstotno bio-razgradljivega materiala. Ob tem so o pomenu recikliranja in ločenega zbiranja odpadkov osveščali tudi potrošnike. Ker uporabljajo plastično embalažo, ki tehta manj kot steklena embalaža, so za 40-odstotkov zmanjšali porabo goriva pri prevozih in tako posredno zmanjšali tudi izpuste CO2, povezane s prevozom.

• Papir, ki ga uporabljajo v podjetju, je iz recikliranega papirja. • Uporabljajo izključno črnila brez topil, katerih embalaža je iz recikliranega papirja. • 10 odstotkov dobička podjetja gre v fundacijo Innocent, ki subvencionira projekte

skupnosti v državah dobaviteljicah sadja. • Presežne zaloge sadja gredo brezdomcem ter v dobrodelne namene za pomoč

potrebnim. To so samo najpomembnejše aktivnosti, ki jih podjetje izvaja v sklopu svoje uspešne poslovne politike. Lastniki se zavedajo, da je njihov uspeh odvisen predvsem od tega, v kolikšni meri bodo poslovne odločitve izpolnjevali zaposleni. Iz tega sledi spoznanje, da je prav toliko kot uspešna poslovna politika, pomemben tudi način njenega prenosa na zaposlene v podjetju. (Vir: Growing Business, 13. 02. 2007) Primer 2: Kot drugi primer dobre prakse in vpliva infrastrukture na poslovanje podjetja navajam ugotovitve raziskave, ki je bila opravljena v slovenskih podjetijh - Naložbe v informacijsko-komunikacijske tehnologije – brez organizacijskega učenja ni odličnosti.

37

″Prizadevanje, da bi se čim bolj približali idealu učeče se organizacije, se izplača tako z vidika dobička za lastnike kot z vidika odnosov z zaposlenimi, dobavitelji in kupci podjetja. V raziskavi, ki so jo v letu 2003 opravili Dimovski in sod. med slovenskimi podjetji z več kot sto zaposlenimi, so v okviru strukturnega modela preučevali vpliv informacijsko-komunikacijske tehnologije in organizacijskega učenja na finančne in nefinančne rezultate poslovanja. Dejstvo je, da sodobni pristopi zahtevajo širši pogled in sodelovanje vseh skupin deležnikov pri presojanju učinkovitosti in uspešnosti poslovanja. Usmeritev v maksimizacijo dobička že dolgo ni več edini veljavni cilj poslovanja podjetja. Raziskava je pokazala, da je vpliv informacijsko-komunikacijskih tehnologij na finančne rezultate poslovanja – dobičkovnost sredstev in dodano vrednost na zaposlenega glede na povprečje panoge – pozitiven. Ugotovljeno je bilo dvoje. Prvič, podjetja, ki vlagajo v informacijsko-komunikacijske tehnologije in jih uporabljajo, so nagrajena v obliki finančnih rezultatov, in drugič, podjetja, ki uresničujejo organizacijsko učenje na višji ravni (strateško učenje, učenje z dvojno zanko in generativno učenje), so uspešnejša tako s finančnega kot nefinančnega vidika. Oboje ima močan vpliv, zlasti izrazit je vpliv organizacijskega učenja na nefinančne kazalnike.″ (Citirano v: Dimovski et al. 2005, 129). Vse to dokazuje vpliv posameznih elementov, ki sestavljajo celotno infrastrukturo podjetja, na poslovanje in nakazuje pot do doseganja uspešnega poslovanja tako s finančnega kot nefinančnega vidika.

3.3 Navezava infrastrukture podjetja na strukturo podjetja Najpomembnejši korak pri razvoju pomembne funkcijske strategije, ki obsega več enot znotraj enega podjetja, je odločitev o strukturi operativne mreže. Podjetja se velikokrat odzivajo na krizo ali večje težave znotraj delovanja mreže s strukturnimi spremembami. Takrat se pogosto odločajo za programe racionalizacije, ki vsebujejo kombinacije zapiranja enot ter prenosa proizvodov, procesov, količin in/ali geografske odgovornosti na ostale še delujoče enote. Taka oblika racionalizacije lahko za podjetje pomeni veliko poslovno korist kot tudi boljšo povezavo aktivnosti podjetja z globalno strategijo, vendar sama po sebi ni zadostna. Če namreč programska oprema mreže – poslovna politika, procedure in sistemi, ki smo jih poimenovali infrastruktura podjetja - ni usklajena s potrebami konkurenčne strategije podjetja, racionalizacija sama po sebi ne bo rešila težav (Hayes et al. 2005, 150). Prav to je napaka, ki jo pri izvajanju programov racionalizacije naredi večina podjetij: preoblikujejo operativno mrežo, določijo novo poslanstvo za svoje obrate ter celo investirajo v nove tehnologije, nespremenjeno pa ohranijo poslovno politiko, procedure ter sisteme poslovanja. Zato Hayes in sod. (ibid., 150) pravijo, da se morajo vse spremembe, ki se dogajajo v podjetju, prilagoditi infrastrukturi podjetja in obratno. Omenjeno trditev potrjuje tudi priznano dejstvo, da je uspešnost katerekoli organizacije merjena glede na učinkovitost uporabe različnih oblik kapitala, ki jih poseduje: sredstva, tehnologija ter veščine in znanje posameznikov. Povezavo v sklopu učeče se organizacije, kot del infrastrukture, opisujeta tudi Uršič in Nikl (2004, 364), ki pravita, da mora pravilen kontekst oz. miselna zveza s pridobivanim

38

implicitnim znanjem biti združena s pravilno organizacijsko strukturo. V nadaljevanju trdita, da konteksta ne omogoča le nov organiogram. Če je kontekst definiran zelo široko s kakovostjo in intenzivnostjo sodelovanja udeležencev, lahko organizacijska struktura vpliva tako, da se bodo interakcije udeležencev uresničile ali pa jih bo ovirala. Večina ustvarjalnih organizacij se bo izjalovila, če so medsebojna razmerja in odnosi slabi ali če je najvišje vodstvo usmerjeno samo na kratkoročna dejstva. Korelacija med infrastrukturo in strukturo je torej zelo pomembna, saj se vzajemno dopolnjujeta ter vplivata druga na drugo. Odprta poslovna politika, koncept učeče se organizacije, specifični postopki dela ter druge značilnosti infrastrukture bistveno vplivajo na obliko strukture podjetja. Če želimo v polni meri izkoristiti prednosti zastavljene infrastrukture, ji moramo omogočiti nemoteno delovanje. To lahko dosežemo tako, da vzpostavimo fluidno (dinamično) strukturo podjetja, ki bo omogočala izvajanje zastavljene infrastrukture in njeno prilagajanje.

39

4 STRUKTURA PODJETJA V četrtem poglavju bom predelal značilnosti organizacijske strukture in tiste elemente strukture, ki najbolj vplivajo na poslovanje podjetja. Strukturo podjetja bom, zaradi lažjega razumevanja in analiziranja, razdelil na tri dimenzije, ki so med seboj tesno povezane ter tvorijo organsko celoto: klasična dimenzija (vrste struktur), dimenzija notranjega fokusiranja (centralizacija - decentralizacija) ter dimenzija zunanjega fokusiranja (out-sourcing - vertikalna integracija). Klasična dimenzija opredeljuje zgradbo samega podjetja ter odnose znotraj le tega. Tukaj prehajamo iz klasične funkcijske strukture, katere organigram predstavlja piramido (navpična organiziranost), do procesne ali projektne strukture za katero je značilna nizkonivojska organiziranost (odsotnost srednjega managementa) ter timsko delo. Dimenzija notranjega fokusiranja išče odgovor na vprašanje ali naj se aktivnosti odločanja in izvajanja posameznih nalog izvajajo centralizirano ali decentralizirano. Ta tematika ima pomembno vlogo v današnjem času, ko je hitrost odločitev ter izvedbe posameznih aktivnosti zelo pomembna ter lahko odloča tudi o ohranjanju konkurenčne prednosti. Dimenzija zunanjega fokusiranja pa se ukvarja z vprašanjem ali naj podjetje najde za izvedbo določenih aktivnosti in nalog zunanje partnerje (out-sourcing) ali naj za izvedbo teh aktivnosti in nalog reorganizira lastne notranje kapacitete (vertikalna integracija). Pri iskanju zunanjih partnerjev obstaja možnost kooperacije, ki temelji na dolgoročnejšem sodelovanju ter proizvodnji specifičnega polizdelka (značilno za proizvodno panogo), ali možnost out-sourcinga, ki je značilen pri projektnemu načinu dela. Strukturo podjetja bom torej opisoval skozi tri različne med seboj povezane dimenzije, ki predstavljajo specifična področja podjetja in njegove strukture. Ločitev struktur na posamezno dimenzijo je pomembna zato, ker vsaka na svoj način vpliva na oblikovanje in delovanje podjetja. Centralizirano ali decentralizirano sprejemanje odločitev in izvajanje določenih aktivnosti namreč vpliva na poslovanje podjetja popolnoma drugače, kot vplivajo na podjetje določene aktivnosti (trženje, računovodstvo, logistika, industrijsko oblikovanje, …), ki jih opravljajo zunanji partnerji. Zaradi tega, bom vsako dimenzijo opredelil posebej ter ob zaključku posamezne dimenzije združil nazaj v organsko celoto5.

4.1 Opredelitev strukture podjetja Ko govorim o strukturi podjetja, imam v mislih strukturo organiziranosti samega podjetja, ki jo Ivanko (1999, 16) opredeljuje kot posledico organiziranosti, ki odseva statični vidik organiziranosti odnosov med nosilci organizacijskih nalog. V nadaljevanju pravi, da je struktura organiziranosti ustroj oziroma smotrna razporeditev organizacijskih zmogljivosti po različnih organizacijskih osnovah, katere predstavljajo vse

5 Definicija organske celote po SSKJ pomeni skladnost - katerega deli so v urejenem, zaželenem, lepem razmerju // ki s čim drugim sestavlja a) urejeno, prijetno celoto b) logično urejeno celoto.

40

kadrovske, materialne, finančne in druge razpoložljive vire v organizaciji, ki zagotavljajo uresničevanje organizacijskih ciljev. Cilji organizacije morajo oblikovati njeno strukturo, saj je le ta sredstvo, za uresničevanje ciljev. Če želijo podjetja ohraniti svoj tržni položaj ter konkurenčno prednost, morajo zaradi sprememb v poslovnem okolju prilagajati svoje cilje, ki pa jim mora slediti tudi sprememba strukture, ki podpira uresničevanje le teh. Strukturo organiziranosti oblikujejo naloge, nosilci nalog in njihova medsebojna razmerja, prikažemo pa jo z organizacijsko shemo (Ivanko 1999, 17) ali organigramom podjetja. Podobno o strukturi podjetja pravi tudi Mihelčič (2008, 414): ″Predpostavljamo torej, da oblikovanje ali vzpostavitev organizacijske sestave združbe v danem okolju narekujejo predvsem smoter in iz njega izvedeni cilji združbe. Ker smo v dinamiki priča spreminjanju ciljev, z doseganjem katerih se uresničuje temeljno poslanstvo, npr. kot smoter gospodarske združbe: dobiček, je razumljivo, da se morajo posamezne vsebinske organizacijske sestave, torej tehnična, kadrovska, koordinacijska ali oblastna, komunikacijska in motivacijska, tako ali drugače prilagajati spremenjenim ciljem. Skupen izraz vseh vsebinskih organizacijskih sestav, vseobsegajoča organizacijska sestava, je pravzaprav kompromis med temi sestavami.″ Pri strukturi organizacije je pomembno poudariti, da z vidika nadrobnosti členitve skupne naloge kake organizacije in oblikovanja organizacijskih osnov razlikujemo strukture (Ivanko 2000, 31):

• Makroorganiziranosti – je temeljna zgradba organizacijskih osnov, ki prikazuje prvo razčlenitev skupnega poslovanja organizacije glede na komplekse različnih poslov, vezanih na posebni predmet poslovanja, npr. na razvoj, nabavo, proizvodnjo, nadzor kakovosti, prodajno itn., ter organizacijska ureditev njihovih medsebojnih odnosov.

• Mezoorganiziranosti – je smotrna zgradba organizacijskih enot najnižje sestavljenosti oziroma skupin delovnih mest z logično razporeditvijo nalog in razmejitvijo pristojnosti in odgovornosti po zasnovanih organizacijskih enotah.

• Mikroorganiziranosti – je logična razporeditev nalog po delovnih mestih znotraj organizacijskih enot, zasnovanih v strukturi mezoorganiziranosti, z vsemi odnosi med nosilci nalog znotraj organizacijske enote kakor tudi med različnimi organizacijskimi enotami celotne organizacije.

Poleg zgoraj naštetih različnih organizacijskih struktur, moramo pri oblikovanju strukture podjetja upoštevati tudi vplivne dejavnike, ki jih delimo na dve temeljni skupini:

• zunanji dejavniki, • notranji dejavniki.

Poznavanje in upoštevanje vplivnih dejavnikov za izbiro strukture organiziranosti pri konkretnem strukturiranju notranjih odnosov v vsaki organizaciji je vsaj tako pomembno, kot je pomembno samo poznavanje razpoložljivih struktur organiziranosti (Ivanko 1999, 41). Sliki v nadaljevanju prikazujeta najvažnejše zunanje in notranje vplivne dejavnike po Ivanku, na katere je potrebno biti pozoren pri oblikovanju strukture podjetja.

41

Slika 7 prikazuje tiste dejavnike okolja, ki najpomembneje vplivajo na organizacijo in njeno delovanje ter s katerimi je potrebno v organizaciji s prilagajanjem strukture ustvariti čim večje ravnotežje.

SLIKA 7: NAJPOMEMBNEJŠI ZUNANJI VPLIVNI DEJAVNIKI ZA ORGANIZIRANJE STRUKTURE.

Vir: Ivanko (2000) Slika 8 prikazuje najpomembnejše vplivne dejavnike vsake organizacije, ki izhajajo iz notranjega okolja organizacije in vplivajo na izbiro in uspešno rabo njene strukture organiziranosti.

42

SLIKA 8: NAJPOMEMBNEJŠI NOTRANJI VPLIVNI DEJAVNIKI ZA ORGANIZIRANJE STRUKTURE.

Vir: Ivanko (2000) Pomembno je vedeti, da strukture organiziranosti oblikujemo za ponavljajoče se dejavnosti. Z delitvijo dela organizacijsko oblikujemo strukture nalog, sestavo njihovih izvrševalcev, delovno hierarhijo in oblike komuniciranja za doseganje postavljenih ciljev. Pri oblikovanju strukture podjetja v današnjem turbulentnem okolju, je zelo pomembno upoštevati stabilnost in fleksibilnost kot temeljna cilja oblikovanja strukture. Stabilnost in fleksibilnost dajeta organizacijsko ravnotežje, ki omogoča podjetju normalno delovanje v obstoječem okolju ter hitro uvedbo sprememb, če to zahteva poslovno okolje. Pri uvajanju organizacije v prakso se srečujemo z različnimi pogledi. Upoštevajoč dejstvo, da na kakovost organizacijskih rešitev vedno vplivajo zaposleni, pa se v praksi večinoma uveljavljata dva temeljna pristopa k organiziranju podjetja oz. določanju strukture podjetja:

• metodološki pristop, • humani pristop. (Uršič 2000, 66)

Metodološki pristop lahko opredelimo kot pristop, ki poteka od zgoraj navzdol. To pomeni, da management pripravi novo organizacijsko rešitev, ki bi naj omogočala izvedbo

43

postavljenih ciljev poslovanja. Takšna nova organizacijska rešitev skoraj v celoti spremeni že uveljavljeno organiziranost podjetja v ključnih poslovnih procesih. Praviloma se to dogaja v podjetijh, ki želijo s pospešenim vlaganjem v lasten razvoj ali povečevati svojo konkurenčno sposobnost ali zmanjševati zaostanek za podjetij, s katerimi se primerjajo. Posledica tega pristopa se kaže v intenzivnem spreminjanju uveljavljenih vrednot zaposlenih, še posebej tistih, ki jih je mogoče povezovati z učinkovitostjo in uspešnostjo. Humani pristop opredeljujemo kot pristop od spodaj navzgor. V tem primeru se management odloča za organizacijsko rešitev, ki predstavlja nekakšno nevidno prehajanje ene rešitve v drugo. Pristop temelji na že uveljavljenih oblikah stalnega povečevanja učinkovitosti in uspešnosti poslovanja, ki jo nenehno zagotavljajo zaposleni. Management je tukaj v vlogi usmerjevalca zagotavljanja organizacijskih pogojev za vzdrževanje stalnega uvajanja najbolj konkurenčnih rešitev v poslovanje. Opisani pristop uporabljajo podjetja, ki so že nadpovprečno konkurenčna in želijo taka tudi ostati. Kot zaključek zgoraj navedenega Uršič dodaja, da se morajo tudi najboljša podjetja zaradi neusmiljenega razvoja konkurenčnosti velikokrat odločati za usklajeno metodološko in humano uvajanje organizacijskih sprememb.

4.1.1 Klasična dimenzija strukture podjetja ″Izbira in uporaba določene organizacijske strukture je odvisna od vodstvene filozofije ravnateljev. S to filozofijo razumemo odnos ravnateljev do nalog in do ljudi. Značilno je, da k ljudem usmerjeni ravnatelji sprejemajo interakcijske organizacijske strukture, k nalogam usmerjeni ravnatelji pa organizacijske strukture z avtoritativnim odločanjem. Pomembna naloga ravnateljstva je, da prilagaja organizacijsko strukturo vsem spremembam v podjetju in okolju, v katerem deluje. Ravnateljstvo mora težiti za tem, da v prilagajanju organizacijske strukture v podjetju doseže trdnost in povezanost. Ravnateljstvo ima določeno svobodo pri oblikovanju in prilagajanju organizacijske strukture. To svobodo pa mu omejujejo globalne družbene vrednote, tehnologija in drugi dejavniki.″ (Mavsar 2003, 10) Pojavne oblike organizacijske sestave Mihelčič (2008, 420) imenuje organizacijske oblike, slikovne prikaze izhajajoče iz teh oblik pa organigrami. Pri tem opozarja, da moramo uporabo organizacijske sheme kot snovalskega ali projektantskega orodja v njenem bistvu razumeti kot površinski prikaz stanja okvirno prikazanih (povezovalnih) razmerji, kot bi jih želeli imeti v združbi, in z njimi omogočenih dejavnosti. Mihelčič (ibid.) razvršča najbolj znane oblike povezav v funkciji oblikovanja organizacijskih razmerij in sestav v pet skupin:

• linijske, • funkcijske, • linijsko-štabne, • součinkovalne (ali interakcijske) in • kombinirane.

44

Prve tri oblike imenujemo tudi izvirne ali primarne organizacijske sestave, medtem ko sta zadnji dve izvedeni ali sekundarni oz. dopolnilni organizacijski sestavi. ″S pojavnimi oblikami organizacijske sestave (in vsebinami, ki stojijo za njimi) skušamo ugoditi potrebam ter zahtevam okolja in obdobja, v katerem združba obstaja. Peter Drucker, najvidnejši učitelj ravnateljevanja, poudarja, da bodo nosilci znanja (angl. knowledge workers) morali izbrati svojemu delu primerne organizacijske oblike. Pri tem ostaja vprašanje velikosti združb, povezano z načeloma središčenja in razsrediščenja, še vedno odprt. Majhne združbe so koristne, ker so lahko bližje kupcem in lahko izvlečejo več iz svojih zaposlencev. Velike združbe pa so najboljše pri obvladovanju tokov denarja, omogočanju napredovanja članov združbe, uporabi prvin in uveljavljanju strokovnosti.″ (Mihelčič 2008, 444-445) Podpoglavje zaključujem s premiki v oblikovanju organizacije združb, ki naj bi se po Mihelčiču (2008, 454) uresničili v prihodnosti. To so:

• od debele k vitki organizaciji – novo načelo kadrovanja; • od organizacije z velikim številom organizacijskih ravni k organizaciji s širokimi

nadzornimi razponi; • od poenotenosti k raznolikosti – novi nosilci delovne sile; • od statusa in pravice ukazovanja k strokovnosti ter poglobljenim razmerjem – nov

izvor moči; • od združb k projektom – nova zvestoba; • iz hierarhije v hiperarhijo ali iz klasičnih v sodobne organizacijske oblike, zlasti

funkcijsko-ekipno, ko vsi lahko med seboj svobodno komunicirajo na podlagi dogovorjenih standardov, zaupanja in odgovornosti (Bertoncelj 2004, 209-210);

• od premoženja družbe v obliki opredmetenih sredstev k premoženju ugleda – prenosljivo premoženje (v karierah) ljudi (Kanter 1997, 140-141);

• bolj kot organizacijske enote in naloge v njih moramo organizirati procese; • vsak zaposlenec naj razvije več svojih sposobnosti in širi svoje delovno področje; • ravnatelji naj ne le ravnateljujejo, ampak tudi izvajajo (MIT 1996).

Kot navezavo na naslednje podpoglavje navajam še vrste struktur organizacije po Ivanku (2000, 41), z vidika centraliziranosti/decentraliziranosti nalog v organizaciji oz. odnosa med delom in celoto:

• Funkcijska struktura organiziranosti; • Produktna (divizijsko, panožno) struktura organiziranost; • Matrična struktura organiziranosti; • Trapezoidna struktura organiziranosti; • Mrežna in vertikalna struktura organiziranosti; • Procesna struktura organiziranosti.

45

4.1.2 Dimenzija notranjega fokusiranja strukture podjetja Pri organiziranju strukture moramo kot temeljni načeli upoštevati predvsem centralizacijo in decentralizacijo. Centralizacija je izražena v zahtevi, da se nekaj dogaja na enem mestu oz. pod enim vodjem, decentralizacija pa je zahteva, da se ista naloga opravlja na več mestih oz. pod različnimi vodji. Ivanko (2000, 40) v nadaljevanju poudarja, da so prednosti centralizacije navadno pomanjkljivosti decentralizacije in obratno. Centralizacija povzroča specializacijo, kar omogoča da so stroji bolje izrabljeni ter ugodno vpliva tudi na stroške. Pomanjkljivost specializacije kot posledica centralizacije se kaže v tem, da posamezniki težko izvajajo naloge, ki niso znotraj ustaljenih standardov izvajanja. Kot negativna posledica se pojavlja tudi manjšanje sposobnosti ljudi za opravljanje kompleksnejših nalog. Da bi odpravili slabosti centralizacije v vse bolj spreminjajočem se okolju, se čedalje bolj uporablja načelo decentralizacije, ki se kaže v večji avtonomiji in prostosti posameznikov in delovnih skupin v organizaciji. Pomembna je tudi opredelitev centralizacije/decentralizacije po Ivanku (1999, 23) na dva tipa – federalna in funkcijska centralizacija/decentralizacija. ″S federalno centralizacijo oz. decentralizacijo oblikujemo delovno, tehnično-tehnološko in programsko zaključene tržne celote, ki jim nato v organizacijski strukturni sintezi dodeljujemo ustrezen organizacijski, ekonomski in pravni status. S funkcijsko centralizacijo oz. decentralizacijo pa opredeljujemo vrsto in obseg opravil, ki se bodo s področja posamezne funkcije opravljala na različnih ravneh oz. organizacijskih osnovah. Pri uporabi teh načel vse bolj opuščamo »ali:ali« pristop in uporabljamo »in:in« pristop. Pri oblikovanju strukture organiziranosti vsake organizacije moramo doseči organizacijsko ravnotežje med centralizacijo in decentralizacijo: centralizacija : decentralizacija = organizacijsko ravnotežje.″ Hayes in sod. (2005, 154-157) menijo, da je izbor med centraliziranim ali decentraliziranim pristopom kočljiva odločitev, ki je odvisna od individualne politike in procedure v podjetju. Po njihovem se centralizacija-decentralizacija pojavi takrat, ko podjetje proizvaja določen izdelek/storitev na več ločenih lokacijah. Prednosti posameznega pristopa so navedene v nadaljevanju. Slika 9 prikazuje, kje je posamezen pristop bolj učinkovit. Prednosti centraliziranega pristopa organizacije:

• Standardizacija ključnih operativnih odločitev izboljša komunikacijo in koordinacijo znotraj organizacijske mreže.

• Zagotavljanje standarda enakost izdelka/storitve ne glede na lokacijo, kjer je proizvedena ali ponujena.

• Zagotavljanje poenotenja skupnih etničnih standardov in poslovnih procesov v vseh poslovnih enotah znotraj organizacijske mreže.

• Standardizacija politike in procedur z namenom lažjega prenosa in sprejetja dobre poslovne prakse v celotni organizacijski mreži.

Prednosti decentraliziranega pristopa organizacije:

46

• Možnost hitrejšega prilagajanja zahtevam trga na različnih lokacijah, kjer so locirane posamezne proizvodne enote.

• Lažje in učinkovitejše prilagajanje posameznih enot lokalnim zakonom in značilnostim.

• Večja avtonomnost dislociranih enot pri eksperimentiranju posameznih praks, procesov in politik dela, ki se lahko izrazijo v povečani produktivnosti.

SLIKA 9: SITUACIJE PRI KATERIH JE POSAMEZEN PRISTOP NAJBOLJ UČINKOVIT.

Zaključimo lahko, da mora vsako podjetje pri odločitvi ali bo delovalo centralizirano ali decentralizirano izhajati iz celotne strukture organiziranosti ter značilnosti infrastrukture in poslovnih procesov. Kje se bo sklepalo pomembne odločitve ter izvajalo ključne aktivnosti in v kakšni meri je odvisno od sestave vseh elementov podjetja, kot tudi od panoge in okolja v katerem podjetje deluje in izvaja svoje aktivnosti. Vse spremenljivke morajo managerji podjetij upoštevati, ko se odločajo o stopnji centralizacije/decentralizacije, poleg tega pa ne smejo pozabiti tudi na človeški faktor, ki igra pomembno vlogo pri samem odločanju v posameznih dislociranih poslovnih enotah. V poslovnem okolju danes v podjetjih z dvema ali več dislociranimi enotami ne obstajajo popolnoma centralizirani ali decentralizirani sistemi. Razmere v poslovnem okolju namreč ne dajejo več časa za trezen razmislek ter pridobivanje potrebnih povratnih informacij,

47

temveč zahtevajo hitre odločitve in takojšne aktivnosti. V takih razmerah je popolnoma centraliziran pristop neučinkovit in predstavlja ozko grlo v procesu odločanja in odzivanja. Ugotovljeno je bilo, da centralizacija določenih skupnih aktivnosti podjetju koristi tako stroškovno kot časovno, da pa morajo biti odločitve in aktivnosti, ki so vezane na odzivanje podjetja na spremembe v okolju, vodene decentralizirano. Odločitve managerjev pa morajo biti vezane tudi na določeno stopnjo intuicije, ki omogoča odločanje brez poznavanja vseh potrebnih informacij in podatkov.

4.1.3 Dimenzija zunanjega fokusiranja strukture podjetja Ko govorimo o dimenziji zunanjega fokusiranja strukture podjetja govorimo o dveh načinih, ki opredeljujeta, kako bo podjetje prišlo do premoženja kakršnekoli oblike. Vertikalna integracija, kot prvi način, vključuje lastništvo premoženja, medtem ko outsourcing, kot drugi način, vključuje obliko pogodbenega sodelovanja podjetja z drugo ustanovo, ki premoženje poseduje, išče torej odgovor na vprašanje ali določeno storitev/izdelek izdelati znotraj podjetja ali to kupiti na trgu. Zaradi tega je ena izmed temeljnih strateških odločitev, ki jo mora podjetje sprejeti, v kolikšni meri ter katere aktivnosti naj podjetje izvaja znotraj in katere naj prepusti zunanjim partnerjem ali kooperantom. Vertikalna integracija oz. navezava na zunanje partnerje (outsourcing) pomembno vpliva na bistvo oblike poslovnega modela podjetja in določa koga podjetje šteje kot svojo stranko, dobavitelja, konkurenta in partnerja. Poleg tega ima taka odločitev pomemben vpliv na konkurenčnost. (Hayes et al. 2005, 116) Različne študije in raziskave, ki so jih zbrali Hayes in sod. (2005, 117) so pokazale, da sta oba pristopa uspešna, vendar v različnih časovnih obdobjih. Podjetja, ki so uporabila pristop outsourcinga so v turbulentnih obdobjih postala veliko bolj prilagodljiva in fleksibilna. Podjetja z vertikalno integracijo pa so si v okolju zmernih sprememb ustvarila konkurenčno prednost predvsem na podlagi široko razvejanega portfelja izdelkov, kar jim je omogočal lastni notranji razvoj. Uspešne primere uporabe obeh pristopov v podjetijh bom predstavil v nadaljevanju. Študija razvoja izdelkov v avtomobilski industriji je pokazala, da je večji del japonskih proizvajalcev avtomobilov svojo prednost na področju produktivnosti gradil na bolj učinkoviti soodvisnosti in sodelovanju z dobavitelji. Japonski proizvajalci avtomobilov so v povprečju imeli manj vertikalno integriranih aktivnosti kot ameriški in evropski konkurenti. Poleg tega so podpirali in spodbujali svoje dobavitelje, da so prevzemali večjo odgovornost in samoiniciativnost pri oblikovanju in razvoju posameznih komponent in podsistemov. Da bi postali stroškovno učinkovitejši in fleksibilnejši, so ameriški proizvajalci avtomobilov sledili strategiji japonskih podjetij ter jo celo presegli. Outsourceali so namreč veliko večji odstotek svojih oblikovalskih in proizvodnih potreb. Dober primer outsourcinga je podjetje Dell Computer, najbolj dobičkonosno podjetje na področju osebnih računalnikov v zadnjih desetih letih, ki ni oblikovalo ali razvilo niti ene komponente, ki jo vsebuje njihov računalnik. Podjetje se je osredotočilo zgolj na oblikovanje osnovne zunanje oblike, konfiguracijo, sestavo ter distribucijo svojih računalnikov. Uspeh podjetja Dell temelji izključno na vzpostavitvi in ohranjanju izredno dobre koordinacije in poslovnih vezi med dobavitelji, ki se izraža v neverjetni fleksibilnosti in prožnosti podjetja znotraj svoje panoge. Glavna prednost outsourcinga je

48

predvsem v specializaciji6, ki iz tega procesa izhaja. Specializacija poteka v podjetju, ki določene naloge outsourcea (naročnik) in tudi v podjetju, ki naloge opravlja (izvajalec), saj se vsako podjetje osredotoči na ključne naloge, ki jih izvaja. Strateška odločitev ali določene naloge dati v izvedbo zunanjim partnerjem (outsourcing) ali jih izvajati znotraj podjetja (vertikalna integracija), ni enostavna. Tudi z outsourcingom so namreč povezani stroški ter rizik, ki ga mora podjetje prevzeti, na težave pri tem pa opozarjajo primeri iz vsakdanjega poslovnega življenja. Veliko je primerov, ki dokazujejo, da sta si vertikalna integracija in outsourcing skozi leta izmenjavala primat najuspešnejšega modela, predvsem med podjetji, ki poslujejo v panogi proizvodnje trdih diskov. Vertikalno integrirana podjetja so prevladovala in bila najuspešnejša do leta 1970, ko so primat prevzela podjetja, ki sama niso razvijala trdih diskov. Po letu 1990 so primat spet začela prevzemati podjetja z vertikalno integracijo razvoja trdih diskov. Kot podjetji, ki sta svoj uspeh gradili na vertikalni integraciji veljata Intel in Samsung. Slednje je na začetku 21. stoletja postalo vodilno podjetja na področju visoke tehnologije. Njihov portfelj izdelkov je obsegal mobilne telefone, LCD monitorje, DRAM-e ter LCD in plazma televizorje. Uspeh podjetja je temeljil izključno na lastnem razvoju tehnologije in proizvodnje izdelkov ali drugače rečeno na vertikalni integraciji. Izjava generalnega direktorja pove vse: ″Če opustimo proizvodnjo, smo v izgubi.″ Ko se podjetje odloča ali izvedbo določenih aktivnosti zaupati zunanjim partnerjem (outsourcing), se mora zavedati, da se odloča o tem, da prepusti kapital, ki izhaja iz tega sodelovanja, partnerjem s katerimi sodeluje. Ta kapital predstavljajo predvsem intelektualna lastnina, proizvodne linije ter poslovni odnosi z dobavitelji. Ko pa se podjetje odloča za popolno vertikalno integracijo, postane samo lastnik tega kapitala, saj mora v ta kapital tudi vložiti. Glede na pomembnost lastništva intelektualne lastnine, know-howa, informacij in drugega neotipljivega kapitala (predvsem znanja), je v današnjem času in razmerah za ustvarjanje konkurenčne prednosti vertikalna integracija primernejši pristop. Seveda to velja za čas in razmere, ki veljajo danes. Ker pa se razmere konstantno spreminjajo, ni zagotovila, da bo čez 10 let ta pristop še vedno najučinkovitejši.

4.1.4 Prevladujoča oblika strukture danes in v prihodnosti Poslovno okolje v katerem poslujejo podjetja danes je postalo neobvladljivo do te mere, da se sprememb ne da napovedati, še manj pa predvideti. Hellriegel (1992, 360) je pred časom opredelil značilnosti okolja:

• izdelki in storitve se nenehno spreminjajo in razvijajo, • večina tehnoloških inovacij (procesov in opreme) hitro zastara, • število konkurentov, kupcev in drugih udeležencev se spreminja, • ukrepi vlade, ki kažejo različne skupinske interese za zaščito potrošnikov, varnost

proizvodnje, nadzor onesnaževanja okolja in druge državljanske pravice so nepredvidljivi.

Naštete značilnosti veljajo tudi za današnje okolje z razliko, da se je čas , potreben za uresničitev posamezne značilnosti prepolovil. Kakšne posledice ima to na podjetja si lahko

6 Fokusiranju na manjše število specifičnih nalog in aktivnosti

49

le predstavljamo. Dober primer hitrih sprememb in nezadržnega tempa je tudi življenjski cikel posameznega modela avtomobila, preden ga tehnološko in oblikovno spremenijo – zamenjajo z novim modelom. Če vzamemo za primerjavo avtomobil Golf, ki je eden izmed najbolj prodajanih avtomobilov nižjega srednjega razreda, ugotovimo, da se je življenjski cikel posameznega modela od leta 1992 do danes skrajšal iz 6 let na samo 4 leta (www.polet-press.si, 28. 04. 2009). Upoštevajoč, da traja razvoj takega avtomobila skoraj 2 leti, je to zastrašujoč podatek predvsem za proizvajalce avtomobilov. Zavedati pa se moramo, da je hitrost razvoja enaka tudi v drugih panogah. Da bi se podjetja takim razmeram na trgu lahko prilagodila, morajo prilagoditi svojo organizacijsko strukturo. Burns in Stalker, ki sta preučevala in ugotavljala vpliv okolja na organizacijo, sta ugotovila, da je v primeru nestabilnega in stalno spreminjajočega trga, kjer je treba nenehno spreminjati tehnologijo in iskati nove poti pri delovanju organizacije, najprimernejši organski model organizacije. Ta model zahteva iznajdljive ljudi, ki imajo veliko znanja in sposobnosti oblikovati nove rešitve ne glede na hierarhične ravni. Za organske organiziranosti je značilno, da hierarhične ravni nimajo jasno določenih meja, med ravnmi ni pregrad, delovna mesta kot tudi posamezna dela in naloge pa niso natančno opredeljena. Model je prilagodljiv in poskuša izkoristiti strokovnost, v kolikor jo podjetje le uspe pridobiti. Omenjena avtorja izpostavljata tudi, da je organska organizacija najučinkovitejša, kadar je njeno okolje zelo nestabilno in v razmerah nenehnih tehnoloških sprememb v organizaciji. Organiziranost je primerna za tiste organizacije, ki se borijo za obstoj v zelo nestabilnem okolju. (Ivanko 2007, 106) Pomembne ugotovitve pri oblikovanju strukture podjetja sta prispevala tudi Lawrenc in Lorsch, ki sta ugotavljala vpliv okolja na strukturo organizacije. Ugotovila sta, da mora organizacija uporabljati tak model organiziranosti, ki upošteva vplive okolja na organizacijo. Za organizacijo je namreč sodelovanje z okoljem življenjskega pomena. Če hoče organizacija obvladati zelo zapleteno okolje, si mora v svojih shemah prizadevati zelo raznovrstno okolje deliti na ožje dele okolja, to je na istovrstne dele okolja. Seveda mora upoštevati tudi stalnost in spremenljivost okolja. (Ivanko 2007, 111) Kot bomo v nadaljevanju videli pri Uršiču in Niklu, tudi Lawrence-Lorschev model izpostavlja dejstvo, da nekega optimalnega organizacijskega modela ni mogoče uporabiti kot kalup za vse organizacije, saj na organiziranost organizacije vplivajo različne sile, katerim se mora organizacija podrediti. Po drugi strani pa si mora organizacija skušati te sile podrediti, če hoče uspešno poslovati. Glede na to, da sta strategija in struktura tesno povezani, mora biti ustvarjena taka organizacijska struktura, ki bo omogočala neprestano in ponavljajoče strateško pridobivanje, ustvarjanje, izkoriščanje in akumuliranje novega znanja v cikličnem procesu. Fleksibilnost je pri tem ključna, saj mora med fleksibilnostjo in organizacijsko kontrolo obstajati primerno ravnotežje. Večina poslovnih organizacij ima več različnih ciljev za nepretrgano rast. Te organizacije morajo zagotavljati operativno učinkovitost, medtem ko si prizadevajo biti inovativne. Pri tem morajo ustvarjati znanje za trenutne tržne razmere in potrebe, ob tem pa pripravljati znanje, ki ga bodo potrebovale v prihodnosti. Ker si takšni cilji med seboj konkurirajo, ni primerno uresničevati istočasno vseh ciljev z istim

50

poslovnim upravljanjem ali organizacijsko strukturo. Zato morajo organizacije razviti posebne strukturne ureditve, ki omogočajo pravilne kontekste (skladnost) za različne cilje. V praksi dobimo tako različne organizacijske strukture za različne enote, oddelke, profitne centre ali poslovanje organizacije. (Uršič in Nikl 2004, 365) Ivanko (1999, 21) navaja, da klasični organizacijski teoretiki menijo, da strukture organiziranosti in organizacijskih postopkov ni potrebno prilagajati razpoložljivim kadrom, ker so organizacijo pojmovali kot tehnični sistem, kot mehanizem ali instrument, ki mora delovati ne glede na ljudi. Zagovorniki teorije o medčloveških odnosih in nekateri organizacijski teoretiki drugih vedenjskih znanosti pa menijo, da je pri organiziranju struktur treba upoštevati vse osebne želje in ambicije ljudi, ki so osnova vsake organizacije. Kot zaključek dodaja, da se v sodobni organizacijski teoriji in praksi vse bolj uveljavlja spoznanje, da je strukture organiziranosti in organizacijske postopke potrebno prilagajati znanju in sposobnostim ljudi. Ob tem se je pomembno zavedati, da cilj organizacije ni in ne sme biti zgolj zadovoljevanje osebnih želja in ambicij posameznikov v organizaciji. Ivanko (2007, 201) meni, da je struktura, ki naj bi v prihodnje prevladovala v podjetijh, dinamični element podjetja in zato podvržena nenehnim procesom preoblikovanja notranjih virov organizacije za obvladovanje vplivnih dejavnikov, pomembnih za uspešnost in učinkovitost organizacije. Podjetje se mora po eni strani zavedati pomembnosti spreminjanja svoje strukture glede na zahteve poslovnega okolja, po drugi strani pa pomembnosti ohranjanja tistih elementov, zaradi katerih je podjetje edinstveno. Eden izmed modelov, ki omogoča doseganje tega je povzet po Gabrijelčiču (1995, 101) ter prikazan na sliki 10. Model organizacijskega razvoja, ki poskuša aktivirati nevidni kapital (angl. intangible assets) k odličnosti, pomeni sožitje aktivnosti in vrednot. Vrednote in aktivnosti v modelu delujejo večplastno. Napori organizacijskega razvoja gredo v smer, da skušajo njegovi deli delovati decentralizirano in avtonomno, v končni fazi pa delujejo filozofija, vizija, misija in strategija. Tako medsebojno prepletanje sestavnih delov modela povzroča sinergijo, ki vodi k uspešni spiralni rasti in nenehnemu razvoju podjetja. Pri takem medsebojnem sodelovanju se udejanjajo sile, moči in energije, ki bi bile sicer neizrabljene.

51

SLIKA 10: MODEL ORGANIZACIJSKEGA RAZVOJA, KI POSKUŠA AKTIVIRATI NEVIDNE KAPITALE K ODLIČNOSTI.

Vir: Gabrijelčič (1995, 102) Pomembno ugotovitev glede strukture v poslovnem okolju v katerem danes delujejo podjetja podaja tudi Uršič (2000, 65), ki pravi, da si sodobne organizacijske rešitve (organizacijske strukture) danes ni več mogoče zamisliti brez uveljavljanja avtonomnosti posamezne organizacijske enote znotraj podjetja. Avtonomnost Uršič opredeljuje kot obliko samostojnosti, ko se posamezni organizacijski enoti opredeli osnovne pravice in odgovornosti za obvladovanje njenih ključnih aktivnosti ter odnose z ostalimi organizacijskimi enotami v podjetju. To potrjuje predvsem usmeritev v decentralizirano obliko strukture podjetja.

4.2 Vpliv strukture podjetja na poslovanje podjetja V zvezi z oblikovanjem organizacijskih enot in posredno celotne strukture podjetja Uršič (2000, 65) navaja, da je učinkovita predvsem tista organizacijska rešitev, ki zagotavlja obvladovanje temeljnih procesov znotraj organizacijskih enot. Obvladljivost Uršič povezuje s ključnimi aktivnostmi posameznih funkcij managementa, katere naj bi izpostavila in opredelila prav organizacijska rešitev. Gre za aktivnosti, ki odločilno prispevajo k pričakovanemu doseženemu rezultatu organizacijske enote in so za organizacijo zato kritično pomembne. Te aktivnosti določi management, potrebno pa jih je

52

obvladati tako, da zagotovimo vpliv na načrtovanje, odločanje, izvajanje, nadzor in komuniciranje. V nadaljevanju navajam dva primera, ko je sprememba strukture pozitivno vplivala na delovanje in uspešnost podjetja V primerih sta navedeni dve mednarodni podjetji, ki veljata za najuspešnejši v svoji panogi. Primer 1: Podjetje Oracle Corp je prvo7 med svetovnimi proizvajalci informacijskih sistemov in podatkovnih baz. Podružnice ima v 145. državah, tudi v Sloveniji. Prav zaradi široke globalne razvejanosti podjetja velja njihova sprememba strukture za primer dobre prakse, ki je imela posledice ne samo na organizacijskem področju temveč tudi na finančnem področju. Generalni direktor Larry Ellison je s pomočjo celovitih programskih rešitev vzpostavil svetovno podatkovno bazo, ki je bila podlaga za uspešno centralizacijo vseh glavnih dejavnosti podjetja – računovodstvo, upravljanje s človeškimi viri, fakturiranje, servis, itd. in standardiziral procese za izvajanje teh dejavnosti. Generalni direktor Ellisona je pričakoval, da bodo z implementacijo novega sistema (spremembo strukture) prihranili 500 milijonov ameriških dolarjev, izkazalo pa se je, da so prihranili 1 milijardo ameriških dolarjev. Glede na rezultate, ki so jih dosegli v prvem letu, je bil Ellison prepričan, da lahko prihranijo še dodatno milijardo ali celo dve dolarjev. (Hayes et al. 2005, 328) Primer 2: Struktura podjetje Dell Computer temelji na iskanju in ohranjanju idealnega ravnovesja med pristopom outsourcinga in vertikalne integracije. Primer je povzet po Hayes in sod. (2005, 122-123). Podjetje Dell ne proizvaja nobene elektronske komponente, ki jih vsebujejo njihovi računalniki. Komponente kot so mikroprocesorji, spominske kartice, grafične kartice, diskovne enote in ostale oblikujejo in proizvajajo zunanja podjetja. Tako kot računalniki konkurentov tudi njihovi delujejo na operacijskem sistemu Microsoft. Vzrok za tako veliko uspešnost podjetja niso komponente, ki jih Dell vgrajuje v svoje računalnike, saj so enake komponentam, ki jih vgrajujejo tudi njihovi konkurenti. Dell je namreč s pristopom vertikalne integracije investiral in razvijal lastni pristop pri izdelovanju računalnikov po meri kupca. Vsak kupec je s pomočjo določenih vstopnih točk (internetna stran ter pooblaščeni prodajalci) podal svoje naročilo, ki je obsegalo seznam vseh komponent, ki jih mora vsebovati ohišje, ki ga je izbrala stranka. S pomočjo vertikalne integracije je Dell gradil in razvijal informacijski ter logistični sistem, ki je omogočal izvajanje takih naročil. Kasneje se je izkazalo, da imajo njihovi konkurenti velike težave ravno pri kopiranju informacijsko logističnega sistema. Pomembna sestavina uspeha podjetja Dell je bila tudi ta, da je s svojimi dobavitelji komponent podpisal pogodbe o dolgoročnih poslovnih sodelovanjih ter jih medsebojno povezal v celovit informacijski sistem, ki je omogočal vsem hitrejše odzivanje na spremembe trga. Z odločitvijo, da pod svojim okriljem obdrži razvoj procesov naročil, sestave računalnikov ter logistike, si je Dell zagotovil bistveno

7 Objavljeno na Oracleovi internetni strani - http://www.oracle.com/features/hp/business-software-company.html (30.04.2009)

53

konkurenčno prednost pred konkurenti, ki se je poznala tudi v zmanjšanju obračanja zalog8 na manj kot 4 dni.

4.3 Zaključenost poslovnega sistema Zavedati se je potrebno, da se uspešnost podjetja ne izkazuje več samo z velikostjo zunanje poslovne infrastrukture (objekti, vozni parki, parkirišča, …) in s številom zaposlenih znotraj njih. Avtomatizacija, optimizacija, regulacija, avtorizacija niso več ključni pojmi, ki bi zagotavljali konkurenčno prednost. Danes smo v času, ko prevladujejo pojmi kot so kreativnost, učeča se organizacija, inovativnost, participacija, odprtost, socialne in poslovne mreže. Ti pojmi pa ne določajo le uspešnosti in konkurenčne prednosti podjetja temveč tudi način poslovanja in odzivanja na poslovno okolje ter spremembe, ki se v njem dogajajo skozi čas. To se predvsem pozna pri oblikovanju poslovnih procesov, infrastrukture in strukture samih podjetij. Struktura podjetja je zadnji (tretji) element organizacijskega sistema, ki zaokrožuje celotno poslovanje. Skozi strukturo se namreč zrcali način poslovanja in delovanja posameznega podjetja. Struktura je tista, ki umešča podjetja v okolje, v katerem posluje, ter omogoča hitro in nadzirano odzivanje na dražljaje - spremembe. Strukturo podjetja vedno bolj občutijo ne samo zaposleni v podjetju, kot je to veljalo nekoč, temveč tudi socialno okolje podjetja, ki ga predstavljajo posamezniki, ki v njem živijo in delajo. Novejše strukture velikih podjetij postajajo vedno bolj podobne strukturam manjših podjetij. So dinamične ter bolj integrirane v okolje. Uspešna podjetja namreč ne posegajo več tako vsiljivo v okolje, kjer so locirana, temveč ga dopolnjujejo in bogatijo. Meje med podjetjem in okoljem, v katerem se nahaja, vse bolj izginjajo, podjetja pa postajajo čedalje bolj odprte skupnosti, ki okolju vračajo, kar so od njega dobila. Tako kot velja za strukturo v povezavi s strategijo po Chandlerju - Struktura sledi strategiji9 - velja tudi za ostale elemente podjetja. Struktura sicer sledi infrastrukturi in poslovnim procesom, toda če želimo resnično uspešno podjetja, morajo vsi trije elementi tvoriti organsko celoto, ki se spreminja zvezno in enotno. To pomeni, da se ob vsaki spremembi katerega koli izmed treh elementov, ostala dva prilagodita samodejno tako, da najbolj ustrezata novo vpeljani spremembi. Z novimi pristopi in spoznanji dajejo vedeti, da so sistemi podjetja nekaj živega. Martin H. Lee v svojem delu Techonomics (2006, 6) izpostavlja podobnost tehnološko-ekonomskega razvoja z Darwinovo teorijo organske evolucije. V svojem delu uporabi to teorijo za prikaz medsebojnih odnosov ključnih komponent (elementov) v kompleksnem in hitro spreminjajočem se sistemu – okolju. Organska evolucija, kot jo je opisal Darwin, je proces, kjer se organizmi spreminjajo z mutiranjem potomcev, katerih preživetje je odvisno od naravne selekcije. Nasledniki, ki naravno selekcijo preživijo, zaradi uspešne in učinkovite mutacije, tvorijo generacijo, ki je

8 Povprečje pri visoko-tehnoloških podjetjih po Hayes in sod. (2005, 123) znaša 50 dni. 9 ″Structure follows Strategy″ by Alfred Chandler - http://www.provenmodels.com/7 (05.05.2009)

54

močnejša od prejšnje. Teorija tekonomije10 o organizacijski evoluciji opisuje tehnološke mutacije, ekonomske prilagoditve in organizacijske rast. V mnogih pogledih je uspeh ali neuspeh organizacij vzporeden z uspehom ali neuspehom individualnih živih organizmov. Oba pristopa sta zgolj teoretična, vendar dajeta uporabne okvirje za opazovanje vzorcev v spreminjajočem se svetu posameznikov in organizacij. Potrebno je poudariti, da teorija tekonomije temelji na dveh desetletjih osebnega opazovanja poslovnega razvoja na specifičnem področju: vzponu interneta. Za tekonomijo je organizacija razvijajoči se organizem. Zgodovinsko gledano, se organizacije rojevajo, rastejo, zorijo in na koncu umrejo. Tehnologija je glavna sila, ki povzroča spremembe in mutacije načina poslovanja organizacij. Ekonomija konkurenčnosti pa predstavlja okolje, ki vsiljuje naravno selekcijo pri organizacijah na podlagi uspešno posvojene tehnologije. Organizacije, ki so pri tem uspešne, doživijo ponovno rojstvo (rast), tiste pa ki niso uspešne, doživijo ekonomski bankrot in na koncu umrejo. Med vzponom interneta se je celotni poslovni življenjski cikel močno skrajšal ter podal edinstveno zgodovinsko priložnost za opazovanje sil (vzrokov), ki vplivajo na oblikovanje organizacije. Ko enkrat organizacijo sprejemamo kot živi organizem, ki se mora prilagajati spremembam v okolju, lahko vzroke, ki so povzročili mutacijo ali spremembo, merimo in spremljamo. (Lee H. 2006, 6-7) Z opredelitvijo strukture podjetja smo tako zaključili krog, ki tvori organsko celoto in ga prikazuje slika 11. Temeljne okvirje celotne organizacije predstavlja infrastruktura podjetja, ki določa notranje delovanje podjetja skozi strategijo, vizijo, politiko podjetja, etiko poslovanja, pravila in postopke, kulturo organizacije, klimo odnosov med zaposlenimi in ostalimi prijemi. Infrastrukturo podjetja bi lahko imenovali tudi mehka struktura podjetja, saj stvari, ki jih določa niso vidne, predstavljajo pa srce in dušo vsakega podjetja. Poslovni procesi predstavljajo samo notranjost podjetja, kar na sliki prikazujejo podporni stebri. Poslovni procesi namreč opredeljujejo, kako so izvedene posamezne naloge in aktivnosti z namenom doseganja zastavljenih ciljev v infrastrukturi podjetja. Poslovni procesi morajo uresničiti cilje na podlagi določene strategiji s pristopi in načini, ki jih opredeljuje politika podjetja, (npr. čim manjše onesnaževanje okolja) upoštevajoč tudi vse notranje odnose in razmerja med oddelki in zaposlenimi. Celoto zaključuje struktura podjetja, na sliki je predstavljena kot streha organizacije, ki daje končno obliko celotni organizaciji in omogoča nemoteno izvajanje obeh predhodnih, osnovnih elementov organizacije - poslovni procesi in infrastruktura. 10 Techonomic – Definicija po Lee H.: 1. Študija tehnoloških trendov in iz njih izhajajočih ekonomskih učinkov na organizacijo; 2. Teorija organizacijske evolucije, ki izhaja iz tehnološkega napredka izbranega na osnovi gospodarskega uspeha (2006, 3).

55

SLIKA 11: ZGRADBA OSNOVNIH SISTEMOV PODJETJA ZDRUŽENIH (POVEZANI) V ORGANSKO CELOTO.

SSttrruukkttuurraa ppooddjjeettjjaa

II nnff rr

aa sstt rr

uu kktt uu

rr aa

pp oodd jj

ee ttjj aa

II nn ff rr aa ss tt rr uu kk tt uu rr aa pp oo dd jj ee tt jj aa

PPoosslloovvnnii pprroocceessii

56

5 POMEN KORELACIJE OSNOVNIH SISTEMOV PODJETJA IN POSLOVANJA PODJETJA

5.1 Korelacijski učinek sistemov na poslovanje podjetja Nenehnemu tehnološkemu razvoju v zadnjih letih je sledil tudi razvoj ostalih področij, povezanih s poslovanjem podjetja. Trend specializacije, ki je korenito spreminjal proizvodne procese, se je tako selil tudi na ostala področja poslovanja. Težava je v tem, da podjetja spremembe znotraj svojih področij opravljajo prepočasi in med seboj nepovezano, kar ima za posledico, neučinkovitost delovanja posameznih področij med seboj. Ta se odraža na koncu na celotni uspešnosti podjetja. Zaradi tega je nujno potrebno, da podjetja pozornost in prioriteto preusmerijo od specializacije in optimizacije posameznih področij poslovanja znotraj podjetja na spremljanje podjetja kot organsko celoto, katere uspešnost je odvisna predvsem od uspešnega in učinkovitega sodelovanja posameznih (vseh) področij znotraj podjetja. Podjetje mora delovati kot celota, to pa lahko samo takrat, ko vsa področja delujejo uspešno. To ne pomeni, da morajo delovati tudi optimalno ali najboljše kot lahko. Podjetja se vse preveč zanašajo na to, da jim bo uvedba ali prenova posameznega elementa (področja) osnovnega sistema poslovanja zagotovila potrebno konkurenčno prednost. Hitrih in enostavnih rešitev ni in za celovit ter dolgoročni uspeh podjetja je potrebno posvečati enako stopnjo pozornosti prav vsem elementom poslovanja podjetja. Menim, da številna svetovalna podjetja pogosto zavajajo svoje naročnike z obljubami, da bodo z uvedbo ali prenovo samo enega področja poslovanja, pridobili veliko konkurenčno prednost. Strinjam se, da specializacija posameznega področja (optimizacija področja do maksimuma) pripomore k učinkovitejšemu in uspešnejšemu poslovanju podjetja in s tem tudi doseganju boljših rezultatov. Ob tem pa želim izpostaviti dejstvo, da osredotočenje na posamezno področje ali osnovni sistem poslovanja, podjetju ne zagotavlja uspeha, ki bo omogočil nadaljnjo rast ali zagotovil obstoj. Kot primer navajam, da tudi implementacija najsodobnejše IT opreme podjetju ne bo zagotovila konkurenčne prednosti, kot je tudi ne bo zagotovila najsodobnejša proizvodnja linija, če proizvodi ne bodo prepričali potencialnih kupcev. Če poskušam poslovanje podjetja primerjati s poklicnim športnikom: tudi najhitrejši servis igralcu tenisa ne zagotavlja zmage na turnirju, če le tega ne bo dopolnil z nadpovprečno tehniko, koordinacijo rok in nog, hitrostjo premikanja po igrišču, zanesljivostjo udarcev, kondicijo in še drugimi elementi igre. Na turnirjih zmagujejo namreč tisti igralci, ki niso najboljši samo v enem elementu igre, temveč tisti, ki so rahlo nadpovprečni v vseh elementih igre. In to je tisto, kar loči zmagovalca turnirja od odličnega igralca.

57

5.2 Pomen korelacije v stoletju nepredvidljivih sprememb Menim, da je potrebno v času nepredvidljivih in kompleksnih sprememb osnovne sisteme poslovanja podjetja organizirati tako, da meje med posameznimi sistemi ne bodo ovirale pretoka znanja, informacij, misli in ostalih mehkih aktivnosti podjetja. Vsi sistemi znotraj podjetja morajo postati dinamični, proaktivni in kreativni, če želimo da se bo celotno podjetje hitreje in učinkoviteje odzivalo na spremembe v okolju in zagotavljalo trajnostni razvoj. To lahko najlažje dosežemo z uvedbo koncepta učeče se organizacije, za katerega je potrebno spremeniti predvsem dojemanje zgradbe osnovnih sistemov podjetja ter koncepta delovanja. Zgradba osnovnih sistemov, združenih v organsko celoto, kot jo poznamo danes in je prikazana na sliki 11, bi se morala po mojem mnenju preoblikovati v dinamično zmes znanja, izkušenj, spoznanj in odnosov na podlagi katerih bi podjetje gradilo dolgoročno rast in razvoj. Vse to bi podjetju omogočalo aktivnejše sodelovanje vseh posameznikov, ki delujejo znotraj podjetja, pri procesu ustvarjanja dobrobiti za podjetje in okolje, v katerem to deluje. Znanje, na katerem ne temelji sama konkurenčna prednost podjetja, bi bilo dosegljivo širši javnosti in bi tako pripomoglo k ustvarjanju družbe odprtega znanja. Zgradbo o kateri govorim, najbolj prikazuje model atoma, ki ga sestavljajo jedro ter elektroni, ki se prosto gibljejo okoli njega. V novodobni zgradbi, jedro atoma predstavlja poslanstvo in vizijo podjetja, medtem ko elektroni predstavljajo osnovne sisteme poslovanja (poslovni procesi, infrastruktura ter struktura podjetja). Od njihove korelacije je odvisna končna uspešnost poslovanja podjetja. Odzivnost in prilagodljivost okolju, v katerem podjetje deluje in se giblje, je odvisna predvsem od usklajenosti in medsebojne prilagodljivosti elektronov – osnovnih sistemov poslovanja. Odsotnost statičnosti in mej osnovnih sistemov kot poglavitne lastnosti zgradbe omogoča podjetju neomejeno prilagajanje le teh poslovanju, ki je odvisno od razmer v okolju. Poglavitna lastnost predlagane zgradbe je pravzaprav v tem, da nobeden od ključnih sistemov ne izstopa ali prevladuje, temveč so v konstantnem prilagajanju (premikanju) tako z notranjim okoljem (med seboj) kot tudi z zunanjim okoljem. Ker meje niso določene, so možne neomejene spremembe, ki so odvisne zgolj od omejitev posameznikov, ki delujejo znotraj njih. Opozoriti velja tudi na okolje, v katerem podjetja delujejo v zadnjem obdobju. Ima namreč lastnost, ki je skupna vsem podjetjem, ne glede na to ali delujejo zgolj nacionalno ali tudi mednarodno. Postalo je globalno. Z njim so postali globalni tudi vsi izzivi in problemi, s katerimi se podjetja soočajo. Zato je še toliko bolj pomembno kako podjetje deluje kot celota ter kakšno zgradbo osnovnih sistemov ima.

58

SLIKA 12: NOVODOBNA ZGRADBA OSNOVNIH SISTEMOV PODJETJA ZDRUŽENIH (POVEZANI) V ORGANSKO CELOTO.

Da bi lahko dosegli tako obliko zgradbe, je potrebno korenito spremeniti dojemanje managementa kot orodja za opravljanje in vodenje podjetja. Za uresničitev zgoraj navedene zgradbe osnovnih sistemov podjetja v organsko celoto, bi namreč sodobni management moral, poleg klasičnim ekonomskim znanjem, posvečati bistveno več pozornosti tudi in predvsem znanju s področja psihologije posameznika ter socialne družbe. Tako koncept učeče se organizacije kot tudi omenjena združitev osnovnih sistemov temeljita izključno na posameznikih, ki sodelujejo v različnih procesih. To pomeni, da potrebujemo družbeno odgovorne posameznike na vseh nivojih podjetja, od delavca na proizvodnem traku do izvršnega direktorja podjetja. Samo tako bomo uspešno vpeljali koncepte, na katerih bomo gradili sodobno družbo, podjetje oz. management, ki bo zagotavljalo trajnostni razvoj vseh akterjev. Predvsem vodilni v podjetijh se morajo zavedati, da mora razvoj managementa kot orodja temeljiti na etiki in morali, saj bo v nasprotnem primeru ostal na razvojni ravni, kot je danes. To posledično pomeni, da sodobni management ne bo kos spremembam in razmeram, ki nas čakajo v bližnji prihodnosti.

Infrastruktura podjetja

Struktura podjetja

Poslovni procesi

59

5.3 Korelacija kot izhodišče Poslovanje podjetja v današnjih razmerah lahko primerjamo s poklicnim športnikom, ki se pripravlja za nastop na najtežjo tekaško preizkušnjo – maraton. Tudi najmočnejše in najhitrejše noge športnika ne bodo pripeljale do zmage na maratonu, če tudi ostali deli telesa ne bodo kos preizkušnji. Podobno velja za podjetja. Tudi najnovejša in najsodobnejša proizvodna linija ali najsodobnejša informacijsko-komunikacijska tehnologija ne bo zagotovila poslovne uspešnosti, če ostala področja poslovanja ne bodo optimalno prilagojena okolju, v katerem podjetje deluje. Res je, da vsa svetovno in nacionalno uspešna podjetja izstopajo po tistem enem ključnem elementu poslovanja, na katerem so gradili svojo prepoznavnost, vendar je potrebno vedeti, da ta element sam ni izključno zaslužen za dosežen uspeh podjetja. Brez učinkovito organiziranih in uspešno koordiniranih vseh elementov osnovnih sistemov poslovanja podjetja ter (doseganje korelacije), bi tudi podjetja kot so Apple (oblikovalska dovršenost in edinstvenost proizvodov), Wal-Mart Stores (edinstveni sistem distribucije), Innocent Drinks (100 odstotno okolju prijazno poslovanje) ali slovenska podjetja kot so Akrapovič (tehnološka dovršenost proizvodov), Pipistrel (edinstvenost proizvodov) ter Seaway (napredni design), bila neuspešna. V Sloveniji imamo podjetje, ki velja za eno najbolj naprednih in inovativnih na področju proizvodnje smuči, pa vendar se že vrsto let bori za preživetje. O vzroku za slabo poslovanje podjetja ne morem govoriti, saj ne poznam vseh potrebnih podatkov. Na primeru omenjenega podjetja pa lahko vidimo, da zgolj uspešnost znotraj enega elementa poslovanja, še ne zagotavlja uspešnosti poslovanja celotnega podjetja. Kot pravo nasprotje slovenskega proizvajalca smuči navajam primer podjetja Apple, ki velja za enega najbolj prodornih in inovativnih podjetij na področju računalniške tehnologije in programske opreme. Uspeh podjetja Apple temelji na dejstvu, da so uspeli razviti in javnosti uspešno ponuditi izdelke, ki so pri potrošnikih pridobili in obdržali status kulta. To pomeni, da pri potrošnikih vlada močna želja in potreba po posedovanju vsaj enega od njihovih izdelkov, pa naj gre za predvajalnike glasbe, prenosne/stacionarne računalnike ali v zadnjem času tako popularne mobilne telefone. Seveda je moral ta kult temeljiti na tehnološki dovršenosti, inovativnosti, oblikovni edinstvenosti, izredni kakovosti, informacijsko-sistemski dostopnosti in preprostosti ter na vrhunski servisni podpori strankam, če je podjetje želelo povečevati svojo uspešnost poslovanja. Vsi izdelki podjetja veljajo za oblikovalske dosežke, katere konkurenca zadnje čase množično kopira, vendar to ne pomeni, da uspeh podjetja temelji zgolj na oddelku za oblikovanje. Izjemni uspeh podjetja je rezultat uspešnega in učinkovitega upravljanja procesov znotraj podjetja na način, ki zagotavlja povezano in usklajeno delovanje vseh elementov osnovnih sistemov poslovanja. Kot dodatni dokaz, da je podjetje na pravi poti, so poslovni rezultati prvega četrtletja leta 2009, ki so pokazali, da je podjetje, kljub obdobju največje gospodarske krize po 2. svetovni vojni, povečalo prodajo svojih ključnih izdelkov (predvajalnik iPod ter prenosni računalniki Mac), medtem ko so se njihovi konkurenti soočali z velikim zmanjšanjem prodaje. Predstavljeno podjetje je samo edno od uspešnih podjetij, ki sem jih navedel v prvem odstavku poglavja. Vsako od podjetij ima svojo konkurenčno prednost, na kateri je gradilo svoj uspeh. Vsem pa je skupno dejstvo, da so vse ostale elemente osnovnih sistemov

60

poslovanja prilagodili in uskladili tistemu ključnemu. Učinkovita organizacija in uspešna koordiniranost posameznih delov podjetja jim je zagotovila uspeh, ki je viden danes. Še enkrat bom zato izpostavil primer Toyote, katere današnji poslovni uspeh temelji na sistematični gradnji poslovnega modela, znotraj katerega vsi elementi osnovnih sistemov poslovanja delujejo usklajeno in povezano kot celota - homogeno. Zato menim in poudarjam, da je zelo pomembno za vsako podjetje, da korelacijo osnovnih sistemov poslovanja (poslovni procesi, infrastruktura in struktura podjetja) postavi kot izhodišče pri zagotavljanju uspešnosti poslovanja podjetja, saj se bo podjetje samo tako razvijalo na način, ki mu bo na dolgi rok prinesel poslovno prepoznavnost in uspešnost.

61

6 RAZISKAVA KORELACIJSKEGA UČINKA

6.1 Splošni podatki o vzorcu podjetij Referenčna baza za določitev dveh vzorčnih skupin je bil register podjetij Gospodarske zbornice Slovenije v letu 2006. Omenjen register podjetji izhaja še iz obdobja starega zakona o gospodarski zbornici, po katerem je moralo biti vsako podjetje, ki je opravljalo gospodarsko pridobitno dejavnost, včlanjeno v krovno Gospodarsko zbornico Slovenije in tako posredno tudi v njene lokalno organizirane območne zbornice. Regionalnih zbornic je bilo trinajst. Referenčni seznam je narejen glede na članstvo podjetij pri posamezni območni zbornici. Izhodišče vzorca predstavlja torej seznam podjetij pri posamezni območni gospodarski zbornici. Metoda, ki sem jo uporabil za določitev treh vzorčnih skupin podjetij, (″skupina plezalcev″, ″skupina padalcev″ ter ″skupina statikov″) je metoda dvostopenjskega naključnega vzorca. To pomeni, da sem do končnih vzorčnih skupin prišel s pomočjo dveh stopenj naključnega določanja podjetij. Vzorec je reprezentativen za celotno Slovenijo. V posamezni območni zbornici sem podjetja izbral na podlagi dveh kriterijev: število zaposlenih večje od 50 ter ″d.d.″ in ″d.o.o.″ kot pravni organizacijski obliki podjetja. Glede na skupno število vseh podjetij iz vseh območnih zbornic, sem določil vzorec, ki je vseboval odstotkovno enako število podjetij iz vsake območne zbornice. Tako je prvi vzorec vseboval 1213 podjetij. Na tem vzorcu sem izvedel drugo vzorčenje – preverjanje bonitet za poslovno leto 2006 ter 2007. Boniteto sem preveril vsakemu drugemu podjetju po abecednem vrstnem redu glede na naziv podjetja. Drugi vzorec je obsegal 610 podjetij, od katerih 146. ni bila določena boniteta, zato so bila izločena iz končnega vzorca. Tako je končni vzorec vseboval 464 podjetij, ki so bila razdeljena v tri skupine - ″skupina plezalcev″, ″skupina padalcev″ ter ″skupina statikov″. Iz prvega vzorca podjetij so bila izločena vsa podjetja, ki so bila v letu 2006 ″v likvidaciji″ ali ″v stečaju″. Enako sem naredil tudi za podjetja, ki imajo tak status danes. Tako sem dobil prečiščen seznam aktivnih podjetij, urejen po abecednem vrstnem redu znotraj posamezne območne zbornice, na podlagi katerega sem izvedel drugo vzorčenje. V prvi fazi sem določil kriterij 50 zaposlenih in več in sicer zato, ker menim, da je to število zaposlenih nekakšna prelomnica, ko morajo podjetja dejansko več pozornosti usmerjati notranji organizacijski strukturi, odnosom med zaposlenimi ter izvajanju poslovnih procesov. Ker so omenjeni sistemi bistven del raziskave, je namreč potrebno zagotoviti vzorec, ki bo te procese zagotovo vključeval. Kriterij pravne organizacijske oblike pa je bil vključen tudi zato, ker sta to organizacijski obliki, ki dovoljujeta največ svobode pri oblikovanju notranjih enot in načinov poslovanja ter zato, ker je njun primarni namen poslovanja ustvarjanje dobička v imenu njihovih lastnikov. To pa je seveda tudi povezano z raziskavo, saj želim ugotoviti, kako korelacija osnovnih sistemov vpliva na izboljšanje poslovanja, kar posredno pomeni tudi povečanje dobička lastnikov podjetij. Na podlagi prvega vzorca podjetij, razporejenih po abecednem vrstnem redu ter po območnih zbornicah, je bilo glede na ugotovljen odstotek, izvedeno preverjanje bonitete za

62

poslovni leti 2006 in 2007. Na podlagi bonitet je bilo ugotovljeno, katerim podjetjem se je le ta zvišala, znižala ali ostala enaka. Podjetja, katerim boniteta ni bila določena, so bila izločena, ostala pa so bila razdeljena v njim pripadajočo skupino glede na ugotovljeno spremembo v boniteti. Kriterija za razvrščanje podjetij znotraj skupine sta bila število razredov spremenjene bonitete in sedanja boniteta. Tako so na vrhu seznama podjetja, katerim se je boniteta spremenila za največ razredov, na dnu pa podjetja z najnižjo spremembo razreda ter najnižjo ocenjeno boniteto.

6.2 Metodologija

6.2.1 Opredelitev raziskovalnega problema V zadnjem obdobju smo priče pojavu, da se poslovanje podjetij kljub prenovam poslovnih procesov, spremembi organizacijske strukture ali poslovne politike, poslabša. Smo v obdobju hitrih sprememb in nestabilnega poslovnega okolja. Če želi podjetje ohranjati svoj obstoječi konkurenčni položaj ali ga v primerjavi s konkurenco celo izboljšati, mora neprestano slediti okolju v katerem deluje in se nanj z ustreznimi spremembami v svojem poslovanju tudi prilagajati. S tem namenom podjetja izvajajo številne prenove obstoječih poslovnih procesov in druge aktivnosti, povezane s spreminjanjem in prilagajanjem infrastrukture ter strukture podjetja. Metode prenove poslovnih procesov segajo v leto 1990, ko se je pojavila prva metoda imenovana ″Business Process Reengineering - BPR″ (Hammer, 1990). Temeljila je na prenovi delovnih procesov na podlagi predhodno izvedenih analiz. Leta 1995 je bila metoda deležna številnih kritik, kar je povzročilo nastanek novih pristopov k prenovi poslovnih procesov v letih, ki so sledila. Razvile so se naslednje metode: ″Business Process Redesign - BPR″ in ″Process Innovation - PI″ (Davenport, Short, 1990), ″Business Process transformation - BPT″ (Burke, Pepard, 1995) in v zadnjem obdobju najbolj uporabljena metoda imenovana ″Business Proces Managent - BPM″ (Harmon, 2003), ki se prenove poslovnih procesov loteva celoviteje ter temelji na željah in potrebah strank. V slovenski literaturi se pojavljajo naslednji izrazi: prenova poslovnih procesov, reinženiring poslovnih procesov ter preurejanje poslovnih procesov. Zgoraj naštetih pristopov prenove poslovnih procesov so bila deležna tudi mnoga slovenska podjetja. Nekaterim so omenjeni pristopi resnično pomagali, drugim niso dali želenih ali pričakovanih rezultatov. Neuspešno izvedene prenove poslovnih procesov so za marsikatero podjetje pomenile nazadovanje pri poslovanju ali celo izgubo konkurenčne prednosti. Tudi zaradi tega nekaterim slovenskim podjetjem danes grozi propad. Zakaj je temu tako, kje so vzroki neuspehov izvedenih prenov poslovnih procesov, je danes še vedno neznanka. Obstaja veliko razlag, ki so osredotočene na sistemske izvedbene napake pri prenovi. Sam menim, da je vzroke neuspešnosti potrebno iskati v neprilagojenosti spremembam poslovnih procesov infrastrukture ter strukture podjetja, ki igrata poleg poslovnih procesov ključno vlogo pri poslovanju podjetja. Seveda morajo biti vsi sistemi organizirani tako, da delujejo brezhibno in ne ustvarjajo motenj pri samem poslovanju podjetja. Le tako lahko delujejo v korist podjetja. Zelo pomembno pri celostnem

63

poslovanju podjetja je tudi, da obstaja med njimi močna soodvisnost, ki prispeva k uspešnemu in učinkovitemu poslovanju in ki se izraža v ustvarjanju konkurenčne ali celo strateške prednosti. Raziskovalni problem je ugotoviti ali korelacija osnovnih sistemov poslovanja podjetja vpliva na uspešnost poslovanja. Dokazati namreč želim, da je uspešnost poslovanja bolj odvisna od medsebojne usklajenosti posameznih (vseh) elementov osnovnih sistemov poslovanja, kot od visoke stopnje optimizacije zgolj enega ali dveh ključnih elementov osnovnih sistemov znotraj podjetja.

6.2.2 Cilji raziskave Namen raziskave je dokazati, da je poslovanje podjetja odvisno od stopnje korelacije med tremi osnovnimi sistemi podjetja: poslovnimi procesi, infrastrukturo ter strukturo podjetja. Cilji raziskave so:

• ugotoviti ali obstaja pozitivna povezava med korelacijo osnovnih sistemov podjetja ter uspešnostjo poslovanja podjetja.

• ugotoviti ali se management podjetja zaveda pomembnosti korelacije osnovnih sistemov podjetja in poslovanja ter koliko v dejanskem poslovanju to tudi upošteva.

6.2.3 Hipoteze Zaradi novih spoznanj, do katerih sem se prišel pri sestavljanju magistrskega dela, sem bil zaradi smiselnosti raziskave prisiljen spremeniti hipoteze, ki sem jih navedel v sami dispoziciji magistrskega dela. Z zastavljenimi hipotezami še vedno želim raziskati korelacijo treh osnovnih sistemov vodenja podjetja ter njen vpliv na poslovanje podjetja, vendar z drugačnega vidika. Na novo zastavljene hipoteze so navedene v nadaljevanju. H1 - Med poslovnimi procesi, infrastrukturo podjetja in strukturo podjetja obstaja

pozitivna povezanost. H2 - Bolj ko podjetja izvajajo spremembe na področju poslovnih procesov, uspešnejša so. H3 - Bolj ko podjetja izvajajo spremembe na področju infrastrukture podjetja, uspešnejša

so. H4 - Bolj ko podjetja izvajajo spremembe na področju strukture podjetja, uspešnejša so.

6.2.4 Omejitve raziskave Omejitev, ki sem jo v raziskavi upošteval je, da ni mogoče z gotovostjo trditi, da izboljšanje bonitetnega razreda podjetja ni odvisno samo od zmanjšanja dolgoročne ali kratkoročne finančne izpostavljenosti (obveznosti) do bank ali drugih ustanov financiranja. Postopki določanja bonitet podjetja so namreč poslovne skrivnosti posameznih podjetij

64

(bank in družb za določanje bonitet) in zato nedosegljive zunanjim posameznikom. Bonitetni razred podjetij je preverjen v bazi iBON.

6.2.5 Vzorec Končni vzorec podjetij, ki sem ga uporabil v raziskavi, obsega tri skupine imenovane padalci, statiki in plezalci. Med skupinami se podjetja ločijo glede na spremembo bonitetnega razreda v letu 2007 napram letu 2006. V skupini padalcev so tista podjetja, katerim se je boniteta znižala vsaj za en razred, medtem ko so v skupini plezalcev tista podjetja, katerim se je boniteta vsaj za en razred zvišala. Predstavniki razreda statikov so tista podjetja, katerim je bonitetni razred v letu 2007 napram 2006 ostal enak. V končnem vzorcu je bilo 464 podjetij, od tega je bilo 144 takih, katerim se je boniteta izboljšala, 113 takih katerim se je boniteta poslabšala in 207 takih, katerih boniteta je ostala enaka.

6.2.6 Potek raziskave Zbiranje podatkov Zbiranje podatkov je potekalo s pomočjo elektronske pošte. Na elektronske naslove vzorčnih podjetij sem poslal anketni vprašalnik v wordovem dokumentu in povezavo do spletnega anketnega vprašalnika ter vabilo k sodelovanju v raziskavi. Podjetja so tako lahko izbrala tisto obliko izpolnjevanja vprašalnika, ki jim je bila bližja in bolj priročna. Podjetja sem z osebnim telefonskim klicem še dodatno stimuliral k izpolnjevanju anketnega vprašalnika ter prosil za sodelovanje v raziskavi. Čas, ki so ga podjetja imela, da vrnejo izpolnjene vprašalnike, je bil omejen na tri tedne. Obdelava podatkov Pridobljene podatke sem analiziral z uporabo Pearsonovega in Spearmanovega koeficienta korelacije s katerima je možno dokazati povezanost spremenljivk. Pearsonov koeficient korelacije je matematična in statistična številska mera, ki predstavlja velikost linearne povezanosti spremenljivk X in Y, merjenih na istem predmetu preučevanja. Spearmanov koeficient korelacije je statistični kazalec, ki prikazuje neparametrske povezanosti dveh spremenljivk oziroma predstavlja kakovost opisa povezanosti med spremenljivkama, ki jo naredi določena funkcija. Pri tem za razliko od Pearsonovega koeficienta korelacije ne predpostavlja linearne povezanosti spremenljivk in enakomernosti frekvenčne porazdelitve, prav tako pa je z njim moč računati stopnjo povezanosti nezveznih spremenljivk. Zaradi slednjega je Spearmanov koeficient primeren za izračun odvisnosti ordinalnih spremenljivk.

65

Objava rezultatov Rezultati raziskave so objavljeni v tem magistrskem delu, kasneje bodo objavljeni tudi v obliki strokovnega članka, ki ga bom posredoval vsem podjetjem, ki so sodelovala pri raziskavi in so izrazila željo po prejemu rezultatov.

6.2.7 Rezultati raziskave Izvajanje poslovnih procesov v letu 2007

SLIKA 13: POSLOVNI PROCESI – FREKVENČNA PORAZDELITEV.

3,1

0

0

0

0

0

0

0

0

1,5

1,5

16,9

30,8

3,1

13,8

3,1

0

0

1,5

1,6

9,2

6,2

30,8

32,3

13,8

6,2

14,1

10,8

41,5

46,2

26,6

35,4

35,4

30,8

20

49,2

44,6

48,4

46,2

29,2

29,2

28,1

29,2

33,8

13,8

15,4

23,1

26,2

21,9

29,2

23,1

15,4

39,1

20

18,5

3,1

1,5

9,2

9,2

7,8

12,3

6,2

4,6

1,6

4,6

3,1

1,5

0

1,5

0

4,7

1,5

0

3,1

3,1

0

1,5

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Proces strateškega managementa

Proces korporativnega vodenja

Nabavni proces

Proizvodni proces

Proces trženja - marketing

Prodajni proces

Proces racunovodstva

Kadrovski proces

Proces tehnicne podpore

Proces IKT-ja

Izobraževalni proces

ukinili ne uporabljamoničesar spremenili prilagodili poslovnemu okoljunadgradili korenito spremenilina novo implementirali

Podjetja v veliki večini niso ukinila katerega od poslovnih procesov, z izjemo nekaj podjetij, ki so ukinila izobraževalni proces (1,5 %), proces IKT-ja (1,5 %) in proces strateškega managementa (3,1 %). Največji delež podjetij, ki sploh ne uporablja določenega procesa, se kaže na področju korporativnega vodenja (30,8 %), procesa strateškega managementa (16,9 %) in proizvodnega procesa (13,8 %), nekaj manj kot desetina pa IKT-ja ne uporablja. Največji delež podjetij, ki niso naredila nobene spremembe, se kaže pri kadrovskem procesu (46,2 %) in procesu računovodstva (41,5 %). Okoli tretjina podjetij ni ničesar spremenila na področju izobraževanja, IKT-ja in korporativnega vodenja.

66

Najpogosteje so podjetja procese prilagodila poslovnemu okolju, to se kaže predvsem pri nabavnem procesu (49,2 %), procesu trženja (48,4 %) in prodajnem procesu (46 %). Skoraj štiri desetine podjetij je nadgradilo proces tehnične podpore, prodajni proces je nadgradilo 29,2 %, podjetij, proizvodni proces 26,2 %, nabavni proces 23,1 %, proces računovodstva 23,1 % in proces trženja 21,9 % podjetij. Korenitih sprememb na področju prodajnega procesa se je lotilo 12,3 % podjetij, na področju prodajnega in nabavnega procesa pa 9,2 %. Proces trženja je korenito spremenilo 7,8 % podjetij. Redka so podjetja, ki so na novo implementirala katerega od procesov; to se je zgodilo 4,7 % podjetij na področju trženja in 3,1 % podjetjem na kadrovskem področju. Ostali deleži so zanemarljivi. Za nadaljnjo analizo sem odgovorom priredil stopnjo aktivnosti na poslovnem procesu, in sicer sem odgovoroma ukinili in ne uporabljamo priredil vrednost 1, ostali odgovori pa so dobili naslednje vrednosti: ničesar spremenili vrednost 2, prilagodili poslovnemu okolju vrednost 3, nadgradili vrednost 4, korenito spremenili vrednost 5 in na novo implementirali vrednost 6. V naslednjem koraku sem naredil faktorsko analizo po metodi glavnih osi in na podlagi rezultatov oblikoval dimenzije aktivnosti na področju poslovnih procesov.

TABELA 1: POSLOVNI PROCESI – KOMUNALITETE. Začetne vrednosti Končne vrednosti Proces strateškega managementa. 0,419 0,296 Proces korporativnega vodenja. 0,429 0,365 Nabavni proces. 0,571 0,916 Proizvodni proces. 0,287 0,236 Proces trženja - marketing. 0,629 0,953 Prodajni proces. 0,684 0,522 Proces računovodstva. 0,358 0,355 Kadrovski proces. 0,481 0,407 Proces tehnične podpore. 0,278 0,207 Proces IKT-ja. 0,468 0,516 Izobraževalni proces. 0,526 0,609

Vrednost komunalitet pri vseh spremenljivkah presega 0,2. To je spodnja meja kriterija vključitve posamezne spremenljivke v faktorski model. Največjo vrednost komunalitete imata spremenljivki proces trženja in nabavni proces, pri katerih je več kot 90 % njune variabilnosti zajete v model.

67

SLIKA 14: POSLOVNI PROCESI – DIAGRAM LASTNIH VREDNOSTI.

Faktorji1110987654321

Last

ne v

redn

osti

4

3

2

1

0

Na podlagi diagrama lastnih vrednosti ugotavljam, da gre za en izrazit faktor in dva manj izrazita, vsi trije pa imajo lastno vrednost nad 1, kar je eden od kriterijev za izbiro števila faktorjev.

TABELA 2: POSLOVNI PROCESI – DELEŽ POJASNJENE VARIANCE.

Faktor

Začetne vrednosti Končne vrednosti Vrednosti po rotaciji

Lastna vrednost % variance Kumulativa

(%) Lastna

vrednost % variance Kumulativa (%)

Lastna vrednost % variance Kumulativa

(%)

1 3,756 34,147 34,147 3,285 29,867 29,867 2,143 19,484 19,484 2 1,558 14,168 48,315 1,22 11,095 40,962 1,919 17,448 36,933 3 1,31 11,909 60,224 0,876 7,961 48,923 1,319 11,99 48,923 4 1,015 9,232 69,455 5 0,908 8,255 77,711 6 0,685 6,226 83,936 7 0,59 5,368 89,304 8 0,382 3,473 92,778 9 0,329 2,991 95,769

10 0,299 2,722 98,491 11 0,166 1,509 100

Trije faktorji pojasnijo skoraj polovico (48,9 %) celotne variabilnosti spremenljivk, kar je sprejemljivo. Zaradi lažje interpretacije sem naredil še pravokotno rotacijo in tako s prvim faktorjem pojasnil 19,5 % celotne variabilnosti spremenljivk, z drugim 17,4 % in s tretjim 12,0 %.

68

TABELA 3: POSLOVNI PROCESI – FAKTORSKE UTEŽI PO PRAVOKOTNI ROTACIJI.

Faktor

1 2 3 Izobraževalni proces 0,754 Proces IKT-ja 0,676 Kadrovski proces 0,633 Proces računovodstva 0,514 Proces korporativnega vodenja 0,426 0,389 Proces tehnične podpore 0,319 Proces trženja - marketing 0,964 Prodajni proces 0,688 Proces strateškega managementa 0,336 0,387 Nabavni proces 0,416 0,857 Proizvodni proces 0,461

V tabeli so prikazane le faktorske uteži, ki so večje od 0,3, saj ostalih z vsebinskega vidika ni smiselno interpretirati. Prvi faktor se nanaša na upravljalno-vodstveni proces in zajema naslednje procese: izobraževalni proces, proces IKT-ja, kadrovski proces, procese računovodstva, korporativnega vodenja in tehnične podpore. Drugi faktor poimenujemo prodajno-trženjski proces in ga najbolj pojasnjujejo procesi trženja, prodaje in strateškega managementa. Tretji faktor je proizvodno-nabavni proces, ki zajema procesa nabave in proizvodnje. Na podlagi faktorske analize oblikujemo dimenzije poslovnih procesov, ki predstavljajo povprečje pripadajočih procesov vsakega od treh faktorjev.

SLIKA 15: POSLOVNI PROCESI – POVPREČNE VREDNOSTI DIMENZIJ.

2,79

3,10

3,18

1 2 3 4 5

upravljalno-vodstveni proces

prodajno-trženskiproces

proizvodno-nabavniproces

Najvišje je ocenjena dimenzija proizvodno-nabavni proces, ki ima povprečno oceno 3,2. Podobno je ocenjena dimenzija prodajno-trženjski proces (3,1), najnižjo povprečno oceno pa ima dimenzija upravljavsko-vodstveni proces (2,8).

69

Infrastruktura podjetja

SLIKA 16: AKTIVNOSTI ZNOTRAJ INFRASTRUKTURE PODJETJA – FREKVENČNA PORAZDELITEV.

1,6

1,6

1,6

3,1

4,7

1,6

1,6

1,6

1,6

1,6

1,6

1,6

3,1

1,6

3,1

4,7

4,7

6,3

6,3

14,1

14,1

12,5

26,6

15,6

29,7

20,3

18,8

42,2

12,5

40,6

42,2

31,3

23,4

32,8

39,1

37,5

43,8

45,3

39,1

25

48,4

31,3

31,3

29,7

37,5

28,1

25

29,7

12,5

23,4

32,8

21,9

26,6

17,2

12,5

17,2

17,2

17,2

3,1

12,5

6,3

3,1

3,1

1,6

1,6

3,1

6,3

6,3

4,7

6,3

4,7

3,1

3,1

4,7

1,6

1,6

1,6

0

0

0

1,6

1,6

0

0

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Vizija in poslanstvo

Strategija

Poslovna politika

Etika in morala poslovanja podjetja

Strateški razvojni program

Organizacijska kultura

Organizacijska klima

Koncept ucece se organizacije

Organizacijska kreativnost

Inovativnost

Socialno podjetništvo

Trajnostni razvoj in družbena odgovornost

ukinili ne uporabljamoničesar spremenili prilagodili poslovnemu okoljunadgradili korenito spremenilina novo implementirali

Podjetja so se znotraj aktivnostih infrastrukture podjetja obnašala racionalneje, kar pomeni, da so ukinila aktivnosti, ki jim niso prinašale pozitivnih učinkov. To pomeni, da ni aktivnosti, ki ne bi bila ukinjena. Rezultati so pokazali, da je največ podjetij ukinilo aktivnosti povezane z oblikovanjem strateškega razvojnega programa (4,7 %) ter etiko in moralo poslovanja podjetja (3,1 %). Vse ostale aktivnosti so bile ukinjene v enakem številu podjetji (1,6 %). Največji delež podjetij, ki sploh ne uporablja določenih aktivnosti, se kaže na področju socialnega podjetništva (26,6 %), trajnostnega razvoja in družbene odgovornosti (15,6 %), koncepta učeče se organizacije in organizacijske kreativnosti (14,1 %) ter inovativnosti znotraj podjetja (12,5 %). Največji delež podjetij, ki niso naredila nobene spremembe znotraj izvajajočih se aktivnosti infrastrukture podjetja, se kaže pri aktivnostih etike in morale poslovanja podjetja in organizacijske klime (42,2 %), organizacijske kulture (40,6 %), socialnega podjetništva (39,1 %) ter trajnostnega razvoja in družbene odgovornosti (37,5 %). Okoli tretjina podjetij ni ničesar spremenila na področju vizije in poslanstva podjetja, koncepta učeče se organizacije ter inovativnosti.

70

Tako kot poslovne procese, so tudi aktivnosti znotraj infrastrukture, podjetja najpogosteje prilagodila poslovnemu okolju. Prilagoditve se najbolj kažejo pri oblikovanju strateškega razvojnega programa (48,4 %), strategije (45,3 %) ter vizije in poslanstva podjetja (43,8 %). Tretjina podjetij je nadgradila svojo poslovno politiko (32,8 %), medtem ko je dobra četrtina podjetij (26,6 %) nadgradila svoj strateški razvojni program. 23,4 % podjetij je nadgradilo svojo strategijo, etiko in moralo pa 21,9 %. Korenitih sprememb znotraj aktivnostih infrastrukture se je lotilo 6,3 % podjetij in to na področjih vizije in poslanstva, organizacijske klime, koncepta učeče se organizacije ter inovativnosti. Korenite spremembe znotraj organizacijske kreativnosti in socialnega podjetništva je izvedlo 4,7 % podjetij. Le redka so podjetja, ki so na novo implementirala katero od aktivnosti; to se je zgodilo v 4,7 % podjetij na področju strategije in 3,1 % podjetij na področju strategije in vizije. Ostali deleži so zanemarljivi. Za nadaljnjo analizo sem odgovorom priredil stopnjo aktivnosti na infrastrukturi podjetja. Odgovoroma ukinili in ne uporabljamo sem priredil vrednost 1, ostali odgovori pa so dobili naslednje vrednosti: ničesar spremenili vrednost 2, prilagodili poslovnemu okolju vrednost 3, nadgradili vrednost 4, korenito spremenili vrednost 5 in na novo implementirali vrednost 6. V naslednjem koraku sem naredil faktorsko analizo po metodi glavnih osi in na podlagi rezultatov oblikoval dimenzije aktivnosti na področju aktivnosti znotraj infrastrukture podjetja.

TABELA 4: AKTIVNOSTI ZNOTRAJ INFRASTRUKTURE PODJETJA – KOMUNALITETE.

Začetne vrednosti Končne vrednosti Vizija in poslanstvo. 0,752 0,768 Strategija. 0,763 0,931 Poslovna politika. 0,658 0,653 Etika in morala poslovanja podjetja. 0,631 0,542 Strateški razvojni program. 0,589 0,494 Organizacijska kultura. 0,814 0,794 Organizacijska klima. 0,805 0,85 Koncept ucece se organizacije. 0,652 0,584 Organizacijska kreativnost. 0,793 0,937 Inovativnost. 0,666 0,635 Socialno podjetništvo. 0,568 0,56 Trajnostni razvoj in družbena odgovornost. 0,613 0,597

Vrednost komunalitet pri vseh spremenljivkah presega 0,2, kar je spodnja meja kriterija vključitve posamezne spremenljivke v faktorski model. Največjo vrednost komunalitete imata spremenljivki strategija in organizacijska kreativnost, kjer je v model zajete več kot 90 % njune variabilnosti.

71

SLIKA 17: AKTIVNOSTI ZNOTRAJ INFRASTRUKTURE PODJETJA: DIAGRAM LASTNIH VREDNOSTI.

Faktorji121110987654321

Last

ne v

redn

osti

6

4

2

0

Diagram lastnih vrednosti kaže, da gre za en izrazit faktor in dva manj izrazita, vsi trije pa imajo lastno vrednost nad 1, kar je eden od kriterijev za izbiro števila faktorjev.

TABELA 5: AKTIVNOSTI ZNOTRAJ INFRASTRUKTURE PODJETJA – DELEŽ POJASNJENE VARIANCE.

Faktor

Začetne vrednosti Končne vrednosti Vrednosti po rotaciji

Lastna vrednost % variance Kumulativa

(%) Lastna

vrednost % variance Kumulativa (%)

Lastna vrednost % variance Kumulativa

(%)

1 6,735 56,124 56,124 6,44 53,665 53,665 2,834 23,613 23,613 2 1,26 10,498 66,623 1,035 8,629 62,294 2,798 23,319 46,932 3 1,113 9,278 75,901 0,869 7,244 69,539 2,713 22,607 69,539 4 0,677 5,641 81,541 5 0,625 5,212 86,753 6 0,362 3,018 89,771 7 0,303 2,528 92,299 8 0,279 2,328 94,627 9 0,254 2,12 96,747

10 0,16 1,335 98,083 11 0,131 1,089 99,172 12 0,099 0,828 100

S tremi faktorji pojasnim več kot 2/3 (69,5 %) celotne variabilnosti spremenljivk, kar je sprejemljivo. Zaradi lažje interpretacije sem naredil še pravokotno rotacijo in tako s prvim faktorjem pojasnil 23,6 % celotne variabilnosti spremenljivk, z drugim 23,6 % in s tretjim 22,6 %.

72

TABELA 6: AKTIVNOSTI ZNOTRAJ INFRASTRUKTURE PODJETJA – FAKTORSKE UTEŽI

Faktor

1 2 3 Strategija. 0,937 Vizija in poslanstvo. 0,697 0,377 0,375 Poslovna politika. 0,657 0,378 Strateški razvojni program. 0,589 0,324 Organizacijska klima. 0,885 Organizacijska kultura. 0,824 Socialno podjetništvo. 0,332 0,639 Etika in morala poslovanja podjetja. 0,451 0,485 0,321 Organizacijska kreativnost. 0,894 Inovativnost. 0,744 Koncept učeče se organizacije. 0,662 Trajnostni razvoj in družbena odgovornost. 0,318 0,445 0,546

V tabeli so prikazane faktorske uteži, ki so večje od 0,3, saj ostalih z vsebinskega vidika ni smiselno interpretirati. Prvi faktor se nanaša na načrtovanja in zajema naslednje aktivnosti: strategijo, vizijo in poslanstvo, poslovno politiko in strateški razvojni program. Drugi faktor poimenujemo politika podjetja in ga najbolj pojasnjujejo aktivnosti v povezavi z organizacijsko klimo, organizacijsko kulturo, socialnim podjetništvom ter etiko in moralo poslovanja podjetja. Tretji faktor sestavljajo aktivnosti principa delovanja in zajema organizacijsko kreativnost, inovativnost, koncept učeče se organizacije ter trajnostni razvoj in družbena odgovornost. Na podlagi faktorske analize oblikujemo dimenzije infrastrukture podjetja, ki predstavljajo povprečje pripadajočih aktivnosti vsakega izmed treh faktorjev.

SLIKA 18: AKTIVNOSTI ZNOTRAJ INFRASTRUKTURE PODJETJA – POVPREČNE VREDNOSTI DIMENZIJ.

3,08

2,56

2,66

1 2 3 4 5

načrtovanje

politika podjetja

princip delovanja

Najvišje ocenjena dimenzija je načrtovanje, ki ima povprečno oceno 3,1. Dimenziji princip delovanja (2,7) in politika podjetja (2,6) sta ocenjeni podobno.

73

Struktura podjetja

SLIKA 19: AKTIVNOSTI ZNOTRAJ STRUKTURE PODJETJA – FREKVENČNA PORAZDELITEV.

6,3

3,1

3,1

1,6

1,6

3,1

1,6

1,6

1,6

3,1

23,4

28,1

50

1,6

18,8

3,1

4,7

14,1

17,2

35,9

45,3

34,4

31,3

29,7

20,3

20,3

29,7

15,6

18,8

32,8

18,8

15,6

10,9

34,4

25

35,9

37,5

42,2

21,9

18,8

6,3

15,6

3,1

25

29,7

29,7

20,3

18,8

29,7

6,3

0

1,6

1,6

6,3

4,7

6,3

6,3

7,8

10,9

3,1

0

1,6

0

1,6

0

1,6

0

0

0

0

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Centralizacija

Decentralizacija

Javno zasebno partnerstvo

Sistematizacija delovnih mest

Projektni management

Timsko delo

Organizacijska struktura

Outsourcing

Vertikalna integracija

Open Source Community

ukinili ne uporabljamoničesar spremenili prilagodili poslovnemu okoljunadgradili korenito spremenilina novo implementirali

V največji meri so podjetja znotraj področij strukture podjetja ukinila centralizacijo (6,3 %), ki ji z enakim odstotkom (3,1 %) sledijo decentralizacija, javno zasebno partnerstvo, timsko delo ter Open Source Community - skupnost prosto dosegljivih virov. Vsa ostala področja strukture so bila ukinjena v enakem številu podjetji (1,6 %). Kar polovica (50 %) podjetij je odgovorila, da v svojem poslovanju ne uporabljajo javno zasebnega partnerstva. V veliki meri podjetja ne uporabljajo tudi Open Source Community - skupnost prosto dosegljivih virov (35,9 %), decentralizacije (28,1 %) in centralizacije (23,4 %). Podjetja niso naredila nobene spremembe v največji meri pri centralizaciji (45,3 %), ki ji sledi decentralizacija (34,4 %), Open Source Community - skupnost prosto dosegljivih virov (32,8 %), javno zasebno partnerstvo (31,3 %), sistematizacija delovnih mest in organizacijska struktura (29,7 %). V največji meri so podjetja izvajala prilagoditve poslovnemu okolju na področju outsourcinga (42,2 %), organizacijske strukture (37,5 %), timskega dela (35,9 %), ter sistemizacije delovnih mest (34,4 %). Četrtino podjetij je poslovnemu okolju prilagodilo tudi projektni management.

74

Slaba tretjina podjetij (29,7 %) je nadgradila projektni management, timsko delo ter vertikalno integracijo. Četrtina podjetij je nadgradila sistemizacijo delovnih mest, petina podjetij pa organizacijsko strukturo (20,3 %). Omembe vredna nadgradnja je bila še nadgradnja outsourcinga (18,8 %). Korenitih sprememb znotraj področji strukture se je lotilo 10,9 % podjetij, in to na področjih vertikalne integracije. Omembe vredne korenite spremembe so še spremembe na področju outsourcinga (7,8 % ) ter sistemizacije delovnih mest, timskega dela in organizacijske strukture (6,3 %). Zelo redka so podjetja, ki so na novo implementirala katero od področij; to se je zgodilo 1,6 % podjetij na področjih decentralizacije, sistemizacije delovnih mest ter timskega dela. Ostalih področij ni na novo implementiralo nobeno podjetje. Za nadaljnjo analizo sem odgovorom priredil stopnjo aktivnosti na področju strukture podjetja. Odgovoroma ukinili in ne uporabljamo sem priredil vrednost 1, ostali odgovori pa so dobili naslednje vrednosti: ničesar spremenili vrednost 2, prilagodili poslovnemu okolju vrednost 3, nadgradili vrednost 4, korenito spremenili vrednost 5 in na novo implementirali vrednost 6. V naslednjem koraku sem naredil faktorsko analizo po metodi glavnih osi in na podlagi rezultatov oblikoval dimenzije aktivnosti na področju strukture podjetja.

TABELA 7: AKTIVNOSTI ZNOTRAJ STRUKTURE PODJETJA – KOMUNALITETE.

Začetne vrednosti Končne vrednosti Centralizacija. 0,178 0,512 Decentralizacija. 0,43 0,456 Javno zasebno partnerstvo. 0,202 0,169 Sistematizacija delovnih mest. 0,286 0,322 Projektni management. 0,605 0,662 Timsko delo. 0,474 0,502 Organizacijska struktura. 0,406 0,443 Outsourcing 0,479 0,722 Vertikalna integracija - lastni razvoj novih proizvodov/storitev. 0,502 0,493 Open Source Community - skupnost prosto dosegljivih virov. 0,439 0,52

Vrednost komunalitet presega 0,2 skoraj pri vseh spremenljivkah. Izjemi sta zgolj centralizacija in javno zasebno partnerstvo, katerih vrednost pa ni tako nizka, da ju ne bi vključil v faktorski model. Največjo vrednost komunalitete imata spremenljivki outsourcing in projektni management, kjer je pri prvem več kot 70 % pri drugem pa več kot 60 % variabilnosti zajete v model.

75

SLIKA 20: AKTIVNOSTI ZNOTRAJ STRUKTURE PODJETJA – DIAGRAM LASTNIH VREDNOSTI.

Faktor10987654321

Last

ne v

redn

osti

5

4

3

2

1

0

Na podlagi diagrama lastnih vrednosti ugotavljam, da gre za en izrazit faktor in dva manj izrazita, vsi trije pa imajo lastno vrednost nad 1, kar je eden od kriterijev za izbiro števila faktorjev.

TABELA 8: AKTIVNOSTI ZNOTRAJ STRUKTURE PODJETJA – DELEŽ POJASNJENE VARIANCE.

Faktor Začetne vrednosti Končne vrednosti Vrednosti po rotaciji

Lastna vrednost % variance Kumulativa

(%) Lastna

vrednost % variance Kumulativa (%)

Lastna vrednost % variance Kumulativa

(%)

1 4,02 40,199 40,199 3,537 35,375 35,375 2,267 22,674 22,674 2 1,175 11,754 51,953 0,684 6,843 42,218 1,871 18,707 41,381 3 1,065 10,653 62,606 0,579 5,786 48,004 0,662 6,623 48,004 4 0,839 8,39 70,997 5 0,723 7,23 78,227 6 0,655 6,551 84,778 7 0,542 5,42 90,198 8 0,411 4,108 94,306 9 0,293 2,932 97,238

10 0,276 2,762 100

S tremi faktorji pojasnimo nekaj manj kot polovico (48 %) celotne variabilnosti spremenljivk, kar je sprejemljivo. Zaradi lažje interpretacije sem naredil še pravokotno rotacijo in tako s prvim faktorjem pojasnil 22,7 % celotne variabilnosti spremenljivk, z drugim 18,7 % in s tretjim 6,6 %.

76

TABELA 9: AKTIVNOSTI ZNOTRAJ STRUKTURE PODJETJA – FAKTORSKE UTEŽI.

Faktor

1 2 3 Projektni management. 0,674 0,432 Timsko delo. 0,643 Decentralizacija. 0,624 Organizacijska struktura. 0,594 Sistematizacija delovnih mest. 0,563 Javno zasebno partnerstvo. 0,365 Outsourcing 0,815 Open Source Community - skupnost prosto dosegljivih virov. 0,651 Vertikalna integracija - lastni razvoj novih proizvodov/storitev. 0,326 0,602 Centralizacija. 0,708

V tabeli so prikazane samo tiste faktorske uteži, ki so večje od 0,3, saj ostalih z vsebinskega vidika ni smiselno interpretirati. Prvi faktor se nanaša na strukturo podjetja in zajema naslednje aktivnosti: projektni management, timsko delo, decentralizacijo, organizacijsko strukturo, sistematizacijo delovnih mest ter javno zasebno partnerstvo. Drugi faktor poimenujemo povezanost podjetij z zunanjim okoljem in ga najbolj pojasnjujejo področja outsourcinga, Open Source Community - skupnost prosto dosegljivih virov ter vertikalna integracija. Tretji faktor sestavlja področje centralizacije in zajema centralizacijo kot način delovanja podjetja. Na podlagi faktorske analize oblikujemo dimenzije strukture podjetja, ki predstavljajo povprečje pripadajočih področji vsakega izmed treh faktorjev.

SLIKA 21: AKTIVNOSTI ZNOTEAJ STRUKTURE PODJETJA – POVPREČNE VREDNOSTI DIMENZIJ.

2,64

2,61

2,02

1 2 3 4 5

struktura podjetja

povezanost podjetjaz zunanjim okoljem

centralizacija

Dimenziji struktura podjetja in povezanost podjetja z zunanjim okoljem si delita enako oceno 2,6. Najnižjo povprečno oceno ima dimenzija centralizacije (2,0).

77

Hipoteze H1: Med poslovnimi procesi, infrastrukturo podjetja in strukturo podjetja obstaja pozitivna povezanost. Obrazložitev: podjetja, ki izvajajo spremembe na nekem področju poslovanja, izvajajo spremembe tudi na ostalih področjih. Hipotezo sem preveril s korelacijsko analizo, kjer sem kot mero povezanosti uporabil Pearsonov korelacijski koeficient (r).

TABELA 10: POVEZANOST DIMENZIJ PO PEARSONOVEM KORELACIJSKEM KOEFICIENTU.

poslovni procesi infrastruktura podjetja struktura podjetja

upravljalno-vodstveni

proces

prodajno-trženski proces

proizvodno-nabavni proces

načrtovanje

politika podjetja

princip delovanj

a

struktura podjetja

vpetost podjetja v zunanje okolje

centralizacija

posl

ovni

pro

cesi

upravljalno-vodstveni oces

r 1 ,457(**) ,327(**) ,454(**) ,408(**) ,604(**) ,687(**) ,497(**) 0,115 p 0 0,008 0 0,001 0 0 0 0,367

prodajno-trženski proces

r ,457(**) 1 0,201 ,531(**) 0,244 ,381(**) ,492(**) ,418(**) 0,115 p 0 0,109 0 0,052 0,002 0 0,001 0,366

proizvodno-nabavni proces

r ,327(**) 0,201 1 ,260(*) 0,191 ,404(**) 0,196 ,344(**) ,250(*) p 0,008 0,109 0,038 0,13 0,001 0,121 0,005 0,046

infra

stru

ktur

a po

djet

ja

načrtovanje r ,454(**) ,531(**) ,260(*) 1 ,643(**) ,648(**) ,599(**) ,452(**) 0,107 p 0 0 0,038 0 0 0 0 0,399

politika podjetja

r ,408(**) 0,244 0,191 ,643(**) 1 ,623(**) ,536(**) ,436(**) 0,111 p 0,001 0,052 0,13 0 0 0 0 0,381

princip delovanja

r ,604(**) ,381(**) ,404(**) ,648(**) ,623(**) 1 ,640(**) ,606(**) 0,002 p 0 0,002 0,001 0 0 0 0 0,989

stru

ktur

a po

djet

ja

struktura podjetja

r ,687(**) ,492(**) 0,196 ,599(**) ,536(**) ,640(**) 1 ,548(**) 0,158 p 0 0 0,121 0 0 0 0 0,211

vpetost podjetja v zunanje okolje

r ,497(**) ,418(**) ,344(**) ,452(**) ,436(**) ,606(**) ,548(**) 1 0,159 p 0 0,001 0,005 0 0 0 0 0,208

centralizacija r 0,115 0,115 ,250(*) 0,107 0,111 0,002 0,158 0,159 1 p 0,367 0,366 0,046 0,399 0,381 0,989 0,211 0,208

Na podlagi analize lahko potrdim, da obstaja pozitivna povezanost med izvajanjem poslovnih procesov in aktivnostmi na področju infrastrukture in strukture podjetja. Na podlagi podrobnejše analize povezanosti pod-dimenzij sem prišel do ugotovitev, ki so predstavljene v nadaljevanju. Znotraj povezanosti poslovnih procesov in aktivnosti na področju infrastrukture podjetja je največja povezanost med upravljalno-vodstvenimi procesi in principi delovanja (r= 0,60, p<0,01). Močna je tudi povezanost med prodajno-trženjskimi procesi in infrastrukturo podjetja (r= 0,53, p<0,01), ter med upravljavsko-vodstvenimi procesi in načrtovanjem (r= 0,45, p<0,01).

78

Znotraj povezanosti poslovnih procesov in aktivnosti na področju strukture podjetja je pod-dimenzija upravljavsko-vodstveni proces močno povezana s strukturo podjetja (r= 0,69, p<0,01) in vpetostjo podjetja v zunanje okolje (r=0,50, p<0,01), s centralizacijo pa ni povezana. Prodajno-trženjski proces je povezan s strukturo podjetja (r=0,49, p<0,01) in vpetostjo podjetja v zunanje okolje (r=0,42, p<0,01), s centralizacijo pa prav tako ni povezan. Proizvodno-nabavni proces je šibko povezan z vpetostjo podjetja v zunanje okolje (r=0,34, p<0,01) in centralizacijo (r=0,25, p<0,05), s strukturo podjetja pa ni povezan. Korelacijska analiza med dimenzijama struktura podjetja in infrastruktura podjetja pokaže, da so pod-dimenzije dimenzije infrastruktura podjetja dokaj močno povezane s pod-dimenzijama struktura podjetja in vpetost v zunanje okolje, s pod-dimenzijo centralizacija pa niso povezane. Povzamem lahko, da so poslovni procesi, infrastruktura podjetja in struktura podjetja medsebojno povezani, pri čemer izstopa le pod-dimenzija strukture podjetja centralizacija, ki skorajda ni povezana z nobenim izmed procesov. Hipotezo lahko potrdim. H2: Bolj ko podjetja izvajajo spremembe na področju poslovnih procesov, uspešnejša so. Hipotezo preverim s Spearmanovim koeficientom korelacije rangov, pri čemer merim povezanost med pod-dimenzijami dimenzije poslovni procesi in spremenljivko, ki pojasnjuje, ali je podjetje v preučevanem obdobju znižalo, obdržalo ali zvišalo svoj bonitetni rang.

TABELA 11: KORELACIJA MED SPREMEMBO BONITETE IN POD-DIMENZIJAMI DIMENZIJE POSLOVNIH PROCEOSV.

Sprememba bonitete upravljalno-vodstveni proces

prodajno-trženski proces

proizvodno-nabavni proces

Sprememba bonitete

ro 1 0,083 -0,069 -0,082 p . 0,616 0,678 0,621

Na podlagi vrednosti Spearmanovih korelacijskih koeficientov ne morem potrditi povezanosti med katero koli pod-dimenzijo dimenzije poslovnih procesov. Hipoteza je zavrnjena. H3: Bolj ko podjetja izvajajo spremembe na področju infrastrukture podjetja, uspešnejša so. Hipotezo preverim s Spearmanovim koeficientom korelacije rangov, pri čemer merim povezanost med pod-dimenzijami dimenzije infrastrukture in spremenljivko, ki pojasnjuje, ali je podjetje v preučevanem obdobju znižalo, obdržalo ali zvišalo svoj bonitetni rang.

79

TABELA 12: KORELACIJA MED SPREMEMBO BONITETE IN POD-DIMANZIJAMI DIMENZIJE INFRASTRUKTURE PODJETJA.

Sprememba bonitete načrtovanje politika podjetja princip delovanja

Sprememba bonitete

ro 1 -0,093 -0,05 -0,052 p . 0,575 0,763 0,752

Na podlagi vrednosti Spearmanovih korelacijskih koeficientov ne morem potrditi povezanosti med katero koli pod-dimenzijo dimenzije infrastrukture podjetja. Hipoteza je zavrnjena. H4: Bolj ko podjetja izvajajo spremembe na področju strukture podjetja, uspešnejša so. Hipotezo preverim s Spearmanovim koeficientom korelacije rangov, pri čemer merim povezanost med pod-dimenzijami dimenzije strukture in spremenljivko, ki pojasnjuje, ali je podjetje v preučevanem obdobju znižalo, obdržalo ali zvišalo svoj bonitetni rang.

TABELA 13: KORELACIJA MED SPREMEMBO BONITETE IN POD-DIMENZIJAMI DIMENZIJE STRUKTURE PODJETJA.

Sprememba bonitete struktura podjetja povezanost

podjetja z zunanjim okoljem

centralizacija

Sprememba bonitete

ro 1 -0,191 -0,08 -0,016 p . 0,244 0,63 0,924

Na podlagi vrednosti Spearmanovih korelacijskih koeficientov ne morem potrditi povezanosti med katero koli pod-dimenzijo dimenzije strukture podjetja. Hipoteza je zavrnjena.

80

7 UGOTOVITVE IN SKLEP

7.1 Povzetek ključnih ugotovitev raziskave Rezultati raziskave nakazujejo, da obstaja močna pozitivna povezanost med vsemi tremi osnovnimi sistemi poslovanja podjetja – poslovnimi procesi, infrastrukturo in strukturo podjetja. Iz raziskave izhaja, da ni podjetja, ki ne bi izvajalo (uvajalo) sprememb znotraj posameznih elementov vseh treh osnovnih sistemov. To kaže, da sta podjetje in okolje, v katerem le to posluje, dinamična, kar zahteva od šibkejšega, da se prilagaja močnejšemu. Pri skoraj vseh podjetjih velja, da je okolje močnejše in da se mu morajo prilagajati. Danes so spremembe stalnica, njihovo uspešno uvajanje in koordiniranje pa je ključ do uspeha. Raziskava to potrjuje, saj so vsa podjetja, ki so bila vključena v vzorec, izvedla več sprememb v vseh treh osnovnih sistemih poslovanja. Pri poslovanju podjetja pa ni pomembno samo število izvedenih prilagoditev oz. sprememb, temveč predvsem, kako so spremembe znotraj podjetja medsebojno usklajene ter kakšen je končni učinek na rezultate poslovanja podjetja. Največja težava, s katero se podjetja soočajo danes, je odsotnost sistematiziranega orodja (postopka) na podlagi katerega bi podjetja lahko ugotovila ali so prilagoditve oz. spremembe, ki jih želijo izvesti pravilne glede na rezultate, ki jih želijo doseči. V primerih, kjer posamezen element poslovanja zaradi izvedbe zahteva prilagoditev drugega, podjetja nimajo težav, saj druge možnosti kot izvesti prilagoditev – spremembo, nimajo. Težave nastanejo pri elementih, ki med seboj niso neposredno povezani in soodvisni, posredno pa močno vplivajo drug na drugega. V teh primerih se podjetja znajdejo v težavah, saj je potrebno ugotoviti ali elemente med seboj usklajevati in v kakšnem obsegu ter kako spremljati rezultate teh sprememb. Vodilni v podjetjih se morajo zavedati pomena korelacije osnovnih sistemov poslovanja, saj lahko zanemarjanje kateregakoli od sistemov pripelje do poslabšanja poslovanja podjetja. Kljub izraziti specializaciji posameznih poslovnih področij, ki je poudarjala in izpostavljala pomembnost posameznih elementov poslovanja ter zanemarjala druge, se je danes potrebno zavedati, da lahko podjetje uspešno deluje samo, če ima medsebojno usklajene ter poslovanju prilagojene vse elemente osnovnih sistemov poslovanja. Še tako moderen pristop (poslovni proces, proizvodnja linija, IKT, …) podjetju ne bo zagotovil uspeha, če ostali elementi podjetja temu ne bodo prilagojeni. Obljubam, da bodo podjetja zgolj z uvedbo določene informacijsko-komunikacijske tehnologije ali uvedbo določenega poslovnega modela dosegla neverjetne uspehe, ne gre zaupati. Z uspehom so nagrajeni le tisti, ki se zavedajo, da končni uspeh temelji na vseh elementih poslovanja podjetja in jih zato med seboj uspešno koordinirajo – prilagajajo. Podjetje lahko v mnogih pogledih primerjamo z družino. Osnovni element tako družine kot podjetja so posamezniki, ki živijo v medsebojni soodvisnosti. Njihov razvoj je odvisen predvsem od medsebojnega prilagajanja in sodelovanja. Posamezniki znotraj družin rastejo in se razvijajo, kar pomeni, da se morajo novim razmeram, ki izhajajo iz novih spoznanj, prilagoditi vsi člani družine. Ko se nekdo znotraj družine odloči, da bo v svojem življenju počel določeno stvar, morajo, v kolikor želijo živeti v sožitju, to sprejeti vsi ter omogočiti posamezniku prosto pot. Enako se dogaja z rastjo in razvojem posameznih elementov

81

poslovanja podjetja. Ostali elementi morajo spremembam slediti in jih sprejeti zaradi harmonije in uspešnosti poslovanja. Podobnost med družino in podjetjem dobro opisuje Yaffe-Yanai v svojem delu Kariera iz strasti (2009, 75): ″Večina nas doživi nezavedne vzporedne procese, ko eden od članov naše družine začne proces iskanja in spremembe. Sprememba v enem sistemu, je sprememba v vseh. Družine so tako kot organizacije zgrajene kot sistemi: ko se spremeni en del ureditve, se spremeni celotni sistem – na bolje ali pa na slabše.″ Raziskava ni dala odgovora na vprašanje, katere so tiste prilagoditve oz. spremembe, ki (v poslovnem letu) najbolj vplivajo na izboljšanje poslovanja podjetja. Razlog, da v okviru raziskave nisem prišel do odgovora, je povezan s časovno komponento raziskave. Podatki, pridobljeni samo za eno poslovno leto, namreč ne pokažejo obstoja pozitivnega učinka usklajeno izvedenih prilagoditev oz. sprememb posameznih elementov vseh treh osnovnih sistemov na poslovanje podjetja. Določene prilagoditve oz. spremembe namreč potrebujejo daljše časovno obdobje, da pokažejo dejanske rezultate, ki se posredno kažejo tudi v bonitetnem razredu podjetja. Da bi lahko potrdil to tezo, bi moral raziskavo izvajati več let zaporedoma ter na podlagi tako pridobljenih podatkov ugotoviti dejanski vpliv posameznih prilagoditev oz. sprememb na poslovanje podjetja. Opozoriti velja, da je obdobje enega leta za ugotovitev ali je posamezna prilagoditev oz. sprememba vplivala na uspešnost podjetja, bistveno premalo. V današnjem turbulentnem okolju predstavlja to veliko težavo, saj se morajo podjetja hitro prilagajati spremembam, rezultate izvedenih prilagoditev pa težko preverjajo. Raziskava je pokazala, da obstaja močna pozitivna povezanost med osnovnimi sistemi poslovanja, ni pa potrdila, da so podjetja, ki izvajajo konstantne spremembe oz. prilagoditve med posameznimi elementi znotraj osnovnih sistemov, uspešnejša. Ker ni sistematiziranega orodja (postopka), s katerim bi podjetja lahko nadzirala in preverjala uspešnost opravljenih prilagoditev oz. sprememb v podjetju, lahko le strokovno znanje, široka razgledanost ter dober poslovni občutek, podkrepljen z nadpovprečno intuicijo vodilnih, zagotovijo, da bodo uvedene prilagoditve oz. spremembe pozitivno vplivale na poslovanje podjetja.

7.2 Povzetek ključnih predlogov (usmeritev) Raziskava je potrdila, da obstaja močna pozitivna povezanost med vsemi tremi osnovnimi sistemi poslovanja podjetja. Zajeti podatki so bili za potrditev drugega dela hipotez preozko časovno usmerjeni – podatki so bili pridobljeni le za eno poslovno leto. Primeri dobrih praks domačih in tujih podjetij nakazujejo, da medsebojno usklajeno izvajanje prilagoditev oz. sprememb posameznih elementov osnovnih sistemov poslovanja pozitivno vpliva na uspešnost podjetja. Da bi z raziskavo potrdil in poiskal tudi pozitivne povezave med posameznimi elementi, bi moral raziskavo izvajati več let zapored - vsaj 5 let. Na podlagi tako pridobljenih podatkov, bi lahko ugotovil, katere prilagoditve oz. spremembe so dejansko vplivale na izboljšanje poslovanja podjetja in kateri elementi znotraj osnovnih sistemov so neposredno in kateri posredno povezani med seboj. To je pomembno zato, da vemo, katere elemente moramo prilagoditi oz. spremeniti, če smo

82

izvedli prilagoditev oz. spremembo zgolj pri določenem elementu, pa naj bo zaradi zunanjih ali notranjih vplivov. Podatki, pridobljeni iz razširjene raziskave, bi omogočili pridobitev pomembnih informacij, s pomočjo katerih bi spoznali neposredne in posredne povezave posameznih elementov osnovnih sistemov - med seboj, znotraj lastnega sistema in med elementi drugih dveh sistemov. Ti podatki bi predstavljali podlago za pripravo kompleksnega računalniškega orodja (programa), ki bi ga uporabili za ugotavljanje potrebnih prilagoditev oz. sprememb, ki jih mora podjetje še izvesti v primeru, da je že izvedlo določeno prilagoditev oz. spremembo ter pri ugotavljanju smotrnosti in pravilnosti že izvedenih prilagoditev oz. sprememb. Računalniška aplikacija bi temeljila na principu nevronskih mrež, ki omogočajo ustvarjanje modelov za statistično obdelavo podatkov in za pridobivanje ključno potrebnih informacij v zvezi z določeno poslovno problematiko – izvajanje prilagoditev oz. sprememb ter njihov vpliv na poslovanje. Nevronske mreže ponujajo namreč zmožnost učenja odvisnosti na zaključenem (določenem) vzorcu opazovanj. Izraz učenje pomeni, da lahko to pridobljeno znanje posplošimo na še ne raziskane primere. V primeru mojega magistrskega dela bi to pomenilo, da bi podjetja z uporabo aplikacije lahko ugotovila, kakšne možne učinke na poslovanje podjetja bi povzročile posamezne prilagoditve oz. spremembe elementov osnovnih sistemov poslovanja podjetja. Z uporabo aplikacije, bi podjetja prišla do potrebnih informacij, ki bi jim olajšale sprejemanje pomembnih odločitev v povezavi z upravljanjem osnovnih sistemov poslovanja podjetja, ki posredno vplivajo na poslovno uspešnost podjetja.

83

8 LITERATURA

1. Banham Russ (15. 09. 2003). Does Dell Stack Up? CFO IT Magazin, Fall 2003 Issue [online], 39 odstavkov. Dostopno na: http://www.cfo.com/article.cfm/3010363 [14. 04. 2009].

2. Banič D. Ivo. 2007. Poslovna politika: procesi upravljanja in vodenja gospodarskih družb. Ljubljana: Marginalija.

3. Belak Janko. 2002. Politika podjetja in strateški management. Maribor: Založba MER Evrocenter.

4. Bilton Chris. 2007. Management and creativity : from creative industries to creative management. Oxford: Blackwell Publishing.

5. Bower L. Jospeh in Gilbert G. Clark (12. 02. 2007). How managers` Everyday Decision Create – or Destroy – Your Company’s Strategy. Harvard Business Review, February 2007 [online], 34 odstavkov. Dostopno na: http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/b01/en/common/item_detail.jhtml;jsessionid=1OJSI21DZXTCMAKRGWDR5VQBKE0YIISW?id=R0702C&_requestid=85173 [18. 04. 2009].

6. Burke Gerard, Peppard Joe. 1995. Business Process Re-engineering: Research Directions. Examing business process re-engineering: Current perspectives and research directions. London: Kogan Page.

7. Crimson Business Ltd. (06. 04. 2009). Innocent Drinks sells stake to Coca-Cola. Growing Business [online], 5 odstavkov. Dostopno na: http://www.growingbusiness.co.uk/06959143452064895034/innocent-drinks-sells-stake-to-coca-cola.html [06. 04. 2009].

8. Dimovski Vlado, Penger Sandra in Žnidaršič Jana. 2005. Sodobni management. Ljubljana: Ekonomska fakulteta v Ljubljani.

9. Dimovski Vlado in sod. 2005. Učeča se organizacija: Ustvarite podjetje znanja. Ljubljana: Založba GV.

10. Dolenc Marko. 2007. Model FUTURE-O kot osnova za udejanjanje učeče se organizacije v podjetju Tomas Sport 2 – magistrsko delo. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

11. Edwards Cliff, Ihlwan Moon in Engardio Pete (16. 06. 2003). The Samsung Way. BusinessWeek [online], 32 odstavkov. Dostopno na: http://www.businessweek.com/magazine/content/03_24/b3837001_mz001.htm [18. 04. 2009].

12. Ford Henry in Crowther Samuel. 2004. My Life and Work. Montana: Kessinger Publishing, LLC.

13. Gabrijelčič Janez. 1995. Od kakovosti k odličnosti: po poti organizacijskega razvoja. Novo mesto: Dolenjska založba.

14. Gareth Morgan. 2004. Podobe organizacij. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede.

84

15. Growing Business (13. 02. 2007). Richard Reed - Innocent Drinks. Story from Growing Business [online], 48 odstavkov. Dostopno na: http://www.growingbusiness.co.uk/06959143453287628381/richard-reed-innocent-drinks.html [20. 04. 2009].

16. Hammer Michael. 1995. Preurejanje podjetja: manifest revolucije v poslovanju. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

17. Hammer Michael, Champy James. 2003. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution (Collins Business Essentials).

18. Haour Georges. 2004. Resolving The Innovation Paradox; Enhancing Growth in Technology Companies. New York: Palgrave MacMilan.

19. Harmon Paul. 2007. Business Process Change, Second Edition: A Guide for Business Managers and BPM and Six Sigma Professionals. Burlington: Morgan Kaufman Publishers.

20. Hayes Robert, Pisano Gary, Upton David, Wheelwright Steven. 2005. Operation, Strategy, and technology. Pursuing the Competitive Edge. Harvard: Wiley.

21. Harvard Business Essentials. 2003. Managing Crativity and Innovation. Boston: HBS Press.

22. Herbrich R. et al. 1999. Neural Networks in Economics: Background, Applications and New Developments [online]. Dostopno na: http://www.smartquant.com/references/NeuralNetworks/neural7.pdf [15. 08. 2009].

23. Hellriegel Don. 1992. Management. New York: Addison-Wesley. 24. Ivanko Štefan. 2007. Sodobne teorije organizacije. Ljubljana: Fakulteta za upravo. 25. Ivanko Štefan. 2000. Strukture in procesi v organizaciji. Ljubljana: Visoka upravna

šola. 26. Ivanko Štefan. 1999. Razvoj in spreminjanje organizacije. Portorož: Visoka

strokovna šola za podjetništvo. 27. Ivanko Štefan. 1999. Urejenost podjetja: Strukture in procesi. Koper: Visoka šola

za management. 28. Jecič Diana. 2005. Analiza o obvladovanju poslovnih procesov. Raziskava

Združenja Manager in IDS Scheer. 29. Johnston Sarah Jane (26. 11. 2001). How Toyota Turns Workers Into Problem

Solvers. Harvard Business School Working Knowledge [online]. Dostopno na: http://hbswk.hbs.edu/item/3512.html [22. 04. 2009].

30. Kalakota Ravi, Robinson Marcia. 1999. E-Business: Roadmap for Success. Addison Wesley Longman, Inc.

31. Kavčič Bogdan. 2006. Organizacijska kultura – 2. dopolnjena izdaja. Celje: Visoka komercialna šola Celje

32. Kitamura Makiko in Ohnsman Alan. (29 December, 2008). Toyota May Modify Just-in-Time to Ease Supplier Shock (Update1). Bloomberg. [online], 22 odstavkov. Dostopno na:

85

http://www.bloomberg.com/apps/news?pid=newsarchive&sid=a67TdTDZscbQ [19. 04. 2009].

33. Kos Marko. 2009. Sproščeni patenti in pot do razvoja. Delo FT, številka 152., 1 junij 2009, str. 6-7.

34. Kovačič Andrej, Bosilj Vukšić Vesna. 2005. Management poslovnih procesov: Prenova in informatizacija poslovanja s praktičnimi primeri. Ljubljana: Založba GV.

35. Kušar Špela. 2009. Golf, najboljša igra vseh časov. Polet, magazin Dela in Slovenskih novic 14. maj, leto 8, št. 19., str. 96.

36. Lee H. Martin. 2007. Techonomics: the theory of industrial evolution. Broken Sound Parkway NW: CRC Press

37. Lewthwaite Julie. 2006. Managing people for the first time : gaining commitment and improving performance. London: Thorogood.

38. MacCormack Alan, Rusnak John in Baldwin Y. Carliss. Oktober 2008. Exploring the Duality between Product and Organizational Architectures: A Test of the Mirroring Hypothesis. Harvard Business School: Working Paper 08-039.

39. Mavsar Simona. 2003. Organizacijska struktura: Primer podjetja Porsche Slovenija d.o.o.. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

40. Mihelčil Milan. 2008. Organizacija in ravnateljevanje. Ljubljana: Fakulteta za računalništvo in informatiko.

41. Mihelčič Milan. 2004. Poslovne funkcije. Ljubljana: Fakulteta za računalništvo in informatiko.

42. Milač Miloš. (06. 02. 2009). Ameriški avtomobilski dobavitelji zahtevajo 20 milijard dolarjev. Finance [online]. Dostopno na: http://www.finance.si/237207 [28. 04. 2009].

43. Moore Matthew (25. 04. 2007). Toyota overtake GM to become biggest car manufacturer. Improvement and innovation [online], 7 odstavkov. Dostopno na: http://www.improvementandinnovation.com/features/press-releases/toyota-overtake-gm-become-biggest-car-manufacturer [30. 04. 2009].

44. Mulej Matjaž. 1990. Organizacijski razvoj in inovativnost poslovanja. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta Maribor.

45. Mulej Matjaž in sod. 2008. Splošni management : temeljni modul. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta.

46. Mulej Matjaš in sod. 2000. Dialektična in druge mehkosistemske teorije: Podlaga za celovitost in uspeh managementa. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta.

47. Oracle Corporation. 2009. Oracle Is the # 1 Business Software Company. [online], 1 odstavek. Dostopno na: http://www.oracle.com/features/hp/business-software-company.html [05. 05. 2009].

48. Overby Stephanie (01. 09. 2003). The Hidden Costs of Offshore Outsourcing. CIO.com – Business Technology Leadership [online], 51 odstavkov. Dostopno na:

86

http://www.cio.com/article/29654/The_Hidden_Costs_of_Offshore_Outsourcing [01. 05. 2009].

49. Paulus B. Paul in Nijstad A. Bernard. 2003. Group Creativity; Innovation Through Collaboration. Oxford: University Press.

50. Petelin Tjaša. 2005. Učeče se podjetje; Pomen stalnega izobraževanja podjetnikov in zaposlenih v malih in srednje velikih podjetjih – Specialistično delo. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

51. Pravst Igor (29. 01. 2007). Predstavljamo vam: Volkswagen golf VI; Golfova igra na gotovo! Avto Medija d.o.o. [online], 5 odstavkov. Dostopno na: http://www.polet-press.si/stare/90/ostalo.htm [17. 04. 2009].

52. ProvenModels b.v. (05. 05. 2009). Structure follows Strategy [online]. Dostopno na: http://www.provenmodels.com/7 [11. 04. 2009].

53. Rašič Katja. 2008. Inovativnost in uspešnost gospodarskih družb. Koper: Fakulteta za management.

54. Robbins Stephen P. 2008. Essentials of organizational behavior. Upper Saddle River (New Jersey): Prentice Hall.

55. Rozman Rudi, Kovač Jure in Koletnik Franc. 1993. Management. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

56. Russel Steve (20. 10. 2005). Six critical BPM capabilities close the loop for success. IT Web, the technology news site [online], 19 odstavkov. Dostopno na: http://196.30.226.221/sections/techforum/2005/0510200801.asp?A=WFL&S=Workflow%20and%20BPM&T=Section&O=ST [10. 05. 2009].

57. Seničar Vanja. 2006. Modeliranje in avtomatizacija poslovnih procesov v podjetju – magistrsko delo. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

58. Snoj Boris. 2004. Zbrano gradivo za predmet Osnove marketinga. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta.

59. Swieringa, Joop, Wierdsma, Andre: Becoming a learning organization. 1992, Addison – Wesley Publishers Ltd.

60. Tavčar I. Mitja. 2002. Strateški Management. Koper-Maribor: Visoka šola za menegement in Ekonomsko-poslovna fakulteta.

61. The Eclipse Foundation. 2009. About Us. [online] Dostopno na: http://www.eclipse.org/org [25. 04. 2009].

62. Uršič Duško in Nikl Aljoša. 2004. Učeča se organizacija : sistemsko-organizacijski vidik. Maribor: Management Forum

63. Uršič Duško. 2000. Organizacijske spremembe v podjetjih v Sloveniji. Organizacija.

64. Uršič Duško. 2000. Management in poslovni sekretar. Maribor: Doba. 65. Uršič Duško. 1997. Razvoj organizacije in kriteriji vrednotenja sprememb. Zbornik

referatov.

87

66. Uršič Duško. 1996. Inoviranje podjetja : sistemsko-organizacijski vidik. Maribor: Studio Linea.

67. Vila Antun. 2006. Osnove organizacije in managementa. Kranj: Moderna organizacija.

68. Yaffe-Yanai Orenia. 2009. Kariera iz strasti. Ljubljana: Planet GV. 69. Žuga Miroslav. 2004. Organizacijska kultura. Varaždin: TIVA Tiskara. 70. 12 manage, the executive fast track (20. 04. 2009). Supply Chain Planning.

Explanation of Just-in-time philosophy of Taiichi Ohno, [online]. Dostopno na: http://www.12manage.com/methods_jit.html [19. 05. 2009].

88

9 VIRI

• Gospodarska zbornica Slovenije. 2007. Register podjetji Gospodarske zbornice Slovenije.

• InfoBON, registri in poslovne informacije, d.o.o.. 2009. iBON [online]. Dostopno na: http://www1.ibon.com/Default.aspx?Stran=Produkti [05. 03. 2009].

• About Oracle. 2009. Oracle Corporation. [online]. Dostopno na: http://www.oracle.com/features/hp/business-software-company.html [05. 05. 2009].

• Spletni imenik slovenskih podjetji. 2009. Mihov.com spletne storitve d.o.o. [online]. Dostopno na: http://www.imenik-podjetij.com/iskanje.php [15. 05. 2009].

1

PRILOGE Anketni vprašalnik Spoštovani ! Pred vami je anketni vprašalnik, ki je del magistrskega dela, katerega namen je ugotoviti v kolikšni meri usklajenost (korelacija) treh osnovnih področji poslovanja podjetja (poslovni procesi, infrastruktura podjetja ter struktura podjetja) vpliva na samo uspešnost poslovanja. Menite, da je uspešnost poslovanja vašega podjetja odvisna od izstopajočega ključnega elementa poslovanja (design, kvaliteta, znamka, edinstvenost, …) ali je le ta posledica medsebojno uspešno povezanih in učinkovito usklajenih področji znotraj celovitega podjetja. Vljudno vas prosim, da si vzamete 7 minut vašega časa, ter da mi z izpolnitvijo anketnega vprašalnika pomagate poiskati odgovor na zastavljeno problematiko. --------------------------------------------------------------------------------------------------------------- I. Prvi del ankete

A. Demografski podatki

1. Naziv podjetja (neobvezen podatek): 2. Matična številka podjetja (neobvezen podatek): 3. Izberite področje znotraj katerega deluje vaše podjetje (po SKD11):

Klikni na polje in izberi 4. Število zaposlenih: Klikni na polje in izberi 5. Podjetje upravlja:

Upravni odbor. Direktor. Drugo: .

6. Kako bi označili vaše podjetje gledano s tržnega vidika: Klikni na polje in izberi

11 Dejavnost po SKD šifrantu iz leta 2002.

2

II. Drugi del ankete

Pomen vrednostne lestvice: • Obstoječ pristop smo "ukinili". – Pomeni, da je podjetje v zadnjem letu

ukinilo omenjeni pristop ter ga ne uporablja več. • Omenjenega pristopa "ne uporabljamo" v podjetju. – Pomeni, da podjetje

omenjenega pristopa ni uporabljalo nikoli ali ga ne uporablja že več kot tri leta.

• Nismo "ničesar spremenili". – Pomeni, da podjetje ni spremenilo ničesar ter vse izvaja po istih postopkih kot do sedaj.

• Obstoječ pristop smo "prilagodili poslovnemu okolju". – Pomeni, da je podjetje svoj pristop prilagodilo novim razmeram, ki vladajo na trgu (npr. zamenjava programske opreme, zamenjava dobavitelja, zamenjava režijskih delavcev, itd.) vendar v manjši meri.

• Obstoječ pristop smo "nadgradili". – Pomeni, da je podjetje izvedlo zgolj potrebno nadgradnjo obstoječega pristopa (npr. nova verzija programske opreme, kadrovska nadgradnja, zamenjava stroja z bolj zmogljivim in novejšim, itd.).

• Obstoječ pristop smo "korenito spremenili". – Pomeni, da je podjetje svoj obstoječi pristop spremenilo do te stopnje, da je zamenjalo ali spremenilo 80-odstotkov značilnosti le tega.

• Omenjeni pristop smo "na novo implementirali". – Pomeni, da je podjetje uvedlo rešitev (pristop), katere do danes še ni uporabljalo.

3

B. Poslovni procesi

1. Označite odgovor, ki najbolj ustreza aktivnostim, ki ste jih izvajali znotraj navedenih poslovnih procesov v poslovnem letu 2007. Pri vsakem poslovnem procesu je možen samo en odgovor.

"uki

nili"

"ne

upor

ablja

mo"

"nič

esar

spre

men

ili"

"pri

lago

dili

posl

ovne

mu

okol

ju"

"nad

grad

ili"

"kor

enito

spre

men

ili"

"na

novo

impl

emen

tiral

i"

Proces strateškega managementa. Proces korporativnega vodenja. Nabavni proces. Proizvodni proces. Proces trženja – marketing. Prodajni proces. Proces računovodstva. Kadrovski proces. Proces tehnične podpore. Proces IKT-ja. Izobraževalni proces. Drugo: .

4

C. Infrastruktura podjetja 1. Označite odgovor, ki najbolj ustreza aktivnostim, ki ste jih izvajali znotraj

navedenih elementov infrastrukture podjetja v poslovnem letu 2007. Pri vsakem elementu infrastrukture je možen samo en odgovor.

"uki

nili"

"ne

upor

ablja

mo"

"nič

esar

spre

men

ili"

"pri

lago

dili

posl

ovne

mu

okol

ju"

"nad

grad

ili"

"kor

enito

spre

men

ili"

"na

novo

impl

emen

tiral

i"

Vizija in poslanstvo. Strategija. Poslovna politika. Etika in morala poslovanja podjetja. Strateški razvojni program. Organizacijska kultura. Organizacijska klima. Koncept učeče se organizacije. Organizacijska kreativnost. Inovativnost. Socialno podjetništvo. Trajnostni razvoj in družbena odgovornost. Drugo: .

5

D. Struktura podjetja

1. Označite odgovor, ki najbolj ustreza aktivnostim, ki ste jih izvajali znotraj navedenih elementov strukture podjetja v poslovnem letu 2007. Pri vsakem elementu strukture je možen samo en odgovor.

"uki

nili"

"ne

upor

ablja

mo"

"nič

esar

spre

men

ili"

"pri

lago

dili

posl

ovne

mu

okol

ju"

"nad

grad

ili"

"kor

enito

spre

men

ili"

"na

novo

impl

emen

tiral

i"

Centralizacija. Decentralizacija. Javno zasebno partnerstvo. Sistematizacija delovnih mest. Projektni management. Timsko delo. Organizacijska struktura. Outsourcing – sodelovanje z zunanjimi izvajalci (partnerji) pri razvoju novih proizvodov/storitev.

Vertikalna integracija – lastni razvoj novih proizvodov/storitev.

Open Source Community – skupnost prosto dosegljivih virov.

Drugo: .

III. Tretji del ankete

E. Rezultati in ugotovitve raziskave

1. Želite prejeti rezultate in ugotovitve raziskave v obliki strokovnega članka?: Ne. Da, rezultate in ugotovitve raziskave želim prejeti na sledeči elektronski

naslov: .

6

Curriculum Vitae    

Osebni podatki    

Ime in priimek  Sandi Bačar Naslov  Kidričeva ulica 1, Ajdovščina 5270, Slovenija 

Telefon   +386 (0)31 331 282    

E‐pošta  sandi.bacar@gmail.com 

Državljanstvo  Slovensko  

Datum in kraj rojstva  26. junij 1978, Šempeter pri Gorici  

Delovne izkušnje    

Časovni termin  Junij 2008 – do danes

Delovno mesto  Skrbnik podjetji – višji bančni komercialist 

Delovne naloge  Skrbnik  finančnih  naložb lastnega  portfolija  podjetji  vseverno‐primorski  regiji,  skrb  za  ključne  strank  ter pridobivanje  novih  strank,  pomoč  pri  pripravi  finančnih investicij  zasebnih  in  javnih  podjetji,  Risk  assessment (analiza  poslovanja  na  podlagi  bilanc  ter  izkazov poslovanja),  priprava  analiz  razmer  v  regiji  ter  razvojne strategije poslovne enote Nova Gorica, spremljanje trendov finančnega  sektorja,  prodaja  celotnega  nabora  bančnih storitev pravnim osebam 

Ime in naslov delodajalca  SKB banka d.d., Ajdovščina 4, 1513 Ljubljana – del skupine Société Générale Group 

Tip organizacije  Banka  

Časovni termin  Oktober 2007 – April 2008

Delovno mesto  Marketing

Delovne naloge  Vodja  projekta zaščite  in  upravljanja  z  intelektualno lastnino  –  blagovne  znamke,  pisec  besedil  in  skrbnik internetne  vsebine,  vodja  prijav  izdelkov  na  natečaje  za oblikovalske  nagrade  (Red Dot  award,  iF  award, …),  član skupine za pripravo tržne strategije podjetja. 

Ime in naslov delodajalca  Intra lighting d.o.o., Miren 137b, 5291 Miren 

Tip organizacije  Zasebno podjetje 

7

Časovni termin  Maj 2004 ‐ Julij 2007

Delovno mesto  Vodja projektov, samostojni svetovalec 

Delovne naloge  Avtor letnih analiz in poročil o razvoju regije pri območni gospodarski  zbornici  ter  njen  predstavnik  za  stike  z javnostjo,  vodja  projekta  vzpostavitve  benchmarking centra,  svetovanje  na  področju  gospodarstva,  vodja projektov  naj  inovacije  leta,  podpora  pri  ustanavljanju podjetji,  vodja  projektov mednarodne  promocije  podjetji (Italija), organizator srečanj gospodarskih delegacij in ostali gospodarskih  srečanj,  kreator  poslovnih  idej  –  priprava poslovnih načrtov. 

Ime in naslov delodajalca  Gospodarska  zbornica  Slovenije,  Dimičeva  13,  1000 Ljubljana 

Tip organizacije  Zbornica – podporna institucija gospodarstva  

Časovni termin  Avgust 2002 ‐Maj 2004

Delovno mesto  Vodja sektorja 

Delovne naloge  Vodja  sektorja  za kmetijstvo, izdajanje odločb v uradnih postopkih,  nadzornik  pri  prodaji  kmetijskih  zemljišč, koordiniranje dela kmetijskih inšpektorjev. 

Ime in naslov delodajalca  Upravna enota Logatec, Tržaška cesta 15, 1370 Logatec 

Tip organizacije  Vladna institucija  

Izobraževanje   

Časovni termin  2004 – do danes

Naziv izobrazbe  Magister znanosti 

Smer izobraževanja  Management in organizacija 

Ime izobraževalne ustanove  Ekonomsko‐poslovna fakulteta, Univerza v  Mariboru 

Stopnja dosežene izobrazbe  VIII.  

Časovni termin  Od 1998 ‐ 2002

Naziv izobrazbe  Univerzitetni diplomirani organizator 

Smer izobraževanja  Organizacija dela 

Ime izobraževalne ustanove  Fakulteta za organizacijske vede, Kranj 

Stopnja dosežene izobrazbe  VII. 

Časovni termin  Od 1998 ‐ 2002

Naziv izobrazbe  Gimnazijski maturant 

Smer izobraževanja  Splošna smer –  športni oddelek 

Ime izobraževalne ustanove  Gimnazija Šiška 

Stopnja dosežene izobrazbe  V.