Pontificia Universidad Javeriana Tesis Modelo Tradicional

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Pontificia Universidad Javeriana

Tesis Modelo Tradicional

INVESTIGACIÓN Y ESTUDIO DE LOS PRINCIPALES FACTORES PARA LA

SUCESIÓN DE LAS EMPRESAS EN COLOMBIA

Juan José Molinas

Tutor:

Juan María Andrade

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS

PROGRAMA DE ADMISTRACIÓN DE EMPRESAS

Marzo 2019

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7.Tabla de contenido propuesta del trabajo final Pagina

1.Introducción……………………………………………………………………………..3

2.Planteamiento del problema………………………………………………………........4

2.1. Antecedentes…………………………………………………………………………4

2.2. Características de una empresa Familiar…………………………………………….6

3. Formulación del Problema……………………………………………………………8

4. Justificación del Proyecto……………………………………………………………..9

5. Objetivos……………………………………………………………………………..10

6. Marco Teórico / Marco Conceptual………………………………………………….11

7. Metodología………………………………………………………………………….15

8.Tabla de contenido propuesta del trabajo final……………………………………….18

9. Cronograma………………………………………………………………………….19

10.Presentación de los Capítulos……………………………………………………….20

11. Conclusiones……………………………………………………………………….24

12. Recomendaciones………………………………………………………………….25

13. Bibliografía………………………………………………………………………...26

14 Anexos………………………………………………………………………………28

3

1. Introducción

Con de este trabajo se busca realizar un análisis, que tiene como principal objetivo hacer una

revisión al entorno de las empresas en el ámbito colombiano, fijándose principalmente en la

sucesión de las que son familiares. Es importante tener en cuenta que a través de los años, a

nivel global, ha habido múltiples quiebras de compañías de diferentes tamaños, que no han

permitido mantener el legado de las mismas generando su venta o disolución.

Para abordar esta situación se hará en primera instancia el estudio de autores que han

profundizado en los aspectos principales de la sucesión, además un análisis de la situación

del entorno colombiano para identificar en algunos casos las razones por las cuales este

tipo de empresas no realizan un cambio generacional exitoso.

Teniendo en cuenta esto se generó una pregunta problema la cual es la siguiente:

¿Cuáles son las razones y los factores por los cuales las empresas familiares en

Colombia no tienen éxito en la sucesión a las siguientes generaciones?, Teniendo en

cuenta lo anterior es esencial realizar un análisis del entorno colombiano por el hecho de que

cada mercado se comporta de una manera diferente. Es fundamental encontrar diferentes

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casos que permitan el estudio de las principales causas de quiebra, cambio significativo o

venta por parte de las empresas familiares.

Los objetivos son:

Objetivo Principal

Analizar las razones por las cuales las empresas familiares en Colombia no tienen un proceso

de sucesión adecuado y en muchos casos bajan sus rendiemientos, se liquidan o fracasan

económicamente.

Objetivos Secundarios

Definir patrones de comportamiento de los emprendedores que no permiten que la sucesión

se realice a las siguientes generaciones con todos los parámetros necesarios, para que se

mantengan en el mercado.

Analizar el ciclo de vida de las empresas familiares en el entorno de las grandes ciudades

colombianas.

Investigar el impacto de la falta de planeación de la sucesión en las empresas familiares

colombianas.

Primera entrega

2. Planteamiento del problema

2.1 Antecedentes

5

Como describen los autores Roth, L., Maria Clara, H. T., & Roberto, B. G. (2017) mencionan

que para que las empresas familiares subsistan hay que tener en cuenta el gobierno

corporativo, que juega un papel fundamental, porque le puede permitir a las empresas facilitar

la sucesión en una forma más regulada y justa para todos los predecesores porque se maneja

con transparencia al establecer las reglas de juego.

Es importante tener en cuenta que los autores dentro de su estudio de las empresas FOB

(Family Owned Businesses) o Empresas de dueños familiares por sus siglas en inglés,

realizado en el noreste de Brasil donde entrevistaron a los hijos de los fundadores de 4

empresas, el sector donde se desempeña cada una es diferente, pero tienen en común una

historia de al menos 50 años.

Además, se tienen en cuenta los empleados que, según Roth, L., Maria Clara, H. T., &

Roberto, B. G. (2017), representan una población significativa de esta zona, hay que

reconocer que estas 4 compañías de estudio se fundaron entre la década del 40 y la del 60 y

según los autores las empresas tuvieron formas similares de crearse.

Dentro del estudio describen que las empresas han tenido procesos de sucesión como se ve

en el (Anexo 1) donde muestran que en éstas ha habido una concentración de poder en

algunas generaciones porque desean mantener control e influencia dentro de las mismas. Otra

de las compañías ya tiene a los miembros de la tercera generación al mando de la misma y

ésta es la más crítica, ya que el fundador sigue como director de la empresa.

Esto última muestra que en todas las empresas en un país como Brasil se puede encontrar

empresas que no han sabido cómo realizar la sucesión y llevan a las empresas a la venta o al

fracaso, como hay empresas que su desarrollo con herramientas como el gobierno corporativo

6

lo planifican y lo ejecutan para lograr que los herederos al momento de trabajar sepan de que

manera se va a generar el proceso de sucesión y cuáles son los pasos a seguir de la mejor

manera.

L. M. Omaña Guerrero y M. A. Briceño Barrios / Estudios Gerenciales 29 (2013) hablan que

las empresas familiares son agrupaciones que tienen como objetivo principal alcanzar unos

logros mediante una serie de lineamientos que son dados por las familias y exponen las

teorías de diferentes autores Anexo 1. Según los autores Molina Parra, P. A., Botero Botero,

S., & Montoya Monsalve, J. N. (2016)) las empresas familiares en el mundo académico no

tienen una sola definición, por ende hacen una recopilación de las diferentes definiciones que

una empresa familiar tiene en aspectos de autores como se puede ver en el Anexo 2.

2.2 Características de una empresa familiar

Según los autores (Molina Parra, P. A., Botero Botero, S., & Montoya Monsalve, J. N.

(2016), especifican que dentro de las empresas familiares hay varios factores determinantes

uno de los principales aspectos a tener en cuenta es el capital humano el cual en principio

son las familias. Adicionalmente, hacen referencia a la importancia que tienen los valores

que acoge la empresa que son parte de los lineamientos establecidos por de los dueños y con

base en esto se refleja el comportamiento de los trabajadores de las empresas.

Los autores describen la importancia de diferenciar las empresas familiares de las pequeñas

y medianas , por el hecho de que hoy en día se confunden en la academia . Hay que tener

en cuenta que muchas empresas de escala global son familiares. Molina Parra, P. A., Botero

Botero, S., & Montoya Monsalve, J. N. (2016)

7

Basándose en esto que indican estos autores se puede ver que las empresas familiares tienen

un problema, como lo es la concentración de poder. Éste genera otros inconvenientes , por

ejemplo lo que no permite que las decisiones y la continuación de las empresas se tomen con

objetividad, porque siempre buscan un interés que en muchos casos está desligado de lo que

mas le conviene a éstas como se ve en el (Anexo 3).

Según Molina Parra, P. A., Botero Botero, S., & Montoya Monsalve, J. N. (2016) IDEM

describen que en el entorno de las empresas familiares principalmente hay factores a tener

en cuenta los cuales se describen a continuación:

Usualmente son dirigidas por sus dueños y miembros de la familia que son quienes

crearon estas empresas, por ende ellos tienen la visión del negocio.

Tienden a sufrir concentración

La índole familiar genera interferencia

Este último aspecto lo especifican por el hecho de que es el que mas genera problemas a la

compañía; en cuanto a los problemas a nivel económico y comercial, ya que prevalecen los

intereses personales de cada socio de la familia y del negocio.

Según la Superintendencia de Sociedades de Colombia se menciona lo siguiente: “El 64,3

por ciento de las sociedades de familia está en manos de la primera generación.”

(SuperIntendencia de Sociedades, 2017). Con esto se puede ver que el problema de sucesión

es una de las principales causas de dificultades , porque en muchos casos al no tener una

especialización por parte de los miembros de las familias, en ciertas ocasiones , los dueños

se mantienen en las compañías más tiempo del esperado.

8

Adicionalmente, la Superintendencia hace referencia a lo siguiente: De las 2.775

correspondientes a las sociedades de familia, el 31,3 por ciento está dirigido por la

denominada segunda generación; el 3,5 por ciento por la tercera generación y el uno por

ciento por la cuarta generación en adelante. (SuperIntendencia de Sociedades, 2017). Esto

refleja que ya sea por sucesión o por inconvenientes familiares de diferentes indoles, hoy en

día las empresas casi no están pasando a sus segundas generaciones y con menos opciones a

las posteriores.

L. M. Omaña Guerrero y M. A. Briceño Barrios / Estudios Gerenciales 29 (2013) toman

como base lo propuesto por Robbins y Coulter (2000) que habla de 3 aspectos importantes:

1) Explican que cada organización tiene una visión de los negocios diferentes dependiendo

del propósito de la empresa teniendo en cuenta de lo que quieren lograr como compañía

2) El corazón de las empresas es el capital humano.

3) Cada organización tiene una manera de desarrollar sus negocios por ende es importante

tener en cuenta que la estructura permite a los trabajadores realizar sus labores dependiendo

de cada una y de sus procesos. L. M. Omaña Guerrero y M. A. Briceño Barrios / Estudios

Gerenciales 29 (2013).

L. M. Omaña Guerrero y M. A. Briceño Barrios / Estudios Gerenciales 29 (2013) describen

que según Gallo y Amat (2003): La fortaleza que tienen las empresas familiares a nivel

financiero es porque usualmente no necesitan de un apalancamiento en comparación a las

empresas no familiares. Su fuente son los recursos propios en gran parte, mínimamente usan

otros recursos, a diferencia de las empresas que no son familiares que buscan mayores aportes

financieros .

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3. Formulación del problema

Las empresas familiares en Colombia usualmente enfrentan un gran problema y este se basa

en la sucesión a las siguientes generaciones, en el momento que los creadores de estas

empresas desean heredar su compañía ven en ciertas ocasiones que los herederos de las

segunda y tercera generación no poseen los conocimientos necesarios para hacerse cargo, o

en su defecto le dejan a las siguientes generaciones la empresa sin tener en cuenta que tan

capaces son para llevar y mantener estas compañías con una ventaja competitiva real.

Los dueños de las compañías en muchos casos no conocen los mecanismos que pueden hacer

efectivos para que los procesos de sucesión no sean traumáticos y se realicen de la mejor

manera para que los miembros de las familias sean consientes de las reglas de tal forma, que

no hayan dudas en los parámetros a seguir y las empresas se mantengan a lo largo del tiempo

Es importante tener en cuenta que, para analizar las sucesiones de las empresas familiares

en un contexto como el colombiano, hay muchos casos que pueden permitir ver el porqué

estas empresas en múltiples escenarios han quebrado o han sido vendidas. De esta manera

se sabrá cuales son las causas principales que generan estas situaciones.

¿Cuáles son las razones y los factores por los cuales las empresas familiares en

Colombia no tienen éxito en la sucesión a las siguientes generaciones?

4.Justificación del proyecto

Este proyecto tiene como base la investigación y análisis del entorno que viven las empresas

familiares, principalmente en cuanto a la sucesión, teniendo en cuenta el entorno colombiano,

10

haciendo énfasis en el bogotano y así encontrar los patrones de comportamiento en las

diferentes situaciones .

Dentro de las empresas hay múltiples problemas como lo mencionan Ortin Garcia, J., Martin

Castejon, P. J., & Perez Perez, C. (2014). El conflicto familiar se vuelve un aspecto

importante para tener en cuenta por el hecho de que, en los procesos de desarrollo de los

negocios no permite que éstos tengan el proceso de la mejor manera posible por el hecho de

que interfiere en la toma de decisiones empresariales.

Como lo analizan Arenas Cardona, H. A., & Rico Balvin, D. (2014): “En dichos datos

también se muestra una tasa de mortalidad en las empresas familiares del 70% en la transición

de la primera a la segunda generación, y menos del 10% pasan a la tercera”. Ésta

investigación permita analizar y tener en cuenta que las empresas familiares están teniendo

un serio problema de sucesión y que no están haciendo uso de los mecanismos que pueden

acceder como por ejemplo: un protocolo de familia, que les puede permitir mantener las

empresas a lo largo del tiempo, para que las generaciones venideras tengan claras las reglas

para ingresar, buscando que el bienestar de la empresa sea el pilar principal y que no se

comentan errores que lleven a las empresas a la quiebra.

Como se refieren Arenas Cardona, H. A., & Rico Balvin, D. (2014). Describen el modelo

de los tres círculos de Tagiuri y Davis (1982) es que las familias no tienen límites en los

manejos empresariales. Hay que tener en cuenta que el aspecto más importante a analizar

dentro este trabajo es:

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En muchas ocasiones la falta de profesionalismo y acuerdos dentro de las empresas, que no

tienen la forma ni el conocimiento para generar la sucesión adecuada, se vuelve un problema

en las siguientes generaciones, ya que cada quien busca su propio beneficio.

5.objetivos

Objetivo Principal

Analizar las razones por las cuales las empresas familiares en Colombia no tienen un

proceso de sucesión adecuado y en muchos casos se liquidan o fracasan económicamente.

Objetivos Secundarios

Definir patrones de comportamiento de los emprendedores que no permiten que la sucesión

se realice a las siguientes generaciones con todos los parámetros necesarios, para que se

mantengan en el mercado.

Analizar el ciclo de vida de las empresas familiares en el entorno de las grandes ciudades

colombianas .

6.Marco teórico y/o Conceptual

Marco Teórico

Modelo de los tres círculos

Como lo describen Arenas Cardona, H. A., & Rico Balvin, D. (2014). El modelo de los tres

círculos descrito por Tagiuri y Davis (1982) contempla las empresas familiares como tres

aspectos principales como se muestra en el Anexo 4 que son:

Propiedad

12

Familia

Empresa

Explican que este modelo muestra que en muchas ocasiones las principales razones por las

cuales las empresas familiares no crecen, es porque no tienen limites, esto genera diferencias

entre la familia y la forma en que se dirigen las empresas. Es importante resaltar que dentro

de los múltiples aspectos que influyen a las empresas familiares, al no tener límites las

siguientes generaciones no tienen las herramientas para poder tener una sucesión de forma

adecuada.

Ortin Garcia, J., Martin Castejon, P. J., & Perez Perez, C. (2014) hablan de que las compañías

tienen distintas situaciones que dificultan el progreso de las mismas, ellos las describen como

3 principales escenarios los cuales se mostrarán a continuación:

En primer lugar están las relacionadas con el ambiente externo como son los cambios con

respecto al entorno económico y político, la segunda tiene que ver con todos los aspectos de

la misma empresa como son la producción y todos esos procesos de la rutina en las empresas

y por último las que están relacionadas con las personalidades de los implicados en la

compañía, situaciones familiares y problemas a nivel financiero.

Además de esto es importante que Ortin Garcia, J., Martin Castejon, P. J., & Perez Perez, C.

(2014) hablan de que estos problemas son los principales en las empresas familiares y

muestran la disfuncionalidad que generan distintos tipos de problemas dentro de los cuales

es por el contrario agravan el ambiente empresarial y los intereses familiares y de negocios,

por lo cual generan discusiones entre los socios de las empresas en este caso las familias.

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Como lo habla Bracci, E., & Vagnoni, E.(2011). El proceso de la sucesión de las empresas

familiares es un proceso complicado, en el cual hay múltiples razones por las cuales los

dueños de las compañias familiares escogen a los sucesores, principalmente las relaciones

dentro de la empresa y fuera de ella se convierten en los principales factores que determinan

la elección del candidato principal (Churchill y Hatten, 1987).

Además de esto mencionan la importancia de que haya una transferencia del conocimiento a

los sucesores Bracci, E., & Vagnoni, E.(2011), en muchos casos las empresas familiares

tienen un plan de sucesión pero los sucesores no conocen el negocio ni las ventajas

estratégicas que este tiene, por lo que llevan los negocios al fracaso o a la venta definitiva .

El saber transmitir el conocimiento a los sucesores es vital para la longevidad de los negocios

familiares.

Como Arenas Cardona & Rico Balvin hacen referencia a el problema que dentro de Colombia

se genera en cuanto a la sucesión, es que las empresas familiares usualmente no pasan en su

gran mayoría a la segunda y en menor cantidad a la tercera generación, lo que genera

situaciones adversas a nivel económico en el entorno a nivel país, Arenas Cardona, H. A., &

Rico Balvin, D. (2014).

Como describen Lee, K. S., Lim, G. H., & Lim, W. S. (2003). En las empresas familiares en

muchas ocasiones la elección de los miembros dentro de éstas se realiza por nepotismo, que

se vuelve una forma de mantener a las siguientes generaciones, lo que en muchos casos

generan conflictos de interés ya que a veces no tienen el conocimiento y la preparación

necesaria para ser parte de las empresas.

Dentro del texto de Daspit, J. J., Chrisman, J. J., Sharma, P., Pearson, A. W., & Long, R. G.

(2017). Hacen alusión a un concepto que se denomina Familiness quienes lo describen como

una ventaja competitiva y nueva forma de potenciar las capacidades, en cuanto a la creación

14

de valor por parte de estas empresas teniendo en cuenta la teoría de Pearson, A. W. – Carr, J.

C. – Shaw, J. C. (2008). La razón por la cual se trae este concepto a colación es que

dependiendo de como se sepan utilizar las capacidades en las empresas familiares teniendo

en cuenta las relaciones , esto puede llevar a que se mantengan las empresas tanto en poder

de la familia, como en el mercado por tres generaciones o más.

HEIDRICH, B., NÉMETH, K., & CHANDLER, N. (2016). Hablan como se describe en el

párrafo anterior el concepto de familiness y además hacen referencia a la importancia que

tiene el paternalismo que genera que los dueños y padres de estas compañías le dejen la gran

responsabilidad a sus hijos de mantener el negocio, en muchas ocasiones mantienen el

legado. Además de que los autores indican que la familiness es una influencia tanto positiva

como negativa en las empresas , ya puede llegar a tener tanto sus efectos positivos como

negativos, que pueden ayudar a la empresa, como también la pueden afectar en todos sus

ámbitos de negocios.

Marco conceptual

Empresa: Unidad de organización dedicada a actividades industriales, mercantiles o de

prestación de sus servicios con fines lucrativos. (Real Academia de la Lengua Española,

2019).

Empresa familiar: “Negocio gobernado y/o administrado con la intención de dar forma o

perseguir la visión de la familia que mantiene una coalición dominante controlada por los

miembros de una familia o número pequeño de familias de tal manera que es sostenible

potencialmente a lo largo de generaciones de la familia o familias.” (Encalada, 2013)

15

La familia: “Este grupo, a pesar de no formar parte en sentido estricto de la empresa

familiar, constituye uno de los más delicados para la supervivencia de la organización. Se

trata de aquellos familiares que ni poseen acciones ni desarrollan labores directivas

en la misma. Dentro de este grupo pueden distinguirse: cónyuges, hijos menores y

familiares desvinculados.” Arenas Cardona, H. A., & Rico Balvin, D. (2014).

Clima familiar “El Clima Social Familiar donde se manifiesta en las relaciones

interpersonales entre los miembros de la familia, aspectos de desarrollo como la

comunicación, interacción, desarrollo personal que puede ser fomentado por la vida en

común.” (Vásquez, 2012)

Propiedad: Personas que poseen participación (acciones) dentro de las empresas

familiares las cuales no son parte de la familia y no efectúan una labor directiva en la

empresa. Arenas Cardona, H. A., & Rico Balvin, D. (2014).

Sucesión: “La Sucesión se refiere a la transferencia del poder de decisión y la propiedad a

la siguiente generación” Molina Parra, P. A., Botero Botero, S., & Montoya Monsalve, J.

N. (2016).

Generaciones: “Conjunto de personas que, habiendo nacido en fechas próximas y recibido

educación e influjos culturales y sociales semejantes, adoptan una actitud en cierto

modo común en el ámbito del pensamiento o de la creación” (Real Academia de la Lengua

Española, 2019)

Familiness: Este concepto plantea que mediante los recursos de las empresas familiares

como lo son los valores, la constancia, el entendimiento hacia su capital humano, el sacrificio,

16

entre otros aspectos les permite tener una ventaja empresarial frente a las empresas no

familiares. Molina Parra, P. A., Botero Botero, S., & Montoya Monsalve, J. N. (2016).

7. Metodología

El diagrama que se muestra adelante es el proceso metodológico que se realizará para la

investigación. El análisis de este proyecto se hará con una investigación (DEXPLOS) como

lo indica Sampieri: “El diseño implica una fase inicial de recolección y análisis de datos

cualitativos seguida de otra donde se recaban y analizan datos cuantitativos.” (Sampieri, R.

H., Collado, C. F., & Lucio, M. d. 010) P, 554. Es importante recalcar que mediante este

modelo se hará un análisis en primer lugar de datos cuantitativos que permitirán ver el marco

financiero y de ahí se generará un estudio de los entornos empresariales y familiares.

En un principio se hará una búsqueda, dentro del marco Latinoamericano, para hacer

distinción de las características que generan que los procesos de sucesión sean exitosos y de

esta manera realizar un análisis del entorno, para luego centrarse en Colombia.

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Es importante recalcar que se realizará una recopilación de información de las bases de datos

para lograr hacer un análisis del comportamiento de las empresas familiares en Colombia y

los problemas que éstas tienen. En primera instancia las razones que se generan en cuanto a

los conflictos de los principales actores, quienes son los miembros de las familias, y en

segunda instancia el problema que ocasiona la sucesión a segundas y terceras generaciones,

mediante sus patrones de comportamiento.

Es importante encontrar casos en el entorno colombiano y bogotano para realizar análisis

donde se tengan en cuenta las empresas que han logrado tener éxito y las que no lo hayan

tenido, por el hecho que es primordial ver sus errores y aciertos. Adicionalmente, visualizar

el comportamiento de las que ya han pasado a los sucesores de las diferentes generaciones.

Se hará una investigación cuantitativa y cualitativa mirando cómo las empresas familiares

que han tenido o se encuentran en riesgo de llegar a quiebras o cambios de dueños, ya sea

por desconocimiento o por el ingreso de las siguientes generaciones.

Por otro lado, también se tendrán en cuenta las que han tenido éxito, para ver de forma

cuantificable los parámetros de comportamiento y así para hacer una comparación de los

patrones de comportamiento en el entorno colombiano.

Por último, obtener una conclusión de cuáles son las maneras correctas de que una empresa

familiar realice la sucesión no solo para mantenerse en el mercado, sino en la familia y seguir

teniendo una ventaja competitiva en el sector que se encuentre.

Dentro de las bases de datos consultadas y la entrevista que se hará a una persona con un

cargo gerencial se observarán aspectos que muestren buenos procesos acerca de los casos de

empresas colombianas que han tenido éxito en la sucesión como compañías familiares,

18

teniendo en cuenta que es posible que se encuentren con sus estructuras bien definidas, pero

a pesar de eso los intereses puedan generar problemas en el momento de la sucesión.

8.Tabla de contenido propuesta del trabajo final Pagina

1. Planteamiento del problema…………………………………………………………

1.1. Antecedentes………………………………………………………………………

1.2. Características de una empresa Familiar…………………………………………..

2. Formulación del Problema………………………………………………………….

3. Justificación del Problema…………………………………………………………..

4. Objetivos…………………………………………………………………………….

5. Marco Teórico……………………………………………………………………….

6. Marco Conceptual……………………………………………………………………

7. Metodología………………………………………………………………………….

8. Cronograma………………………………………………………………………….

9. Bibliografía…………………………………………………………………………..

9.Cronograma

19

10. Presentación de Capítulos

Objetivo específico #1 S 28-ENE S 4- Feb S 11-Feb S 18-Feb S 25-Feb S 4-Mar S 11-Mar S 18-Mar S 25-Mar S 1-Mar S 15-Mar S 22-Mar

P

R

P

R

P

R

P

R

P

R

P

R

Objetivo específico #2

P

R

P

R

P

R

P

R

P

R

P

R

Objetivo especifico #3

P

R

P

R

P

R

P

R

P

R

P

R

Analisis y descripción de la información

Busqueda de información

Analizar el ciclo de vida de las

empresas familiares en el

entorno de las grandes

ciudades colombianas.

Conclusiones y recomendaciones

Solucion con caso Colombiano


Investigar el impacto de la falta

de planeación de la sucesión en

las empresas familiares

colombianas.


SEMANAS


Correcciones y aprobacion

Recolección de la información








CRONOGRAMA ACTIVIDADES EMPRESA Tesis Modelo Tradicional

Actividad

Actividad


Actividad


AREA DE PRACTICA

OBJETIVO GENERAL

Tesis Modelo TradicionalAnalizar las razones por las cuales las empresas familiares en Colombia no tienen un proceso de sucesión adecuado y en muchos casos bajan sus

rendiemientos, se liquidan o fracasan económicamente.

Definir patrones de

comportamiento de los

emprendedores que no

permiten que la sucesión se

realice a las siguientes

generaciones con todos los

parámetros necesarios, para

que se mantengan en el

mercado.

20

Kertész, R., & Atalaya, C. I. (1999). Describen un caso en Argentina de una empresa que

llega inclusive hasta la cuarta generación, como se ha visto a través de este trabajo en

muchas ocasiones las empresas no han tenido éxito puede ser por la concentración de

poder, o los posibles intereses personales por parte de las siguientes generaciones.

En este caso descrito por Kertész, R., & Atalaya, C. I. (1999). es un estudio que hace

referencia a una empresa en Argentina que distribuía tabaco, donde a través de los años el

fundador tuvo la visión en el momento de generar la sucesión la cual fue asignar territorios a

los hijos. Esto permitió que la compañía creciera y que de forma independiente cada hijo

manejara su territorio de forma independiente con la visión de Don Manuel el fundador.

Este caso descrito anteriormente se puede tomar como premisa para entender la importancia

de repartir las cosas antes del momento de retiro por parte del fundador, para que como en

este caso haya igualdad y la sucesión se realice de una forma que pueda mantener los ideales

y visión del emprendedor.

En Colombia ha habido múltiples empresas que han decidido venderse o diluirse por distintos

aspectos. A continuación, se ejemplificarán algunos de estos casos que muestran como en

ciertas ocasiones la sucesión es complicada y genera traumatismos en las empresas

familiares.

Como lo muestran Arenas Cardona, H. A., & Rico Balvin, D. (2014). Dentro de su

documento se evidencia una investigación en el Valle de Aburrá que se realiza con énfasis

en el protocolo de familia, el cual ayuda a las empresas familiares a tener una sucesión con

unos parámetros establecidos. Como se observa en el (Anexo 5) a causa del desconocimiento

y la desconfianza por implementar algo que no ven como necesario en el corto plazo. Sin

21

embargo en el largo plazo es algo que puede ser fundamental para no tener el riesgo de

generar una mala sucesión, lo cual traerá como consecuencia un mal manejo, que derivará en

la bancarrota o venta de las empresas.

Además de esto Arenas Cardona, H. A., & Rico Balvin, D. (2014). Describen que los

puntos a destacar como lo son el diseño de las selecciones de personal tanto familiar como

el que no lo es, y que la toma de decisiones se hace mediante acuerdos de los socios y

juntas , lo cual refleja unos procesos adecuados en las estructuras como lo muestra el

(Anexo 6).

En cuanto a las prácticas familiares en algunos casos se muestran las responsabilidades que

están definidas de la manera adecuada, pero en algunas organizaciones “se puede evidenciar

que inconscientemente tienen compromiso con el direccionamiento estratégico debido al alto

grado de informalidad en sus procesos” como lo indican Arenas Cardona, H. A., & Rico

Balvin, D. (2014) (Anexo 6).

Como lo indican Arenas Cardona, H. A., & Rico Balvin, D. (2014) dentro de los problemas

que tienen las empresas familiares se encuentran las diferencias de ideas, personalidades,

inequidad económica y afectiva, celos y discriminaciones ya sean reales o imaginarias. Es

importante tener en cuenta que también traen a colación el problema principal de este

documento que son los cambios generacionales que en muchas ocasiones pueden ser una de

las dificultades principales en la sucesión de las empresas. En este papel los autores

recomiendan tener en cuenta realizar estos procesos de la mejor manera, esto consiste en

poner de acuerdo a todas las partes tomando como base la parte normativa y usándola de la

forma adecuada.

22

Como se muestra en el (Anexo7) Arenas Cardona, H. A., & Rico Balvin, D. (2014) las

vinculaciones laborales por parte de los miembros de las familias se realizan en algunos

casos sin hacerle una evaluación de sus aptitudes, lo que puede generar inconvenientes a

causa de los intereses personales y por ende, en la sucesión éstos pueden ser un factor de

fracaso pues pueden impedir llegar a acuerdos hacia el futuro de las empresas.

Por último es importante recalcar que para esta investigación realizada por Arenas Cardona,

H. A., & Rico Balvin, D. (2014) se evidenció que en estas empresas del Valle de Aburrá una

de las premisas principales se basa en no mezclar la familia con el negocio como se ve en el

(Anexo 8), por lo tanto es fundamental no combinar la parte emocional. Uno de los

mecanismos de solución de conflictos se encuentra incluir agentes externos en la junta

directiva, lo cual mirándolo desde el punto de vista objetivo de la sucesión, podría permitir

desarrollar un proceso de forma más sencilla y efectiva.

Dr. Santiago Dodero. (2002). Dentro de esta investigación se muestra una búsqueda de

aspectos que rodean a las empresas familiares en Latinoamérica teniendo en cuenta doce

países dentro de los cuales Colombia se encuentra incluida. Ésta muestra que una de las

principales razones por las cuales las familias se preocupan en las empresas familiares es la

sucesión, teniendo en cuenta los múltiples aspectos que se relacionan con ésta de forma

directa como lo son: La relación entre los directivos de la empresa (Anexo 9), conflictos

emocionales entre familiares (Anexo 10), el hecho de prepararse para la sucesión (Anexo

11).

Al realizar un análisis general de lo que se ve en la investigación del Dr. Santiago Dodero.

(2002), se observa que los problemas principales de la relación de los directivos de las

empresas están; el hecho de la falta de comunicación, para poder llegar a mutuos acuerdos,

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problemas de coordinación, aspecto fundamental en una sucesión, para el beneficio de todas

las partes. Esta situación hace que se presente dificultad para que los directivos sepan y

puedan llevar la empresa con un mismo objetivo, como se ve reflejado en el (Anexo 9).

Como lo indica el Dr. Santiago Dodero. (2002). “La falta de una clara asignación de tareas

y responsabilidades es cuando el reparto de las tareas ejecutivas de los familiares no está

claramente definido.” Esta es una de las principales razones por las cuales en las empresas

familiares, dentro del proceso de sucesión, hay múltiples problemas ya que en ciertos casos

las personas no están en capacidad y generan una guerra de intereses personales cuando se

habla de la posición en la empresa o sus responsabilidades.

En la Investigación realizada por Paula Zuluaga Arango (2010) se habla acerca de las

empresas manizaleñas. Se realizó una investigación de 302 empresas entre grandes,

medianas, pequeñas y microempresas. En una parte de su investigación hace referencia a las

empresas de familia y menciona que éstas han tenido un proceso de sucesión como se muestra

en el (Anexo 12). Se ha generado un problema en la sucesión en un 15% de las empresas

encuestadas.

Con respecto al párrafo anterior Paula Zuluaga Arango (2010) también hace referencia a que

las empresas encuestadas muestran que cuando hubo proceso de sucesión la continuidad se

vio amenazada. Las familias en varios entornos no planean este tipo de cambios por lo que

en los momentos que los fundadores no están, no hay planeación para la sucesión, lo que

lleva a perder el control de la empresa ya sea por venta o quiebra.

Por último, se analizará el caso de una empresa familiar colombiana para poder ver como

desde el entorno familiar una compañía puede tener éxito a pesar de que se presenten

24

ciertos inconvenientes en el entorno externo e interno para mantenerse y generar una

continuidad basándose en la visión del fundador.

Alfa es una empresa colombiana que se cómo lo indican en su página son una compañía:

“Con más de 40 años de experiencia en el sector de la remodelación, nos hemos convertido

en expertos de la producción, comercialización, distribución, importación, exportación y

mercadeo de todo tipo de pisos y revestimientos para vivienda, oficinas y construcción en

general”.

Para realizar el análisis se realizó una entrevista a la Directora Regional del Canal

Constructor Elisa Morales con las preguntas que se pueden ver en el (Anexo 13), donde en

las respuestas ella describe que lleva una trayectoria de 26 años. Describe que la situación

del país a nivel económica en el país la ha cambiado de forma considerable.

En cuanto a la sucesión describe que el cambio generacional es muy reciente y generó

cambios muy fuertes, por el hecho de que la diferencia de experiencia del emprendedor Pier

Carlo Boggio, era muy diferente por el cambio de directrices. Además, la Directora hace

alusión a que la mayoría de los nuevos equipos son innovadores en parte porque los sucesores

quieren seguir el legado del emprendedor, a pesar de las difíciles situaciones económicas que

han experimentado por el cambio de la situación financiera en el país.

Por lo explicado por la señora Elisa Morales, Alfa ha tenido una transición y para el personal

y la empresa esto ha conllevado a una adaptación difícil, porque ya estaban acostumbrados a

la forma de hacer las cosas como las venía realizando el fundador, mostrando ejemplo de

superación y exigencia al fundar 9 fábricas y pasar de 10 colaboradores a más de 2000.

25

Como se esperaba mientras hubo la sucesión, el cambio fue un choque generacional, al cual

no todos los empleados sobrevivieron, como lo describe Elisa Morales, pero que después del

retiro del fundador, los hijos empezaron a tener una mayor interacción de lo que habían

venido teniendo en Alfa tomando como base los valores impulsados por Don Pier Carlo

Boggio.

En adición, es importante resaltar que a pesar de que Alfa ha tenido problemas y crisis durante

la sucesión, lo supieron manejar en parte gracias a él gran músculo financiero y alcance que

tienen internacionalmente, lo que permitió mitigar este cambio de generación y directrices

que han ido mejorando en pro a que el legado de Alfa continúe.

11. Conclusiones

Dentro del entorno familiar en Colombia no se tienen en cuenta procedimientos para

realizar una sucesión adecuada sin traumatismos

En Colombia los fundadores de las empresas no ven cerca su muerte, por lo cual no

planean ni gestionan la sucesión

Los conflictos familiares en las empresas colombianas usualmente se dan por

diferencias jerárquicas y económicas y esto puede llevar a problemas inclusive en el

momento de la sucesión.

La falta de planeación puede generar que las compañías no tengan un ciclo de vida

más allá de la primera generación por los diferentes conflictos de interés.

12. Recomendaciones

26

Es primordial que las empresas familiares que mantienen a la familia dentro de éstas

empiecen a tener un control de quien entra a la empresa. Adicionalmente que se tenga

un conducto regular del ingreso de cualquier miembro de la familia, como si fuera un

aspirante externo, para tener parcialidad y objetividad. En cuanto a la sucesión si se

escogen miembros, es necesario hacerles el debido proceso, para evitar discordia y

malentendidos entre los principales accionistas.

El protocolo de familia es una herramienta de gestión para el futuro lo que implica

que los cambios sean más fáciles de asumir de generación a generación, pues es un

manual de seguimiento que permite el buen funcionamiento de las empresas.

Incluir agentes externos, puede ser una alternativa, que le facilita a las empresas

tener mayor objetividad frente a la sucesión y así lograr una mayor fluidez al

proceso de pasar a las siguientes generaciones de la manera adecuada.

Realizar una planeación en las empresas ayudará a gestionar la sucesión, por lo

cual se puede minimizar a tener riesgo en cuanto a la continuidad de estas.

13.Bibliografia

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BB9460DE40D612AB871314FC035DA383?sequence=1

14.Anexos

Anexo 1

Fuente: Roth, L., Maria Clara, H. T., & Roberto, B. G. (2017).

30

Anexo 2

Fuente: L. M. Omaña Guerrero y M. A. Briceño Barrios / Estudios Gerenciales 29 (2013)

Anexo 3

31

Fuente: Molina Parra, P. A., Botero Botero, S., & Montoya Monsalve, J. N. (2016).


32


33

Anexo 4

Fuente: Arenas Cardona, H. A., & Rico Balvin, D. (2014).

Anexo 5


34

Anexo 6


Anexo 7


Anexo 8


35

Anexo 9

Fuente: Dr. Santiago Dodero. (2002).

Anexo 10


36

Anexo 11


Anexo 12

37

Fuente: Paula Zuluaga Arango (2010).

Anexo 13

Preguntas realizadas a la Directora Regional del Canal Constructor Elisa Morales

1. ¿Qué posición tiene en Alfa?

2. ¿Cuánto tiempo lleva trabajando en Alfa?

3. ¿Qué diferencias económicas hay entre el momento en que entró y ahora?

4. ¿Cómo se vio el cambio generacional (sucesión) en Alfa?

5. ¿Cómo cambió la visión de Alfa en la nueva generación?

6. ¿Qué proyección veía en la compañía con el fundador y ahora con el actual gerente

o accionistas que heredaron la empresa?

7. ¿En su opinión hubo una sucesión adecuada a la segunda generación?

8. ¿Por qué Alfa ha crecido o decrecido a causa de las nuevas generaciones?

9. ¿Cree usted que con un protocolo de familia el cambio hubiera sido mejor?

Fuente: Elaboración Propia

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Pontificia Universidad Javeriana Tesis Modelo Tradicional