Eine Neubewertung grundle-gender Tools zur strategischen Analyse

SIND PORTERS FIVE FORCES HEUTE NOCH RELEVANT?

Es ist unbestritten, dass das Verständnis der Wettbewerbsstrukturen einer Branche die Grundlage für strategische Entscheidungen bil-det. Angesichts eines volatileren Umfelds steigt allerdings die Skepsis vieler Führungskräfte ge-genüber den etablierten Instrumenten des strate- gischen Managements. Wir sind der Meinung, dass trotz dieser sich verändernden Bedingungen die etablierten Tools weiterhin als solide Basis für eine strategische Analyse dienen. Entscheidend ist jedoch, dass man die Schwächen und inhärenten Risiken dieser Instrumente kennt und diese im Rahmen einer strategischen Analyse aktiv ma-nagt. Dies wiederum wirkt sich auf den Prozess der Strategiedefinition aus, der insgesamt an Be-deutung gewinnen wird.

THE POWER OF INSIGHT2// 2014

AUTOREN:Johannes SchneiderFerry Habasche

S T R AT E G YPRACTICE

1EINLEITUNG

Angesichts der enor-men Umfelddynamik scheinen die Instru-

mentarien des strate-gischen Managements überholt – die Skepsis von Führungskräften

nimmt zu.

2 // THE POWER OF INSIGHT

Es ist unbestritten, dass das Ver-

ständnis der grundlegenden Wettbe-

werbsstrukturen einer Branche die

Voraussetzung für solide strategische

Entscheidungen ist. Anhand welcher

Raster soll man allerdings dieses Ver-

ständnis erarbeiten, wie unterschied-

liche Perspektiven abgleichen, wenn

gleichzeitig die Wahrnehmung unter

Entscheidern vorherrscht, dass sich

das Umfeld, in dem sie agieren, mit

nie dagewesenem Tempo wandelt?

In Summe scheint die Begeisterung,

welche die Themen des strategischen

Managements lange Zeit ausgelöst

haben, eine gewisse Relativierung

zu erfahren. Einer der Gründe dafür

liegt unserer Einschätzung nach in der

verständlicherweise anwachsenden

Skepsis gegenüber den Instrumenta-

rien strategischer Analyse, die in An-

betracht der aktuellen Umfelddynamik

etwas aus der Zeit gefallen scheinen.

Eine Vielzahl von Absolventenjahr-

gängen von Wirtschaftsuniversitäten

und jetzigen Entscheidungsträgern

wurde mit Michael Porters Five Forces

oder dem PESTEL-Modell intellektuell

sozialisiert. Während das PESTEL-

Konzept herangezogen wird, um das

Umfeld in seiner Gesamtheit zu ana-

lysieren, konzentrieren sich die Five

Forces auf die Analyse einer spezifi-

schen Industrie (s. Seite 4 für einen

kurzen Überblick). Seit der erstmaligen

Veröffentlichung dieser analytischen

Zugänge sind nun mehrere Jahrzehnte

vergangen, und es liegt daher auf der

Hand, dass unsere Kunden nach etwas

Aktuellerem fragen.

Nach eingehender Beschäftigung

mit diesem Dilemma fällt unser Lö-

sungsvorschlag sehr pragmatisch

aus: Sowohl das PESTEL-Konzept als

auch Porters Five Forces haben sich

in ihrer Grundlogik bewährt und sind

etabliert. Sie können und sollen daher

als Ausgangspunkt für eine strate-

gische Analyse herangezogen werden.

Es gilt allerdings, sich die Schwächen

und Limitationen der Modelle bewusst

zu machen und diese aktiv zu mana-

gen. Das bedeutet, dass ein avancier-

ter Analyseprozess um Perspektiven

angereichert werden muss, um diese

„blinden Flecken“ auszuleuchten. Das

hat zur Konsequenz, dass der analyti-

sche Werkzeugkasten umfangreicher

und die Auswahl und Anwendung der

Instrumentarien insgesamt varianten-

reicher wird. Daraus folgt, dass der

Prozess, in dem Strategieanalyse und

-definition stattfinden, an Bedeutung

gewinnt.

VORWORT

Mit der 2014 gestarteten Artikelserie „The Power of In-

sight“ wollen wir innerhalb der Community von Contrast

Management-Consulting Impulse zur Auseinandersetzung

mit komplexen Managementherausforderungen setzen.

Indem Contrast-Berater ihre aktuellen Projekterfahrungen

in einen breiteren Kontext stellen, bringen sie eine fun-

dierte Praktikerperspektive ein. Die inhaltliche Bandbreite

der Serie reicht von der Vorstellung spezifischer Tools und

Methoden, die das Management im Tagesgeschäft qualita-

tiv bereichern sollen, bis hin zur Thematisierung grundle-

gender Fragestellungen des strategischen Managements.

2FÜNF

STRUKTURELLE LIMITATIONEN

DES FIVE FORCES-MODELLS

Das Ausblenden von Komplementärgütern

oder Stakeholdern kann zu falschen strategischen

Schlüssen führen.

Obwohl wir zuvor zwei grundlegende Konzepte erwähnt haben, nämlich das

PESTEL- und das Five Forces-Modell, wollen wir uns nun auf das Five Forces-

Modell von Porter konzentrieren. Wir sehen im Wesentlichen fünf strukturelle

Limitationen des Modells, die es im Rahmen einer strategischen Analyse zu um-

schiffen gilt.

2.1„Blinde Flecken”, die von den Five Forces nicht ausgeleuch-tet werden

Der erste „blinde Fleck“, den das Five Forces-Modell aufweist, ist die Nicht-

Berücksichtigung von sogenannten Komplementärgütern. Das bedeutet, dass

Branchen und Produkte, die notwendig sind, um den maximalen Wert des analy-

sierten Produktes auszuschöpfen, in einer engen Auslegung des Five Forces-Mo-

dells nicht behandelt werden. Um es an einem plastischen Beispiel zu illustrieren:

Würde man eine Five Forces-Analyse über den Kfz-Versicherungsmarkt anstellen,

bliebe der wichtigste Einflussfaktor für die Attraktivität der Branche zunächst

unberücksichtigt: nämlich die Entwicklung und die Zusammensetzung der Kfz-

Neuanmeldungen. Auch wenn es schwer vorstellbar ist, dass man im Rahmen

einer strategischen Analyse diesen Zusammenhang nicht herstellt, zeigt es doch

eine strukturelle Limitation des Modells.

Die Stakeholder sind eine weitere Einflussgruppe, mit denen sich das Grund-

modell der Five Forces nicht auseinandersetzt. Wenn man sich jedoch vor Augen

führt, welchen massiven Einfluss Gewerkschaften, NGOs, Regulierungsbehörden

sowie gesellschaftliche Strömungen in ihrer Gesamtheit auf die Attraktivität ei-

ner Branche haben, wird klar, dass Porter auch hier eine zentrale Komponente

unbeleuchtet lässt. Der massive Druck, unter dem sich Tabakkonzerne in Europa

befinden, ist bei einer engen Lesart der Five Forces nicht erklärbar, geschwei-

ge denn, dass sich daraus sinnvolle strategische Stoßrichtungen ableiten lassen.

Ebenso dürfen die Auswirkungen gesellschaftlicher Strömungen und Meinungs-

bildungsprozesse gerade angesichts der Omnipräsenz sozialer Medien nicht un-

terschätzt werden.

THE POWER OF INSIGHT // 3

PORTERS MODELL DER FÜNF KRÄFTE

Dieses bekannte Modell wurde entwickelt, um die durchschnittliche Attraktivität bzw. das Profitabilitätsniveau einer Bran-

che zu beurteilen. Es gilt als Standardwerkzeug der strategischen Analyse und erfährt in der Praxis breite Verwendung.

Fünf Einflussfaktoren bestimmen die Attraktivität einer Branche:

Neu-eintritte

Interner Wett-

bewerb

Liefe-ranten

Substitute

Ab-nehmer

Hintergrundwissen: Die traditionellen Modelle der strategischen Analyse

Brancheninterner Wettbewerb: Diese zentrale Einflussgröße beschreibt die Intensität des Wettbewerbs zwischen

den etablierten Akteuren. Eine hohe Wettbewerbsintensität resultiert in niedrigeren Profiten, während eine geringere Inten-

sität zu höheren Gewinnen führt. In stagnierenden oder langsam wachsenden Branchen können Unternehmen ihren Markt-

anteil nur auf Kosten von allen anderen Wettbewerbern ausbauen, was wiederum zu intensiviertem Wettbewerb führt.

Verhandlungsmacht der Lieferanten: Diese ist dann stark ausgeprägt, wenn es nur wenige Unternehmen gibt, wel-

che die benötigten Inputfaktoren herstellen. Auch der Grad, zu dem ein beziehendes Unternehmen von diesen Inputfaktoren

abhängig ist bzw. inwieweit diese substituiert werden können, bestimmt die Macht der Zulieferer. Insbesondere wenn Zulie-

ferer auch noch substantielle Wechselhürden aufgebaut haben, ist deren Macht besonders ausgeprägt.

Verhandlungsmacht der Abnehmer: Kunden haben die Möglichkeit, niedrigere Preise und/oder höhere Qualität zu

verlangen, indem sie Preise zwischen Anbietern vergleichen und diese gegeneinander ausspielen. Besonders wenn Produk-

te standardisiert oder undifferenziert sind, haben Käufer eine hohe Verhandlungsmacht, da der Preis zum entscheidenden

Produktmerkmal wird.

Bedrohung durch Neueintritte: Neueintritte in eine Branche bringen die Gewinne der etablierten Akteure zum

Schmelzen. Wenn geringe Eintrittsbarrieren vorherrschen, können neue Akteure sehr schnell Fuß fassen. Es gibt jedoch

einige Faktoren, die es für Neulinge unattraktiv machten, eine Branche ins Visier zu nehmen: Dazu zählen vor allem hohe

Skaleneffekte, Kapitalerfordernisse oder der Zugang zu Distributionskanälen.

Bedrohung durch Substitute: Die Verfügbarkeit von Alternativprodukten, die ein Bedürfnis zu einem vergleichbaren

Preis-/Leistungsverhältnis stillen, limitiert die Preisbereitschaft potenzieller Kunden. Sobald Preise für ein substituierbares

Produkt unverhältnismäßig hoch sind, werden Kunden auf das Substitut umsteigen.

DAS PESTEL-MODELL

Das klassische PESTEL-Modell erfasst sechs zentrale Dimensionen, die das Wettbewerbsumfeld in seiner Gesamtheit be-

stimmen. Dabei steht die Abkürzung PESTEL für die politischen, ökonomischen (economic), sozialen, technischen, umwelt-

relevanten (environmental) und rechtlichen (legal) Rahmenbedingungen. Diese sechs Parameter müssen berücksichtigt

werden, wenn das Umfeld analysiert werden soll, in dem ein Unternehmen agiert.

4 // THE POWER OF INSIGHT

2.2 Diffuser werdende Bran-chengrenzen

Ein Grund für die Faszination, die Fa-

cebook auf das strategische Manage-

ment ausübt, ist, dass es sich nicht

wirklich in eine bekannte Branche ein-

ordnen lässt. Handelt es sich bei die-

ser unternehmerischen Erscheinung

nun um einen Akteur der

Unterhaltungs-, Software-,

Kommunikations- oder Wer-

bebranche? Spielt Facebook

in allen diesen Branchen

oder nur in einer davon und

– abhängig davon – wer sind

eigentlich die Hauptwettbe-

werber von Facebook?

Wenn man sich den Markt

für Luxusuhren vergegen-

wärtigt: Wie lauten hier die

Substitute? Oberklassewa-

gen oder Luxusreisen? Soll-

te sich Rolex nicht auch da-

mit beschäftigen, wie sich

Aston Martin verhält? Die

enorme Innovationskraft der

Smartphone-Hersteller hat

eine massive Auswirkung

auf jene Unternehmen, die

MP3-Player oder mobile Na-

vigationsgeräte herstellen,

und es stellt sich die Frage,

ob Konsumenten nun drei

separate Produkte brauchen oder viel-

leicht doch nur eines, in dem die drei

unterschiedlichen Anwendungsgebie-

te kombiniert werden.

Diese Beispiele machen deutlich,

dass Industriegrenzen im heutigen

Umfeld deutlich diffuser und schwieri-

ger zu ziehen sind. Disruptive Innova-

tionen lassen traditionelle Branchen-

grenzen kollabieren, während sich

neue Branchen mit noch nie da gewe-

sener Geschwindigkeit entwickeln.

Das sich immer weiter etablierende

„Industry architecture“-Konzept un-

terstreicht diese Entwicklung: Die

Grundannahme ist hierbei, dass es

zwar Branchenregeln gibt, diese aber

einer laufenden Evolution unterwor-

fen sind. Diese Dynamik umfasst die

gesamte Wertschöpfungskette und

bestimmt über die Verteilung von

Aufgaben und Margen entlang der

Wertschöpfungsstufen. Die strategi-

sche Herausforderung besteht nun

darin, diese Dynamik aktiv zu nutzen

und Wertschöpfungsketten proaktiv

und zum eigenen Vorteil zu gestal-

ten. Die gedankliche Bewegung ge-

genüber Porter ist dabei signifikant:

Während Porter konstante Strukturen

entlang der Wertschöpfungskette an-

genommen hat, stellt das „Industry

architecture“-Konzept die Forderung,

diese aktiv zu adaptieren. Die statische

Grundausrichtung von Porter kommt

auch dadurch zum Ausdruck, dass er

die Umfeldbedingungen und deren

Entwicklung (Technologie, Politik etc.)

in seinem Modell nicht thematisiert.

In diesem Zusammenhang ist auch

noch deutlich zu machen, dass

Porter selbst nie explizit defi-

niert hat, was eigentlich eine

Branche ist, die Grenzen des

Analysefokus werden immer

als gegeben angenommen.

Wenn vor der Durchführung

einer strategischen Analyse

nicht aktiv adressiert wird,

wie die Grenzen des Untersu-

chungsfokus gezogen werden,

besteht das Risiko, diese zu

eng zu definieren und damit

wichtige Entwicklungen unbe-

rücksichtigt zu lassen.

2.3Am Ende zählt das Un-ternehmensergebnis!

Von Donald Trump ist folgen-

de Fehleinschätzung dokumen-

tiert: „I’d rate the airlines as a

great idea if you want a lot of

trouble, too much competition,

too much work, and all for too

little profit.” (s. Robert M. Grant, 2012).

In der Tat: führte man eine Five Forces-

Analyse für die Flugindustrie durch,

würde deren Ergebnis das Statement

von Donald Trump möglicherweise un-

terstützen. Aber wie kann man deutli-

che Profitabilitätsunterschiede inner-

halb einer strategischen Gruppe einer

Branche erklären? Um es mit einem

Beispiel zu illustrieren: Wie kann man

erklären, dass etwa die Lufthansa um

so viel erfolgreicher agiert als Alitalia?

Wenn nun Manager der Lufthansa

und Manager der Alitalia eine Bran-

chenanalyse durchführen, müssen sie

zum gleichen Ergebnis kommen. Näm-

THE POWER OF INSIGHT // 5

In welche Branche kann man Facebook

einordnen? In die Werbe-, Kommuni-

kations-, Software- oder Unterhaltungsbranche? Oder etwa in alle vier?

Bei der Strategie gehtes nicht (nur) darum,

gegenüber dem Wettbewerb zu gewinnen –

Kooperation kann ebenfalls eine sehr

vielversprechende Option sein.

lich, dass die Zivilluftfahrtbranche ex-

trem wettbewerbsintensiv und damit

unattraktiv ist. Vielfach geht es in ei-

nem derartigen Umfeld jedoch darum,

die entscheidende Frage anders zu

stellen, nämlich: „Wie können wir un-

sere Ressourcen so einsetzen, dass wir

sogar in diesem unattraktiven Umfeld

erfolgreich sein können?“.

Dieses Beispiel unterstreicht die Be-

deutung von Unternehmensressour-

cen und -fähigkeiten. Nur weil eine

Branche in ihrer Gesamtheit mehr

oder weniger profitabel ist, heißt das

noch lange nicht, dass das auch für

ein spezifisches Unternehmen zutref-

fen muss. Unternehmen sind tatsäch-

lich sehr unterschiedlich, sie verfügen

über unterschiedliche Ressourcen und

kombinieren diese auf unterschied-

liche Art und Weise. Porters Five

Forces ist ein generelles Modell und

liefert eine Durchschnittsbetrachtung

für eine Branche in ihrer Gesamtheit.

Die unternehmensspezifische Analy-

se verlangt jedoch ein differenziertes

Vorgehen.

2.4Das Ausblenden von kooperativem Verhalten

Porters Strategiebild ist stark von

der Vorstellung geprägt, dass es letzt-

lich darum geht, die Wettbewerber

zu besiegen. Noch pointierter bringt

es Robert M. Grant auf den Punkt,

wenn er postuliert: „Strategy is about

winning”. Wenn man sich vergegen-

wärtigt, dass die frühen Autoren zum

strategischen Management stark aus

einer bipolaren Denkschule kommen,

bei der es nur um Gewinnen oder Ver-

lieren geht, überrascht diese Schlag-

seite wenig.

Einer kritischen Prüfung durch die

Realität hält diese dichotome Heran-

gehensweise aber nicht vollumfäng-

lich stand: Tatsächlich können wir drei

Typologien an kooperativem Verhalten

zwischen Unternehmen identifizieren.

Erstens, ein massiver Anstieg an stra-

tegischen Allianzen, bei denen vor

allem komplementäre Assets in die Al-

lianzen eingebracht werden. Zweitens

kann man Zusammenarbeit zwischen

direkten Wettbewerbern beobachten,

eine Erscheinung, die in der Literatur

zu strategischem Management mit

„Cooptition“ bezeichnet wird. Dabei

kann man zwischen zwei Unterneh-

men desselben strategischen „Bio-

tops“ Wettbewerb und Zusammenar-

beit gleichzeitig beobachten. Drittens

schließlich sehen wir, dass Unterneh-

men ganz spezifische Investments in

ihr Beziehungsnetzwerk machen, die

darauf abzielen, Transaktionskosten

abzubauen und die Vorteile von Ko-

operation zu realisieren. Ein gutes

Beispiel dafür ist etwa Toyota, das für

seine enge Kooperation mit Lieferan-

ten bekannt ist. Anstatt die gesamte

Marktmacht auszunutzen, um die ei-

gene Marge auf Kosten der Lieferan-

ten zu optimieren, wird der Profitpool

für alle Beteiligten maximiert. Eine

Kofinanzierung der neuen Produkti-

onsstätten für die Lieferanten in un-

mittelbarer Nähe von Toyota resultiert

wiederum in reibungsloser Just-in-

time-Lieferung, was wiederum Toyotas

Lagerhaltungskosten reduziert.

In Anbetracht dieser empirischen

Befunde muss im Rahmen einer stra-

tegischen Analyse Porters Dichotomie

hinterfragt werden. Anders formuliert:

wenn man von vornherein nur in Ge-

winnen vs. Verlieren denkt, wird mög-

licherweise die sehr lohnende Option

der Kooperation übersehen.

2.5

Innovation bleibt unbeleuchtet

Im Wesentlichen liefert eine Five

Forces-Analyse hinreichende Anhalts-

punkte, wie man sich innerhalb einer

Branche positioniert. Gleichzeitig ist

zu beobachten, dass gerade beson-

ders erfolgreiche Unternehmen ganze

6 // THE POWER OF INSIGHT

Branchen aktiv gestalten, indem durchschlagende Innovationen auf den Markt

gebracht werden. Gerade in besonders forschungsintensiven Branchen kann

man typischerweise zwischen Branchenführern („shapers“) und Adaptierenden

(„followers“) unterscheiden. In den meisten Fällen gelingt es dabei den Bran-

chenführern, die kompetitiven Treiber zu ihren Gunsten zu beeinflussen, indem

das Geschäftsmodell re-innoviert wird, besonders profitable Segmente der Wert-

schöpfungskette besetzt werden oder eben Innovationen lanciert werden. Den

Adaptierenden bleibt dann nur übrig, die Frage zu stellen: „Was bedeutet das für

uns?“ bzw. „Wie können wir mit dem Marktführer noch Schritt halten?“.

Besonders augenscheinlich wird das im Fall von sogenannten „breakthrough

innovations“. Für diese gibt es einfach kein Substitut und die Kunden sind bereit,

dafür eine signifikante Preisprämie zu bezahlen. In diesem Zusammenhang wird

ein Zitat von Peter F. Drucker besonders sinnfällig: „The best way to predict the

future is to create it“.

Wenn es darum geht, besonders

innovationsgetriebene Strategien zu

entwickeln, ist unserer Einschätzung nach eine

Herangehensweise auf Basis der Five Forces

alleine wenig zielführend.

THE POWER OF INSIGHT // 7

Reflektiert man diesen Aspekt von

Innovation kritisch in Zusammenschau

mit dem Five Forces-Modell, kann man

nur feststellen, dass dieser innovative

Aspekt nicht hinreichend abgedeckt

wird. Zwar könnte man neue Techno-

logien etwa über die Bedrohung von

Marktneueintritten abbilden, unserer

Einschätzung nach würde man damit

aber der Relevanz einer durchschla-

genden Innovation nicht gerecht. Im

Rahmen einer Five Forces-Analyse

könnte man auch zum Schluss kommen,

dass etwa die Eintrittsbarrieren in eine

Branche besonders hoch sind und dass

daher die Branche für existierende Un-

ternehmen attraktiv ist. Wenn nun aber

eine disruptive Technologie auf den

Markt kommt, können diese Eintritts-

barrieren schnell wertlos werden und

sich als „sunk cost“ entpuppen.

Aufgrund dieser Argumente sind

wir der Meinung, dass das Five Forces-

Modell in seiner Grundkonzeption die

Relevanz von Innovation nur unzurei-

chend reflektiert. Wenn es also darum

geht, besonders innovationsgetriebene

Strategien zu entwickeln, ist unserer

Einschätzung nach eine Herangehens-

weise auf Basis der Five Forces alleine

wenig zielführend.

3UNSERE LÖSUNG –

MAN NEHME DIE BASIS, REICHERE

DIESE AN …

Mit Hilfe von Marktmodellen

werden Abhängigkeiten zwischen komplementären

Märkten offensichtlich.

Trotz der eben identifizierten

Schwächen des Five Forces-Modell

stellt es weiterhin einen legitimen

Ausgangspunkt für eine strategische

Analyse dar. Entscheidend ist aller-

dings, dass man das Basismodell um

Analysen und Blickpunkte erweitert,

mit dem Ziel, die angeführten Prob-

lemfelder aktiv aufzugreifen.

3.1Ausleuchten „blinder Flecken“

Es handelt sich sicherlich um einen

„blinden Fleck”, weder Komplementär-

märkte noch Stakeholder in eine Bran-

chenanalyse zu integrieren. Eine Mög-

lichkeit, darauf zurückgehende Fehler

zu vermeiden, ist es, Abhängigkeiten

zwischen einzelnen Märkten und Bran-

chen bewusst transparent zu machen.

Dies gelingt meist sehr gut, indem man

die wechselseitigen Abhängigkeiten

zunächst qualitativ darstellt. Sofern

erforderlich, kann man diese Zusam-

menhänge auch noch quantitativ mo-

dellieren, indem man Bewegungen auf

dem Komplementärgütermarkt als In-

putvariable für den analysierten Markt

betrachtet. Es ist wichtig, darauf hin-

zuweisen, dass der Komplexitätsgrad

hier sehr rasch ansteigt. Vielfach liegt

der Mehrwehrt dieser (quantitativen)

Modelle weniger darin, ein konkretes

Analyseergebnis zu produzieren, als

vielmehr eine Diskussion über die Ab-

hängigkeiten von Märkten strukturiert

zu kanalisieren.

Der „blinde Fleck” der Stakeholder

ist recht offensichtlich und gleichzeitig

hochrelevant. Eine Berücksichtigung

von Stakeholdern im Rahmen der stra-

tegischen Analyse ist auf drei „Eskala-

tionsebenen“ denkbar. Erstens – es ist

das das niedrigstschwellige Vorgehen –

eine Betrachtung aller Stakeholder

und deren Berücksichtigung in der

Analyse. Eine pragmatische Stakehol-

der-Analyse kann dabei die Beziehun-

gen der unterschiedlichen Akteure

und deren Einfluss auf das analysierte

Unternehmen sowie die Branche sicht-

bar machen. Die Methoden für eine

derartige Analyse sind hinreichend do-

kumentiert und wir werden diese hier

daher nicht ausführen (s. z.B. Robert

M. Grant, 2012). Ein zweiter Entwick-

lungsschritt wäre eine aktive Einbin-

dung der Stakeholder in den Strate-

gieentwicklungsprozess. Die maximale

Einbindungsstufe stellt schließlich eine

laufende dialogorientierte Auseinan-

dersetzung mit den Einflussgruppen

dar, die über den Strategieprozess hi-

nausgeht. Eine derartige frühzeitige

und umfassende Auseinandersetzung

mit Stakeholdern hat zwei grundle-

gende Vorteile: Zum einen wird die

Akzeptanz der vorgeschlagenen Stra-

tegie substantiell ansteigen, da die

8 // THE POWER OF INSIGHT

Stakeholder schon zu einem frühen

Zeitpunkt involviert sind und Einfluss

nehmen können. Zum anderen können

auf diese Art zusätzliche unterneh-

mensrelevante Informationen gesam-

melt und berücksichtigt werden, was

in Summe die Strategiearbeit auf eine

solidere Basis stellt.

3.2Ändern des Blickwinkels

Die zweite im vorigen Abschnitt

identifizierte Limitation betrifft die

willkürliche Definition von Branchen-

grenzen. Während das Five Forces-

Modell zwar Branchen nie genau de-

finiert, im Zweifelsfall aber eher enge

Branchengrenzen insinuiert, konnten

wir bereits zeigen, dass ein etwas brei-

teres Abstecken des Analysefeldes die

Ergebnisse substantiell ändern kann.

Indem man den analytischen Blickwin-

kel erweitert (der „Schritt zurück“ ist

beinahe bildlich zu verstehen) steigen

die Breite der analytischen Ergebnisse

und die Analysekomplexität gleicher-

maßen an. Um diesen Punkt konkreter

zu machen: Indem ein Unternehmen

die Bedürfnisse und Wünsche der Kun-

den ins Zentrum stellt, fällt es leichter,

wertschaffende und damit profitable

Strategien zu entwickeln.

Um noch plastischer zu werden: Wir

meinen, dass ein Unternehmen, das

Tankstellen betreibt, weniger die Frage

stellen sollte: „Wie können wir mehr

Benzin verkaufen?“, sondern eher:

„Wie stillen wir den Durst unserer Kun-

den nach Mobilität?“. Rolex sollte das

Bedürfnis seiner Kunden nach luxuri-

ösem Lebensstil und Status ins Zent-

rum seiner Überlegungen stellen. Ein

Lebensmitteleinzelhändler sollte sich

nicht die Frage stellen: „Wie verkau-

fen wir mehr Lebensmittel?“, sondern:

„Wie können wir unsere Kunden dabei

unterstützen, sich verantwortungsvoll

zu ernähren?“.

3.3Fokussierung der Erfolgs-faktoren

Am Beispiel der Luftfahrtindus-

trie konnten wir sehen, dass sogar

in unattraktiven Industrien einzelne

Unternehmen ihre Wettbewerber aus-

stechen und substantielle Gewinne

einfahren können. Indem sich Unter-

nehmen auf die Kernerfolgsfaktoren

konzentrieren und ihre Ressourcen

entsprechend bündeln, schaffen sie

es, Nutzen für den Kunden zu stif-

ten. Erfolgreiche Unternehmen sind

laufend damit beschäftigt, ihre Fä-

higkeiten und Ressourcen in einem

dynamischen Umfeld anzupassen, wei-

terzuentwickeln und neu zu formen.

Diese sogenannten Kernkompetenzen

und deren Ausprägungsstärke tragen

wesentlich dazu bei, Performanceun-

terschiede zwischen Unternehmen in

der gleichen Branche zu erklären.

Gerade Unternehmen, denen es

über mehrere Jahrzehnte erfolgreich

gelingt, ihre eigenen Kernkompeten-

zen dynamisch an die jeweiligen kriti-

schen Erfolgsfaktoren einer Industrie

anzupassen, illustrieren die Bedeu-

tung dieses Aspekts deutlich:

So folgte etwa Hofer (bzw. Aldi)

zunächst einer klaren Strategie der

Kostenführerschaft im Lebensmit-

teleinzelhandel. Zunächst waren die

Konsumenten von diesem „No frills“-

Konzept begeistert. Im Laufe der Zeit

veränderten sich die Konsumpräferen-

zen jedoch. Verstärkt wurde ein breite-

res Produktsortiment nachgefragt, As-

pekte wie Nachhaltigkeit spielten eine

zunehmend wichtigere Rolle bei der

Kaufentscheidung. So finden sich bei

Hofer nicht nur deutlich breitere Pro-

duktsortimente (inkl. Markenartikel),

auch eine die Nachhaltigkeit der Pro-

duktion in den Vordergrund stellende

Eigenmarke wurde erfolgreich lanciert.

McDonald’s stieß nach Jahrzehnten

der ungebremsten Expansion auf eini-

ge Herausforderungen, die langfristig

die Profitabilität bedrohten. Als Ant-

wort auf das wachsende gesellschaft-

liche Bewusstsein in punkto nachhalti-

ger Ernährung bzw. gesundheitlicher

Verträglichkeit von McDonald’s–Pro-

dukten bei Kindern und Jugendlichen

änderte McDonald’s seine Speisekarte

radikal. Dass sich nun dort Salate und

Obst finden, ist eine Antwort auf die-

Wir empfehlen beim Durchführen einer

Branchenanalyse die Anwendung einer

bedürfnisorientierten Perspektive anstatt einer

produktorientierten.

Hofer und McDonald’s demonstrieren immer wieder aufs Neue, wie

man Wettbewerbsvorteile durch dynamisches

Anpassen der eigenen Fähigkeiten behält und

ausbaut.

THE POWER OF INSIGHT // 9

sen Trend. Als Reaktion auf den Erfolg

von Starbucks adaptierte McDonald’s

Teile seiner Restaurants und etab-

lierte die McCafés als „Ruheoasen“.

3.4

Berücksichtigung von Kooperation

Bei der Auflistung der Limitation

stellten wir fest, dass das Five Forces-

Modell kein kooperierendes Verhalten

von Marktteilnehmern vorsieht. Rivalität

ist eine dominante Grundannahme der

traditionellen Literatur zum strategi-

schen Management. Kooperation in un-

terschiedlicher Abstufung ist allerdings

empirische Realität in vielen Branchen,

und wir sind überzeugt, dass die Bedeu-

tung von Kooperation als strategische

Option zukünftig aus gutem Grund zu-

nehmen wird.

Daher sind wir auch der Meinung,

dass ein Ausschauhalten nach Koopera-

tionsmöglichkeiten jedenfalls eine Rolle

im Strategieprozess spielen sollte. Ab-

hängig von der jeweiligen strategischen

Situation beginnt das mit dem Zusam-

menstellen einer Übersicht möglicher

Allianzpartner. Dabei kann es sich um

Hersteller und Anbieter komplemen-

tärer Produkte und Dienstleistungen

genauso wie um Lieferanten oder (ver-

meintliche) Wettbewerber handeln.

Das Übereinanderlegen von komple-

mentären bzw. sich überschneidenden

Landes- und/oder Produktportfolios

ist ein erster analytischer Schritt. Eine

weitergehende Beurteilung des strate-

gischen Fits kann und sollte auch auf

Markenimage, Vertriebskanäle oder Un-

ternehmenskultur ausgeweitet werden.

3.5

Und was ist nun mit Innovation?

Während wir unter Berücksichti-

gung der gerade angeführten Erweite-

rung eine Branchenanalyse auf Basis

der traditionellen Modelle gut argu-

mentieren können, haben wir Schwie-

rigkeiten, eine belastbare Brücke

zwischen eben diesen traditionellen

Modellen und den Herausforderungen

zu schlagen, die sich aus radikalen und

disruptiven Innovationen und der Ge-

nerierung neuer „ecosystems“ ergibt.

Natürlich könnte man versuchen, be-

stimmte Aspekte von Geschäftsmodell-

innovation (zum Teil) mit einem Five

Forces-Zugang zu verheiraten – unse-

rer Ansicht nach handelt es sich dabei

letztlich jedoch um ein untaugliches

Vehikel. Wir sind der Meinung, dass

der sich derzeit vollziehende Paradig-

menwechsel bezüglich Innovationsge-

schwindigkeit und Innovationsfokus

ein grundlegend anderes Modell er-

forderlich macht. Da sowohl Wissen-

schaft als auch Praktiker derzeit mit

Hochdruck daran arbeiten, taugliche

Erklärungsmodelle zu entwickeln, hal-

ten wir es für angebracht, diesem The-

ma eine eigene Ausgabe unserer The Power of Insight-Serie zu widmen.

10 // THE POWER OF INSIGHT

New entrants

Stake-holder

Komple-mentäre

Güter

Ab-nehmer

Alli

anze

n u

nd

Koo

pera

tion

en

Kritische Erfolgsfaktoren und Kernkompetenzen

(Disru

ptive) Inn

ovation

Ausweitung der Branchengrenzen

Bisherige Kompetenzen

Empfohlene Erweiterungen

Nicht ausreichend abgedeckt durch unsere Erweiterungen

Neu-eintritte

Interner Wett-

bewerb

Liefe-ranten

Substitute

Ab-nehmer

Abbildung 1: Vorschlag für ein erweitertes Modell zur Branchenanalyse

4...UND

BETRACHTE DAS GESAMTBILD

Die strukturelle Unsicherheit kann nicht

eliminiert werden – durch die Eingrenzung

ihrer Quellen und Auswirkungen können

Entscheidungsträger jedoch ein gutes Stück

an Kontrolle zurückgewinnen.

Wir sind der Meinung, dass durch die vorgeschlagenen

Erweiterungen Entscheidungsträger besser gerüstet sind,

ihre Branchen nach strategischen Gesichtspunkten zu ana-

lysieren. Dabei geht es auch darum, die zentralen Treiber

der Branchenentwicklung zu identifizieren und zukünftige

Entwicklungen einzuschätzen. Schließlich gilt es, die ein-

zelnen Dimensionen der strategischen Analyse zu einem

sogenannten „Branchenzukunftsbild“ zusammenzufassen.

Eine derartige Synopse erlaubt es, Zukunftsszenarien aktiv

zu diskutieren und entsprechende Wahrscheinlichkeiten des

Eintretens qualifiziert abzuwägen. Das Ergebnis daraus sind

herausfordernde, aber fruchtbare und erhellende Manage-

mentdiskussionen. Um nicht missverstanden zu werden: die

fundamentale Unsicherheit kann durch ein derartiges Vor-

gehen nicht ausgeschaltet werden – durch ein Verstehen ih-

rer Ursachen und ein Eingrenzen möglicher Auswirkungen

können Manager (zumindest teilweise) die Kontrolle über

ihren Entscheidungsraum zurückgewinnen.

Abseits all dieser inhaltlichen Überlegungen wird eine

Tatsache bereits in diesem Stadium augenscheinlich: Ein

qualifizierter Umgang mit den Herausforderungen des ge-

genwärtigen Umfelds verlangt einen breiteren analytischen

Werkzeugkasten sowie einen versierten Umgang mit des-

sen Inhalten. Die Methoden, mit deren Hilfe strategische

Analysen durchgeführt werden, werden vielfältiger, die

Standpunkte, von denen aus auf strategische Herausforde-

rungen geblickt wird, wechseln schneller und häufiger. Das

darf nicht in analytischer Beliebigkeit resultieren, vielmehr

stellt sich die Herausforderung, den Strategieprozess of-

fener und variabler zu gestalten. Der produktive Umgang

mit widersprüchlichen analytischen Ergebnissen, die frühe

Einbindung von Stakeholdern oder das bewusste Permutie-

ren strategischer Blickwinkel sind nur einige Kernelemen-

te dieses neu gedachten Strategieprozesses. Unserer Ein-

schätzung nach verdient dieser Wechsel hin zu einem neuen

Strategieprozessparadigma gesonderte Beachtung.

Es wird offensichtlich – auch wenn wir diese Ausgabe von

The Power of Insight nun beenden – dass die „strategische

Reise“, zu der wir Sie einladen wollen, gerade erst begon-

nen hat…

THE POWER OF INSIGHT // 11

QUELLEN UND IDEEN ZUR WEITEREN AUSEINANDERSETZUNG

CAPA Center for Aviation (2012): European airlines’ financial results in 2012

Robert M. Grant (2012): Contemporary Strategy Analysis: Text and Cases

Anthony E. Henry (2011): Understanding Strategic Management

Michael E. Porter (2008): The Five Competitive Forces That Shape Strategy. Harvard Business Review

Frank T. Rothaermel (2012): Strategic Management: Concepts and Cases

Dr. Johannes Schneider ist Senior Manager

im Wiener Büro von Contrast Management-

Consulting. In seiner Projektarbeit unterstützt

er nationale und internationale Unternehmen

in strategischen und organisatorischen Frage-

stellungen. Johannes Schneider promovierte

in Betriebswirtschaft an der Wirtschaftsuni-

versität Wien und hat zusätzlich ein Kunst-

geschichtestudium an der Universität Wien

abgeschlossen.

Mag. Ferry Habasche ist Assistent am Institut

für Strategisches Management an der Wirt-

schaftsuniversität Wien. Studienaufenthalte

führten ihn u.a. in die USA sowie nach Nor-

wegen. Herr Habasche hat einen Abschluss in

Internationaler Betriebswirtschaftslehre von

der WU Wien sowie einen CEMS-Master in In-

ternationalem Management.

Sollten Sie Fragen oder Anregungen haben,

stehen wir Ihnen gerne zur Verfügung. Wir

freuen uns auf Ihre Kontaktaufnahme!

Johannes.Schneider@contrast.at

Ferry.Habasche@wu.ac.at

ZU DEN AUTOREN

Weitere Informationen finden Sie auf unserer Homepage: www.contrast.at

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DANK

Unser Dank gilt Univ.-Prof. Dr. Werner H. Hoffmann, Vorsitzender der Geschäftsführung, und Mag. Martin Unger, Geschäftsführender Partner

bei Contrast Management-Consulting, für ihre Unterstützung und ihre wertvollen Gedanken beim Schreiben dieses Artikels.

S T R AT E G YPRACTICE