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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
POSICIONAMENTO DAS AGÊNCIAS BANCÁRIAS FRENTE
AOS NOVOS DESAFIOS
Por: Marta Stoduti Paes Schmitz
Orientadora
Professora Ana Claudia Morrissy
2
Rio de Janeiro
2010
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
POSICIONAMENTO DAS AGÊNCIAS BANCÁRIAS FRENTE AOS NOVOS DESAFIOS
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão de
Instituições Financeiras.
Por: Marta Stoduti Paes Schmitz.
5
RESUMO
Este trabalho tem por objetivo apresentar as variáveis atuais que o
setor bancário vem sofrendo, suas evoluções em marketing, os modelos para
uma gestão estratégica. Como sobreviver e se adequar a este ambiente tão
mutável, onde percebemos que o fator preço já não é mais diferencial?
Conceitos como a satisfação do cliente, market share, vendas realizadas,
sozinhos, não mais garantem resultados futuros.
No capítulo seguinte, abordamos sobre o quanto a evolução
tecnológica vem afetando a tomada de decisões das organizações, que o
relacionamento com seus consumidores vem se modificando rapidamente
exigindo uma adaptação constante, como também um acompanhamento
constante. Um conjunto das mais variadas informações se tornou disponível
graças às novas tecnologias. A nova ordem mundial, movida pela informação,
conhecimento e aprendizado tem como conseqüência o surgimento da
sociedade do conhecimento, a qual vem exercendo grande impacto no
comportamento dos indivíduos e das organizações.
Terminamos por apresentar o modelo de marketing de relacionamento
que tem por definição sua atuação direta junto ao consumidor, com o objetivo
de um relacionamento a longo prazo através da retenção. A recompra ou
compra de diversos produtos da empresa é altamente lucrativo. Também este
relacionamento de confiança gera indicações para novos clientes e uma
eventual recuperação se torna uma tarefa menos árdua e menos custosa.
“O banco do futuro vai estar muito mais focado na eficiência operacional e em um modelo que vai deixar de ser transacional para ser uma loja de negócios.” Abud Júnior, vice-presidente da divisão da América Latina da Diebold Procomp.
6
METODOLOGIA
As observações colhidas no trabalho diário junto ao Banco do Brasil
produziu material de práticas estratégicas, assim como o estudo de materiais
disponíveis na sua Intranet.
Seguiu-se então, pesquisas na internet sobre o método mais novo do
Marketing, o Marketing de Relacionamento.
Foram realizadas pesquisas sobre a automação bancária, as novas
tecnologias e seus impactos. Para isso, utilizou-se a internet nos vários
endereços listados.
Como base para o marketing atual e também modelos de gestão
estratégica, livros de grandes nomes seus métodos e ferramentas já
atualmente utilizados e comprovadamente de sucesso.
Desta forma foi possível concluir e projetar a tendência das ações
estratégicas negociais a serem utilizadas para superação dos desafios atuais e
futuros do setor bancário.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - Marketing Bancário 09
CAPÍTULO II - A Automação Bancária 19
CAPÍTULO III – O mais novo modelo:
Marketing de Relacionamento 22
CONCLUSÃO 33
BIBLIOGRAFIA 35
ÍNDICE 37
FOLHA DE AVALIAÇÃO 39
8
INTRODUÇÃO
A globalização e o surgimento de novas ferramentas tecnológicas são
acontecimentos importantes que estão mudando as relações entre as
empresas e os seus consumidores, a forma de estruturação dos serviços e
utilização dos sistemas de informação e sua disponibilização.
Os bancos têm dois grandes tipos de receitas: o spread, que é a
diferença das taxas de juros recebidos versus as taxas de juros pagos e a
cobrança de tarifas sobre os serviços prestados.
Hoje os bancos se voltam para o atendimento a um grande número de
pessoas para uma rentabilidade expressiva. A competição no mercado,
acentuada nas últimas décadas, mostrou aos estabelecimentos bancários a
necessidade de colocar em prática conceitos de marketing que somente eram
utilizados por estabelecimentos comerciais.
O entendimento das necessidades e expectativas dos clientes foi um
dos maiores desafios para os bancos nos últimos anos. Todo processo de
aprimoramento dos serviços e fidelização dos clientes dependem do sucesso
do entrosamento do elo entre os objetivos dos bancos e os desejos dos
clientes.
Atualmente, a gestão estratégica deve se atentar à contínua mudança
tecnológica que o mundo sofre, acarretando na mudança de comportamento do
consumidor, na mudança das suas percepções, expectativas, e ainda se
antecipar a estas mudanças, pois a competitividade neste setor é muito
acirrada.
Explanaremos sobre os modelos para uma gestão estratégica,
fidelização do consumidor e o mais novo modelo: o marketing de
relacionamento.
9
Tentaremos expor aqui os desafios atuais do posicionamento bancário
e suas estratégias projetando a tendência futura para o seu marketing
estratégico e sua adequação para a sobrevivência da empresa e do negócio.
CAPÍTULO I
MARKETING BANCÁRIO
O marketing bancário é um serviço especializado resultante das
intensas transformações ocorridas no segmento bancário mundial nas últimas
décadas.
É considerado especializado, porque é um setor com características
distintas, pois está sob intensa regulamentação governamental, possui um
serviço bastante abstrato e uma relação com o consumidor onde se pode
desenvolver um relacionamento de solidas bases.
O setor bancário não tinha o menor interesse por marketing ou sequer
consideração, relata kotler (1998). Possuíam prédios e agências pomposas,
que impressionava o público e transmitia o grau de importância e superioridade
frente aos clientes. Mas, com as mudanças no mercado, o setor foi desperto à
necessidade de se adequar para sobreviver, os clientes se tornaram alvo de
conquista, tornando-se mais exigentes e demandando mais e melhores
produtos.
É percebida uma evolução nas estratégias utilizadas pelo setor ao
longo dos anos: lá pela década de 70 a capilaridade de rede de agências
físicas era o fator que se divulgava criando uma verdadeira corrida de
inaugurações de agências. A atenção seguinte se voltou para o portfólio de
produtos, criando uma diferenciação entre os bancos. Foram agregados
nossos serviços e produtos, como os de seguros, por exemplo, que fizeram
parte deste portfólio. Nos anos 90, com a queda da inflação, os serviços foram
10
então cobrados como tarifas. A expansão seguinte desses serviços permitiu a
lucratividade da atividade.
Ainda como parte dessa evolução, o marketing bancário adere ao
conceito e benefícios da segmentação de mercado que pode ser definida
como o processo de divisão de um mercado em subconjuntos distintos de
consumidores com necessidades ou características comuns e de seleção de
um ou mais segmentos aos quais se dirigir com um mix ou composto de
marketing distinto (SCHIFFMAN, 1997, p. 31). O segmento bancário foi um dos
primeiros a notar a importância de um tratamento personalizado para os
clientes, pela própria segmentação intrínseca à sua atividade, em função da
renda, de clientes e outras variáveis.
Evolução do Marketing: Segmentação
01 – Marketing de massa: Mesmo produto para todos os consumidores
02 – Marketing de segmento: Produtos diferentes para um ou mais segmentos
03 – Marketing de nicho: Produtos diferentes para sub-grupos de segmentos
04 – Marketing individual: Produtos sob medida
Fonte: Marketing de Relacionamento – por Andréia Aquino
A natureza complexa do produto e do cliente bancário torna o
marketing da organização mais difícil de administrar, promover e controlar,
exigindo um esforço de venda direta mais acentuada e concentrada no cliente
individual, em decorrência da relativa dificuldade de diferenciação do produto.
Já nos últimos anos, com a competitividade ainda mais acirrada e a
inclusão das novas tecnologias, as instituições financeiras do Brasil passaram
a reconhecer a importância do marketing de fidelização, sendo possível à
empresa aumentar suas margens, criar uma barreira de entrada para os
concorrentes devido à fidelidade dos clientes e a supremacia na sua oferta.
11
Juntando a segmentação com a fidelização, as empresas devem se concentrar
em fatias de clientes e conhecê-los de forma individualizada para entender e
atender suas necessidades (exigências e demandas) e ainda superar suas
expectativas quanto ao atendimento (excelência no atendimento) propiciando a
um relacionamento longo e duradouro.
1.1 - Gestão Estratégica
Percebemos que uma das razões que impulsionam as organizações a
buscarem cada vez mais excelência em serviços/produtos é a competitividade.
A competição cada vez mais acirrada entre organizações, nações e blocos
econômicos, aliada a um alto grau de exigência de consumidores, exige que,
além de se viabilizarem financeiramente, as organizações apresentem
qualidade e sustentabilidade.
Já a economia global em que vivemos obriga a cada organização
estabelecer novas parcerias e disputar mercado não apenas com organizações
vizinhas, mas com o mundo todo. Deve-se monitorar o cenário e construir
estratégias que preparem a organização para os novos padrões de atuação.
Ou seja, necessitamos de uma Gestão Estratégica.
A Gestão Estratégica é uma forma de gerir toda uma organização, uma
forma de acrescentar novos elementos de análise e a implementação de ações
continuadas através de elaboração de projetos e gerenciamento contínuo. De
acordo com Certo (2003), o processo de planejamento estratégico pode ser
subdividido em cinco etapas seqüenciais e contínuas: (1) Análise ambiental, (2)
Estabelecimento de uma direção organizacional, (3) Formulação de
estratégias, (4) Implementação de estratégias e (5) Controle estratégico.
Conceitos, ou ferramentas, como Benchmarking, Cadeias de Valor,
Inteligência Competitiva são, atualmente, amplamente utilizadas pelo setor
12
bancário no Brasil em sua gestão estratégica (Fonte: Intranet do Banco do
Brasil) e que estaremos detalhando abaixo. Importante mencionar o modelo
Balanced Scorecard que é utilizado para avaliação e performance empresarial,
o que auxilia no planejamento estratégico, mas não é definidor da estratégia
propriamente dita, e por isso, não será apresentado neste estudo.
1.2 – Benchmarking
É um processo contínuo e sistemático que possibilita a comparação
das performances das organizações e respectivas funções ou processos face
ao que é considerado “a melhor prática”, visando obter níveis de performances
superiores.
Dependendo do âmbito e dos objetivos, podem-se distinguir quatro
tipos:
• Interno: Compara funções numa mesma organização, pode ser intra-
departamental ou intra-unidades de negócio;
• Concorrencial: Compara produtos, serviços, processos ou métodos entre
empresas diretamente concorrentes;
• Funcional: Compara atividades funcionais similares em empresas que
não competem diretamente;
• Estratégico: Promove a análise de processos que perpassam várias
funções em diferentes setores.
O benchmarking clarifica as lacunas existentes em relação a um
competidor ou grupo, fornecendo informações sobre práticas adotadas e alvos
para melhorias ou transformações. A comparação com as melhores práticas
provê exemplos reais de como as organizações líderes estão fazendo para
obter um desempenho diferenciado.
13
Dessa maneira, uma vez identificadas diferenças no desempenho, torna-
se mais fácil a priorização do uso de recursos escassos. Também estimula a
discussão saudável sobre questões relevantes do negócio, iniciativas
adicionais e processos de melhoria, além de servir como ponto de partida para
grandes iniciativas e projetos.
1.3 – Cadeias de valor
Cadeias de valor é o conjunto de atividades desempenhadas por uma
organização desde o início até a entrega ao cliente final. O conceito foi
introduzido por Michael Porter em 1985 no livro Competitive Advantage:
Creating and Sustaining Superior Performance. Assim, torna-se possível
analisar o comportamento dos custos e as fontes pela margem de valor
acrescentado em cada uma das atividades e pelas relações estabelecidas
entre si. Deve compreender toda a cadeia de valor na qual opera e dos
concorrentes buscando utilizar seus determinantes de custos de modo que os
concorrentes tenham desvantagens de qualidade e custo frente a sua
liderança.
A liderança de custo e a diferenciação pela qualidade acrescem valor ao
produto e proporcionam vantagem competitiva à organização no contexto da
indústria em que se insere. A vantagem competitiva é, cada vez mais, fruto das
capacidades de eficácia e eficiência com que uma organização administra todo
o sistema (Dias et al., 2005, p. 244).
1.4 – Inteligência Competitiva
As empresas, que no passado se preocupavam apenas com o seu
ambiente negocial, têm que monitorar agora também os ambientes político-
legal, científico-tecnológico, econômico e sócio-demográfico, tentando antever
as mudanças que poderão ocorrer, a fim de se manterem competitivas no
mercado. Como exemplo de algumas dessas mudanças, temos consumidores
14
cada vez mais exigentes, empresas promovendo inovações, informação e
conhecimento como instrumentos para fazer frente às pressões da competição,
barateamento e maior disponibilidade das novas tecnologias; volume e
velocidade de disseminação da informação disponível, redução do ciclo de vida
dos produtos, crescimento da interação entre as pessoas, rede de
relacionamentos, compartilhamento de informações e processos de
aprendizagem.
Tudo isso passa a fazer parte das preocupações empresariais. A
preponderância de tais evidências aponta para a Era do Conhecimento, ou
pós-industrial, na qual se destacam a implementação das estratégias, o valor
do conhecimento e o trabalho de Inteligência Competitiva, ao lado da
valorização do capital financeiro e da relevância de questões como
planejamento e gerenciamento de processos.
É nesse contexto que surge a Inteligência Competitiva. Sua
importância decorre do trinômio “globalização, competitividade e acirramento
da concorrência com abrangência global, ou seja, a busca crescente por fontes
de informações científicas, tecnológicas, econômicas, políticas e
mercadológicas que apóiem a tomada de decisão, visando ao melhor
desempenho e posicionamento no contexto em que a empresa atua.
A Inteligência Competitiva pode ser definida como processo
informacional proativo que orienta a tomada de decisão estratégica ou negocial
e conduz à proteção do conhecimento sensível produzido – que pode gerar
vantagem competitiva - fornecendo informações oportunas, analisadas e
contextualizadas, de forma filtrada e integrada. É um processo sistemático que
visa identificar os indivíduos e as organizações e as forças que regem os
negócios, produzindo conhecimento sobre o ambiente externo, principalmente
os concorrentes, reduzindo o risco e contribuindo para o tomador de decisão
melhor posicionar-se no mundo dos negócios.
15
Com sua implementação pretende-se gerar benefícios à organização
como movimentação antecipada no mercado; aumento da capacidade de
inovar; fornecimento de informação privilegiada aos tomadores de decisão;
maior agilidade e menor custo na obtenção de dados e informações; dados e
informações sobre o ambiente externo com elevada confiabilidade; salvaguarda
das informações e do conhecimento sensível produzidos na empresa.
1.5 – Marketing de serviços
Num ambiente competitivo é imprescindível ter atitudes pró-ativas, a
fim de manter uma posição de destaque no mercado financeiro de forma
eficiente e competitiva, conciliando o papel social e também a maximização dos
lucros. Os produtos, as taxas e os motivos que levam as pessoas aos bancos
são praticamente os mesmos.
Deve-se, portanto, buscar uma posição de destaque na qualidade e
padronização do atendimento, solução dos problemas em tempo hábil e
satisfação dos clientes. Direcionar a empresa para a satisfação dos clientes
significa entender a qualidade do ponto de vista do próprio cliente, conhecendo
os valores que mais contam em relação aos produtos oferecidos. O
atendimento diferenciado às expectativas, seu impacto sobre a fidelidade e
rentabilidade dos clientes, aspectos positivos, portanto, da heterogeneidade
peculiar ao marketing de serviços.
Deve-se levar em conta o nível de contato entre os clientes e as
organizações de serviços, ou seja, as impressões dos clientes diferem
sensivelmente de acordo com o nível de contato pessoal versus com
equipamentos. Um encontro de serviço é um período de tempo durante o qual
os clientes interagem diretamente com um serviço (McLaughlin, 2001). À
medida que aumenta o nível de contato do cliente tende a haver encontros de
serviços mais demorados, enquanto quando envolvem pouco ou nenhum
16
contato direto, o encontro se dá por meios de canais de comunicação
automatizada ou pela internet.
O serviço bancário é um exemplo de serviço que tradicionalmente era
de alto contato com o cliente – clientes visitam pessoalmente as instalações da
empresa – mas que a tecnologia hoje permite que sejam de baixo contato. Esta
tendência traz a necessidade de adequação e redefinição do sistema total de
serviços que é baseada na tecnologia, mas ainda assim não impessoal
(Lovelock, 2006).
Na percepção do cliente, qualidade do serviço é o grau em que o
serviço atende ou supera as suas expectativas. Lovelock coloca cinco
dimensões desta percepção pelo cliente:
• Confiabilidade: fornecimento do serviço;
• Tangíveis: como as instalações, equipamentos e pessoal;
• Sensibilidade: qualidade no atendimento;
• Segurança: funcionários competentes;
• Empatia: como atenção e personalização no atendimento.
A confiabilidade é o fator mais importante, que os clientes avaliam
depois do contato. Ou serviço foi entregue de acordo ou não foi. As demais
dimensões ocorrem ao longo desse contato, dando à empresa a oportunidade
de encantar o cliente pela superação de suas expectativas.
O desafio atual é entender as mudanças no comportamento do
consumidor e construir uma relação que seja relevante para ele, buscar
intimidade sem ser intrusivo, aproveitar a quebra de barreiras entre as mídias e
usar a tecnologia como ferramenta para grandes idéias.
1.6 – Posicionamento estratégico
"Posicionamento é a idéia central do negócio. É o fundamento que determina se a empresa vai ou não ganhar dinheiro" - Ram Charam
17
Em marketing, posicionamento é a técnica na qual os profissionais de
marketing tentam criar uma imagem ou identidade para um produto, marca ou
até a própria empresa. Já o posicionamento de mercado é concebido como a
estratégia relacionada à qual abordagem adotar em relação à segmentação de
mercado e à seleção dos segmentos nos quais a companhia quer participar
(BLANKSON, 2001). Neste item, o conceito de posicionamento é tomado pela
estratégia empresarial, ou posicionamento estratégico.
O posicionamento estratégico deve ser estruturado a partir da
identificação das competências centrais da empresa. O posicionamento
estratégico tem por objetivo indicar as condições de atuação da organização
em um contexto específico e, ao mesmo tempo, observar as restrições que
este apresenta. Os processos internos da empresa devem estar alinhados com
o posicionamento estratégico definido e voltados para a satisfação dos clientes
dos segmentos-alvo (VELOSO, 2004). A partir desta análise, a organização
pode decidir que caminho seguirá, em face das opções de futuro encontradas.
Michael Porter, nos anos da década de 1980 (CERTO apud PORTER,
p.152), idealizou três abordagens estratégicas genéricas para uma unidade de
negócio que, combinadas, auxiliarão na formulação de políticas de negócio em
um setor. São elas: a liderança de custo, a diferenciação e o enfoque.
A liderança de custo é uma estratégia para aumentar sua participação
no mercado tornando a uma organização mais competitiva ao produzir mais
barato certos produtos que o concorrente. Chama-se a isto posicionamento
baseado na variedade, pois se fundamenta na produção de um vasto conjunto
de produtos ou serviços de uma empresa. Em termos econômicos, este tipo de
posicionamento faz sentido quando uma empresa produz melhor um
determinado produto ou serviço do que os rivais, utilizando conjuntos distintos
de atividades.
18
A diferenciação busca criar produtos exclusivos, que os clientes
identifiquem como diferentes dos produzidos pelos concorrentes, aumentando
a competitividade da empresa. É o chamado posicionamento baseado em
necessidades e se aproxima bastante da visão tradicional sobre segmentação
de mercado. Surge quando existem grupos de consumidores com diferentes
necessidades e quando um conjunto integrado de atividades satisfaz melhor
essas necessidades. Alguns grupos de consumidores exigem características
de produtos diferentes sendo mais sensíveis ao preço do que outros, e
necessitam de mais informações e serviços de apoio.
Já o enfoque vincula sua marca a públicos determinados, ou seja,
oferecendo produtos para clientes específicos visando uma maior
competitividade. Seu alvo estratégico é um determinado perfil de cliente que
apesar de as suas necessidades serem parecidas com as de outros clientes, a
configuração de atividades que melhor os satisfaz é diferente.
Na prática, o posicionamento nunca deve ser articulado sem um
planejamento estratégico, pois é a única ferramenta que permite identificar as
competências essenciais da empresa e transformá-las em objetivos
compreensivos que finalmente determinarão o foco das ações de marketing e
vendas.
As tomadas de decisão sobre o posicionamento determinam, não
apenas quais as atividades que uma empresa exercerá e como as irá
desenhar, mas também como as atividades se relacionarão entre si. O objetivo
final é obter uma vantagem competitiva.
Já o reposicionamento envolve uma nova mudança da identidade de
um produto, de uma marca e de uma empresa, em relação à identidade dos
concorrentes, na mente dos consumidores. Mudanças no comportamento do
19
consumidor, novos concorrentes e oportunidades de explorar novos mercados
são algumas das razões que levam uma empresa a optar pelo
reposicionamento de sua marca. O grande desafio do reposicionamento é
modificar as percepções do consumidor em relação ao posicionamento atual,
buscando o posicionamento adequado para garantir competitividade da
empresa.
CAPÍTULO II A AUTOMAÇÃO BANCÁRIA
Somente no fim da década de 70 que os bancos iniciaram o processo
de automatização. Seu desenvolvimento foi grande e rápido posicionando os
bancos brasileiros entre os mais avançados em tecnologia bancária. A
hiperinflação obrigava ao desenvolvimento de ferramentas de atualização e
correção dos saldos, de informações financeiras diárias.
Em 1984, apareceram os primeiros terminais bancários como solução
aos problemas de filas e agilização do atendimento. Nos anos 90, surgia o
conceito de home banking, uma extensão do banco na casa ou no escritório do
cliente, dispensando-o de ir à agência para fazer aplicações financeiras ou
movimentar sua conta-corrente. São operações que podem ser feitas por
telefone ou fax, aparelhos que “conversavam” com os computadores do banco,
aptos a decodificar voz e sinais digitais (Alcalde, 2008).
Nos anos 90, surgiu a internet. Morgan Stanley (1999) apontou que,
pela presença on line, os bancos podem agregar valor significativo aos
20
produtos para o cliente bancário. A Internet revolucionou os serviços bancários.
As principais operações, como administração de recursos, transferências,
pagamentos, empréstimos, compra e venda de ações, mudaram drasticamente
a relação pessoal dos clientes com o banco, se transformando numa operação
onde os clientes iniciam e terminam as transações, sem a necessidade dos
bancários.
Na evolução da internet, vimos um grande salto tecnológico no uso do
celular, disponibilizando o mobile banking, quando então estão disponíveis as
operações de consultas de saldo e extrato, pagamento de títulos bancários e
contas, transferências entre contas, aplicações e resgates, recargas de
celulares pré-pagos e empréstimos pessoais ou seja, um conjunto de opções
de serviços bancários virtuais acessíveis aos clientes 24 por dia. Quanto mais
transações os clientes efetuam com o banco via canais eletrônicos, mais
eficiente a empresa se torna em termos de custos.
Com os avanços da automação bancária, podemos pensar na
conseqüente redução do número de agências bancárias. Kotler já alertava para
isso:
“No setor bancário, as agências têm sido há muito tempo
os canais de marketing por meio dos quais os clientes
depositam dinheiro e fazem transações financeiras. Mas
essas agências podem em breve tornar-se algo do
passado” (KOTLER, 1998).
Em 2008, noventa por cento das operações bancárias foram realizadas
por canais eletrônicos, incluindo o auto-atendimento e o internet banking. No
ano 2000, esse percentual era de 80 por cento (Fonte: REUTERS).
21
A competição dos bancos que possuem tecnologia de ponta mostra-se
bastante acirrada, obrigando os mesmos a criar novos serviços e aprimorar os
já existentes. Investimentos na inovação tecnológica são disponibilizados como
estratégia fundamental na sobrevivência do negócio.
A mais recente tecnologia é a de pagamento por cartão, ou cartão de
valor armazenado. É a versão do dinheiro em forma de cartão, podendo (o
dinheiro) ser transferido para o cartão de outra pessoa. Ainda na idéia da
substituição do dinheiro, já está disponível a tecnologia do pagamento através
do celular onde o cliente autoriza o débito do valor da transação através do seu
celular e recebe a conta em casa igual ao cartão de crédito.
Numa exposição do Banco do Brasil, no ano passado, foram
apresentadas inovações “futurísticas” como poder fazer as transações
bancárias por comando de voz nos caixa-eletrônicos, ou conversar com o
gerente do Banco por videoconferência usando o telefone celular; fazer
operações pelo aparelho de TV ou pelo videogame. A conexão dos
equipamentos em geral com a internet diretamente, em banda larga, será o
futuro da interatividade das tecnologias.
22
CAPÍTULO III
O MAIS NOVO MODELO: MARKETING DE RELACIONAMENTO
“Fidelização do cliente é uma jornada, não um destino.” John J. Creedon
“Relationship marketing concerns attracting, developing, and retaining customer
relationships." Berry & Parasuraman, 1991
Marketing de relacionamento constrói relações satisfatórias de longo prazo com
negociações do tipo “ganha-ganha” entre as partes-chaves – consumidores,
fornecedores, distribuidores - desenvolvendo confiança recíproca e retendo
preferências (Kotler, 1998)
O Marketing de Relacionamento é um diferencial competitivo que as
empresas e o setor financeiro estão buscando para liderar mercados. Consiste
não somente em atrair novos clientes, mas em reter os já existentes, ou seja,
enfatiza o relacionamento em longo prazo com o mercado, em detrimento das
práticas de transações com objetivos de curto prazo, buscando a fidelização
dos clientes. Os bancos vêm impulsionando a utilização de novas tecnologias
no Brasil. O relacionamento com clientes tem recebido atenção crescente,
desde que se percebeu que fidelidade e rentabilidade caminham lado a lado,
no mesmo ritmo da satisfação dos consumidores.
Nos últimos trinta anos, vemos como as indústrias e os serviços
progrediram em relação ao consumidor conforme demonstrado abaixo na
tabela 1 (BHOTE, 1996 – tradução livre)
Característica Estágio 1 Estágio 2 Estágio 3 Estágio 4
1.Escopo — Foco na redução de custos
Foco nos concorrentes
Somando valor ao cliente
2.Foco Comodidade Qualidade e tecnologia
Satisfação do consumidor
Fidelização do consumidor
3.Segmentação _ Eliminação dos clientes-prejuízos
Cliente interno e acionistas
Clientes principais
4. Gerenciamento Burocrático Localizado Gerenciamento Liderança
23
5.Organização Vertical Matrizes Sem hierarquias Cross-funtional 6.Objetivos _ Orçamento Atendimento das
expectativas do cliente
Encantando ao cliente
7.Mensurações Vendas e lucros Redução de reclamações
Market share Retenção do cliente
A satisfação do cliente é muito instável, ou seja, o cliente está satisfeito
num momento, mas esta percepção pode ser alterada facilmente. Também a
satisfação do cliente é uma pobre ferramenta de medição de resultados.
No modelo de relacionamento buscamos manter o cliente através do
comprometimento, da confiança e da sensação de segurança transmitida pela
organização, construindo relacionamentos duradouros que contribuam para o
aumento do desempenho para resultados sustentáveis.
O comprometimento e a confiança são estáveis, difíceis de alterarem e
provém boa possibilidade de medição de resultados. Para gerarmos o
comprometimento e a confiança, temos três contextos: o econômico, o social e
o de recursos. O econômico é puramente o custo x benefício deste
relacionamento. O social são os benefícios percebidos através de uma
compatibilidade de valores, objetivos resultando no sentimento de conforto. O
de recursos são os benefícios das necessidades atendidas.
O foco no relacionamento com clientes permite empresas conhecerem
muito melhor o que eles querem, como querem e suas necessidades tanto as
declaradas como as não declaradas (Claro, 2009). Os clientes são então vistos
como ativos de longo prazo que fornece ganhos uma vez que eles estejam
satisfeitos.
As empresas perceberam que o preço e a qualidade são elementos
importantes na hora de fechar uma venda ou compra, porém eles não são
suficientes. Para garantir o sucesso é necessário conquistar a lealdade dos
clientes e um relacionamento mutuamente recíproco.
O objetivo principal do marketing de relacionamento é construir e/ou
aumentar a percepção de valor da marca, de seus produtos e serviços, e a
24
rentabilidade da empresa ao longo do tempo a partir de estratégias de
comunicação e de relacionamento propriamente dito com todos os seus
stakeholders, integrando suas ações, desde o projeto de um produto ou
serviço, desenvolvimento de processos, venda e pós-venda (Araujo Junior,
2009).
Existem outros quatro conceitos que devem ser considerados tão
seriamente quanto os já tão conceituados 4 P’s do marketing produto, preço,
promoção e praça.
Variável Atividades
Produto
Diferentes tipos de Design
Características
Diferenciais com a concorrência
Marca
Especificações
Política de Garantia
Embalagem
Preço
Financiamentos
Condições de Pagamento
Prazo médio
Número de Prestações
Descontos
Crediário
Promoção
Propaganda
Publicidade
Relações Públicas
Trade Marketing
Promoções
25
Praça
(Ponto-deVenda)
Lojas
Canais de distribuição
Logística
Armazenamento
Distribuição
Fonte: Os 4 Ps do Marketing - Por Daniel Serrano (2006)
O modelo dos 4 P’s de marketing não engloba tudo aquilo que o
marketing deve ser, e muito menos equipa os profissionais de marketing com
ferramentas necessárias para se atingir a satisfação de longo prazo dos
clientes (Claro, 2009).
Já esses outros quatro conceitos representam uma visão atual do que
envolve obter sucesso. Estamos falando do modelo dos 4 R’s que se referem
ao:
• Relacionamento,
• Retenção,
• Referência (indicações) e,
• Recuperação.
Estes quatro elementos são cruciais para estabelecer um programa de
marketing de relacionamento efetivo. Ao invés de focar a atenção nas
ferramentas de marketing, esta visão requer que o gestor entenda o que leva a
um sucesso de longo prazo e um aumento do valor ao cliente.
O relacionamento existe quando o cliente voluntariamente ou mesmo
entusiasmadamente faz negócios com uma empresa por um longo período de
tempo. Construir relacionamentos significa estar próximo dos clientes em uma
tentativa de entender e servi-los bem podendo ir além de suas expectativas.
A natureza do relacionamento requer confiança e os elementos que alimentam
a confiança, tais como comprometimento, comunicação e entendimento. E por
26
esta razão, é necessário atribuir o mesmo caráter de prioridade a que
atribuímos a outros aspectos do negócio (Barnes, 2002).
O R de retenção significa manter os clientes que nós queremos através
de um trabalho diferenciado que exceda as expectativas deles. A retenção
custa bem menos que a aquisição de novos clientes. O foco deve estar na
retenção voluntária dos clientes através de ações de retenção de clientes, e
não, baseada na falta de alternativa ou porque eles estão presos a um
mecanismo de premiação que muitas vezes resulta no oposto do esperado, ou
seja, é uma estratégia pobre e contribui pouco para o sucesso no
relacionamento de longo prazo. Assim que um cliente em tal relacionamento
tem a chance de se ver livre da empresa, ele irá quebrar a continuidade do
relacionamento e tocar seus negócios em outro lugar. Portanto, retenção é
resultado de um conjunto de ações continuadas e monitoradas as quais os
clientes percebem mais valor que o obtido em um relacionamento alternativo
(Barnes 2002).
O R da referência diz respeito ao poderoso efeito da propagação de
uma satisfação resultante de um trabalho bem feito com um cliente específico.
Lembre-se que a impressão deixada por um cliente satisfeito levará muitos
outros a se tornarem clientes. Quando os clientes estão completamente
satisfeitos com um serviço ou produto, eles estarão mais propensos a
disseminar a noticia. As pessoas têm a tendência de realizar algo que foi
altamente recomendada por aqueles que elas confiam, amigos ou familiares.
Os clientes não somente irão voltar como também irão trazer amigos e
influenciar muitos outros (Barnes 2002).
A recuperação de um cliente que recebeu um tratamento fraco deve
ser parte da administração de uma carteira de clientes. Obviamente que falhas
acontecem e sempre existirá a necessidade de recuperar clientes. Este é um
aspecto da vida e dos negócios e deixará clientes e colaboradores frustrados.
O imprevisível irá desfazer o que foi de melhor feito e planejado. Entretanto,
27
erros podem se tornar oportunidades de impressionar o cliente e recuperar sua
lealdade. Esse restabelecimento de um erro possibilita reiterar a lealdade ao
comprometimento do cliente e demonstrar a um novo cliente o empenho da
empresa com o serviço e a satisfação (Barnes 2002). Para que isto aconteça,
empregados devem ser autorizados a lidar com falhas na qualidade do serviço
e produto assim que elas ocorrem. Clientes se frustram quando existe a
necessidade de passar por diversos níveis dentro da empresa e esperar
retornos e feedback através do sistema antes que o problema seja resolvido
(Claro, 2009).
Construindo um relacionamento com o cliente Leva a uma retenção e
Produz referências (indicações) Que se tornam fáceis de se recuperar
Fonte: James Barney, Secrets of Customer Relationship Management (2001)
3.1 – Marketing tradicional X Marketing de Relacionamento
A importância do marketing de relacionamento vem crescendo ao se
observar que as informações geradas pelos sistemas de informação nas
cadeias de valor são muito valiosas, permitindo conhecer o cliente e facilitando
estratégias de satisfação e retenção destes.
Princípios Marketing Tradicional Marketing de
Relacionamento
1. Foco Transação Longevidade da relação
2. Valores Satisfação dos
acionistas
Confiança, credibilidade
e segurança
3. Forma de gerar as
estratégias
Isoladamente nas áreas
centrais
Lideradas centralmente
e divididas com a
operação
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4. Função de marketing Produtos, serviços e
propaganda
Interatividade, marketing
interno e de
relacionamento
5. Horizonte dos
negócios
Foco no curto prazo Foco no longo prazo
6. Pessoal interno Percebido como
recursos estratégicos
Mapeados, reconhecidos
e recompensados
7. Origem das receitas Transações esporádicas Recompra e indicação
8. Indicadores Market share e Top of
mind
Satisfação, retenção e
indicação
9. Pesquisas junto ao
cliente
Satisfação e grau de
fixação da marca
Satisfação, preferências
e nível de interatividade
10. Comunicação Meios de massa Personalizada e
relevante
Fonte: Marketing de Relacionamento – por Andréia Aquino
Todas as pesquisas apontam que a ênfase do mercado está voltada a
customização, diferenciação, inovação e, principalmente, ao relacionamento de
valor (Araujo Junior, 2009).
Como já mencionado anteriormente, ressaltamos que o relacionamento
depende de três fatores essenciais: a confiança, o compromisso e a segurança.
A confiança é quando o cliente acredita que suas necessidades serão
atendidas sempre pela outra parte. O comprometimento é uma orientação de
longo prazo onde pequenos sacrifícios agora, geram grandes benefícios no
futuro. A segurança está relacionada à organização como um todo, seus
princípios e sua solidez.
Concluímos que os clientes devem ser tratados como ativos ou
investimentos a serem criteriosamente administrado. Sabemos também que os
sistemas de informática atuais permitem as empresas mensurarem os ganhos
29
e as perdas resultantes de cada cliente e permitem ainda a troca de
informações valiosas a partir de grandes bancos de dados. Importante
destacarmos que a Consultoria Mckinsey realizou uma pesquisa onde
demonstra que compras repetidas geram mais que o dobro da lucratividade.
Enfim, tudo isto são fatores que levam às empresas a adotarem uma
orientação para o marketing de relacionamento.
3.2 - Dez princípios para a fidelização do cliente
Bothe (1996) elaborou 10 princípios para orientação e concretização do
relacionamento de longo prazo entre a empresa e seus clientes.
• PRINCÍPIO 1 – Parceria baseada em ética e integridade
Organizações baseadas na integridade têm mais sucesso ao longo do
tempo e também são vistas pela sociedade e outras empresas, como modelo.
A integridade está ligada à imagem e esta é difícil de construir, mas fácil de
destruir.
Quanto à ética, cada vez mais a empresa está exposta. As tecnologias
atuais fazem com que as notícias, acontecimentos, como por exemplo, a
propaganda enganosa, o não cumprimento de contratos ou questões
ambientais cheguem muito rapidamente e muito amplamente ao acesso da
sociedade. Empresas éticas geram a segurança tão necessária no
relacionamento com o consumidor.
• PRINCÍPIO 2 – Adicionar valor ao cliente
Adicionar valor é a percepção que o cliente possui quando o seu
resultado foi aprimorado no relacionamento com o fornecedor do produto ou
serviço. Este contribuição é percebida na qualidade, no custo, no ciclo de
30
tempo, na tecnologia, etc. Gera uma melhor competitividade e melhores lucros
e ganhos ao consumidor de forma sustentada e em termos de longo prazo.
Por outro lado, o cliente corresponde com o comprometimento nesta
parceria. Outro fator fundamental para o marketing de relacionamento.
• PRINCÍPIO 3 – Confiança mútua
Líderes verdadeiros devem confiar em seus colaboradores, na
criatividade destes e incentivar o crescimento e desenvolvimento de todo seu
potencial. Esta confiança constrói uma relação ética e de princípios.
Assim também deve ser a relação da empresa com os seus clientes,
gerando a lealdade.
• PRINCÍPIO 4 - Transparência
A empresa está disposta a abrir seus recursos tecnológicos, suas
estratégias corporativas, seus custos numa relação de troca com seus clientes.
Esta é a essência da parceria. E promove a fidelização.
• PRINCÍPIO 5 – Ajuda mútua
Uma ajuda concreta, ativa entre empresa e cliente é que diferencia
para uma parceria de sucesso de uma simples parceria.
Os clientes devem orientar seu fornecedor para a melhoria na
qualidade, na redução dos custos e do ciclo de produção, além de orientar o
gerenciamento, o desenvolvimento organizacional, design, serviços.
No outro lado, a empresa também deverá ter ações de reciprocidade.
Deve estar atenta à possíveis antecipações de entregas, a desenvolvimentos
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tecnológicos, a redução de custos e a tudo que possa melhorar a produtividade
do cliente, a competitividade e aumento do seu resultado financeiro.
Essa ajuda mútua ajuda na parceria e na fidelização.
• PRINCÍPIO 6 – Elementos de entusiasmo
No setor de serviços temos cinco elementos de percepção do cliente
quanto ao serviço prestado que são elementos de entusiasmo:
- Qualidade – questões como a relevância, a importância, a precisão, a fácil
compreensão e total atendimento das necessidades, são percebidas.
- Tempo – questões como tempo de entrega, de solução.
- Interação – questões como confiança, credibilidade, solução para o problema
e cumprimento do firmado.
- Cooperação – questões como flexibilidade, cortesia, responsabilidade, e
empatia.
- Comunicação – questões como simpatia, postura, ouvir com atenção, fácil
acesso e soluções.
• PRINCÍPIO 7 – Superar as expectativas do cliente
Neste mercado tão concorrido, deve-se procurar se destacar na entrega
dos seus serviços, estando sempre atento às inovações e diferenciações que
promovam o encantamento do seu cliente. Pequenas ações podem fazer todo
o diferencial resultando na fidelização do cliente e ainda promovendo a
oportunidade de indicações a novos clientes.
PRINCÍPIO 8 – Estar próximo do cliente
O que cria a confiança entre a empresa e seus clientes, é estar próximo
a eles. A correlação do sucesso está no tempo disponibilizado para se
conhecer o cliente e criar um relacionamento de respeito e confiança.
32
Deve-se dar as ferramentas e suporte adequados aos funcionários que
estarão em contato com o cliente. Estar treinados, adequadamente vestidos e
munidos da autonomia e tecnologias necessárias para um atendimento de
qualidade, com segurança das informações.
• PRINCÍPIO 9 – Pós-venda
Nunca devemos nos esquecer do cliente depois da venda. O
acompanhamento – pós-venda – é fundamental para a fidelização do cliente.
Bancos de dados atuais facilitam esse acompanhamento; as informações sobre
o histórico do cliente estão disponíveis. Sua utilização é imprescindível para a
fidelização e relacionamento no longo prazo.
• PRINCÍPIO 10 – Antecipação das necessidades e expectativas
As necessidades atuais dos clientes são fáceis de serem
compreendidas. Mas as futuras são desafiadoras e necessitam de utilização de
ferramentas no planejamento estratégico para defini-las.
3.3 – Redes de relacionamento
Rede Social é uma das formas de representação dos relacionamentos
afetivos ou profissionais dos seres entre si ou entre seus agrupamentos de
interesses mútuos (Fonte: Wikipédia).
O espaço das redes de relacionamento deve ser pensado como local
de relacionamento. O seu uso como ferramenta de marketing está apenas
iniciando, mas devemos estar atentos a esta forma de comunicação onde as
pessoas se comunicam espontaneamente e, também, como as informações
circulam, à formação de grupos e surgimento de líderes ou formadores de
opinião.
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CONCLUSÃO
Como dissemos na introdução deste trabalho, os bancos têm dois
grandes tipos de receitas: o spread e a cobrança de tarifas sobre os serviços
prestados. De acordo com o estudo de Sardenberg (2010), os spreads vêm
declinando de forma consistente desde 2003 devido ao ambiente
macroeconômico estável, ganhos de eficiência e escala em função do aumento
no volume das operações e avanços no marco regulatório. As tarifas sofreram
uma regulamentação estrita a partir de dezembro de 2007 que resultou na
padronização, na obrigatoriedade de prestar serviços sem remuneração e a
necessidade de autorização expressa do Banco Central para novos serviços.
A partir desse novo cenário, os bancos vêm adequando suas
estratégias a fim de continuarem a ser um negócio lucrativo. O crescimento da
base de clientes, também através de aquisições de empresas antes
concorrentes, foi uma estratégia utilizada pelos bancos nos anos de 2008 e
2009 com ótimos resultados. Em 2010, esta estratégia se tornou secundária
dando prioridade a estratégia da rentabilização das carteiras, ou seja, ampliar o
número de produtos adquiridos por um mesmo cliente gerando maior retorno
sem os altos investimentos que a captação de novos clientes exige. Os bancos
precisam proteger seu maior patrimônio, que são os clientes atuais, e obterem
o máximo de retorno. O modelo de marketing de relacionamento terá enorme
utilização aqui para o sucesso desta estratégia.
Quanto à tecnologia, esta deve ser constantemente implementada,
atualizada em enorme velocidade, pois não somente o atendimento ao cliente
como também no levantamento das informações que promovem a vantagem
competitiva dependem da agilidade, precisão e quantidade que ela (a
tecnologia) provém. A capacidade computacional, dada pelos avanços nas
tecnologias de informação, permite a fácil utilização de programas de
34
computador para acesso e tratamento a bases de dados enormes. A gestão
destas informações é vital para a sobrevivência das empresas no longo prazo.
Vimos que o significado atual de competitividade engloba não somente
a excelência de desempenho ou eficiência técnica das empresas ou produtos;
compreende, também, a capacidade de desenvolver processos sistemáticos de
busca por novas oportunidades, e superação de obstáculos técnicos e
organizacionais. Salienta-se o papel do indivíduo, que passa a ser visto como
agente de agregação de valor à informação, com o objetivo de produzir
conhecimento e das redes de relacionamento.
A tecnologia de serviços, a disponibilizada diretamente para usufruto
do cliente, está em constante evolução. A inovação é fator imprescindível nos
dias atuais. As agências bancárias do futuro (próximo) deixarão por completo
as atividades operacionais para as soluções tecnológicas que têm uma
capacidade de armazenamento e disponibilização das informações, velocidade,
confiabilidade e interatividade adequadas para atender aos clientes. Com isso,
nós seres humanos, seremos cada vez mais úteis na nossa criatividade, na
nossa capacidade de nos relacionarmos, de aprendermos e de transmitirmos o
conhecimento.
35
BIBLIOGRAFIA
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37
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
MARKETING BANCÁRIO 9
1.1 – Gestão estratégica 12
1.2 – Benchmarking 15
1.3 – Cadeias de valor 15
1.4 – Inteligência competitiva 17
1.5 – Marketing de serviços 16
1.6 – Posicionamento estratégico 16
CAPÍTULO II
A AUTOMAÇÃO BANCÁRIA 19
CAPÍTULO III
O MAIS NOVO MODELO: MARKETING
DE RELACIONAMENTO 22
3.1 – Marketing tradicional X Marketing de relacionamento 27
3.2 – Dez princípios para a fidelização do cliente 29
3.3 – Redes de relacionamento 32