Upload
dragan-trifunovic
View
139
Download
3
Embed Size (px)
DESCRIPTION
1. Fakultet poslovne ekonomije, Univerzitet Educons, Novi Sad.
Citation preview
Uvod - Porodični biznis
Porodični biznis je danas jedan od najznačajnijih generatora bogatstva i
zaposlenosti u svetskoj privredi. Iako je teško tačno proceniti njihovu
zastupljenost u globalnim okvirima, određene procene kažu da se učešće
preduzetničkih firmi koje su osnovale ili vode porodice, kreće u rasponu od 65
do 90 odsto, u odnosu na ukupan broj aktivnih preduzeća u svetskoj ekonomiji.
Postati deo porodičnog biznisa, poseban je put u preduzetništvu. Za decu
koja odrastaju, ulazak u svet porodičnog biznisa znači priliku, potencijalno
veliko bogatstvo i, iznad svega, osećaj pripadnosti i ponosa. Međutim, porodični
biznis ima i svoje tamne strane - porodično rivalstvo, nepotizam i lične
konflikte, koji mogu da unište i porodicu i njihov biznis.
Porodica i preduzeće su pojmovi koje u svakodnevnim razgovorima često
i redovno spominjemo i koji su većini ljudi laički jasni: porodica je ona grupa
ljudi u kojoj se rađamo, odrastamo, koja se za nas brine i štiti nas sve dok ne
stvorimo sopstvenu porodicu, u kojoj se celi ciklus ponavlja. Na drugoj strani,
preduzeće je organizacija ljudi koju povezuje, pre svega, interes obavljanja
određene delatnosti radi sticanja dobiti, kojom pojedinci, zaposleni u preduzeću,
obezbeđuju svakodnevnu egzistenciju, a vlasnici i dugoročnije ulaganje svog
kapitala. Preduzeća imaju definisane zadatke i ciljeve u sredini u kojoj obavljaju
svoju delatnost, dok je porodici jedini zadatak da stvori povoljne i zdrave uslove
za odrastanje svojih članova.
1
Šta se događa kada članovi jedne porodice pronađu zajednički interes u
ostvarivanju određenih egzistencijalnih, ekonomskih interesa u jednom
specifičnom obliku organizovanja? Posledica je nastanak porodičnog preduzeća.
U svetu postoje dve vrste specifičnosti porodičnog biznisa: prva se temelji na
činjenici da je preduzeće u vlasništvu jedne porodice, a druga da je porodica
vlasnik preduzeća najmanje dve generacije i upravljanje preduzećem je
podređeno interesima porodice. Kada se govori o porodičnom preduzeću to ne
znači da ono radi sa niskim prometom i malim brojem zaposlenih. Naprotiv!
Među porodičnim preduzećima su i velika imena korporativnog sveta, velike
korporacije koje vode pojedine porodice.
2
Razumevanje porodičnih preduzeća
Definisati porodično preduzeće je prilično zahtevan zadatak, s obzirom da
se prethodno mora odgovoriti na pitanja kao što su: šta se podrazumeva pod
porodicom; u kojoj meri vlasništvo mora biti u rukama porodice; koliko članova
porodice mora biti zaposleno, da bismo preduzeće smatrali porodičnim, itd. Ipak
za jednu konzistentnu definiciju porodičnog preduzeća moraju se respektovati
dimenzije:
1. Vlasništva,
2. Učešća članova porodice,
3. Tranzicij e (sukcesij e) među generacij ama, i
4. Kombinacije ovih parametara
Evo nekih alternativnih definicija porodičnog preduzeća koje beleži savremena
literatura:
• Preduzeće koje u praksi nadziru članovi samo jedne porodice,
• Organizacija u kojoj je većinski vlasnički udeo u rukama pojedinaca ili
članova iste porodice,
• Preduzeće u kojem na odluke u pogledu vlasništva i upravljanja utiču
porodični odnosi,
• Simbioza, interakcija dve organizacije - porodice i preduzeća, koja
određuje osnovne karakteristike porodičnog preduzeća i definiše njegovu
poslovnu izvrsnost (excellence),
• Preduzeće se smatra porodičnim kada je izrazito povezano sa najmanje
dvema generacijama porodice, a ta povezanost ima izuzetan uticaj na
politiku preduzeća i porodične planove.
Da li se porodična preduzeća razlikuju od neporodičnih? Činjenica da je vlasnik
preduzeća, u stvari, porodica, manifestuje se gotovo u svim segmentima
3
Tabela 1. Razlike porodičnih i neporodičnih preduzeća
poslovanja. Za porodična preduzeća karakteristično je dugoročno planiranje ili
barem vizija osnivača da će njegov rad preživeti dugi niz godina. Na taj način,
uspešna porodična preduzeća pružaju posebne mogućnosti za kombinovanje
karijere i ličnog života članovima porodice, ženama, kao i zaposlenima koji nisu
članovi porodice, ali i lokalnoj sredini (zajednici) u kojoj žive i rade.
Istovremeno, članovi porodice koji dele preduzetničku želju da prošire postojeće
poslovanje, za tako nešto imaju čvrstu osnovu. Naime, u porodičnim
preduzećima žene imaju mogućnost da fleksibilnije rasporede svoje radno
vreme, što im olakšava obavljanje tradicionalne uloge u porodici i kombinovanje
materinstva sa profesionalnom karijerom. U neporodičnom preduzeću, žena se u
određenom trenutku nađe u situaciji da mora da bira između ove dve uloge. U
protivnom, njena profesionalna uloga će, po pravilu da stangnira. Takođe,
zaposleni koji ne pripadaju porodici su za svoj rad u porodičnom preduzeću
bolje nagrađeni; fluktuacija zaposlenih je manja, pa otuda zapošljavanje u
porodičnom preduzeću znači veću odgovornost za dugoročnu socijalnu
sigurnost. Naredni prikaz ilustruje ove specifičnosti:
4
Razumevanje kompleksne prirode porodičnog biznisa zahteva multidisciplinarni
pristup. Ova složenost proizilazi, pre svega, iz činjenice da je ishodište svega -
biznis. Pokrenuti i voditi biznis na početku 21. veka je znatno teže nego
nekoliko dekada unazad. Izazovi uključuju:
- Ograničene resurse (ljudski rad, kapital, tržišne mogućnosti),
- Specifične forme organizacije koje često imaju sopstveni,
jedinstven pristup (preduzetničkom) menadžmentu,
- Potrebu za odgovarajućim fokusom na dugoročnu politiku razvoja,
- Ranjivost u odnosu na različite stejkholdere - vladu, finansijske
institucije, interesne grupe,
- Poteškoće u obezbeđivanju finansijske podrške,
- Ekonomske poteškoće (turbulenciju) u okruženju,
- Nedostatak odgovarajuće institucionalne podrške,
- Poreski sistem (na republičkom i lokalnom nivou),
- Regrutaciju odgovarajuće (kvalifikovane) radne snage...
Kad se na sve ovo dodaju specifični porodični faktori, pojavljuje se vrlo
kompleksan fenomen - porodično preduzeće.
Jedan koristan okvir za razumevanje kompleksnosti porodičnog preduzeća je
njegovo posmatranje kao dualnog - porodičnog i poslovnog sistema. Naredna
slika ilustruje takav pristup:
5
Slika 1 - Porodični i poslovni sistem
U osnovi ovakvog pristupa, biznis i porodica su dva odvojena entiteta, svaki sa
sopstvenim normama, ciljevima, ulogama članova, sistemom vrednosti, kao i
organizacionom strukturom. Na prethodnoj slici je ilustrovana interakcija ova
dva sistema. Iako vidljivo institucionalno „preklapanje" između porodičnog i
poslovnog sistema može pozitivno doprineti poslovnom uspehu organizacije
(preduzeća) u celini, ono može često izazvati i poteškoće za oba entiteta.
U neporodičnim preduzećima, ova dva, bazično nekompatibilna, sistema
funkcionišu odvojeno, dok u slučaju porodičnog preduzeća, ova dva sistema ne
samo da se preklapaju, već su međusobno i zavisna.
6
Karakteristike porodičnih preduzeća
Svaki pojedinačni atribut porodičnog preduzeća može biti izvor određene
koristi, ali i svojevrsne smetnje za vlasnika, članove porodice koji su zaposleni,
kao i ostale zaposlene koji nisu članovi porodice. Otuda, karakteristike
porodičnog preduzeća je moguće celishodno sagledati, samo ako se u obzir
uzmu sve prednosti i nedostaci ovakve organizacije (19).
Prednosti porodičnih preduzeća Nedostaci porodičnih preduzeća
Predanost poslu i porodici Rigidnost (krutost)
Veliko znanje Poslovni izazovi
Fleksibilnost u vremenu, radu i novcu Modernizacija prevaziđenih
sistema upravljanja
Razmišljanje na dugi rok Obezbeđenje kapitala
Stabilna kultura Vođstvo i legitimnost
Brzo menjanje odluka Uticaj emocija na posao
Pouzdanost i ponos Nasledstvo
Tabela 2. Prednosti i nedostaci porodičnih preduzeća
Ovde ćemo samo ukratko analizirati neke od prednosti porodičnog biznisa:
■ Predanost poslu i porodici - Preduzetnici koji sami osnivaju malo
preduzeće, obično su emotivno vezani za svoj posao. To je i razumljivo,
jer njihova firma je ostvarenje koje su gradili i negovali niz godina i koje
je postalo njihov život. Članovi porodice, otuda, osećaju porodičnu
odgovornost za uspeh preduzeća, sprečavanje konflikata, stvaranje
dobrih uslova za rad i sl.
7
■ Velika znanja - Porodična preduzeća često poseduju specifična znanja
(tehnički know-how, na primer, ili recimo, stari recepti u prehrambenoj
industriji), koja ih diferenciraju od njihovih konkurenata.
■ Razmišljanja na dugi rok - Većina porodičnih preduzeća ima
izoštrenije predstave o tome šta žele da postignu u idućih deset, petnaest
godina, nego što je to slučaj sa drugim preduzećima. Ako dugoročno
razmišljanje u porodičnim preduzećima okarakterišemo kao njihovu
prednost, onda se istovremeno kao njihova slabost pokazuje velika
nedisciplinovanost tog razmišljanja. Formalizacija planova i traženje
uzroka odstupanja članovima porodičnih preduzeća često ne ide od ruke.
Razlog je najverovatnije u činjenici da se i na tom području počinju da
mešaju porodični i poslovni strateški plan.
■ Brzo menjanje odluka - U porodičnim preduzećima obično je jasno ko
donosi odluke - to je najčešće samo jedan čovek, najviše dvojica pa je za
realizaciju određenih promena i/ili uvođenje određenih inovacija
dovoljno dobiti njegovu/njihovu saglasnot. Kao suprotnost takvoj brzini,
možemo zamisliti način na koji se važne odluke donose u preduzeću sa
veoma diversifikovanim (raspršenim) vlasništvom.
Na drugoj strani, kao svojevrstan kontrapunkt ovim prednostima, porodični
biznis ima i svoje nedostatke:
■ Rigidnost (krutost) - kada posetimo porodično preduzeće, može da nam
se učini kao da je vreme stalo, uz sentimentalnost praćenu izjavama: otac
je uvek ovako radio...Mlađe generacije često posluju na način kojim hoće
da udovolje svojim porodičnim prethodnicima, a ne na način koji bi bio
povoljan za poslovanje.
■ Vođstvo i legitimnost - Izostanak pravog vođe je pojava koja se često
događa u drugoj generaciji porodičnih preduzeća. Kao primer možemo
uzeti dva brata koja su nasledila jednake udele u preduzeću, pa samim tim
imaju i jednaku formalnu moć. Mogući konflikti između njih mogu
8
negativno uticati na poslovanje - neko ko bi mogao biti arbitar, ne postoji.
Svojevrsni „krivac" je otac, koji nije bio sposoban da odredi naslednika sa
aspekta upravljanja biznisom, a sa druge strane naslednici bi mogli
razumeti da tako ne ide i dogovorno podeliti odgovornost. S ovim u vezi
je i nasledstvo.
Ko su ključni ljudi u porodičnom preduzeću? Porodična preduzeća su posebna
upravo zbog ljudi koji ih čine. To nisu samo članovi porodice koji su u srodstvu,
već i zaposleni, menadžeri i direktori, koji su se našli u istom preduzeću. U
početku, u porodičnom preduzeću deluju samo dva ili tri člana, a kada se
organizacija proširi, u konkretnu ekonomsku stvarnost preduzeća uključuju se
novi članovi. To su, po pravilu:
•/ Osnivači,
•/ Muški preduzetnik,
•/ Vlasnica,
•/ Bračni parovi,
•/ Sinovi,
•/ Kćeri,
•/ Priženjeni (zetovi, snaje), kao i
•/ Zaposleni koji nisu članovi
porodice.
U razvijenim privrednim strukturama, porodična preduzeća dugo vremena
predstavljaju jedan od važnih oblika preduzetništva, pri čemu se ključne stvari u
vođenju preduzeća odigravaju u krugu porodice. Opšte prihvaćeno mišljenje, da
se radi o malim preduzećima je pogrešno, jer su svetski poznati primeri kada
porodice nadziru uspešne koncerne s međunarodno priznatim tržišnim markama.
9
Istovremeno, porodična preduzeća su snažno uporište mnogih razvijenih
privrednih struktura, ali su, ali su, s druge strane, veoma ranjiva, a njihova
smrtnost je veća nego kod drugih. Jedinstvenost porodičnih preduzeća čini
amalgam dva nespojiva sistema: racionalnog poslovnog i emocionalnog
porodičnog, sa svim njihovim obeležjima. Optimalna kombinacija ovih
elemenata porodičnim preduzećima omogućava da ostvare prednost nad
neporodičnim, dok preveliko prekrivanje oba sistema može biti često sudbinsko.
Većina porodičnih preduzeća se susreće sa teškoćama tranzicije (sukcesije,
odnosno, nasleđa) iz jedne generacije u drugu. Formalno planiranje obično
izostaje; preduzeća se najčešće oslanjaju na mišljenje, da će se stvari odvijati
spontano, kada za to dođe vreme. Ako osnivač, ipak, iz raznih razloga, ode,
preduzeće se zatiče u velikim poteškoćama, jer niko nije spreman da preuzme
vođenje firme, ili je, pak, broj kandidata za to veliki. Takvih primera u
razvijenoj privredi, ali i u našim uslovima tranzicije, ima dosta.
Najbolji način za prevladavanje poteškoća sa kojima se porodična preduzeća
susreću jeste profesionalizacija poslovanja. To, u stvari, znači da se pojedinci
posebno ponašaju kao članovi porodice, a posebno kao profesionalci. Potrebno
je više dogovaranja i planiranja na oba nivog, što u osnovi ima potrebu da se
vlasnička funkcija na izvestan način odvoji od funkcije upravljanja
organizacijom.
Suština odnosa i zakoni rada su u svakom preduzeću i porodici različiti, pa ih je
potrebno svaki put ponovo definisati. Bez obzira na to, postoje tipične oblasti
kojima se porodična preduzeća bave pri postavljanju strukture, koje im
omogućavaju dugorčnu uspešnost:
10
1. planiranje nasleđivanja
2. postavljanje pravila prenosa vlasništva van kruga porodice
3. postavljanje kriterijuma/načina biranja poslovodnih osoba
4. postavljanje uloge članova porodice u kompaniji
5. politika dividende (isplate dobiti)
6. prenos porodične kulture
7. zapošljavanje članova porodice
8. nagrađivanje članova porodice koji rade u kompaniji
9. definisanje nivoa edukacije i iskustva koja su potrebna za rad u
porodičnoj fmi
10. uloga osoba koje su „došle " uporodicu
11. strukture odlučivanja (porodični odbor, poslovni odbor porodice) i
slično.
Odgovornost preduzetnika je da postavi određene strukture i načine rada, dok
još ima mogućnosti i uticaj u preduzeću i porodici, koji često balansiraju
suprotne snage. Jedna strana uvek teži ka dugoročnom profitu, a druga ka
održavanju „dobrih" odnosa među članovima porodice.
11
Makroekonomski značaj porodičnih preduzeća
Slika 2. Značaj porodičnih preduzeća - makroekonomski
U SAD 150 najvećih porodičnih preduzeća (u prve tri su WalMart, Ford
Motor Co., Cargill, Inc.) zapošljava više od 5.810.880 ljudi. Dobra trećina njih
se visoko kotira na berzi. U Evropi se kao porodična preduzeća ubrajaju brojne
kompanije sa poznatim imenima kao što su Porsche, Henkel, Benetton, BMW,
Mercedez - Benz,...
Porodična preduzeća su od velike važnosti za širu privredu i
konkurentnost pojedinih okruženja. Ocenjuje se da u Evropskoj uniji postoji 17
miliona porodičnih preduzeća koja zapošljavalju 45 miliona radnika i samim tim
ostvaruju 65% čitavog bruto nacionalnog proizvoda i radnih mesta. Interesantan
je podatak da u proseku 85% svih kompanija u Evropi jeste u porodičnom
vlasništvu (najviše u Italiji 99%). U SAD su brojke i procenti slični.
Zbog svega novedenog, za značaj porodičnog biznisa i konkurentnost okruženja,
važan je i zakonodavni sistem. U Evropskoj uniji započeti su projekti za
podržavanje porodičnog preduzetništva. Jedan takav projekat je i inicijativa
„Action Plan on entrepreneurship", kojoj je glavni cilj podrška i stimulisanje
12
preduzetničkog okruženja, kao i inicijativa za povećanje broja uspešnih
nasledstava u porodičnim kompanijama.
Suprotno definiciji uspešnog preduzeća - postizanje materijalne dobiti za
vlasnike - uspeh u porodičnom preduzeću zavisi od uspešnosti u dve kategorije:
ostvarivanje dodate vrednosti, tačnije, uspešan prenos i prenošenje kompanije na
sledeće generacije porodice.
Uspeh u porodičnom preduzeću zavisi od ostvarivanje dodate vrednosti, tačnije,
uspešnog prenosa kompanije na sledeće generacije.
Različitost interesa najbolje se može prikazati kroz podelu interesnih sfera koje
se pojavljuju unutar porodičnih kompanija. Radi se o interesima koji proizilaze
iz vlasništva preduzeća, porodice i poslovnih aktivnosti koje preduzeće obavlja.
Sukob planova unutar porodice, do kojeg dolazi zbog mešanja različitih
interesnih sfera, može se ilustrovati sledećim primerom.
Dva člana porodice su vlasnici preduzeća. Jedan od njih radi u preduzeću, a
drugi ne. Interesna sfera člana porodice koji je zaposlen u preduzeću fokusira se
na svakodnevne poslovne prilike, poteškoće, razvoj preduzeća i slično. Drugi
član porodice, koji je samo vlasnik i u kompaniji nije zaposlen, fokusiran je
uglavnom na doprinose i ne obraća pažnju na dnevnu dinamiku rada preduzeća.
Bez sumnje, ulogu i svrhu porodičnog preduzeća, obe osobe shvataju
različito.Tačka preloma nastaje kada se osnivač preduzeća povlači i prepušta
funkcije mlađoj generaciji u trenutku profilisanja preduzeća kao porodičnog.
Razvoj u porodično preduzeće zavisi od ličnih karakteristika naslednika
(potomaka), obuke naslednika, spremnost za rad i želje potomaka za rad u
preduzeću, itd. Rizici prenosa su brojni. Ne iznenađuje podatak da samo jedna
13
trećina kompanija preživi međugeneracijski transfer na prvu generaciju
naslednika (znači drugu generaciju), kao i to da samo 10% kompanija preživi
prelaz na treću generaciju. Prelaz na treću generaciju ocenjuje se kao
najproblematičnija faza u „životu" porodične firme.
Porodični biznis ima niz specifičnosti, počev od organizacione forme,
finansiranja, nasleđivanja, rizika, osiguranja i drugog. Medjutim, ukoliko se želi
da porodična firma uspešno funkcioniše i raste neophodno dobro poznavati
stimulišuće, kao i nepoželjne uticaja porodičnog uplitanja, jer izmedju porodice i
porodičnog poslovanja postoji snažna međuzavisnost. Ključni činilac
uspešnog upravljanja porodičnim preduzećem jeste razumevanje činjenice da
svaki član porodičnog poslovanja (od vlasnika/ce, preko vlasnikove
supruge/supruga, dece, rođaka i drugih) ima različit pogled na porodično
poslovanje i da odatle, kao i na relaciji vlasnik/ci - naslednik/ci, mogu proisteći
potencijalni kako porodični, tako i poslovni konflikati i problemi.
Porodični biznis se često smatra vrstom preduzetničkog biznisa, mada ne mora
biti preduzetnički. Ali determinante za njegov razvoj su iste kao i za
preduzetništvo (1, str. 8183): kompetentnost, motivacija, kapital i faktori
okruženja. Kada se radi o sukcesiji porodičnog biznisa (generacijama posle
prve), onda se kapital može izostaviti s obzirom da ga je prva generacija
obezbedila. Motivacija sukcesora je najvažnija determinanta, a stvaraju je ili
suzbijaju interni i eksterni faktori. Interne faktore čine dimenzije „porodičnog
okruženja", a eksterne karakteristike eksternog okruženja. Ukoliko ovi faktori
deluju pozitivno, onda su sukcesori motivisani da izgrađuju svoje kompetencije
za bavljenje porodičnim biznisom i obrnuto. Stoga se u determinante za razvoj
porodičnog biznisa mogu svrstati: motivacija sukcesora, kompetentnost
sukcesora, karakteristike „porodičnog okruženja" i karakteristike eksternog
14
okruženja. Svaka od ovih determinanti ima subdeterminante i u ovom radu se
govori o njima.
Karakteristike porodičnog okruženja
Dimenzije porodičnih odnosa, odnosno karakteristike „porodičnog okruženja" se
smatraju najvažnijim faktorom motivacije sukcesora za bavljenje porodičnim
biznisom. Čine ih:
• rodbinski odnosi
• odnos roditelja i sukcesora i
• odnos sukcesora i supružnika
Porodični biznis uključuje četiri generacije porodičnog stabla. To komplikuje
opredeljenje članova porodice da se bave porodičnim biznisom, jer postoji:
konkurencija između više potencijalnih sukcesora, konkurencija između aktivnih
i pasivnih članova porodice, između muških i ženskih članova, oženjenih
(udatih) i neoženjenih (neudatih) itd. Porodični konflikti mogu dostići takav nivo
da porodični biznis može biti uništen, a takva mogućnost odvodi članove
porodice u neporodične biznise, odnosno demotiviše ih da se bave porodičnim
biznisom. Mnogi autori (Alcorn, Jonovic, Birley, Dyer, Ward, Handler,
Friedman, Lea, Morris, Sharma, Venter i dr.), na bazi rezultata empirijskih
istraživanja, ukazuju na pozitivno i negativno dejstvo međurodbinskih odnosa na
sukcesiju i razvoj porodičnog biznisa. Odnos roditelja i dece kao sukcesora
porodičnog biznisa je višedimenzionalan. Pojednostavljeno, može se posmatrati
kao odnos roditelja i potencijalnih sukcesora i kao odnos roditelja i izabranog
sukcesora.
15
Potencijalni sukcesori se uobičajeno rangiraju na sledeći način:
-prioritet ima muški sukcesor, pošto ženski sukcesor udajom menja prezime pa
porodični biznis gubi identitet i tradiciju,
-od muških sukcesora, prioritet ima najstariji ili su svi potencijalni sukcesori, -
ženska deca su potencijalni sukcesori ukoliko nema muških i to ili najstarije, ili
sva podjednako,
-kćerka je potencijalni naslednik ako se otac ne slaže sa sinom oko načina i
vremena sukcesije ili ako sin ne želi da se bavi porodičnim biznisom.
Na formiranje stavova o porodičnom biznisu mnogo utiče iskustvo iz
detinjstva. Iskustvo iz detinjstva se u literaturi smatra, čak, ekstremno važnim
faktorom. Proces sukcesije započinje još u ranom detinjstvu: sticanje
kompetencija započinje u srednjoj školi, a ispoljavanje sklonosti i veština
potrebnih za konkretni biznis još ranije. Zato roditelji ne treba da uključuju
svoju decu u porodični biznis kao jeftinu radnu snagu, jer na taj način ne samo
da utiču na formiranje negativnih stavova kod njih kao potencijalnih sukcesora,
već i na stvaranje slike o svojoj deci kod zaposlenih koji nisu članovi porodice.
Loša slika koju neporodični članovi steknu o „mladom sukcesoru" stvaraće mu
nepotrebne probleme, čak do tog nivoa da može da napusti porodični biznis u
vreme kada bude pravi sukcesor.
I formalni i neformalni razgovori o porodičnom biznisu između članova
porodice utiču na formiranje stavova dece o porodičnom biznisu. Saznanje o
teškoćama sa kojima se suočavaju članovi porodičnog biznisa, finansijski
problemi, nedovoljno slobodnog vremena za boravak u krugu uže porodice,
bračne svađe zbog problema u porodičnom biznisu i sl. mogu odvratiti decu od
opredeljenja za porodični biznis. Ali i obrnuto: mogućnost da se koristi slobodno
vreme kada je porodici najpotrebnije, porodična harmonija preko preklapanja
poslovnih i porodičnih obaveza, dobar finansijski položaj, mogućnost da se još
16
od ranog detinjstva razvija karijera namenjena porodičnom biznisu i dr. su
dimenzije koje privlače decu da se opredele za porodični biznis.
Izazovi i mogućnosti
Uspešno porodično preduzeće je odlična prilika da se unaprede porodica i
zajednica. Međutim, nezavisno od mesta, kulture ili veličine, porodična
preduzeća prolaze kroz mnoge izazove, ali i mogućnosti, a osnovne prednosti i
mane su sledeće:
Prednosti
Zajednički motiv: članovi porodice okupljeni oko nekog zajedničkog projekta
najčešće imaju sličan sistem vrednosti i ideju šta i kako treba raditi. Njihova
složnost doprinosi većoj motivisanosti, a time povećavaju sopstvenu
konkurentnost na tržištu. Velika predanost: kada svi članovi porodice rade za
sopstvenu, a ne za korist cele porodice (ili korist nekog drugog poslodavca)
radiće s mnogo više zadovoljstva, lakše će ulagati i vreme i energiju za
postizanje zajedničkog cilja. Porodica osim toga ima mnogo više razumevanja
za potrebe svojih članova kada je reč o odmorima, slobodnom vremenu, kliznom
radnom vremenu. Lojalnost zajednici: snažne porodične veze najčešće su
garancija da će u teškim vremenima i velikim iskušenjima grupa ostati na okupu,
da će krize biti lakše pravazilažene, a da će u povoljnim periodima uspeh brže i
lakše biti postignut. Stabilnost: u vođenju porodičnog posla uvek se imaju u vidu
deca i unuci, odnosno buduće generacije, pa se u donošenju poslovnih odluka
skoro uvek vodi računa o dugoročnim i opštim interesima.
17
Nedostaci
Neelastičnost: suprotnost stabilnosti koju ima grupa, odnosno težnja ka
dugoročnim ciljevima i želja da se poštuje tradicija, lako se može pretvoriti u
slabost, odnosno nespremnost da se brzo i elastično reaguje kada su promene
potrebne. Sukob interesa: zbog isprepletenosti porodičnih i poslovnih odnosa
ponekad dolazi do sukoba interesa (ono što je dobro za posao -ne mora biti
dobro za porodicu i obrnuto). Odraz problema: porodični sukobi i problemi
često se prenose na posao. Problem trajanja: iako je porodični biznis dominantan
u svetskoj privredi, mnoga porodična preduzeća se gase prilikom smene
generacija.
Želite da započnete porodični biznis, da li ste potpuno sigurni u to? Biti gazda
samom sebi jeste primamljivo, ali budite svesni napornog rada i odricanja da
biste postali uspešni. Predstavljamo vam 10 saveta koji vam mogu pomoći u
započinjanju sopstvenog biznisa.
1. Ne zalazite prebrzo u nepoznato. Šta god da nameravate, obavezno se
informišite o tome i dobro istražite rizike koji mogu doći.
2. Napravite dobar biznis plan. Vi ćete poznavati vaš porodični biznis
najbolje, pa se potrudite da dizajnirate i isplanirate svaki aspekt vašeg
biznisa. Takođe budite spremni na odricanje zarad što uspešnijeg
poslovanja.
3. Preuzmite inicijativu! Nema pokušavanja u porodičnom biznisu; ili nešto
radite ili ne. „Pokušavanje" vas nigde neće dovesti.
4. Budite uporni sa vašim akcijama. Potoci formiraju reku, tako da i kad
učitinite nešto što vam se čini malo to svakoko doprinosi poslovanju.
Svake male akcije vremenom se spajaju i donose uspeh.
18
5. Saznajte koje je vaše ciljno tržište. To će biti ljudi koji će vam platiti za
vaše proizvode ili usluge, novcem koji su teško zaradili. Morate učiti i
istraživati šta će zadovoljiti ciljno tržište i raditi na prezentovanju vašeg
biznisa.
6. Reklama, reklama i ponovo reklama. Niko neće čuti za vas ukoliko se ne
reklamirate. Postoji bezbroj načina na koji možete da reklamirate vaš
biznis, potrebno je samo da ih otkrijete i dobro sagledate njihovu
isplativost.
7. Ovaj korak je veoma bitan: odredite jasan cilj za vaš biznis. To će vam
pomoći psihički jer će vas voditi ka određenom pravcu, ostvarivanju
zacrtanog cilja. Veoma je bitno da su ciljevi realni.
8. Shvatite da ćete najverovatnije naleteti na prepreke na vašem putu ka
uspešnom preduzetniku. Oni koji su uspešni, nalaze put da zaobiđu
prepreke koliko god bile teške.
9. Stvari se uvek menjaju u svetu porodičnog biznisa i nove stvari se stalo
otkrivaju. Nikad ne prestajte sa informisanjem i učenjem o svim
aspektima porodičnog biznisa.
10. Ne plašite se da tražite pomoć ukoliko vam je potrebna. Postoji
mnogo načina da se informišete: web sajtovi, poslovni forumi... Svako ko
želi da postane uspešan preduzetnik, treba da potraži savete od iskusnijih i
da nauči da primeni strategije iskusnijih i uspešnijih u sopstvenom
biznisu.
19
Porodični biznis u ekspanziji
Mala i srednja (porodična) preduzeća su kod nas u manjem obimu
zastupljena nego u svetu, ali su u ekspanziji. Ovakve firme imaju dugu istoriju u
svetu i pokazale su se kao snažne ekonomske formacije koje doprinose boljem
životu pojedinca i društva u celini.
Baš mala i srednja preduzeća su postala dominantni modeli u razvijenim
ekonomijama, pri čemu apsorbuju šezdeset odsto ukupne svetske zaposlenosti.
Ovo su podaci londonske Poslovne škole. Uloga male privrede se u svakoj
razvijenoj ekonomiji smatra veoma važnim faktorom privrednog rasta i boljitka,
a u okviru toga je i porodični biznis koji je nešto što je već duboko ukorenjeno u
mnogim zemljama i ima veliki procenat udela u stvaranju bruto proizvoda svake
zemlje.
Ali, kako istraživanja kazuju, kada neko nekog pita u kojoj firmi radi,
očekivani i poželjan odgovor bi trebalo da glasi - u dobrostojećoj. To
podrazumeva da je reč o preduzeću koje je na glasu, uz dobru platu. Ukoliko,
pak, usledi odgovor da je reč o porodičnom biznisu, onda on, bar u našim
uslovima, zahteva podrobnije i dodatno objašnjenje uz argumente da je to lični
izbor, jer je gotovo uvreženo pravilo da je porodični biznis nešto što nije lako da
se radi. Smatra se da je reč o porodičnom zanatu koji se prenosi s kolena na
koleno i na taj način opstaje.
Statistike kažu da sve svetske ekonomije porodični posao smatraju velikim
saveznikom i veoma važnim za privredni i socijalni razvoj svake države. To će
polako i sigurno postati uobičajeno i kod nas, s obzirom na broj nezaposlenih,
posebno onih koji su prevalili petu deceniju. Prema najnovijim rezultatima
Međunarodne akademije za istraživanje porodičnog poduzetništva, u vlasništvu
porodica nalazi se između 80 i 95 odsto svih svetskih privatnih firmi.
20
U Francuskoj ih je 60 odsto, koliko i u Nemačkoj. Holandija ih ima 74 odsto,
Švedska 79, a Grčka čak 80 odsto...
Porodični biznis, odnosno porodično poslovanje je važan činilac blagostanja za
građane svake nacionalne ekonomije, ali i stabilnosti i ekonomskog uspeha
čitave zemlje. Na primer, podaci do kojih su u prvom velikom istraživanju
porodičnog poslovanja 1990. godine došli Grupa za porodične poslovne usluge
(The Family Business Services Group of BDO Stoy Hayward) i Londonska
poslovna škola (London Business School) za Veliku Britaniju, pokazuju da je
preko 76% britanskih kompanija u porodičnom vlasništvu, te da je 50%
zaposlenih zaposleno upravo u porodičnom biznisu i da porodično poslovanje
čini preko 75% od ukupnog poslovanja1. Pa ipak, iako je porodično poslovanje
toliko značajno, još uvek ni u razvijenim tržišnim privredama nema dovoljno
literature o tome koje mogućnosti ono pruža, kao ni o problemima sa kojima se
ono suočava.
Porodično poslovanje se odnosi na poslovanje preduzeća koja su u
vlasništvu jedne ili nekoliko porodica, ili one tim poslovanjem upravljaju.
Mnoga preduzeća koja danas postoje kao javna preduzeća osnovana su kao
porodični biznis. Takođe, iako mnoga porodična preduzeća imaju zaposlene koji
nisu članovi porodice, ključne menadžerske pozicije, po pravilu pripadaju
članovima porodice. Porodično poslovanje ne treba mešati sa poslovanjem
takozvanih malih i srednjih preduzeća, jer su njihove mogućnosti i problemi
uveliko različiti. Porodična preduzeća se suočavaju sa kompleksnim izazovima,
ne samo kada je u pitanju sudbina porodičnog poslovanja, već i kada je u pitanju
sudbina vlasnika/ca porodičnog poslovanja, njihovih porodica i samih
zaposlenih.
Učestvovanje porodice u poslovanju ima svojih i prednosti i nedostataka
koji se tiču kako poslovanja, tako i same porodice. S jedne strane, učešće
porodice u poslovanju može osnažiti poslovanje, jer su članovi porodice veoma
lojalni i posvećeni porodičnom preduzeću. S druge strane, međutim, upravljanje
porodičnim poslovanjem, kao i njegovo uspešno planiranje može stvoriti
specifične probleme, jer porodični interesi mogu povremeno ili na duži rok u
konfliktu sa poslovnim interesima. To se dešava, na primer, u situacijama kada
manje kompetentan član porodice, od onog koji je u kompaniji zaposlen a nije
član porodice, donosi poslovne odluke koje štete preduzeću. Tada je često
kompaniji potrebna ne samo dobra menadžerska, već i psihološka pomoć, jer su
porodični i poslovni odnosi snažno isprepleteni. Prema, tome, između porodice i
porodičnog poslovanja postoji snažna međuzavisnost. S jedne strane, različiti
tipovi porodice (patrijarhalna, savremena, autoritarna, demokratska...) različito
reaguju na poslovne izazove. Sa druge strane, takođe, porodično poslovanje
utiče na međusobno odnose članova porodice i nije ništa lakše od upravljanja
porodicom u pravcu koji obezbeđuje razvoj svakog njenog člana.
Porodična preduzeća gotovo po pravilu primenjuju dugoročniju
perspektivu u pogledu sopstvenog poslovanja i snažnije, u odnosu na druge
tipove preduzeća, nastoje da usklade svoje poslovne ciljeve sa stabilnošću
poslovanja u nestabilnom okruženju. Međutim, uprkos takvim njihovim
nastojanjima iskazanim u poslovnom planovima, gotovo polovina od ukupnog
broja porodičnih preduzeća u svetu ne uspevaju da prežive vlasničku sukcesiju
na sledeću generaciju (Džon Vord, 2006: 15). Na osnovu predhodnih
razmatranja, mozemo zaključiti da su ključna pitanja porodičnog poslovanja
sledeća:
5. Kako vlasnik/ca poslovanja usklađuje sopstvene i porodične težnje sa
poslovnim ciljevima preduzeća?
6. Može li i kako vlasnik/ca zaposlene članove porodice motivisati na
različite načine u odnosu na ostale zaposlene?
7. Da li će probleme u porodičnom poslovanju vlasnik/ca rešavati
samostalno, ili će slušati nezavisne savetnike?
22
8. Kada će, ko i kako doneti odluku o tome ko će nastaviti porodično
poslovanje? Pored predhodno navedenih pitanja, za uspešno porodično
poslovanje je važno znati i
odgovore na mnoge druge poslovne dileme, poput onih vezanih za eventualno
rasprodavanje poslovanja, povećanje spoljnih izvora finansiranja poslovanja,
razgranjavanje poslovanja i uključivanje novih menadžera u porodično
poslovanje, kako iz porodice, tako i izvan nje. Naravno, za pomenute, kao i za
mnoge druge moguće dileme vezane za porodično poslovanje ne postoje
unapred pripremljeni, a često ni pravovremeni odgovori. Međutim, ono što je
zajedničko kako za porodično, tako i za svako drugo poslovanje, jeste uočavanje
značaja da se dileme i problemi prepoznaju u što ranijoj fazi, da se kontinuirano
prate, analiziraju i preispituju. Rano uočavanje potencijalnih destruktivnih
problema omogućava njihovo manje bolno rešavanje, ili čak eventualno
izbegavanje2.
Potrebno je već na ovom mestu upozoriti one koji na pomenuta i druga
pitanja, probleme i dileme vezane za poslovanje porodičnih preduzeća, očekuju
jasne i nedvosmislene odgovore da takvi odgovori nisu mogući, jer postoje
različite teorijske perspektive izučavanja porodice i poslovanja, koje je potrebno
prepoznati, locirati njihov značaj u odnosu na konkretan problem pojedinačnog
porodičnog preduzeća i adekvatno primeniti (Wolley, Frances, 1993: 485-500).
Pri tome, naravno uspešna anliza poslovanja porodičnog preduzeća ne
pretpostavlja detaljno zadiranje u mnoga, pa čak ni suštinska pitanja ekonomskih
i drugih teorija, kao ni njihovih vrednosnih orijentacija i kategorija, ukoliko nisu
od značaja za razumevanje i analizu samog konkretnog porodičnog poslovanja.
Uviđajući značaj i specifičnost porodičnog poslovanja, u Velikoj Britaniji je
tako, 1992. godine osnovan i Stoy Centar za porodično poslovanje (The Stoy
Centre for Family Business) za ciljem da odgovori poslovnim potrebama ljudi
koji se bave porodičnim poslovanjem.
Porodicni biznis u srbiji i svetu
Kad se u Srbiji kaže porodični biznis, prvo na šta se pomisli su pekare,
poslastičarnice, zanatske radnje ili mala proizvodna preduzeća, u kojima je otac
vlasnik, majka vodi finansije, a deca uslužuju mušterije ili pomažu u
proizvodnji. Osnivaju se često iz nužde, jer je nezaposlenost velika, i pokretanje
porodične manufakture deluje kao najrealniji put da se osigura egzistencija. U
svetu, porodični biznis predstavlja osnov i male i "velike" privrede i
najprirodnija stvar je nadati se da jednom izraste u veliku kompaniju. U Italiji,
kompanije u vlasništvu porodica su, recimo, FIAT i Beneton, u Francuskoj
Michelin i L'Oreal, a u Nemačkoj BMW i Siemens. Sličnih porodičnih
preduzetničkih priča u Srbiji je relativno malo, čak i kad se zažmuri na jedno
oko, pa se ubroje i porodice koje su svoje poslovne imperije gradile na krilima
političkih zbivanja. Uprkos nepovoljnim okolnostima na domaćem tržištu i
svetskoj krizi, konsultanti, bankari i preduzetnici koji su govorili za Preduzeće
očekuju da porodične firme potvrde da su vešte u preživljavanju i da iskoriste
svoje glavne prednosti: da smanjuju troškove kroz veću upotrebu sopstvenih
resursa i da se usmeravaju na one proizvode koji ih čine profitabilnim.
Mišljenja stručnjaka iz oblasti preduzetništva - porodičnog biznisa
Svi moraju da rade
Svoju vitalnost porodični biznis crpi, pre svega, iz potpune posvećenosti
osnivača i oko firme se, bar u početku, angažuje cela porodica. U vreme krize,
činjenica da sve što se zaradi ostaje pod istim krovom, može biti dobar osnov za
preživljavanje i smanjivanje odliva zarade. Slobodan Ivanović, vlasnik klinike
Anlave kaže da je kriza smanjila broj pacijenata, pa je morao da otpusti tri 24
lekara. Manji broj zaposlenih se, kako navodi, uspešno nadoknađuje rećim
angažovanjem članova porodice. 'Ja sam hirurg, supruga je stomatolog, ćerka je
na poslednjoj godini specijalizacije iz interne medicine, jedan sin je završio
menadžment, a drugi je student, i on takođe radi na klinici. Nema potrebe da
plaćamo veliki broj lekara, jer to samo povećava rashode i više ide državi" kaže
Ivanović i dodaje da je za porodičnu firmu bolje da za vreme krize smanji
pomalo i prihode i rashode, tako da više ostane u kući. Značajna prednost
porodica koje počinju sopstveni posao je to što imaju povoljniji poreski tretman,
podseća Milan Lalović, konsultant za preduzetništvo i inovacije u projektu
Tehničke podrške razvoju preduzetništva i inovativnosti, koji finansira Evropska
unija. "Značajan deo rada koji obavljaju članovi porodice se ne evidentira i ne
plaća, niti za njih postoji fiksno radno vreme" kaže Lalović. Porodične firme
zbog toga mogu lakše da akumuliraju početni kapital potreban za ozbiljnija
ulaganja, dodaje on.
Valter Zoki, profesor Univerziteta u Pizi i konsultant za porodični
biznis Gazda ne može sam
U Italiji kažemo da preduzetnik mora da uči da bi znao i, tek onda, da donosi
odluke. U Srbiji je bitno odlučivati, sa znanjem ili bez njega, dovoljno je da je
neko gazda u svom preduzeću.
Mišljenja stručnjaka iz oblasti preduzetništva - porodičnog biznisa,
www. vibilia.rs , 25.08.2010.
Brži razvoj porodičnog biznisa u Srbiji koče nedostatak tradicije i
nepripremljenost onih koji bi trebalo da pomognu preduzetnicima - univerziteta,
političara, banaka, eksperata, ali i specifični mentalitet. Pričajući iz svog
konsultantskog iskustva u kompaniji Family business office, Valter Zoki, šef
katedre za Strategiju i kontrolu u porodičnom preduzeću na Univerzitetu u Pizi,
opisuje srpskog preduzetnika kao čoveka koji misli da sve zna i zatvoren je za
savete i promene.
"U Italiji kažemo da preduzetnik mora da uči da bi znao i, tek onda, da donosi
odluke. U Srbiji je bitno odlučivati, sa znanjem ili bez njega, dovoljno je da je
neko gazda u svom preduzeću", kaže Zoki.
Koje su najvažnije snage i slabostiporodičnih preduzeća u
Srbiji? Valter Zoki:
U srpskim firmama su najpre potrebna jasna pravila u porodici: ko je i na koji
način uključen u upravljanju kompanijom, a ko je vlasnik. Druga bitna sttvar je
procena imovine, da se odvoji kapital firme od novca za ulaganje u nekretnine ili
luksuzna dobra. Ako u porodici ne postoje pravila, deca vlasnika će trošiti
novac u Strahinjića Bana i pokazivati velike automobile, rolex satove i gucci
kaiševe, ali ne možemo tvrditi da će od njih postati dobri preduzetnici. Osim
toga, porodične firme moraju mnogo brže da reaguju na promene na tržištu, jer
i sam proces odlučivanja u njima kraće traje. Češće je, međutim, slučaj da su
firme ovde statične i teško je promeniti im mentalitet i naterati ih da brže
reaguju.
Treba li dopustiti većem broju srodnika ili članova porodice da postanu
vlasnici?
Treba razdvojiti ko su vlasnici, a ko vodi firmu. Vlasnik, recimo, može biti otac,
a upravljači žena i deca, ali nije dobro kad su svi u isto vreme i vlasnici i
menadžeri. Kompanija mora da raditi na četiri "stola". Prvi je za vlasnike koji,
zajedno sa akcionarima, određuju strategiju kompanije. Za drugim je upravni
odbor, u kome može biti neko od vlasnika, ali ne svi. Za trećim su menadžeri -
recimo, direktor proizvodnje ili finansijski direktor, a četvrti pripada nadzornom
odboru. U Srbiji, međutim, isti ljudi sede za nekoliko „stolova" i tu dolazi do
26
konfuzije. Sin ne može da bude vlasnik, član upravnog odbora i menadžer u isto
vreme. Bolje da za početak bude menadžer, pa ako se dokaže, da dobije deonice.
Kad je dobar trenutak da se porodično preduzeće otvori za investitore koji nisu
iz kruga srodnika?
To zavisi od proizvoda. Ako je reč o inovativnom proizvodu, mogu se pronaći
investitori koji su voljni da ulože u novoosnovane firme ili privući neki od
privatnih investicionih fondova. Srpske firme nisu spremne za to, jer nema
dovoljno inovativnih proizvoda. Osim toga, za ovakva ulaganja su zanimljiva
preduzeća srednje veličine, čiji je kapital oko 30 miliona evra, a u Srbiji nema
mnogo takvih firmi.
Šta može da olakšaporodičnim biznisima dobijanje kredita kod banaka?
Pre svega je važno da razviju instrumente poslovanja - budžet, biznis plan, plan
proizvodnje -bez kojih banke neće podržati njihove projekte. U Srbiji, porodične
kompanije banku doživljavaju kao bankomat, a ne kao partnera na zajedničkom
projektu. To, međutim, nije moguće ako banka nema dovoljno informacija o
proizvodu i kompaniji, nije joj predočen jasan biznis plan, ili vlasnik ne želi,
recimo, da prihvati konsalting koji joj banka preporučuje. U Italiji ili
Francuskoj, banka koja daje novac traži da ima svog čoveka u upravnom
odboru kompanije, da garantuje za projekat u koji ulaže. Mnogi srpski
preduzetnici nisu spremni za to, jer bi time dobili nekoga ko će ocenjivati kako
oni posluju. Naravno, potreban je i sopstveni kapital da bi ubedili banke da
veruju u svoj projekat, ali to nije dovoljno, ako vlasnici ne razumeju da su
vlasništvo i upravljanje firmom dve odvojene stvari. Ako pomislite na FIAT,
setićete se Markionea i Montezemola - oni su menadžeri i odlučuju o svemu, a
vlasnici su i dalje iz porodice Anjeli.
28
Zaključak
Porodični biznis vrlo često ima specifičan »know-how« koji se ogleda u
posebnim tehnikama i veštinama obavljanja posla koje ne poseduje
konkurencija. Osim toga, velika posvećenost poslu članova porodice omogućava
da se bez posebnih debata o prekovremenom radu posao završi na vreme.
Takođe, prednost porodičnog biznisa je i u brzini donošenja odluka i reagovanja
na nove poslovne mogućnosti pri čemu se zaobilaze hijararhijske strukture.
Preduzetnički biznis svoj razvoj počinje uglavnom kao porodični biznis u kome
se skoro isključivo angažuju članovi porodice. Ključna karakteristika, koja
porodični biznis razlikuje od ostalih, jeste jedinstvena atmosfera koja kreira
osećaj pripadanja i pri tome bitno pojačava važnost zajedničkih ciljeva kod svih
zaposlenih.
Posvećenost poslu je po mnogima jedan od ključnih elemenata porodičnog
biznisa. Preduzetnici, kao idejni kreatori, svom poslu pristupaju sa puno
energije, strastveno, i to u svim fazama razvoja proizvoda. Posao predstavlja
život što se neminovno prenosi i na ostale članove porodice. Ovakva atmosfera
kreira i veoma pozitivan odnos zaposlenih koji nisu članovi porodice, utičući na
njih da firmu sve više prihvatajukao svoju, pri čemu motivisane radnike nije
teško prepoznati. Oni spontano, slobodno izražavaju svoje ideje i sugestije,
pozitivno se odnose prema novim zadacima i povećanim zahtevima, rade da bi
postigli rezultate, precizni su i snalažljivi u svim segmentima obavljanja posla,
vode računa o organizovanosti i urednosti radnog mesta, o ličnom nastupu,
izgledu.
Porodice uglavnom imaju prisutnu dugoročnu poslovnu orijentaciju ali su sa
druge strane slabe u formalnom pristupu poslovnom planiranju, izradi biznis
planova, analiziranju pretpostavki, testiranju ostvarenih rezultata, dakle, prisutno
je „nedisciplinovano" razmišljanje i planiranje. U poređenju sa širokim spektrom
izvora finansiranja koji su dostupni velikim firmama, kod porodičnog biznisa
postoji problem u izraženim limitima u procesu dolaženja do kapitala, naročito
kada se radi o pribavljanju dugoročnog kapitala za veće projekte. Česte su
situacije prisutnih poteškoća i prilikom promnalaženja kratkoročnih sredstava.
Sve ovo je, između ostalog, i rezultat straha porodice od gubitka kontrole nad
svakodnevnim poslovanjem i sopstvenom sudbinom.
Suština porodičnog biznisa po meni je pre svega u upornosti i strpljenju i ideje
se polako, trnovito pretaču u vidljivo i opipljivo - stvara se proizvod. Zajednički
imenitelj svih porodičnih biznisa je puno rada, mnogo rezultata i mnogo novih
ideja od kojih se mnoge ostvare a veliki broj čeka na realizaciju neko bolje
vreme i bolje uslove rada.4
30
Literatura
Suština porodičnog biznisa, www.maturskiradovi.net/forum, 02.09.2010.
1. PENEZIĆ, Nenad: Preduzetništvo-savremenipristup, drugo izdanje, Fakultet
poslovne ekonomije, Univerzitet Educons, Novi Sad, 2009.
2. www.poslovnapolitika.com
3. www.utisci.net
4. www.vibilia.rs
5. www.maturskiradovi.net/forum