1

2

3

4

Uspješni timovi se najčešće uspoređuju s jato gusaka posebice s njihovom letećom V formacijom. Jato gusaka u letećoj V formaciji na

najbolji način opisuje uspješan tim jer:

Ad1. Uspješnost tima, efikasnost i produktivnost ovisi o interaktivnosti i kooperativnosti svih članova tima. Dovoljno je da jedan član tima

zakaže i tim više neće biti tako uspješan.

Ad2. Članovi tima mogu postići znatno više (ostvariti i organizacijske i osobne ciljeve) nego što bi to postigao pojedinac sam u uvjetima

izvan tima. Skupni rezultati nadmašuju zbroj

pojedinačnih.

Ad3. Članovi tima razvijaju vlastiti magnetizam jer jednostavno obožavaju osjećaj pripadnosti, zajedništva, mogu se poistovjetiti s timom.

Ad4. Razvojem tima razvijaju se i članovi tima i u uspješnom timu svaki član tima dobije priliku i odgovornost u određenom trenutku.

Čitavo jato uvećava domet leta za najmanje 71% u odnosu na let samo jedne ptice.

Ad5. Članovi tima brinu jedni o drugima. Niti jedan član tima nije ostavljen, omalovažen i zapostavljen. ”Ukoliko se jedna guska razboli ili

bude pogođena i padne dvije guske uvijek idu s njom i ne ostavljaju je dok ne ugine ili ne ozdravi”

Ad6. Članovi tima ohrabruju i potiču lidera. Koliko dobiju od lidera toliko i lider očekuje od njih da će dati sebe i svoje vještine. ”Graktanje

– lider nikada ne grakće jer mu to samo oduzima snagu. Ostale guske grakću jer na taj način potiču lidera da da sve od sebe i nastavi s

uspješnim vođenjem tima”

Ad7. Timovi se zauzimaju jedni za druge i uspjeh jednog člana vrednuju kao i vlastiti uspjeh, te se i zauzimaju da i drugi članovi tima budu

uspješni kao i oni.

5

6

7

Uspješni timovi povećavaju zadovoljstvo potrošača. Neki timovi su orijentirani isključivo s ciljem zadovoljenja potreba određene

skupine potrošača, drugi su fokusirani na rješavanje problema.

Uspješni timovi unapređuju kvalitete proizvoda i usluga. Odgovornost za kvalitetu više ne snosi samo management poduzeća.

Timovi preuzimaju odgovornost za proizvode i usluge koje proizvode, a povećanjem odgovornosti povećava se osjećaj

produktivnosti, efikasnosti i doprinosa.

Uspješni timovi su brži i efikasniji u dizajniranju i proizvodnji proizvoda. Tradicionalni proces dizajniranja i proizvodnje proizvoda je

znatno sporiji jer se tim procesima pristupa sekvencijalno – da bi se započeo jedan proces mora se čekati završetak prethodnog.

To nije samo sporo nego podupire izoliranost djelatnika.

Djelatnici koji rade u timovi značajno su zadovoljniji poslom jer timski zadaci omogućavaju razvoj i unapređenje vještina kao i

mogućnost da rade na zadacima na kojima ne bi mogli raditi pojedinačno.

8

Naravno, uz pozitivne karakteristike koje se postižu timskim radom timovi mogu biti i neuspješni - talent i vještine su naravno bitni,

ali timovi znače puno više od zbroja talentiranih ljudi. Osim talenta, za djelotvoran tim potreban je zajednički rad i predanost

timskim ciljevima. Grupno razmišljanje također je problem: to je stanje u kojem se svi članovi tima fokusiraju na jedno moguće

rješenje i ne nalaze djelotvorno rješenje problema jer troše jedan drugom energiju na raspravu o samo jednom načinu rješenja oko

kojeg se ne slažu. Problem zajedničkog gubljenja vremena se događa u različitim društvenim kontekstima, kao npr. kada jedan

član tima odluči uložiti najmanje moguće u funkcioniranje tima, a nagrade su jednake za sve.

9

10

11

12

Pojam ”groupthink” definirao je Irving Janis, 1972 godine jer je bio fasciniran situacijama u kojima izrazito inteligentni ljudi ne mogu

donijeti ispravnu odluku.

Janis sugerira da se pojam grupnog razmišljanja javlja kada potreba za očuvanjem tima nadvladava dobro odlučivanje i rješavanje

problema. To je najčešće u situacijama kada je lider tima moćna i uvjerljiva osoba, kada je kohezija u timu jako izražena i kada je

donošenje odluka uvjetovano vanjskim pritiscima.

13

Iluzija o neranjivosti – nakon nekoliko uspjeha tim počinje vjerovati da je svaka odluka ispravna, jednostavno zbog toga što nema

suprotnog stajališta iz bilo kojeg drugog izvora.

Stereotipi – kako se tim sve više usklađuje i razvija vlastiti magnetizam počinju gledati na osobe izvan tima kao one koji nemaju iste

stavove, nisu u pravu ili imaju negativni pristup.

Racionalizacija – članovi sami sebe uvjeravaju da je njihova odluka najbolja unatoč činjenicama koje ne govore u prilog tome. Osobe

najčešće smatraju da su druge osobe u krivu zbog toga što nisu bile toliko intenzivno uključene u projekt, traženje informacija i timski rad.

Iluzija o moralnosti - svaki član tima doživljava sebe kao moralnu osobu. Zbog toga članovi tima neće biti skloni donošenju nemoralnih

odluka. Kada se moralnost koristi kao temelj za donošenje odluka, pritisak na suglasnost će biti veći jer nitko ne želi da ga netko drugi

smatra nemoralnim. „Svi znamo što je dobro, a što loše, zato je naša odluka definitivno dobra”.

Cenzura: Članovi tima će često sami sebe cenzurirati i neće izreći svoj stav, kritiku ili prijedlog jer će misliti „ako svi drugi misle na ovaj

način, onda sam ja jedini sigurno u krivu”.

Pritisak kolega: Kada jedan član tima iznosi drugačije mišljenje ili propituje racionalnost odluke tima, ostale kolege se najčešće počinju

udruživati u naporu da pritiskom grupe navedu člana da promijeni mišljenje i bude suglasan s odlukom „ako stvarno tako misliš uvijek

možeš napustiti taj tim”

Iluzija jednoglasnog odlučivanja: Samo zato što nitko unutar tima nije izgovorio svoje mišljenje koje može biti drugačije, članovi u timu

imaju osjećaj da je odluka jednoglasno donesene. „Svi smo se složili dakle to je naša odluka”

14

15

Kako izbjeći grupno razmišljanje?

Kako bi se izbjeglo grupno razmišljanje vaš tim mora primijeniti sljedeće elemente u donošenju odluke: istražiti ciljeve,

alternative, potaknuti iznošenje ideja, preispitivanje izrečenih ideja, ali bez da se osoba čije ideje preispitujete osjeća bezveze,

testirati pretpostavke, ispitati moguće negativne efekte, pronaći što više informacija iz različitih izvora, biti objektivan, angažirati

vanjskog stručnjaka, pratiti znakove pojavljivanja grupnog razmišljanja i imati rezervni plan.

Đavolji odvjetnik, s druge strane, postavlja prava pitanja i iznosi suprotne argumente. On produbljuje raspravu, ukazuje na

slabosti, a kako bi se donijela što kvalitetnija odluka. Ovakav pristup je izuzetno koristan, iako je činjenica da za članove tima

zna biti i dosta stresan.

Delphi metoda – višefazan proces grupnog odlučivanja s ciljem eliminiranja ograničenja prikupljanjem pisanih mišljenja

stručnjaka koji rade neovisno jedan od drugoga. Faze procesa: Identificirati problem, prikupiti mišljenja stručnjaka o problemu;

analizirati, sažeti, i tada ponovno predočiti ta mišljenja drugim stručnjacima. Ovaj proces se nastavlja još nekoliko puta dok

stručnjaci ne donesu najbolje zajedničko rješenje.

Tehnika nominalne grupe - Svaki član grupe zapisuje svoje ideje za rješavanje tekućeg problema. Svaki član tada usmeno

prezentira svoje ideje, a netko na ploču zapisuje te ideje kako bi ih svi ostali sudionici mogli vidjeti. Nakon što su predstavljene

sve ideje, cijela grupa raspravlja o svim idejama simultano. Članovi grupe tada pojedinačno i tajno glasaju svim predloženim

riješenjima. Pobjeđuje rješenje s najviše osvojenih pojedinačnih glasova dogovor

Tehnika ljestvi - Pojedinac A i B rješavaju problem, i svaki donosi svoje rješenje. A i B razvijaju zajedničku odluku, sastaju se s

C koji analizira problem i donosi odluku. A, B, i C raspravljaju o problemu i dolaze do zajedničke odluke, pridružuje im se D koji

analizira problem i donosi odluku. A, B, C, i D zajednički razvijaju završnu grupnu odluku.

16

Grafikon pokazuje kako postoje različite vrste timova obzirom na autonomnost u donošenju odluka i prihvaćanju rješenja.

Najmanje autonomije imaju tradicionalne radne grupe gdje jedna ili dvije osobe rade zajedno kako bi ostvarili zajednički cilj. U

ovim grupama osobe nemaju direktnu odgovornost ili kontrolu nad svojim radom ali su odgovorne za izvršavanje zadatka.

Organizacijski timovi imaju nešto više autonomosti, sastaju se na tjednoj ili mjesečnoj bazi kako bi savjetovali ili dali prijedloge

menadžmentu o nekom specifičnom problemu poput sigurnosti, odnosa s potrošačima, kvalitete proizvoda. Pa iako ovakvi

organizacijski timovi daju savjete i prijedloge nemaju autoritet donijeti odluku.

Polu-autonomne radne grupe - daju savjete i prijedloge ali imaju i autoritet donijeti odluku i riješiti problem u procesu proizvodnje

proizvoda i usluga. Ovakve grupe redovno primaju informacije o budžetu, kvaliteti rada i poslovanja, konkurentskih proizvoda.

Polu-autonomne grupe omogućavaju djelatnicima da donose odluke koje inače donosi menadžment.

Samoupravljajući timovi se razlikuju od polu-autonomih radnih grupa na način da članovi ovih timova upravljaju i kontroliraju sve

zadatke vezane za proizvodnju proizvoda i usluga bez prethodnog odobrenja od strane menadžmenta

Samo-dizajnirani timovi imaju sve karakteristike samoupravljajućih timova ali oni sami kontroliraju tko će im biti u timu, u kojem

će timu biti, odlučuju na kojim zadacima će raditi te na koji način će obavljati te zadatke.

17

18

Kada se članovi tima prvi put nađu zapravo podsjećaju na publiku – ne predstavljaju tim nego grupu ljudi koji se nalaze u istom

prostoru. U tom trenutku si postavljate sljedeća pitanja: ”Tko su ovi ljudi?”, ”Što se od mene očekuje?”, ”Tko će nas voditi”?, ”Što će

se dogoditi?” – ljudi se u principu u ovakvim situacijama osjećaju neugodno, neudobno, napeto, nema povijesti suradnje između

članova tima, ne osjeća se jedinstvenost nego tišina, ovisnost i površnost - nešto se mora dogoditi da se počnu osjećati pripadno i

integrirano u tim! Čak i da netko u početku osjeća entuzijazam neće to podijeliti s ostalima sve dok se u timu ne počne osjećati

dovoljno dobro. Ljudi u ovoj fazi ne postavljaju previše pitanja, ne govore jer smatraju da ne poznaju pravila i zakone tima, ne znaju

kome mogu vjerovati, tko će preuzeti inicijativu, kakvo je ponašanje prikladno. U ovoj fazi naglasak se stavlja na formiranje tima, a

ne na produktivnost i prioritet lidera tima je da se svi članovi tima počnu osjećati pripadno i ugodno!

19

Nakon što su se članovi tima upoznali uspostavlja se red, definiraju pravila, norme ciljevi tima te koja su očekivanja od njih.

Također je potrebno razviti osjećaj pripadnosti timu i razviti neformalni odnos među timovima. Što je veća interaktivnost između

članova tima bolje će se usvojiti ponašanja i perspektive cijelog tima. Glavna pitanja koja će si članovi tima postaviti u ovoj fazi su:

”Koje su to norme i vrijednosti tima?”, ”Kako ću se na najbolji mogući način složiti s ostalim članovima tima?”, ”Kako mogu pokazati

svoju podršku drugima?”, ”Kako se mogu uklopiti”?.

Tijekom ove faze članovi počinju vrednovati ciljeve tima više nego svoje osobne ciljeve jer se pojedinačne potrebe zadovoljavaju

kroz uspjeh tima. Tim, a ne pojedinac ili lider, preuzima odgovornost za rješavanje problema, ispravljanje grešaka, osiguravanje

djelotvornosti procesa. Pojedinci osjećaju lojalnost za tim i međusobni odnos koji karakterizira tim. Ova faza uključuje: suradnju,

sukladnost s normama, standardima i očekivanjima te ignoriranje neslaganja. U ovoj se fazi utvrđuju uloge u timu u kojoj sudjeluju

svi članovi tima, a tim preuzima odgovornost da se osigura i sadrži jedinstvenost i kohezija, sudjelovanje i osnaživanje, podrška

svim članovima tima, te povratnu informaciju.

20

U jednom trenutku članovi tima će se osjećati preugodno i udobno u timu i početi će istraživati i druge uloge u timu. Netko će se više

orijentirati zadacima, a netko izgradnji odnosa među članovima. To preispitivanje uloga zapravo može dovesti do konflikta i nesporazuma.

Imajući različite uloge članovi tima razvijaju različite perspektive, stavove i ideje koje mogu “izazvati” lidera i smjer tima. Svaki tim prolazi

kroz fazu u kojoj preispituje smjer tima, vodstvo tima, ulogu koju imaju članovi tima, mišljenja, odluke drugih i ciljeve tima. Do sada je tim

“osjetio” harmoniju i konsenzus, a individualne razlike su potisnute kako bi se stvorio osjećaj tima. Međutim takva faza ne može trajati

vječno jer će u određenom trenutku članovi tima osjećati da se njihova osobnost potiskuje, nameće im se drugačiji stavovi i mišljenja. U

ovoj fazi uspjeh i razvoj tima ovise o tome kako lideri vode i upravljaju timom i kako dobro upravljaju ovom fazom. Najčešća pitanja koja

si postavljaju članovi tima su: ”Kako ćemo savladati nesklad?”, ”Kako možemo donijeti dobre odluke usprkos neslaganjima?”, ”Kako ćemo

iskomunicirati negativne informacije?”, ”Želim li i dalje ostati član tima?

Sasvim je jasno da u fazi razvoja tima tim mora proći kroz neslaganje, prepreke kako bi se tim razvio. Tim se mora naučiti suočavati s

razlikama posebno ako su proizašle od njihovih članova. Ako su članovi tima više usredotočeni na to da se stvara mir i harmonija u timu,

umjesto da se rješavaju problemi i ispunjavaju zadaci tim neće biti produktivan. Nitko ne želi ostati u timu koji ne podržava različitost,

individualnost i jedinstvenost. Uloga lidera u ovoj fazi je da ohrabruje članove tima da daju svoja drugačija mišljenja, stavove pretvore u

ideje i konstruktivne prijedloge za poboljšanje. Izrazito je važno da članovi tima osjećaju da mogu glasno i jasno iskazati svoju

jedinstvenost, individualnost dok god to ne prelazi granicu kada postaju destruktivni za tim. Bitno je da su članovi tima otvoreni prema

razlikama i drugačijim stavovima jer ako ne možete tolerirati drugačije ljude nećete moći niti naučiti iz drugačijih stavova.

21

Konflikti i neslaganja su neizbježni u timovi. S vremena na vrijeme ljudi koji rade zajedno neće se slagati oko toga što se treba

obaviti i na koji način. Iako se vrlo često konflikt percipira kao nešto negativno kada se upravlja konfliktom u timovima konflikt ne

treba izbjegavati nego treba osigurati da će tim iskusiti pravu vrstu konflikta (konflikt tipa C ili konflikt tipa A):

22

23

Faza ostvarivanja predstavlja funkcioniranje visoko efikasnog tima. S obzirom da je tim prebrodio neslaganja i sve zamke prijašnjih

faza u mogućnosti je djelovati na visokoj razini performanse. Tim je prebrodio skepticizam, nesigurnost, nesudjelovanje, ovisnost,

egoizam članova, neslaganje, različite stavove koji su značajke za prve tri faze u razvoju timova. Pitanja koja si u ovoj fazi

postavljaju članovi tima su: ”Kako pomoći ostalim članovima tima da napreduju?”, ”Kako možemo poticati daljnje poboljšanje i

kreativnost?”, ”Kako možemo nadograđivati i razvijati vlastite vještine i sposobnosti?!, ”Kako možemo osigurati zadržavanje visoke

razine energije u timu?”

Članovi osjećaju odgovornost jedni za druge i odgovornost prema obavljanju zadataka: da zadatak bude obavljen i da se svaki član

tima razvija, uči. Najefikasniji timovi u ovoj fazi djeluju i izvan svojih mogućnosti i proširuju granice mogućeg.

24

25

26

Djelotvornost tima u velikoj mjeri određena je djelotvornošću lidera. Lider mora razumjeti da svaka osoba ima svoje osobne

potrebe, ciljeve, vrijednosti i principe. Članovi tima moraju vidjeti potencijal ostvarivanja osobnih ciljeva kroz tim, ali to se mora

dogoditi kroz predanost timu. Kredibilitet je ključ djelotvornosti i lider mora stalno razvijati svoj kredibilitet. Lider također mora

značajno doprinijeti artikuliranju vizije i ciljeva.

27

Lider je osoba koja mora imati poštovanje, povjerenje i lojalnost svojih članova. Stvoriti kredibilitet i kapacitet utjecanja na članove tima je

prvi izazov s kojim se lider suočava. U jako rijetkim situacijama će direktna zapovijed ili direktna kontrola biti efikasnija od vođenja tima

putem utjecaja i indirektne kontrole. Kako bi lider to postigao i kako bi razvio svoj kredibilitet on mora raditi s timom, a ne biti izvan tima i

mora koristiti sve ove korake.

Ad1. Napraviti ono što ste rekli - pogrešno je jedno govoriti, a nešto sasvim drugo raditi.

Ad2. Ne mijenjati mišljenja ili preferencije u ovisnosti da li se netko slaže s vama. Biti jasan u onome što se od radnika traži jer na taj

način se smanjuje nesigurnost, a povećava konzistentnost koja vodi do povjerenja.

Ad3. Biti pozitivan, mnogi timovi se ne mogu razvijati u uvjetima koji su pesimistični, kritizirajući, cinični. Potrebno je slaviti napredak,

hvaliti, biti optimističan. Naravno ne biti nerealističan, ali članovima puno znači kada čak i u lošoj situaciji možete naći zraku sunca

Ad4. Tim će puno bolje raditi ako već unaprijed nešto dobije od vas. Npr. priznanje da znate da imaju puno posla, ali… Ili ”Imamo puno

različitih mišljenja na tu temu, ali vjerujem da ćemo uspjeti naći zajedničko rješenje”. Ovo je odlična strategija u pregovorima - priznati

nečiji stav i sl.

Ad5. Najlakše je upravljati sporazumima, no ako se netko ne slaže s vama bitno je da mu dopustite da ispriča svoju stranu priče te da ju

argumentira.

Ad6. Lideri daju mišljenja i informacije ili postavljaju određene standarde kako bi podređenima pomogli da unaprijede svoju radnu

umješnost. Treba ohrabrivati i pomoći razviti hrabrost članova tima da poboljšaju svoju performansu.

Ad7. Biti izvor informacija omogućit će vam povećanje kredibiliteta i utjecaja.

28

S – cilj je jasan, svi ga razumiju, identificirana je ciljna skupina i standardi koje treba ostvariti

M – cilj se može izmjeriti – predstavlja razinu do koje je očigledno da su ciljevi ispunjeni

A – ciljevi su usmjereni, konzistentni i podržavaju ciljeve organizacije.

R – iako znaju i trebaju biti teški i ne baš lako dohvatljivi (potrebno se rastegnuti i namučiti

kako bi ih se ostvarilo) ne smiju biti plod mašte i fantazije

T – identificiran je krajnji rok za ostvarivanje ciljeva kako zaposlenici ne bi osjećali da nikada

kraja tom zadatku, projektu, nema uspjeha i sl.

29

Ukoliko zaposlenici ne dobiju nikakav cilj performansa je loša, no ukoliko dobiju lagani cilj (npr, prosjek je deset prodaja po danu,

ali ostvari barem 4) njihov trud će biti na minimumu. Stav „napravi što najbolje možeš” će povećati performansu ali ako im se

postave teški ciljevi (prosjek je 10 prodaja, ali ti bi trebao prodati barem 12 dnevno) izazvat će veći trud, napor, rastezanje i dovest

će do veće performanse.

Lakše se motivirati za teže ciljeve nego za lakše. Nije motivirajuće riješiti nešto što svi mogu riješiti.

30

EVEREST ciljevi predstavljaju konačan uspjeh, izvanrednu performansu ili ishod koji je izvan očekivanog. Da bi ostvarili ove ciljeve

osoba mora dati apsolutno sve od sebe – stvara pozitivnu energiju i uzbuđenje, stimulirajuće je jer otkriva apsolutnu strast za

ostvarenjem. Poistovjećuje ih se s vizijom, a ne taktikom i strategijom – i zahtijevaju užasan napor, želju ali i malo sreće.

Identificiranje Everest ciljeva nije niti lagano niti se do njih može doći automatski. Većina ljudi ovakve ciljeve ostvari tek nekoliko

puta u životu, a oni su povezani s životnim filozofijama, dobrobit za druge ljude, ljubav i sl. Everest ciljevi zahtijevaju da se suočite

s osobnim vrijednostima i pomaže vam da dostignete ultimativnu strast, želju!

31

32

33

34

Ad1. – identificira načine na koji će se nastaviti rješavanje problema ili identificira alternative koje mogu pomoći u ostvarenju ciljeva

Ad2. – postavljanje pitanja, traženje tuđih mišljenja i stavova, uvjerenja i sl.

Ad3. – osigurati podatke, davati činjenice, stavove, naglašavati zaključke

Ad4. – ideje koje su drugi dali potkrijepiti crtežima, objašnjenjima, primjerima

Ad6. – održavati ispunjenje zadataka, da netko ne skrene s puta.

Ad7. – analizirati procese tima kako bi poboljšali efikasnost i ne preskakati rokove

Ad8. - da li su ideje praktične i realne

Ad9. – poticanje pravila tima, standarde oko kojih su se svi složili i da tako i ostane

Ad10. – rezimiranje ideja kako bi se članovima pomoglo da razumiju zaključak do kojeg se došlo!

35

Ad.1 – podržavanje tuđih ideja, iskazivanje prijateljstva i naglašavanje doprinosa drugih

Ad2. – posredovati u diskusijama kod kojih članovi imaju različita mišljenja i pronaći zajedničko tlo

Ad3. – korištenje šala i humora kako bi se svi osjećali ugodno

Ad4. – konfrontirati se neproduktivnim ponašanjem i ponašanjem koje uznemirava i smeta drugima

Ad5. – motivirati druge na još veći napor i entuzijazam

Ad6. – pomoći drugima da uče, razvijaju se i uspijevaju – treneri, savjetnici.

Ad7. – pomoći izgraditi solidarnost među članovima, ohrabrivati dogovore i pomoći da interakcija među članovima prolazi što bolje

Ad8. – izraziti suosjećajnost za članove tima, obazirati se na to kako se članovi tima osjećaju.

36

Ad1. – pretjerano pričanje, prekidanje drugih.Ad2. – previše analizirati svaki detalj projekta/zadatkaAd3 – ne dopustiti timu da donese odluku jer se nikako ne možete složiti s njima, ponavljanje starih argumenataAd4. – nemati ambicija priključiti se timskom radu, izbjegavati interakciju s drugima, očekivati od drugih da sve sami rade.Ad5. – generalizirati i donositi zaključke bez temelja i činjenicaAd6. – konstantno nekoga kritizirati, ne željeti vidjeti doprinos tuđih idejaAd7. – donošenje odluka prije no što se postave ciljevi, podijele informacije, razgovara o alternativama ili definira problemAd8. – ne istražiti zakonitost prijedloga, prezentiranje nečijeg mišljenja kao jedinog ispravnog i točnogAd9. – odbijanje ideja zbog osoba koji su ih prezentirale, a ne zbog same idejeAd10. – odbijanje svih mogućnosti za promjenom, poboljšanjem ili unapređenje; negativnost prema svakoj ideji, sugestiji drugihčlanovaAd11. – korištenje statusa, stručnosti.Ad12. – ne fokusiranost na temu, mijenjanje teme ili komentiranje kako bi se pažnja odvratila na nešto drugo.

37

38

39

1. Pravilo važnosti kaže da je “jedan” premalen broj da bi bio važan. Timski rad neophodan je za velike rezultate

2. U kulturama gdje se sve vrti oko pojedinačnih potreba, želja i ciljeva ljudi obično iz vida gube široku sliku. Da bi pobjeđivali,

momčad uvijek mora imati pred sobom širu sliku. Članovi uspješnog tima znaju da je krajnji cilj važniji od njihove pojedinačne

uloge, slave i promocije.

3. Kada je pravi član na pravom mjestu svatko ima korist i kada svatko obavlja posao koji mu najbolje odgovara svi pobjeđuju.

4. Ništa se ne može dogoditi ako nemate san, da bi se dogodilo nešto veliko morate imati san, a za ostvarenje tog sna potreban

vam je tim. Nitko se nije popeo na Mount Everest bez tima.

40

5. Bez obzira koliko ljudi pokušavali racionalizirati, nadoknaditi ili sakriti gubitke slaba karika će na kraju ipak doći do izražaja.

Trebate znati da slabe karike za razliku od jakih nisu svjesni svojih nedostataka i slabosti. Loše karike više energije ulažu na

čuvanje svojih vlastitih pozicija nego na timski rad. Ako ste vođa tima ne možete izbjeći odnos sa slabim karikama, trebaju ih

znati voditi jer najlošije karike usporavaju tim i imaju negativan efekt na vodstvo.

6. Ako tim zanemarimo on ne raste, ne razvija se, ne napreduje. Svakom je timu potreban katalizator ako želi uspjeti. Bez

katalizatora ni tim najtalentiranijih igrača ne može postati uspješan. Katalizatori imaju određene karakteristike koje ih razlikuju

od ostalih članova tima: intuitivnost, komunikativnost, strastvenost, nadarenost, kreativnost, produktivnost, odgovornost,

plemenitost, utjecaj

7. Svaki tim treba važnu viziju, jer onaj koji nema viziju je besciljan. Tim koji ima viziju usredotočen je, pun energije i

samouvjeren. Vizija članovima daje samopoštovanje i usmjerenje.

8. Pozitivni stavovi ne jamče uspjeh tima, ali loši stavovi jamče njihovu propast. “Thomas Jefferson je rekao “ništa u životu ne

može zaustaviti čovjeka koji ima pozitivan stav prema životu da ostvari svoj cilj. Ali ništa na svijetu ne može pomoći čovjeku

koji ima loš stav.” Ako vam je stalo do vašeg tima ne smijete ignorirati loš stav člana tima.

9. Formula za mogućnost računanja jedni na druge glasi: karakter + sposobnost + predanost + dosljednost + kohezija. Najljepši

kompliment koji možemo dobiti je kada netko računa na nas.

41

10. Pravilo prave cijene predstavlja sve ono što tim mora napraviti i čega se mora odreći kako bi došao do cilja. Postoje dvije vrste

timova koji krše ovo pravilo: oni koji ne znaju koja je cijena uspjeha i oni koji razumiju cijenu uspjeha ali je ne žele platiti.

11. Neki boduju uspjeh profitom, neki osvojenim poenima. Bez obzira na to uvijek postoji semafor za pokazivanje rezultata. Ako

tim želi ispuniti svoj cilj mora znati koliki je rezultat. Semafor je potreban iz više razloga: da bi se vidjelo stanje rezultata, za

procjenu razvoja i promjena, za donošenje odluka, za prilagodbu i za pobjeđivanje.

12. Veliki timovi imaju veliku dubinu. Nije teško uvidjeti koliko je u sportu važno imati uigrane i sposobne rezervne igrače koji jede

na klupi. Možete biti odlični s grupicom ljudi, no ukoliko budete htjeli biti duže vremena uspješni morate si osigurati “dobru”

klupu. Trebate naći dostojnu zamjenu svakom članu tima.

13. Vrijednosti mogu pomoći timu da postane povezaniji i djelotvorniji. Vrijednosti određuju tim i daju članovima tima jedinstveni

identitet. Ono u što vjeruješ određuje tko si. Onakav si kakve ljude privlačiš.

42

14. Samo dobrom komunikacijom tim može uspjeti. Komunikacija povećava predanost i povezanost, članovi moraju znati

razgovarati jedni s drugima.

15. Tvrtke ulažu u novu tehnologiju u nadi da će povećati produktivnost, kompanije unajmljuju konzultante kako bi bili bolji od

svojih konkurenata, svi traže čarobne formule koje vode do uspjeha. Što je ključ uspjeha? Talent, marljivost, tehnologija? Sve

je važno, ali iznimno važno je vodstvo. Pravilo granice kaže da razliku između dva jednako nadarena tima čini vodstvo.

16. Ako tim pobjeđuje znači da je moral visok. Ako je moral visok znači da tim može pobjeđivati. Bitno je znati na koji način i kad

zadatak ne bude uspješno izvršen vratiti moral timu. Tim se treba koncentrirati na svoj potencijal ne na probleme i na taj način

postaju predaniji.

17. Sve što ulažete, a posebno kada ulažete u ljude će vam se kad-tad isplatiti.

43