NewsletterVol. VI - Nº 1 - Noviembre 2012

Coordinación editorial:

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Impreso en España, 2012

• INTRODUCCIÓN

– La Red/Consejo Iberoamericano de Donación y Trasplante:

Un año más y a toda marcha ................................................... 3

– Declaración de Quito Sobre Terapias Celulares Sin Evidencia

Demostrada ............................................................................... 4

• RECOMENDACIONES Y DOCUMENTOS ELABORADOSPOR EL COMITÉ DE LA RED/CONSEJO IBEROAMERICANO DE DONACION Y TRASPLANTE(RCIDT): ............................................................................... 7

– Recomendación Rec-RCIDT-2012 (16) sobre Comunicación

en Donación y Trasplante .......................................................... 9

– Recomendación Rec -RCIDT- 2012 (17) Sobre Prácticas

Gerenciales para Organismos de Coordinación y Gestión

de Donación y Trasplante en Iberoamérica .............................. 15

– Guía/ Recomendación Rec -RCIDT- 2012 (18) Para Auditar

Establecimientos de Tejidos. ..................................................... 25

– Comunicación de la Red/Consejo Iberoamericano

de Donación y Trasplante (RCIDT) a las Autoridades Sanitarias,

profesionales de la salud y a la opinión pública en general

de los Estados Miembros ......................................................... 33

• DATOS SOBRE LA ACTIVIDAD DE DONACIÓN Y TRASPLANTE DE ÓRGANOS, TEJIDOS Y CÉLULAS (AÑO 2011) ......................................................................... 35

• MÁSTER ALIANZA EN DONACIÓN Y TRASPLANTEDE ÓRGANOS, TEJIDOS Y CÉLULAS ............................... 55

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CONTENIDOS

PAÍSES QUE INTEGRAN EL RCIDT

ARGENTINA

BOLIVIA

BRASIL

CHILE

COLOMBIA

COSTA RICA

CUBA

DOMINICANA

ECUADOR

EL SALVADOR

ESPAÑA

GUATEMALA

HONDURAS

MÉXICO

NICARAGUA

PANAMÁ

PARAGUAY

PERÚ

PORTUGAL

URUGUAY

VENEZUELA

La RCIDT ha cumplido ya siete

años desde su creación, pero pode-

mos decir que ha superado con cre-

ces la mayoría de edad y además está

cumpliendo sobradamente los fines

para los que fue creada. Varios datos

expresados en el informe de Presi-

dencia durante la XII Reunión de la

Red celebrada en Quito:

• 41% de aumento en la donación

de órganos en América Latina

en los últimos 5 años: la mayor

de todo el mundo.

• Más de 300 profesionales de los

19 países latinoamericanos de

habla española y portuguesa en-

trenados en las ocho ediciones

del MASTER ALIANZA.

• Más de 400 ediciones del Curso de

Comunicación de malas noticias y

más de 5500 alumnos formados.

• Un total de 16 Recomendaciones

aprobadas por la RCIDT sobre

múltiples aspectos de interés en

el mundo de los trasplantes.

• Especial relevancia de la llamada

“DECLARACIÓN DE QUI TO

SOBRE TERAPIAS CELULA-

RES SIN EVIDENCIA DE-

MOSTRADA” sobre un tema

que preocupa a todos los países

de la zona pero que en realidad

es un problema universal.

• También en el campo de las célu-

las cabe destacar la firme postura

de todos los países incluidos en

la RCIDT en contra de las accio-

nes emprendidas por la empresa

alemana de donantes de médula

DKMS a principios del 2012 en

España.

A resaltar igualmente la propuesta

de adhesión de THE TRANSPLAN-

TATION SOCIETY a la RCIDT apro -

bada en la reunión de Quito que se

une de esta forma a la STALYC, la

Sociedad Iberoamericana de Coordi-

nadores de Trasplantes y la de Ban-

cos de Tejidos como observadores en

nuestras reuniones y nexo de unión

con los profesionales del trasplantes

de toda la región. La RCIDT se ha

convertido en un foco de atracción y

un referente de todos los sectores in-

volucrados en la actividad trasplanta-

dora en la región y un modelo organi-

zativo y de cooperación internacional

reconocido en todo el mundo.

La varias veces citada XII Reunión

de la RCIDT celebrada en Quito ha

sido todo un ejemplo de buena organi-

zación por parte de nuestros anfitriones

ecuatorianos, con un compromiso muy

firme de su ministra de salud y un

clima de trabajo muy agradable que se

ha traducido en frutos más que notables

durante los días que duró el encuentro.

Como Presidente de la RCIDT es

un honor presentar todos estos logros

de la comunidad trasplantadora lati-

noamericana en las páginas de esta

Newsletter al tiempo que recalcar que

hay que seguir con el máximo empe-

ño para continuar en la misma línea.

Son muchos los pacientes cuya vida

depende de este esfuerzo colectivo.

NEWSLETTER 3

INTRODUCCIÓN

LA RED/CONSEJO IBEROAMERICANO DE DONACIÓN Y TRASPLANTE:

UN AÑO MÁS Y A TODA MARCHA

RAFAEL MATESANZPresidente RCIDT

4 NEWSLETTER

PREÁMBULO

Los Estados Miembros que inte-gran la Red/Consejo Iberoamericanode Donación y Trasplante (en ade-lante “RCIDT”), reunidos en Quito,Ecuador;

— Considerando la Declaraciónde Mar del Plata, la Recomen-dación del RCIDT sobre Tera-pia Celular y la Recomendacióna las Autoridades Sanitarias delos Estados Miembros sobrepolíticas relacionadas a Tera-pias Celulares;

— Reiterando la Declaratoria derechazo al turismo de trasplan-te en Latinoamérica del RCIDTla cual exhorta, entre otros as-pectos, a tomar medidas paracontrolar y sancionar la pro-moción y publicidad de estasprácticas ilícitas;

— Recordando las resolucionesde la Asamblea Mundial de laSalud WHA57.18 y WHA63.22sobre trasplante de órganos ytejidos humanos, las cuales es-tablecen, entre otros aspectos,que se adopten medidas frenteal turismo de trasplantes, ventay tráfico internacional de ma-terial humano para trasplante;

— Reiterando el compromiso deaplicar los Principios Rectoresde la Organización Mundial dela Salud (en adelante “OMS”)sobre Trasplante de Células,Tejidos y Órganos Humanos;

— Reconociendo el documentoCD49/14 y la resolución CD49.R18, de la Organización Pan-americana de la Salud (en ade-lante “OPS”) - Marco de políticapara la donación y el trasplan-

te de órganos, tejidos y célulashumanas;

— Conscientes del incrementoalarmante en los últimos añosde los fraudes existentes en elcampo de la terapia celular sinevidencia científica demostra-da, con el consecuente riesgoen la seguridad de los pacien-tes y las repercusiones negati-vas en la sociedad;

— Considerando la creciente pre-ocupación por la publicidadengañosa existente en variosEstados, incluyendo en los Es-tados Latinoamericanos, queofrecen remedios milagrosos ypresentan estas prácticas concélulas madre como terapiasconsolidadas aun cuando seencuentran en fase de investi-gación;

— Asumiendo la falta de meca-nismos de regulación y controlen Terapia Celular en muchospaíses de la región, y en con-secuencia el incremento en elnúmero de casos fraudulentosy la existencia de un turismode trasplante con célulasmadre que está tomando rele-vancia en los últimos años;

Recordando que los Estados Ibe-roamericanos se encuentran realizan-do importantes esfuerzos para esta-blecer y mantener adecuadamentesistemas nacionales de donación ytrasplantes basados en la confianzay en la donación altruista;

MANIFIESTAN:

I. El rechazo rotundo a la ofertade tratamientos curativos concélulas madre cuya eficacia

no haya sido demostrada yque no garantice la seguridaden los pacientes;

II. La condena a la adquisiciónde partes del cuerpo humanopara trasplante donde existaexplotación de las poblacionesmás vulnerables, y en dondese busquen beneficios de tipoeconómico, incluyendo el trá-fico de material humano deri-vado de estas prácticas y elturismo de trasplante celular;

III. El apoyo a la investigacióncientífica ética y estrictamenteregulada con células madreen seres humanos;

IV. La necesidad de establecermecanismos legales y admi-nistrativos en los EstadosMiembros, con el objeto deregular la Terapia Celular ycontrolar que dichas prácti-cas se realicen siempre den-tro de un marco legal, respe-tando la dignidad humana, ybajo la supervisión de las au-toridades competentes, reco-nociendo los esfuerzos de losestados que están establecien-do medidas regulatorias;

V. El deseo de trabajar de mane-ra conjunta con las autorida-des competentes (Poder Judi-cial, incluyendo la FiscalíaGeneral, Poder Ejecutivo, in-cluyendo la Policía Nacional yel Ministerio del Interior, Co-legios Profesionales, SociedadCivil en general, entre otros)con el objeto de luchar encada Estado contra los delitosconexos al fraude con los tra-tamientos de células madre;

VI. La necesidad de aunar es-fuerzos a nivel supranacional

INTRODUCCIÓN

DECLARACIÓN DE QUITO SOBRE TERAPIAS CELULARES SIN EVIDENCIA DEMOSTRADA

para impedir que se establez-can en los Estados de la regiónredes internacionales delicti-vas, y mantener marcos lega-les armonizados con el obje-to de regular dichas prácticasprotegiendo tanto a los do-nantes como a los pacientesreceptores y su dignidad;

VII. Los Estados miembros de LaRed/Consejo Iberoamericanode Donación y Trasplantedeben tomar el liderazgo endicho proceso a través de ac-tividades concretas y por elloproponen;

PROPUESTAS

a) No utilizar las células madrecon fines terapéuticos mientrasno se demuestre evidenciacientífica de su beneficio.

b) Establecer un marco jurídicoen todos los Estados, que regu-le las actividades en esta mate-ria.

c) Definir y delimitar dentro delas normativas la competenciasobre la Terapia Celular.

d) Realizar las técnicas de TerapiaCelular en centros o instalacio-nes previamente autorizadaspor las autoridades sanitarias yque la supervisión, y vigilanciade las actividades en dichoscentros tenga un adecuadocontrol para evitar actividadesfraudulentas.

e) Realizar inspecciones oportu-nas cuando exista sospecha deluso de estas técnicas que se en-cuentren fuera del marco legaly la denuncia a través de los me-canismos competentes de aque-llos casos que demuestren lapractica de actividades ilícitas.

f) Alentar a los profesionales dela salud a notificar a las autori-dades pertinentes sobre lasprácticas ilícitas bajo su cono-cimiento, de conformidad conlas capacidades y la legislaciónnacional.

g) Adoptar normativas que regu-len la Terapia Celular contem-plando medidas sancionadoras,tales como el cierre de las clí-nicas fraudulentas y medidasen sede administrativa, penal ocivil, contra los implicados.

h) Fomentar las campañas infor-mativas en diferentes mediosde comunicación, con el objetode presentar la evidencia cien-tífica actual en el uso de estetipo de terapias, así como delriesgo de publicidad engañosa.

i) Establecer mecanismos por loscuales las autoridades sanitariasse vean en la obligación de sertransparentes acerca de lasprácticas fraudulentas en tera-pia celular detectadas en elpaís, así como compartir con elresto de países del RCIDT bue-nas prácticas en la materia, lascuales contribuyan a fortalecerla cooperación multilateral endicho campo.

j) Comunicar a los miembros delRCIDT cualquier irregularidadque se detecte en el ámbito decada país.

k) Examinar periódicamente en losEstados miembros del RCIDTel estado de implementación dela presente Declaración.

Nada en esta Declaración podrá in-terpretarse en el sentido contrario a lasdisposiciones que los diversos Estadosse encuentren realizando en funciónde las actividades descritas y del espí-ritu de la presente Declaración.

Quito, Ecuador, día 26 de octubrede 2012.

RAFAEL MATESANZ

Presidente RCIDT - EspañaCARLOS SORATTI

Vicepresidente RCIDT - Argentina

NEWSLETTER 5

CON LA PARTICIPACIÓNDE LOS DELEGADOSOFICIALES:

• Argentina• Brasil• Colombia• Cuba• El Salvador• Guatemala• México• Panamá• Perú• Uruguay• Bolivia• Chile• Costa Rica• Ecuador• España• Honduras• Nicaragua• Paraguay• República Dominicana• Venezuela

Y CON LA PARTICIPACIÓNDE:

• Organización Panamericana dela Salud (OPS)

• Sociedad Iberoamericana deCoordinadores de Trasplante(SICT)

• Sociedad de Trasplantes deAmérica Latina y del Caribe(STALYC)

• Asociación Latinoamericana deBancos de Tejidos (ALABAT)

• The Transplantation Society(TTS)

RECOMENDACIONES Y DOCUMENTOSELABORADOS POR EL COMITÉ

DE LA RED/CONSEJO IBEROAMERICANODE DONACIÓN Y TRASPLANTE (RCIDT)

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Newsletter

NEWSLETTER 9

RECOMENDACIÓN REC-RCIDT-2012 (16) SOBRECOMUNICACIÓN EN DONACIÓN Y TRASPLANTE

XII REUNIÓN DE LA RED-CONSEJO IBEROAMERICANO DE DONACIÓN Y TRASPLANTE24, 25 y 26 de octubre 2012. Quito (Ecuador)

FUNDAMENTACIÓN

El trasplante es una alternativa detratamiento médico que se resuelveen el ámbito sanitario con participa-ción de la comunidad. Esto lo dife-rencia del resto de los tratamientos ylo constituye como una práctica mé-dico-social.

Múltiples factores y actores inter-vienen al momento de desarrollar,consolidar y hacer sustentable un sis-tema de donación y trasplante.

Cuando nos referimos a factores es-tamos hablando de políticas sanitarias,desarrollo organizacional, marco re-gulatorio, normatización, programasy procedimientos, actividad registraly organización sanitaria.

Respecto a los actores es necesariala participación de referentes de ám-bitos como el gubernamental, el le-gislativo, el sanitario, el educativo yel ciudadano para instalar en la agen-da la procuración y el trasplante deórganos y tejidos como un problemade salud pública.

Factores y actores configuranmúl tiples escenarios para la cons-trucción de una actitud positivahacia la donación de órganos y eltrasplante. En este marco la comuni-cación juega un rol estratégico queimplica la planificación de accionescomunicacionales en función de unobjetivo y con una dirección deter-minada.

Este enfoque requiere diagnóstico,organización, coordinación y evalua-ción como un proceso integral y con-tinuo. Demanda el trabajo de profe-sionales y expertos que identifiquenactores y ámbitos de incidencia parareconocer necesidades e intereses ydiseñar acciones viables, ejecutables,sustentables y eficaces.

En muchas ocasiones se piensa enla ciudadanía en general como el úni -co o el principal público destinatariode las acciones comunicacionales. Sinembargo, administrar estratégicamen-te la comunicación requiere caracteri-zar actores, elaborar mensajes, elegircanales y herramientas y direccionarla estrategia adecuada en cada caso.

La comunicación tiene la capaci-dad de sensibilizar, movilizar y pro-mover la participación con el propó-sito de potenciar los procesos a nivelsectorial, institucional y en la agendapública.

El desafío es contribuir mediantelas acciones comunicacionales, en-marcadas en un plan, al proceso deapropiación y asunción de roles paraintervenir, decidir y actuar sobre larealidad.

Este documento pretende aportaruna mirada reflexiva sobre cuatrocomponentes básicos de la comuni-cación: actores, mensajes, canales yherramientas.

MAPA DE ACTORES

La complejidad de la temática y lanecesidad de planificar la comunica-ción requiere identificar un mapa deactores. El mapa permite listar a to doslos actores que intervienen en la te-mática, identificar su capacidad paraincidir en la toma de decisiones y suposición respecto del problema, ana-lizando los facilitadores, obstaculi-zadores y su interrelación.

La tarea del mapeo resulta de sumautilidad al momento de establecer alian -zas para viabilizar las acciones y lo-grar los objetivos.

Independientemente de las parti-cularidades que surjan en cada caso,

existen algunas constantes. Lo rele-vante del mapa es identificar los ac-tores de mayor incidencia.

Está claro que sin la predisposiciónde las personas a donar sus órganosno habría trasplante, por lo tanto la po -blación general siempre es un actor aconsiderar en este mapa. En este sen-tido se observa, en encuestas realiza-das en diferentes países, que la pobla-ción es favorable a la donación entreun 85% y 95%. Sin embargo esta cifrano se refleja en la obtención de órga-nos para trasplante. Esto es porquemás allá de la información previa conque cuenten las personas, al momen-to de efectivizar la donación existeuna relación significativa entre la pre-disposición a donar y la percepcióndel contexto sanitario favorable o des-favorable, así como sobre la buena omala comunicación que establece elmédico con la familia del fallecido.

En este marco emerge el sistemade salud como el ámbito estratégicoy la comunidad hospitalaria como unactor determinante para la generaciónde donantes. Esto requiere acciones yherramientas específicas que incor-poren el proceso de donación-tras-plante al accionar cotidiano de la vidahospitalaria. La necesidad de órganospara trasplante es responsabilidad delsistema sanitario y es allí donde se re-suelve.

Las acciones dirigidas al sistema desalud deben considerar los siguientesejes como parte de un proceso continuo:

• Movilización: para motivar, ge-nerar interés, transmitir valores,objetivos y metas. Invitar a laparticipación.

• Capacitación: para empoderar alos actores involucrados desarro-

llando capacidades y habilidadesespecíficas, validando roles parala articulación de sus funciones.

• Información: destinada al públi-co interno del Hospital enten-diendo que la motivación y la op-timización de los procesos vande la mano del conocimiento delos resultados; y al público ex-terno o usuarios del Hospitalinstituyendo a los profesionales ytécnicos de la salud como la prin-cipal fuente de información en eltema de donación-trasplante.

Dentro de este grupo se debe traba-jar especialmente con los equipos detrasplante, con el objetivo de lograrconsensos y dar coherencia al discur-so para favorecer una percepción po-sitiva por parte de la población. Losprofesionales en la materia suelen serconvocados por los medios y en estesentido es necesario trabajar desde lacomunicación significados compartidos.Uno de los mayores prob lemas sueleser la fragmentación entre el acto dedonar y el trasplante y esto se reflejaen la comunicación. Es deseable queel discurso desde la procuración hastael trasplante tenga continuidad y man-tenga coherencia interna.

El objetivo final debe ser una com-binación de un sistema sanitario tras-parente y generador de confianza conprofesionales eficaces para el desa-rrollo de un proceso de donación-trasplante y una comunidad sensibili-zada y adecuadamente informada.

Los pacientes trasplantados y enlista de espera son parte del mapa deactores. En los últimos años estegru po ha pasado de un rol pasivo auno activo respecto de ésta y otrasproblemáticas en salud. En países enproceso de desarrollo y/o consolida-ción en donación y trasplante dise-ñar acciones de comunicación dirigi-das a los pacientes se hace necesario.Es un público que requiere informa-ción y canales disponibles para lavinculación con la institución de ma-nera permanente. En este sentido, esrecomendable promover ámbitospara el vínculo y la participación através de:

• Equipos técnicos de orientacióne información.

• Estrategias de fortalecimientode organizaciones de pacientes.

• Consejos asesores de pacientes.

Este actor se constituye en un socioestratégico al momento de difundir laimportancia de la donación de órga-nos, ya que es quien mejor puedemostrar los beneficios del trasplante.

Los medios de comunicación sonun actor fundamental ya que por sumasividad instalan temas en la agen-da pública, funcionando como for-madores de opinión.

Las acciones con los medios y losprofesionales de la comunicación de -ben tender a generar y fortalecer vín-culos manteniendo una relación fluida,facilitando el acceso a la información yposicionando a la organización nacio-nal y al sistema de procuración-tras-plante como fuente de referencia sobreel tema. Cuando los actores del siste-ma de procuración no se posicionancomo fuente de referencia ese lugar esocupado por otros actores, por lo cualse tendrá menor posibilidad de inci-dencia sobre el mensaje difundido.

El trabajo con los medios repre-senta una oportunidad para mejorarlos niveles y la calidad de la infor-mación de la población. Esto permi-te fortalecer la imagen del organismonacional y la confianza en el sistema,haciendo visible el trabajo de losprofesionales y naturalizando la ideade la donación como algo cotidiano,positivo y necesario.

Cuando la información difundidapor los medios no es clara o adecua-da puede representar una amenaza,ya que puede erosionar la confianzapública en el sistema de procuración.

Algunas acciones recomendadascon los medios son:

A) Realizar un seguimiento y mo-nitoreo de la manera en que losmedios de comunicación tratanla temática, con el fin de imple-mentar acciones que contribu-yan a su correcto tratamiento.De esta forma se puede regis-trar cuáles son los temas que

se abordan en forma inadecua-da y que podrían generar si-tuaciones de crisis tales como:

• Concepto de muerte: debequedar claro que muerte en-cefálica es el fallecimientode la persona, diferencián-dola claramente de situacio-nes como el Estado Vegeta-tivo o Coma Profundo.

• Ofrecimiento de venta deórganos: se debe aclarar quela normativa prohíbe expre-samente la comercializaciónde órganos y que la dona-ción es un acto altruista, so-lidario y desinteresado.

• Difusión de la identidad dedonante y receptor: su pro-hibición se fundamenta en elrespeto a la intimidad y sedetermina por el derecho quetiene toda persona a que as-pectos pertenecientes a su vidaprivada no sean divulgados.Por otro lado, la difusión deesta información atenta contrael proceso de duelo de la fa-milia del donante y la acepta-ción del órgano por parte delreceptor. Ésta es una respon-sabilidad que no debe resig-narse en pos de la difusión deun hecho noticiable.

• Pedido de órganos para per -sonas determinadas: aten - ta contra la confianza públi-ca en el sistema de procura-ción, generando la falsa ideade que los órganos se obtie-nen gracias a la intervenciónde los medios.

• Tráfico de órganos: Es untema que preocupa a nivelmundial y altamente sensiblepara la población por lo tantorequiere acciones de comuni-cación para proteger la con-fianza publica. Los argumen-tos se deben apoyar en laintervención del Estado y elmarco regulatorio existentecomo condición previa.

• Tratamientos con célulasmadre: ante la oferta de su-

10 NEWSLETTER

puestas curas con célulasmadre para diversas patolo-gías se debe aclarar que noexiste evidencia clínica sobresu eficacia y seguridad y quees una práctica experimental.Debemos velar por la veraci-dad de la información brin-dada a la población.

B) Organizar encuentros de traba-jo periódicos con comunicado-res y periodistas para fortale-cer canales amigables y ágilesde información, así como pro-mover intercambios acerca delos diferentes enfoques sobretemas vigentes. Para esto es ne-cesario tener una base de datosactualizada de comunicadoresmás o menos especializados ytener claro el mapa de medioscon el que se va a trabajar parasaber dónde y cómo incidir encada caso.

C) Elaborar guías y recomenda-ciones para periodistas sobreel tratamiento de la temática ygenerar o poner a disposicióndocumentos ante la apariciónde nuevos temas o problemáti-cas, con el objetivo de brindarfundamentos, herramientas ein formación clara a los comuni-cadores, que facilite un aborda-je adecuado de la información.

MENSAJE

El mensaje debe hacer visible loque se hace, cómo se hace y para quiénse hace, resaltando el marco organi-zacional y las políticas de interven-ción, como vector generador de con-fianza pública.

Sabemos que los mensajes debenser positivos, interesar a quienes losreciben y convocar a la acción. Sinembargo, en la donación siempre sub-yace la muerte, la pérdida de un serquerido y situaciones de dolor, por loque es necesario apelar a la creativi-dad para reconocer y establecer con-tenidos que resulten favorables.

Para identificar los ejes es reco-mendable reconocer valores y forta-

lezas de la donación, el trasplante yel marco organizacional:

Desde el trasplante

• Los trasplantes son una terapéu-tica eficaz y perfectamente esta-blecida.

• Los trasplantes salvan vidas, ge-neran una importante supervi-vencia a largo plazo y una reha-bilitación absoluta a pacientesque de otra manera no tendríanninguna esperanza de curación.

• El trasplante es una práctica co-tidiana en la mayoría de los sis-temas sanitarios.

Desde la donación

• Los órganos provenientes depersonas fallecidas son la prin-cipal fuente para el trasplante.

• La escasez de órganos es la prin-cipal limitación para el trasplante.

• La donación de órganos es laúnica vía para salvar la vida depacientes en lista de espera.

• La autorización para disponerde los órganos después de lamuerte implica el respeto por elejercicio de la autonomía, basa-do en la autodeterminación con-ciente, libre y responsable.

Desde el marcoorganizacional

• Las políticas sanitarias, a travésdel sistema de procuración ytrasplante, buscan garantizar laequidad en el acceso al trasplan-te para todo ciudadano que lonecesite.

• La donación y el trasplante sebasan en principios de altruis-mo, solidaridad y universalidad.

• El desarrollo de Sistemas de Re-gistros es esencial para garanti-zar la trazabilidad del proceso yla trasparencia del sistema pro-curación-trasplante.

• La asignación de órganos y teji-dos se basa en criterios únicos

establecidos por normas nacio-nales elaboradas por comisio-nes técnicas con amplio con -senso.

Los mensajes deben elaborarse pen -sando en los actores a los cuales de-seamos interpelar para la acción. Co-bran sentido y son efectivos cuandose dirigen a poblaciones específicas:publico en general, pacientes, siste-ma sanitario, medios de comunica-ción. Los ejes conceptuales se man-tienen en tanto siempre transmitenvalores.

Es importante tener en cuenta elenfoque que se le dará a los mensa-jes. Es frecuente en la temática ape-lar a mensajes basados en aspectosemocionales que movilizan desde elplano afectivo, invocando los senti-mientos del destinatario. Esto ocurrecuando se le pide a la población quedone ante el fallecimiento inminentede un paciente en emergencia. Estetipo de comunicación es de gran in-tensidad y si bien en principio puedeparecer efectiva suele resultar de pocaconsistencia en el tiempo. Los ciuda-danos responden compulsivamenteante sentimientos de culpa y despuésse arrepienten. Lo mismo pasa con ladifusión de casos de pacientes querequieren un trasplante de medula,comunidades enteras se inscribencomo donantes y pasado el tiempo yal ser convocados para otro pacientese niegan.

El enfoque emocional se comple-menta con el racional cuando apela-mos al dominio cognitivo, a la razón,a argumentos lógicos para el destina-tario. Este enfoque refuerza la tomade posiciones haciéndolas perdura-bles en el tiempo. El enfoque racio-nal utiliza datos cuantitativos de tipoestadístico y descripción de proce-sos, entre otros. Los utilizamos paraexpresar cantidad de trasplantes rea-lizados gracias a la donación, canti-dad de pacientes en lista de espera,para describir programas implemen-tados para incrementar la disponi -bilidad de órganos, así como paradescribir el proceso de donación deórganos y tejidos.

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CANALES

A la hora de abordar una estrategiade comunicación, resulta clave se-leccionar los canales y herramientasadecuadas al público a quien se des-tinan las acciones. Conocerlos, saberutilizarlos y evaluarlos es tan impor-tante como identificar los actores ydefinir el mensaje.

Al momento de seleccionar los ca-nales que se utilizarán para llevar acabo acciones comunicacionales, sedebe distinguir claramente entre loscanales institucionales y los canalesexternos o no institucionales. Estosúltimos son autónomos y los organis-mos nacionales no tienen una inci-dencia directa sobre los mensajes quecirculan a través de ellos. No obstan-te, se puede y se debe trabajar sobreestos canales, con el fin de poder uti-lizarlos en forma positiva.

Canales externos

Entre los canales externos o no ins-titucionales se debe mencionar en pri-mer lugar a los medios masivos decomunicación, los cuales juegan unrol fundamental en la instalación deltema en la agenda pública y constitu-yen el principal canal de informaciónpara la población. Vale citar en estepunto un estudio realizado en Argen-tina en el cual se observa que el 64%de los entrevistados recibió informa-ción sobre donación y trasplante através de los medios masivos1.

En este sentido resulta un desafíolograr el apoyo y acompañamiento dela prensa gráfica, audiovisual y elec-trónica, aprovechando su alcance y lallegada a sus públicos. El abordajede un tema de salud pública como esla donación de órganos con informa-ción transparente y clara, facilita lageneración de una actitud positiva enla comunidad.

Los medios de comunicación tam-bién presentan una oportunidad para

que los organismos nacionales insta-len nuevos temas en agenda y sosten-gan posturas institucionales, estable-ciéndose como actores de incidenciay fuentes de referencia en el debatepúblico.

Se debe considerar al sistema desalud (establecimientos de salud yprofesionales) como otro canal exter-no no institucional, ya que a través delmismo también se comunica y allí losorganismos nacionales tampoco tie-nen una incidencia directa. Uno delos principales problemas es que estecanal no es utilizado para informarsobre la donación de órganos. De lasconclusiones del estudio argentinoantes mencionado surge que “los es-tablecimientos de salud y profesio-nales médicos no actúan como uncanal de información efectivo” y que“sólo el 10% de los entrevistados dijohaber recibido algún tipo de consejode su médico para que exprese su vo-luntad de donar órganos”2. Es porello que trabajar sobre este canal re-sulta fundamental, ya que brinda co-herencia a la comunicación que sea elmismo sistema de salud el que informeclara y responsablemente sobre unaproblemática médico-social como esla donación y el trasplante de órganos.

También resulta útil considerar losproductos culturales como la músi-ca, poesía, teatro, cine y televisión.Desde una canción popular reconoci-da por todos hasta una obra de teatrocallejero pueden sensibilizar al pú-blico sobre este tema, a través de unformato de comunicación accesiblepara la sociedad. La información pue -de ser programada para los momen-tos más ventajosos y para los sitiosmás apropiados. En Argentina valedestacar el éxito y los elogios recibi-dos por iniciativas tales como Tele-visión por la Identidad y Teatro porla Identidad, a través de las cuales seabordaron artísticamente y con mu -cho respeto temas complejos y dolo-rosos para la sociedad como la apro-

piación de hijos de desaparecidos.Los mismos recursos fueron utiliza-dos en otras producciones para abor-dar la trata de personas. Es importantemencionar que estos proyectos conta-ron con el apoyo de Organismos Ofi-ciales y de Organizaciones no Guber-namentales. Es por ello que se debeconsiderar la posibilidad de elaboraracciones junto a creadores que puedanalcanzar públicos a través de accionesartísticas o culturales.

Canales Institucionales

Los canales externos o no institu-cionales, si son bien trabajados pue-den ser útiles para realizar accionescomunicacionales que alcancen ungran público. Sin embargo, resultafundamental desarrollar canales ins-titucionales propios, a través de loscuales los organismos nacionales ten-gan total incidencia sobre los mensa-jes, su contenido, su enfoque y la opor-tunidad y la forma de comunicarlos.Por otra parte tienen el valor de ge-nerar y retroalimentar vínculos conla comunidad.

Entre los canales institucionalesmás importantes se deben mencionarlas líneas telefónicas gratuitas, lossitios Web institucionales, los bole-tines electrónicos y los puntos decontacto.

Línea telefónica gratuita para elusuario, con disponibilidad 24 hs.Es útil como herramienta para trans-mitir información ya que facilita elacceso instantáneo a la organizacióncon operadores específicamente en-trenados. Mediante este instrumentola organización se vincula con el pú-blico en general, con pacientes, conprofesionales de los medios de co-municación y con profesionales sani-tarios.

Sitio Web. Disponer de un sitioWeb que complemente la línea tele-fónica gratuita resulta necesario para

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1 Estudio Cuantitativo de las percepciones de la población en general sobre la temática de donación y trasplante de órganos y tejidos. Elaboradopor la consultora CEOP para el INCUCAI, diciembre 2007, p. 34. http://www.incucai.gov.ar/media/pdf/Informe_INCUCAI_estudio_cuanti.pdf

2 Estudio Cuantitativo de las percepciones de la población en general sobre la temática de donación y trasplante de órganos y tejidos. Elaboradopor la consultora CEOP para el INCUCAI, diciembre 2007, p. 37. http://www.incucai.gov.ar/media/pdf/Informe_INCUCAI_estudio_cuanti.pdf

el desarrollo de contenidos específi-cos para diferentes públicos, dispo-ner de datos estadísticos actualizadosy difundir noticias institucionales.Un sitio Web permite ofrecer infor-mación detallada y útil de los servi-cios institucionales que se brindan yposibilita el acceso a informacióninstitucional de interés para la comu-nidad en general, para los profesio-nales y para los pacientes.

Punto de contacto y eventos. Alser la donación de órganos una temá-tica compleja, resulta de utilidad ge-nerar espacios de comunicación di-recta y cara a cara con la comunidad,para responder consultas y dudas ybrindar información. Entre estos sepueden mencionar a los stands, char-las, debates, talleres y cursos.

Boletines electrónicos. Son unmedio económico que posibilita la di-fusión de información actualizada yla selección de destinatarios. Permi-ten generar mailings de grupos, comopueden ser los pacientes y los profe-sionales sanitarios.

El desarrollo de las Nuevas Tecno-logías de la Información y la Comu-nicación (TICs) ofrece el desafío deinstrumentar numerosas y novedosasherramientas y canales para la comu-nicación. En este sentido, es insosla-yable que en los últimos años la apa-rición de las redes o medios socialesen Internet transformaron radicalmen-te el ecosistema comunicacional, ge-nerando nuevos escenarios y nuevasformas de interacción entre usuarios,organismos, instituciones y empresas.América Latina es la región que másutiliza redes sociales en el mundo, conun promedio de uso diario de 7,5 ho -ras por usuario3. El 96% de la pobla-ción total de la región que utiliza In-ternet visitó una red social4.

Las redes sociales suelen ser un ca -nal de contacto rápido y directo con lacomunidad para responder consultas,debatir e instalar temas. Generan parti-cipación, tienen amplia llegada y bajocosto.

Al momento de instrumentar ac-ciones es importante considerar elnivel de desarrollo con que cuenta laactividad, como así también la ima-gen del organismo responsable. Esnecesario contar también con perso-nal capacitado y con disponibilidadpara su administración, ya que lasredes sociales requieren una perma-nente atención.

Al tratarse de espacios abiertospermiten la proliferación de múlti-ples mensajes, algunos de los cualespueden no estar en consonancia –eincluso contradecir– posturas institu-cionales.

La velocidad de la diseminación dela información a través de los mediossociales puede jugar tanto a favor co -mo en contra de un organismo, por loque resulta clave definir las posiblescrisis que se pueden generar a travésde los mismos y dar una respuestarápida. Al igual que sucede con otroscanales, el mensaje en las redes so-ciales debe ser lo más claro posiblepara comunicar de una manera efec-tiva.

HERRAMIENTAS Y RECURSOS

Además de los canales menciona-dos, los organismos nacionales puedengenerar distintos recursos y herramien-tas que aporten a la comunicación conlos distintos públicos tales como:

• Publicaciones, memorias, infor -mes de gestión. Las mismas posi-bilitan dar a conocer políticas deintervención, programas, proce-sos y resultados obtenidos, apor-tando a la transparencia y a lacredibilidad pública.

• Folletos, afiches, videos institu-cionales, programas interacti-vos. Los mismos permiten difun-dir información institucional através de canales como los puntosde contacto y desarrollar conte-

nidos de manera más completa. • Campañas publicitarias: En mu -

chas ocasiones la comunidad re-clama la realización de campa-ñas publicitarias a través de losmedios masivos y en la vía pú-blica, entendiendo que esta es lamejor forma de “concientizar”sobre una temática. Sin embar-go, y teniendo en cuenta la con-cepción de la comunicación quehemos sostenido a lo largo deeste documento, postulamos queresulta limitado suponer que lascampañas publicitarias en símismas pueden ser generadorasde concientización y cambio. Lacomunicación es mucho másamplia que la mera difusión ma-siva y ninguna campaña por sísola ha sido capaz de incremen-tar la disponibilidad de órganospara trasplante. Las accionespublicitarias son un instrumentomás y siempre deben ser com-prendidas dentro de una estrategiaglobal de comunicación.

BIBLIOGRAFÍA

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NEWSLETTER 13

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14 NEWSLETTER

INTRODUCCIÓN

Los Estados Iberoamericanos hanasumido compromisos en diferentesforos de proteger y promover la sa -lud de todos. Desde el año 2005, cuan -do se creó la Red/Consejo Iberoame-ricano de Donación y Trasplantes(RCIDT), con el fin de facilitar ac-ciones en favor de aquellos pacientesque sufren de enfermedad terminalorgánica que necesitan de un tras-plante para su recuperación.

La RCIDT ha propuesto a sus paísesmiembros crear un Sistema Nacionalde Donación y Trasplantes (SNDT), elcual amerita prácticas sistemáticasde modelos de gestión que maximi-cen los índices de donación de órga-nos y tejidos, y proporcionar un ac-ceso equitativo de los pacientes altrasplante.

Hemos realizado una encuesta conla que aplicaremos un análisis de losdiferentes modelos gerenciales quese aplican en cada país, y con ellosdetectar los instrumentos más valio-sos en el ejercicio de gestión de estosprocesos.

La presente investigación ha sidodesarrollada con tres propósitos esen -ciales: el de identificar los países deIberoamérica donde existe un progra-ma de coordinación de donación ytrasplantes, y qué tipo de ejercicio ge-rencial desarrollan para el buen fun-cionamiento de su entidad, por otrolado, conocer aquellos países que dis-ponen de una oficina de coordinaciónde trasplante, y con planes gerencia-les para estos procesos. Además, co-nocer aquellos países que no dispo-nen de Oficina de Coordinación, enellos adquiere una especial impor-tancia las recomendaciones que ema-nan de este trabajo, y por último, de-

finir y realizar recomendaciones parael cumplimiento de los aspectos ge-renciales que más han incidido en eldesarrollo de estas estructuras nacio-nales de coordinación en sus diferen-tes etapas.

Con la aplicación de las funcionesgerenciales (planificación, organiza-ción, dirección y control) y los rolesinterpersonales de información y dedecisiones, conoceremos la labor di-rectiva de quienes conducen las or-ganizaciones, la importancia de apli-cación de cada modelo gerencial, ypoder elaborar a modo de unifica-ción de criterio las recomendacionesmás puntuales para aquellos paísesque no dispones de la misma.

ASPECTOS GERENCIALES EN UN PROGRAMA DE DONACIÓN

La gestión administrativa y estraté-gica de la donación y el trasplante deórganos, tejidos y células, se enfrentaa los mismos problemas coyunturalesy estructurales de las demás áreas dela administración de empresas y lasorganizaciones que conforma, el apa -rato público, es por lo que la aplica-ción de las mejores prácticas de laGerencia Estratégica pueden ser ne-cesarias a la hora de perfilar la plani-ficación y el diseño de la donación yel trasplante, las normativas, proto-colos, la legislación, las medidas ins-titucionales y las operaciones pura-mente administrativas rutinarias.

La gestión o dirección de las polí-ticas e implementación de programasde donación y trasplante, especialmen -te en los países en vías de desarrollo,los cuales padecen de grandes pro-blemas instituciones de alta comple-

jidad, sobre todo porque en la cadenade valor de la realización del trasplan-te hay demasiados actores, los cuales,cada uno, como es natural, tienen suspropios intereses y muchas vecesexisten islas de poderes, que defien-den hasta llegar a la irracionalidad.

Esta realidad, hace obligatorio queel ente directivo de los Programas deDonación y Trasplante sea una espe-cie de armador (como en el balon-cesto), que pueda alinear en torno ala donación y el trasplante a estos ac-tores: médicos, ministros de salud, en -fer meras, directores de centros hospi-talarios, encargados de áreas dentro delcentro hospitalario, los grupos de es-pecialistas, gremios médicos, la seguri-dad social, aseguradoras de salud, cen-tros de salud privados, médicos queejercen el trasplante de manera priva-da, pacientes, familiares, médicos fo-renses, abogados, etc., para que todoscomo una orquesta respondan de ma-nera armoniosa cuando se presenta laoportunidad de realizar un trasplante.

Evidentemente que la gestión de ladonación y el trasplante debe estar ges-tionada a todos los niveles de formaestratégica, porque está demostradoque el simple hecho de que el coor-dinador de trasplante en un centro desalud tenga una mala relación con unjefe de otra área para que un tras-plante no se realice.

Algunas herramientas de la ges-tión estratégica, son:

1. Definir las etapas de desarrollode la institución.

2. Elaboración de planes estraté-gicos a largo plazo en materiade donación y trasplante quepermitan enfocarse y trazar elcamino a seguir con miras a al-canzar el fin deseado.

NEWSLETTER 15

RECOMENDACIÓN REC –RCIDT– 2012 (17) SOBREPRÁCTICAS GERENCIALES PARA ORGANISMOSDE COORDINACIÓN Y GESTIÓN DE DONACIÓN

Y TRASPLANTE EN IBEROAMÉRICA

3. Crear un ambiente de gerenciaparticipativa, pero que realmen-te sea de participación, parapoder involucrar a los actoresclaves dentro del proceso deimplementación de los progra-mas de donación y trasplante.

4. Establecer buenos sistemas deinformación gerencial, que per-mitan monitorear y evaluar elavance del programa, y además,desarrollar y establecer comoun principio la rendición decuentas y la transparencia.

5. El desarrollo e implementaciónde programas de auditoría de lacalidad en la donación y tras-plante, como medida de garan-tizar la eficacia de la atención,integridad física del paciente,la aplicación correcta de las nor -mativas y la detección de frau-des o desviaciones dolosas de lapráctica médica, y que además,sirvan de guía para la imple-mentación de mejoras continuasy así avanzar hacia la aplicaciónde mejores prácticas.

6. Contar de un contacto directocon los establecimientos supe-riores y otras instituciones vin-culadas, para así tener el apoyopolítico mínimo necesario parala aplicación de estos programas.

ANÁLISIS DE LA ENCUESTA

Investigación

Metodología

• Se realizó un estudio descriptivo,observacional y trasversal, dondese aplicó una encuesta, con unmuestreo probabilístico donde sele envió a cada país que es miem-bro de la RCIDT, con programasde donación y trasplante, y dondepuede aplicarse un modelo ge-rencial (encuesta realizada duran-te el periodo Enero-Mayo, 2011).

• Nuestro universo lo constituyen21 países de Iberoamérica, repre -sentados en la Red/Consejo Ibe-roamericano de Donación y Tras -plantes.

• Muestra: 15 países llenaron laencuesta, de esa forma el estudioestá constituido por 15 países deIberoamérica, que tienen una co-ordinación de donación y tras-plante, y aplican el modelo ge-rencial en su estructura.

• Para el análisis de las informa-ciones encontradas utilizamos fre -cuencias simples, medidas detendencia central, y para grafi-car y analizar los datos estadísti-cos utilizamos el software Epi-Info versión 6.04b.

• Los resultados se expresan a tra-vés de gráficos y tablas de fre-cuencias sustentadas en análisis.

Resultados de la encuesta

Aspectos generales

Enviamos a 21 países de Iberoa-mérica, la encuesta de prácticas ge-renciales vía Internet. De los cuales,15 países (93,75%) disponen de unaoficina nacional de coordinación detrasplante. Uno de ellos (5%), no dis-pone de una oficina de coordinaciónde trasplante, y 5 países no comple-taron la encuesta.

13 países (86,6%) cuentan con unaestructura integrada en un ministerio

(gobierno central). En 1 país (6,7%),está adscrita al Ministerio de SaludPública; y en 1 país (6,7%), comoinstitución gubernamental.

8 países (53,3%) realizan activida-des de trasplante de órganos, tejidos,progenitores hematopoyéticos y célu -las; 3 países (20%) efectúan trasplan-tes de órganos y tejidos; y 2 países(13,3%) trasplantan órganos, tejidosy progenitores hematopoyéticos.

Sólo 5 países (33,3%) realizan com-petencias, coordinación, distribución,promoción, elaboración, financiamien-to, formación e información; 4 paí-ses (26,6%) realizan coordinación,distribución, promoción, elaboracióny formación; y solo 1 país (6,7%) apo -ya el tema en los hospitales.

De los centros públicos y privadosque reconocen las autoridades de lainstitución coordinadora, dan infor-mación actualizada, 14 países (93,3%).

Financiamiento

De los 15 países que reportaron sutipo de financiamiento, el de 5 (33,3%),procede del Seguro Nacional de Sa -lud; el de 4 (26,7%), del presupuestogeneral de Estado; el de 3 (20%), delSeguro Social; el de 2 (13,3%), estásubsidiado por el Ministerio de Salud;y el de 1 (6,7%), proviene del presu-puesto de gestión jerárquica.

8 países (53,3%) cuentan con unacobertura universal por Sistema Na-cional de Salud; 7 países (46,70%)no tienen cobertura universal de Sis-tema de Salud; y sólo 9 países (60%)cuentan con un consejo que dicta laspolíticas de donación; y 6 países(40%) no poseen cobertura.

Planeación

Sólo 12 países (80,0%) disponende un plan estratégico a largo plazo,de los cuales, 10 países (66,7%), for-man parte de un Plan Nacional deSalud; y 3 países (20,00%) no tienenplanificación.

14 países (93,3%) elaboran un planoperativo anual para cumplir sus ob-jetivos; 1 país (6,7%) no lo elabora.

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Países que Paísesparticiparon que no

en la encuesta participaron

Argentina BoliviaChile BrasilColombia El SalvadorCosta Rica GuatemalaCuba HondurasEcuadorEspañaMéxicoPanamáParaguayPerúPortugalRepública Dominicana

UruguayVenezuelaNicaragua*

*País notificó que no disponía de estructu-ra de coordinación de trasplante

De los países encuestados, 13 (90%)poseen un proceso institucional parala elaboración y seguimiento de losplanes; 1 país (10%) no realiza el pro-ceso, y 1 país (10%) no respondió.

Se promueve la participación deagentes externos relacionados con laelaboración de planes en 12 países(80%); y en 3 países (20%), no sepromueven.

De la totalidad, hay 14 países(93,3%) que establecen indicadorespara medir el cumplimiento oportu-no de sus objetivos, y 1 país (6,7%),no lo hace.

De los países encuestados, 6 paí-ses (40%) realizan análisis gerencia-les FODA, de escenario, rutas críti-cas, análisis y marco lógico de formaperiódica; 4 países (26,6%) realizanFODA, análisis de escenario, rutas crí -ticas, análisis de involucrados, mar -co lógico.

10 países (66,6 %) llevan a cabo,los registros de forma periódica de do-nantes, trasplantes, pacientes en diáli-sis y lista de espera; 3 países (20%)poseen registros de donantes, tras-plantes y lista de espera; 1 país (6,7%)registra donantes y trasplantes; y 1país (6,7%) solamente tiene la listade espera.

12 países (80%) tienen claramenteidentificados los mecanismos paraubicar riesgos que surgen de fuentesexternas.

Sólo 11 países (73.4%) identificanriesgos que surgen de fuentes inter-nas señalados y difundidos amplia-mente.

Organización

En 13 países (86,7%) hay una de-finición clara de los principales acto-res, sus funciones y responsabilidades.

En 13 países (86,7%) el Regla-mento Orgánico describe el área deautoridad, responsabilidad, delega-ción y dependencia.

12 países (72,7%) tienen disponi-ble los principales reglamentos, nor-mas, guías y procedimientos paraconsulta y apoyo.

12 países (80%) tienen políticas yprácticas de gestión de los recursos

humanos; y 14 países (93.3%) pose-en un sistema de evaluaciones per-manente y eficaz de rendimiento delpersonal.

Hay 13 países (86,7%) que consi-deran que el personal está motivadopara cumplir sus metas y objetivosen la institución.

14 países (93,3%), consideran quelas disposiciones legales establecenlas condiciones adecuadas para cum-plir los objetivos de la institución.

En 14 países (93,3%) los resulta-dos de la coordinación ejecutadosfueron formalmente difundidos alpersonal operativo.

Las responsabilidades asumidaspor la entidad relacionada con la do-nación y trasplante fueron claramen-te identificadas, informadas y acep-tadas por 12 países (80%); y 3 países(20%), se negaron.

Dirección

En 14 países (93,3%) la direccióninteractúa de manera constante conlas unidades operativas y de apoyo;13 países (86.7%) realizan capacita-ción, registro de actividades y reso-lución de conflicto.

En 13 países (86,7%) los produc-tos relacionados con las actividadesde coordinación de trasplantes sonaprobados por el Nivel Superior.

Control

Los indicadores para medir el cum-plimiento de sus objetivos están rela-cionados con el número de serviciosprogramados en 11 países (73,4%).

Los resultados obtenidos son ac-tualizados, informados puntualmentey periódicamente a fin de monitorearun cumplimiento del programa deoperaciones en 14 países (93,3%).

En 14 países (93,3%) los objetivosde la institución están definidos porescrito, y estos objetivos se actuali-zan y se difunden periódicamente en11 países (73,3%).

La información sobre las opera-ciones de la dirección estratégica pro-

duce efectos positivos en 12 países(80%).

Los informes trimestrales sobre lagestión en relación al seguimiento ycontrol de los objetivos planeados yen proceso de obtención están dispo-nibles en 13 países (86.7%).

Los informes trimestrales sobre losservicios producidos son la base parael seguimiento en 12 países (80%).

La preparación de informes con-solidados por periodos trimestralespermite verificar la consecución deobjetivos en 12 países (80%).

Sólo 10 países (66,6%) difundensu información de manera amplia ensu página WEB. 11 países (73,3%)proveen informes analíticos y perió-dicos (mensuales, trimestrales, se-mestrales, anuales) de forma oportu-na y con el nivel adecuado.

Estos informes trimestrales inclu-yen comparación de resultados conoperaciones del año anterior en 12países (80%).

13 países (86.7%) disponen de in-formes de evaluaciones de la ejecu-ción presupuestaria, el desempeñode recursos humanos, el cumpli-miento de metas y objetivos e identi-ficación de posibilidades de mejora.

Conclusiones

En cuanto a los aspectos generalesde la institución, todos los países quellenaron la encuesta, disponen deuna unidad de coordinación nacionalde trasplante, integrada al Ministeriode Salud (Gobierno Central), y pose-en un consejo que regula sus leyes enun 60% de los países encuestados. 5países (24%) miembros de la RCIDT,no llenaron la encuesta; 1 de ellos in-formó carecer de una estructura decoordinación de trasplante.

El financiamiento de estas entida-des varía de un país a otro, siendo elpresupuesto general del Estado y unsistema de aseguramiento en salud,las dos fuentes que más se repiten.En cuanto a la cobertura de la pobla-ción para donación y trasplante, lospaíses muestran que sólo en un 50%se garantiza este servicio de salud asus ciudadanos.

NEWSLETTER 17

De los 15 países investigados, só lo8 realizan las actividades fundamen-tales como son: donación de órganos,tejidos, progenitores hematopoyéticosy células; sólo 5 países realizan las ac-tividades de coordinación de donacióny trasplante, distribución de órganos,promoción de la donación, elabora-ción de protocolos, financiación, for-mación, cursos, charlas e información;otros 5 no realizan financiación. 10países encuestados cuentan con re-gistros estadísticos de las actividadesque realizan, como son: donación,trasplante, registro de pacientes endiálisis y lista de espera; los demáspaíses varían de 1 a 3 de estos temas.

En 14 países (93.3%) los centrospúblicos y privados reconocen la au-toridad de instituciones de coordina-ción y suministran la información ac-tualizada.

Recomendaciones

En lo que concierne a la donación ytrasplante, visto esto como el núcleocentral de las funciones sustantivas deestas instituciones, la encuesta mues-tra que el grado de desarrollo de estasactividades en los países investigadosy que respondieron la encuesta, varíade uno a otro, lo que podría explicar-se por muchas razones: tiempo deimplementación del programa, apoyopolítico, aspectos culturales, religio-sos, o quizás, aplicación o no de téc-nicas modernas de administración ygestión de organizaciones.

Partiendo de las diferencias evi-denciadas en el grado de desarrollopresentado por los países estudiados,expresado esto en los servicios direc-tos e indirectos relacionados a la do-nación y trasplante, se puede observarque los mismos atraviesan por un pro-ceso de desarrollo y transformaciónconstante, que se pueden situar en unade las siguientes etapas (Figura 1).

Los objetivos y actividades que lainstitución se plantea durante el añovan acorde con la fase de desarrolloen la cual se encuentre y puede va-riar dependiendo la región donde seencuentre, las mismas se pueden di-vidir en tres (3) etapas fundamenta-les que son:

1. La creación e inicio institu-cional: es la primera etapa, lazapata de la institución, en estase fijan las bases legales, nor-mativas, se plantea el primerPlan Nacional de Donación yTrasplante con su programa dedesarrollo estratégico.

Se hace gran hincapié en lasactividades de capacitación delos recursos humanos de saludy áreas vinculadas, se pone énfa-sis en la comunicación (promo-ción y difusión) con el objetivode ir generando una cultura na-cional de donación y trasplan-te, y lograr el equipamiento ne-cesario de las institucionesbásicas de apoyo (Laboratoriode Histocompatibilidad y Banco

de Tejidos). La intervinculacióncon organismos multilaterales(tipo RCIDT) asume gran im-portancia por el apoyo para en-frentar los diferentes desafíosque se van presentando en estaetapa y potencializar proyectoscomunes.

En esta etapa debemos defi-nir claramente nuestras propiascapacidades, o sea, ¿qué puedehacer la institución por sí mis -ma?, las que podrá realizar conotras instituciones intervincula-das y aquellas que para lograrsedeberá gestionar con decisionespolíticas de mayor nivel (Ta -bla 1).

En esta etapa se definirá elfuturo de la institución y parasu desarrollo será necesaria lacorrecta aplicación de los ins-trumentos de gestión mencio-nados a continuación.

2. El desarrollo, fortalecimientoy consolidación: en esta segun-da etapa la institución tiene unimportante grado de desarrolloy los objetivos varían acordecon este cambio.

Para avanzar a esta etapa sedebe contar con las infraestruc-turas y recursos humanos capa-citados necesarios para que elproceso de la donación y el tras -plante fluyan con efectividad yeficacia.

3. La madurez y desarrollo sos-tenido: en esta última etapa lainstitución goza del reconoci-miento de las autoridades y lainstitución ya está en condicio-nes para enfrentar los desafíosinesperados.

Es importante que las institucionesque administran y coordinan las acti-vidades de donación y trasplante pue-dan identificar en cuál de las etapasdel desarrollo se encuentran. Esto lespermitirá desarrollar estrategias quepotencien los resultados en el procesode desarrollo de los programas de do-nación y trasplante; además, orientar alas autoridades, de modo que entien-dan que para ver resultados concretos

18 NEWSLETTER

Madurez y desarrollo sostenido

Desarrollo, fortalecimientoy consolidación

Creación e inicio institucional

Figura 1. Etapas de desarrollo de la institución.

en la implantación de este tipo de pro-grama, hay que agotar o realizar algu-nas actividades necesarias para garan-tizar la sostenibilidad y el desarrollode la asistencia en materia de dona-ción y trasplante a los ciudadanos.

Planeación

En materia de la primera funciónadministrativa que corresponde a laplaneación, casi todos los países re-portaron realizar dichas actividades,las cuales incluyen la elaboración deplanes estratégicos y operativos anua-les. Llama la atención que en sólo 10países sus planes estratégicos estánintegrados dentro del Plan Nacionalde Salud de su país.

Los países muestran un alto nivelde actores involucrados y relaciona-dos, ya que en 12 países en la elabo-ración de los planes participan los ge-rentes y actores externos al proceso,además, 14 países cuentan con ana-listas externos para medir el cumpli-miento de sus planes.

La utilización de herramientas co-munes de planificación varía de unpaís a otro siendo el análisis FODA ymarco lógico, las más usadas.

Identificación de riesgo

Los mecanismos de identificartanto los riesgos internos como ex-

ternos en 12 países están claramentedefinidos. Más del 86% de los paísesmuestran un alto nivel de formalidaden sus organizaciones en virtud deque disponen de manuales, normas,guías y procedimientos escritos quedefinen y limitan las funciones de susdiferentes estructuras organizaciona-les. En la práctica de gestión de losrecursos humanos en la gran mayoríade los países siguen los distintos pro-cesos de gestión, donde se recluta, sedesarrolla, promueve y se realiza unaevaluación permanente del desempe-ño al personal. En 13 países (86,7%)se considera que el personal está mo-tivado para cumplir las metas y obje-tivos de la institución.

En cuanto a la asignación de res-ponsabilidades y delegación de auto-ridad, el 93% de los países consideróque la disposiciones legales, son ade-cuadas para cumplir con los objetivosde la institución, más de un 80% delos países mostró ejecutar accionesde socialización de los resultados depolíticas de donación y trasplante,sin embargo sólo 3 países cuentancon estudio sobre la actitud y postu-ra de los planes de donación y tras-plante de los actores externos.

Dirección

El 86% de los países mostró unalto nivel de participación por parte

de los empleados en la elaboración yseguimiento de los planes.

Control

El 73% de los países cuenta conindicadores de seguimiento, y en el14% de estos, los resultados son in-formados periódicamente para veri-ficar el cumplimiento de los mismos.La revisión periódica de los objeti-vos en 93% de los países cuenta conplanes formales, los cuales 11 paíseslos actualizan de manera periódica.

Esta práctica según el 80% de lospaíses encuestados produce efectospositivos en los logros de los objeti-vos de la institución. Más de un 80%de los países muestran tener un meca-nismo de informe sobre la gestión ymonitoreo de las actividades, las cua-les se realizan de manera trimestral, loque permite verificar el logro de losobjetivos de la institución. 10 paísespublican estos informes a la opiniónpública a través de los diferentes me-dios, como la WEB, y en documentosescritos disponibles a la población.

INSTRUMENTOSGERENCIALES DE UNAORGANIZACIÓN DEDONACIÓN Y TRASPLANTE

Tomando en consideración los re-sultados arrojados por las conclusio-

NEWSLETTER 19

Tabla 1Esfera de actuación de las actividades gerenciales de una Organización Nacional de Trasplante

Actividades que para cumplirlas Las que para cumplirlas necesitan Las que para realizarlasdependen directamente ser realizadas por el consenso necesitan del auxilio

de la institución de dos instituciones de instituciones superiores

• Normativas de funcionamiento interno• Cursos de capacitación y educación

continua• Elaboración de protocolos de donación

y trasplante• Cálculo de plantilla necesaria y selec-

ción de RRHH• Detectar los escapes en el proceso de

donación y analizar las causas de pér-didas

• Marco legal, normativo y reglamenta-rio

• Creación de Comités hospitalarios• Desarrollo de los procesos de donación

y trasplantes• Capacitación en hospitales• Promoción y difusión en centros hos-

pitalarios u otras instituciones• Desarrollo de planes puntuales como

educación escuelas, médicos legistas,otros

• Interacción con organismos internacio-nales y multilaterales

• Validación de la institución ante es-tructuras de salud del país para realiza-ción de auditorías, registros, otros

• Presentar a la institución con autorida-des de salud y grupos públicos y priva-dos para facilitar los procesos de do-nación y trasplantes

• Recursos para la instalación de Labo-ratorio de histocompatibilidad, bancode tejidos y otros instrumentos necesa-rios para el desarrollo de los procesos

• Ajustes presupuestarios

nes, luego de analizar la encuesta, sedebe poner en funcionamiento un con-junto de instrumentos gerenciales quetoda organización de donación y tras-plante debe llevar a cabo, estos son:

Análisis FODA

El análisis FODA es una herra-mienta que permite conformar uncuadro de la situación actual de laempresa u organización, permitiendode esta manera obtener un diagnósti-co de lo interno y externo que permi-te en función de ello tomar decisio-nes acorde a los objetivos y políticasformulados.

El término FODA es una siglaconformada por las primeras letrasde las palabras Fortalezas, Oportuni-dades, Debilidades y Amenazas (eninglés SWOT: Strenghts, Weaknes-ses, Oportunities, Threats). De entreestas cuatro variables, tanto fortale-zas como las debilidades son inter-nas de la organización, por lo que esposible actuar directamente sobreellas. En cambio las oportunidades ylas amenazas son externas, por loque en general resulta muy difícilpoder modificarlas.

• FORTALEZAS: son las capaci-dades especiales con que cuentala empresa u organización, y porlos que cuenta con una posiciónprivilegiada frente a la compe-tencia. Recursos que se contro-lan, capacidades y habilidadesque se poseen, actividades que sedesarrollan positivamente, etc.

• OPORTUNIDADES: son aque-llos factores que resultan positi-vos, favorables, explotables,que se deben descubrir en el en-torno en el que actúa la empresa,y que permiten obtener ventajascompetitivas.

• DEBILIDADES: son aquellosfactores que provocan una posi-ción desfavorable frente a lacompetencia: recursos de los quese carece, habilidades que no seposeen, actividades que no sedesarrollan positivamente, etc.

• AMENAZAS: son aquellas si-tuaciones que provienen del en-torno y que pueden llegar aatentar incluso contra la perma-nencia de la organización.

Es una metodología de estudio de lasituación competitiva de una empresaen su mercado (situación externa) y delas características internas (situacióninterna) de la misma, a efectos de de-terminar sus Debilidades, Oportuni-dades, Fortalezas y Amenazas. La si-tuación interna se compone de dosfactores controlables: fortalezas y de-bilidades, mientras que la situaciónexterna se compone de dos factores nocontrolables: oportunidades y ame -nazas.

Es la herramienta estratégica porexcelencia más utilizada para cono-cer la situación real en que se en-cuentra la organización.

Durante la etapa de planificaciónestratégica y a partir del análisisFODA se debe poder contestar cadauna de las siguientes preguntas:

• ¿Cómo se puede explotar cadafortaleza?

• ¿Cómo se puede aprovechar ca -da oportunidad?

• ¿Cómo se puede detener cadadebilidad?

• ¿Cómo se puede defender de ca -da amenaza?

Este recurso fue creado a princi-pios de la década de los setenta yprodujo una revolución en el campode la estrategia empresarial. El obje-tivo del análisis FODA es determinarlas ventajas competitivas de la em-presa bajo análisis y la estrategia ge-nérica a emplear por la misma quemás le convenga en función de suscaracterísticas propias y de las delmercado en que se mueve.

Marco lógico

La metodología del marco lógicoes una herramienta que han emplea-do las Organizaciones No Guberna-mentales para el Desarrollo (ONGD)y organismos nacionales para facili-

tar el proceso de planificación, se-guimiento y evaluación de los pro-yectos. Así, se solucionan con ellasalgunos problemas que se veníanpresentando en la ejecución de losproyectos, pues ofrece una serie deventajas sobre otros enfoques menosestructurados.

El marco lógico es una técnicapara la conceptualización, diseño, eje -cución y evaluación de programas yproyectos.

Se sustenta en dos principios bási-cos: el encadenamiento (vertical yhorizontal) y la participación.

Identificado un problema de de -sarrollo, se pretende resolver el mismomediante un proceso racional (lógi-co), que coordine los distintos nive-les de objetivos (largo, mediano ycorto plazo), sus respectivas estrate-gias y tácticas e indicadores paramedir claramente el logro de esosobjetivos.

El marco lógico acepta las teoríasde la complejidad y de sistemas en laadministración. Los problemas esen-ciales nunca son fragmentos y losproblemas globales son cada vez másesenciales. Además, todos los pro-blemas particulares no pueden plan-tearse y pensarse correctamente si noes en su contexto.

Diseño del Sistema de MarcoLógico

Un Sistema de Marco Lógico (SML)está estructurado en tres módulos, que

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El marco lógico.

Madurez y desarrollo sostenido

Evaluación Ejecución

Diseño

conforman un proceso dinámico, es-labonado y circular:

• Diseño.• Ejecución.• Evaluación.

El diseño tiene tres etapas:

• Diagnóstico del problema (si-tuación actual).

• Definición del proyecto (situa-ción futura).

• Elaboración de la Matriz deMarco Lógico (MML).

El proceso se inicia a partir de laidentificación o detección de un pro-blema de desarrollo o crítico para elfuturo desenvolvimiento de la socie-dad o de la organización. Es un pro-blema de tal magnitud que ameritaconcentrar esfuerzos y recursos en suresolución. La mejora de la competi-tividad de un sector económico, lacalidad de la educación, la mejora dela salud en población de riesgo, sonejemplos a nivel del país o provincia.Desde ese problema comienza efec-tivamente el diseño del SML.

Además de la Matriz de MarcoLógico, en la aplicación de la herra-mienta, se hace un análisis de invo-lucrados, un árbol de problemas enel cual se organizan siguiendo la ló-gica de causa-efecto en torno a unproblema central, y un árbol de obje-tivos, que es un espejo del árbol delproblema, sólo que en este se expre-sa el estado resuelto de los proble-mas, este se organiza siguiendo unasecuencia de medio-fin.

Análisis de involucrados

Importancia del análisis de actorese involucrados. ¿Dónde se desarro-llan las políticas públicas?

El ámbito de acción para elabora-ción de las políticas públicas es unescenario de lucha, de intereses mu-chas veces contrapuestos, donde en-tran en juego una multiplicidad deactores con diferentes capacidades através de un proceso dinámico y com-

plejo. Una de las características delos procesos de formación de políti-cas es la INTERACCIÓN.

El Análisis de Involucrados (ADI)es una técnica complementaria deotras, pero, a la vez resulta valiosa ensí misma para aplicarse antes, durantey después de un proyecto o política.

El Análisis de los Involucrados esun instrumento esencial de la geren-cia social que permite:

1. Identificar a aquellas personasy organizaciones interesadas enun determinado proyecto o po-lítica.

2. Establecer quienes pudieranser afectados por los objetivosdel mismo (ya sea en sentidopositivo y negativo).

3. Explorar quiénes y cómo pue-den contribuir u obstaculizar ellogro de los objetivos.

4. Analizar quiénes y cómo tie-nen capacidad de incidir sobrelos problemas que hay que en-frentar.

El propósito del análisis de invo-lucrados según el marco lógico es:

1. Identificar a los actores e invo-lucrados en una política o pro-yecto.

2. Definir sus intereses y percep-ciones de los problemas espe-cíficos sobre los cuales se in-tenta intervenir.

3. Identificar los recursos quecada grupo aporta en relaciónal problema.

4. Identificar las responsabilida-des institucionales que cadagrupo tiene.

5. Identificar el interés que cadagrupo tiene en el proyecto.

6. Identificar los conflictos quecada grupo de actores tendríacon respecto al proyecto.

7. Concluir sobre las posibilida-des de viabilidad del proyectoque se sustente en la consecu-ción de acuerdos y en la satis-facción de los intereses de losinvolucrados.

Análisis de escenario

La construcción de escenarios, aligual que el análisis de involucrados,el FODA y el marco lógico, es una he-rramienta de planificación estratégica,un método de previsión, una forma deanálisis y proyección de la realidaddeseada de una o varias variables.

Esta metodología se complementacon el análisis de entorno, el cualconsiste en describir y analizar unconjunto de variables externas (polí-ticas, económicas, sociales, científi-co-técnicas y culturales), que puedanafectar el desempeño del programa oproyecto, y por el juego de los acto-res claves que influyen en el sector.

La determinación del peso de las de-pendencias de las variables entre ellas,dan a los gerentes sociales un criteriosobre en cuáles variables poner mayorénfasis, tanto para las que directamen-te puedan influir y monitorear las ten-dencias del comportamiento de lasdemás, que sean relevantes.

El análisis del entorno permite re-lacionar adecuadamente el programacon el medio en que se desea desa-rrollar, reconociendo oportunidadesy amenazas existentes.

La construcción de escenario con-siste en la descripción de una o variassituaciones futuras, dados un conjun-to sucesivo de eventos o acciones,que de realizarse, nos llevaría a esepunto. Esto partiendo de la situacióninicial o base y las tendencias de lasvariables que afectan el sector.

La participación de actores claveso expertos en la construcción de es-cenarios es de suma importancia, yaque el método permite a las organi-zaciones estimular la reflexión estra-tégica colectiva, mejorar la flexibili-dad interna frente a la incertidumbredel entorno, lograr una mejor prepa-ración frente a ciertos posibles cam-bios y reorientar las opciones en fun-ción del contexto futuro.

Método de construcción de escenarios

La metodología de la construcciónrequiere de mucho conocimiento téc-

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nico del sector que se esté abordan-do, la disponibilidad de informacio-nes confiables y la participación deactores claves del área. Esto podríacomplejizar en algunas situacionesparticulares, la utilización de la he-rramienta.

El sociólogo dominicano, RamónTejada Holguín, presenta el procedi-miento clásico utilizado en la cons-trucción de escenarios:

1. Se despejan las variables esen-ciales (relevantes, explicativas)del sistema estudiado, a travésde un análisis lo más exhausti-vo posible.

2. Se identifican los actores fun-damentales del sistema estudia-do y se analizan sus estrategiasde acción, así como los mediosde los que disponen para reali-zarlos.

3. Se construyen los escenarios:se describe la evolución previ-sible del sistema estudiado, te-niendo en cuenta dos aspectos:a) se determina la evolución másprobable de las variables cla-ves, y b) se construyen hipóte-sis sobre el comportamiento delos actores. Recordar que todoescenario es la concepción-descripción de una imagen deun futuro posible.

4. De los escenarios se escoge elfuturible, es decir, el futuro po-sible y deseable.

5. A partir del futurible se dedu-cen las acciones estratégicas aemprender prioritariamente yse construyen los planes de ac-ción.

Ruta Crítica

La Ruta Crítica es un método deplaneación gerencial cuyo origenestá dado por el Pert (program eva-luación and review tecnique) de laarmada de los Estados Unidos deNorteaméricaconocido que conjun-tamente con el Critical Path Method

(CPM), también fue desarrollado en1957 en los Estados Unidos de Amé-rica, por un centro de investigaciónde operaciones para las firmas Du-pont y Remington Rand, ambos sehan unificado en el usado en nues-tros días.

Ambos tienen similitudes queconsisten en:

• Identificar todas las actividadesque involucra el proyecto, lo quesignifica, determinar relacionesde precedencia, tiempos técnicospara cada una de las actividades.

• Construir una red con base ennodos y actividades (o arcos, se -gún el método más usado), queimplican el proyecto.

• Analizar los cálculos específi-cos, identificando la ruta críticay las holguras de las actividadesque componen el proyecto

La Ruta Crítica, busca el control yla optimización de los costos me-diante la planeación y programaciónde las actividades componentes delproyecto. En administración y ges-tión de proyectos, una ruta crítica esla secuencia de los elementos termi-nales de la red de proyectos con lamayor duración entre ellos, determi-nando el tiempo más corto en el quees posible completar el proyecto.

La duración de la ruta crítica de-termina la duración del proyecto en-tero. Cualquier retraso en un elemen-to de la ruta crítica afecta a la fechade término planeada del proyecto, yse dice que no hay holgura en la rutacrítica.

Un proyecto puede tener variasrutas críticas paralelas. Una ruta pa-ralela adicional a través de la red conlas duraciones totales menos cortasque la ruta crítica es llamada unasub-ruta crítica.

Originalmente, el método de la rutacrítica consideró solamente dependen-cias entre los elementos terminales. Unconcepto relacionado es la cadena crí-tica, la cual agrega dependencias derecursos. Cada recurso depende del

manejador en el momento donde laruta crítica se presente

Tenga en cuenta que la ruta críticapuede cambiar de una serie de tareas aotra según se avanza en la programa-ción. Es un método flexible que permi-te incorporar desde un proyecto inicialhasta la planificación y seguimiento deoperaciones más complejas.

Benchmarking

El Benchmarking ha sido definidocomo el “Proceso de identificación,aprendizaje y adaptación de prácti-cas y procesos sobresalientes decualquier organización, en cualquierparte del mundo, para ayudar a otraorganización a mejorar sus procesosy mediante esto su desempeño. Es lacomparación y medición contra otraorganización para conocer filosofías,políticas, prácticas e indicadores quela hacen destacada” (APQC1; 1995)en un proceso que genera bases parala posterior toma de decisiones y de-finición de estrategias.

La definición del Benchmarkingcomo un proceso de “aprendizaje”;es una forma o alternativa de desa-rrollo profesional que complementalas otras maneras en que la genteaprende. Es importante comprobarque detrás de todas las actividades deplanificación, organización y análi-sis que definen el Benchmarkingcomo experiencia están los objetivosfundamentales del aprendizaje dealgo nuevo y el aprovechamiento denuevas ideas para la organización.Un término de mayor importancia esla organización que aprende, y suconcepto es que las empresas e insti-tuciones deben situarse por fuera deellas y examinar cuidadosamente suspuntos de vista acerca del mundo.

El Benchmarking se convierte enuna herramienta fundamental quepuede guiar a la gente hacia el pro-ceso de analizar el exterior en buscade ideas e inspiración en esencia, unaherramienta para la organización queaprende.

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1 American Productivity and Quality Center.

El benchmarking de procesos

En su aplicación a los sistemas de salud y a los procesos clínicos, elbench marking de procesos constitu-ye una metodología de trabajo cuyoobjetivo es la búsqueda e identifica-ción de mejores prácticas. Este méto-do de trabajo conlleva la necesidad de:

1. Definir un proceso y/o subpro-cesos.

2. Construir unos indicadores querepresenten el resultado del pro -ceso y/o subprocesos.

3. Identificar las unidades de es-tudio con mejores indicadores(referencias o benchmarks).

4. E investigar y describir las prác -ticas que pueden justificar esosresultados de excelencia, favo-reciendo posteriormente su im-plementación adaptada.

A la hora de representar los indicado-res del proceso y/o subproceso para lasunidades de estudio, ha de asegurarse lacomparabilidad de las mismas. Por ello,dichas unidades han de agruparse porlos denominados elementos de homo-tecia, factores que influyen decisiva-mente en el valor del indicador.

Definiciones

• Benchmarking: Proceso conti-nuo de búsqueda de mejoresprácticas que conducen a un des -empeño excelente. Se considerabenchmarking cuantitativo aquelprocedimiento dirigido a la com -paración de resultados e identifi-cación del modelo bench mark.El benchmarking cualitativo sedirige a la comparación e identi-ficación de mejores prácticas.

• Benchmark: Estándar de des-empeño derivado de las mejoresprácticas; es una posición dese-ada. Punto de referencia.

• Homotecia: Propiedad geomé-trica que determina el grado desemejanza existente entre dife-rentes figuras. La homotecia de-termina la comparabilidad.

• Proceso: Conjunto de fases su-cesivas de un fenómeno naturalo de una operación artificial.

Benchmarking del proceso de donación

Una estrategia propuesta para me-jorar la actividad de donación y tras-plante de órganos en un país es pre-cisamente el identificar, difundir eimplementar las mejores prácticas deese país o de otro que se considerereferente. En este contexto, la pro-puesta de incorporación de metodo-logía benchmarking al proceso dedonación y trasplante de órganos, engeneral y al proceso de donación trasmuerte encefálica, en particular pre-tende conseguir una descripción deaquellas prácticas a nivel hospitalarioque justifican unos resultados de ex-celencia en el proceso. En todo caso,no se pretende generar un listado dehospitales mejores, sino de las prácti-cas que les han llevado a tal conside-ración. En este sentido, es importantedestacar que como propuesta de bench -marking, el trabajo debe mantener entoda su trayectoria la confidenciali-dad de los hospitales evaluados.

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INTRODUCCIÓN

La Región Latinoamericana cuentacon trasplante de tejidos desde hacedécadas y existen, según datos 2009de la Asociación Latinoamericana de Banco de Tejidos (ALABAT) 270 Ban cos de tejidos y células registra-dos.

Los Establecimientos de Tejidosaplican estándares operativos basadosen manuales de sociedades científicascomo AABT, AEBT, EATB, OIEA,todos ellos como parte del procesode sistema de calidad en la región.

Existen normativas específicas so -bre seguridad en el uso de tejidos ycélulas en algunos países de la Re-gión, como Uruguay (2006), Colom-bia (2008), Argentina (2010), Brasil(2011) En términos de globalizacióncreemos importante que las Autori-dades Sanitarias de los países de laRegión puedan contar con una guíade procedimientos para auditar a losEstablecimientos de Tejidos.

Esta guía está basada en la publica-ción de Theo de By y col., resultantedel proyecto de la Comisión Europeadenominado “European Qua lity Sys -tem for Tissue Banking” (EQSTB)para la implementación de las Direc-tivas 2004/23/EC, 2006/17/EC y2006/86/EC.

PROPÓSITO Y APLICACIÓN

La Auditoría consiste en realizarla revisión de los documentos sobreprocedimientos, la documentación,los registros, funciones del personalexperimentado, materiales, estructu-ra edilicia, clientes internos y exter-nos, para poder evaluar la adherenciaa las leyes y regulaciones guberna-mentales, así como a los procedi-mientos escritos y los estándares.

Las Auditorías pueden realizarseen diferentes vías:

– Auto auditoría. – Auditoría interna.– Auditoría externa.– Auditoría por un tercero.

ESTRUCTURA DE LAAUDITORÍA

Donante de tejidos: Se tendrán encuenta los siguientes tópicos:

• Selección y evaluación del do-nante, se verificará:

– Identidad.– Consentimiento.– Historia Clínica y examen fí-

sico.– Resultados de los exámenes

realizados.

• Procuración de tejidos, se debe-rá verificar:

– Identificación única del do-nante.

– Identificación del tejido ex-traído

– Identificación de los lotes deun mismo tejido (Codificaciónde Productos)

– Fechas de procuración y fe -cha de vencimiento

– Condiciones de las ablaciones:

a) Lugar donde se realizanb) Personalc) Equipamientod) Técnicas utilizadas para ca -

da tejido extraídoe) Presencia de contaminaciónf) Exámenes microbiológicos

realizados sobre los tejidosablacionados

• Documentación de la Procura-ción: se verificará:

– Identificación del Estableci-miento de Tejidos o células

– Codificación del donante.– Fecha y hora de la extracción– Identificación del técnico res-

ponsable de la extracción y fir -ma del mismo en el formula-rio correspondiente.

– Tiempo de realizada la ex-tracción luego de fallecido.

– Descripción de condicionesdel cadáver.

– Si es donante vivo: identifica-ción del donante, tipo de dona-ción (hueso, esperma, ovario,etc), y fecha de la donación.

PROCEDIMIENTOSOPERATIVOS ESTÁNDAR(POEs)

Los Establecimientos de Tejidos(ET) tienen una serie de Procedimien -tos Operativos Estándar (POEs) auto -rizados, los cuales definen responsabi-lidades y describen como y por quiendeben ser llevados a cabo los procedi-mientos.

Estos POEs deben cumplir con losrequerimientos de la Normativa localo regional. Para toda actividad críti-ca, el material, equipamiento y perso-nal involucrado debe estar identifica-do y documentado. Todo el personalen los ET debe seguir los POEs deta-llados en el manual.

Debe existir un procedimiento decontrol de documentación in situpara asegurar que solo las versionescorrectas estén en uso, y todo cam-bio realizado en los POEs deben serrevisados, fechados, aprobados, do-cumentados e implementados porpersonal autorizado. El manual delos POEs debería incluir lo relevan-te, pero no estar solamente limitadoa lo siguiente:

• Procedimientos estándar para laselección de donante, consenti-miento legal o familiar, ablación,

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GUÍA/RECOMENDACIÓN REC –RCIDT– 2012 (18)PARA AUDITAR ESTABLECIMIENTOS DE TEJIDOS

tratamiento, preservación, enva-sado, etiquetado, prueba, alma-cenamiento, entrega y transpor-te/distribución o descarte.

• Políticas sobre aseguramiento ycontrol de calidad.

• Procedimientos de laboratorio pa -ra las pruebas realizadas.

• Especificaciones para materialesusados incluyendo suministros,reactivos, unidades de almacena-miento, materiales de empaque.

• Procedimientos para el personale instalaciones de seguridad.

• Procedimientos estándar para elmantenimiento de las instalacio-nes, lavado y eliminación de re-siduos.

• Métodos para la verificación deefectividad de los procedimien-tos de esterilización.

• Procedimientos para el manteni-miento del equipamiento, cali-bración y validación.

• Especificaciones de pruebas psi -cológicas y físicas para materiales.

• Métodos para la determinaciónde vida útil, temperatura de alma-cenamiento y fecha de caducidadasignadas a tejidos y células.

• Determinación del marcado y/otexto de la etiqueta.

• Políticas y procedimientos parala entrega de tejidos para tras-plante.

• Procedimientos para el reportede eventos adversos y accionescorrectivas.

• Políticas y procedimientos parael seguimiento de donante/recep -tor y retirado del producto.

Guía de auditoría

Los Establecimientos de Tejidosdeben proporcionar al equipo de Au-ditoría una tabla de contenidos delmanual de los Procedimientos Ope-rativos Estándar, ya que no habrátiempo de leer todo el manual duran-te la Auditoría in situ.

Esta tabla de contenidos deberáser examinada para evidencia de losPOEs, anotando cada ítem antes dellegar al sitio de la Auditoría.

Seleccionar un POE al azar y veri-ficar que el material, equipamiento ypersonal involucrado estén identifi-cados. Revisar el procedimiento decontrol del documento. Verificar quesolo la versión actual de los POEsesté en uso.

ASPECTOS ESPECÍFICOS DEL SISTEMA DE CALIDAD

El Sistema de Calidad:

• Debe basarse en los principiosde buenas prácticas.

• Debe cumplir con los requisitosde la Normativa local o regional.

• Debe cumplir con los requisitosde la legislación nacional y local

• Debería tomar en cuenta los es-tándares elegidos y los requisi-tos de las Buenas Prácticas deFabricación (Good Manufactu-ring Practice-GMP) que aplicana los Bancos de Tejidos.

• Debe tener una serie de POEsautorizados, guías, entrenamien-to y manuales de referencia, for-mularios de notificación, regis-tros de donantes e información dela distribución final de células ytejidos.

• Debe asegurar que el trabajo rea -lizado está estandarizado y quetodos los pasos sean trazables.

• Debe tener acuerdos escritoscon terceras partes contratadas(particularmente cuando lospasos claves del proceso, comopor ejemplo la historia del do-nante, procuración, esteriliza-ción, transporte, sean llevados acabo por otra Organización.

Requisitos para la revisión de cali-dad:

• Se debe contar con un Sistemade Calidad en el lugar para aque -llas actividades que requieran deacreditación, designación, auto-rización o concesión de licencias.Las personas competentes y en-trenadas deberán realizar unaauditoría independiente al menos

cada 2-3 años, con el fin de ve-rificar la conformidad con los pro -tocolos aprobados y requisitosregulatorios

• Si hay desviaciones de los re-quisitos estándar de calidad yseguridad, debe haber investiga-ciones documentadas, incluyen-do cualquier acción correctiva ypreventiva (para documentar yevaluar la efectividad luego dela implementación) y notifica-ción de los eventos y reaccionesadversas graves

• Los ET deberán contar con pro-cesos in situ para la revisión deldesempeño del sistema de admi-nistración de calidad con el finde asegurar una mejora continuay sistemática

Guía de auditoría

Solicitar a la persona responsableque le muestre el Manual de Sistemade Calidad, la lista de los Procedi-mientos Operativos Estándar (y unprocedimiento al azar), los manualesde entrenamiento, registro de donan-te, acuerdos escritos entre los ET ypartes contratadas, sistema in situ deauditoría interna y externa, sistemapara detectar disconformidades, no-tificación de los eventos y reaccionesadversas graves y pruebas de las ac-ciones preventivas y correctivas.

PROTECCIÓN DE DATOS Y ANONIMATO

Si existe Ley aplicable sobre pro-tección de datos y anonimato deberárespetarse y los procedimientos de-beran concordar con toda la regula-ción nacional.

Todos los datos disponibles paraterceras partes deben ser anónimos,de tal modo que donantes ni recepto-res sean identificables. La divulga-ción no autorizada de información nodeberá ocurrir, garantizando la traza-bilidad de la donación.

Las medidas de seguridad de la in-formación deben ser in situ así como

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la protección contra la transferenciade la información y la modificaciónde datos en los registros de donanteso de exclusión. Se deberá contar conprocedimientos in situ para resolverlas inconsistencias de datos. La polí-tica deberá ser demostrada a un nivelparcial.

La identidad del receptor no debe-rá ser revelada al donante o a su fa-milia, y viceversa.

Si existe un sistema informatizadolas personas y las contraseñas debe-rán ser controladas, y se deberá con-tar con un sistema para administrarla renovación de claves.

Guía de auditoría

Verificar que los datos del donan-te y receptor permanecen no identifi-cable en la información disponiblepara terceras partes. Comprobar queel personal no autorizado no tengaacceso a la información que lo re-quiera. Chequear la administraciónde renovación de contraseñas. Tenercuidado con las claves no controla-das en las PCs, notas, etc.

K

TRAZABILIDAD

Un sistema efectivo y adecuadodebe ser definido para asegurar laidentificación única de tejidos y cé-lulas durante todo el proceso, desdela recepción hasta la distribución. Elsistema de vigilancia y los procedi-mientos para el reporte de eventos oreacciones adversas deberán estardisponibles para revisión.

Se recomienda que el usuario finalproporcione al ET un seguimiento apartir de la recepción y trasplante detejidos para asegurar una completatrazabilidad.

El ET debe conocer la fecha de ladistribución o descarte, y la identifi-cación del médico o usuario final. Serecomienda que los ET además reci-ban información sobre donde, cuandoy bajo la orden de quien se distribuyóel trasplante. Los datos requeridospara una completa trazabilidad deben

guardarse por un mínimo de 30 añosluego del uso clínico.

Este procedimiento deberá almenos abarcar los procesos para elseguimiento de datos:

• Desde el tejido a los registroscompletos del donante, inclu-yendo la historia médica y con-ductual, pruebas, procuración yentrega.

• Durante todo el proceso y alma-cenamiento (incluyendo la iden-tificación de equipos y reactivosutilizados, detallados en la Sec-ción de “Procesamiento y alma-cenamiento”)

• Desde el receptor al donante detejidos.

• Desde el tejido en riesgo a losdemás tejidos distribuidos delmismo donante, y/o lote; losnombres de los centros médicosy receptores deben estar dispo-nibles.

La trazabilidad debe estar respalda-da por un etiquetado adecuado, y porun sistema informático apropiado.

Guía de auditoría

Examinar los eventos adversos yrever los procedimientos.

Revisar cuatro registros de donan-tes al azar y verificar que la trazabili-dad esté asegurada. Para los sistemasinformáticos, realizar una prueba: com -probar cómo se lleva a cabo la asig-nación de los tejidos y cuáles son loscriterios. Seleccionar un tejido al azary solicitarle al personal que muestrecomo encontrar el registro del do-nante correspondiente, cuales fueronlos lotes de reactivos utilizados en elproceso, donde está registrado que eltejido fue entregado y por quien, etc.

ENTRENAMIENTO DE PERSONALY CALIFICACIÓN

El personal implicado directamen-te en la donación, procuración, eva-

luación, procesamiento, preservación,almacenamiento y distribución de te-jidos y células debe estar capacitadopara realizar dichas tareas y recibiruna formación oportuna y relevante.

El Sistema de Calidad de los Esta-blecimientos de Tejidos debe teneruna matriz de funciones en la que sedefinan las responsabilidades y elnivel educativo, y de ser necesaria laposesión de los títulos por función.

El Sistema de Calidad debe serresponsable por:

• Procedimiento para verificar siel nuevo personal a ser contrata-do cumple con los criterios esta-blecidos para esa función espe-cífica.

• Mismo procedimiento para elpersonal ya contratado, cuandose realiza un cambio de función.

• Procedimiento para incorporaral personal en una nueva fun-ción (reentrenamiento).

• Procedimiento de introducciónque contenga información y edu -cación.

• Proceso continuo de educacióny presupuesto para educación delpersonal en los diferentes nive-les. La formación profesional de -be rá estar documentada.

• Archivos de personal adecuadoscon las descripciones de puestosactualizados, copia de diplomase historial de educación. La ap-titud de cada miembro del ETdeberá estar documentada y ase-gurada.

El programa de entrenamientodebe asegurar y documentar quecada individuo:

• Demuestre competencia en sustareas asignadas

• Tenga el adecuado conocimien-to y entendimiento de los proce-sos técnicos y sus tareas, delmarco organizacional, del siste-ma de calidad y de las normasde seguridad y salud.

• Esté informado sobre el marcoregulatorio, ético y legal de sutrabajo.

NEWSLETTER 27

Guía de auditoría

Hablar con la persona a cargo dela contratación de nuevo personal yverificar como es llevado a cabo elprocedimiento. Verificar el sistema deentrenamiento y reentrenamiento y elinstructivo de procedimiento. Selec-cionar tres archivos de personal alazar y comprobar que la formaciónprofesional y competencia estén do-cumentados, y la descripción de pues-tos actualizados, y que el historial deeducación y diplomas estén incluidos.

SALUD Y SEGURIDAD DEL PERSONAL, ENCONFORMIDAD CON LOSREQUISITOS LEGALES

El establecimiento debe contarcon las medidas necesarias para laprotección de la salud y seguridad delpersonal durante todo el proceso delbanco de tejidos.

El ET debe cumplir con los si-guientes requerimientos legales:

• Conocimiento sobre las Leyesde salud y la seguridad del Esta-do y los contactos, como es re-querido por las normas legaleslocales.

• Formación específica impartidaal personal respecto a salud yseguridad.

• Evaluación de riesgo para lasactividades realizadas.

• Evidencia de reducción de riesgo.• Señalización de precaución don -

de corresponda.• Equipamiento de protección dis -

ponible para personal y en uso.• Monitoreo específico y control

del almacenamiento del nitróge-no donde corresponda.

Debe existir un procedimiento paracortes accidentales durante la procu-ración o procesamiento, así como parapruebas y tratamientos subsiguientesdel miembro del staff que se hayacortado o haya estado en contactocon sangre del donante durante laprocuración o procesamiento.

Guía de auditoría

Identificar al personal responsablepor estas actividades. De ser posiblelos Auditores deberán observar al per -sonal para comprobar la adecuada uti -lización de vestimenta de proteccióny precauciones de bioseguridad.

Observar la señalización de pre-caución y el monitoreo y control delalmacenamiento del nitrógeno.

Examinar en algunos archivos deempleados al azar, la conformidad ycapacitación en radiación, seguridadquímica y biológica, así como la eva -luación de riesgo.

Rever la documentación para veri-ficar si se realizó algún procedimien-to para cortes accidentales durante laprocuración o procesamiento, así co -mo para las pruebas y tratamientosposteriores del personal que haya su-frido una cortadura o haya entradoen contacto con sangre provenientedel donante.

DOCUMENTACIÓN Y REGISTROS

Los Establecimientos de Tejidosdeberán contar con un sistema demantenimiento de la documentación,para todas aquellas actividades de lascuales resulte documentación defini-da y efectiva, historiales y registroscorrectos, y procedimientos operati-vos estándar autorizados.

Los registros de cada procedi-miento de donación y todos los teji-dos obtenidos deben estar disponi-bles y guardados por el Banco deTejidos.

El sistema deberá asegurar que todotrabajo realizado está estandarizado yque todas las etapas sean de fácil se-guimiento: codificación, selección deldonante, procuración, procesamiento,preservación, almacenamiento, trans-porte, distribución o descarte, aspec-tos relacionados al control de calidady seguridad, capacitación del perso-nal, mantenimiento y administracióndel establecimiento, y otros asuntosgenerales relacionados a la instala-ción.

Los formularios estandarizadosrespecto a las condiciones y regula-ciones locales deberán ser utilizados.

Se deberá contar con un procedi-miento de control de la documenta-ción (así como un procedimientopara la revisión de cambios en la do-cumentación)

Todos los registros deben:

• Ser considerados como informa-ción reservada y confidencial.

• Ser legibles y permanentes.• Ser mantenidos para asegurar la

integridad y preservación. • Permitir la identificación de la

persona y equipo responsablepor e involucrado en cada etapa.

• Incluir fechas.• Mostrar resultados e interpreta-

ción de pruebas• Determinar número de lote e iden -

tificación del fabricante de insu-mos y reactivos

• Ser guardado de modo de asegu-rar el acceso a la información almenos por 30 años luego de lafecha de vencimiento, uso clíni-co o descarte, o conforme a loestipulado en leyes o regulacio-nes intergubernamentales, na-cionales, regionales o locales.

Asimismo, deben haber registrosde receptores los que corresponderáncon los siguientes criterios:

• Nombre de la persona que soli-cita.

• Nombre del Hospital, departa-mento y sala del paciente.

• Si está disponible, propósito/en -fermedad, localización de implan -tación del injerto.

• Archivo por 30 años.• Separación de los archivos de

donantes.• Trazabilidad anónima de datos

como en etapas anteriores.• Nombre del médico a cargo.• Nombre y datos personales de

identificación del receptor (siestá disponible).

La protección de datos y medidasde confidencialidad deben estar de

28 NEWSLETTER

acuerdo a las leyes éticas adheridas y a las regulaciones locales y regio-nales.

Guía de auditoría

Verificar que el sistema de archivode los registros esté documentado yque incluya al menos lo siguiente:

• Ubicación de formularios nue-vos y completos.

• Método de corrección de errores• Método de prevención de des-

trucción o pérdida de la docu-mentación.

• Método de documentación demodificaciones y distribución.

• Tiempo de conservación y lugarde almacenamiento adecuado.

• Sistema para asegurar la confi-dencialidad de los registros.

• Métodos para completar y trans-ferir los registros al archivo.

Respecto a los archivos de donan-tes, estar alerta ante el incumplimien -to de políticas que puedan compro-meter la confidencialidad del donante(inseguridad respecto a los archivosde pacientes, registros de pacientessin supervisión en áreas a las quepuedan tener acceso personal no au-torizado y/o visitantes, pantallas decomputador mostrando informaciónde pacientes en estas áreas, cartelerascon información de pacientes que

puedan ser vistas por personal no mé-dico, entrega de información confi-dencial sin el consentimiento adecua-do, etc.).

Verificar que la ablación cuentacon el consentimiento del donante osu representante legal (si correspon-de) y con la autorización del médicoresponsable (de la organización na-cional o local).

Respecto a los archivos de recep-tores, seleccionar cuatro al azar y ve-rificar que la información requeridapor normativa esté incluida.

Verificar que la autorización parael trasplante fue realizado por el re-ceptor o su representante legal, y quecuenta con el aval del médico res-ponsable del implante.

NEWSLETTER 29

Tabla 1Contenido de etiquetado

Identificación Identificación Identificación Identificación Identificación IdentificaciónElemento al completar al completar durante el al completar en la del container de

la donación la recuperación procesamiento el procesamiento distribución ingreso y egreso

Nº o código delote único deidentificaciónde donante yproducto

Tipo detejido/producto

Fecha devencimiento

Advertencia depeligrobiológico, sicorresponde

Comunicado de“solo para usoautólogo”, sicorresponde

Información depaciente parauso directo, sicorresponde

Descripción ydimensiones delproducto

X X X X X

X X X X X

X X

X X X X

X X X

X X

X X

EMPAQUETADO E IDENTIFICACIÓN

(Continúa)

30 NEWSLETTER

Tabla 1Contenido de etiquetado (Cont.)

Identificación Identificación Identificación Identificación Identificación IdentificaciónElemento al completar al completar durante el al completar en la del container de

la donación la recuperación procesamiento el procesamiento distribución ingreso y egreso

Morfología/datosfuncionales, sicorresponde

Fecha dedistribución delproducto

Determinacionesbiológicas yresultados

Instrucciones para abrir,manipular ydescongelar

Recomendacionesdealmacenamiento

Fechas devencimientoluego de laapertura

Mecanismos para reportareventos/reaccionesadversas

Presencia depotencialesresiduos dañinos,si corresponde

Seguimiento decada tejido(recomendado)

Nombre,dirección yteléfono delCentro de envíos

Nombre,dirección,teléfono ypersona decontacto dondeestá prevista larecepción

X X

X X

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X X

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Etiquetado Etiquetado Etiquetado Etiquetado Etiquetado EtiquetadoElemento al completar al completar durante el al completar en la del container de

la donación la recuperación procesamiento el procesamiento distribución ingreso y egreso

(Continúa)

Guía de auditoría

Verificar que etiquetado e identi -ficación estén de acuerdo a los co -rrespondientes procedimientos ope-rativos.

Observar dónde se guardan lasetiquetas y verificar que estén orga -nizadas de forma de evitar errores.Seleccionar cuatro contenedoresempaquetados al azar y verificar suintegridad, calidad y funcionalidad.

Com pro bar que las etiquetas seanresistentes al agua y que tengan lainformación esencial, incluyendofrases como “hielo seco”, “este ladohacia arriba”, “manipular con cui-dado”, “tejido humano para tras-plante” y/o “riesgo biológico” siaplica.

Verificar que la identificación enuso cumpla con los requisitos de latabla 1.

Confirmar que las etiquetas:

– Estén correctamente fijadas alpaquete (y/o atadas).

– Estén correctamente posicionadas.– Sean legibles y adecuadas. – Tengan un único código de iden -

tificación firmemente adheridoal paquete del producto, y queeste código sea idéntico al delformulario asociado en el Esta-blecimiento de Tejidos.

– No estén dañadas o estropeadas.– En las cuales se escriba a mano,

se utilice tinta permanente.

NEWSLETTER 31

Tabla 1Contenido de etiquetado (Cont.)

Etiquetado Etiquetado Etiquetado Etiquetado Etiquetado EtiquetadoElemento al completar al completar durante el al completar en la del container de

la donación la recuperación procesamiento el procesamiento distribución ingreso y egreso

Comunicado de“Contiene TejidoHumano” y“Manipular concuidado”

Fecha y hora deinicio deltransporte

Condicionesrecomendadas detransporte

Instrucciones deseguridad ymétodos paradescongelarcuando aplique

X

X

X

X

32 NEWSLETTER

SUPERVISIÓN NACIONAL

Marco Legislativo/Regulatorio

Standards apropiados a nivel nacional/internacional

Inspección y autorización de la detección, testeo, recupero,procesamiento, almacenamiento, distribución, importacióny exportación.

Supervisión y vigilancia, incluyendo la trasmisión de enfer-medades en el transplante.

Monitoreo e informe de la donación, procesamiento, distri-bución, importación, exportación e información de la activi-dad del transplante.

SEGURIDAD

Selección del donante, aplazamiento, cuidado y confiden-cialidad.

Chequeo del donante y testeo de marcadores de enfermeda-des infecciosas.

Prevención de contaminación cruzada.

Monitoreo de enfermedades transmisibles en el transplante.

SISTEMAS DE CALIDAD

Estructuras organizacionales claramente definidas.

Recursos adecuados (equipo y establecimientos).

Gestión de Calidad en cada Establecimiento de células/te -jidos.

Documentación de control clara, incluyendo Procedimientosde Operativos Estandar (POEs).

Registros completos y precisos para asegurar la trazabilidad.

Capacitación adecuada, entrenamiento documentado de losEquipos y evaluación de competencias.

EDUCACIÓN Y PROMOCIÓN

Campañas para promover la donación altruista.

Educación de profesionales de la salud para asegurar el usoóptimo del recurso nacional de donación de tejidos y cé -lulas.

EVALUACIÓN

Validación o verificación completa de cada proceso ejecuta-do y calificación del Equipo.

Auditorías internas y externas.

Error de Gestión, acciones correctivas y preventivas.

Esquemas externos de asesoramiento de la calidad.

USO CLÍNICO

Trazabilidad.

Uso apropiado.

Seguimiento clínico de los receptores de transplante.

De acuerdo con los principios ex-presados en la Declaración de Mardel Plata de 17 de noviembre de 2005en la constitución de esta Red/Conse-jo Iberoamericano de Donación yTrasplante, así como con en las poste-riores recomendaciones de la misma:REC-CIDT-2005 (1) sobre BancosAutó logos de Células de Cordón Um -bilical, REC-CIDT 2005 (3) sobrefunciones y responsabilidades de unaOrganización Nacional de Donacióny Trasplantes (ONDT), REC-CIDT2007 (7) sobre Guías de Calidad ySeguridad de Células y Tejidos Hu-manos para Trasplante, REC-CIDT2008 (8) de Consideraciones Bioéti-cas sobre la Donación y el Trasplantede Órganos, Tejidos y Células, REC-CIDT 2009 (10) sobre Terapia Celulary especialmente la REC-CIDT (14)sobre Políticas Relacionadas con Te-rapias Celulares; y siguiendo los Prin-cipios Rectores de la OrganizaciónMun dial de la Salud (OMS) sobreTrasplante de Células, Tejidos y ór-ganos Humanos adoptados por la 63ªAsamblea Mundial de la Salud en laresolución WHA63.22, y el documen-to CD49/14 y la resolución CD49.R18,Marco de política para la donación yel trasplante de órganos humanos delConsejo Ejecutivo de la OrganizaciónPanamericana de la Salud (OPS), LaResolución de Madrid sobre respon-sabilidad nacional en Donación yTrasplante de Órganos para atenderlas necesidades de los pacientes, deacuerdo a los principios rectores dela OMS, aprobada en la 3ª ConsultaGlobal sobre Donación y Trasplantede órganos organizada por la OMS,en colaboración con la ONT y la

Transplantation Society (TTS), y conel apoyo de la Comisión Europea,documentos todos que destacan losprincipios de solidaridad, voluntarie-dad y altruismo, trasparencia en lasactuaciones y garantía de calidad yseguridad en la donación y el tras-plante de células, tejidos y órganos, einstan a que los Estados Miembrosfortalezcan su capacidad nacionalpara abordar con eficacia y eficien-cia el problema de la donación y eltrasplante de células, tejidos y órga-nos y consigan de este modo la ópti-ma utilización de los recursos desti-nados para tal fin.

Teniendo en cuenta las actuacionesde determinadas entidades privadas que,sin que haya sido solicitado su apoyo,pretenden realizar registros de donan-tes de Células Progenitoras Hemato-poyéticas (CPH), sin tener en cuen ta alas Autoridades Sanitarias Na cionalesni Regionales, con el objetivo del bene-ficio económico, enmascarado comoacción humanitaria, y eludiendo todoslos mecanismos legales y organizati-vos existentes, o aprovechando res-quicios legales, y poniendo en riesgoevidente de quiebra los sistemas orga-nizativos nacionales, ya desarrolladoso en conformación, de donación y tras -plante de CPH, cuyo objetivo es ga-rantizar la accesibilidad, equidad, cali-dad y la seguridad en la aplicación deestás terapias a los ciudadanos.

La Red/Consejo Iberoamericanode Donación y Trasplante (RCIDT)por acuerdo de los delegados de losEstados Miembros:

1. Manifiesta su reconocimiento ala firme intervención de las má-

ximas Autoridades Sanitarias deEspaña que han dado una con-tundente respuesta a las preten-siones de la empresa alemanaDKMS, avalando plenamente elrol de conducción del sistemanacional de donación y tras-plante de la Organización Na-cional de Trasplantes (ONT) entodas las actuaciones encami-nadas a impedir las actividadesen España de DKMS, o de otrasentidades, empresas, organiza-ciones o grupos, en la captaciónde donantes de CPH, envío demuestras biológicas y registrode donantes fuera de España,sin la preceptiva autorización nicontrol de las Autoridades Sa-nitarias, que detentan las com-petencias en esta materia segúnla legislación nacional espa -ñola.

2. Respalda que la ONT, como en-tidad que dirige y coordina la po-lítica nacional en materia de do-nación y trasplantes en España,ante DKMS, haya actuado conceleridad en alertar con la mayoreficacia a la población españolaen general, potenciales donantes,pacientes, profesionales sanita-rios y medios de comunicación,sobre las actuaciones ilegales deesta entidad alemana en España.

3. Reprueba las irresponsables de-claraciones públicas de los diri-gentes de DKMS, por su falsedadargumental y desconocimientode la realidad española en estamateria, así como por la inquie-tud que ha podido generar entrelos ciudadanos.

NEWSLETTER 33

COMUNICACIÓN DE LA RED/CONSEJOIBEROAMERICANO DE DONACIÓN Y TRASPLANTE

(RCIDT) A LAS AUTORIDADES SANITARIAS, PROFESIONALES DE LA SALUD

Y A LA OPINIÓN PÚBLICA EN GENERALDE LOS ESTADOS MIEMBROS

4. Reitera el firme compromiso dela RCDIT en la incorporaciónde las guías y recomendacionespertinentes establecidas en suspolíticas, leyes, reglamentacio-nes y prácticas sobre obtencióny almacenamiento, donación ytrasplante de CPH y otras célu-las progenitoras, como las de -rivadas de la grasa, dientes deleche u otros orígenes, el desa-rrollo e implementación de re-gistros nacionales de donantesy de bancos de células progeni-toras provenientes de la sangredel cordón umbilical para suuso en alotrasplante que se in-corporen a la redes oficiales in-ternacionales.

5. Informa a los ciudadanos que es -te tipo de “intervenciones trans - nacionales” agreden a dos ejesfundamentales de los desarro-llos nacionales: el rol del Esta-do y lo Público, como garantíade equidad en salud y justiciasocial, y la solidaridad y altruis-mo como pilares que sustentanlos sistemas de donación y tras -plante.

6. Insta a los Estados Miembros areforzar las autoridades y capa-cidades públicas nacionales queaseguren la supervisión, orga-nización y coordinación de losprogramas de Trasplante de Cé-lulas Progenitoras Hematopo-yéticas, y células progenitorasde otros orígenes (grasa, dientesde leche, etc…) que garanticenque los procesos de captaciónde donantes, así como la obten-ción, procesamiento, conserva-ción y trasplante se realicen siguiendo las debidas condicio-nes de vigilancia y trazabilidad,y operados bajo programas degarantías de calidad que mejo-ren la seguridad y la eficacia.

7. Alertar a los Estados Miembrosante el riesgo de desvirtuar losesfuerzos nacionales dirigidos aimplementar sus sistemas na-cionales de donación y tras-plantes, en tanto que en la po-blación se creen expectativasde recibir retribución económi-ca por tan altruista acción.

8. Reafirma una vez más la extra-patrimonialidad del cuerpo y

los principios de solidaridad,voluntariedad y altruismo comopilares de los sistemas, advir-tiendo nuevamente sobre el pe-ligro que constituye para todoslos países, sus sistemas organi-zacionales y sus ciudadanos el“Turismo de células”.

La Red/Consejo Iberoamericanode Donación y Trasplante (RCIDT)está compuesta por representantesde los Ministerios de Salud o de lasOrganizaciones de Donación yTrasplante de Argentina, Bolivia,Brasil, Chile, Colombia, Costa Ri -ca, Cuba, República Dominicana,Ecuador, El Salvador, España,Guatemala, Honduras, México, Ni-caragua, Panamá, Paraguay, Perú,Portugal, Uruguay y Venezuela, ypor la Organización Panamericanade la Salud (OPS). En él están re-presentadas la SOCIEDAD DETRASPLANTES DE AMERICALATINA Y EL CARIBE (STALYC),la SOCIEDAD IBEROAMERICA-NA DE COORDINADORES y laASOCIACIÓN LATINOAMERI-CANA DE BANCOS DE TEJIDOS.

34 NEWSLETTER

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DATOS SOBRE LA ACTIVIDADDE DONACIÓN Y TRASPLANTE

DE ÓRGANOS, TEJIDOS Y CÉLULAS(AÑO 2011)

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NEWSLETTER 49

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54 NEWSLETTER

MÁSTER ALIANZA EN DONACIÓN Y TRASPLANTE DE ÓRGANOS, TEJIDOS

Y CÉLULAS

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Newsletter

NEWSLETTER 57

A principios de 2005, la ONT, en colaboración con laUNIVERSIDAD DE BARCELONA y de acuerdo conla Comisión de Trasplantes del Consejo de Interterri-torial, decidió el patrocinio y desarrollo de un MásterInternacional en Donación y Trasplante de Órganos,Tejidos y Células. La finalidad es lanzar anualmente unproyecto que beneficie a los profesionales dedicados a lacoordinación de trasplantes en Latinoamérica con unprograma educativo.

Como objetivos genéricos:

• Completar la formación de los profesionales de lasalud en materia de coordinación de trasplantes a finde obtener los suficientes conocimientos y habilida-des prácticas para lograr una titulación de experto.

• Dotar a los profesionales, experimentados o en for-mación, con una serie de instrumentos y de recur-sos que favorezcan su trabajo y desarrollo de fun-ciones multidisciplinarias en la coordinación detrasplantes.

• Facilitar el paso del conocimiento teórico a la prác-tica, mediante la reflexión crítica sobre la propia ex-periencia.

• Optimizar la toma de decisiones en el entorno labo-ral promoviendo la utilización de nuevas tecnologíasde la información.

• Establecer una red de consultoría en dónde puedanparticipar otras Instituciones internacionales con igua -les fines.

• Rentabilizar costes: tiempo, desplazamientos y es-pacios.

Se trata en suma de rentabilizar la enorme experienciaacumulada por el Sistema Español de Trasplantes, aplicán-dolo a la formación de profesionales de Latinoamérica, aser posible, propuestos por sus respectivas organizacionesde trasplantes y que vayan a tener en el futuro responsabi-lidades directas en el campo de la donación y el trasplante.

Se han realizado ya 8 ediciones de este programa Máster:

58 NEWSLETTER

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NEWSLETTER 59

El total de solicitudes recibidas en las 8 ediciones esde 605, el total de seleccionados ha sido de 346, el totalde las renuncias en estos 8 años suma 53. Y el total dealumnos formados asciende a 293.

Desde la segunda edición se ha contado para la for-mación teórica, además de con el curso de la Universi-dad de Barcelona, con los cursos organizados por la Co-ordinación Autonómica de Andalucía en la EscuelaAndaluza de Salud Pública de Granada y el que organi-za todos los años el Hospital Universitario de Alicante,y la titulación se encuentra avalada, además de por laONT y el Ministerio de Sanidad y Consumo de España,

por la Red/Consejo Iberoamericano de Donación y Tras-plante.

Los resultados las cinco primeras ediciones han sidoaltamente satisfactorios, tanto para los alumnos comopara los tutores que supervisaron su estancia en hospita-les de todas las Comunidades Autónomas.

Desde la edición 2009 el Máster Alianza incluye unaconvocatoria específica para formación de profesionalesiberoamericanos en Organización, Gestión y Asegura-miento de Calidad y Seguridad en Bancos de Tejidos,con colaboración de establecimientos de tejidos de laRed Española de Trasplantes.

2012

Newsletter

MIEMBROS DEL COMITÉ DE LA RED/CONSEJO IBEROAMERICANODE DONACIÓN Y TRASPLANTE (Octubre 2012)

ARGENTINASORATTI Carlos AlbertoTORRES Martín Alejandro IBAR Ricardo RubénSORATTI Mariano Marcelo

BOLIVIAPAZ ZAMBRANA Silvia Marisol

BRASILMURARI BORBA Heder COSTA RUFO Railda

CHILEROJAS José Luis

COLOMBIALÓPEZ CASAS Juan GonzaloSALINAS NOVA Ma. Angélica

COSTA RICAGAMBOA PEÑARANDA Cesar Augusto

CUBAHIDALGO SÁNCHEZ Angela Olga

DOMINICANAMORALES BILLINI Fernando Roberto

ECUADORALMEIDA UBIDIA Diana

EL SALVADORLEIVA RicardoHENRÍQUEZ CARRILLO Carlos AtilioGARCIA TRABANINO Ramón Antonio

ESPAÑAMATESANZ ACEDOS Rafael

GUATEMALAGARCÍA-GALLONT BISCHOF Rudolf A.

HONDURASAGUILAR PONCA Claudia

MÉXICOSÁNCHEZ RAMÍREZ OmarROJO MEDINA Julieta

NICARAGUAMENDIETA ALONSO Tulio René

PANAMÁ CUERO ZAMBRANO César Jeremias

PARAGUAYESPINOZA C. Hugo A.

PERÚALMEYDA ALCANTARA Juan Antonio

PORTUGALTRINDADE Helder

URUGUAYÁLVAREZ SALDIAS Inés

VENEZUELAPACHECO GRATEROL ZoraidaALONZO Evelyn

SECRETARÍA PERMANENTEMARTÍN ESCOBAR EduardoGALLARDO HOYOS LuisLUENGO CALVO AmparoÁLVAREZ MIRANDA MarinaCARMONA SANZ Mar

OPSPÉREZ-ROSALES M.a DoloresCASTRO José Luis

TTSRIBERIRO DE CASTRO M.a Cristina

ASOCIACIÓN LATINOAMERICANADE BANCOS DE TEJIDOSSCHWINT Oscar

SOCIEDAD LATINOAMERICANA DE TRASPLANTETANUS Roberto

SOCIEDAD IBEROAMERICANA DE COORDINADORES DE TRASPLANTEMIZRAJI Raúl

Editor: Rafael Matesanz Acedos

Elaborado por la Organización Nacional de Trasplantes (ONT) - EspañaRafael Matesanz Acedos - Eduardo Martín Escobar - Marina Álvarez Miranda

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