Por: Fernando Trrez GallardoIngeniero MecnicoAdministrador de EmpresasMaster in Business Administration

Creacin de Microempresas en el rea TecnolgicaDGAME Y OLVIDO, MUSTREME Y RECUERDO. INVOLCREME Y COMPRENDO Proverbio Chino.

ContenidoMdulo I: Creando empresas en Bolivia.Mdulo II: Plan de Negocios.Mdulo III: Preparacin y Evaluacin de Proyectos de Inversin.

MODULO I

Creando empresas en BoliviaLa crtica es fcil, pero el arte es difcil.

Creando Empresas en BoliviaFormalizar una empresa, requiere relacionarse y conocer bien las instituciones que regulan el funcionamiento de las empresas.Superar las presiones familiares.La experiencia muestra que la familia o las amistades tratan de disuadir al posible empresario, exagerando el riesgo y mirando negativamente el asunto.

Por qu es necesaria para Bolivia la creacin de empresas?Creacin de empleo.Creacin de riqueza social (salarios de los empleados, aportaciones a la seguridad social, y el pago de impuestos).Aumento de la competitividad traducido en: -Mayores: ndices de eficacia, variedad de oferta, libertad de eleccin para consumidores. -Menores: Costes productivos y Precios.Aumento de la importancia internacional de la economa traducido en el nivel de creacin de empresas. Fuente: Informe_Emprendedores 2001. www.centro-emprende.com/E2001

Algunos Conceptos:El Sistema de Libre Empresa (Capitalismo) es un sistema econmico que descansa en tres pilares bsicos: La propiedad privada, el sistema de precios y la competencia.Empresa es la organizacin del capital y del trabajo. Su objetivo es el lucro, es decir poder obtener ganancias.Entidades sin fines de lucro.- Son asociaciones , fundaciones o ONGs, sin fines de lucro, pudiendo ser con fines educativos, sociales o de caridad.Franquicia.- Es una licencia para comercializar un bien o servicio especfico en un rea determinada y con un mtodo especial (know-how), distinguimos en esta relacin el franquiciado (persona o empresa que compra la franquicia) y el franquiciante (empresa que proporciona la franquicia).

Formas de Organizacin empresarial:Empresas Unipersonales (una empresa con un solo dueo).

Sociedades Comerciales (dos o ms personas conforman una empresa segn el cdigo de comercio), y pueden ser:

Sociedad Colectiva (socios con responsabilidad subsidiaria ilimitada).

Sociedad de Responsabilidad Limitada SRL (los socios limitan su responsabilidad al capital que han aportado).

Sociedad Annima SA (los socios limitan su responsabilidad a la integracin de las acciones suscritas).

El Proceso de Creacin de EmpresasFuente: La Gerencia e 200n Bolivia: Reflexiones y Casos . Autor: Roberto Prez Llanes 2003Motivadores internosconocimientos y habilidadesdel emprendedorGestacin de la Idea deNuevo NegocioDesarrollo del Plan de Empresa(Business Plan)Creacin de la Empresa(Lanzamiento)Consolidacin de la EmpresaFactores Condicionantesdel entorno

Factores Condicionantes del Entorno:Factores ambientales que condicionan el funcionamiento de las empresasFuente: Global Entrepreneurship Monitor:2000 Executive Report. Autor: Reynolds,Paul et all.2000ContextoCulturalPoltico ySocialDesarrolloEconmico(PIB yEmpleo)Grandes EmpresasEstablecidas(Economa Principal)

Empresas Micro,Pequeas y Medianas(Econ. Secundaria)Condiciones para el ContextoNacionalApertura al Comercio ExteriorTamao y Papel del GobiernoEficiencia de los Mercados FinancierosNivel e Intensidad de la I+D y la TecnologaInfraestructura FsicaHabilidades GerencialesFlexibilidad de los Mercados LaboralesInstitucionalidad

Factores Condicionantes del Entorno:Factores ambientales que condicionan la creacin de nuevas empresasFuente:Global Entrepreneurship Monitor:2000 Executive Report. Autor: Reynolds,Paul et all.2000ContextoCulturalPoltico ySocialDesarrolloEconmico(PIB yEmpleo)Oportunidades deEmprendimientoCapacidad deEmprendimiento Habilidades MotivacionesCondiciones para el Contextodel EmprendimientoFinanciacinPolticas GubernamentalesProgramas GubernamentalesEducacin y CapacitacinTransferencia de TecnologasInfraestructura ComercialInfraestructura FsicaApertura del Mercado InternoNormas Sociales y CulturaCreacindeNegocios

Taller (Dinmica de Grupo 1) 15 min.Identifique los principales efectos ocasionados por la creacin de empresas .Identifique las distintas fases de la creacin de una empresa, desde la incubacin hasta la creacin y posterior consolidacin en una entidad competitiva y viable.El entorno de un pas est influenciado por su dinmica de crecimiento econmico, el cual es funcin de dos conjuntos paralelos de actividades interrelacionadas, asociadas tanto a las empresas ya establecidas como a los futuros emprendimientos. Identifique, segn su criterio, los sectores industriales de mayor impacto econmico en Bolivia y en el mundo y cuales son los que generan mayor retorno econmico.

FACTORES ASOCIADOS A LA CREACIN DE LA VOLUNTAD DE EMPRENDIMIENTO

Elementos Presentes en el xito Emprendedor:Una persona emprendedora, con gran motivacin, alto compromiso personal y perseverancia, capz de movilizar recursos y con un proyecto bien planificado y coherente.

Cmo prepararse para crear una empresa?Extractado de :El Plan De Empresa de Monserrat Oll et.all 1997. pag. 128 - 130Ganar experiencia de gestin ocupando un puesto directivo, pues la experiencia acumulada en un puesto tcnico aparece como menos relevante.Tener alguna experiencia de puesta en marcha de un nuevo proyecto empresarial es mucho ms importante que tner una larga experiencia profesional.Conocer el producto y el mercado donde la nueva empresa quiere entrar a competir, este punto es crtico cuando se trata de empresas de nuevas tecnologas donde el conocimiento no est muy difundido.

Factores Clave del xito Emprendedor Adquisicin de Conocimiento Tcnico en la UniversidadExtractado de Una nueva generacin de emprendimientos dinmicos en Amrica Latina: factores clave para su creacin y desarrollo Hugo Kantis (PhD) 2002

Factores DeficitariosExtractado de Una nueva generacin de emprendimientos dinmicos en Amrica Latina: factores clave para su creacin y desarrollo Hugo Kantis (PhD) 2002

Taller (Dinmica de Grupo 2) 15 min.Identifique su negocio o microempresa, en el rea tecnolgica.Identifique factores clave de xito de su grupo, respecto al negocio o microempresa elegido.Identifique factores deficitarios de su grupo, respecto al negocio o microempresa elegido.Motivaciones personales de cada componente de su grupo para crear su negocio o microempresa.

Tramites para abrir una empresa MYPE:

ACCESO AL RITEXCertificado de devolucin impositiva (Cedeim), esta devolucin de impuestos por importacin de insumos tarda 115 dias.Regimen de Internacin Temporal (RITEX), excluye en el pago de impuestos por importacin de insumos, es costoso y se facilita con un solo trmite.Requisitos (RITEX): Resolucin Ministerial, demostrar coeficientes tcnicos de produccin, Solvencia fiscal emitida por Contraloria. Fuente Revista Nueva Economa

PROPIEDAD INTELECTUALTrmite de Patente de Invencin (SENAPI) Servicio Nacional de Propiedad Intelectual para invenciones diseos y marcas, dura de 1 a 4 aos por falta de procedimientos claros y manuales. Se simplificar a 4 meses y su costo se reducir en un 40%.

Los Recursos de una EmpresaRecursos Tangibles: Capital Fsico, Capital Financiero

Recursos Intangibles: Capital Tecnolgico, Capital Humano, Capital Relacional y Capital Organizacional

REQUISITOS ESENCIALES PARA GESTIONAR MICRO Y PEQUEAS EMPRESAS MYPES IHabilidad Gerencial, conocimientos sobre estrategias de mercado y canales de distribucin.Tener un entendimiento de los puntos bsicos del manejo de una empresa.Tener idea de Finanzas y Contabilidad. balancear activos, pasivos, patrimonio, flujos de caja y cuentas por cobrar.Tener orientacin a la Calidad.Desarrollar embalajes y envases atractivos de productos.

REQUISITOS ESENCIALES PARA GESTIONAR MICRO Y PEQUEAS EMPRESAS MYPES II

Elevar la productividad media del trabajo y del Capital.Mejorar la formacin del personal.Polticas salariales que incentiven la productividad.Inversiones en Tecnologa y Administracin.

Taller (Dinmica de Grupo 3) 15 min.Identifique en la gestin de su microempresa que se puede controlar y que no.Identifique las habilidades necesarias para gestionar una microempresa.De los recursos de una microempresa cual es el ms valioso y por que.

Etapas de la Creacin de una Empresa: Sin ideas (se tiene la voluntad para crear una empresa)Idea genrica (se ha detectado una oportunidad de negocio)Idea evaluada (se tiene una idea que puede ser una empresa)Estimacin de recursos (se sabequ se necesita para crearla)Plan de empresa (se ha estudiado si puede ser viable)Creacin de la empresa (la empresa inicia su actividad)Consolidacin (la empresa sigue en actividad)

Etapas crticas en la creacin de nuevas empresas: La gestacin de la idea de empresa, la experiencia laboral previa sirve para acumular recursos no financieros. La puesta en marcha. Buscar crdito de proveedores, los adelantos de clientes, el retraso en el pago de servicios pblicos, impuestos y salarios, y la compra de maquinaria de segunda mano.El desarrollo inicial debe lograr un flujo de caja equilibrado, ampliar la clientela y contratar personal calificado.

PRINCIPALES TRAMPAS PARA LA CONSOLIDACIN DE UNA EMPRESA

Taller (Dinmica de Grupo 4) 15 min.En su microempresa identifique sus etapas crticas y explique sus debilidades.(10 min.)En su microempresa identifique las trampas para consolidar su empresa y explique que medidas tomara para contrarrestarlas. (5 min.)

Sectores Industriales con alta concentracin de rivales (La Paz y El Alto)

Sector IndustrialN de rivalesActividades de impresin74Fabricacin de muebles y colchones50Elaboracin de otros productos alimenticios ncp44Preparacin e hilado de fibras textiles, tejido de productos textiles41Fabricacin de prendas de vestir, excepto prendas de piel41Fabricacin de tejidos y artculos de punto y ganchillo40Fabricacin de productos de plstico35Fabricacin de productos de arcilla y cermica no refractarias26Edicin de libros, folletos, partituras y otras publicaciones24Fabricacin de productos farmacuticos, sustancias qumicas medicinales24Fuente: Temas de Empresa, estrategia y competitividad en Bolivia. Capra Guido et all. 2003

Sectores Industriales con alta concentracin de rivales (Santa Cruz)

Sector IndustrialN de rivalesAserrado y cepillado de madera83Fabricacin de muebles y colchones82Fabricacin de productos de plstico36Elaboracin de productos de panadera35Fabricacin de prendas de vestir, excepto prendas de piel26Fabricacin de otros productos elaborados de metal ncp26Produccin, procesamiento y conservacin de carne y productos crnicos25Actividades de impresin25Elaboracin de productos de molinera24Fabricacin de partes y piezas de carpintera para edificiosy construcciones24Fuente: Temas de Empresa, estrategia y competitividad en Bolivia. Capra Guido et all. 2003

Sectores Industriales con alta concentracin de rivales (Cochabamba)

Sector IndustrialN de rivalesFabricacin de muebles y colchones52Aserrado y cepillado de madera32Fabricacin de productos de plstico32Elaboracin de productos de panadera25Fabricacin de otros productos elaborados de metal ncp25Fabricacin de partes y piezas de carpintera para edificiosy construcciones22Fabricacin de prendas de vestir, excepto prendas de piel21Fabricacin de productos de arcilla y cermica no refractariaspara uso industrial21Actividades de impresin20Fabricacin de artculos de hormign, cemento y yeso19Fuente: Temas de Empresa, estrategia y competitividad en Bolivia. Capra Guido et all. 2003

Taller (Dinmica de Grupo 5) 15 min.Identifique a que Sector Industrial su microempresa pertenece e identifique los sectores afines y auxiliares que necesita.(5 min.)Considerando su microempresa ,identifique qu ventajas y desventajas respecto al flujo de informacin e intercambio tcnico obtendra al pertenecer a un sector con alta concentracin de rivales y explique como influira esto en la innovacin y la mejora de productos y servicios. (10 min.)

Empleado EmpresarioDe funcionario a empresario: Tras casi una dcada en una unidad de mantenimiento del alumbrado de carreteras del Ministerio de Transporte del Uruguay, Wylfo Caetno ex-funcionario y 4 compaeros de trabajo fundarn Candelas SRL en 1997. Empresa dedicada al mantenimiento del sistema de alumbrado.1.- Oportunidad de negocio: La Ley imposibilita hacer un buen trabajo:- Procedimiento de compras del estado lenta.- Comprar el mas barato y tcnicamente no adecuado.2.- Anlisis del entorno: la Competencia y la Oferta- La Competencia: Mximo 75% de las luces en funcionamiento, costando 50000 $us al mes utilizando 12 personas. Empresa Pblica.- La Oferta: Mximo 97% de las luces en funcionamiento a un costo de 37000 $us al mes utilizando 5 personas. Empresa Privada.3.- Ahorro para el estado Uruguayo 30%.4.- Ingresos mucho ms elevados para los que forman la empresa.

Empleado EmpresarioLuis Torres Rubio, empresa dedicada al mecanizado de piezas en general, torneado y fresado con maquinaria por Control Numrico.Empresa familiar fundada en el ao 1955, en sus inicios se dedic a las reparaciones de maquinaria y a las piezas de repuesto para motocultores y engranajes. Empez con 2 trabajadores y actualmente tiene 35.Las instalaciones de 4.500 metros cuadrados, con nave industrial dedicada a la produccin de 2.000 metros cuadrados. Ubicada en Murcia Espaa.

Acumulacin de experienciaBarrio Mquinas Hidrulica, S.A., fundada por D. Pedro Barrio en 1942 inicia como reparaciones y construcciones agrcolas y comienza como fabricante de maquinaria para la agricultura en el ao 1.962. Desde 1.995 estamos abasteciendo a Portugal. Fabricamos y comercializamos de nuestras propias mquinas (palas cargadoras, retro-excavadoras, acondicionadores de tierra...), y realizamos investigacin y desarrollo de nuevos productos, respondiendo siempre a las necesidades de nuestros clientes. Productos: Palas cargadoras, retroexcavadoras, crosley hidralico, remolque acumulador de pacas, tripuntal delantero. Construccin de maquinaria y equipo mecnico, instalacin, mantenimiento y reparacin. Piezas de recambio, accesorios y equipos mecnicos.

Taller (Dinmica de Grupo 6) 15 min.En su organizacin comercial defina su negocio o empresa. (5 min.)Realice el anlisis del entorno de su negocio o empresa: La competencia y la oferta. (5 min.)Evale su idea u oportunidad de negocio, comparndola con la competencia.(5 min.)

Generacin de Oportunidades de NegociosLas principales condicionantes para la generacin de oportunidades de negocios son: Apalancamiento, Asimetra de la Informacin y Disposiciones Legales.El apalancamiento en negocios permite: producir ms y a menor costo, dar servicio a mayor nmero de clientes en menor tiempo.La asimetra de la informacin crea oportunidades de negocios en productos y servicios.La disposiciones legales limitan el accionar, creando oportunidades de negocios.

ApalancamientoLo que tu pienses que es real es tu realidad Apalancamiento mental, es la habilidad de expandir tu mente y convertirla en realidad. Nuestra mente es la herramienta de apalancamiento ms poderosa.Qu tan rpido es tu plan para cambiar y expandir tu contexto?. Cmo comenzar a construir y desarrollar un plan financiero ms rpido?. Dos claves son: definir una estrategia de salida y crear un plan que trabaje para ti (Dejar el camino de un trabajo seguro).A esto se llama Apalancamiento del plan. Una persona puede utilizar el apalancamiento de los hbitos p.ej.(contratar expertos, crear un equipo ganador, constantemente expandir su contexto y su contenido).

Asimetra de la InformacinLa mayora de las oportunidades de negocios se crean por la asimetra de la informacin. (Compra barato, vende caro). Los conocimientos especializados en alguna rea generan oportunidades de negocios en productos y servicios debido a la asimetra del acceso y uso de la informacin.

Disposiciones LegalesLas disposiciones legales dificultan:Compra de insumos nicos.Servicios de mantenimiento de alto desempeoServicios personalizadosContrato de expertosAdquirir financiamiento en algunos rubrosDesembolso de financiamientos y pago puntual a acreedores.

Taller (Dinmica de Grupo 7) 15 min.Identifique las condicionantes para la generacin de oportunidades de negocio en su Sector Industrial y su microempresa.(5 min.)Considerando su microempresa ,identifique qu ventajas y desventajas con relacin a las condicionantes para la generacin de oportunidades de negocio obtendra al pertenecer a un sector con alta concentracin de rivales y explique como influira esto en la creacin de nuevos productos y servicios. (10 min.)

Empresas : Productos y ServiciosLa funcin primordial de la empresa es crear productos y servicios, bien adaptados a la clientela.Satisfacer las necesidades del usuario no est tan claro.Para satisfacer la necesidad hace falta conocerla.Para comprenderla hace falta expresarla en trminos de funciones.Para identificar las funciones hace falta poseer los mtodos de anlisis.En productos y servicios el xito de un proyecto depende en un 75% de su diseo.Extractado del: El Producto Adecuado. Autor: Robert Tassinari. 2004. pag 1-7

Fuentes de Ideas para Productos y servicios:Clientes.- Contar con un canal de comunicacin para que aporten al proceso de diseo y desarrollo.Ingenieros y diseadores.- Conocen los ltimos avances en I+D que pueden dar lugar a productos nuevos innovadores.Competidores.- Muchas veces los nuevos productos surgen de las ideas de la competencia.Alta direccin y empleados de la empresa.- Esta fuente utiliza el conocimiento de los procesos productivos existentes y las caractersticas reales del producto.Universidades y Centros Pblicos de Investigacin.- Debe utilizarse esta capacidad investigadora en nuestro pas.

Evaluacin y Seleccin de Ideas de Productos y ServiciosViabilidad Comercial.- Si existe mercado.Viabilidad Econmica.- mediante un anlisis coste/beneficio estimamos un margen considerando su costo y el precio de venta.Viabilidad Tcnica.- Es la comprobacin de la capacidad tecnolgica y tcnica para la fabricacin del producto.Valoracin de las reacciones de la competencia.Ajuste a los objetivos de la organizacin.- Los nuevos productos deben respetar la estrategia de la organizacin.

ProductosConcepcin de productos: Requiere determinar (Las funciones, la eleccin de los materiales, la eleccin de los componentes, las dimensiones, el diseo, las prestaciones, la forma de montaje, las tolerancias, etc.Producto nuevo: Funciones principales de servicio, funciones complementarias y limitaciones.Producto existente: Funciones principales de servicio, funciones complementarias, limitaciones y funciones tcnicas.

El Grupo de TrabajoCada persona conoce parte de la informacin.Por ej. Para un producto de gran consumo: Marketing, diseador, postventa, calidad, compras, produccin, usuario y un coordinador o animador idneo.La calidad de un producto o de un servicio es su capacidad para cumplir las funciones deseadas por el usuario.Calidad:

ConsultoraSoporte desarrollo de propuestasprocedimientosdesarrollo para requerimientos de propuestas de trabajorevisiones de propuestasrevisin desde el punto de vista externofortalezas y debilidades

ConsultoraAsistencia en el lanzamiento

Disponibilidad ante eventualidades

Evaluacin de riesgos

Recuperacin de Proyectos

Consultores

Categoras de Funciones1.- Funciones de servicio principales: Pueden ser de uso (para el cual ha sido creado) o de estima (en caso de productos o servicios de alta gama).2.- Funciones de servicio complementarias: incorrectamente denominadas funciones secundarias, corresponden a una necesidad complementaria que debe ser satisfecha, por ej. La utilizacin especial del producto o las funciones sensoriales o estticas.3.- Limitaciones o Funciones Restrictivas: Originndose en el entorno, la tecnologa, insatisfacciones mayores y los Reglamentos y las Normas.

Categoras de Funciones4.- Las Funciones Tcnicas .- O funciones internas resultantes del diseo, pudiendo ser funciones de diseo y funciones de construccin, constituyen ambas soporte de las funciones de servicio. Por ej. La refrigeracin de un motor a explosin.5.- Las Funciones Activas y Pasivas .- Segn su naturaleza distinguimos: -Funciones activas (transmitir movimiento, levantar una carga, enfriar una pieza, garantizar la climatizacin, etc).-Funciones Pasivas (tener buena apariencia, resistir a la corrosin, reaccin a la fuerza, garantizar la fijacin, etc)

La Fase de InformacinComprende ( El pliego de condiciones antiguo, planos y nomenclatura, especificaciones tcnicas, lista y precio de los componentes comprados, series de fabricacin, programas de produccin, todos los gastos de fabricacin, los elementos de subcontratacin, las insatisfacciones en la produccin, las insatisfacciones en el uso, las invariantes, etc.).

Pliego de Condiciones Funcional PCFExtractado de:El Producto Adecuado. Autor : Roberto Tessinari 1994K: 1. til 2. necesario 3. importante 4. muy importante 5. vitalF: 0. imperativo 1. poco negociable 2. negociable 3. muy negociable

PCF para una Mquina cortadora de cespedFunciones Principales de ServicioNDESIGNACINKCRITERIONIVELFLEXIBILIDADF1Cortar el csped, la hierba, el trbol5AlturaLimpieza del corte20 mm.Sin arrancar+11 mm- 8 mm22Cortar los matorrales2Aspecto----33Recuperar la hierba cortada2Volmen1/8 m3 10%24Tener potencia3Potencia500W10%05Ser fiable4TMFA500h50 h1

Taller (Dinmica de Grupo 8) 30 min.Identifique los requerimientos de la concepcin de productos de su negocio en su Sector Industrial y su microempresa.(15 min.)Disee el Pliego de Condiciones Funcional PCF para su producto. (15 min.)Para la prxima clase disee el producto de mayor valor econmico con un paquete de pajuelas (bombillas para refresco) y traiga el producto a clases para su evaluacin.

ServiciosEl servicio tiene la particularidad de ser intangible. Su prestacin y su consumo son simultneos, pudindose aplicar tcnicas de gestin de calidad desde crculos de calidad hasta los mltiples mtodos de bsqueda y eliminacin de errores, pero eso no basta.En servicios la productividad se expresa en trminos de satisfaccin del cliente y, en consecuencia, se mide por el aumento de ventas.

Principios en los que Descansa la Calidad del ServicioEl cliente es el nico juez de la calidad del servicio. Sus consejos son por tanto fundamentales.El cliente es quin determina el nivel de excelencia del servicio, y siempre quiere ms.La empresa debe formular promesas que le permitan alcanzar sus objetivos, ganar dinero y distinguirse de sus competidores.La empresa debe gestionar las expectativas de sus clientes, reduciendo en lo posible la diferencia entre la realidad del servicio y las expectativas del cliente.

Principios en los que Descansa la Calidad del ServicioNada se opone a que las promesas se transformen en normas de calidad. El hecho de que la calidad del servicio sea, en parte, subjetiva no impide que se puedan definir normas precisas. Adems, un sistema eficaz de prestacin de servicio no debera eliminar la sonrisa de quin lo recibe.Para eliminar errores se debe imponer una disciplina frrea y un constante esfuerzo. En servicios no existe trmino medio. Hay que aspirar a la excelencia, al cero defectos. Atendiendo a los detalles es como se logra mejorar la calidad de los servicios. Y eso exige la participacin de todos, desde el presidente de la empresa hasta el ltimo de sus empleados porque el cliente no ve en el servicio ms que lo que no funciona.Extractado de La Calidad del Servicio . Autor: Jaques Horovitz. pp. Introduccin xi-xiii

Estrategias de Servicio para los Servicios

Servicio(Prestacin y Experiencia)ElevadoRecetaGastronomaEscasoComidaRpidaBajoAltoPrecio

Estrategias de Servicio para los ServiciosEstrategia de Gastronoma.- Servicio elevado en prestacin con mucha intensidad en la interaccin entre el prestatario y el cliente y con larga duracin de contacto entre ambos. La conformidad con el nivel de excelencia, tiene precios altos y esta orientado a un reducido segmento.Estrategia de Receta.- Esta estrategia es ms ambigua y ms difcil de lograr. Se trata de un servicio personalizado en condiciones aceptables de precio.Estrategia de la Comida Rpida.- Es un servicio donde se estandariza al mximo, reduciendo en lo posible la duracin del contacto, en el cual el proveedor reduce sus costos y abre un mercado a los que son ms sensibles a los precios que a la calidad del servicio.Extractad de :La Calidad del Servicio. Autor: Jacques Horovitz. 1991. pp. 30-38

Hoteles: Reservacin, Recepcin, Check out y Seguridad Ama de Llaves Limpieza y Mantenimiento de pisos Mantenimiento de instalaciones Aprovisionamiento y almacenamiento

Buenas Prcticas: Procesos contempladosAgencias de Viajes: Direccin Gestin de Recursos Externos Operaciones Comercializacin y Posventa Creacin de Nuevos ProductosRestaurantes:1. Administracin2. Compras3. Almacenamiento4. Cocina5. Servicio a Mesa

BENCHMARKING:

PROCESO SISTEMTICO Y CONTNUO DE EVALUACIN DE LOS PRODUCTOS, SERVICIOS Y PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO DE LAS EMPRESAS, LAS CUALES SE RECONOCEN COMO REPRESENTANTES DE LAS MEJORES PRCTICAS Y CUYO PROPSITO ES EL MEJORAMIENTO ORGANIZACIONAL.Medir constituye la esencia del benchmarking.El proceso de benchmarking se concentra en las actividades ms exitosas.

TIPOS DE BENCHMARKING :INTERNO

COMPETITIVO O EXTERNO

FUNCIONAL

DESEMPEO

ESTRATGICO

PROCESOSPOR SUJETOPOR METAS

Proceso repetitivo que incluye un mnimo de 4 etapas:

Establecimiento del plan de estudio.

Conduccin del estudio.

Diagnstico de la informacin.

Internalizacin de los resultados y adopcin de medidas.BENCHMARKING...

La comparacin se realiza entre empresas/plantas clasificadas por:

Tamao Sector Regin Nivel de desarrollo empresarial Orientacin productivaBENCHMARKING

Etapa I Tradicional; requiere cambios de alto impacto en control.

Etapa II Emergente; requiere cambios de alto impacto en desempeo.

Etapa III Lder; requiere cambios de alto impacto en integracin.

Etapa IV Clase mundial; empresa lder con clientes y proveedores lderes.Clasificacin por DESARROLLOBENCHMARKING

El nfasis en los procesos de negocios y secundarios depende de la naturaleza del proceso productivo y las formas de mercado de la actividad donde se desenvuelve la empresa en cuestin.El nfasis puede modificarse en funcin del comportamiento y prcticas de las empresas que le son competitivas. Tambin debe cambiarse en funcin a los requerimientos y exigencias de los clientes actuales y potenciales.Es importante resaltar que un sector econmico en particular puede tener diferentes modalidades de sistemas de manufactura. Tambin la modalidad puede cambiar en el tiempo dependiendo del tipo de relacin que se de con los clientes.BENCHMARKING

Taller (Dinmica de Grupo 9) 30 min.Identifique su estrategia de servicios en su microempresa y defina detalladamente su prestacin de servicios, identifique qu ventajas y desventajas posee con relacin a la competencia. (15 min.)Identifique qu procesos de Buenas Prcticas se deben tomar en cuenta en su prestacin de servicios con el fin de realizar un Benchmarking. (15 min.)

Creatividad en NegociosA continuacin veremos algunas tcnicas de Pensamiento Lateral propuestas por De Bono, las cuales aplicaremos a la creacin de negocios creativos.

Qu es la creatividad?La mejor manera de tener una buena idea es tener muchsimas ideasLinus Pauling (Nobel en qumica)La nica manera de no cometer errores es no tener ideas nuevas.La imaginacin es ms importante que el conocimiento.Una teora es tanto ms convincente cuanto ms simples son sus premisas, cuanto ms variadas son las cosas que rene y cuanto ms extenso es el campo de su aplicacin.Albert Einstein

La creatividad consiste enbuscar formas nuevas de enfrentarse al mundo.

Buscar formas nuevas de resolver nuestros grandes retos cotidianos y nuestros pequeos retos profesionales.

Buscar formas nuevas: Romper esquemasPensamiento lineal ypensamiento lateral

Qu es esto?Un sombrero!

Qu es esto?Una serpiente que se ha comido a un elefante.

Nuestro entorno es cambiante.Para enfrentar el mundo de hoy, necesitamos ms de un comportamiento creativo que de un inteligente". (Guilford)

Pensamiento vertical y lateralPENSAMIENTO VERTICAL

CONVERGENTEPENSAMIENTO LATERAL

DIVERGENTE

El pensamiento lateralTrata de cambiar los conceptos y percepciones en lugar de profundizar con los mismos conceptos y percepciones.No se puede cavar un agujero en un lugar diferente cavando ms profundamente el mismo agujero.

Forma en que actuamosEsta estructura nos lleva a:Utilizar unas gafasInsistir en slo un modelo para tratar un problemaSituacinVerJuzgarExplorarDestrezaModelos

Nuestra percepcin suele ser sesgadaUtilizamos las gafas de:Percepcin selectivaDefensaLenguajeEfecto haloEfecto contrasteProyeccinEstereotipos

Pensamiento y sistemas autoorganizadosEstamos acostumbrados a trabajar sobre un problema, de una forma determinada.Educacin, cultura, mejores prcticas, ...

Pensamiento lateralInsistir ms en las ideas que no nos llevan a una solucin, puede ser que no resuelva el problema.Hay que moverse lateralmente para probar nuevas ideas y un enfoque distinto.El pensamiento lateral trata de escapar de las ideas y percepciones establecidas y encontrar nuevas ideas.

Los patrones y nuestro cerebroNuestro cerebro crea patrones, que luego podemos aplicar,Al leer, escribir, hablar, cruzar una calle, reconocer a los amigos, reconocer la comida (siempre me sienta como un tiro -> angustia)Menos mal que los tenemos.Pero no son simtricos

Patrones no simtricos.Por nuestro camino parece imposible que A este conectado con B, As que mejor dar un salto y ver si se puede llegar del revs.

El humor y estos comportamientos de nuestro cerebroAlguien cuenta un chiste?

A PosterioriCuando estamos en B, parece sencillsimo como llegar desde A.Cmo no se me ocurri antes?Mucha gente piensa:Como la lgica se impone al final, quizs es que no estuvimos atentos, as que mejor profundizar en el pensamiento vertical.Pero no parece ser as, simplemente somos como somos y el pensamiento lateral nos ayuda a llegar a sitios que no sabamos si se poda llegar.

Versus

PENSAMIENTO VERTICALPENSAMIENTO LATERALSe mueve solo si hay una direccin en que moverseSe mueve para crear nuevas direccionesSe basa en la secuencia de ideasPuede efectuar saltosCada paso ha de ser correctoNo es preciso que lo seaSe usa la negacin para bloquear bifurcaciones y desviacionesNo se rechaza ningn camino

Versus

PENSAMIENTO VERTICALPENSAMIENTO LATERALSe excluye lo que no parece relacionado con el temaSe explora incluso lo que parece completamente ajeno al temaLas categoras, clasificaciones y etiquetas son fijasNo lo sonSigue los caminos ms evidentesSigue los caminos menos evidentesEs un proceso finitoEs infinito

Pensamiento LATERAL: Tcnicas.AlternativasRevisin de SupuestosEjercicios de DibujoIdeas Dominantes y Factores vinculantesEl mtodo de la Inversin

Otras tcnicas del pensamiento lateralFocalizar: Concntrate o cambia tu enfoque para mejorar tu creatividad Desafa: Traspasa libremente los limites de las formas aceptadas de operar.Busca entradas al azar: Utiliza entradas desconectadas para abrir nuevas lneas de pensamientoProvocacin:Parte de una frase provocativa hacia ideas tilesRecolectaSelecciona las mejores idas previas y dales forma para que sean utilizables

NO PONER LMITES DONDE NO LOS HAY Plantar 4 rboles de forma que estn equidistantes. Esto no tiene solucin... en el plano, Pero si hay solucin si uno de los rboles se planta en un montculo, es decir, en otro plano. La prxima vez que tenga que resolver un problema, pregntese: qu hiptesis me estoy planteando que no tengo que plantearme?Qu limitaciones innecesarias me estoy poniendo?

ESTABLECER ALGUNOS LMITES Una cosa son las limitaciones innecesarias, las hiptesis que no estn en el problema. Otra muy distinta es que muchas veces hay que fijar un marco en el que encontrar una solucin. Leonardo da Vinci deca: "Los espacios pequeos disciplinan la mente. Los grandes la distraen". Duke Ellington compona su msica dentro de los lmites de los instrumentos y los msicos para los que escriba. La ensalada Cesar y la fideu se inventaron porque el chef tena que hacer algo con los ingredientes disponibles. La limitacin ms estimulante con la que nos encontramos es el tiempo. Los plazos obligan a hacer algo

Alternativas Cualquier modo de valorar una situacin es slo uno de los muchos modos posibles de valorarla

Bsqueda de ALTERNATIVAS Y NUEVOS ENFOQUES

PrcticaCmo puede dividirse un

en 4 partes iguales

Revisin de SupuestosGran nmero de modelos tienen carcter permanente: estereotipos.Estos supuestos lgicos son vlidos en s mismos en el anlisis clsico pero en el pensamiento lateral se prescinde de la validez de todos los supuestos y se tiende a proceder a su reestructuracin.

Ordenacin de figuras?

= RECTNGULO ??

++

Prctica.Cmo unir los 9 puntos mediante el trazado de 4 rectas pero sin levantar el papel?

Ejercicios de DIBUJOEl dibujo es un medio adecuado para desarrollar la prctica del pensamiento lateral.Facilita la generacin de ideas y por tanto ayuda a la creatividad.Complementa otras tcnicas: mapas mentales.

Ideas dominantes y factores vinculantesSi no se define la idea dominante, las alternativas del problema referentes a su planteamiento y solucin son limitadas a causa de su efecto concentrador.ABAB

El mtodo de la InversinSe coge impulso apoyndose en los modelos fijos existentes para alejarse en direccin contraria (Ej: natacin)Se consideran los problemas y las situaciones en su estructura real y se invierte esta en un sentido u otro: se provoca una reordenacin forzada de la informacin.

Diferentes tipos de inversinIdeas creadoras del tema Organizacin del trfico por los guardias urbanos

Organizacin de los guardias urbanos por el trficoDesorganizacin del trfico por los guardias urbanos

Taller (Dinmica de Grupo 10) 30 min.Aplique las tcnicas de creatividad del Pensamiento Lateral propuestas por De Bono a la creacin de un nuevo producto en su microempresa y identifique qu ventajas y desventajas posee con relacin a la competencia. (15 min.)Aplique las tcnicas de creatividad del Pensamiento Lateral propuestas por De Bono a la creacin de un nuevo servicio en su microempresa y identifique qu ventajas y desventajas posee con relacin a la competencia. (15 min.)

MODULO II

Plan de Negocios PNLos planes son nada; la planeacin lo es todo Dwight D. Eisenhower

Introduccin:Hay muchas personas que tienen ideas sobre nuevos negocios, pero son pocas las que consiguen finalmente llevarlas a la prctica y crear una nueva empresa.Para transformar una idea en una empresa no existe una ruta nica.Qu posibilidades tiene esta idea de convertirse en una empresa?.Qu posibilidades tiene esta nueva empresa de tener xito?.

Plan de Negocios PN:Estudio que, de una parte, incluye un anlisis del mercado, del sector y de la competencia, y de otra, el plan desarrollado por la empresa para incursionar en el mercado con un producto y/o servicio, una estrategia, y un tipo de organizacin, proyectando esta visin de conjunto a corto plazo, a travs de la cuantificacin de las cifras que permitan determinar el nivel de atractivo econmico del negocio, y la factibilidad financiera de la iniciativa; y a largo plazo, mediante la definicin de una visin empresarial clara y coherente que permite hacer proyecciones y buscar financiacin. Su actualizacin permitir al empresario organizar su negocio, identificar fallas, tomar decisiones y hacer seguimiento a las metas propuestas.

Ventajas al utilizar el PN:

Obliga al emprendedor a buscar informacin Ayuda a conocer el dinero que la empresa necesitaAyuda a que las empresas puedan alcanzar sus metas Es una herramienta de diseo, reflexin, comunicacin, marketing y gestin de recursos humanos. Constituye un til y eficaz mtodo para el autodesarrollo como empresario.

Desventajas al utilizar el PN:

No es garanta de xito asegurado, el contar con un plan de negocios.No puede reemplazar la falta de experiencia en realizar emprendimientos.En algunos casos no es fcil descubrir los puntos crticos para la viabilidad de la futura empresa.

Aplicaciones del PN:

Creacin de nuevos negocios.Organizar el negocioPermite planificar el desarrollo del negocio Detectar fallas de funcionamiento permitiendo el monitoreo del negocio.Permite adquirir un conocimiento holstico sobre los emprendimientos.Principal documento para conseguir financiamiento.

Taller (Dinmica de Grupo 1) 15 min.En su grupo explique con sus palabras para que sirve un Plan de Negocios exponiendo ventajas, desventajas y aplicaciones. (10 min.)

El Plan de MarketingOrientacin de la empresa al cliente.Miopa comercial

Las orientaciones empresarialesLas orientaciones empresariales son las distintas maneras de entender la empresa y las relaciones de intercambio que se dan en un negocio.En la empresa orientada a la produccin la competencia tiene poca o ninguna importancia. Todo lo que se produce se vende. nfasis en aprovisionamiento y produccin.En la empresa orientada al producto. Se da nfasis en la calidad del producto, centrndose en el desarrollo tecnolgico. Cualquier mejora o innovacin ser aceptada por el mercado.En la empresa orientada a las ventas, se comprar los productos en la medida en que se hagan esfuerzos de ventas y distribucin. Lo comercial es muy importante, centrado en las ventas.

Idea de NegocioUna idea de negocio es como si fuese una ventana de la oportunidad VO.Hay ventanas grandes y pequeas, ventanas siempre abiertas y cerradas, ventanas que pueden crecer desdoblndose y las que siempre estn iguales.Una idea u oportunidad de negocio tiene dimensiones crticas: su tamao, el tiempo de realizacin y la posibilidad de crecimiento.Posibilidad de crecimiento de la VO esta relacionada con el tamao y con la velocidad de crecimiento del sector.Las oportunidades de negocio existen solo durante un periodo de tiempo

Evaluacin de la Idea:Ventanas nuevas y pequeas con porcin del mercado bien definido y tendencia al crecimiento son las ms adecuadas para un nuevo empresario.TIPOS DE ORGANIZACIONES:Existen 3 tipos de organizaciones comerciales: el negocio o tienda de ventas al por menor, la empresa de servicios y la firma manufacturera o industrial.Las cuales pueden encontrarse en las siguientes situaciones: creacin de la empresa, direccin y administracin de la empresa, ampliacin y consolidacin de la empresa y internacionalizacin de la empresa.

Evaluacin de la Idea : Cul es la inversin que requiere la empresa? Cul es la ganancia que ocasiona la inversin? Cules son las dificultades administrativas para poner en marcha y continuar operando la empresa?

Taller (Dinmica de Grupo 2) 15 min.Usando la tcnica de la ventana de oportunidad evale su idea u oportunidad de negocio, determinando sus dimensiones crticas.(5 min.)En su organizacin comercial defina su negocio o empresa. (5 min.)Realice el anlisis del entorno de su negocio o empresa: La competencia y la oferta. (5 min.)

Concepto de Negocio:Un reloj Rolex es un producto de lujo (joya).Comercializadoras de puertas blindadas y sistemas de seguridad venden tranquilidad.Una taladradora vende agujeros.Definir un negocio requiere responder correctamente:A qu clientes me dirijo?Qu necesidad quiero satisfacer?Cmo satisface el producto o servicio esa necesidad?

Rediseo del Negocio:Utilice en el rediseo de su negocio los conceptos de asimetra de la informacin, apalancamiento y disposiciones legales conjuntamente las tcnicas creativas sobre creatividad consideradas en el Pensamiento Lateral de De Bono.

Taller (Dinmica de Grupo 3) 15 min.Usando la tcnica de la ventana de oportunidad evale el rediseo de su idea u oportunidad de negocio, determinando sus dimensiones crticas.(5 min.)En su organizacin comercial defina su negocio o empresa, utilizando el anterior rediseo. (5 min.)Realice el anlisis del entorno de su negocio o empresa: La competencia y la oferta. (5 min.)

Breve descripcin de su empresa

Justificacin de su empresa

Objetivos de la empresa:Misin.- Es la razn de ser de la empresa, resume la intencin con la que fue creada la empresa.Visin .- Es lo que ser la empresa a futuro plasmada como una gran aspiracin.Objetivos.- El objetivo general es el marco general para el desarrollo de la empresa. Los objetivos especficos son pautas ms pequeas que la empresa puede ir cumpliendo para lograr el objetivo general.

MERCADO

Estrategia CorporativaEstrategia ComercialEstrategia financieraEstrategia de OperacionesEl Mercado y la Estrategia CorporativaExiste una estrecha relacin entre el Mercado y la Estrategia Corporativa.

Decisiones en direccin de produccin:Planificacin o decisin estratgicaPlanificacin tcticaplanificacin y control operativo

Planificacin o decisin estratgicaSon DECISIONES muy variadas en su naturaleza y responden a preguntas tales como:Qu producto tenemos que fabricar?Dnde instalarnosQu tipo de proceso productivo se va a establecer?Son decisiones cuyo horizonte temporal es muy amplioSon decisiones que marcan la eficacia de la de la Empresa a L/P porque son restricciones para el resto de las decisiones.

Planificacin tcticaSe refieren a la cuestin de cmo organizar de forma eficiente los materiales y los recursos humanos dentro de los lmites impuestos por las decisiones estratgicas previamente adoptadas: es importante fijar los niveles de inventario.Estas decisiones se suelen dividir en 3 grupos:Decisiones referentes al inventarioDecisiones referentes al personalDecisiones relativas al tiempo.

Decisiones de planificacin y control operativoOperaciones del da al da.Son muy limitadas en su alcance y se refieren a cuestiones como:Qu producto fabricamos esta semanaQu tareas asigno a cada trabajador.

Taller (Dinmica de Grupo 4) 15 min.En su grupo describa su proyecto por ej. Creacin de su empresa o negocio.(5 min.)En su proyecto justifique la creacin de su empresa o negocio. (5 min.)Defina Misin , visin y objetivos genricos de su negocio o empresa. (5 min.)

Anlisis de mercado :1. El tamao del mercado2. Comportamiento del Mercado3. Caractersticas del mercado4. Distribucin geogrfica5. Segmentacin del mercado6. El cliente7. Canales de distribucin 8. El sector industrial9. La competencia

El Tamao del mercado:Mercado potencial es el conjunto de personas o instituciones posibles compradores de nuestro producto o servicio.Distinguimos entre los usuarios actuales (mercado real) y los que no son usuarios (mercado no motivado).Si el producto es una mejora o adaptacin de otro existente, el emprendedor deber concentrarse en el mercado real.Si el concepto de negocio es radicalmente innovador ser ms til concentrarse en el mercado potencial.Es til analizar el ritmo de crecimiento del sector y estimar el orden de magnitud de las cifras de ventas para un producto en un rea concreta

Comportamiento del mercadoTendencia del mercado los ltimos 5 aosTamao del mercado (volmenes y cantidades)Regiones de mayor produccinRegiones de mayor compraSi el producto es de exportacin:Pases con mayor produccinComportamiento del precioPases de mayor consumoPrincipales pases exportadores del productoLos cambios econmicos, polticos, tcnicos y sociales tienen efectos muy poderosos sobre las pequeas empresas.

Caractersticas del mercado Requerimientos o caractersticas exigidos por compradores o distribuidores y reglamentaciones legales.Tendencias del mercadeo del producto o servicio y estacionalidad de ventas.Conocer tipo de personas que lo utilizan. Tcnicos, empresas.Factores que influyen en las decisiones de compras.Localizacin geogrfica de consumidores.Caractersticas demogrficas (edad, sexo, condicin social).Necesidades del consumidor.Uso del producto.

Taller (Dinmica de Grupo 5) 15 min.Explique con relacin a su producto o servicio el Tamao del mercado.(5 min.)Explique con relacin a su producto o servicio las caractersticas del mercado.(5 min.)Explique con relacin a su producto el comportamiento del mercado.(5min.)

Distribucin geogrficaLa eleccin del territorio es un primer requisito para el xito, siendo necesario analizar cual es la distribucin geogrfica de los clientes y la cobertura de la competencia de las distintas zonas.Identificar las zonas con importante potencial de compra.

Segmentacin del mercadoSegmentar el mercado es agrupar a los clientes en grupos similares en funcin de sus necesidades y sus hbitos, de forma que podamos establecer planes especficos y distintos para cada uno de ellos.Una buena segmentacin requiere descubrir cul es la estructura subyacente del mercado poniendo de manifiesto como se agrupan en funcin de sus necesidades los clientes

El cliente:Llegar a comprender el comportamiento de los clientes en cada segmento de mercado es esencial.Quin compra?, Cules son las caractersticas de los clientes potenciales?Por qu compran los consumidores ?, Por qu motivos van a querer comprar nuestro producto o servicio?Qu compran?, Qu productos compran?, Qu marcas?Cmo compran?, Buscan el producto que quieren o compran lo que se les ofrece?Cunto compran?, Son usuarios ocasionales o consumen de forma intensiva el producto?Cunto compran?, En qu ocasiones?, En que momento lo consumen?

Productos de MetalmecnicaInformacinCompraUsoQuinPor quQuCmoCuntoCundoDnde

Taller (Dinmica de Grupo 6) 15 min.Explique con relacin a su producto la distribucin geogrfica en el mercado potencial.(5min.)Realice una segmentacin del mercado objetivo adecuado a su producto. (5 min.)Identifique con relacin a su producto el comportamiento de los clientes.(5 min.)

La CompetenciaIdentificar cuales son los competidores, analizando las ventas estimadas de cada uno, su cuota de mercado y sus principales puntos fuertes y dbiles como empresa.Identificar los principales factores competitivos del mercado: prestaciones del producto, calidad del servicio, fiabilidad, duracin, diseo, distribucin, etc.

Canales de Distribucin:En algunos mercados la existencia de canales casi obligatorios condicionan el proceso de distribucin ejerciendo gran poder sobre los fabricantes.El anlisis de los canales de distribucin incluyen una descripcin de cmo son y cmo funcionan, de cuales son las necesidades y requerimientos de estos canales y de cmo esperamos que evolucionen en el futuro.

Anlisis de la competencia y canales de distribucin del productoIdentificar Empresas que ofrecen el mismo producto. En el rea de influencia de la empresa.Diferencias de nuestro producto frente a los competidores.Funcionamiento de las empresas competidoras (organizacin, suministros, etc.).Medios utilizados por la competencia para su venta (ventas directas, mayoristas, etc.)De los competidores que actividades comerciales o productivas podramos aprender.Debilidades y Fortalezas respecto a la competencia.Estrategia de Mercado de la competencia (publicidad, distribucin, atencin al cliente, etc.) y su Estrategia de precios.

El Sector Industrial:Industria es el conjunto de empresas que ofrecen un determinado producto o servicio.Es til el esquema de las 5 fuerzas competitivas de Michael Porter. En este modelo para entender la industria debemos estudiar el grado de rivalidad de los competidores, la fuerza de negociacin de los clientes, la potencia de los proveedores y la amenaza de los productos sustitutivos.

Fuerzas de la CompetenciaPoder CompradoresRivalidadBarreras de Entrada/SalidaProductos SustitutosPoder Proveedores

Taller (Dinmica de Grupo 7) 15 min.Realice con relacin a su producto el anlisis de la competencia y canales de distribucin en el mercado potencial.(10 min.)Identifique las 5 fuerzas competitivas de Porter en el sector industrial al que pertenece su negocio o empresa. (5 min.)

El Marketing de la Empresa NuevaAqu estn los Objetivos de ventas y las Estrategias concretas para alcanzarlos

Seleccin de segmentos objetivosSeleccionar el segmento aquel cuyas necesidades puedan ser mejor servidas por su producto, centrando los esfuerzos.El segmento elegido debe ser lo suficientemente grande, siendo importante generar ventas.La Estrategia de Marketing tiene que optimizarse pensando en el grupo de clientes que ofrecen las mejores posibilidades de xito.

Fijacin de objetivos comercialesEl conjunto de objetivos comerciales encaminar las estrategias de producto y servicio, los precios, la comunicacin y la distribucin.Determinar la cuota de mercado a alcanzar, como un porcentaje del total del mercado.A partir de la cuota de mercado realizar una previsin realista de las ventas en 3 aos, siendo lo importante el orden de magnitud.

El ProductoEl producto o servicio debe ser definido desde el punto de vista del cliente.Servicios complementarios.- Deben ser gestionados con mucho detalle para diferenciarlos de la competencia.Denominacin o marca del producto.- Debe escogerse teniendo en cuenta el mensaje que se desea transmitir.La presentacin.- Se debe gestionar la imagen del producto a travs de elementos como el diseo, el embalaje y, etc.Garantas.- El emprendedor debe decidir cul ser la poltica de garantas y el tratamiento de quejas y reclamaciones.Desarrollo del producto.- Conviene planificar los prximos productos o modificaciones sobre los actuales.

Taller (Dinmica de Grupo 8) 15 min.Seleccione su segmento objetivo.(5 min.)Fije los objetivos comerciales de su empresa.(5min.)Defina su producto o servicio desde el punto de vista del cliente.(5min.)

El PrecioRecuerde que el precio influir de forma decisiva en el flujo de ventas e ingresos, justo cuando la supervivencia de la empresa est en juego.El precio es un indicador de valor para el cliente. Los precios que se cobran son parte de la imagen de un negocio y deben reflejar lo que los clientes creen que es el valor del producto o servicio.Para fijar precios se parte de 3 elementos: los costos produccin, los precios de la competencia y las expectativas de los clientes.Realizar un sencillo estudio de mercado que mida el rango aceptable de precios.

Estrategias de PreciosBsicamente hay tres estrategias de precios.Descremar el mercado.- Estrategia de precios altos, bastante por encima de los costes de produccin, vende imagen.Penetracin del mercado.- Estrategia de precios bajos muy poco por encima de los costos de produccin con el fin de conseguir elevada cuota de mercado. Recomendable para productos con ciclo de vida cortos y que pueden ser copiados rpidamente (no para maquinaria).Precios al nivel de la competencia. Peligros , recomendable solo si se ofrece mayor valor a menor precio.Errores ms frecuentes: hacerlo ms barato y fijar precio de modo tmido.

Anlisis de Precios IComparar precios actuales y pasados del producto e identificar variables que inciden en este (oferta-demanda, calidad, innovacin, etc.).Precios que maneja la competencia.

Anlisis de precios IIProgresivo Bien o servicio nicoHallar el costo de produccin, comercializacin y administracin para el productoCalcular la utilidadDeterminar el precio de ventaRegresivo El mtodo ms utilizadoDeterminar el precio de venta de la competencia (pvc)Analizar la estructura del pvc:UtilidadImpuestosDistribucinCostos de produccin, comercializacin y administracin

Taller (Dinmica de Grupo 9) 15 min.Defina el precio de su producto o servicio en su negocio o empresa.

La ComunicacinDar a conocer a los clientes potenciales el precio mediante una estrategia de comunicacin que tenga en cuenta el pblico objetivo, el mensaje a transmitir, el presupuesto, los medios y otros elementos indirectos de la comunicacin.El mensaje de nuestra publicidad debe transmitir debe estar perfectamente alineado con nuestra definicin del negocio y nuestra estrategia.

La DistribucinLos canales de distribucin son el conjunto de empresas que facilitan el flujo de productos desde el fabricante hasta el cliente final. La eleccin del canal de distribucin adecuado es esencial para el xito del negocio.Elegir el canal que aporte ms valor a los futuros clientes, estando disponible cuando y donde el cliente desee comprarlo.Existen 3 opciones de compra: la venta directa fabricante-consumidor, la venta a minoristas o la venta a mayoristas que a su vez venden a los minoristas. La eleccin depende de aspectos como: de los clientes, sus necesidades y localizacin; del producto, considerando peso, tamao, valor unitario, su estandarizacin y su complejidad tcnica; y de los competidores.

La coherencia interna del plan de MarketingEl aspecto ms importante del plan de marketing constituye la consistencia interna de todas sus partes.El Marketing Mix debe permitir alinear el producto, precio, plaza y promocin junto con las necesidades del cliente.Permiten los elementos del Marketing Mix conseguir los objetivos comerciales propuestos.

Taller (Dinmica de Grupo 10) 15 min.Defina el Marketing Mix de su negocio o empresa, considerando polticas generales de: Producto, precio , plaza ( segmento objetivo) y promocin.

El Plan produccin Informacin de la Empresa

El Plan de Operaciones POGira alrededor del cmo? y con qu? de la empresa.

Objetivos Bsicos del POEstablecer los procesos de produccin/logsticos/de servuccin ms adecuados para fabricar, comercializar, prestar los productos/servicios definidos por el Plan de Negocios.Definir y valorar los recursos materiales y humanos necesarios para llevar a cabo adecuadamente los procesos anteriores.Valorar los parmetros bsicos (capacidades, plazos, existencias, inversiones, etc.) asociados a los procesos y recursos, comprobando su coherencia con los condicionantes y limitaciones impuestos por el entorno, la definicin de negocio, las estrategias generales del mismo y los otros componentes del Plan de Negocios.Programar y valorar el periodo de puesta en marcha, previo al desarrollo regularizado de los procesos (inicio del rodaje con dificultades).

Fases a realizar en un PO1, 2.- Condicionantes Externos (entorno) e Internos (PN o PE)3.- Establecer los Procesos y Operaciones ms adecuados.4, 5.- Definir los Recursos Materiales y Humanos necesarios.6.- Establecer la Distribucin en Planta ms adecuada.7.- Establecer la Infraestructura Fsica ms adecuada.8.- Establecer la Localizacin ms adecuada.9,10,11.- Determinar los Plazos, Capacidades, Existencias.12,13,14.- Determinar los Costes Unitarios, Gastos Operativos e Inversiones.15.- Programar y valorar la Puesta en Marcha del Plan de Operaciones.

Identificar condicionantes externos e internos1, Es til identificar de los factores que componen el entorno especfico y el entorno genrico los que van a tener influencia en nuestro plan de operaciones, por ej.: capacidad de competidores, materias primas, cambios climatolgicos, evolucin de la tasa de paro, convenios colectivos de salarios y reglamentaciones de uso de materias primas.2.- Son aquellos factores y limitaciones inherentes al propio PN o PE derivados de la definicin del Negocio y las Estrategias Generales. Por ej. La Estrategia Competitiva escogida o la capacidad financiera de la nueva empresa.3.- Se puede utilizar el anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).

ANLISIS F.O.D.A.Es re-mirar el contexto interno y externo, a la luz de la misin y las necesidades, determinando qu elementos constituyen un apoyo y cules una desventaja en relacin con los propsitos de la organizacin.

ANLISIS F.O.D.A.

ANLISIS F.O.D.A.

Los Procesos y Operaciones 3.- Segn el Ing. Shigeo Shingo distinguimos entre procesos principales y procesos auxiliares. Un proceso principal es la sucesin cronolgica de las operaciones que se llevan a cabo sobre los objetos del proceso (materiales, productos, clientes, bienes de los clientes), mientras que un proceso auxiliar es la sucesin cronolgica de las operaciones que llevan a cabo los agentes del proceso (personas, mquinas, utillajes) con el fin de que puedan llevarse a cabo las operaciones de un proceso principal.Las operaciones en un proceso principal son de 4 tipos: Movimientos, Esperas, Verificaciones y Procesamientos (transformaciones, montajes, envasados).

Los Procesos y Operaciones II4, Procesos Logsticos en los cuales la mayora de las operaciones son movimientos y manipulaciones y se optimizan cuando se reducen el nmero de los movimientos y manipulaciones.5.- Los Procesos Servuctivos son llevados a cabo a la vista y con la presencia del cliente y marcan, en gran medida, la percepcin de la calidad del servicio por parte del cliente, estando su optimizacin orientada a eliminar las operaciones que no aaden valor, tratando de evitar la prdida de calidad percibida por el cliente.La mayora de los procesos son intermitentes y son de 2 tipos: Orientada al objeto del proceso (flow-shop, flujo)Orientada a los agentes del proceso (job-shop, taller)

Taller (Dinmica de Grupo 11) 15 min.Identifique los condicionantes externos que van a tener influencia en su plan de operaciones de su producto o servicio en su negocio o empresa.(5min.)Identifique los condicionantes internos que van a tener influencia en su plan de operaciones de su producto o servicio en su negocio o empresa.(5min.)Identifique los procesos y operaciones de su negocio o empresa.(5min.)

Recursos Materiales necesariosA Materiales.- Pueden ser materias primas, componentes, packaging, etc.Norma: Adopte materiales estandarizados siempre que sea posible.No olvide reglamentaciones sobre uso de materiales.B Mquinas, utillajes, etc.Somos concientes de que a mayor eficiencia (rapidez) mayor ser el coste de cada mquina, siendo la relacin potencial y a veces exponencial, es decir el coste se dispara a partir de cierto nivel de eficiencia.La empresa naciente a veces carece de recursos por lo cual se debe considerar adaptar maquinaria y comprar maquinaria de segunda mano, o finalmente alquilarla.

Requerimientos del proyectoEn el anlisis del proceso productivo deben identificarse los elementos que intervienen en la produccin, estos recursos humanos, materiales y financieros se cuantifican en :Balance de Materia Prima, Balance de Materiales, Balance de Personal, Balance de Equipos, maquinarias y herramientas, Balance de Terrenos, edificios y obras civiles, Balance de Vehculos, Balance de Muebles y enseres, y Balance de Otros gastos.

Maquinaria, Equipo y HerramientasDependiendo del proyecto existen dos alternativas:La seleccin de la maquinaria, equipo y herramientas (consistente en; la licitacin, la calificacin de las ofertas, la ponderacin de los resultados, la colocacin del pedido y la recepcin e instalacin de la maquinaria y equipos).El diseo y la construccin de la maquinaria, equipo y herramientas en industrias locales.Las maquinarias, equipo y herramientas son bienes de capital, no se extinguen en el proceso productivo pero se deprecian con el uso.

Terrenos, edificios y obras CivilesLos proyectos requieren inversiones en espacios fsicos e infraestructura (terrenos, edificios y obras civiles) para la instalacin y funcionamiento del proyecto, sus maquinarias y equipos, as como un rea destinada a labores administrativas, almacenes, etc.Los edificios y obras civiles en cuanto a su diseo y elaboracin de su presupuesto de inversin (planos y cmputos mtricos) estn a cargo de empresas consultoras, mientras que su ejecucin se licita a empresas constructoras

Requerimientos del Proyecto IBalance de Materia prima.- Conformada por los bienes intermedios que transformados a travs del proceso de produccin se constituyen en parte del producto final.Balance de materiales.- Los clasifica en materiales directos (los adicionados como complemento y no absorbidos por el producto) e indirectos (participan en el proceso pero no forman parte del producto) considerando su tipo, calidad, cantidad y costo

Requerimientos del Proyecto IIBalance de personal.- Aqu se cuantifica e identifica el personal requerido, sueldos, bonos, horas extras y beneficios El costo de mano de obra es importante en el costo de produccin. Distinguimos MOD y MOIBalance de equipos maquinarias y herramientas.- Aqu se identifican las caractersticas tcnicas, cantidades requeridas y costo.

Requerimientos del Proyecto IIIBalance de terrenos, edificios y obras civiles.- Contiene todos los requerimientos del proyecto considerando la unidad de medida respectiva.Balance de vehculos.- Considera los vehculos requeridos para las diferentes fases del proceso productivo como vehculos de carga, transporte de personal, gerencia, etc.

Requerimientos del Proyecto IVBalance de muebles y enseres.- Muebles son bienes trasladables de apoyo que no realizan funciones mecnicas en el proceso productivo.Enseres son bienes perecibles utilizados en oficinas en planta, taller, administracin y comercializacin como el material de escritorio.Balance de otros gastos.- Expone un balance general de suministros con los bienes y servicios no agrupados en las anteriores clasificaciones, por ejemplo los gastos generados en las fases administrativas y de comercializacin.Conforman parte del costo total de produccin.

Recursos Humanos necesarios Esquema para la definicin de RR.HH.1.- Recopilacin de ideas (cuantificados dentro de lo posible).2.- Distribucin de tareas en internas y externas.3.- Agrupacin de tareas en puestos de trabajo.4.- Organigrama bsico.5.- Definicin de puestos de trabajo.6.- Especificacin carga de trabajo aproximada para cada puesto.7.- Perfil ptimo para cada puesto de trabajo.8.- Remuneracin/incentivos. Tipo de contrato. Coste empresarial.9.- Plan de formacin interna/externa.10.- Reclutamiento.

Estructura Organizacional:Incluir un Organigrama de la Empresa y describir brevemente las funciones de los cargos mas importantes.Breve perfil de empleados que juegan un papel importante en la operacin total de la empresa.Comportamiento de la empresa con empleados: condiciones salariales, prestaciones sociales, programas de capacitacin y entrenamiento. Existencia de estatutos laborales y polticas de la empresa para con sus empleados.

OrganigramaEs una representacin grfica y simplificada de la empresa e indica la forma de la disposicin y las relaciones entre las partes que conforman una unidad productiva, considerando dos niveles; el nivel asociativo y el nivel ejecutivo.Existen tres tipos de Organigramas; Vertical, Horizontal y Circular

Organigrama

Taller (Dinmica de Grupo 12) 15 min.Establezca los recursos materiales necesarios.(8min.)Establezca los recursos humanos necesarios.(7min.)

Establecer la distribucin en plantaLa distribucin en planta, llamada tambin lay Out.Lay Out.- Tcnica que utiliza un plano de ubicacin y distribucin de la maquinaria y del equipo de la unidad de produccin con el fin de determinar el flujo de materiales, productos y del personal de produccin (MOD y MOI) y lograr su optimizacin, evitando cuellos de botella, cruces y contraflechas en el recorrido.

Establecer la infraestructura fsicaEstablecer para cada rea individual (por ej. Almacn de materias primas, almacn de utillajes, lnea de montaje X, seccin Y, taller de mantenimiento, almacn de productos acabados, expediciones, recepcin, aparcamiento, oficina Z,vestuarios, etc) los siguientes parmetros.Superficie necesaria (actual y futura).Altura libre necesaria.Requerimientos ambientales (temperatura, humedad, iluminacin, limpieza, etc).Requerimientos especficos en suelos, paredes y techos.Normativas y reglamentaciones aplicables.

Establecer la LocalizacinEn empresas de servicios debe ser prxima al cliente.En empresas de fabricacin debe considerarse:Proximidad de fuentes de suministro.Proximidad de los clientes.Nivel de equipamientos.Comunicacin y accesos.Transporte pblico.Disponibilidad de RR. HH.Posibilidad de subcontratacin.Planes de ordenacin territorial y ordenanzas municipales.Ayudas fiscales y econmicas.Calidad de vida.Costes y trmites.

Factores que afectan a la LocalizacinLa localizacin en las fuentes de abastecimiento, permite asegurarse el abastecimiento y en caso de que sea costoso el transporte de materias primas.La localizacin cerca de los puntos de venta, se utiliza cuando la materia prima es muy perecedera.La Localizacin cerca de Mercados o Clientes, se usa cuando debe llegar a un tipo de clientes en una zona con rapidez y trato, o el producto es frgil o perecedero, tambin estudiar donde se ubica la competencia.Existe M.O.D y M.O.I, considerando su coste, grado de sindicacin y nivel de absentismo.

Factores que afectan a la LocalizacinSuministros bsicos, como agua, gas energa elctrica, valorando su costo, disponibilidad y fiabilidad.Calidad de vida de la zona, coadyuvar a mantener al personal en sus puestos y considera: N universidades, teatros, hospitales, S.P., pblicos, clima, seguridad ciudadana.Marco jurdico.Impuestos y servicios pblicos.Estabilidad poltica y econmica.

Taller (Dinmica de Grupo 13) 15 min.Establezca la distribucin en planta.(5min.)Establezca la infraestructura fsica.(5min.)Establezca la localizacin.(5min.)

Determinar los PlazosEl tiempo necesario para la fabricacin/comercializacin/prestacin de un producto o servicio partiendo de cero es el ciclo temporal.El plazo de entrega solamente coincidir con el ciclo temporal en el supuesto de que no dispongamos de ningn tipo de existencias (muy frecuente en empresas de servicios).Generalmente, el plazo de entrega terico es una funcin tanto del ciclo temporal como de las existencias.El plazo de entrega real depende del ciclo temporal, del nivel de existencias, de la disponibilidad de recursos y del nmero y gravedad de incidencias.

Determinar las CapacidadesEn funcin de los objetivos de ventas fijados en el plan de marketing calcule la capacidad que requiere para responder adecuadamente al mercado.Identifique posibles cuellos de botella.Vea la posibilidad de subcontratacin de servicios o productos

SubcontratacinAl iniciar un emprendimiento en lo posible considerar la subcontratacin a travs del alquiler de activos, leasing y outsourcing.Alquiler de activos permitir hacer uso de bienes como terrenos, edificaciones, herramientas y equipos pagando una cuota mensual.Leasing.- Es una forma de financiarla adquisicin de un activo, mediante la cual se compromete una serie de pagos futuros en forma de alquiler, con la opcin de compra junto con el pago de la ltima cuota.Outsourcing.- es la externacionalizacin de actividades (procesos o servicios no crticos o claves del negocio o empresa).

Capacidad de la compaa:Actividad desempeada por la empresa: (comercializacin, produccin, etc.).Infraestructura y requerimientos legales con que cuenta.Experiencia de la empresa en produccin, comercializacin y/o investigacin.Si es una idea de negocio definir : Cuando empezar, cual es su Plan Operativo, as como realizar un Cronograma de actividades.

Programa de produccinMuestra en detalle y cronolgicamente ordenado la cantidad de productos y/o servicios a obtenerse a lo largo de la vida til del proyecto, mediante niveles de produccin los cuales estn reflejados en el Presupuesto del Costo de Produccin.Los niveles de produccin estn relacionados con la capacidad de la planta y con la curva de aprendizaje.

Taller (Dinmica de Grupo 14) 15 min.Establezca los plazos de fabricacin, distribucin o prestacin de servicios, segn corresponda.(5min.)Establezca las capacidades y posibles cuellos de botella.(5min.)Estudie la posibilidad de una subcontratacin.(5min.)

Descripcin del sistema de produccin:Describir el rea de influencia del sistema productivo y detallar como se van a producir los bienes y servicios ofrecidos.Describir el Sistema Productivo a travs de diagramas de flujo, indicando las tecnologas utilizadas, los procesos de control de calidad, etc.Plan de Produccin.

Flujograma o Diagrama de FlujoEs la representacin en smbolos grficos de un proceso de fabricacin, considerando el flujo de materiales, sus procesos y el flujo de la informacin

ANLISIS DE DIAGRAMAS DE FLUJOLos diagramas de flujo se utilizan para describir y mejorar el proceso de transformacin en los sistemas productivos.Para mejorar la eficiencia de los procesos productivos, pueden cambiarse algunos o todos los elementos del proceso:Materia primaDiseo del productoDiseo de los puestosPasos de procesamiento que se utilizanInformacin para el control gerencialEquipo o herramientas

ANLISIS DEL FLUJO DE MATERIALES (I)El desperdicio se define como cualquier operacin que no aade valor durante el proceso de produccin, incluyendo el tiempo en el que el producto se mantiene en almacenamiento, el tiempo en el que el producto se mueve de una ubicacin a otra, el tiempo de inspecciones, etc.nicamente aade valor el tiempo real de procesamiento del material en las mquinas o en forma manual.Para describir el flujo de materiales con detalle se utilizan cuatro documentos:Dibujos de ensamblaje o esquemas de montajeGrficas de ensamblaje, diagramas de montaje o GozintoHojas de rutasGrficas de flujo del proceso

ANLISIS DEL FLUJO DE MATERIALES (II)Los dibujos de ensamblaje o esquemas de montaje se utilizan para especificar la manera en que se armarn las partes de un artculo manufacturado. Estos dibujos los desarrolla el departamento de ingeniera y se le dan a manufactura.

ANLISIS DEL FLUJO DE MATERIALES (III)Las grficas de ensamblaje, diagramas de montaje o Gozinto, tienen como objeto mostrar la secuencia exacta de operaciones que se utiliza para armar un producto.

ANLISIS DEL FLUJO DE MATERIALES (IV)Una hoja de rutas es ms detallada, muestra las operaciones y la ruta que se requiere para una parte individual. Se hace una lista con cada operacin en una mquina o manual, junto con las herramientas y el equipo que se necesita y, en algunos casos, con los tiempos de produccin de cada operacin.

ANLISIS DEL FLUJO DE MATERIALES (V)Al tomarse en conjunto los tres documentos antes descritos se especificar por completo la forma en que debe fabricarse un producto. Estos documentos se derivan en su totalidad de los planos y de la lista de materiales que se especifican en el diseo original del producto.Aunque estos documentos ayudan a describir el flujo del proceso, no proporcionan todo lo que es necesario para su anlisis y mejora. Para ello, ser necesaria una grfica del flujo del proceso. Esta desglosa el proceso en trmino de los smbolos

ANLISIS DEL FLUJO DE MATERIALES (VI)

ANLISIS DEL FLUJO DE INFORMACINObjetivo:Representar la secuencia de procesos de tratamiento de la informacin.Mtodo:Sistema de diagramas DFD (Diagramas de Flujo de Datos)

Flujogramas y ordinogramas.

ProcesoFlujo de InformacinAlmacenamientoEnte externo

Lay Out

Taller (Dinmica de Grupo 15) 15 min.Describa el sistema de produccin de su negocio o empresa. (5 min.)Realice un Flujograma de su negocio o empresa. (5 min.)Realice un Lay Out de su negocio o empresa si es aplicable. (5 min.)

Plan de produccin:Descripcin tcnica.Descripcin del proceso productivo.Localizacin geogrfica.Edificios y terrenos necesarios.Equipos necesarios.Descripcin detallada del proceso productivo.Estrategia del proceso productivo.Descripcin de procesos de control de calidad.

Taller (Dinmica de Grupo 16) 15 min.Resuma en forma breve el plan de produccin

Requerimientos del negocio o empresa En el anlisis del proceso productivo deben identificarse los elementos que intervienen en la produccin, estos recursos humanos, materiales y financieros se cuantifican en :Balance de Materia Prima, Balance de Materiales, Balance de Personal, Balance de Equipos, maquinarias y herramientas, Balance de Terrenos, edificios y obras civiles, Balance de Vehculos, Balance de Muebles y enseres, y Balance de Otros gastos.

Taller (Dinmica de Grupo 17) 30 min.Realizando los diferentes balances, determine los requerimientos de su negocio o empresa.

Proveedores

Condiciones de pago

Taller (Dinmica de Grupo 18) 15 min.Explique los proveedores de su negocio o empresa y las condiciones de pago que estos ofrecen.(15 min.)

Plan Econmico y Financiero Cunto dinero necesito para crear mi empresa?

Estructura del Activo inicialResponde a la pregunta Qu elementos son indispensables para fabricar y comercializar el producto elegido o para prestar el servicio de nuestra empresa?La lista de los componentes de la infraestructura valorizados monetariamente es el Activo Fijo.El Activo Fijo inicial representa el inmovilizado material e inmaterial, es decir, todos aquellos gastos de puesta en marcha del negocio con efecto largo en el tiempo.Todo esto debe estar incluido en el Plan de Inversiones iniciales, el cual incluye la estructura del Activo Circulante.En el Activo Circulante inicial debe enfatizarse en las condiciones de mercado y en la capacidad de gestin de la empresa.

Estructura de Gastos Fijos necesariaAqu agregamos elementos como el personal que debe reclutarse, los gastos de mantenimiento, la publicidad y promocin, los gastos por suministros de agua, electricidad, etc. La contratacin de servicios externos, los gastos generales y todos los gastos necesarios para que la empresa pueda operar y que no tengan relacin proporcional y directa con las ventas.Los gastos de estructura fija son fundamentales porque darn la idea del Margen de Contribucin que deber generar la actividad para poder cubrirlos y producir resultados econmicos positivos.

El Margen de ContribucinSi al precio de venta de cada producto le descontamos todos los costes variables directamente relacionados con las ventas, se origina el margen de contribucin unitario. El volumen de ventas por el margen de contribucin unitario determina el Margen de Contribucin Total, que debe cubrir los gastos de la estructura fija.Cuando el Margen de Contribucin iguala a los Costes Fijos, entonces se alcanza el Punto de Equilibrio (punto muerto, umbral de rentabilidad, etc).El clculo de las ventas de equilibrio es:

Donde mc (0,00) es el margen de contribucin en tanto por uno.

Estructura del Pasivo inicialSu estructura responde en forma secuencial a las siguientes interrogantes:Con cuanto dinero cuenta personalmente para invertir en su empresa?. Esto determina el Capital Propio.Ha considerado la necesidad de un socio que aporte capital y/o conocimientos?. Ha realizado o piensa realizar alguna gestin para pedir dinero a algn banco o institucin financiera?. Esto es parte del Pasivo.

Plan de inversiones:Inversiones en activos fijos, considerando:- Localizacin de la empresa.- Bienes nuevos o usados.- Comprar o alquilar bienes.Estructura de los activos fijos:- Inmovilizado material.- Inmovilizado inmaterial.- Gastos amortizables.- Inmovilizado financiero.Inversin en capital circulante, considerando:- Activo circulante.- Pasivo circulante.

Taller (Dinmica de Grupo 19) 15 min.Resuma en forma breve el plan de produccin

Balance InicialLa ecuacin fundamental de la contabilidad es:A = P + C + I - GA = Activo representa el conjunto de bienes, valores y derechos propiedad de la entidad.P = Pasivo representa el conjunto de obligaciones pendientes de pago a una fecha determinada y que estn a cargo de la empresa.C = Capital es el aporte de los socios o Patrimonio y puede aumentar o disminuir luego de las transacciones efectuadas.

El primer ao de vidaEl Balance Inicial nos muestra la situacin de la empresa al momento de iniciar las actividades, pero no nos indica que pasar despus cuando se inicie el trabajo. En este punto las sorpresas suelen ser muy importantes.Para desarrollar nuestro trabajo es muy importante las Necesidades de Capital de Trabajo, cuya Frmula es: Activos Circulantes Proveedores = NCT Utilizaremos como base los Estados Financieros Provisionales.

Estados Financieros Provisionales

Estados y proyecciones financieras:Herramientas que permiten tomar decisiones sobre inversiones, gastos, compras, contrataciones u otros flujos de dinero.

Para ello determinamos: capital de la empresa, ventas, gastos, costos y estados financieros (Balance general, Estado de Prdidas y Ganancias y Flujo de Caja).

Taller (Dinmica de Grupo 20) 15 min.Determinar que Activos, Pasivos y Capital inicial requiere su negocio.

Estados financieros:1. Capital de la empresa.2. Ventas3. Gastos4. Costos5. Balance General6. Estado de Perdidas y Ganancias 7.- Flujo de Caja

Capital de la Empresa:Capital necesario para garantizar el funcionamiento de la empresa a corto plazo, pudiendo ser:Recursos obtenidos (relacionados a la inversin en activos).Recursos propios (aportes de capital y donaciones). Recursos externos (crditos existentes y crditos requeridos).

Recursos propios:Recursos propios (aportes de capital y donaciones).

Recursos obtenidos:Recursos obtenidos (relacionados a la inversin en activos).

Recursos externos:Recursos externos (crditos existentes y crditos requeridos).

Otros Recursos:Recursos adquiridos no tangibles representados como aportes en prestacin de servicios como asesorias y consultorias.

Capital de la Empresa:Proporciona una idea acerca de la distribucin de recursos de la empresa.

Taller (Dinmica de Grupo 21) 15 min.Determine el Capital de su Negocio o Empresa.

Financiamiento:Es la obtencin de recursos financieros destinados a la implementacin de actividades productivas de bienes o servicios.En un Proyecto la Inversin total puede ser financiada con fondos propios del inversionista (fuentes internas) y/o mediante prstamos (fuentes externas).

Fuentes de Financiamiento Nacional:Internas.- Provenientes de entidades locales o nacionales como el Banco Central de BoliviaExternas.-Provenientes de instituciones de financiamiento al sector primario y secundario (productivos): USAIDOrganismos de crdito para el sector terciario (servicios):BM, BID

Clculo del Costo Financiero Existen dos mtodos:Cuenta Constante por periodosMtodo de Amortizacin Constante

Mtodo Cuenta constante por periodo

Taller (Dinmica de Grupo 22) 15 min.Considere un financiamiento con el mtodo de cuenta constante por periodo, para su negocio o empresa.

Mtodo de amortizacin constante

Taller (Dinmica de Grupo 23) 15 min.Considere un financiamiento con el mtodo de amortizacin constante por periodo, para su negocio o empresa.

Gastos:Gasto es el egreso incurrido por el proyecto en reas no productivas o de apoyo. Dividimos los gastos en gastos de administracin, gastos de ventas y gastos financieros

Gastos de Administracin:Egresos sin relacin directa con el movimiento de las ventas: Contratacin y salarios de personal administrativo (directivos, secretarias), alquileres, seguros, impuestos, depreciacin de activos dedicados a la administracin, etc.

Gastos de Ventas:Gastos de Ventas pueden ser: fletes de ventas, comisiones de vendedores, propaganda, gastos de despacho (diferentes a los fletes de ventas), salario de vendedores,etc.

Gastos Financieros:Estn directamente relacionados con el pago de intereses por crditos y/o deudas que tenga la empresa, por movimientos bancarios, pago de chequeras, libretas de ahorro, etc.

Ventas proyectadas:Es la previsin de las ventas considerando su estacionalidad y demanda.

Taller (Dinmica de Grupo 24) 15 min.Resuma en forma breve los gastos administrativos, de ventas y financieros de su negocio.Exprese en por ciento cuanto representan los gastos de administracin, de ventas y financieros respecto a las ventas proyectadas.

Costos :Costo es el egreso destinado al rea productiva (planta) de un bien o servicio. Pueden ser fijos o variables.

Clasificacin de Costos :Segn su forma de imputacin en directos e indirectos.Costos Directos (Materias primas directas, Materiales directos y Mano de obra directa).Costos Indirectos (Materiales indirectos, Mano de obra indirecta, Gastos generales de produccin, Gastos de administracin, Impuestos y patentes, Gastos de comercializacin, Depreciacin, Amortizacin diferida y Costo financiero.

Segn su variabilidad productiva en costos fijos y costos variables.Costos fijos (Mano de obra indirecta, Materiales indirectos, Impuestos y patentes, Gastos generales de produccin, Costos de administracin, Costos financieros, Costo de mantenimiento y reparacin, Depreciacin y amortizacin diferida y Costos de comercializacin.Costos variables (Materia prima, Materiales directos, Mano de obra directa y costo de distribucin.

Costos proyectados Es la previsin de los costos considerando su posible fluctuacin en diferentes periodos de tiempo.

Taller (Dinmica de Grupo 25) 15 min.Prevea las ventas proyectadas anuales durante la vida del proyecto.Prevea los costos proyectadas anuales durante la vida del proyecto.

Costos de produccin Es la determinacin de cuanto debe erogarse durante un periodo de tiempo (ao) en la produccin de un determinado producto o servicio.

Presupuesto del Costo de Produccin Considera los Costos de Produccin a lo largo de la vida til del proyecto.

Taller (Dinmica de Grupo 26) 15 min.Determine los presupuestos de costos de produccin anuales.

ANLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIOTcnica analtica usada para estudiar la relacin existente entre costos fijos, costos variables, el volumen de ventas y las utilidades.

PUNTO DE EQUILIBRIO PARA UN SOLO PRODUCTOIngreso total en ventas = Costos operativos totales P x Q = F + V x Q Qe (P V) = F Qe = F/(P V) (unidades)Donde:P = Precio unitarioQ = CantidadF = Costos FijosV = Costo variable unitarioQe = Punto de Equilibrio

PUNTO DE EQUILIBRIO PARA VARIOS PRODUCTOSPara una empresa que vende muchos productos a precios distintos conviene: Se = P x Qe Se = CF/(1 CV/Ventas)Donde:Se = Punto de Equilibrio en Unidades monetariasCF = Costo Fijo TotalCV = Costo Variable TotalVentas = Ventas Totales

Taller (Dinmica de Grupo 27) 15 min.Determine el punto de equilibrio de su negocio o empresa.

Qu balance se prev despus del primer ao de operaciones de la empresa?La ecuacin para determinar el BPF es:Balance Previsional Inicial+ Entradas- Salidas= Balance Previsional FinalBalance Previsional Final BPF

Taller (Dinmica de Grupo 28) 15 min.Determine el Balance Previsional Final BPF de su negocio o empresa.

Estado de ResultadosEs un instrumento cuyo objetivo es mostrar si el proyecto es capaz de generar utilidades o prdidas contables.El Estado de Resultados es un informe de los ingresos y egresos del proyecto en su fase de funcionamiento. Este no debe incluir el IVA por ser ste impuesto un ingreso para el estado.

Estado de Resultados con Costo Financiero Este cuadro considera el costo del capital obtenido mediante prstamo o costo financiero. Su inclusin tiene efectos tributarios por permitir la disminucin de la base imponible del impuesto a las utilidades.

Estado de Resultados sin Costo FinancieroEste estado financiero arroja informacin sin los efectos del costo financiero. Considera que el proyecto se financiar con recursos propios.Aqu del anlisis sobre el Estado de Prdidas y Ganancias solo se excluyen los intereses pre-operativos y operativos, mantenindose sin variacin alguna los dems datos.

Estado de Perdidas y Ganancias:RentabilidadSegundoAo

TOTAL 1er AO%TOTA 2 AO%Ingresos81.593100158.340100Gastos85.32010492.52058Sueldo peritos43.2005350.40032Otros sueldos34.2004234.20022Mantenimiento7200.1720Alquiler000Varios7.2008,87.2004Resultados Antes Impuestos-3.728-4.5765.82042Impuesto de Sociedades023.03715Resultados Despus Impuestos-3.728-4.5742.78327

Taller (Dinmica de Grupo 29) 15 min.Determine el estado de Perdidas y Ganancias de su negocio o empresa.

Fuentes y Usos de FondosLlamado tambin Origen y Aplicacin de Fondos es un informe financiero que muestra como el proyecto ha adquirido sus recursos y en qu los ha utilizado.Este instrumento financiero est compuesto por dos elementos; el primero Fuentes constituido por la corriente de fondos que origina el proyecto y el segundo Usos que identifica las inversiones realizadas en activos fijos, diferidos, capital de trabajo y egresos provenientes de la corriente del costo total de la produccin.

Fuentes y Usos de Fondos IIEn el cuadro de Fuentes y Usos en la etapa pre-operativa (instalacin), los datos provienen del cronograma de inversiones y de la estructura del financiamiento.En el cuadro de Fuentes y Usos en la etapa de Operacin o Funcionamiento, las Fuentes sern los ingresos provenientes de la venta del bien o servicio que producir el proyecto y los Usos estarn constituidos por los costos efectivos de produccin que se da a partir del ao 1 hasta la conclusin del proyecto.

Taller (Dinmica de Grupo 30) 15 min.Determine el cuadro de Fuentes y Usos de Fondos de su negocio o empresa en la etapa preoperativa y en la etapa de operacin o funcionamiento.

Anlisis de Riesgos

Anlisis de Riesgos:1. Por Objetivos.2. Por reas de la empresa3. Por tipo de Riesgos

Riesgos por Objetivos de la Empresa Se debe contar con criterios para evaluar los riesgos por incumplimiento de objetivos en el negocio, dndose prioridad a los objetivos financieros y en segundo lugar a los de crecimiento.

Riesgos por reas de la EmpresaSe debe contar con criterios para evaluar los riesgos por reas en el negocio, priorizndose las ventas y en segundo lugar la produccin.

Por tipo de Riesgos:

Taller (Dinmica de Grupo 31) 15 min.Identifique los tipos de riesgos de su negocio o empresa.

Resumen ejecutivoEs la carta de presentacin de un PN y presenta los aspectos de la empresa de mayor inters para un inversionista.Empieza con un prrafo con la descripcin de la empresa, promotores del proyecto, ubicacin, actividad a desarrollar y descripcin del producto. Luego se resume cada una de las partes del PN, poniendo nfasis en aspectos atractivos como innovacin del producto, calidad, servicio, beneficios ambientales y sociales, expectativas de mercado, crecimiento de las ventas, utilidades, indicadores financieros relevantes u otros.

Resumen ejecutivo:1. Descripcin de la empresa.2. Promotores del proyecto3. Productos ofrecidos4. Mercado objetivo5. Caractersticas organizacionales6. Capacidad productiva 7.- Inversin y financiamiento

Descripcin de la empresa:Aqu se menciona el nombre de la empresa, los gestores de la idea del negocio, representante legal, direcciones, tipo de organizacin y fecha de constitucin de la empresa