Upload
fundacja-dom-pokoju
View
227
Download
0
Embed Size (px)
DESCRIPTION
raport zrealizowano w 2014 roku w ramach projektu "Inicjacja klastra kreatywnego w ramach gospodarczej rewitalizacji Nadodrza we Wrocławiu" prowadzonego przez Fundację Dom Pokoju, który współfinansowany był ze środków Urzędu Marszałkowskiego Województwa Dolnośląskiego. Projekt badawczy miał na celu opis i analizę funkcjonowania na rynku sektora kreatywnego aby określić jego potencjał klastrowy, co zgodnie z założeniami projektowymi miało zostać wykorzystane w procesie inicjowania klastra przedsiębiorstw kreatywnych na Nadodrzu we Wrocławiu. Przeprowadzone badanie zweryfikowało to założenie, co zostanie przedstawione w dalszej części niniejszego opracowania. Ponadto opracowanie pomocne będzie w zdiagnozowaniu, czy w innych rejonach województwa dolnośląskiego zauważalny jest potencjał klastrowy.
Citation preview
Potencjał biznesu kreatywnego na Dolnym Śląsku - raport z badań grudzień 2014
Autorzy raportu:Julita MakaroAgata SykułaDorota WhittenMaja Zabokrzycka
Korekta:Agata Janus
Opracowanie graficzne:Ewa Głowacka
Badania zostały zrealizowane przez Fundację Dom Pokoju, ze środków budżetu Województwa Dolnośląskiego, w ramach zadania publicznego Inicjacja Lokalnego Klastra Kreatywnego w ramach gospodarczej rewitalizacji Nadodrza we Wrocławiu.
Wszelkie kopiowanie lub posługiwanie się fragmentami lub całością tekstu możliwe jest za poda-niem źródła: Potencjał biznesu kreatywnego na Dolnym Śląsku - raport z badań, J. Makaro, A. Sykuła, D. Whitten, M. Zabokrzycka, wyd. Fundacja Dom Pokoju, Wrocław 2014
Publikacja dostępna na stronie www.lokietka5.pl
www.umwd.pl
SPIS TREŚCI
wSTęP 5
AnAlIzA dAnyCh wTóRnyCh 8
1. Cele analizy 8
2. Przyjęty podział branż kreatywnych na potrzeby raportu 9
4. Sektor kreatywny na Dolnym Śląsku 11
4.1 Udział podmiotów sektora kreatywnego w ogólnej liczbie
podmiotów gospodarczych działających na Dolnym Śląsku 11
4.2 Podmioty działające w sektorze kreatywnym na Dolnym Śląsku
w rozbiciu na branże 12
4.3 Podmioty z sektora kreatywnego w województwie dolnośląskim
w podziale na obszary wiejsko-miejskie oraz poszczególne
powiaty 14
4.4 Podmioty sektora kreatywnego w Jeleniej Górze, Wałbrzychu
i Legnicy 16
5. Specyfika podmiotów z sektora kreatywnego na Dolnym Śląsku 18
5.1 Wielkość zatrudnienia w podmiotach z sektora kreatywnego
na Dolnym Śląsku 18
5.2 Staż podmiotów w sektorze kreatywnym na rynku
dolnośląskim 20
6. Sektor kreatywny we Wrocławiu 21
6.1 Udział podmiotów sektora kreatywnego w ogólnej liczbie
podmiotów gospodarczych działających we Wrocławiu oraz
Wrocławiu- Śródmieście 21
6.2 Podmioty działające w sektorze kreatywnym we Wrocławiu oraz
Wrocławiu-Śródmieście w rozbiciu na branże 24
6.3 Wielkość zatrudnienia w podmiotach sektora kreatywnego
we Wrocławiu oraz Wrocławiu-Śródmieście 24
6.4 Staż podmiotów w sektorze kreatywnym we Wrocławiu oraz
Wrocławiu-Śródmieście 25
7. Podsumowanie i zakończenie analizy desk research 26
ANALIZA BADAŃ ILOŚCIOWYCH CAWI 28
1. Metodologia badań 28
1.1 Metoda badawcza 28
1.2 Dobór próby 28
2. Charakterystyka badanej zbiorowości 29
2.1 Podsumowanie charakterystyki respondentów 36
3. Postrzeganie kondycji firmy i rynku 37
3.1 Podsumowanie 41
4. Problemy rozwojowe przedsiębiorstw kreatywnych 41
5. Współpraca – szanse dla sektora kreatywnego 44
6. Sektor kreatywny we Wrocławiu 48
7. Podsumowanie badania ilościowego 53
AnAlIzA BAdAŃ JAKOŚCIOwyCh 55
1. Metodologia badań 55
1.1 Nota metodologiczna 55
1.2 Dobór próby 55
2. Charakterystyka respondentów 57
3. Bariery i problemy firm kreatywnych 58
3.1 Bariery specyficzne dla sektora kreatywnego 59
3.2 Bariery specyficzne dla Nadodrza 60
4. Oczekiwane formy wsparcia 61
5. Potencjalni partnerzy do współpracy 63
6. Klaster kreatywny 64
6.1 Nastawienie wobec idei klastra 66
6.2 Nastawienie wobec idei klastra na Nadodrzu 68
6.3 Potrzeby, które może zaspokoić klaster 68
6.4 Model klastra 69
6.5 Utrudnienia w funkcjonowaniu klastra – obawy respondentów 72
6. Podsumowanie badań jakosćiowych 73
wnIOSKI z BAdAŃ 76
źRódłA 78
5
wSTęP
Przedstawiany raport zrealizowano w ramach zadania publicznego pod na-
zwą Inicjacja klastra kreatywnego w ramach gospodarczej rewitalizacji Nadodrza we Wrocławiu prowadzonego przez Fundację Dom Pokoju, który współ-
finansowany był ze środków Urzędu Marszałkowskiego Województwa
Dolnośląskiego. Projekt badawczy miał na celu opis i analizę funkcjono-
wania na rynku sektora kreatywnego aby określenić jego potencjał kla-
strowy, co zgodnie z założeniami projektowymi miało zostać wykorzystane
w procesie inicjowania klastra przedsiębiorstw kreatywnych na Nadodrzu
we Wrocławiu. Przeprowadzone badanie zweryfikowało to założenie, co
zostanie przedstawione w dalszej części niniejszego opracowania. Ponadto
opracowanie pomocne będzie w zdiagnozowaniu, czy w innych rejonach wo-
jewództwa dolnośląskiego zauważalny jest potencjał klastrowy.
Definicja sektora kreatywnego nie jest oczywista. W raporcie wykonanym
na zlecenie Ministerstwa Gospodarki w ramach realizacji zamówienia Analiza
potrzeb i rozwoju przemysłów kreatywnych (creative industries) odnajdujemy
opis: jest to zorientowana rynkowo działalność tych instytucji, które zajmują się produkcją oraz dystrybucją dóbr i usług kultury, czyli takich, których wartość płynie z ich funkcji jako nośników znaczeń przez obrazy, symbole, znaki i dźwięk.
Udział przedsiębiorstw kreatywnych w rynku rośnie, choć nadal (co
pokazują dane GUS) jest marginalny. Socjologiczne teorie klasy kreatywnej
wskazują na szczególną rolę tej kategorii, jaką może ona pełnić w odnowie
miast bądź ich części. Przedsiębiorstwa kreatywne skupiając się w określo-
nych przestrzeniach zmieniają ich charakter, można powiedzieć że przy-
czyniają się do rewitalizacji tych przestrzeni (jednak przy spełnieniu wielu
warunków, takich choćby jak przekroczenie określonej masy krytycznej). Są
pożądane w niektórych obszarach/dzielnicach, jako jeden z mechanizmów
naprawczych, narzędzie ułatwiające podniesienie jakości życia, sprzyjające
uatrakcyjnieniu i przywróceniu/stworzeniu witalnej tkanki miejskiej.
Popularność koncepcji Richarda Floridy1 nie zwalnia jednak z kry-
tycznego spojrzenia na rzeczywistość, w której pewne rozwiązania mogą
być wdrażane. Pierwszym krokiem musi być diagnoza obszaru, gdzie
projektowane są jakieś działania wobec firm sektora kreatywnego. Stąd
1 Richard Florida jest najbardziej znanym popularyzatorem kreatywności i jej roli w rozwoju spo-łecznym i gospodarczym. Koncepcja Floridy wskazuje podstawowe znaczenie tzw. trzech T: ta-lentu, tolerancji i technologii, dla rozwoju miast i regionów zyskała dużą popularność i rozpoczęła dyskusję na temat wspierania sektora kreatywnego jako jednego z najbardziej przyszłościowych sektorów gospodarki. Richard Florida po raz pierwszy opisał swoją teorię w książce The Rise of the Creative Class, wydanej w 2002 roku.
6
konieczność empirycznego zweryfikowania kształtu, kondycji i poziomu
koncentracji przestrzennej przedsiębiorstw kreatywnych we Wrocławiu
i na Dolnym Śląsku.
By wypracować jakiekolwiek rekomendacje dla sektora firm kreatyw-
nych, należy takowy wyodrębnić i poznać jego cechy. Ponieważ badania
mają charakter rozpoznawczy, eksplanacyjny, dlatego w projekcie zdecy-
dowano się zastosować trzy różne metodologie badawcze, które pozwa-
lają spojrzeć na rozpoznawane zjawisko z różnych stron, by maksymalnie
wszechstronnie i wyczerpująco móc je opisać i objaśnić. Prowadzenie pio-
nierskich badań wiąże się zawsze z licznymi trudnościami i ograniczeniami.
Problemy te nie mogły być wcześniej zidentyfikowane podczas pracy
w terenie, ani wykoncypowane teoretycznie, właśnie ze względu na brak
uprzednich doświadczeń.
Dla maksymalizacji efektu poznawczego zaprojektowano trzy odrębne
metodologicznie, choć powiązane merytorycznie, postępowania badawcze.
Po pierwsze przeprowadzono analizę danych zastanych, czyli rejestru przed-
siębiorstw według klasyfikacji rodzaju prowadzonej działalności. Należy
przy tym zaznaczyć, iż dane rejestrowane według istniejących już kryteriów
są w ograniczonym stopniu trafne dla naszych potrzeb, czyli wyodrębnie-
nia firm kreatywnych. W poszczególnych kategoriach PKD znajdują się
zarówno przedsiębiorstwa prowadzące działalność dającą się zaklasyfiko-
wać jako kreatywna, ale też takie, które w tej klasyfikacji się nie mieszczą.
Problematyczna była również decyzja o tym, które rodzaje działalności włą-
czyć, a które wyłączyć z analizy.
Zaprojektowano badania ilościowe, które miały służyć poznaniu perspek-
tywy samych przedsiębiorców, a ich wysoki stopień standaryzacji miał zwięk-
szyć porównywalność zgromadzonych informacji oraz pomóc w identyfikacji
głównych tendencji. Zdecydowano się na badanie ankietą online (CAWI),
która umożliwia względnie łatwe i tanie dotarcie do rozproszonych w regio-
nie przedsiębiorców oraz wygodną dla nich formę wzięcia udziału w bada-
niu. Na tym etapie problemem okazał się dobór próby i stopień jej realizacji.
Brak bazy przedsiębiorstw sektora kreatywnego spowodował konieczność
jej wytworzenia w oparciu o dostępne źródła i niemożność weryfikacji jej
adekwatności dla całego rynku dolnośląskiego (przy ograniczonej możliwo-
ści odniesienia się do równie niedoskonałych zasobów statystki krajowej).
Innowacyjność podejmowanego tematu, brak poczucia tożsamości sektora
kreatywnego czy niska wiedza na temat idei klastra skutkowały słabym zmo-
tywowaniem ankietowanych do wzięcia udziału w badaniu. Jednak zebrany
materiał (99 ankiet) upoważnia do prowadzenia analiz statystycznych.
By pogłębić uzyskany materiał ilościowy, pochodzący ze źródeł zastanych
i wywołanych, przeprowadzono również zogniskowane wywiady grupowe,
które pozwoliły nie tylko zrozumieć wyniki otrzymane w następstwie analizy
danych GUS oraz odpowiedzi respondentów w ankiecie, ale też umożliwiło
wskazanie kwestii i obszarów problemowych, które wcześniej nie zostały za-
sygnalizowane w procesie badawczym. Przeprowadzone zostały cztery takie
badania – respondentami pierwszego z nich byli właściciele firm prowadzą-
cych działalność na Nadodrzu, dwa badania odbyły się z udziałem firm różnej
wielkości z Wrocławia, natomiast ostatnie dotyczyło firm zarejestrowanych
i prowadzące działalność w Wałbrzychu lub w powiecie wałbrzyskim.
8
AnAlIzA dAnyCh wTóRnyCh
1. Cele analizy
Głównym celem jest identyfikacja potencjału sektora kreatywnego
na Dolnym Śląsku na potrzeby działań związanych z tworzeniem
klastra kreatywnego.
Cele szczegółowe to:
• zdefiniowanie branż wchodzących w skład sektora kreatywnego;
• przedstawienie rozmieszczenia geograficznego firm z sektora
kreatywnego na obszarze Dolnego Śląska (ze szczególnym
uwzględnieniem Wrocławia);
• przedstawienie specyfiki dolnośląskiego sektora kreatywnego
według stażu podmiotów gospodarczych na rynku pracy oraz
wielkości zatrudnienia.
2. Przyjęte metody badawcze oraz źródła danych
Dla celów poniższego opracowania przeprowadzona została analiza desk research. Aby móc poddać analizie potencjał podmiotów działających w sek-
torze kreatywnym, konieczne jest posiadanie odpowiedniego operatu,
przedstawiającego pełne i szczegółowe dane o poszczególnych jednostkach.
Dlatego też jako główne źródło danych do analizy wykorzystana została baza
przekazana przez Urząd Marszałkowski Województwa Dolnośląskiego za-
wierająca informacje dotyczące podmiotów zarejestrowanych w wojewódz-
twie dolnośląskim w bazie REGON w wybranych podklasach PKD w 2007
roku odpowiadających (z licznymi ograniczeniami) zdefiniowanym branżom
sektora kreatywnego.
We wspomnianej bazie zawarte są informacje o podmiotach podlegają-
cych wpisowi do rejestru REGON, jakimi są:2
• osoby prawne;
• jednostki organizacyjne niemające osobowości prawnej;
• osoby fizyczne prowadzące działalność gospodarczą (w tym prowa-
dzący indywidualne gospodarstwa rolne);
• jednostki lokalne wyżej wymienionych podmiotów.
Dane te pozwoliły na analizę koncentracji przestrzennej, wielkości zatrud-
nienia oraz stażu na rynku podmiotów z sektora kreatywnego i jego poszcze-
gólnych branż na poziomie gmin i powiatów województwa dolnośląskiego.
2 http://bip.stat.gov.pl/dzialalnosc-statystyki-publicznej/rejestr-regon/podmioty-i-dane-objete--rejestrem/ [stan na 07.112014r].
9
Dane w przekazanej bazie obrazują stan na koniec października 2013 roku.
Ponadto, na potrzeby raportu korzystano z dodatkowych danych staty-
stycznych, odnoszących się do podmiotów gospodarczych dla województwa
dolnośląskiego oraz całego kraju. W celu wsparcia merytorycznego raportu
zawarte są w nim również odwołania do podobnych analiz sektora krea-
tywnego przeprowadzanych w innych rejonach geograficznych, w ramach
różnorodnych projektów (prowadzonych przez prywatne firmy, fundacje,
stowarzyszenia czy agencje rządowe).
3. Podział branż kreatywnych przyjęty na potrzeby raportu
Najczęściej przyjmowaną klasyfikacją sektora kreatywnego jest ta opra-
cowana przez Brytyjskie Ministerstwo Kultury, Mediów i Sportu (DCMS)
w 1998 roku. Według niej do sektora kreatywnego zalicza się:
• podmioty prowadzące działalność reklamową,
• pracownie architektoniczne,
• galerie i handel dziełami sztuki,
• rzemiosło artystyczne,
• wzornictwo i projektowanie mody,
• działalność filmową, muzyczną i fotografię,
• działalność artystyczną i rozrywkową,
• działalność wydawniczą,
• działalność w zakresie oprogramowania,
• produkcję radiową i telewizyjną.
W opracowaniu potraktowano te kategorie jako wyjściowe, uzupełniając,
bądź uszczegóławiając w taki sposób, aby możliwie najwierniej oddawały
charakter branż zlokalizowanych w najbardziej interesującym nas obszarze,
tj. na Nadodrzu. Zatem dla analizy desk research przyjęto 14 kategorii: re-
klama i marketing, architektura i konserwacja zabytków, sztuka i literatura,
sztuki sceniczne, wzornictwo przemysłowe i moda, przemysł filmowy i mu-
zyczny, fotografia, gry komputerowe i oprogramowanie, radio i telewizja,
Internet (rozumiany jako działalność portali internetowych), badania i roz-
wój, druk i poligrafia, rzemiosło artystyczne, działalność wydawnicza.
Na potrzebę badań ilościowych niektóre z tych kategorii zostały rozbite,
po to aby uzyskać bardziej szczegółowe informacje. Osobno potraktowane
zostały takie dziedziny jak konserwacja zabytków, architektura, architek-
tura wnętrz i architektura krajobrazu, wzornictwo przemysłowe (oddzielnie
od projektowania mody i szycia), produkcja filmowa (oddzielnie od działal-
ności muzycznej), gry komputerowe, oprogramowanie inne niż gry, progra-
mowanie, np. projektowanie stron www oraz produkcja i usługi w zakresie
10
technologii informacyjno-komunikacyjnych (ICT). Wyodrębnione zostały
też pozaszkolne formy edukacji artystycznej, a także handel sztuką – ten
ostatni nie został uwzględniony w analizie danych z GUS, bo odpowiadają
mu podklasy PKD: 82.30.Z: Działalność związana z organizacją targów, wy-
staw i kongresów oraz 47.78.Z: Sprzedaż detaliczna pozostałych nowych
wyrobów prowadzona w wyspecjalizowanych sklepach, a te wyróżniki są
zbyt szerokie w stosunku do interesujących nas danych).
Ze względu na rodzaj dostępnej bazy, po analizie wybrano 35 podklas
klasyfikacji PKD 2007 i podzielono je na 14 branż (▶tab.1).
branża podklasy PKd 2007
Reklama i marketing
70.21.Z Stosunki międzyludzkie (public relations) i komunikacja
73.11.Z Działalność agencji reklamowych
Architektura i konserwacja zabytków
71.11.Z Działalność w zakresie architektury
91.03.Z Działalność historycznych miejsc i budynków oraz podobnych atrakcji turystycznych
Sztuka i literatura 85.52.Z Pozaszkolne formy edukacji artystycznej
90.03.Z Artystyczna i literacka działalność twórcza
Sztuki sceniczne 90.01.Z Działalność związana z wystawianiem przedstawień artystycznych
90.02.Z Działalność wspomagająca wystawianie przedstawień artystycznych 90.04.Z Działalność obiektów kulturalnych
Fotografia 74.20.Z Działalność fotograficzna
wzornictwo przemysłowe i moda
74.10.Z Działalność w zakresie specjalistycznego projektowania
14.19.Z Produkcja pozostałej odzieży i dodatków do odzieży
Przemysł filmowy i muzyczny
59.11.Z Działalność związana z produkcją filmów, nagrań wideo i programów telewizyjnych
59.12.Z Działalność postprodukcyjna związana z filmami, nagraniami wideo i programami telewizyjnymi
59.13.Z Działalność związana z dystrybucją filmów, nagrań wideo i programów telewizyjnych
59.14.Z Działalność związana z projekcją filmów
59.20.Z Działalność w zakresie nagrań dźwiękowych i muzycznych
Tabela 1.Wykaz przyjętego podziału branż kreatywnych wg podklas klasyfika-cji PKD 2007.
11
Gry komputerowe i oprogramowanie
58.21.Z Działalność wydawnicza w zakresie gier komputerowych
58.29.Z Działalność wydawnicza w zakresie pozostałego oprogramowania
62.01.Z Działalność związana z oprogramowaniem
Radio i telewizja 60.10.Z Nadawanie programów radiofonicznych
60.20.Z Nadawanie programów telewizyjnych ogólnodostęp-nych i abonamentowych
Internet 63.12.Z Działalność portali internetowych
63.91.Z Działalność agencji informacyjnych
Badania i rozwój 72.20.Z badania naukowe i prace rozwojowe w dziedzinie nauk społecznych i humanistycznych
druk i poligrafia 18.13.Z Działalność usługowa związana z przygotowaniem do druku
18.14.Z Introligatorstwo i podobne usługi
Rzemiosło artystyczne
32.11.Z produkcja monet
32.12.Z produkcja wyrobów jubilerskich i podobnych
32.13.Z Produkcja sztucznej biżuterii i wyrobów podobnych
32.13.Z produkcja instrumentów muzycznych
działalność wydawnicza
58.11.Z Wydawanie książek
58.13.Z Wydawanie gazet
58.14.Z Wydawanie czasopism i pozostałych periodyków
58.19.Z Pozostała działalność wydawnicza
4 Sektor kreatywny na dolnym Śląsku
4.1 Udział podmiotów sektora kreatywnego w ogólnej liczbie podmiotów gospodarczych działających na dolnym Śląsku.
Branża kreatywna w rozumieniu niniejszego projektu na koniec października
2013 roku stanowiła mniej niż 4% wszystkich podmiotów gospodarczych
zarejestrowanych w bazie REGON w województwie dolnośląskim (▶rys.1).
We Wrocławiu udział ten był o kilka procent większy – około 7% (▶rys.2).
Wstępna analiza danych pokazuje również, gdzie na Dolnym Śląsku jest
największe skoncentrowanie kreatywnych podmiotów gospodarczych –
we Wrocławiu znajduje się 56,1% wszystkich takich podmiotów
.
12
4.2 Podmioty działające w sektorze kreatywnym na dolnym Śląsku w rozbiciu na branże
Sektor kreatywny na Dolnym Śląsku skoncentrowany jest wokół trzech
głównych branż, w których prowadzi swoją działalność blisko 60% wszyst-
kich podmiotów, a są nimi: gry komputerowe i oprogramowanie (23,1%),
reklama i marketing (20,6%) oraz architektura i konserwacja zabytków
(16,2%) (patrz: tab. 5). Udział każdej z pozostałych branż stanowi mniej niż
10% ogółu sektora kreatywnego na Dolnym Śląsku. Najmniej podmiotów
zajmuje się badaniami i rozwojem, a także działalnością związaną z radiem
i telewizją (po 0,4% każda).
pozostałe podmioty gospodarcze(333 924 = 96,2%)
sektor kreatywny (13 273 = 3,8%)
pozostałe podmioty gospodarcze(107 728 = 93,1%)
sektor kreatywny (7 445 = 6,9%)
Rysunek 1. Udział podmiotów sektora kreatyw-nego w ogólnej liczbie podmiotów gospodarczych działających w województwie Dolnośląskim (stan na 30.10.2013 r.)
Rysunek 2. Udział podmiotów sektora kreatyw-nego w ogólnej liczbie podmiotów gospodarczych działających we Wrocławiu (stan na 30 .10.2013 r.)
13
Dominacja podmiotów powiązanych z branżą IT może wynikać z kilku
powodów. Stolica regionu, Wrocław, nazwana bywa czasem polską Doliną
Krzemową – podyktowane jest to licznymi inwestycjami zagranicznych firm
z branży IT oraz branż pokrewnych, jak również wysokim poziomem szkolni-
ctwa wyższego oraz inwestycjami w centra badawcze i rozwojowe.
gry komputerowe i oprogramowanie
reklama i marketing
działalność wydawnicza
przemysł filmowy i muzyczny
sztuki sceniczne
druk i poligrafia
rzemiosło artystyczne
badania i rozwój
radio i telewizja
sztuka i literatura
Internet
fotografia
architekturai konserwacja zabytków
wzornictwo przemysłowei moda
Udział poszczególnych branż jest różny w zależności od położenia geogra-
ficznego (▶rys.4). W powiatach w pobliżu stolicy województwa (m. Wrocław,
wrocławskim, górowskim, trzebnickim, oławskim) oraz w powiecie jelenio-
górskim dominuje branża gier komputerowych i oprogramowania, w środ-
kowej oraz północno-wschodniej części regionu najwięcej podmiotów działa
wokół reklamy i marketingu, natomiast w powiatach w południowej części
regionu dominuje architektura i konserwacja zabytków.
Rysunek 3.Liczba oraz udział firm działających w sektorze kreatywnym na Dolnym Śląsku w rozbiciu na branże (n=13273).
14
Górowski
MilickiPolkowicki
Dzierżoniowski
LubińskiBolesławiecki
Zgorzelecki
Jaworski
Złotoryjski
M. Legnica
Legnicki
Ząbkowicki
Strzeliński
Trzebnicki
Średzki
Świdnicki
Lubański Lwówecki
M. Jelenia Góra
Jeleniogórski
KamiennogórskiWałbrzyski
M. Wałbrzych
Kłodzki
Wołowski
Oławski
Oleśnicki
M. Wrocław
Wrocławski
Głogowski
4.3 Podmioty z sektora kreatywnego w województwie dolnośląskim w podziale na obszary wiejsko-miejskie oraz poszczególne powiaty
delegatury i dzielnice Wrocławia56%
gmina miejska24%
gmina miejsko--wiejska11%
gminawiejska9%
Reklama i marketing
Architektura i konserwacja zabytków
Fotografia
Gry komputerowe i oprogramowanie
Rysunek 4.Branże z sektora kreatywnego dominujące w poszczegól-nych powiatach województwa dolnośląskiego.
Rysunek 5. Podział firm działających w sektorze kreatywnym na Dolnym Śląsku ze względu na rodzaj gminy (n=13273).
15
Zauważalna jest bardzo duża koncentracja branży kreatywnej wokół miast –
80 % procent branży kreatywnej na Dolnym Śląsk skupia się w delegaturach
i dzielnicach Wrocławia oraz innych gminach miejskich (▶rys.5). W gminach
miejsko-wiejskich usytuowane jest 11% podmiotów z sektora kreatywnego,
a w gminach wiejskich – 9%. Może to być podyktowane lepszym zapleczem
usług dla biznesu dostępnych na obszarach miejskich, większym rynkiem
zbytu czy też specyfiką konsumentów zainteresowanych produktami czy
usługami z sektora kreatywnego.
Wrocław to serce branży kreatywnej na Dolnym Śląsku (▶tab.2) w jego
granicach mieści się 56,1% analizowanych podmiotów. Duża koncentracja
podmiotów sektora kreatywnego w największym mieście regionu ma wpływ
na wszelkie działania wspierające klastry oraz na inicjatywy klastrowe.
W kontekście analizowania możliwości powstawania klastrów, koncentra-
cja jest kluczowym zjawiskiem, ponieważ właśnie w miejscach silnej koncen-
tracji istnieje duże prawdopodobieństwo osiągnięcia nasycenia podmiotami
danej branży i zawiązania się klastra na fundamencie oddolnej inicjatywy.
powiat liczebność procent
M. wrocław 7445 56,1%
wrocławski 697 5,3%
M. Jelenia Góra 450 3,4%
Świdnicki 411 3,1%
M. legnica 375 2,8%
M. wałbrzych 331 2,5%
Kłodzki 315 2,4%
lubiński 309 2,3%
Oleśnicki 265 2,0%
Trzebnicki 256 1,9%
Oławski 240 1,8%
dzierżoniowski 210 1,6%
zgorzelecki 195 1,5%
Głogowski 195 1,5%
Jeleniogórski 181 1,4%
Bolesławiecki 160 1,2%
Średzki 131 1,0%
wałbrzyski 108 0,8%
lubański 102 0,8%
wołowski 101 0,8%
Jaworski 101 0,8%
Tabela 2. Liczba podmio-tów z sektora kreatywnego na Dolnym Śląsku z podziałem na poszczególne po-wiaty (n=13273).
Polkowicki 87 0,7%
Strzeliński 83 0,6%
Kamiennogórski 82 0,6%
złotoryjski 79 0,6%
legnicki 72 0,5%
Milicki 64 0,5%
lwówecki 61 0,5%
Górowski 46 0,3%
Ogółem 13273 100,0%
4.4 Podmioty sektora kreatywnego w Jeleniej Górze, wałbrzychu i legnicy
(2,8% wszystkich podmiotów w sektorze na Dolnym Śląsku)
LEGNICA
(2,5% wszystkich podmiotów w sektorze na Dolnym Śląsku)
WAŁBRZYCH
(3,4% wszystkich podmiotów w sektorze na Dolnym Śląsku)
JELENIA GÓRARysunek 6. Liczba podmiotów z sektora kreatyw-nego na w Jeleniej Górze, Legnicy, Wałbrzychu.
17
Na rysunkach 6 i 7 przedstawiono podstawową analizę sektora kreatyw-
nego w pozostałych miastach województwa dolnośląskiego na prawach po-
wiatu – Jeleniej Górze, Legnicy i Wałbrzychu. Poza Wrocławiem i powiatem
Rysunek 7. Liczba podmiotów z sektora kreatyw-nego w Jeleniej Górze, Legnicy, Wałbrzychu z po-działem na branże (wyjaśnienie ikon na str. 10).
Wałbrzych
Legnica
Jelenia Góra
wrocławskim (koncentrują one w sumie 60% firm kreatywnych wojewódz-
twa) pozostałe miasta na prawach powiatu skupiają łącznie 8% branży
kreatywnej regionu, z czego Jelenia Góra – 3,4% (450 firm), Legnica 2,8%
(375 firm), a najmniej Wałbrzych – 2,5% (331 firm). Analizując rysunek 7
można porównać podział sektora kreatywnego w wymienionych miastach
według dominacji poszczególnych branż. Trzy najpopularniejsze dziedziny
sektora kreatywnego w analizowanych miastach to: architektura i kon-
serwacja zabytków, gry komputerowe i oprogramowanie oraz reklama
i marketing. W zależności od analizowanego miasta różnią się one procen-
towym udziałem – w Jeleniej Górze dominuje architektura i konserwacja
zabytków (można powiązać tę zależność z położeniem miasta), natomiast
w Wałbrzychu i Legnicy prym wiedzie reklama i marketing.
5. Specyfika podmiotów z sektora kreatywnego na dolnym Śląsku
5.1 wielkość zatrudnienia w podmiotach z sektora kreatywnego na dolnym Śląsku
98%
0,1%0,2%2%
Rysunek 8.Wielkość podmio-tów w sektorze kreatywnym w województwie dolnośląskim według liczby pracowników (n=13273)
0-9 osób
10-49 osób
50-249 osób
250-999 osób
19
W województwie dolnośląskim zdecydowana większość podmiotów kre-
atywnych (98%) zatrudnia od 0 do 9 osób (▶rys.8). Jest to spójne ze staty-
stykami dla całej Polski, gdzie również dominują małe przedsiębiorstwa.
Udział podmiotów z sektora kreatywnego w województwie dolnośląskim
zatrudniających powyżej 250 do 999 pracowników stanowi jedynie 1 promil.
W analizowanej bazie REGON nie znajdują się przedsiębiorstwa zatrudnia-
jące więcej niż 1000 pracowników.
Liczba zatrudnianych pracowników może mieć związek z podstawową
formą prawną podmiotów działających w dolnośląskim sektorze kreatyw-
nym – większość (79%) to osoby fizyczne prowadzące działalność gospodar-
czą (▶rys.9).
osoba fizyczna prowadząca działalność gospodarczą (79%)
osoba prawna (11%)
jednostka organizacyjna nie mająca osobowościprawnej (10%)
Jak wynika z analiz przeprowadzonych na potrzeby innych badań sektorów
kreatywnych, coraz częściej duże podmioty sektora zajmują się wyłącznie
dystrybucją produktu, natomiast pracę kreatywną świadczą współpracujące
z nimi małe przedsiębiorstwa oraz freelancerzy.3
3 Analiza potencjalnych sektorów kreatywnych Mazowsza wskazanie 5 najważniejszych sektorów/branż w aspekcie budowania inicjatyw klastrowych, str. 27
Rysunek 9. Podstawowa forma prawna podmiotów dzia-łających w sekto-rze kreatywnym w województwie dolnośląskim (n=13273)
5.2 Staż podmiotów w sektorze kreatywnym na rynku dolnośląskim
Większość analizowanych podmiotów to młode przedsiębiorstwa – dzia-
łające na rynku nie dłużej, niż 5 lat (48%). 19% z nich liczy sobie między 5
a 20 lat, 15% między 11 a 15 lat, zaś dłużej niż 15 lat działa w sumie 18%
podmiotów, z czego tych z najdłuższym stażem na rynku (ponad 25 lat) jest
jedynie 0,5% (▶rys.10). Średni staż analizowanych podmiotów na rynku wy-
nosił 8,3 lat.
Średni staż na rynku podmiotów z branży kreatywnej na Dolnym Śląsku
(▶rys.11) jest zróżnicowany w zależności od branży. Najdłużej działającą
grupę tworzą podmioty należące do branż: radio i telewizja, działalność wy-
dawnicza, rzemiosło artystyczne. Najmłodsze stażem podmioty znajdziemy
w działalności związanej z Internetem, wzornictwem przemysłowym i modą,
a także grami komputerowymi i oprogramowaniem.
do 5 lat
od 5 do 10 lat
od 11 do 15 lat
od 16 do 20 lat
od 21 do 25 lat
powyżej 25 lat
Rysunek 10.Staż podmiotów z branży kreatyw-nej na Dolnym Śląsku (n=13 273)
21
6 Sektor kreatywny we wrocławiu
6.1 Udział podmiotów sektora kreatywnego w ogólnej liczbie podmiotów gospodarczych działających we wrocławiu oraz wrocławiu-Śródmieście
Poprzednie analizy sektora kreatywnego na Dolnym Śląsku wykazały,
że największa koncetracja podmiotów kreatywnych w regionie (60%) znaj-
duje się właśnie we Wrocławiu i okolicach. Na rysunku 12 przedstawiono jak
ta liczba podmiotów rozkłada się na poszczególne delegatury Wrocławia.
Szczególną uwagę należy zwrócić na Wrocław-Śródmieście – w granicach tej
dzielnicy znajduje się Nadodrze. Według danych GUS w dzielnicy tej działa
1266 podmiotów kreatywnych, co stanowi 6,88% wszystkich podmiotów
Rysunek 11. Średni staż na rynku podmio-tów z branży kreatywnej na Dolnym Śląsku z podziałem na branże (n=13273). Wyjaśnienie ikon na str. 10.
gospodarczych w jej obrębie. Odnosząc to do wszystkich podmiotów kre-
atywnych we Wrocławiu, najwięcej z nich skupiają dzielnice Krzyki oraz
Fabryczna (odpowiednio 29% i 27%). Śródmieście zajmuje 3 pozycję z 17%
podmiotów z sektora kreatywnego we Wrocławiu (▶rys.13).
6,88%
6,28%
7,22%
6,07%
8,73%
Wrocław - Fabryczna 31 8782 001
Wrocław - Śródmieście18 4061 266
Wrocław - Psie Pole14 701893
Wrocław - Krzyki29 4842 128
Wrocław - Stare Miasto13 2571 157
Wrocław ogółem107 7287 445
6,91%
pozstałe podmioty gospodarcze
podmioty gospodarczez sektora kreatywnego
liczba podmiotów ogółem
Rysunek 12. Rozkład podmio-tów z sektora kreatywnego na poszcze-gólne dzielnice miasta Wrocław (n=7445).
Wrocław ogółem107 7287 445
6,91%
23
Wrocław - Farbryczna27%
Wrocław - Krzyki29%
Wrocław - Psie Pole12%
Wrocław - Stare Miasto16%
Wrocław - Śródmieście17%
Rysunek 13. Udział podmiotów sektora kreatyw-nego w ogólnej liczbie podmiotów gospodarczych działających we Wrocławiu oraz jego poszczegól-nych dzielnicach.
Rysunek 14. Liczebność i podział firm z sek-tora kreatywnego na branże we Wrocławiu-Śródmieście i pozostałych dzielnicach
Wrocław - Środmieście
pozostałe dzielnice
24
6.2 Podmioty działające w sektorze kreatywnym we wrocławiu oraz wrocławiu-Śródmieście w rozbiciu na branże
Trzy dominujące branże sektora kreatywnego zarówno we Wrocławiu ogó-
łem jak i Wrocławiu Śródmieście to gry komputerowe i oprogramowanie, re-
klama i marketing oraz architektura i konserwacja zabytków. We Wrocławiu
ogółem stanowią one łącznie – 64,7% natomiast w dzielnicy Śródmieście –
62,5%. Występuje jedynie różnica w częstości występowania tych trzech
branż – we Wrocławiu ogółem drugie miejsce zajmuje reklama i marketing
(21,2%) natomiast w Śródmieściu bardziej popularne są podmioty z branży
architektura i konserwacja zabytków (drugie miejsce w procentowym po-
dziale dla Wrocław-Śródmieście z 21,5% wszystkich firm kreatywnych
w dzielnicy).
6.3 wielkość zatrudnienia w podmiotach sektora kreatywnego we wrocławiu oraz wrocławiu-Śródmieście
Wielkość zatrudnienia w podmiotach kreatywnych działających w granicach
miasta Wrocław oraz dzielnicy Wrocław-Śródmieście jest bardzo podobna
do struktury w całym sektorze województwa – dominują małe podmioty,
zatrudniające między 0 a 9 pracowników, a nie występują podmioty zatrud-
niające powyżej 1000 pracowników.
Wro
cław
Wro
cław
- Ś
ródm
ieśc
ie
98,5%
0,1%1,4%
97,4%
0,3%2,3%
0-9 osób
10-49 osób
50-249 osób
250-999 osób
Rysunek 15. Wielkość podmio-tów w sektorze kreatywnym we Wrocławiu oraz Wrocławiu-Śródmieście według liczby pracowników.
6.4 Staż podmiotów w sektorze kreatywnym we wrocławiu oraz wrocławiu-Śródmieście
Podobnie jak w przypadku wielkości zatrudnienia – również staż na rynku
sektora kreatywnego we Wrocławiu oraz Wrocławiu-Śródmieście nie
różni się znacząco od reszty województwa. Największą liczbę stanowią
młode podmioty, działające na rynku do 5 lat, jednakże jest również w ob-
rębie Wrocławia kilka firm ze stażem większym niż 25 lat. Średni staż
podmiotów we Wrocławiu ogółem wynosi 8,2 lat, natomiast we Wrocławiu-
Śródmieście wskaźnik ten jest wyższy – 8,9 lat.
Rysunek 16. Podział podmio-tów z sektora kreatywnego we Wrocławiu i Wrocławiu-Śródmieście według stażu na rynku pracy.
do 5 lat
od 5 do 10 lat
od 11 do 15 lat
od 16 do 20 lat
od 21 do 25 lat
powyżej 25 lat
26
7. Podsumowanie i zakończenie analizy desk research
Podsumowując analizę sektora kreatywnego w województwie dolnośląskim
warto odnotować następujące spostrzeżenia:
• branża kreatywna w rozumieniu niniejszego projektu na koniec
października 2013 stanowiła mniej niż 4% wszystkich podmiotów
gospodarczych zarejestrowanych w bazie REGON w województwie
dolnośląskim, we Wrocławiu – około 7% ;
• największe skoncentrowanie „kreatywnych” podmiotów gospodar-
czych jest we Wrocławiu, znajduje się tu 56,1% wszystkich podmio-
tów z branży kreatywnej;
• sektor kreatywny na Dolnym Śląsku skoncentrowany jest wokół
trzech głównych branż, w których prowadzi swoją działalność blisko
60% wszystkich podmiotów, a są to: gry komputerowe i oprogra-
mowanie (23,1%), reklama i marketing (20,6%) oraz architektura
i konserwacja zabytków (16,2%);
• zauważalna jest bardzo duża koncentracja branży kreatywnej
wokół miast – 80 % procent branży kreatywnej na Dolnym Śląsk
skupia się w delegaturach i dzielnicach Wrocławia oraz innych
gminach miejskich;
• poza Wrocławiem pozostałe miasta na prawach powiatu skupiają
łącznie 8% branży kreatywnej regionu dolnośląskiego, z czego
Jelenia Góra – 3,4% (450 firm), Legnica – 2,8% (375 firm), a najmniej
Wałbrzych – 2,5% (331 firm);
• w województwie dolnośląskim zdecydowana większość podmiotów
kreatywnych (98%) zatrudnia od 0 do 9 osób, a podstawową formą
prawną podmiotów działających w dolnośląskim sektorze krea-
tywnym jest prowadzenie działalności gospodarczej przez osoby
fizyczne (79%);
• najwięcej analizowanych podmiotów to młode przedsiębiorstwa,
działające na rynku nie dłużej, niż 5 lat (48%); średni staż analizowa-
nych podmiotów na rynku wynosi 8,3 lat;
• w dzielnicy Wrocław-Śródmieście działa 1266 podmiotów krea-
tywnych, co stanowi 6,88% wszystkich podmiotów gospodarczych
w jej obrębie; odnosząc to do wszyskich podmiotów kreatywnych
we Wrocławiu, najwięcej z nich skupiają Krzyki oraz Fabryczna
(odpowiednio 29% i 27%); Śródmieście zajmuje 3 pozycję z 17%
podmiotów z sektora kreatywnego we Wrocławiu (▶rys.13);
• trzy dominujące branże sektora kreatywnego zarówno we
Wrocławiu ogółem, jak i Wrocławiu-Śródmieście to gry kompu-
terowe i oprogramowanie, reklama i marketing oraz architektura
i konserwacja zabytków. We Wrocławiu ogółem stanowią one
łącznie – 64,7% natomiast w dzielnicy Śródmieście – 62,5% udziału
we wszystkichbranżach sektora kreatywnego;
• nie odnotowano znaczących różnic między sektorem kreatywny we
Wrocławiu a w całym województwie dolnośląskim pod względem
wielkości zatrudnienia, formy prawnej oraz stażu.
28
AnAlIzA BAdAŃ IlOŚCIOwyCh CAwI
1.Metodologia badań
1.1 Metoda badawcza
Drugie z zastosowanych rozwiązań metodologicznych związane jest z ko-
niecznością poznania opinii, postaw, zapatrywań samych przedsiębiorców
sektora kreatywnego oraz ustalenia tych charakterystyk przedsiębiorstw,
które nie są rejestrowane w żadnych innych źródłach. W tym celu zaprojek-
towano ilościowe narzędzie o wysokim stopniu standaryzacji umożliwiające
porównywanie zgromadzonych danych i wyprowadzenie z nich generalizacji
adekwatnych dla całej zbiorowości podmiotów gospodarczych o twórczym
charakterze działalności. Ze względu na rozproszenie zbiorowości general-
nej na całym Dolnym Śląsku, czas i koszty zdecydowano się na ankietę online
(CAWI), która ma między innymi takie zalety, jak niskie wskaźnik braków
odpowiedzi oraz możliwość realizacji w dogodnym dla respondenta czasie
i miejscu, co podnosi współczynnik realizacji próby. Pomiar realizowany był
w listopadzie 2014 roku.
1.2 dobór próby
Brak rejestru przedsiębiorstw sektora kreatywnego był podstawową trud-
nością w dotarciu do respondentów. Niedostępność źródeł niezbędnych
do określenia ilościowej i geograficznej struktury sektora uwzględniającej
specyfikę poszczególnych typów działalności skutkował niemożnością przy-
gotowania operatu do losowania próby. Dlatego zdecydowano się na dobór
celowy. Trafność wybranej do badania próby potwierdzają tożsame z usta-
lonymi w analizie danych urzędowych wartości zmiennych zarejestrowane
w badaniu ankietowym (w kilku wymiarach: rozkład geograficzny, struktura
według rodzajów działalności, formy prawne przedsiębiorstw).
Zaproszenie do wzięcia udziału w ankiecie zostało skierowane do 373
przedsiębiorstw z Wrocławia oraz 254 z całego Dolnego Śląska. Bazę pod-
miotów sektora kreatywnego województwa przygotowała Fundacja Dom
Pokoju, analizując dostępne dane zastane (między innymi dostępne w inter-
necie bazy: pkt.pl, panoramafirm.pl, teleadreson.pl) i poszukując kontaktów
z firmami metodą kuli śniegowej. Zebrano 99 ankiet,co jest podstawą dla ni-
niejszej charakterystyki. W każdym przypadku ankiety stanowią podstawę,
a w przypadku, gdy respondenci mogli wybrać więcej niż jedną odpowiedź,
procenty nie sumują się do 100. W przypadku, gdy respondenci mogli wy-
brać więcej niż jedną odpowiedź, procenty nie sumują się do 100.
29
Pytania badawcze obejmowały następujące zagadnienia:
• charakterystykę formalną przedsiębiorstw sektora kreatywnego;
• charakterystykę właścicieli przedsiębiorstw;
• postrzeganie kondycji, szans i barier funkcjonowania sektora
kreatywnego;
• współpracę sektora kreatywnego.
2. Charakterystyka badanej zbiorowości
Mimo iż próba badawcza nie odzwierciedla struktury sektora kreatywnego
zidentyfikowanego w oparciu o dane zastane w sposób reprezentatywny, to
główne tendencje zostały zachowane – spośród sześciu branż najczęściej re-
prezentowanych w całym sektorze wszystkie są reprezentowane w próbie,
również z największą częstotliwością. Zdecydowanie najliczniej reprezento-
wana jest działalność związana z marketingiem i reklamą oraz architekturą,
względnie często rzemiosło artystyczne, fotografia i projektowanie mody
oraz programowanie. Pozostałe typy działalności występują wśród bada-
nych jednostkowo. Spośród innych kategorii, które nie zostały zapropono-
wane w kafeterii pytania albo się w nich nie mieszczą, badani wymieniali:
aplikacje mobilne, co-working, edukacja artystyczna, produkcja bombek
szklanych i mebli, projektowanie graficzne i Capoeira, projektowanie www,
sztuki wizualne, animacja i muzyka, projektowanie i produkcja urządzeń,
prowadzenie imprez, obsługa imprez, fotografia, film, rękodzieło, renowacja
mebli, social media, stolarstwo, sztuka użytkowa (głownie produkcja replik
motocykli z przełomu XIX i XX w), wystawiennictwo sztuki współczesnej.
Dla funkcjonowania sektora kreatywnego i określenia jego potencjału
rozwojowego istotnym jest określenie jego wielkości, miejsca i czasu funk-
cjonowania na rynku. Dominującą formą prawną firm biorących udział
w badaniu jest jednoosobowa działalność gospodarcza (w danych GUS doty-
czących województwa dolnośląskiego również 79% przedsiębiorstw posiada
taką formę prawną). Odpowiednio rzadziej reprezentowane są spółki z o. o.
oraz spółki cywilne. Wydaje się, iż dominacja firm jednoosobowych jest z jed-
nej strony ważną cechą sektora kreatywnego, która wynika z komponentu
twórczego, często będącego również cechą właścicieli-twórców, z drugiej –
nie odbiega od makroekonomicznych charakterystyk polskiego rynku.
Konsekwencją dominacji jednoosobowych działalności gospodarczych
jest niski poziom zatrudnienia w omawianym sektorze. Zdecydowana więk-
szość przedsiębiorców nie zatrudnia pracowników na umowę o pracę i niemal
połowa nie korzysta z pomocy pracowników nawet okazjonalnie, zatrud-
niając ich, w innych niż umowa o pracę, formułach. Jednocześnie na różne
30
umowy czasowe zatrudnia pracowników ponad połowa badanych przedsię-
biorstw. Dwa argumenty zdają się tłumaczyć taki rozkład deklaracji: pierwszy
– o charakterze makroekonomicznym, czyli wyższe koszty ponoszone przez
pracodawcę z tytułu zatrudnienia na umowę o pracę oraz drugi – specyficzny
dla sektora kreatywnego – działania twórcze są podejmowane nieregularnie,
w zależności od zapotrzebowania albo potrzeby/możliwości tworzenia.
produkcja i usługi w zakresie technologiiinformacyjno-komunikacyjnej (1)
projektowanie modyi szycie (7)
pozaszkolne formy edukacji artystycznej (1)
oprogramowanie komputerowe inne niż gry (1)
literacka działalność twórcza (1)
sztuki sceniczne: teatr, taniec (1)
konserwacja zabytków (2)
działalność wydawnicza,także prasa (3)
sztuki wizualne,w tymmalarstwo i rzeźba (3)
wzornictwo przemysłowe (3)
architektura krajobrazu (3)
działalność muzyczna (3)
film i wideo (4)
programowanie,np. projektowanie stron www (5)
architektura (6)
fotografia (7)
architektura wnętrz (8)
rzemiosło artystyczne (8)
inne (16)
reklama i marketing (16)
Rysunek 17. Struktura działal-ności badanych przedsiębiorstw (liczebność)
31
umowy czasowe zatrudnia pracowników ponad połowa badanych przedsię-
biorstw. Dwa argumenty zdają się tłumaczyć taki rozkład deklaracji: pierwszy
– o charakterze makroekonomicznym, czyli wyższe koszty ponoszone przez
pracodawcę z tytułu zatrudnienia na umowę o pracę oraz drugi – specyficzny
dla sektora kreatywnego – działania twórcze są podejmowane nieregularnie,
w zależności od zapotrzebowania albo potrzeby/możliwości tworzenia.
produkcja i usługi w zakresie technologiiinformacyjno-komunikacyjnej (1)
projektowanie modyi szycie (7)
pozaszkolne formy edukacji artystycznej (1)
oprogramowanie komputerowe inne niż gry (1)
literacka działalność twórcza (1)
sztuki sceniczne: teatr, taniec (1)
konserwacja zabytków (2)
działalność wydawnicza,także prasa (3)
sztuki wizualne,w tymmalarstwo i rzeźba (3)
wzornictwo przemysłowe (3)
architektura krajobrazu (3)
działalność muzyczna (3)
film i wideo (4)
programowanie,np. projektowanie stron www (5)
architektura (6)
fotografia (7)
architektura wnętrz (8)
rzemiosło artystyczne (8)
inne (16)
reklama i marketing (16)
jednoosobowa działalność gospodarcza (79)
systemowe braki danych (1)
spółka cywilna (7)
spółka z.o.o (10)
spółka jawna (1)
przedsiębiorstwo państwowe (1)
ilość osób zatrudnionych na umowę o pracę
ilość osób zatrudnionych na inne rodzaje umów
0
1-3 osób
4-9 osób
10-49 osób
50-249 osób
Rysunek 18. Forma prawna badanych przedsiębiorstw (liczebność)
Rysunek 19.Ilość osób zatrudnionych w badanych przedsiębior-stwach na umowę o pracę i inne rodzaje umów
32
Większość badanych przedsiębiorstw ma krótki staż na rynku. Ponad po-
łowa powstawała od 2010 roku, zdecydowana większość firm działa nie
dłużej niż osiem lat, przedsiębiorstwa mające dłuższe doświadczenie istnie-
nia na rynku stanowią zaledwie 15%. Jedna z firm rozpoczęła działalność
w 1962 roku, wszystkie pozostałe po roku 1989. Zatem to, co charakte-
ryzuje badane przedsiębiorstwa, to krótki staż działania i, związany z nim,
relatywnie niski poziom doświadczenia biznesowego.
53 25 6 15
Większość podmiotów odpowiadających na pytania zawarte w ankiecie
prowadzi swoją działalność we Wrocławiu. Ich udział w próbie odpo-
wiada poziomowi nasycenia przedsiębiorstwami sektora kreatywnego
Dolnego Śląska, analiza danych udostępnionych przez GUS pokazała, że we
Wrocławiu lokuje się 56% dolnośląskich przedsiębiorstw kreatywnych.
W próbie względnie często reprezentowany był Wałbrzych, Legnica i Jelenia
Góra, Świdnica czyli największe ośrodki miejskie województwa. Pozostałe
miejscowości występują wśród badanych jednostkowo.
Rysunek 20. Długość działania przedsiębiorstw
33
miasto w którym działa przedsiębiorstwo
częstość procent
Wrocław 56 56,6%
Wałbrzych 6 6,1%
Legnica 3 3,0%
Jelenia Góra 3 3,0%
Świdnica 4 4%
Bielany Wrocławskie, Brzeg Dolny, Chrząstawa Wielka, Kłodzko, Świdnica, Żmigród, Świeradów-Zdrój, Lubin, Oborniki Śląskie, Oława, Rynarcice, Szczawno-Zdrój, Wojcieszów, Wysoka, Złotoryja
29 29,3%
ogółem 97 98,0%
systemowe braki danych 2 2,0%
ogółem 99 100,0%
O wypełnienie ankiet zostali poproszeni właściciele firm. Ich charaktery-
styka społeczno-demograficzna jest kluczowa dla zrozumienia specyfiki
sektora kreatywnego, bowiem gros przedsiębiorstw w tym sektorze stano-
wią jednoosobowe działalności, silnie zdeterminowane przez właściciela
właśnie. Kobiety i mężczyźni są reprezentowani w próbie niemal po połowie,
a zdecydowana większość z nich to osoby młode. Podobnie jak pod względem
wieku badana zbiorowość właścicieli jest homogeniczna również w kategorii
wykształcenia – niemal 90% stanowią osoby z wykształceniem wyższym.
Zawody właścicieli firm związane są przede wszystkim z posiadaniem za-
sobów twórczych (artyści, architekci) oraz umiejętności miękkich charakte-
rystycznych dla szeroko rozumianej humanistyki (zawartość tabeli powstała
po zakodowaniu zróżnicowanych odpowiedzi respondentów i sprowadzeniu
ich do kilku bardziej ogólnych kategorii, wyrażonych dziedzinami nauki). Ów
profil kompetencyjny uzupełnia rodzaj szkół, które wieńczyły kariery edu-
kacyjne badanych właścicieli. Wśród respondentów dominują absolwenci
Akademii Sztuk Pięknych i Uniwersytetu Wrocławskiego, ale wyraźnie
obecni są również absolwenci Politechniki i Uniwersytetu Ekonomicznego.
Działalność badanych przedsiębiorstw nie ogranicza się do rynku lokal-
nego, dwie trzecie badanych złożyło deklarację działania na terenie całego
kraju, trzecia część badanych jako obszar zainteresowania wskazuje również
rynki zagraniczne. Głównymi odbiorcami produktów i usług wytwarzanych
w sektorze kreatywnym są klienci indywidualni oraz prywatne firmy, rza-
dziej instytucje pozarządowe, samorządowe oraz rządowe. Oznacza to,
że sektor finansowany jest głównie z pieniędzy prywatnych, w mniejszym
Tabela 3. Lokalizacja firm, które wzięły udział w badaniu
34
stopniu z sektora publicznego. Dotyczy to również sytuacji lokalowej bada-
nych przedsiębiorstw Częściej wynajmują lokale na warunkach rynkowych
od prywatnych właścicieli, niż na warunkach preferencyjnych od samorządu
czy spółek komunalnych.
płeć:
49 50
82
6
12
17
17
15
31
25
28
15
18
8
5
7
10
1
wiek:18-25
26-35
36-4546-5556-65
wykształcenie:podstawowe, zawodowe
średnie, policealnewyższe
doktorat/tytuł naukowy
zawód wyuczony wg. dziedzin:wykształcenie artystyczne
wykształcenie architektonicznewykształcenie ekonomiczne
wykształcenie humanistyczne nauki społeczne
pozostałe
ostatnia ukończona szkoła:Akademia Sztuk Pięknych
Politechnika Uniwersytet Wrocławski
Uniwersytet Ekonomicznyszkoła średnia
pozostałe
Rysunek 21. Charakterystyka społeczno-demo-graficzna i profil kompetencyjny właścicieli
35
w najbliższej okolicy (miasto, gmina)
w regionie Dolnego Śląska
w całej Polsce
za granicą
klient indywidualny prywatne średnie firmy
prywatne małe firmy
prywatne duże firmy
korporacje
organizacje pozarządowe
instytucje samorządowe
przedsiębiorstwa państwowe
instytucje rządowe
8063
61
49
38
30
29
19
17
Rysunek 22. Zasięg działania firmy
Rysunek 23. Odbiorcy oferty firmy
36
lokal jest własnością firmyfirma zarejestrowana jestw prywatnym mieszkaniu
lokal wynajmowany jestod prywatnego właściciela
lokal wynajmowany jestod samorządu/spółek komunalnych
inne formy(freelance)
2.1 Podsumowanie charakterystyki respondentów
• Wśród badanych przedsiębiorstw dominują małe, jednoosobowe
działalności, niezatrudniające wielu pracowników, co może być
spowodowane czynnikami makroekonomicznymi, czyli wysokimi
kosztami zatrudniania pracowników oraz cechami specyficznymi
dla sektora kreatywnego – powolnym rozwojem przedsiębiorstw
i trudnościami w znalezieniu kompetentnych pracowników.
• Wśród badanych przedsiębiorstw dominują firmy o krótkim stażu,
prowadzone przez młodych, dobrze wykształconych właścicieli.
• Działalność badanych przedsiębiorstw jest bardziej związana z wol-
nym rynkiem, niż współpracą ze sferą publiczną.
• Koncentracja przedsiębiorstw sektora kreatywnego ma miejsce
w stolicy regionu, Wrocławiu.
Rysunek 24. Status lokalu, w którym firma prowadzi działalność
37
3. Postrzeganie kondycji firmy i rynku
Dla oceny potencjału rozwojowego sektora kreatywnego ważne jest rozpo-
znanie tego jak firmy postrzegają swoją kondycję oraz jak waloryzują stan
rynku, na którym funkcjonują. W nawiązaniu do zjawiska samospełania-
jącej się przepowiedni podkreślić należy znaczenie subiektywnych opinii
przedsiębiorców oraz sposobu postrzegania przez nich rzeczywistości dla
przyszłości ich funkcjonowania na rynku.
Definiowanie kondycji własnej firmy, jako dobrej lub złej, może (choć
nie musi) przełożyć się na determinację lub jej brak, w podejmowaniu wy-
siłków na rzecz jej rozwoju. Jednym ze wskaźników pozwalających określić
położenie przedsiębiorstwa jest postrzeganie przyszłości firmy przez jej
właścicieli. Wydaje się, że wśród badanych dominują postawy optymistyczne
– zdecydowana większość jest przekonana, że w przyszłości firma będzie
przynosić zyski, trzecia część badanych przewiduje natomiast funkcjonowa-
nie na granicy opłacalności, bądź likwidację firmy.
firma będzie istnieć na rynku,ale na granicy opłacalności
firma nie utrzyma się na rynkudłużej niż przez rok
firmę czeka inna przyszłość(jaka?) zależy od właścicieli
firma będzie istnieć na rynkui przynosić większe(od granicy opłacalnośći) zyski
73,7%
21,2%
4%
1%
Rysunek 25. Postrzeganie przyszłości firmy
38
Również postrzeganie konkurencyjności własnego przedsiębiorstwa sta-
nowi wskaźnik poczucia bezpieczeństwa prowadzenia określonej aktywno-
ści gospodarczej i planowania jej przyszłości. Tłem dla oceny postrzegania
sytuacji własnej firmy jest definiowanie konkurencyjności całej branży. Choć
w szczególe ocena dotycząca konkurencyjności własnej firmy i konkurencji
panującej na rynku różni się (za bardzo konkurencyjną uznało swoją firmę
15% badanych, natomiast z istnieniem bardzo dużej konkurencji w branży
zgadza się 35% respondentów), to jeśli jednak sprowadzić odpowiedzi
do dwóch wymiarów – konkurencyjny i niekonkurencyjny (po zrekodowa-
niu wartości 1,2,3 oraz 4,5,6) – to oceny stają się spójne: trzecia część bada-
nych uznaje swoją firmę (26,3%) oraz rynek (27,3%) za niekonkurencyjne,
pozostali zaś za konkurencyjne (odpowiednio: 73,7% i 72,8%). Postrzeganie
rynku, na którym się działa, jako wysoko konkurencyjnego mogłoby stano-
wić zagrożenie przy niskiej samoocenie prowadzonej działalności, jednak
wysoka ocena konkurencyjności własnego przedsiębiorstwa może działać
raczej motywująco niźli deprymująco.
Które z określeń najlepiej pasuje do Państwa firmy?
częstość procent
mamy coraz większe przychody 50 50,5
przychody nie zmieniają się wyraźnie
40 40,4
mamy coraz mniejsze przychody 9 9,1
ogółem 99 100
6
5
4
3
2
1
0 10 20 30
Ciekawy obraz branży rysuje się po przeanalizowaniu odpowiedzi na pyta-
nie o lidera rynku. Trzecia część badanych wskazała konkretne firmy (inne
niż własna), które uznaje za liderów branży. Jednak połowa respondentów
Rysunek 26. Postrzeganie konkurencji rynku oraz konkurencyj-ności przedsię-biorstwa [%] (6 – bardzo duża konkurencja, 1 – brak konkurencji)
Tabela. 4Ocena przychodów przedsiębiorstwa
konkurencyjność firmy
konkurencja w branży
39
(połączone odpowiedzi trudno powiedzieć oraz wyjątkowo liczne – nie-
powtarzalne w tym pomiarze – braki odpowiedzi) nie wskazała żadnego
lidera. Z jednej strony może to oznaczać słabą orientację albo niewielką
umiejętność oceny rynku, na którym działają, z drugiej – charakteryzuje
stan rozwoju kształtującego się rynku, na którym pozycje poszczególnych
przedsiębiorstw są dopiero wypracowywane.
Przedsiębiorcy reprezentujący poszczególne branże sektora kreatywnego
w niewielkiej części potrafili wskazać konkretne firmy pełniące rolę lidera,
i zazwyczaj były to wskazania niepowtarzające się4:
• w branży literacka działalność twórcza wskazano firmę Sobieski (1);
• w branży działalność wydawnicza (także prasa) wskazano co12 (1);
PND Futura (1);
• w branży rzemiosło artystyczne wskazano sieciówki KRUK, APART,
YES (1); my (2); brak lidera (2);
• w branży film i wideo wskazano ATM (1), duże domy mediowe (1);
• w branży działalność muzyczna wskazano brak lidera (1);
• w branży sztuki sceniczne (teatr, taniec) wskazano Di Marcin (1);
4 W nawiasach podano liczbę deklaracji.
my
nie ma
brak odpowiedzi
duże firmy ulokowane w Warszawie
trudno powiedzieć
konkretne wskazania
Rysunek 27. Liderzy branży wskazani przez respondentów
• w branży fotografia wskazano Janucho (1), Monika Podolska-Serek
Foto (1);
• w branży reklama i marketing wskazano Brantt (1), czart flov (1),
CPR (1), Kompas (1), Lemon sky (3), Neon Shake (1), Power Event (1),
brak lidera (1);
• w branży architektura wskazano Kma (1), Maćków (1);
• w branży architektura wnętrz wskazano Max Fliz (1), nizio designe
(1), rust (1);
• w branży konserwacja zabytków wskazano Castellum (1);
• w branży wzornictwo przemysłowe wskazano Prozezdesigne (1),
brak lidera (1);
• w branży projektowanie mody i szycie wskazano PND futura (1);
• w branży oprogramowanie komputerowe (inne niż gry) wskazano
Droptica (1);
• w branży programowanie, np projektowanie stron www wskazano
Necon (1).inne (2)
zwiększanie zyskowności/dochodowościwykonywanej działalności (48)
wprowadzanie innowacji, wdrażanie twórczych pomysłów (36)
zdobywanie rynków/odbiorcówza granicą (32)
zdobywanie rynków/odbiorcówna rynku ogólnopolskim (31)
zdobywanie rynków/odbiorcówna rynku dolnośląskim (24)
pozyskiwanie środków finansowychna działalność firmy (22)
pozyskiwanie wiedzy niezbędnej do rozwoju (21)
budowanie powiązań partnerskichz innymi podmiotami (21)
zatrudnienie nowych pracowników (10)
rozbudowa infrastruktury firmy (10)
Rysunek 28. Najważniejsze cele przedsiębior-stwa na najbliższy rok [%]
41
Priorytetowe cele przedsiębiorstw na najbliższy rok mają głównie charakter
biznesowy (zwiększenie zysków, zdobywanie nowych rynków zbytu) oraz –
charakterystyczne dla badanego sektora – twórcze dążenia (wprowadzanie
innowacji, wdrażanie twórczych pomysłów), dotyczące jakości produktu lub
usługi. Zatrudnienie nowych pracowników oraz rozbudowa infrastruktury to
najmniej ważne cele w opinii przedsiębiorców. W kategorii inne wskazano
na brak celów oraz zakup kilku urządzeń.
3.1 Podsumowanie
Wśród badanych przedsiębiorców dominuje pozytywna wizja przyszłych
losów ich firmy na rynku. Przeważa pogląd, że firma będzie się rozwijać
i przynosić coraz większe dochody. Mimo, iż rynek jest oceniany jako bardzo
konkurencyjny, to towarzyszy tej ocenie przekonanie o dużej konkurencyj-
ności własnej firmy. Główne cele biznesowe na najbliższy rok działalności
dotyczą zwiększania dochodów i tworzenia jakościowo atrakcyjnego pro-
duktu lub usługi.
4. Problemy rozwojowe przedsiębiorstw kreatywnych
Idea klastra wiąże się z pomocą w przełamywaniu i pokonywaniu pewnych
barier i ograniczeń, zarówno o charakterze uniwersalnym dla prowadzenia
wszelkiego rodzaju działalności gospodarczej na wolnym rynku, jak i specy-
ficznych dla poszczególnych branż.
Za największe bariery utrudniające działanie firmy badani uznali wyso-
kie koszty prowadzenia działalności gospodarczej (połączone odpowiedzi:
zdecydowanie tak i raczej tak 79,8%) oraz wysokie koszty zatrudniania
pracowników (odpowiednio 71,7%), najrzadziej w funkcji bariery postrze-
gane są krótkie doświadczenie biznesowe (odpowiednio 28,3%) oraz brak
atrakcyjnych lokali (odpowiednio 21,2%). Najczęściej wskazywane bariery
mają charakter makroekonomiczny, jednak względnie często wskazywano
jako barierę konkurencyjność rynku, na którym działają.
Do najważniejszych zasobów swoich biznesów przedsiębiorcy zaliczyli
kompetencje oraz komponent twórczy (kluczowy dla sektora kreatywnego),
czyli pomysły i idee, natomiast ich słabą stroną jest niewystarczająca promo-
cja oraz brak środków na rozwój firmy. Zatem posiadanie takich zasobów,
które skutkują posiadaniem wartościowego produktu lub usługi (a tak uważa
połowa badanych) nie jest wystarczające do osiągnięcie sukcesu bizneso-
wego, z powodu niedomagań promocyjnych i niedostatków finansowych.
Spośród innych kategorii, które nie zostały zaproponowane w kafeterii py-
tania albo się w nich nie mieszczą badani wymieniają ludzi i kompleksową
42
ofertę, z drugiej strony wskazują na brak: chętnych do co-workingu, czasu,
wyspecjalizowanych pracowników w miejscu prowadzenia działalności oraz
takie problemy jak: nieterminowe płatności, duża odległość do klienta, niskie
ceny produktu lub usługi.
zdecydowanie nie
raczej nie
raczej tak
zdecydowanie tak
wysok
ie ko
szty
prow
adze
nia dz
iałaln
ości
gosp
odarc
zej
niski
pozio
m cen n
a ryn
ku, k
onku
rencja
ceno
wa
wysok
ie ko
szty
zatru
dnian
ia pr
acow
ników
konk
uren
cja in
nych
firm
mała lic
zba n
abyw
ców
brak
fund
uszy
włas
nych
na ro
zwój
wysok
ie ko
szty
materia
łów
niedo
bór w
ykwali
fikow
anyc
h prac
ownik
ów
brak
atrak
cyjny
ch lo
kali
trudn
ości
z uzy
skan
iem kr
edytu
/dofin
anso
wania
krótk
ie do
świad
czen
ie biz
neso
we
100
80
60
40
20
0
70
60
50
40
30
20
10
kompe
tencje
pomys
ły/ide
e
wypos
ażen
ie tec
hniczne
kontak
ty z i
nnymi fi
rmam
i
prod
ukt
lokali
zacja
marka
obsłu
ga pr
awno-
księg
owa
prom
ocja
duże
środ
ki finan
sowe
inne
Rysunek 29Bariery w funk-cjonowaniu przedsiębiorstwa
Rysunek 30. zasoby/silne strony oraz braki/słabe strony przedsiębiorstw kreatywnych [%]
zdecydowanie nie
raczej nie
raczej tak
zdecydowanie tak
braki, słabe strony
zasoby, silne strony
43
Jak już sygnalizowano, jednym z problemów doskwierających badanym
przedsiębiorcom jest trudność w pozyskiwaniu środków na rozwój firmy.
Wsparcie dla firm może mieć charakter finansowy bądź merytoryczny. 40%
badanych nie korzystało z żadnego rodzaju wsparcia, pozostali respondenci
w 54% wskazywali wsparcie finansowe, w 44% zaś wsparcie w postaci
szkoleń. Wśród innych form wsparcia, które nie zostały zaproponowane
w kafeterii pytania albo się w nich nie mieszczą, respondenci wspominali
o szkoleniu design thinking, szkoleniu branżowym u dostawców, szkoleniach
specjalizacyjnych i zawodowych czy ulgach polegających na dofinansowa-
niu do składki ZUS, ulgach podatkowych i lokalowych. Przywołano również
dofinansowanie z Urzędu Pracy oraz kredyt w ramach inicjatywy Jeremie.
Wśród barier ograniczających funkcjonowanie przedsiębiorstw ba-
dani wskazywali głównie na czynniki makroekonomiczne, nie specyficzne
dla branży. Niski jest odsetek przedsiębiorstw korzystających ze wsparcia
(szczególnie finansowego).
żadne z powyższych (41)
dofinansowanie z programu POKL
(Program OperacyjnyKapitał Ludzki) (31)
dofinansowaniesamorządowe (9) szkolenia z zarządzania
zasobami ludzkimi (5)
szkolenia prawne (9)
szkoleniamarketingowe (16)
dofinansowanie z POIG(Program Operacyjny
Innowacyjna Gospodarka) (3)
szkolenia księgowe (8)
inne szkolenia (4)inne (3)
dofinansowanie z FIO(Funduszu InicjatywObywatelskich) (2)
ulgi/zwolnienia (3)
dofinansowanie z innychprogramów unijnych (5)
dofinansowanie z RPO(Regionalny Program Operacyjny) (4)
Rysunek 31. Formy wsparcia wykorzystywane przez właścicieli firm
44
5. współpraca – szanse dla sektora kreatywnego
agencje rozwoju regionalnego,centra wspierania przedsiębiorstw
inne (jakie?)
instytuty badawcze
nie współpracujemyz nikim
organizacje pozarządowe
samorząd lokalny,władze miasta
szkoły wyższe,instytucje edukacyjne
z branży architektury
z branży mediów
z branży reklamy
42
36
24
30
20
26 22
8
11
5 6
4
z branży sztuki
zrzeszenia,izby
Rysunek 32. Branże, z którymi najczęściej współpracują respondenci (liczebność)
45
Badani przedsiębiorcy nawiązują współpracę z innymi podmiotami działają-
cymi na rynku (najczęściej wskazywane branże reklamy i mediów sugerują
podejmowanie kooperacji w związku z działaniami promocyjnymi). Rzadziej
realizowana jest współpraca z podmiotami nierynkowymi: edukacyjnymi
(26,3%), samorządowymi (20,2%) czy pozarządowymi (22%). Marginalnie
podejmowana jest współpraca z profesjonalnymi instytucjami wspierają-
cymi przedsiębiorczość (izbami gospodarczymi, agencjami rozwoju). Wśród
innych podmiotów, z którymi podejmowana jest kooperacja wyliczane były:
firmy eventowe, hotele, lokalni usługodawcy i rzemieślnicy, osoby prywatne,
producenci maszyn, przedsiębiorstwa produkcyjne, osoby zainteresowane
co-workingiem, zbieracze/sprzedawcy antyków motoryzacyjnych i rowero-
wych. Niemal co dziesiąty badany twierdził, że nie współpracuje z nikim.
Dwie trzecie badanych (63 podmioty) potwierdziły realne podejmowa-
nie współpracy z innymi firmami świadczącymi podobne usługi lub wytwa-
rzającymi podobne produkty, 22 dwie osoby odpowiedziały na to pytanie
negatywnie. Wydaje się, że największym problemem w tej kwestii jest prze-
konanie o zagrożeniach dla firmy płynących z podejmowania współpracy
oraz kosztach czasowych i finansowych, jakie jej towarzyszą. Spośród in-
nych kategorii, które nie zostały zaproponowane w kafeterii pytania albo się
w nich nie mieszczą, respondenci odpowiadali, że planują stworzyć w ramach
firmy full servisową ofertę, że nie ma to sensu w przypadku danej branży, albo
produkty kierowane są do innej branży.
dlaczego nie chcielibyście Państwo podjąć takiej współpracy? n=22
częstość
zazwyczaj się nie udaje 7
pochłania dużo czasu 5
ogranicza niezależność firmy 14
jest szkodliwa bo wspiera konkurencję 8
pochłania dużo finansów 2
inne 5
Jednakowoż w większości przypadków kooperacja jest realizowana.
Najwięcej podmiotów podejmuje współpracę w kwestiach technicznych,
wytwórczych i promocyjnych. Zdecydowanie rzadziej firmy potrafią poro-
zumieć się w sprawach dystrybucji produktów lub usług. Wśród innych ob-
szarów współpracy respondenci wskazywali na okazjonalne przekazywanie
swoich klientów, przekazywanie usług, wymianę informacji, doświadczeń
i usług. Więcej respondentów deklaruje chęć podjęcia współpracy (74 ba-
danych) niż realnie współpracuje (63 respondentów). W stosunku do realnie
Tabela 5.Powody niechęci do podejmowania współpracy
46
podejmowanej kooperacji, badani częściej zgłaszają potrzebę współpracy
w obszarze CSR, dystrybucji i promocji. Z punktu widzenia prowadzonych
badań szczególnie ważna jest chęć angażowania się na rzecz wspierania
nowo powstających firm kreatywnych.
w jakich obszarach współpracują/chcieliby Państwo współpracować z innymi firmami świadczącymi podobne usługi/ wytwarzającymi podobne produkty/usługi
współpracują chcieliby współpracować
częstość procent n=63
częstość procent n=74
technicznych (np. kwestie związane z lokalem, oprogramowaniem, maszynami, linią produk-cyjną, logistyką, zaopatrzeniem)
31 49,2 36 48,6
wytwarzania/produkcji 31 49,2 32 43,2
dystrybucji/sprzedaży (np. stacjonarna, butiki, sklepy specjalistyczne, internetowa)
14 22,22 32 43,2
promocja (np. PR i social media, produkcja audio-video, media – sprzedaż powierzchni reklamowej/branding)
28 44,44 45 60,8
społeczna odpowiedzialność biznesu CSR (działania charytatywne, angażowanie się w akcje społeczne, wspieranie nowo-powsta-jących firm kreatywnych i siebie nawzajem, współpraca sąsiedzka)
9 14,3 23 31,1
inne (jakie?) okazjonalne przekazywanie swoich klientów, przekazywanie usług, wymiana infor-macji, doświadczenia, usługi
3 4,8 1 1,3
Kwestie wokół których badani nie potrafią albo nie chcą nawiązywać koope-
racji z innymi obniżają ich konkurencyjność. Wspólne lobbowanie na rzecz
branży mogłoby lokalnie wzmocnić ich pozycję, zbudować zapotrzebowanie
na produkty i usługi (również w sektorze publicznym), wykreować lokalny
produkt lub usługę albo markę. Kooperacja w zakresie wynajmu lokali i po-
zyskiwania dofinansowań mogłaby zwiększyć przewagę konkurencyjną
firm – jednak w tych właśnie obszarach respondenci współpracują z innymi
podmiotami najrzadziej.
czego dotyczy współpraca z innymi firmami świadczącymi podobne usługi/wytwarzającymi podobne produkty
częstość procent n=63
wymiana doświadczeń, pozyskiwanie wiedzy od członków branży 39 61,9
wspólne uczestnictwo w warsztatach/szkoleniach 14 22,22
wspólne lobbowanie na rzecz branży we władzach miasta, regionu 8 12,7
przyciągnięcie klientów poprzez skoncentrowanie w jednym miejscu podmiotów oferujących pokrewną działalność
17 27
prowadzenie wspólnie działań marketingowych 17 27
Tabela 6.Współpraca z innymi firmami świadcz-cymi podobne usługi
Tabela 7.Obszar współ-pracy z firmami świadczącymi podobne usługi
47
obniżanie kosztów działalności, np. przez wspólne zakupy, wykorzy-stanie narzędzi
15 23,8
wspólna dystrybucja dóbr/ usług 26 41,3
wspólne występowanie w celu pozyskiwania funduszy 5 7,9
wspólne wynajmowanie/korzystanie z lokali 9 14,3
kooprodukcja 29 46
inne obszary (jakie?); projektowanie i produkcja części 2 3,2
Najczęściej realizowana współpraca koncentruje się przede wszystkim
na miękkich działaniach, które nie wymagają szczegółowych procedur regu-
lujących (wymiana doświadczeń, wspólne szkolenia), choć podejmowane są
również działania systemowe (kooprodukcja, dystrybucja, wspólne zakupy).
Natomiast podstawowym oczekiwaniem wiązanym z podjęciem współpracy
jest wzrost zwiększenia dochodu firmy, czyli łatwa do weryfikacji wartość
instrumentalna – wszystkie pozostałe, niekoniecznie gwarantujące sukces
rynkowy, były wskazywane relatywnie rzadziej, choć i tak przez ponad po-
łowę odpowiadających na pytanie.
Czego oczekujecie Państwo od (faktycznie albo potencjalnie) podejmowanej współpracy z innymi firmami z Państwa branży
Częstość Procent n=74
poszukiwanie innowacji (np. nowych technologii, pomysłów, możliwości zbytu)
42 56,7
wzrost rozpoznawalności firmy na rynku 43 58,1
zwiększenie dochodowości 55 74,3
pozyskanie know-how 38 51,3
zwiększenie zatrudnienia 12 16,2
inne (jakie?) nowi klienci, nowe zlecenia 1 1,3
Diagnozowana w wielu źródłach niska wiedza o klastrach i niewielka świado-
mość mechanizmów ich funkcjonowania pozwala przypuszczać, że dla powo-
dzenia procesu tworzenia klastra kreatywnego ważny może okazać się jego
wizerunek i skojarzenia jakie wywołuje. Najogólniej należy stwierdzić, że ba-
dani mają pozytywny obraz idei współpracy w ramach klastra. Największa
liczba respondentów uznaje, iż funkcjonowanie w klastrze jest chwalebne
(po zrekodowaniu: 91,9%), pożyteczne (85,9%) i prestiżowe (85,9%). Z dru-
giej strony wielu badanych uważa, że jest ono czasochłonne (57,6%) oraz
trudne organizacyjnie (49,5%). Nie jest natomiast mankamentem funkcjono-
wania w klastrze według badanych jego kosztochłonność – wskazało na nią
27,1%. W wymiarze wizerunkowym klaster oceniany jest bardzo pozytyw-
nie, w wymiarze praktycznym oceny są bardziej powściągliwe.
Tabela 8.Oczekiwania od podejmowanej współpracy z innymi firmami z branży
48
nieefek-tywna
szkod-liwa
czaso-chłonna
nie-chlubna
przynosi korzyści nielicznym członkom klastra
koszto-chłonna
niepresti-żowa
trudna organi-zacyjnie
1 3,0 3,0 8,1 0 5,1 1,0 1,0 7,1
2 7,1 1,0 16,2 1,0 5,1 3,0 2,0 18,2
3 14,1 10,1 33,3 7,1 17,2 13,1 11,1 24,2
4 33,3 21,2 26,3 28,3 28,3 53,5 39,4 30,3
5 29,3 32,3 11,1 37,4 31,3 24,2 24,2 15,2
6 13,1 32,3 5,1 26,3 13,1 5,1 22,2 5,1
efektywna poży-teczna
wymaga-jąca nie-wielkich nakładów czasu
chwa-lebny
przynosi korzyści wszystkim członkom klastra
pochła-niająca niewielkie nakłady finansowe
prestiżowa łatwa organi-zacyjnie
Wśród badanych większa część chciałaby współpracować, niż to faktycznie
czyni. Wielu badanych podziela chęć współpracy na rzecz branży, a jej ocze-
kiwanym efektem jest zwiększenie rentowności przedsiębiorstwa. Jednak
w ramach już realizowanej współpracy dominują działania miękkie, które nie
wpływają znacząco na przewagę konkurencyjnej firmy. Inicjatywa klastra
postrzegana jest pozytywnie.
6. Sektor kreatywny we wrocławiu
Wrocławski sektor kreatywny nie różni się w sposób wyraźny od tego sek-
tora rynku dolnośląskiego. Odmienności między rozkładami odpowiedzi re-
spondentów z Wrocławia, w stosunku do wszystkich udzielonych w badaniu
(włącznie z wrocławianami), nie przekraczają kilku punktów procentowych.
Brak reprezentatywności próby uniemożliwia budowanie szerszych genera-
lizacji, kilka różnić warto jednak zasygnalizować.
Wśród zasobów wrocławskie przedsiębiorstwa rzadziej niż wszystkie
dolnośląskie firmy wymieniają pomysły/idee (odpowiednio: 66,1% i 72,7%)
oraz produkt (odpowiednio: 41,1% i 50,5%). Częściej natomiast wskazują
na markę (25% i 19,2%) oraz kontakty z innymi firmami (odpowiednio: 19,6%
i 15,2%). Pośród braków respondenci ze stolicy regionu częściej skarżyli się
na niewystarczającą promocję (odpowiednio: 57,1% i 53,5%), rzadziej na-
tomiast wymieniali brak środków na rozwój firmy (odpowiednio: 51,8%
i 55,6%).
Wśród najważniejszych celów na najbliższy rok wrocławianie częściej
wskazują na wprowadzanie innowacji, wdrażanie twórczych pomysłów (od-
powiednio: 41,1% i 37,4%). I mimo iż potrzeba i chęć pozyskiwania finansów
na rozkręcenie działalności w obu kategoriach jest analogiczna, to firmy
Tabela 9.Opinie na temat współpracy w ramach klastra (skala 1-6)
49
wrocławskie rzadziej korzystają ze wsparcia szkoleniowego i finansowego –
z żadnego z wymienionych w kafeterii pytania nie skorzystało 46,4% firm
wrocławskich i 41,4% wszystkich badanych.
Wrocławskie firmy częściej podejmują współpracę z branżą mediów (od-
powiednio: 41,1% i 36,4%) oraz ze szkołami wyższymi i instytutami badaw-
czymi (odpowiednio: 32,1% i 26,3%). We Wrocławiu współpracuje z innymi
firmami 73,5%, natomiast wśród wszystkich badanych 62,6% firm.
Lokale przedsiębiorstw ze stolicy Dolnego Śląska są częściej wynajmo-
wane od samorządu (odpowiednio: 17,9% i 12,1%), rzadziej znajdują się
w prywatnych mieszkaniach (odpowiednio: 32,1% i 38,4%).
Optymistyczne przekonanie o tym, że firma będzie istnieć na rynku
i przynosić większe (od granicy opłacalności) zyski rzadziej towarzyszy właś-
cicielom wrocławskich firm (odpowiednio: 69,6% i 73,7%).
Jeśli jednak potraktować rynek wrocławski jako odrębny od pozostałej
części sektora kreatywnego Dolnego Śląska, czyli posłużyć się kategoriami
centrum i peryferii (prowincji), to w niektórych przypadkach różnice między
rozkładami odpowiedzi są wyraźne. Analiza porównawcza wypowiedzi re-
spondentów prowadzących swoją działalność gospodarczą we Wrocławiu
i poza stolicą Dolnego Śląska, naświetla główne różnice pomiędzy tak geo-
graficznie wyodrębnionymi rynkami.
na jakim rynku działa Państwa firma?
wrocław n=56
nie-wrocław n=41
w najbliższej okolicy (miasto, gmina)
30,4 24,4
w regionie Dolnego Śląska 33,9 41,5
w całej Polsce 71,4 63,4
za granicą 39,3 34,1
Przedsiębiorcy wrocławscy częściej niż pozostali deklarują, że operują
na rynku lokalnym, bądź w całym kraju, na rynku zagranicznym działa trzecia
część obu kategorii. Firmy z Wrocławia częściej niż pozostałe kierują swoją
ofertę do instytucji samorządowych i pozarządowych oraz dużych firm, rza-
dziej niż przedsiębiorstwa z prowincji do klientów indywidualnych.
do kogo kierujecie Państwo ofertę swojej firmy?
wrocławn=56
nie-wrocławn=41
klient indywidualny 75,0 87,8
prywatne średnie firmy 60,7 65,9
Tabela 10.Zasięg działania firmy [%]
Tabela 11.Odbiorcy oferty firmy [%]
50
prywatne małe firmy 58,9 63,4
prywatne duże firmy 55,4 43,9
korporacje 41,1 36,6
organizacje pozarządowe 35,7 22,0
instytucje samorządowe 33,9 22,0
przedsiębiorstwa państwowe
19,6 19,5
instytucje rządowe 21,4 12,2
Tę różnicę w relacjach między sektorem publicznym i prywatnym, widać rów-
nież w wymiarze organizacyjnym – zdecydowanie częściej przedsiębiorstwa
wrocławskie korzystają z lokali wynajmowanych od samorządu, natomiast
poza stolicą Dolnego Śląska częściej lokal jest własnością firmy, albo firma
zarejestrowana jest w prywatnym mieszkaniu.
Jaki jest status lokalu w którym prowadzi działalność Państwa firma?
wrocław n=56
nie-wrocław n=41
firma zarejestrowana jest w prywatnym mieszkaniu
32,1 48,8
lokal jest wynajmowany od prywatnego właściciela
33,9 24,4
lokal jest własnością firmy 14,3 22,0
lokal jest wynajmowany od samorządu/spółek komunalnych
17,9 4,9
Między wyodrębnionymi rynkami istnieją również różnice w postrzeganiu
kondycji przedsiębiorstw. Definiowanie bieżącej sytuacji finansowej oraz
prognozowanie przyszłej jest wyraźnie bardziej optymistyczne i bardziej
pozytywne wśród przedsiębiorstw działających poza Wrocławiem.
Które z określeń najlepiej pasuje do Państwa firmy?
wrocławn=56
nie-wrocław n=41
mamy coraz większe przychody
44,6 56,1
nie zmieniają się wyraźnie przychody
41,1 41,5
mamy coraz mniejsze przychody
14,3 2,4
Tabela 12.Status lokalu, w którym firma prowadzi działal-ność [%]
Tabela 13.Ocena przycho-dów firmy [%]
51
Jak postrzegają Państwo przyszłość swojej firmy?
wrocław n=56
nie-wrocław n=41
firma nie utrzyma się na rynku dłużej niż rok
7,1 0,0
firma będzie istnieć na rynku, ale na granicy opłacalności
23,2 17,1
firma będzie istnieć na rynku i przynosić większe (od granicy opłacalności) zyski
69,6 80,5
Jak oceniają Państwo konkurencję w swojej branży?
Jak oceniają Państwo konkurencyjność swojej firmy w perspektywie dolnego Śląska?
wrocław n=56
nie-wrocław n=41
wrocław n=56
nie-wrocław n=41
1 1,8 0,0 7,1 0,0
2 5,4 9,8 7,1 2,4
3 14,3 22,0 10,7 26,8
4 19,6 12,2 26,8 39,0
5 23,2 19,5 32,1 17,1
6 35,7 36,6 16,1 14,6
Wśród wrocławskich respondentów przekonanie o panowaniu dużej kon-
kurencji na rynku jest zgłaszane wyraźniej, niż przez pozostałych badanych,
przy czym jednocześnie ci sami badani mają silniejsze przekonanie, że ich
firma na obszarze Dolnego Śląska jest konkurencyjna.
Jakie są najważniejsze cele Państwa firmy na najbliższy rok?
wrocław n=56 nie-wrocław n=41
zwiększanie zyskowności/dochodowości wykonywanej działalności
48,2 48,8
pozyskiwanie wiedzy niezbędnej do rozwoju 23,2 19,5
budowanie powiązań partnerskich z innymi podmiotami
23,2 19,5
zdobywanie nowych rynków/odbiorców na rynku dolnośląskim
23,2 24,4
zdobywanie nowych rynków/odbiorców na rynku ogólnopolskim
30,4 36,6
zdobywanie nowych rynków/odbiorców za granicą 33,9 34,1
Tabela 14. Postrzeganie przyszłości firmy
Tabela 15. Konkurencja w branży (1-brak konkurencji, 6 – bardzo duża konkurencja) [%]
Tabela 16. Najważniejsze cele firmy na najbliższy rok [%]
52
wprowadzanie innowacji, wdrażanie twórczych pomysłów
41,1 34,1
rozbudowa infrastruktury firmy 8,9 14,6
pozyskiwanie środków finansowych na działalność firmy 23,2 24,4
zatrudnienie nowych pracowników 10,7 12,2
Przedstawiciele obu rynków różnią się również w definiowaniu celów
na najbliższy rok. Przedsiębiorcy z Wrocławia częściej wskazywali cele
miękkie, takie jak wprowadzanie innowacji, natomiast przedsiębiorcy spoza
Wrocławia wymieniali dążenia bardziej wymierne, takie jak rozbudowa in-
frastruktury lub zdobywanie odbiorców na rynku ogólnopolskim.
Wśród głównych zasobów firm wrocławskich podkreślano kontakty z innymi
firmami oraz markę, natomiast produkt i idee były częściej wybierane jako
zasób przedsiębiorstw spoza Wrocławia. Wśród mankamentów ci pierwsi
częściej wskazywali na niewystarczające wyposażenie techniczne oraz kiep-
ską lokalizację, drudzy przeważali w podkreślaniu braku środków na rozwój
firmy oraz niewystarczająco silnej marce.
80
70
60
50
40
30
20
10
kompe
tencje
pomys
ły/ide
e
wypos
ażen
ie tec
hniczne
kontak
ty z i
nnymi fi
rmam
i
prod
ukt
lokali
zacja
marka
obsłu
ga pr
awno-
księg
owa
prom
ocja
duże
środ
ki finan
sowe
Rysunek 33. Główne zasoby/silne strony i potrzeby/słabe strony responden-tów [%]
Wrocław- zasoby, silne strony n=56
Wrocław-braki, słabe strony n=56
nie-Wrocław - zasoby, silne strony n=41
nie-Wrocław - braki, słabe strony n=41
53
z jakimi podmiotami zdarza się Państwu najczęściej podejmować współpracę?
wrocław n=56 nie-wrocław n=41
z branży reklamy 46,4 34,1
z branży architektury 23,2 26,8
z branży sztuki 33,9 24,4
szkoły wyższe, instytucje edukacyjne 32,1 17,1
samorząd lokalny, władze miasta 21,4 19,5
organizacje pozarządowe 19,6 26,8
zrzeszenia, izby 3,6 7,3
agencje rozwoju regionalnego, centra wspierania przedsiębiorstw
3,6 9,8
instytuty badawcze 4,0 0,0
inne (jakie?)
nie współpracujemy z nikim 7,4 9,8
7. Podsumowanie badania ilościowego
Wypełnienie ankiet przez 99 respondentów może wskazywać niską moty-
wację do wzięcia udziału w badaniu oraz świadczy o słabym poczuciu tożsa-
mości (odrębności) przedsiębiorców sektora kreatywnego.
Koniecznym wydaje się stworzenie bazy firm sektora kreatywnego, która
jednak nie będzie oparta o nieprecyzyjne w tym wypadku kategorie PKD, ale
uwzględniać realnie podejmowaną działalność.
Młodość (firm i właścicieli) stanowi szansę i daje możliwość celowego
zarządzania i kształtowania sektora branż kreatywnych oraz prowadzenia
działań optymalizujących jego kształt i kondycję. Za sprzyjające należy
uznać: dominujące wśród badanych optymistyczne spojrzenie w przyszłość,
brak lidera rynku, nie traktowanie krótkiego doświadczenia biznesowego
w kategoriach bariery ograniczającej działalność firm.
Niewielki udział sektora publicznego wśród klientów badanych przed-
siębiorstw sugeruje konieczność uwzględnienia produktów i usług krea-
tywnych w zamówieniach publicznych i przygotowanie odpowiednich ofert.
Można również rozważyć kwestię przygotowania preferencyjnej oferty lo-
kalowej dla sektora kreatywnego (choć problemy lokalowe nie są zgłaszane
jako główna bariera prowadzenia działalności). 40% badanych nie korzy-
sta z żadnych form wsparcia. Może to oznaczać brak potrzeb, niedostatki
kompetencji niezbędnych do otrzymania wsparcia albo brak odpowiedniej
oferty pomocowej.
Większość badanych podmiotów współpracuje z innymi firmami.
Kooperacja z innymi podmiotami na rynku kreatywnym jest oceniana
Tabela 17.Współpraca mię-dzy podmiotami [%]
ambiwalentnie – zarówno jako silna, jak i słaba strona firm. Trzecia część ba-
danych zgłasza chęć współpracy w ramach CSR.
Mniejszy optymizm i bardziej krytyczne definiowanie kondycji przedsię-
biorstwa oraz większy pesymizm widzenia przyszłości firm we Wrocławiu
sugeruje potrzebę wdrożenia działań celowych mogących pomóc przedsię-
biorcom z tego rynku ugruntować swoją pozycję.
Zidentyfikowane w różnych obszarach słabe strony (firm i rynku) wska-
zują, że zasadne jest przygotowanie pomocy na rzecz rozwoju, promocji oraz
zintensyfikowania współpracy przedsiębiorstw sektora kreatywnego.
55
AnAlIzA BAdAŃ JAKOŚCIOwyCh
1. Metodologia badań
1.1 nota metodologiczna
Celem przeprowadzonych badań jakościowych było pogłębienie wyników
badań ilościowych, zdefiniowanie modelu klastra dla Nadodrza i modelu
uniwersalnego dla różnych firm sektora kreatywnego, rozpoznanie potrzeb
i potencjału biznesów kreatywnych oraz ocena aktualnego stanu współpracy
między podmiotami.
Badania prowadzone były metodą zogniskowanego wywiadu grupowego
(inaczej nazywanego badaniem focusowym). Jest to metoda o charakterze
jakościowym stosowana w celu identyfikacji kwestii statystycznie nie-
uchwytnych, niewymiernych, często wręcz intuicyjnych. Dlatego używana
jest ona nierzadko jako uzupełnienie wyników badań ilościowych.
Wywiady przeprowadzone były w grupach 6-10 osób. Polegały na swo-
bodnej dyskusji kierowanej przez moderatora według wcześniej napisa-
nego scenariusza, który zawierał wyłącznie kwestie i pytania problemowe
poruszane podczas spotkań. Rozmowy były luźną wymianą zdań między
uczestnikami badań (oraz moderatorem), czasem przeradzały się jednak
w ożywioną dyskusję. Moderator dopełnił starań, aby każdy z uczestników
badania miał nieskrępowaną możliwość wyartykułowania własnych poglą-
dów, niezależnie od opinii pozostałych. W tym sensie ważne było, aby sami
uczestnicy mieli możliwość wymiany poglądów, nawet wymykających się
nieco z nakreślonego scenariusza.
W prowadzonych w ramach zadania badaniach fokusowych sponta-
niczne refleksje, komentarze oraz uwagi ad hoc miały wartość autoteliczną
i doskonale sprawdziły się w rekonstruowaniu jawnych i ukrytych znaczeń
oraz wzorów postrzegania, myślenia i oceniania. Badania fokusowe były
nagrywane (2 spotkania zarejestrowano dźwiękowo, na kolejnych dwóch
zarejestrowano zarówno dźwięk jak i obraz), a na podstawie zapisu oraz
skryptu sporządzano raporty zawierające wnioski badawcze. Wywiady
trwały średnio po 120 minut.
1.2 dobór próby
W ramach zadania przeprowadzono cztery badania focusowe. W każdym
z nich brały udział osoby dobrane w sposób celowy, aby były możliwie naj-
bardziej reprezentatywne dla firm sektora kreatywnego z Dolnego Śląska.
56
Pierwsze z badań przeprowadzono z właścicielami firm, które swoją działal-
ność prowadzą na Nadodrzu – uczestniczyło w nim 9 respondentów:
• właściciel architektonicznego biura projektowego (firma zatrudnia
6 pracowników i istnieje od 2005 roku);
• właścicielka kawiarni i szkoły muzycznej, a przy tym projek-
tantka grafiki i twórczyni filmów video (4 pracowników, istnieje
od 2012 roku);
• właścicielka galerii sztuki i projektantka wnętrz (4 pracowników,
istnieje od 2010 roku);
• artysta ceramik, projektant sztuki użytkowej, który zajmuje się także
edukacją artystyczną (działalność jednoosobowa, w partnerstwie
z 2 innymi artystami, którzy także prowadzą działalność jednooso-
bową, od 2012 roku);
• właściciel agencji brandingowo-PRowej (6 pracowników, początek
działalności 2012 rok);
• architekt i właścicielka kreatywnego biura co-workingowego (5 pra-
cowników, działalność od 2011 roku);
• malarka, właścicielka galerii sztuki i kawiarni (4 pracowników,
działalność od 2013 roku);
• właścicielka studia tatuażu i sklepu z artystyczną biżuterią
etniczną (jednoosobowa działalność, zatrudnia 4 osoby, działalność
od 2010 roku);
• członkini kreatywnej wielobranżowej spółdzielni socjalnej (archi-
tektura, gadżet design, biuro projektowe, kawiarnia, działalność
od 2012 roku, zrzesza 10 osób).
W drugim badaniu wzięli udział przedsiębiorcy z Wrocławia:
• współwłaściciel full service’owej agencji reklamowej, która
istnieje od 2009 roku, obecnie zatrudnia 19 osób i współpracuje
z freelancerami;
• projektant grafiki na potrzeby druku i internetu oraz form audiowizu-
alnych (freelancer);
• agencja eventowa i brandingowa (od 2010 roku);
• właściciel biura projektowego specjalizującego się w grafice użytko-
wej i projektowaniu ilustracji;
• właścicielka firmy specjalizującej się w konserwacji zabytków i anty-
ków (działalność jednoosobowa od 2011 roku).
Trzeci focus również odbył się z udziałem 6 osób prowadzących działalność
we Wrocławiu:
• projektantka mody, rękodzieło – działalność jednoosobowa;
57
• dwóch fotografów (działalność jednoosbowa);
• dwie firmy zajmujące się produkcją i postprodukcją filmów
(jednoosbowe);
• softwear house i design studio, zajmujące się kompleksową obsługą
startapów, zatrudnia 40 osób i ma 3 oddziały – we Wrocławiu,
Gliwicach i Krakowie.
Czwarty wywiad przeprowadzony został w Wałbrzychu, który według ana-
liz desk research jest czwartym w kolejności po Wrocławiu, Jeleniej Górze
i Legnicy miastem w regionie, pod względem liczebności firm sektora kre-
atywnego. Intencją badaczy było sprawdzenie, na ile potrzeby i problemy,
a także potencjał do utworzenia klastra w mniejszym ośrodku miejskim po-
krywają się z wrocławskimi. W badaniu uczestniczyli:
• projektantka mody i bużuterii (2 osoby z jednej firmy),
• stylistka,
• projektant grafiki użytkowej i twórca animacji,
• fotograf i właściciel drukarni (od 1999 roku),
• właścicielka czteroosobowej pracowni architektury wnętrz.
2. Charakterystyka respondentów
Właściciele firm uczestniczących w badaniach działają od kilku, bądź kilku-
nastu lat we Wrocławiu albo (w przypadku czwartego wywiadu) na terenie
powiatu wałbrzyskiego, realizując zlecenia w mieście, ale także na rynku
Polskim. Wiele z nich obsługuje też firmy zagraniczne. Wszystkie są w roz-
wojowym dla siebie momencie i poszukują sposobu na rozszerzenie swojej
działalności, a także planują wejście na nowe rynki – także międzynarodowe.
Część z podmiotów, prowadzi działalność o charakterze innowacyj-
nym i posiada zaawansowany sprzęt, taki jak: drukarki 3d, maszyny kra-
wieckie do przemysłowego szycia (w tym skóry i filcu), prasy drukarskie,
linotyp, narzędzia specjalistyczne rzeźbiarskie i malarskie, linie techno-
logiczne do obróbki drewna, metalu, betonu, gipsu, czy też linie narzędzi
do pracy precyzyjnej.
Z uwagi na różne doświadczenia, firmy te w zróżnicowany sposób do-
cierają do swoich klientów – gros nowych kontrahentów trafia do nich z po-
lecenia. Mechanizm ten sprawdza się zwłaszcza w przypadku freelancerów
i firm jednoosobowych. Większe firmy poszukują klientów w aktywnym spo-
sób, startując w przetargach, a także zatrudniając handlowców. Niemalże
wszyscy z biorących udział w badaniu prowadzą działalność wykraczającą
poza zasięg lokalny lub regionalny – dotyczy to zarówno przedsiębiorców
58
z Nadodrza, czy szerzej Wrocławia, jak i Wałbrzycha. W przypadku firm
nadodrzańskich, poza kawiarniami, deklarującymi, że rekrutują klientów
głównie poza osiedlem. Duże firmy kreatywne adresują swoją ofertę do du-
żych firm i korporacji, pomijając małe firmy lub indywidualnych zlecenio-
dawców. Freelancerzy i firmy jednoosobowe są często podwykonawcami
dla dużych agencji.
Ciekawa była obserwacja osób prowadzących firmę projektującą odzież
lnianą i biżuterię w Wałbrzychu:
żeby dotrzeć do tego klienta niszowego musimy ze swoich środków ponosić duże nakłady. Robimy pokazy modowe, które kosztują mnóstwo pieniędzy. Taki pokaz kosztuje nas ok. 25 000 zł, bo to jest cała oprawa z wynajęciem, opłaceniem i uszyciem kolekcji. Część pieniędzy udaje nam się pozyskać od sponsorów, ale gros pokrywamy z własnych. Chcemy w ten sposób lu-dziom przybliżyć naszą działalność, chcemy ludziom pokazać praktyczność tych rzeczy i uniwersalność.
3. Bariery i problemy firm kreatywnych
Część diagnostyczna w trakcie badań została przeprowadzona w formie
mapy problemów. Każdy z badanych został poproszony o spisanie barier
na kartkach typu post-it: jeden problem/zdefiniowana bariera na jednej
kartce. Zebrane kartki przyklejone zostały do tablicy w sposób nieprzypad-
kowy – prowadzący badania ułożyli je w kategorie tematyczne, które wraz
z niezakwalifikowanymi problemami tworzą swoistą mapę gotową do ana-
lizy. W przypadku wszystkich badań powtarzały się podobne grupy proble-
mów, które potwierdzają także wyniki badania ilościowego.
a. Problemy ekonomiczno-finansowe:
• stałe koszty prowadzenia działalności: składki ZUS, podatki,
utrzymanie lokalu;
• brak funduszy własnych na rozwój firmy i trudny dostęp do wspar-
cia finansowego w postaci dotacji na jej rozwój, czy zakup
specjalistycznego sprzętu;
• procedury zdobywania zlecenia – przetargi: bariery przetargowe
(niedostępne dla mikroprzedsiębiorców), trudny dostęp do przetar-
gów, brak szacunku ze strony agencji lub klienta indywidualnego,
który według badanych objawia się np. organizowaniem bezpłatnych
przetargów dla firm lub zastrzeganiem sobie prawo do wykorzysta-
nia pomysłów zgłaszanych przez poszczególne firmy.
59
b. Problemy prawne:
• archaiczne prawo pracy,
• niejasne procedury i interpretacje
c. Problemy związane z procedurami urzędowo-biurokratycznymi,
a także trudności w zdobywaniu informacji:
Respondenci deklarują, że część barier jest typowa dla prowadzenia dzia-
łalności gospodarczej, bez względu na to, czy są to usługi kreatywne, jednak
warto tu przytoczyć wypowiedź jednego z badanych:
Myślę, że ludzi kreatywni są skupieni na tym, żeby sprzedać swój produkt, to co robimy i nie lubimy się tym zajmować (kwestiami podatkowymi). Wydaje mi się, że w innych branżach ludzie są z tym pogodzeni, że tymi kwestiami się muszą zająć.
3.1 Bariery specyficzne dla sektora kreatywnego
a. Brak rozwiniętego rynku sztuki
W badaniu, w którym uczestniczyły osoby zajmujące się handlem sztuką
respondenci wskazali, że rynek sztuki we Wrocławiu nie jest rozwinięty. Ich
zdaniem we Wrocławiu nie ma takiego rynku, galerie sztuki nie są w stanie
utrzymać się ze sprzedaży w samej tylko galerii, muszą poszukiwać klientów
na rynkach zagranicznych, najczęściej wykorzystując sprzedaż online.
Nasza druga galeria [w korzystniejszej lokalizacji, bo na Ostrowie Tumskim], która już ma 10 lat – tylko przez moment w całej karierze wychodziła na plus.
b. Opodatkowanie twórców
Wśród barier twórcy z sektora kreatywnego również: wymieniają niejasne
przepisy prawa podatkowego, np. podatek VAT przy eksporcie usług za gra-
nicę, rozliczanie eksportu usług freelancera za granicę, a także brak punktów
informacyjnych z wiedzą specyficzną dla sektora kreatywnego.
Ja bym chciał pomocy prawnej w kwestii np. jak Urząd [Skarbowy] będzie interpretował wykonanie jakichś czynności, w przypadku też rozliczania się z klientami zagranicznymi nie jako firma, tylko jako freelancer. Co będzie 50 % wkładem własnym intelektualnym, a co już nie.
c. Trudności w zdobywaniu wiedzy specjalistycznej
d. Brak współpracy z ośrodkami akademickimi, które chciałyby
60
poszukiwać (we współpracy z biznesem) dróg do wdrażania innowacji,
a także niedostateczna wymiana wiedzy pomiędzy firmami.
e. Brak wykwalifikowanych pracowników
Respondenci zgłaszali ten problem na kilku poziomach: w przypadku rze-
miosła i konserwacji zabytków brakuje średnio wykwalifikowanych pracow-
ników (przez zlikwidowanie szkolnictwa zawodowego), a także specjalistów
do naprawy maszyn. W przypadku szeroko rozumianego sektora kreatyw-
nego brakuje odpowiednich ścieżek zawodowych, które przygotowywałyby
twórców do prowadzenia samodzielnej działalności gospodarczej i pozwo-
liły zaznajomić ich z realiami rynkowymi.
f. Brak ochrony pomysłów
To jest ogromny problem i nie ma możliwości ich ochrony. Każdy jeden pomysł, scenariusz gry musiałbym patentować, a to jest droga kosztowna i długotrwała.
3.2 Bariery specyficzne dla nadodrza
Respondenci w badaniu wielokrotnie wskazywali, że Nadodrze nie jest do-
brą lokalizacją na prowadzenie biznesu, zwłaszcza gastronomii lub galerii
sztuki, która to w swoim założeniu nastawiona jest na dotarcie do zamożnej
klienteli. Pojawiła się odpowiedź, że wybór lokalizacji na Nadodrzu podykto-
wany był dostępnością lokalu (niska cena, położenie na parterze).
Większość respondentów ma problem z poczuciem bezpieczeństwa –
dostrzegają, że tu jest jednak największy chyba odsetek ludzi z marginesu, a Nadodrze jest w ich słowach patologiczne.
Jakiś facet przede mną uderzył kobietę po prostu jak szłam do sklepu po mleko. Moja znajoma widziała jak facet zaciągał w krzaki nieletnią cy-gankę, żeby u niej wykupić usługi. To się dzieje na naszych oczach. To jest naturalne życie tej dzielnicy, która w tym, nie wiem jak to nazwać … się topi po prostu.
Widzę dużą niechęć społeczeństwa autochtonów do nowego. Marysia pro-wadzi galerię Poco w kamienicy, w której ja mieszkam i to jest rzeczywiście taka perełka na Nadodrzu – bo jest po prostu całkowita wymiana miesz-kańców, kamienica jest odnowiona, jest zamknięta brama z jednej i z drugiej strony. Ale jest to, jak to pan sąsiad oczywiście z bramy obok powiedział, getto. <<Idź pani do swojego getta>>. Często spotykam się z tym, parku-jąc auto, że po prostu patrzą na mnie wrogo, tylko dlatego, że mieszkam w tym getcie.
61
Zdania respondentów dotyczące promocji Nadodrza są podzielone. Według
części z nich media kreują wizerunek Osiedla odnosząc się do działań rewi-
talizacyjnych, zarówno w kwestii rewitalizacji społecznej jak i gospodarczej.
Jednak nie przekłada się to na rzeczywistość:
Medialnie wychodzi to tak, że tu jest tak wspaniale i dobrze, wszystko się kręci, bo ciągle mamy ludzi u nas, którzy chcą otwierać właśnie biznes na Nadodrzu, bo tyle słyszeli o tym, że tutaj tak fajnie. Natomiast rzeczy-wistość jest inna, bo to się po prostu nie przekłada na nasze funkcjonowanie finansowe, czyli utrzymanie się po prostu.
Inna grupa badanych twierdziła jednak, że mieszkańcy Wrocławia, czy nawet
agencje kreatywne nie do końca wiedzą jeszcze, co się dzieje na Nadodrzu.
Osoby, które są nieartystycznymi moimi znajomymi i nie były na żadnej Nocy Nadodrza, a nawet nie dotarła do nich informacja, o tym że ta-kie coś jak Noce Nadodrza istnieją,.. kojarzy im się Nadodrze wyłącznie z Cyganami i elementem.
Respondenci zwrócili również uwagę na niewidzialną granicę zwiedzania
miasta, która oddziela Nadodrze od centrum turystycznego (Rynek, Ostrów
Tumski, Wyspa Słodowa itd.). Padały stwierdzenia, że:
zwiedzanie Wrocławia kończy się na Odrze, albo ogólnie nie wiadomo co tam jest, no bo nie ma jakiegoś punktu do którego można pójść, da-lej za Nadodrzem i to nie leży ani na trasie wycieczek, ani to nie jest, nie wiem, duże skupisko ludzi tam, które codziennie się przemieszcza, może Pomorską … gdyby Nadodrze było pomiędzy, nie wiem, Hallera a Świdnicką gdzie codziennie tyle osób jeździ, to może przypadkowo gdzieś by się tam zapuszczali, ale tak, to tutaj mam wrażenie, że trafić tu to naprawdę trzeba pobłądzić.
4. Oczekiwane formy wsparcia
Potrzeby sektora kreatywnego definiowane poprzez zdiagnozowanie ocze-
kiwanego wsparcia w zakresie wskazanym przez respondentów. Można za-
uważyć korelację oczekiwanych form wsparcia ze wskazywanymi wcześniej
barierami. Wśród oczekiwanych form wsparcia respondenci wymieniali:
• współpracę międzynarodową;
• współpracę w różnym zakresie z różnymi partnerami w kontek-
ście zwiększenia możliwości networkingu na poziomie lokalnym
i krajowym;
• potrzebę pozyskania partnera prawno-finansowo-gospodarczego;
62
• wsparcie techniczne/sprzętowe z organizacji publicznych;
• ulgi na dzierżawę lokali użytkowych;
• certyfikację weryfikującą wiarygodność branży;
• zlecenia zagraniczne do wykonania w kraju;
• możliwość lepszej ochrony pomysłów;
• większa jawność decyzji przetargowych;
• esparcie ze strony instytucji branżowych zrzeszających
agencje reklamowe;
• kształcenie warsztatowo-rzemieślniczo-artystyczne
na poziomie międzynarodowym;
• uproszczenie prawa podatkowego wraz z obniżką podatków;
• wsparcie działalności zajmujących się poprawianiem wizerunku
kultury miasta;
• wsparcie promocyjne.
Jedną z najczęściej wymienianych form wsparcia, którą respondenci wymie-
niali zgodnie w dyskusji nad mapą oczekiwań została sformułowana: żeby nam państwo nie przeszkadzało. W rozwinięciu tego stwierdzenia wskazują
np. jako brak negatywnych zmian w prawie. Taki rodzaj wsparcia ze strony
państwa respondent wyjaśnia następująco:
To taka zmiana, która uderza w branżę. Np. jakiś czas temu państwo kosz-tami imprez firmowych kazało obciążać pracowników, co wzbudza w nich niechęć do takiej formy i jednocześnie to zmniejsza nam rynek, zmniejsza nam zapotrzebowanie, bo jeżeli pracownicy nie będą chcieć brać udziału w tego typu przedsięwzięciach, no to siłą rzeczy nie będziemy ich organi-zować. Więc taka zmiana w prawie, która miała przynieść państwu dodat-kowe pieniądze z podatków, a dla branży jest bardzo negatywna, zwłaszcza dla niedużych graczy – takich jak moja firma.
• wsparcie miasta, czyli np. powstanie spółek na styku sektora
kreatywnego i władz lokalnych. Także poprzez wprowadzenie ulg
na wynajem lokali użytkowych (postulat z Wałbrzycha) czy wzmoc-
nienie działań informacyjno-promocyjnych.
Spółki, które łączą miasto z prywatnymi firmami. To się sprawdza na za-chodzie i to funkcjonuje. U nas tego nie ma, a ja bym chciała coś takiego stworzyć, np. miasto daje zlecenie: teraz robimy tutaj, są niższe koszty, można by szkolić od razu i wiele czynników w tym połączyć, a jednocześnie działać międzynarodowo.
• wsparcie branżowe: zrzeszenie instytucji branżowych, np. agencji,
które mogą walczyć o lepszą jakość przetargów, np. poprzez ich
rejestrację i pełną jawność;
63
• kłopoty z podatkiem VAT w przypadku eksportu usług za granicę.
Mówi się dużo o eksporcie, o wsparciu eksportu a jednocześnie tracimy na tym, że eksportujemy usługi bo 60 dni Urząd nam przytrzymuje VAT. Podsumowując: ze wszystkimi innymi przeszkodami sobie damy radę, tylko żeby nam państwo nie przeszkadzało.
• porady prawne, uproszczone procedury, pomoc w kwestiach
prawnych, skarbowych.
5. Potencjalni partnerzy do współpracy
Większość respondentów kładzie nacisk na większe zsieciowanie firm,
stworzenie bazy kontaktów i wymianę wiedzy. Zdaniem respondentów
z Wrocławia i Wałbrzycha tej współpracy nie ma.
nie ma tutaj (we Wrocławiu) takiego miejsca kreatywnego, które zrzesza-łoby branżę kreatywną, technologiczną (…)
Co więcej środowisko branży kreatywnej w Wałbrzychu jest dualistczne
w opinii respondentów – tworzą je osoby, które wcześniej wykonywały
zawody kreatywne w zakładach produkcyjnych i osoby młode. Dualizm
w wypowiedziach badanych objawia się również podziałem na absolwentów
akademii sztuk pięknych i artystów – amatorów.
Wszyscy uczestnicy badań deklarowali, że networking w branży krea-
tywnej na poziomie zarówno lokalnym jak i ogólnopolskim jest bardzo po-
trzebny. Ale również spotkanie typu business mixer, czyli spotkanie branży
kreatywnej z potencjalnymi odbiorcami usług: pracownikami HR (w przy-
padku firm eventowych) czy marketingu. Cykliczne spotkania, według ba-
danych, byłyby także okazją do wymiany doświadczeń w zakresie wiedzy
prawnej i ekonomicznej.
Pozostali respondenci, którzy prowadzą firmy jednoosobowe, mieli znacz-
nie bardziej sceptyczne nastawienie do współpracy. Często pojawiał się ar-
gument, że brakuje osób o odpowiednich kompetencjach, obawiali się także,
że osoby które przyuczyliby do podwykonywania zadań (takich jak postpro-
dukcja zdjęć lub filmów), szybko się wyemancypują, uniezależnią i założą sa-
modzielną działalność, stając się dla nich konkurencją. Trudno im także znaleźć
partnerów, którzy reprezentowaliby wystarczająco wysoki poziom.
W branży fotograficznej jest tak, że jak ktoś trochę podłapie, kupi sobie lepszy aparat to od razu chce zakładać firmę, brać dofinansowanie i on bę-dzie wolnym strzelcem – to jest też duża pułapka, bo taka osoba bierze to dofinansowanie, a potem nie ma pomysłu jak zdobyć klienta
64
Wobec takiego nastawienia kontrargumentem właściciela większej firmy
była potrzeba outsorcingu kompetencyjnego, co pozwoliłoby na znacznie
szybsze rozwinięcie działalności.
Jak ktoś zaczyna prowadzić działalność, to nie będzie nagle mistrzem Facebooka, księgowości, prawa, tylko po każdą rzecz pójdzie do specjalisty i jego boostrapowanie/budowanie tego biznesu zajmie mu bardzo krótko i on za chwilę będzie już kilka poziomów wyżej niż my, bo my będziemy mieć pozorną oszczędność, będziemy czuć się bezpiecznie, że sobie sami coś zrobimy a się na tym nie znamy.
Respondenci syganlizują także, że w Polsce brakuje sensownego partnerstwa
między biznesem, a uniwersytetami, który pozwoliłby na wprowadzenie pro-
gramu płatnych staży dla studentów, którzy z jednej strony stanowiliby tanią
siłę roboczą, a z drugiej zyskiwali kompetencje zawodowe i wiedzę na temat
rynku pracy.
Nikt tego nie moderuje w fajny sposób, jak są jakieś kuźnie kadr etc. to nie mogę się dodzwonić i doprosić, żeby ktoś mi dał namiary na sensownych ludzi żebym mógł wziąć 10 godzin ich pracy w tygodniu. Ja im chcę za to dać kasę.
Zapytani o grupy partnerów, z którymi nawiązaliby współpracę respondenci
wskazali na:
• partnerów gospodarczych;
• zajmujących się szeroko pojętym prawem (w tym
prawem skarbowym);
• partnerów finansowych (grantodawców, sponsorów itp.);
• magistrat (tzw. miasto); respondenci pracujący we Wrocławiu
chcieliby się czuć wspierani przez lokalne władze i urzędy; w tej
kategorii uwzględniane są również np. Izba Gospodarcza czy
Izba Rzemieślnicza;
• ośrodki akademickie.
6. Klaster kreatywny
6.1 nastawienie wobec idei klastra
Nastawienie wobec idei klastra różniło się wśród poszczególnych grup re-
spondentów – wynika to zarówno z ich dotychczasowych doświadczeń, jak
i wielkości firm, które reprezentują. Część respondentów do samej idei kla-
stra podeszło nieufnie – tyczy się to zwłaszcza działalności jednoosobowych
i freelancerów. Nie zanegowali jej jednak w sposób jednoznaczny, a zaczęli
65
rozważać w jakich aspektach ich działalności klaster byłby pomocny. Obawy
związane z klastrem to konieczność składania wspólnych ofert, bo tak re-
spondenci zinterpretowali początkowo ideę.
Druga wyróżniona grupa wrocławskich respondentów do idei klastra
podeszła z dużym entuzjazmem, dostrzegając wiele obszarów, w których
byłby pomocny. Dwójka respondentów już w trakcie spotkania zadeklaro-
wało chęć jego utworzenia, pozostali mieli również pozytywne nastawie-
nie, ale przedstawili także konkretne oczekiwania, które klaster musiałby
spełnić. Wszyscy uczestnicy badań deklarowali, że od klastra oczekują
konkretnych korzyści.
Ja bym przystąpił, ale musiał bym mieć jakieś value. Nie przystąpiłbym do kolejnego klubu towarzyskiego bo szkoda by mi było na to czasu, więc oczekiwałbym jakiegoś klarownego manifestu, w którym mielibyśmy ta-kie kluczowe value zagwarantowane. Przystępując do klastra dajemy coś od siebie, ale w zamian dostajemy coś od was.
Na terenie Wałbrzycha utworzone zostały wcześniej dwa klastry, które
zrzeszają między innymi branże kreatywne: Sudecki Klaster Twórców
Regionalnych oraz Klaster Zdrowie Moda i Uroda, obydwa zainicjowane
przez Sudecki Inkubator Przedsiębiorczości i sfinansowane ze środków
Samorządu Województwa Dolnośląskiego . Troje z respondentów współ-
pracowało z klastrem ZMU, a dwoje z klastrem twórców regionalnych.
Na podstawie swoich wcześniejszych doświadczeń klastrowych, mają oni
raczej sceptyczne nastawienie wobec takiej formy współpracy.
Działaliśmy w klastrze twórców regionalnych. Ten klaster jakoś umarł śmiercią naturalną, ponieważ zrzeszał w zasadzie tylko 3 podmioty gospo-darcze, a reszta to sami amatorzy. Problem polegał na tym, że trzeba było tymi ludźmi pokierować. My nawet wyszliśmy z taką inicjatywą, że pomo-żemy im prowadzić sprzedaż ich wyrobów – miał być sklep internetowy, itd., ale wielu z tych ludzi jest niewyedukowanych i nie mają pojęcia, jak się poruszać na przestrzeni fiskalnej, w przestrzeni sprzedażowej.
W klastrze Zdrowie Moda Uroda, w którym my obie działamy było około 40 podmiotów gospodarczych. Było kilka spotkań, i wydaje mi się, że dopóki tam były pieniądze z Unii, to fajnie było spotkać się na jakimś śniadanku biznesowym, ale po tym jak mieliśmy się spotkać i wydać dychę na kawę to już było ciężko.
Po okresie finansowania działalności klastra ze źródeł publicznych opadła
motywacja klastrowiczów i zmniejszyły się możliwości działań operacyjnych,
a sami klastrowicze nie byli gotowi ponosić kosztów (profesjonalne zdjęcia,
66
administrowanie sklepu internetowego itp.). Jak twierdzi dwójka respon-
dentów obydwa klastry umierają śmiercią naturalną.
6.2 nastawienie wobec idei klastra na nadodrzu
Należy zaznaczyć, że respondenci z Nadodrza prezentowali najbardziej
sceptyczne nastawienie wobec klastra. Badanie fokusowe podmiotów
kreatywnych z Nadodrza poprzedzone zostało zestandaryzowanym bada-
niem ankietowym. Wszyscy uczestnicy wypełniając ankietę wyrazili w niej
chęć przystąpienia do klastra, odpowiadając twierdząco na zamieszczoną
w niej prośbę o taką deklarację. Jednak w trakcie badania fokusowego,
część z uczestników nie potwierdziła tej deklaracji w sposób jednoznaczny.
Pojawił się także głos, że jest to zbyt wcześnie.
W trakcie badania miały zostać omówione zagadnienia:
• model współpracy w ramach klastra kreatywnego na Nadodrzu;
• linia programowa klastra;
• proponowane sposoby zarządzania klastrem i sposób
wyłonienia lidera;
• rozkład odpowiedzialności wśród klastrowiczów;
• propozycje wspólnych, konkretnych działań w ramach klastra;
• bariery, trudności w funkcjonowaniu klastra.
Niestety, nie udało się tych tematów omówić równie szczegółowo, jak tematu
barier, ze względu na emocje, jakie towarzyszyły pierwszej części wywiadu.
Zdaniem badaczy – taki efekt odniosła dogłębna analiza przeprowadzona
w pierwszej części spotkania. W zamierzeniu potwierdzenie i uzupełnienie
wyników ankiet ewoluowało w eksplikację złożonych problemów, również
na poziomie współpracy samego sektora i to powstrzymało badanych przed
jednoznacznym potwierdzeniem deklaracji i przejściem do planowania spo-
sobu funkcjonowania klastra.
Część respondentów pozytywnie odnosi się do możliwości, jakie otwiera
przed nimi współpraca w ramach klastra takich jak startowanie w dużych prze-
targach i szerzej – siła przebicia i możliwość wywierania wpływu (na przykład
na decyzje urzędników). Jedna z respondentek wskazuje także na potencjał
klastra w pozyskiwaniu sponsorów, inni widzą dużą szansę w komplementar-
ności usług, które w połączeniu mogą się uzupełniać i zapewnić bardzo kom-
pleksową obsługę potencjalnym klientom.
Jednak sama linia programowa klastra, czyli wskazanie wiodącego kierunku
działań, przysporzyły respondentom spory kłopot. Propozycje, jakie padły to
m. in.: promocja klastra, promocja poszczególnych podmiotów w ramach kla-
stra, kreacja i promocja konkretnego produktu/grupy produktów, w którą za-
angażują się wszystkie podmioty klastra, sztuka, sztuka użytkowa i rękodzieło.
67
W tym momencie pojawiły się kolejne wątpliwości – zarządzanie kla-
strem i sposób wyboru lidera. W przypadku promocji jako wiodącego kie-
runku działań liderem naturalnym wydawała się respondentom Fundacja
Dom Pokoju, prowadząca Infopunkt Nadodrze – Łokietka 5, jednak w przy-
padku gdyby to miała być kreacja i promocja produktu (takiego jak gadżet
promujący Nadodrze lub Wrocław), liderstwo, na bazie doświadczeń w tym
kierunku, zadeklarowała Wielobranżowa Spółdzielnia Socjalna PANATO.
W rozmowie pojawiła się również propozycja konkretnego rozwią-
zania problemu sposobu zarządzania klastrem – podział na grupy za-
daniowe/robocze, które mają różnych liderów i nie muszą angażować
wszystkich podmiotów.
Kolejnym dylematem czy też obawą respondentów była odmienna
kondycja podmiotów wchodzących w skład klastra. Część z nich wykonuje/
realizuje bardzo konkretne usługi (czasem oferują bardzo szeroki wachlarz
produktów/usług), samodzielnie inwestuje czas i zasoby w działania pro-
mocyjne oraz buduje grupę odbiorców. Część natomiast prowadzi usługi
dla bardzo konkretnej grupy odbiorców (np. tatuowanie i body piercing)
a jest jeszcze i taka grupa podmiotów, które dopiero budują swoja markę.
Zdefiniowanie zakresów współpracy podczas badania fokusowego było, wo-
bec powyższego, zbyt trudne dla respondentów, tym bardziej, że dochodzi
do tego element konkurencyjności – część oferowanych usług zwyczajnie się
dubluje, np. usługi graficzne czy zajęcia edukacyjne.
Respondenci wyrazili ambiwalentny stosunek do propozycji wspólnych,
konkretnych działań w ramach klastra. Część z respondentów gotowa była
spontanicznie i prawie natychmiastowo podjąć jakieś wspólne działania – jak
opracowanie nadodrzańskiej maskotki – alternatywy do wrocławskich kras-
nali czy opracowanie wspólnego katalogu prezentującego wszystkie podmioty
Artystycznego Nadodrza. Inni podeszli do zagadnienia z pewnym dystansem,
oczekując konkretnej propozycji rozwiązań formalnych dla klastra.
Sama idea klastra oraz sposób jego funkcjonowania zyskały więc pełną
aprobatę respondentów, niemniej jednak podczas badania fokusowego
okazało się, że przełożenie tej idei na konkretną relację podmiotów sektora
kreatywnego na Osiedlu Nadodrze potrzebuje jeszcze pracy na poziomie
integracji zawodowej i społecznej, wypracowania zasad konkurencyjności
oraz wyznaczenia stopnia zaangażowania podmiotów w działania klastra,
przy jednoczesnym zachowaniu ich relacji z dotychczasowymi odbiorcami
usług, a co za tym idzie – wymaga zdefiniowania linii programowej, w oparciu
o wspólne potrzeby, zasoby i możliwości.
Nadodrze i fragment Ołbina w 2009 roku zostały, uchwałą Rady Miejskiej,
wytypowane jako tzw. Obszar Wsparcia, na którym od tamtego czasu reali-
zowane są działania rewitalizacyjne. Biuro Rozwoju Gospodarczego Urzędu
68
Miejskiego Wrocławia zaproponowało odtworzenie dawnego Traktu
Handlowego i Rzemieślniczego na Nadodrzu – w ramach tego działania uru-
chomiono program tanich lokali pod działalność artystyczno-rzemieślniczą.
Począwszy od 2011 roku na Nadodrzu – w lokalach gminnych lub prywat-
nych otworzyło się 40 miejsc o charakterze artystycznym, od początku
2010 roku działa także Łokietka 5 – Infopunkt Nadodrze, który pełni rolę
animatora – prowadząc szereg działań promocyjnych, takich jak kreacja
marki Artystyczne Nadodrze, publikacja map – przewodników, prowadzenie
serwisu www.artystycznenadodrze.pl, czy organizacja wspólnych wydarzeń
takich jak Noce Nadodrza. Zdaniem badaczy współpraca w takich warun-
kach przekłada się na brak wyraźnej potrzeby utworzenia klastra ze strony
firm związanych z Artystycznym Nadodrzem.
6.3 Potrzeby, które może zaspokoić klaster
a. wyszukiwanie podwykonawców
Respondenci dostrzegają, że klaster mógłby im pomóc znaleźć rzetelnych,
wykwalifikowanych podwykonawców, którzy wcześniej podlegaliby wstęp-
nej weryfikacji.
W okresach kiedy mam więcej pracy mógłbym ją na kogoś przerzucić, ale nie byłbym zobowiązany utrzymywać tę osobę, kiedy nie będę miał tych zleceń
Spodziewałbym się bardzo dobrej panoramy firm wszystkich, którzy są w klastrze, żebym nie musiał wychodzić poza ten klaster, żeby realizować swoje projekty i jeśli szukam dobrego specjalisty od fotografii to łatwo będę mógł do niego dotrzeć
b. Samorozwój i podnoszenie kwalifikacji
Z jednej strony respondenci chcieliby aby klaster pomógł im w poszerzaniu
wiedzy:
W takim zrzeszeniu gdzie działa kilka osób podobnej branży jest szansa, żeby się doszkolić, ściągnąć kogoś zza granicy, żeby zrobił jakieś warsztaty.
Myślenie o tym, żeby nie dzielić się wiedzą i nie spotykać się z konkurencyj-nymi firmami to jest moim zdaniem błąd logiczny.
c. Poszerzenie rynku
Klaster powinien mieć mnóstwo partnerstw z jakimś sensownym biznesem, który potrzebuje takich specjalistów. Czyli byłby dla mnie takim rynkiem pracy – z perspektywy np. freelancera.
69
d. Rozwiązanie problemów prawnych i księgowych
Organizowanie szkoleń i konsultacji, a także utworzenie stałego zaplecza
merytorycznego, które w szybkim czasie pozwoliłby zasięgnąć wiedzy.
Wiedza prawna i doradztwo w tym zakresie byłoby dla mnie na pierwszym miejscu
e. Efekt skaliWypracowanie takiej sytuacji czy takiej oferty kompleksowej, dzięki której
firmy, które korzystają z usług branży kreatywnej nie muszą szukać poza
klastrem, a firmy będące w powiązaniu ze sobą mogą pozwolić sobie na out-sourcing i delegowanie zadań firmom o właściwych kompetencjach.
Dzięki temu, że możemy zbudować jakąś skalę, czyli wejść w jakieś part-nerstwa i możemy zdobywać fajniejsze budżety i realizować fajniejsze produkty. Jak będziemy ukrywać się przed sobą, będziemy w tych 1-2-oso-bowych działalnościach i się chować w tych biurach i w mieszkaniach, no to jak mamy ze sobą konkurować my powinniśmy razem siedzieć, mieć jeszcze lepszy sprzęt, lepsze pomysły, lepszy zespół i nawet w 4 czy 6 podmiotów wykonywać fajne projekty, bo one zazwyczaj są interdyscyplinarne.
6.4 Model klastra
Respondenci z innych grup niż nadodrzańska, nawet jeśli nie byli gotowi
do jednoznacznej deklaracji przystąpienia do klastra, chętnie podjęli teo-
retyczne rozważania co do modelu funkcjonowania klastra kreatywnego.
Uczestniczący w badaniu mieli różny poziom wiedzy na temat sektora
kreatywnego i formy, jaką jest klaster. Część z nich miało w tej kwestii
dość konkretne przemyślenia, dlatego też pojawiło się kilka pomysłów
i rozwiązań, które mogłyby być wdrożone jako rozwiązania w zarządzaniu
takim partnerstwem.
• Jeden z respondentów jako wzór przytacza londyńskie Shoreditch
i TechCity, z tego względu, że nie są regulowane przez żadną
organizację.
Tam kiedyś przy finansjerze przykleili się artyści, bo były niskie ceny nieru-chomości i stopniowo zaczęły się pojawiać firmy technologiczne, aż teraz jest tam Google Campus i sto innych coworkingów plus firm technologicz-nych i one oddolnie animują to co się dzieje w klastrze.
a. Rola lidera
Zadaniem respondentów klaster powinien mieć lidera-animatora, którego
70
zadaniem początkowo będzie ponoszenie głównej odpowiedzialności za
działania klastra i reżyserowanie zasad współpracy. Jego rolą byłoby także
moderowanie współpracy pomiędzy firmami znajdującymi się w klastrze,
w obrębie konkretnych projektów.
Powiedzmy, że mam projekt na 20 osób, on trwa rok czasu, ale potrzebuje ludzi z odpowiednimi kompetencjami, czyli szybko mogę sobie wyszukać w tej bazie klastra – dzwonię do nich, albo lider mi ich przyprowadza, roz-mawiamy i jest projekt, czyli lider pomaga mi to wszystko zmoderować, bo ja mogę mieć za mało autorytetu, albo za małą motywację, żeby tych ludzi ściągnąć w jednym momencie do tego miejsca, a lider pomaga mi to jakby zaanimować.
Zasadniczo jednak rola ta z czasem powinna być ograniczana, zastąpiona
standardami współpracy, tak aby partnerstwo się nie rozsypało, gdyby lider
z jakiegoś względu się wycofał.
Im mniej sterowania, tym lepiej… ale wiadomo – na początku czasem bra-kuje motywacji, coś tam nie działa, więc ktoś musi to kolanem popychać.
Klastrem powinna zarządzać osoba lub podmiot, który sam nie jest wy-
twórcą, jedynie skupia się na kwestiach administracyjnych i managerskich,
a także technicznych i marketingowych.
Członkowie klastra musieli by jej (organizacji) zapłacić jakieś tam pieniądze, ale równocześnie ona zrobi tą całą robotę. Gdyby takie warunki (zasady) były ogólnie przedstawione, ta osoba byłaby neutralna, to każdy by się do niej zwracał ze swoim indywidualnym problemem, który przypuszczam byłby do rozwiązania i nie byłoby jakiś kwestii związanych np. z emocjami.
b. Infrastruktura – narzędzia do komunikacji
Aby możliwa była sprawna współpraca pomiędzy członkami klastra nie-
zbędne byłoby stworzenie platformy do komunikacji – prezentacji portfolio,
zasobów i kompetencji poszczególnych firm.
Dlatego muszę mieć odpowiednią infrastrukturę, żebym nie sprawdzał cię w 2 godziny, tylko w 3 minuty. Żebym zobaczył, że z tobą mogę zrobić pro-jekt i jak będę rozmawiał z klientem to, żebym mógł twoje usługi od razu mu zaoferować.
Narzędzie to miałoby większą dostępność dla firm, które już są w klastrze niż
dla anonimowych użytkowników.
c. Sposób finansowania klastra
Co do sposobu finansowania klastra nie udało się osiągnąć konsensusu,
71
zdania były podzielone. Przytoczone one zostaną poniżej, jako pomysły /
idee do uwzględnienia przy pracy nad strategią klastra.
Po początkowym etapie rozruchu, w który trzeba zainwestować,
należy dążyć do samodzielności finansowej klastra tak, aby nie musiał
być finansowany ze środków publicznych i mógł się sam utrzymywać ze
swojej działalności.
Sektor publiczny daje patterny myśleniowe i one będą gdzieś tam far-
bowały w tym klastrze, w sensie dalej będzie tam trochę myślenia pub-licznego, socjalnego i bezpiecznego, a ono nie jest boosterem innowacji. Innowacja nie może wychodzić od regulacji, to jest deregulacja wręcz. Kiedy ja będę żył w systemie napędzanym przez sektor publiczny to będę musiał tak myśleć publicznie, kiedy będę miał czyste warunki biznesowe/rynkowe/ekonomiczne – niezależne od tego sektora publicznego i będę się mógł wyemancypować na pewno będzie to plusem dla takiego think tanku.
W przypadku wystarczających korzyści płynących z przynależności do kla-
stra, część rospondentów (z rozwiniętych już firm) deklarowało przekazywa-
nie donacji albo podjęcie współpracy sponsorskiej.
Badani byli jednak sceptycznie nastawieni wobec idei finansowania kla-
stra ze składek lub opłat członkowskich.
Pojawił się także pomysł na model finansowania, w którym jakiś (wspól-
nie ustalony) procent od zleceń pozyskanych przez lidera klastra i realizowa-
nych wspólnie, przekazywany był na administrację.
Wymieniono również współpracę ze sponsorami (takimi jak Credi Suisse,
czy inne korporacje), ale i tu zdania były podzielone – część rozmówców
obawiała się, że jeden sponsor tytularny, może wywierać zbyt duży wpływ
na kierunki działania klastra.
d. Przyjmowanie nowych klastrowiczów
Respondenci byli zgodni co do tego, że firmy przystępujące do klastra, po-
winny zostać poddane weryfikacji (gatekeeper), ze względu na jakość wykony-
wanej pracy. Respondenci podkreślali wielokrotnie, że branża kreatywna to
praca, której efekt jest poniekąd efektem wizualnym i ważna jest jego jakość.
Pojawił się jednak pomysł aby potencjalni nowi partnerzy, którzy nie
spełniają oczekiwań progowych także otrzymali szansę na współpracę
poprzez utworzenie inkubatora – drogi do klastra, w której zdobywają po-
trzebne doświadczenie i realizują pierwsze projekty.
6.4 Utrudnienia w funkcjonowaniu klastra – obawy respondentów
Tworzenie klastra i działania związane z jego linią programową mogą sta-
nowić obciążenie dla freelancerów, osób prowadzących jednoosobową
72
działalność gospodarczą, itp. Badani obawiają się, że w tzw. sezonie realizo-
wanie idei klastra może zabierać im czas, który powinni poświęcić na zdoby-
wanie i realizację zleceń.
Kiedy spada na mnie dużo zleceń/realizacji, nie mam czasu zajmować się takimi rzeczami jak networking czy praca w klastrze. Wtedy oczekiwał-bym, że klaster trochę robiłby to za mnie.
Klaster jest dla rozwiniętych, stabilnych firm. Respondenci obawiają się,
że praca na rzecz klastra, budowania sieci itp. przeszkadzałoby w samoroz-
woju firmy. Deklarują, że należałoby to robić po kolei – najpierw stabilizacja,
budowanie misji i wizji własnego podmiotu, dopiero później mogliby się włą-
czyć w działania sieci.
Mi się wydaje, że taki klaster jest dobry dla firm, które już jakoś są rozwi-nięte. Patrząc z perspektywy mojej firmy – my musimy się najpierw skupić na samorozwoju. Mamy bardzo dużo wyzwań związanych z samoorganiza-cją. Rośniemy, rozwijamy się i w związku z tym pojawia się bardzo dużo prob-lemów organizacyjnych, które musimy rozwiązać, które wymagają czasu. w związku z tym, zanim się z tym nie uporamy nie możemy wchodzić we współpracę z innymi firmami, no bo sami jeszcze jesteśmy niedookreśleni.
Konkurencja – firmy kreatywne często realizują podobne lub takie same
rodzaje zleceń, więc respondenci zasygnalizowali możliwość zaistnienia sy-
tuacji, w której trzeba by wybrać jeden podmiot do realizacji zlecenia z kilku
w klastrze:
Bezpieczeństwo, w przypadku działalności komercyjnych, zależy od ilości zleceń jakie się dostaje. Nie wyobrażam sobie sytuacji, że sam klaster jako klaster przynosi korzyści w postaci klientów. Nawet jakby był z mocnym PR-em, mocnym brandem, już jako klaster-forma, która daje pewne popar-cie, to tak jak tu siedzimy w takim klastrze są choćby dwie osoby wykonu-jące tę samą czynność i dochodzi do sytuacji, że ktoś wybiera kogoś innego (tę drugą osobę) z danego klastra”.
Argument ten został skontrowany przez innych respondentów, którzy, od-
wróciwszy sytuację, pokazali, że można się zastępować w sytuacjach awa-
ryjnych aby nie stracić klienta. Klaster gwarantuje, że jakoś pracy podmiotu
zastępującego nas będzie zadowalająca, a praca wykonana zostanie w termi-
nie, dzięki czemu klient będzie zadowolony.
Uczestnicy badań byli gotowi do podjęcia współpracy ze sobą, ale w mniej
sformalizowany sposób, często podejmują już teraz taką współpracę, ale
opartą na nieformalnych więziach.
73
Jak pracujemy w sposób formalny, ktoś odpowiada za coś i prezentujemy to razem, a jeśli mi się coś nie podoba w pracy mojego udziałowca to go nie zaatakuję, nie mam takiego prawa, prędzej znajomemu powiem, że coś jest zrobione niefajnie. Żeby rozjaśnić o co mi chodzi: przykładowo jest jakaś duża warstwa graficzna do zrobienia, bierzemy grafika, którego nie znamy ale wiemy że jest z klastra. Jego poziom prac kompletnie nam się nie po-doba. Jeżeli to jest oczywisty błąd to się zwraca uwagę.
Jeden z respondentów, który także prowadzi działalność na Nadodrzu (ale
uczestniczył w spotkaniu grupy wrocławskiej), prowadzący największą dzia-
łalność (40 pracowników), podzielił się obawą dotyczącą utworzenia klastra
na Nadodrzu, która w kontekście całego badania może mieć znaczenie:
Nadodrze – to może być problemem wtedy kiedy klaster będzie się rozsze-rzał, że miałby etykietę przeszłości. Wrocław jest bardzo małym miastem. Polska to jest mały rynek, a co dopiero Wrocław, więc pytanie czy zawęża-nie tego do Nadodrza nie będzie barierą.
Na początku będzie łatwiej wystartować, bo będziemy mieć większe po-czucie przynależności bo już tu jesteśmy, ale po jakimś czasie będą inne firmy/podmioty twórcze, które będą chciały przynależeć do takiego klastra, a jednak ta etykieta Nadodrza nie do końca będzie im pasowała. Sama se-mantyka Nadodrza może być trudna, mi się np. przed wynajęciem lokalu Nadodrze kojarzyło z cyganami. Nie jestem rasistą, ale dalej się boję, bo czasami natrafiam na złych ludzi i oni akurat są cyganami. Więc jest tam trochę strachu i w momencie kiedy ja trzymam drogi sprzęt, przychodzą do mnie ludzie z zza granicy – nie chcę im tłumaczyć, żeby nie chodzili wie-czorem. Nie wiem czy to nie jest walka z czasem?
7. Podsumowanie badań jakościowych
Idea klastra kreatywnego została przyjęta przez respondentów – przedsta-
wicieli sektora kreatywnego we Wrocławiu – z zainteresowaniem. Nie padły
jednak bezpośrednie deklaracje chęci przystąpienia czy stworzenia takiego
podmiotu. Respondenci wskazywali tu na własne obowiązki związane z re-
alizacją usług kreatywnych oraz wszystkie problemy prawno-ekonomiczne,
z którymi się borykają, a także wewnętrzne trudności organizacyjne.
Jednocześnie jednak świadomość, że klaster mógłby być odpowiedzią
na w/w problemy, gdyż spełniałby role: doradztwa z zakresu prawa pracy,
gospodarczego, skarbowego itp., pomocy w ochronie dzieła przed kopiowa-
niem, plagiatowaniem, częściowo również spełniałby funkcję miejsca – biura
co-workingowego, w którym np. można się spotkać z klientem, a to bardzo
74
odpowiadało respondentom. Część badanych uważa również, że najpierw
powinni sami zdobyć doświadczenie w biznesie i na rynku usług kreatyw-
nych, aby móc tworzyć sformalizowaną formę klastra. Jednak deklarują,
że chętnie rozpoczęliby nieformalną współpracę, która opierałaby się
na poczuciu lojalności i bezpieczeństwa, które stanowią ich potrzeby. O ile
respondenci nie deklarują lęku przed uczciwą konkurencją, o tyle działania,
zarówno niektórych usługodawców, jak i współrealizatorów oferty niejed-
nokrotnie były przyczyną utraty zlecenia, kopiowania pomysłów autorskich
itp. Każdy z badanych potrafił podać przykład nieuczciwego potraktowania
przez klienta lub podwykonawcę.
Nikt z badanych nie odrzucił w sposób jednoznaczny klastra jako pod-
miotu współpracy, choć większość przedsiębiorców miała dylematy ściśle
związane z branżą kreatywną dotyczce jakości wykonanej pracy, rzetelności
uczciwości we współpracy. Dwie rzeczy deklarowali jako argumenty, które-
przekonałby ich do klastra:
• realny zysk – pozyskiwanie kompleksowych ofert przez lidera
klastra, szybkie znalezienie podwykonawcy (co przekłada się na kon-
kretną zapłatę za usługę);
• jakość wykonania usługi – kreacja dzieła, a nie wykonanie kolejnego
taśmowego zlecenia.
Pomimo obaw respondenci mieli konkretne pomysły na jego stworzenie kla-
stra, obejmujące priorytetowe potrzeby branży kreatywnej. Badani nie tylko
stworzyli pomysł hipotetycznego klastra, ale też ze strony części rozmówców
padły konkretne deklaracje dotyczące ewentualnego nakładu pracy i środków,
jakie mogą poświęcić na stworzenie klastra w kształcie, o jakim myślą.
Osoby, które prowadzą jednoosobową działalność rzadziej były zain-
teresowane przystąpieniem do klastra – są to firmy oferujące konkretną
usługę i jest to również godne podkreślenia. Badanie bowiem pokazało,
że firmy oferujące szersze spektrum usług mają jednocześnie większą ła-
twość projektowania nowych przedsięwzięć.
Środowisko twórców i kreatorów w Wałbrzychu jest podzielone, co
niekorzystnie wpływa na nawiązanie długofalowej współpracy w obrębie
branży kreatywnej. W wypowiedziach tych respondentów niejednorodność,
przekładająca się na brak współpracy, stanowi przeszkodę w utworzeniu
klastra. W odniesieniu do samej idei klastra respondenci wypowiadali się
bardzo rzeczowo, dostrzegając zalety takiej formy współdziałania, jednak
na terenie Wałbrzycha działały już dwa klastry i osoby, które miały z nimi
styczność nie były przekonane do takiej formy. Respondenci wskazywali
mimo to, że stworzenie klastra byłoby korzystne ze względu na integrację
środowiska i wyłonienie lidera niezwiązanego z tymże środowiskiem, wy-
kreowanie wspólnego produktu czy ochronę pomysłów.
W przypadku Nadodrza problemy zdiagnozowane w trakcie badania
składają się na kompleksowy opis potrzeb i możliwości podmiotów sektora
kreatywnego. Analiza tych danych może prowadzić do stworzenia strategii
wsparcia rozwoju klastra kreatywnego w konkretnym otoczeniu urbani-
styczno-gospodarczo-społecznym. Z rozmów wnioskować można między
innymi, że rozproszenie podmiotów na całym osiedlu nie sprzyja ani inte-
gracji ani poczuciu bezpieczeństwa. Gdyby jednak zwiększona została ich
ilość (do czego potrzeba lobbingu na poziomie polityki Miasta i promocji sa-
mego Nadodrza), firmy mogłyby się wspierać w działaniach prewencyjnych
(choćby takich jak monitoring czy dodatkowe źródła światła). Zwiększyłaby
się również liczba osób odwiedzających osiedle, co również zmniejsza po-
czucie zagrożenia, itp.
Nadodrzańscy respondenci posiadają spory potencjał wiedzy, doświad-
czeń jak i wyposażenia, który zinwentaryzowany i połączony, może stanowić
wsparcie indywidualne dla poszczególnych podmiotów oraz rozwiązanie
części pomniejszych problemów, z którymi się borykają. Stanowi on również
zasób klastra, który należy potraktować jako niezwykle wartościowy.
76
wnIOSKI z BAdAŃ
Podsumowując całość zgromadzonych danych oraz zdobyte w czasie badań
doświadczenie, w sposób szczególny należy pochylić się nad najważniej-
szymi ustaleniami.
Kwestia pierwsza wiąże się z określeniem odrębności sektora kreatyw-
nego. Istnieją definicje określające warunki przynależności do sektora kre-
atywnego, które jednak nie znajdują przełożenia na rozwiązania formalne
oraz świadomość przedsiębiorców kreatywnych. Mówiąc o rozwiązaniach
formalnych mamy na myśli na przykład kwestie rozwiązań legislacyjnych, jak
również – szczególnie ważne z naszego punktu widzenia – zasady i katego-
rie według których rejestrowane są dane o przedsiębiorstwach. Jak bowiem
można ustalić listę przedsiębiorstw kreatywnych, wyodrębnić zbiór firm
o tak określonej charakterystyce? Posłużyliśmy się pomocniczo rejestrowa-
nymi przez GUS kategoriami PKD, które jednakowoż nader niedoskonale
pozwalają wyodrębnić przedsiębiorstwa kreatywne spośród pozostałych.
Kwestia druga to konieczność dostrzeżenia problemów klasyfikowania
określonej działalności jako kreatywnej przez samych przedsiębiorców –
i odpowiedź na pytanie, czy oni sami postrzegają swoją działalność jako kre-
atywną, dostrzegają jej specyfikę i mają poczucie pewnej wspólnoty z innymi
podmiotami na rynku5.
Druga kwestia, o której warto powiedzieć, to poczucie tożsamości
przedsiębiorców analizowanego sektora, a raczej jego brak. Takie wskaźniki,
jak niska motywacja do wzięcia udziału w badaniach, deklarowana w bada-
niach ilościowych ograniczona współpraca z innymi podmiotami sektora
czy zgłaszane w badaniach jakościowych wątpliwości wobec efektywności
niektórych form współpracy, upoważniają do postawienia hipotezy o niskim
poczuciu odrębności i wspólnotowości całej branży. Wydaje się również (co
sygnalizowano w niedostatkach promocyjnych działalności kreatywnej),
że otoczenie nie postrzega sektora kreatywnego, jako bytu odrębnego, ma-
jącego specyficzne właściwości.
Powyższe okoliczności nie tylko ograniczają czy utrudniają możliwości
przeprowadzenia badania i diagnozowania potrzeb, ale również wykluczają
celowe i efektywne kierowanie działań wspomagających z zewnątrz, jak i sa-
moorganizowanie się sektora kreatywnego.
Poza uwagami ogólnymi należy skupić się na bardziej szczegółowych
5 Pomijamy w tym miejscu wymagające bardziej pogłębionego namysłu możliwości aplikacyjne koncepcji klas kreatywnych w polskich warunkach ekonomicznych i geopolitycznych – dotyczą-cych np. miejsca kraju na mapie migracji światowych
wynikach przeprowadzonych badań, odnoszących się do możliwości powo-
łania klastra kreatywnego.
Kontekst pozytywny pozwalający w optymistyczny sposób myśleć
o rozwoju idei klastra kreatywnego tworzą takie cechy właścicieli przed-
siębiorstw, jak młodość i wysoki poziom wykształcenia, pozwalające mówić
o ich profesjonalizmie. Warto przywołać również subiektywne postrzeganie
szans na rozwój tego sektora przedsiębiorstw – postawą dominującą wśród
badanych jest optymizm w definiowaniu dalszego rozwoju ich własnych firm.
Z przeprowadzonych badań wynika, że pomysł klastra sektora krea-
tywnego powinien być testowany we Wrocławiu, ze względu na największe
nasycenie firmami sektora kreatywnego (dane GUS). Jak jednak pokazują
wyniki wywiadów grupowych, potencjał i motywacja do zakładania klastra
firm zlokalizowanych na Nadodrzu może okazać się niewystarczający, za-
tem należy brać pod uwagę podmioty zlokalizowane w całym Wrocławiu.
Pamiętać przy tym należy o różnicach (zidentyfikowanych w badaniu ankie-
towym) w potencjale i ograniczeniach firm działających w stolicy regionu
i poza nią. Jednym z wyróżników jest bardziej wyraźna aktywność takich
podmiotów otoczenia sektora kreatywnego, jak obecność uczelnii wyższych
oraz podmiotów sfery publicznej. Bardziej uniwersalny charakter mają ba-
riery świadomościowe: zróżnicowane rozumienie i waloryzacja idei klastra,
brak jasności wśród badanych co do korzyści i kosztów, jakie niesie partycy-
pacja w klastrze oraz niepewność towarzysząca wyborowi modelu klastra.
Zgromadzone informacje upoważniają do następującej konkluzji: we
Wrocławiu warto podjąć próbę zainicjowania klastra firm kreatywnych,
licząc się jednocześnie z ograniczeniami i trudnościami w jego powołaniu
i funkcjonowaniu, które będą konsekwencją przekonań osób zaangażowa-
nych oraz przyjętych rozwiązań formalnych organizujących współpracę.
źRódłA:
Tab. 1Opracowanie własne
Rys. 1 i Rys. 2Opracowanie własne na podstawie: Miesięczna informacja o podmiotach gospodarki narodowej w rejestrze REGON (tablice)http://bip.stat.gov.pl/gfx/bip/userfiles/public/bip/regon/tablice/02_2014/bip tablice regon 31102013.zip [dostęp: 7.11.2014r]
Rys. 3 - Rys. 16Opracowanie własne na podstawie danych z bazy REGON dla województwa dolnośląskiego (stan na 30.10.2013r)
Rys. 17 - Rys. 33Opracowanie własne na podstawie badań CAWI
Tab. 2- Tab. 17Opracowanie własne na podstawie badań CAWI