Positionspapier Qualifikationsrahmen zertifizierter Case ... · • verfügen über Kenntnisse zu den Funktionen Advocacy, Broker, Gate Keeper, Social Support, • kennen die Dimensionen

DGCCFachgruppeWeiterbildung

Positionspapier

QualifikationsrahmenzertifizierterCaseManagerundCaseManagerinnen(DGCC)

FachgruppeWeiterbildungderDeutschenGesellschaftfürCareundCaseManagement:ChristianeBader,RoswithaGembris,RudolfPape,RuthRemmel-Faßbender,HermaTewes

Stand:05.12.2016

FGWEITERBILDUNG

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Glossar/SynonymzuverstehendeBegriffe

PersonenbezogeneDienstleistungssysteme=Humandienste

Komplexität=dynamischeKomplexität,Unvorhersehbarkeit,Unplanbarkeit

Kompliziertheit=statischeKomplexität,VielzahlderAkteure,Unübersichtlichkeit

HumandienstlicheSysteme=PersonenbezogeneDienstleistungenbezogenaufengeFallbegleitung

TechnischeSysteme=PersonenbezogeneDienstleistungenbezogenaufAssistenzsysteme,Rahmenbe-dingungen,Regelwerke,PräventionsmaßnahmenzurUmsetzungpersonenbezogenerDienstleistungen

1. Präambel

GrundzügedesDQR

ImDQRgehtesumdieGraduierungderFähigkeitundBereitschaftzumHandeln–HandelnimSinnevon

fachlichfundiertemundverantwortlichemHandelnimKontextvonBerufundpersönlicherEntwicklung.

DerDQRbasiertaufderpersönlichenEinstellungundHaltung,diedemHandelnzugrundeliegt.

DerNiveauindikatordesDQR-Niveaus6 lautet: „Kompetenzen,die zurPlanung,BearbeitungundAus-

wertungvonumfassendenfachlichenAufgaben-undProblemstellungensowiezureigenverantwortlichen

SteuerungvonProzesseninTeilbereicheneineswissenschaftlichenFachesoderineinemberuflichenTä-

tigkeitsfeldbenötigtwerden.DieAnforderungsstruktur ist durchKomplexitätundhäufigeVeränderun-

gengekennzeichnet.“(BMBF/KMK2013,20)

Das DQRNiveau 6 entspricht den Anforderungen an einen CaseManager und eine CaseManagerin:

er/sieerkenntsoziale,organisationale,institutionelle,interindividuelleodertransdisziplinäreKomplexi-

tätenaufFall-undSystemebene,erkenntundgestaltetdiesefürundmitseinen/ihrenKlientenundKli-

entinneninderenspezifischenundindividuellenKontexten.

Kompetenzenentstehendurch ein Zusammenspiel verschiedener Lernprozesse, die DEHNBOSTEL in fol-

gendeKategoriendesLernensunterteilt(vgl.Dehnbostel2015,36ff):

• FormalesLernen–curricularesLernenimöffentlich-rechtlichenBildungssystemmitZertifikat

• InformellesLernen–Erfahrungslernen,meistnichtintentional,ortsunabhängig

• NichtformalesLernen–curricularesLernen,meistaußerhalbdesöffentlich-rechtlichenBildungs-

systemsohneZertifikat

FGWEITERBILDUNG

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MitdenindividuellenLernprozessen-jeweilsmoduliertausAnteilenderdreigenanntenKategoriendes

Lernens - entstehen verschiedene Kompetenzen in je individuellen Ausprägungen. Der DQR nutzt zur

systematischenBeschreibungvonKompetenzendasnachfolgendeRaster(sieheAbbildung1)

Kompetenz

Kategorie:Fachkompetenz Kategorie:PersonaleKompetenz

Wissen Fertigkeiten Sozialkompetenz SelbstständigkeitAbb.1:StrukturdesDQR

ERPENBECKschlägtmitseinerDefinitionindirekteineBrückevonderSystematikdesDQRzumAnforde-

rungsprofil imCaseManagement, indemerErfahrungslernenundKompetenzentwicklungmiteinander

verbindet. Er schreibt: „Kompetenzen sind Selbstorganisationsdispositionen des Handelns.“ [Zusam-

menhangzwischenErfahrungslernenundKompetenzentwicklung](Erpenbeck2004,319).

EinKompetenzprofilkannnicht ineindeutigabgrenzbareEinzelteilezerlegtwerden,sondernsetztsich

beijedemIndividuumspezifischzusammen.DietheoretischeZerlegunghilftjedochdabei,Kompetenzin

einemspeziellenArbeits-oderLebensbereichmöglichstzutreffendzubeschreiben.Soverschwimmenin

derPraxisdieGrenzenzwischenderFachkompetenzundderPersonalenKompetenz,weil sie sichge-

genseitigbeeinflussen,variabelvoneinanderabhängenunderstimZusammenspieldieKompetenzeines

Menschenformen.Sieseparatvoneinanderzubeschreiben,hilft jedochbeimVerständnisundermög-

lichteineindividuellbetonteEntwicklungdeseinenoderanderenKompetenzbereichs.

Dies trifft auch für die Tätigkeiten undAufgaben einer CaseManagerin und eines CaseManagers zu.

DiesesinddurcheinenbesonderenAnsatzimUmgangmitKompliziertheitundKomplexitätgeprägt.Das

erforderlicheKompetenzprofilbeinhaltetverschiedeneKompetenzen,dieerst imrichtigenZusammen-

spielihreWirksamkeitentfalten.

GrundzügedesCaseManagementsunddarausresultierendeKompetenzanforderungen

EsgiltdieDefinitionvonCaseManagementderDeutschenGesellschaftfürCareundCaseManagement

e.V.(DGCC):

FGWEITERBILDUNG

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„CaseManagement isteineVerfahrensweise inHumandienstenundihrerOrganisationzudemZweck,

bedarfsentsprechend im Einzelfall eine nötigeUnterstützung, Behandlung, Begleitung, Förderung und

VersorgungvonMenschenangemessenzubewerkstelligen.DasHandlungskonzeptistzugleicheinPro-

gramm,nachdemLeistungsprozesse ineinemSystemderVersorgungund ineinzelnenBereichendes

Sozial- und Gesundheitswesens effektiv und effizient gesteuertwerden können. CaseManager/innen

navigierenundsteuerninVersorgungsprozessen.“(DGCC2012).

Das Handlungskonzept CaseManagement bietet dieMöglichkeit, Humandienste von derMikroebene

überdieMesoebenebishinzurMakroebenenichtnurprozessorientiert,sonderngleichzeitigauchkli-

enten- und klientinnenorientiert umzubauen. Indem die individuelle Bedarfsdeckung einer einzelnen

PersonindenMittelpunktderAktivitätengestelltwird,lassensichimCaseManagementProzesseein-

zelfallbezogenwieauchfallübergreifendgestalten,beschreibenundbegründen.DiefürdasFunktionie-

rendieserProzesseerforderlichenStrukturenlassensichebenfallsbegründen,einfordernundgestalten.

DasgesamteVorgehenbedarfeineszielorientiertenVeränderungsmanagements.

2. Selbstverständnis

CaseManagementistgemäßdemSelbstverständnisunddenStandardsderDGCCeintransprofessionel-

les und interprofessionelles Handlungskonzept zur Bearbeitung komplizierter und komplexer sozialer

Problemlagen. Das Handlungskonzept CaseManagement bedarf keines eigenen Berufes und ist auch

nichtaneinenspeziellenBerufgebunden.CaseundCareManagementbesteht imKernaus Interakti-

onsarbeitinpersonenbezogenenDienstleistungssystemen/Humandiensten.

Die Kenntnis der jeweils eigenen Handlungslogiken verschiedenster Hilfe- und Funktionssysteme im

Sozial-undGesundheitswesenunddieFähigkeitzurvernetztenSteuerunginundmitdiesenSystemen,

verbundenmitderBeratungskompetenz,zählenzudenzentralenKompetenzenimCaseManagement.

Geradeinder Interaktionsarbeit inpersonenbezogenenDienstleistungssystemen,diedenKernderTä-

tigkeiteinesCaseManagersundeinerCaseManagerinausmachen,lassensichFachkompetenzundPer-

sonale Kompetenz nicht voneinander trennen. In der Dimension Selbstständigkeit lässt sich die Ver-

schmelzungbeiderKompetenzengutinderBeschreibungderinderPraxisbeobachtbarenTätigkeitei-

nes CaseManagers und einer CaseManagerin darstellen.Das Konzept der reziprokenWertschätzung

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vonGOESMANundFISCHERmitdemDreischrittderAnerkennung(vgl.Goesmann/Fischer2014,26)bietet

dieMöglichkeit, das im CaseManagement elementare Thema einerwertebasierten (siehe Ethikleitli-

nien)und reflektiertenHaltung inderKompetenzbeschreibungdurchgängig zuberücksichtigen.BIEBER

betont,dassesbeipersonenbezogenenDienstleistungendaraufankommt,„verstreutesWissenzusam-

menzuführenundübergreifendeArbeitszusammenhängezuentwickeln.“(Bieber2014,37).

Aus diesemVerständnis heraus ergeben sich die nachfolgenden Eigenschaftenund Tätigkeiten, die in

unterschiedlichen Ausprägungen und Intensitäten die Humandienstliche Arbeit eines Case Managers

oderCaseManagerinausmachen:

I. CaseManagerinnenundCaseManagerverfügenübereinehumanistischeundklientenorientier-

teGrundhaltungaufGrundlageder EthischenStandardsderDGCC. Sie lebenund reflektieren

dieseaufderMikro-,Meso-undMakroebene.

II. CaseManagerinnenundCaseManageragiereninpersonenbezogenenDienstleistungssystemen.

HierbestehtquadefinitionemsowohlbezüglichdesEinzelfallswieauchaufderNetzwerk-und

SystemebeneeinhohesMaßanUnvorhersehbarkeit(Unplanbarkeit,dynamischeKomplexität).

CaseManagerinnenundCaseManagerübernehmendieProzessverantwortung.

III. CaseManagerinnenundCaseManagerarbeitenmitundinkollaborativensektorenübergreifen-

denNetzwerkenzumWohlederAdressatenundAdressatinnen.Siekönnendabeisituationsab-

hängigverschiedeneFunktionen(Gatekeeper,Broker,Advocat,SocialSupport)fokussierenbzw.

verknüpfen.

IV. CaseManagerinnenundCaseManagersorgeninausgewähltenFällenfürdieAnalysevonindi-

viduellenLebenssituationen.DiestunsiemiteinerIntensitätundineinerTiefe,diesieindieLa-

geversetzt,gemeinsammitdemKlientenundderKlientinprofessions-undberufsgruppenüber-

greifend integrativeund tragfähige,nachhaltigeLösungenzuentwickeln.Dabeiorientierensie

sichandenPhasendesCaseManagements.

V. CaseManagerinnenundCaseManagerinitiierenundgestaltenProzesseinnerhalbeinerOrgani-

sationoderimNetzwerkaufunterschiedlichenEbenen.Diestunsiederart,dassnebenderVer-

sorgung der vielen Fälle auch der Bedarf an adressatenorientierten Einzelfallbegleitungen ge-

decktwerdenkann.

VI. CaseManagerinnen und CaseManager fügen verstreutesWissen fallbezogen strukturiert zu-

sammen.HierausentwickelnsieübergreifendeintegrativeUnterstützungs-undDienstleistungs-

FGWEITERBILDUNG

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netze. In diesen Netzen setzen sie professions- und berufsgruppenübergreifend kreative wie

auchmachbareLösungenunterEinbeziehungdessozialenUmfeldsum(Welfare-Mix).

VII. CaseManagerinnenundCaseManagerbetreibenbezogenaufeinIndividuumodereineGruppe

eine lösungsorientierteAnalyse,Beratung,Planung,Organisation,KoordinationundSteuerung

von Fallkonstellationenund Lösungen imGesundheits- und Sozialwesen.Dabei entwickeln sie

bedarfsgerecht, integrativ sowie klienten- oder zielgruppenorientiert individuelle Unterstüt-

zungskonzepteundbegleitenderenUmsetzung.DieLösungenbeinhalten immerverschiedene

informelle, formell-humandienstlicheund technische Systeme in je unterschiedlichenAnteilen

undZusammensetzungen(HealthCareSystemsEngineering).

VIII. DerArbeit von CaseManagerinnen und CaseManagern ist es zu eigen, dass sie quer zu ver-

schiedenenProfessionenundBerufensowieinausgewähltenFällenquerzudenverschiedenen

HandlungsfelderndesSozial-undGesundheitswesensvernetztagieren(innerhalbundzwischen

unterschiedlichenNetzwerken).Dabei stimmensie formelleund informelleHilfenaufeinander

ab.DamitistdieArbeiteinerCaseManagerinundeinesCaseManagerskeinerbestimmtenBe-

rufsgruppezuzuordnen,sonderneineübergeordnetemanagerialeAufgabe.

Sowohl indeneinzelnenHandlungsfeldernsowiezusätzlichfall-undsituationsabhängig liegendievor-

handenen Aspekte I bis VIII in unterschiedlich starker Ausprägung vor. Dies ist ein herausragendes

MerkmaldesHandlungskonzeptesCaseManagementundfürdieArbeitvonCaseManagernundCase

Managerinnen.

Zudemwerden unterschiedlichen Ausprägungenmitbestimmt durch das jeweilige CaseManagement

KonzepteinerOrganisationunddemStandderImplementierung.

3. FunktionundZieledesQualifikationsrahmens

Der Qualifikationsrahmen beschreibt Qualifikationen und Kompetenzen für Case Manager und Case

Managerinnen,diesowohlübereinequalifizierteWeiterbildungwieaucheinenBA-Abschlusserreicht

werdenkönnen.

DerQualifikationsrahmenermöglichtdasBeschreibendeskonkretenAufgabenprofils(auchimAbgleich

mit in anderen Ländern erworbenen Qualifikationen). Für die Anerkennung von Qualifikationen, die

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außerhalb vonHochschulenoder anerkanntenWeiterbildungsstättenerworbenwurdenoderwerden,

dientderQualifikationsrahmenzertifizierterCaseManagerundCaseManagerinnenalsOrientierungzur

gegenseitigenAnerkennung.

4. DimensionenderFachkompetenz

4.1. DimensionWissen

4.1.1. Überblick

CaseManagerundCaseManagerinnenverfügenüberumfassendesfachlichesWissenundVer-

ständnis, das sie dazu befähigt, in einer spezialisierten und differenzierten Versorgungsland-

schaft,MenscheninkomplexenProblemlagenzuunterstützenundpassgenaueUnterstützungs-

angebotemitihnenzuerschließen.SiesindinderLage,einzielgerichtetesSystemvonpersonel-

lerundinstitutionellerZusammenarbeitzuorganisieren,zukontrollierenundauszuwerten,wel-

ches am konkretenUnterstützungsbedarf der einzelnen Person ausgerichtet ist und an deren

HerstellungdiebetroffenenPersonenaktivbeteiligtwerden.CaseManagerundCaseManage-

rinnensindaufgrundihresWissensundVerstehensinderLage,dieVeränderungenaufSystem-

ebene bis hin zurOptimierung der Angebotsstrukturmit demVorgehen auf der Fallebene zu

verbinden,eineeffizienteRessourcensteuerungzubetreibenundHuman-Dienstleistungensys-

tematischweiterzuentwickeln.

4.1.2. WissenüberdieGeschichtevonCaseManagement

CaseManagerundCaseManagerinnen

• kennenhistorischeEntwicklungslinienderfallorientiertenSozialenArbeit,

• kennenhistorischeEntwicklungslinienvonCaseManagementimGesundheitswesen,

• kennenCaseManagementinseinerBedeutungindenHumanwissenschaften.

4.1.3. Kenntnisse der gesellschaftlichen Grundlagen und aktuellen Rahmenbedingungen

desCaseManagement


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• verfügen über Kenntnisse zu Anlässen, Anwendungsfeldern und Einsatzgebieten von Case

Management,

• kennendieaktuellengesellschaftlichenEntwicklungenimSozial-undGesundheitswesen,in

derBeschäftigungsförderungundweiterenAnwendungsbereichenvonCaseManagement,

• verfügenüberKenntnissezutheoretischenGrundlagendesCaseManagementsunterEinbe-

zugderrelevantengesellschaftlichenRahmenbedingungen,

• verstehendieGesamteinbettungdesCaseManagementsindieGesundheits-undSozialpolitik.

4.1.4. Wissen über die Grundlagen und Leitprinzipien des Handlungskonzepts Case Ma-

nagement


• habengrundlegendesWissenzuCaseManagementaufderFall-undSystemebene,

• habeneingrundlegendesundkonkretesVerständnisvonderWechselwirkungzwischenFall-

undSystemebene,

• kennendieElementedesHandlungskonzeptsunddieformalenSystematiken,

• könnenLeitprinzipiendesCaseManagementsimHinblickaufKlientenundKlientinnen,auf

Fachlichkeit und auf gesellschafts- und sozialpolitischeOrdnungsgesichtspunkte benennen

undinBeziehungzumAnforderungsprofilsetzen,

• kennensynonymeVerwendungenvonCaseManagement.

4.1.5. WissenüberdieFunktionen,DimensionenundKonzeptedesCaseManagement


• verfügenüberKenntnissezudenFunktionenAdvocacy,Broker,GateKeeper,SocialSupport,

• kennendieDimensionendesCaseManagementsaufMakro-,Meso-undMikroebene,deren

WechselwirkungenundderenBezugaufeinander,

• verfügenüberKenntnissezudenSteuerungs-undWirkungsmöglichkeitendesCaseMana-

gements,

• kennendieökonomischenFunktionenderFallsteuerung.

FGWEITERBILDUNG

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4.1.6. Kenntnisse und Verständnis zur Relevanz von Zwangskontexten im Case Manage-

ment


• kennendiebesonderenErfordernisseandieKlärungsphase,andasAssessmentundandie

HilfeplanunginbeispielhaftenSituationenvonZwangskontexten,

• verstehendiebesonderenErfordernisseeinschließlichihrerImplikationen.

4.1.7. WissenüberdasPhasenmodelldesCaseManagement


• verfügenüberKenntnissezudennotwendigenBestandteilendesCaseManagements:Klä-

rungsphase, Assessment, Serviceplanung, Linking, Monitoring und Evaluation (Kyberneti-

scherProblemlösungsprozess),

• kennendieIndikationskriterienfürCaseManagement,

• kennen die Teilschritte der Klärungsphasemit Outreaching, Casefinding und Intaking und

derenBedeutungfürdieFallklärung,

• kennendenProzessderErarbeitungeinergemeinsamenSituationsbeschreibung,

• verfügenüberKenntnisseundVerständniszurZielentwicklungundderErschließungformel-

lerundinformellerRessourcen,

• verfügenüberKenntnisseundVerständnisfürdieStrategieentwicklungimEinzelfall,

• kennen die Anforderungen an die Festlegung von Zielen und Unterstützungsleistungen in

einemServiceplan,

• verfügenüberKenntnissezutheoretischenKonzeptenressourcenorientiertenArbeitens,

• kennenKriterien,umZielestrukturiertzuformulieren(z.B.SMART),

• könnenIndikatorenbilden,mitdenensieselbstundihreKlientenundKlientinnendieWir-

kungvonInterventioneneinschätzenkönnen,

• verfügenüberKenntnisseundVerständnisbezüglichderVermittlung,Netzwerkentwicklung

undKooperationimEinzelfall,

• verfügenüberKenntnissederNetzwerkanalyse(umrelevanteAkteureimNetzwerkzuiden-

tifizierenunddieZusammenarbeitzustrukturieren),

FGWEITERBILDUNG

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• kennendieBedeutungdesWissensmanagementfürdieNetzwerkentwicklungaufFall-und

Systemebene,

• verfügenüberKenntnisseundVerständnis inBezugaufdieQualitätssicherungvonDienst-

leistungen,

• verfügenüberKenntnisseundVerständnisdarüber,wieeinFallablaufrückblickendverstan-

denundbewertetwerdenkann,

• verfügen über Kenntnisse und Verständnis in Bezug auf die Dimensionen vonQualität im

CaseManagement.

4.1.8. WissenundVerständnisvonNetzwerkmanagementundNetzwerkpflege


• habenKenntnisseundVerständnisvonFallkonferenzenalsFormderKooperation,

• verfügen über Kenntnisse und Verständnis zum Übergang vom Fall-Monitoring zur Sys-

temsteuerung,

• habenKenntnisse zumAufbauund zurPflegeeines lokalen, regionalen, formellenund in-

formellenNetzwerkesanAkteurenundUnterstützungsangeboten,

• habenKenntnissebezüglichdesEinflussesdesCaseManagementaufdiePlanungderregio-

nalenVersorgungsstrukturen.

4.1.9. KenntnissederAufgabendesCaseManagementsunddieRollenderCaseManager

undCaseManagerinnen


• kennenAnwendungs-undAufgabenbereichedesCaseManagementsundverfügenüberein

kritischesBewusstseinimHinblickaufihreRolle,

• kenneninAbgrenzungdieAnwendungs-undAufgabenbereicheandererBeratungsformate,

• habenKenntnisse imHinblickaufdieAbgrenzungzuRolleundAufgabenvonGesetzlichen

Betreuern,Bevollmächtigten,RechtsanwältenundanderenProfessionenbzw.Berufen.

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4.1.10. KenntnisseüberKollegialeBeratungundSupervisionalsMethodederSelbstreflexion


• kennendasBeratungsformatkollegialeBeratungunddasmethodischeVorgehen,

• könnendieEinsatzbereichekritischabwägen,

• könnensievonanderenFormatenz.B.Supervision,Mentoringu.a.abgrenzen.

4.1.11. WissenüberImplementationsmodelleundSystemsteuerung


• kennendieEbenenderImplementierungvonCaseManagement,

• könnenreduzierteFormendesCaseManagementserkennenundvonvollständiger Imple-

mentierungunterscheiden,

• habenKenntnisseundVerständnisvomEinflussdesCaseManagementsaufdieAufbau-und

AblauforganisationderCaseManagement-tragendenEinrichtung,

• kennendieBedeutungvonInstrumentenfürdieProzesslenkungimCaseManagement,

• kennenverschiedeneSteuerungssysteme.

4.1.12. WissenüberdasallgemeineSozialrecht


• könneneinenÜberblicküberdieSozialgesetzbücherundihrenRegelungsinhaltgeben,

• kennendieGrundzügederjuristischenFallbearbeitung,

• kennendieGrundzügedesBetreuungsrechts,

• kennendieRechtederBetroffenen,

• kennengesetzlicheGrundlagenzumHaftungsrecht,

• kennenrelevanteGesetzeimBereichVerwaltungsverfahren,

• kennenrelevanteGesetzezumDatenschutz.

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4.1.13. WissenzurrechtlichenVerankerungdesCaseManagement


• kennen diewesentlichenRegelungen des SGB II Grundsicherung für Arbeitssuchende und

SGBIIIArbeitsförderung,

• kennen die Grundzüge des SGB V, insbesondere diejenigen Regelungen, die für das Case

ManagementimKontexteinermedizinisch-pflegerischenVersorgungvonBedeutungsind,

• kennendiewesentlichenRegelungendesSGBVIIIKinder–undJugendhilfe,

• kennendiewesentlichenRegelungendesSGBIXRehabilitationundTeilhabe,

• kennendiewesentlichenRegelungendesSGBXIPflegeversicherung,

• kennendiewesentlichenRegelungendesSGBXIISozialhilfe.

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4.2. DimensionFertigkeiten

4.2.1. Überblick

CaseManagerundCaseManagerinnenverfügenüberFertigkeiten,Menschen inmultikomple-

xenFallkonstellationenganzheitlichzuunterstützen,derenProblemkonstellationenzuanalysie-

ren und passgenaue Hilfen zu ermitteln beziehungsweisemit den Betroffenen gemeinsam zu

entwickeln.SiekönnenkonzeptionelleundmethodischeArbeitsweisendesCaseManagements

individuellbedarfsgerechtanwendenundweiterentwickeln.CaseManagerundCaseManage-

rinnensindaufgrundihresWissensundVerstehenssowieihrermethodischenHandlungsweisen

befähigt,aufderkonkretenEinzelfallebene(Mikroebene),aufderEbenederorganisationsinter-

nenundregionalenVersorgungssteuerung(Mesoebene)undaufder(regionalen)EbenederSo-

zial-undGesundheitspolitik(Makroebene)professionellzuagieren.EineGrundvoraussetzungist

es,überMedienkompetenzzuverfügenunddiesezielorientiertimCaseManagementanzuwenden.

4.2.2. Beratungskompetenz

CaseManagerundCaseManagerinnenverfügenüberdieFähigkeit

• BeratungskonzeptefürEinzelneundFamilienanzuwenden,

• differenzierteBeratungundUnterstützungimCaseManagementProzessdurchzuführen,

• ihrHandelnaufderGrundlageverschiedenertheoretischerErklärungsmodelleundInterven-

tionskonzeptezureflektieren,

• Beratungals„Sorgeberatung“auszuführen,welchedieEigensorgederBetroffenen,dieMit-

sorgevonAngehörigenundinformellHelfendenunddieVersorgungindenStrukturendes

sozialenundgesundheitsbezogenenLeistungssystemsumfasst(Wendt2012),

• inderBeratungmitsorgendenPersonenundDienste leistendenStellenfüreineangemes-

seneVersorgungzusorgenundüberdenProzessdesSorgenszuberaten(Wendt2012),

• EmpathiezuzeigenundRollenzuverhandelnimUmgangmitunterschiedlichenPositionen,

auch bei Differenzen zwischen fachlichen und persönlichen Einschätzungen, bei Interes-

senskonfliktensowieinZwangskontexten,

• mitSinnkonstruktionenundmitdem‚Eigensinn‘vonMenschenfachlichumzugehen,

• sichinihrerRollealsBeraterundBeraterinselbstkritischwahrzunehmen.

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4.2.3. Fallsteuerungskompetenz


• ihrHandelnaufderBasispersonen-undsteuerungsbezogener,organisationsspezifischer(-

interner)Konzeptewahrzunehmen,zuanalysierenundzuplanen,

• die besonderen Erfordernisse einer Kontinuität in der Fallintervention – und Verantwort-

lichkeitzuerkennenundzurealisieren,

• dieFallsteuerungindenverschiedenenPhasendesCaseManagementsandemKlientenund

derKlientinauszurichten,dieHilfeleistungen„auseinerHand“zusteuernundfürTranspa-

renzzusorgen,

• dieFrequenzundDauerderKontaktemitKlientenundKlientinnenunddenbeteiligtenAkt-

eurenzusteuern,

• Fallkonferenzen inden verschiedenenPhasendesCaseManagements einzusetzenund zu

moderieren,

• RisikenunddenzuerwartendenUnterstützungsbedarfzuidentifizierenundeinzuschätzen,

• indenjeweiligenPhasendesCaseManagementsdiestrukturrelevantenErkenntnissezuer-

fassen,diezurOptimierungvonVersorgungundSteuerungfürdieSystemebenevonBedeu-

tungsind.

FGWEITERBILDUNG

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4.2.4. Leistungssteuerung


• MitwirkungsbereitschaftdurchFähigkeit zumdialogischenVerstehenundVerhandelnher-

zustellen,

• indenjeweiligenPhasendesCaseManagementsdiestrukturrelevantenErkenntnissezuer-

fassen,diezurOptimierungvonVersorgungundSteuerungfürdieSystemebenevonBedeu-

tungsind,unddiegewonnenenDatenfürdieWeitergabeanstrukturrelevanteSchnittstel-

len,NetzwerkeundPersonenaufzubereiten,

• Initiativen zu ergreifen, um strukturrelevante Erkenntnisse an entsprechenden Stellen auf

derSystemebeneinnerhalbdereigenenOrganisationsowieaufMeso-undMakroebenezu

platzieren.

4.2.5. PhasendesCaseManagement


• dieAngemessenheitvonCaseManagementzuerkennen,

• arbeitsfeld- und organisationsbezogene Kriterien zur Festlegung und Identifizierung von

CaseManagement zu entwickeln und anhand dieser Kriterien entsprechend eine Fallaus-

wahldurchzuführen,umdieAngemessenheitvonCaseManagementzugewährleisten,

• dieTeilschrittederKlärungsphase(Outreaching,Casefinding,Intaking)ihrerBedeutungent-

sprechendarbeitsfeld-undorganisationsbezogenzuplanenund imKlienten-undKlientin-

nenkontaktdurchzuführen,

• mitunmotiviertenundunfreiwilligenKlientenundKlientinnenkompetentumzugehen,

• dieFälleangemesseneinschätzenzukönnen,

• eine umfassende, multiperspektivische und standardisierte Situationsbeschreibung (Res-

sourcenundProbleme)sowiederBedarfslagedesKlienten/derKlientin imDialogmitdem

KlientenundderKlientinundunterHinzuziehungweitererInformationsgeberzuentwickeln,

zuverhandelnundnachvollziehbardarzustellen,

• personelleundsächlicheRessourceneinzuschätzenundzulenken,

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• Problemdefinitionen, den angestrebten Veränderungszustand, denkbare Interventionen

undmöglicheFolgewirkungenmitdemKlientenundderKlientinauszuhandeln,

• imEinzelfalleineStrategiezuentwickelnundinderMaßnahmenplanungmethodischvorzu-

gehen,

• ZieleundUnterstützungsleistungenineinemServiceplan/HilfeplanimDialogmitdemKlien-

tenundderKlientinzuentwickelnundzuverhandeln,

• ÜberprüfbareZielegemeinsammitdemKlientenundderKlientinzuformulieren,

• einpersönlichesNetzwerkfürundmitdemKlientenundderKlientinaufGrundlagederHil-

feplanungaufzubauen,

• deneinzelfallabhängigenunddeneinzelfallunabhängigenAufbauvonNetzwerkenzuunter-

scheidenundstrategischesVorgehenjeweilsdaraufabzustimmen,

• die Instrumente der einzelfallabhängigen und einzelfallunabhängigen Netzwerkarbeit zu

nutzen,

• UnterstützungsangebotesowiedieFallsteuerungzusichern,zuprüfenundzubewerten,

• mitdenimEinzelfallrelevantenKooperationspartnernumzugehen,

• dasMonitoring für die Zielerreichung und den angestrebtenAbschluss des CaseManage-

mentszunutzen,

• Evaluationsprozesseselbstverantwortlichzuorganisieren,

• IndikatorenzurMessungvonEffektivitätundEffizienzzuentwickelnundanzuwenden,

• einefachlicheAuswertungssituationmitdenKlientenundKlientinnenzugestalten,

• dieeigeneArbeitsweiseunterfachlichenKriterienzureflektieren,

• dasCaseManagementabzuschließenundzubewerten.

4.2.6. InstrumenteundDokumentation


• vorhandene Instrumente in den verschiedenen Phasen des CaseManagements anzuwen-

den,

• arbeitsfeldspezifischeundorganisationsspezifischeInstrumentezuentwickeln,anzuwenden

undweiterzuentwickeln,

FGWEITERBILDUNG

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• einestandardisierte,fürdenKlientenundderKlientintransparenteDokumentation inden

verschiedenenPhasendesCaseManagementsimDialogmitdemKlientenundderKlientin

zuerstellen.

FGWEITERBILDUNG

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4.2.7. Datenschutz


• inKenntnisderrelevantenGesetzedenDatenschutzinderCaseManagement-Praxistrans-

parentundklientenorientiertinderZusammenarbeitmitdemKlientenundderKlientinund

Netzwerkpartnernumzusetzen.

4.2.8. Wissen


• vorhandenearbeits-undorganisationsspezifischeWissensdatenbanken zunutzen, zupfle-

genundzuteilen,

• eigenearbeits-undorganisationsspezifischeWissensdatenbankenzuentwickeln,zunutzen,

zupflegenundzuteilen.

4.2.9. SozialrechtlicheKompetenz


• aufGrundlage ihresWissens im Sozialrecht die imEinzelfall notwendigen Erfordernisse in

denverschiedenenPhasendesCaseManagementszubenennenundindieHilfeplanungzu

integrieren.

4.2.10. Rollensicherheit


• ihreRollenundFunktioneneinzuschätzenunddieseinBezugzusetzenzumAnforderungs-

profilundzuihreraktuellenoderangestrebtenTätigkeit,

• arbeitsfeldübergreifende,interdisziplinäreKooperationzuinitiierenundzuentwickeln,

• ihrenArbeits-undWirkungsbereichvonGesetzlichenBetreuern,vonBevollmächtigten,von

RechtsanwältenundvonanderenBerufenbzw.Professionenabzugrenzen;

FGWEITERBILDUNG

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4.2.11. Qualitätssicherung/-entwicklung


• ihrHandelnaufderBasispersonen-undsteuerungsbezogener,organisationsspezifischer(-

interner)KonzepteunterfachlichenGesichtspunktenzureflektierenundauszuwerten,

• strukturrelevanteErkenntnisseundDatenfürdieWeitergabeanstrukturrelevanteSchnitt-

stellenundPersonenaufzubereiten,

• Initiativen zu ergreifen, um strukturrelevante Erkenntnisse an relevanten Stellen auf der

SystemebeneinnerhalbdereigenenOrganisationunddarüberhinausaufMeso-undMak-

roebenezuplatzieren,

• inZusammenarbeitmitdemQualitätsmanagementdieStandardsfürCaseManagement in

derOrganisationund/oderimNetzwerkzudefinierenundweiterzuentwickeln,

• ihreigenesHandelnzureflektierenundrelevanteThemenzuderenBearbeitunginSupervi-

sionundKollegialerBeratungeinzubringen,

• inderSupervisionansichzuarbeitenundkollegialeBeratungzuinitiierenundeigen-bzw.

teamverantwortlichanzuwenden,

• relevante Weiter- und Fortbildungsangebote und relevante Literatur aufzufinden und zu

nutzen.

4.2.12. Leitlinien


• dieLeitlinienfürdieAnwendungspraxisdesCaseManagementszunutzen,

• die Rahmenempfehlungen zum Handlungskonzept Case Management als grundlegenden

Standard im Einzelfall anzuwenden und/oder zu erkennen, wenn diese nicht umgesetzt

werden,

• dieEthischenGrundlagenzumHandlungskonzeptCaseManagementimEinzelfallanzuwen-

denund/oderzuerkennen,wennmoralischesundethischesKonfliktpotentialentsteht.

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4.2.13. Versorgungs-undSystemsteuerung


• auf unterschiedlichen Steuerungsebenen (interne und externe) mit den damit erforderli-

cheninter-undtransdisziplinärenAnforderungenzuagieren,

• VerfahrenssicherheitsowohlinderpersonenbezogenenFallsteuerungalsauchaufdemGe-

biet der Vernetzung von Sozial- und Gesundheitseinrichtungen im Sinne der Lösung von

Schnittstellenproblemenhinsichtlicheineroptimierten,gezielten, integriertenundmehrdi-

mensionalenVersorgungssteuerungzuentwickeln,

• unterschiedliche Handlungsmodelle der Versorgungssteuerung kritisch unter ethischen

GrundlagendesHandlungskonzeptesCaseManagementundfachlichenAspektenimSpan-

nungsfeldvonKlienten-undKlientinneninteressensowieunterwirtschaftlichbegründeten

Steuerungsinteressenzureflektieren,

• zurressourcen-undnetzwerkorientiertenArbeit,

• Implementierungsstrategien der Prozesssteuerung und Weiterentwicklung der Case Ma-

nagementKonzepteunterkomplexen,spezifischenPraxisanforderungenzuentwickeln,die

SystemsteuerungalsFortführungderFallsteuerungundalsAngebotssteuerungsowieAnge-

botsentwicklungweiterzuführen,

• SystemsteuerungalsÜbereinstimmungvonPolitik,OrganisationundEinzelfallbzw.Makro-,

Meso-undMikroebeneanzustreben,

• dieAnsiedlungsortederSystemsteuerunginderCaseManagement-Organisationundinden

Netzwerkenzuerkennen.

4.2.14. Netzwerkmanagement


• relevanteAkteure,NetzwerkeundSchnittstellenzuanalysierenundzubenennen,

• lokale, regionale, formelleund informelleNetzwerkevonAkteurenundUnterstützungsan-

gebotenaufzubauenundweiterzuentwickeln,

• unterschiedlicheNetzwerktypenzu initiierenundaufzubauenunddabeidie jeweiligenge-

setzlichen Grundlagen oder Vorgaben zu beachten: persönliche Netzwerke, professionell

FGWEITERBILDUNG

21

fallübergreifendeundeinrichtungsübergreifendeNetzwerke, trägerübergreifendeund ver-

sorgungsbezogeneNetzwerke,

• denEinflussdesCaseManagementaufdiePlanungder regionalenVersorgungsstrukturen

zukommunizieren,

• einheitliche Dokumentationssysteme, Informationsvermittlung und Informationszugang in

Netzwerkenzuentwickeln,

• prozess-undergebnisorientierteSteuerungundKooperationskulturzuinitiierenundweiter

zuentwickeln,

• mitdemVerhältnis vonKonkurrenzundKooperationsnotwendigkeitumzugehenundKon-

fliktezumoderieren.

4.2.15. Organisationsebene


• einindividuellesCaseManagement-KonzeptfüreineOrganisationzuerstellenundweiterzu

entwickeln,

• MitarbeiterineinerOrganisationbeiderUmsetzungeinesCaseManagement-Konzeptsan-

zuleiten,

• inderOrganisationundandenSchnittstellen zuanderenOrganisationenSchulungenzum

Case Management und zur Umsetzung des organisationseigenen Case Management-

Konzepteszuentwickelnunddurchzuführen,

• die Standards zurNormierung und Auditierung innerhalb derOrganisation und in Zusam-

menarbeitmitdemQualitätsmanagementanzuwenden,

• dieHerausforderungeneinerindividuellenUmsetzunginderjeweiligenOrganisationzuer-

kennen,zubenennenunddienotwendigenSchrittezuplanenundumzusetzen.

4.3. PersonaleKompetenz

DiehierbenanntenPunktebeziehensichaufdieMikro-,Meso-undMakroebene.AusGründen

derÜbersichtlichkeitwirdhierzwischenSozialkompetenzundSelbständigkeitgegliedert,inder

Praxisbedingensichdiesewechselseitig.

FGWEITERBILDUNG

22

4.3.1. Sozialkompetenz


• verfügenübereinestabileundbelastungsfähigePersönlichkeit,

• verfügenüberEmpathieundSensibilität,

• verfügenüberGeduld,BeharrlichkeitundFrustrationstoleranz,

• verfügenüberZuverlässigkeitundVerbindlichkeit,

• verfügenübereineselbstkritischeundreflektierteHaltung,

• verfügenüberKonfliktfähigkeitundVerhandlungsgeschick,

• verfügenüberdieFähigkeit,transparentvorzugehen,

• könnenaufallenEbenenzielgerichtetundlösungsorientiertkommunizieren,

• könnenihr(Fach-)Wissenteilen,

• könnenLernprozessebegleiten,

• könnenaufallenEbenenkooperieren(ArbeitvorErledigung inTeilaufgabenzerlegen)und

kollaborieren (Arbeitnicht imVorhinein inTeilaufgabenzerlegen,sondern jeder trägtsein

WissenundseineFähigkeitenbei,ohneTeilaufgabenzudefinieren)(vgl.Schmalz2007,9f),

• verfügenübereinewertschätzendeGrundeinstellungzuKlientenundKlientinnen,

• verfügenüberVertrauenindieMitwirkungsmöglichkeitenderKlientenundKlientinnen,

• verfügen über eine neutrale und unvoreingenommene Haltung gegenüber Kooperations-

partnern,

• verfügenübereineaufethischenWertenbasierendeGrundhaltunggemäßder „Ethischen

GrundlagendesHandlungskonzeptesCaseManagement“derDGCC,

• könnenethischeFragestellungenundDilemmatawahrnehmenundannehmen,

• könnenThemenderDiversitätargumentativvertreten.

4.3.2. Selbständigkeit

AufBasis ihresWissens, ihrerFertigkeitenundethischenHaltungerkennenCaseManagerund

CaseManagerinnenSituationenaufallenEbenen ihrespraktischenHandlungsfeldes,dieeiner

vereinbartenLösung,EntwicklungoderOptimierungzugeführtwerdenmüssten,underkennen

diesean.

FGWEITERBILDUNG

23

CaseManagerundCaseMangerinnen

• könnenselbständigundimTeamzuarbeiten,

• könnensystematischarbeiten,

• verfügenübereinhohesMaßanSelbstorganisationundInitiative,

• verfügenüberdieFähigkeitzurverantwortlichenMitwirkung inProjektenundzurProjekt-

leitung,

• verfügenüberdieFähigkeitzurlateralenFührung,

• habendieFähigkeitundBereitschaftzurSelbstreflexionundzurWeiterentwicklung,

• verfügenüberdieBereitschaftzurSupervision,zurKollegialenBeratungundzumlebenslan-

genLernen,

• verfügenüberdieFähigkeitethischeFragestellungenzuerkennenundLösungsprozessezu

initiieren,

• könnenaufallenEbenenSituationenanalysierenundLösungenentwickeln,

• verfügenüberKreativitätundProblemlösungsfähigkeit,

• können ihreigenesLernenunddas ihrerKlientenundKlientinnenselbstorganisiertgestal-

ten.

FGWEITERBILDUNG

24

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Positionspapier Qualifikationsrahmen zertifizierter Case ... · • verfügen über Kenntnisse zu den Funktionen Advocacy, Broker, Gate Keeper, Social Support, • kennen die Dimensionen