[PPT]Mapeo de Alcances - Overseas Development … · Web viewCivil Society Partnerships Programme Mapeo de Alcances IFRTDAL La Habana, Cuba 20 al 24 de setiembre, 20005 Palabras de

Mapeo de Alcances IFRTDAL

Civil Society Partnerships Programme

La Habana, Cuba20 al 24 de setiembre, 20005

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RAPID Programme Civil Society Partnerships Programme

• Palabras de bienvenida

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• Introducciones y expectativas del taller

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• Las reglas de juego

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• El programa• Objetivos:

– Conceptos básicos de MA– Herramientas de monitoreo de MA– Contribución al plan estratégico– Aprender de las experiecias del Foro Nacional

de Cuba y de Cuba en general

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El Mapeo de El Mapeo de AlcancesAlcances

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Retos evaluativos1. Establecer causa-efecto en un sistema

abierto2. Tiempos3. Promover el aprendizaje activo4. Lidear con valores

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Reto 1: Establecer Causa-Efecto en un sistema abierto

• Hay múltiples actores y factore que contribuyen

• Causalidad es mutua, por lo tanto imposible la attibución

• Resultados inesperados son muchas veces ignorados

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La influencia cambia en el tiempo

Low

High

ProgramBeneficiaries/Indigenous Actors

Tiempo

Influ

enci

a

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Reto 2: Tiempos

• El cambio es normalmente incremental, acumulativo

• No se pueden considerar a los resultaods como finales

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Are we having an

impact yet ?

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Reto 3: Promoviendo aprendizaje activo

• Demasiado énfasis en resultados• Fácil de medir vs. Importante saber• Los resultados son relevante al contexto• Crear tiempo para la reflexion

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Acauntabilidad vs. Aprendizaje: Manteniendo el equilibrio

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Acauntabilidad vs. Aprendizaje: Manteniendo el equilibrio

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Reto 4: Lidear con valores

• Ningún análisis es neutral• Hay que hacer explicito lo implicito• Generar la capacidad de participar –tipo de

participación

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Retos y el MARetos

1. Causa-efecto

2. Tiempos

3. Aprendizaje

4. Valores

Herramientas de MA

1. Visión y Alcances Deseados

2. Alcances Deseados y Señales de Progreso

3. Prácticas de la Org.y Diaros de Monitoreo

4. Misión, Socios Directos, Señales y Prácticas

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Qué es MA?• Un proceso integral de P, M&E• Un enfoque que se concentra en los cambios

en el comportamiento de los agentes de cambio (como alcances)

• Una metodología que considera la contribución del programa al logro de los alcances

• Un proceso para diseñar en relación al contexto externo pero enfocado a nuestra esfera de influencia

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A qué nivel?• En este caso nos estamos enfocando en un

programa• Puede ser utilizado por proyectos,

organizaciones, comunidades, etc.

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Algunos conceptos claves

• Esfera de influencia• Alcances como cambios de

comportamiento

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Esferas de influencia

Assessing

Planning & Design

Sphere of Influence

Context

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El foco de Ma

Inputs Activities Outputs Outcomes Impacts

Cambios de comportamiento

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Que es un <<alcance>> en MA?

• Cambio(s) en el comportamiento, las relaciones, las actividades y/o acciones de un individuo, grupo y organización en el que el programa logró incidir

• Estos cambios estan dirigidos a la promoción del bienestar humano y ecológico

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Cambios buscados

Ecosistema

Sistema humano Cambios de

comportamiento

Cambios del Estado

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Por qué cambios de comportamiento?• Para insistir en que el desarrollo se logra a

través de la acción de las personas (para las personas)

• Para ilustrar que aunque un programa puede influenciar el logro de los alcances, no puede controlarlos porque estos son responsabilidad de las personas afectadas

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Cómo se peude usar el MA?

• Articulando sus objetivos y diseñando sus actividades

• Diseñando un sistema de monitoreo para analizar la performance del proyecto y los alcances de los socios

• Determinando un plan de evaluación orientado a la acción

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Por qué usar MA?

• Para medir resultados dentro de la esfera de influencia

• Para obtener retroalimentación de información sobre los esfuerzos del proyecto para mejorar su performance

• Para acreditarse sus contribuciones al logro de los alcances

• Para demostrar el progreso hacia los alcances

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29


« Tengo un sueño! »

Martin Luther King

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Sesión 1: Visión y Misión

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Antes de hablar de direcciones, tomémosnos un minuto para discutir la misión y la visión

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Visión

• Refleja una mejora en el bienestar humano, social y medioambiental en que se encuentra involucrado el programa y a la que busca contribuir

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Preguntas claves

Imagine que en 3-5 años el programa ha sido extremadamente exitoso. Qué cambios habrán apoyado? Qué hacen sus socios de manera distinta? Qué han logrado?

En resumen, cómo se vería el éxito total?

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VISION

Mission

La Misión es ese ‘mordisco’ de la Visión sobre la cual el

programa se enfocará

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Misión

Describe como el programa pretende:

• Operacionalizar su role en apoyo a la visión determinando las áreas en las que va a trabajar

• Apoyar a sus socios directos en el logro de los alcances deseados

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Preguntas claves

Cómo puede el programa contibuir al alcance de la visión? En qué áreas necesitan trabajar? Qué deben hacer?

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Desarrollando una Visión y Misión

• Trabajando en parejas:– Discutan la visión y misión de IFRTDAL– Adáptenlas a las características de la

visión y misión del MA

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Desarrollando una Visión con la Comunidad de Nagaland

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Sesión 2: Socios Directos

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Socios Directos

Aquellos individuos, grupos y organizaciones con las que el programa interactúa de manera directa para para lograr cambios y para con quien el programa ha identificado oportunidades de influencia

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La esfera de influencia del programa

Programa

= Socios Directos del Programa

El Mundo Real

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Socios Directos (tienen socios directos)

Programa Socios directos del programa

Socios directos de los socios directos

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Pregunta claveEn qué individuos, grupos u organizaciones

busca su programa promover cambios para que estos contribuyan a la visión? Con quiénes trabajand DIRECTAMENTE?

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Ojo• U programa puede elegir socios directos que

a su turno vayan a influenciar a otros• Ejemplo: en Bolivia, CEDLA trabaja con

organizaciones de la sociedad civil para que estas sean capaces de influenciar al gobierno

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Identificando a los socios directos• Individualmente, cada participante identifica

a todos sus socios directos • En grupos de tres, identifiquen a los 5 más

importantes (hasta 5)• En la plenaria, se depurarán y agruparán

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Sesión 3: Señales de progreso y Alcances de progreso

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Señales de progreso• Un set de afirmaciones que describen el

progreso, paso a paso, de un cambio de comportamientos en el socio directo

• Cambios en acciones, actividades y relaciones que conllevan al Alcance Deseado (el estado ideal)

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Niveles de señales de progreso

El programa determina lo que:

• Espera verEspera ver a sus socios hacer a sus socios hacer • Le gustaría Le gustaría ver a sus socios hacerver a sus socios hacer• Le encantaría ver Le encantaría ver a sus socios hacer a sus socios hacer

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Cuántas señales de progreso?

Hay que limitarse a un número manejable:

4 “espero ver” 8 “gustaría ver”3 “encantaría ver”

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Por qué hablar de señales de progreso?

• Articula la complejidad del proceso de cambio• Permite un análisis permanente y continuo del

progrso de los socios (incluyendo los resultados inesperados)

• Exhorta al programa a pensar en como puede intencionalmente contribuir al logro de un cambio profundo

• Permite realizar correcciones y mejoras a la estrategia a lo largo del tiempo

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Ejemplos de Señales de ProgresoEl programa espera ver a las comunidades locales:

1. Participando en reuniones de la alianza para un bosque modelo.

2. Estableciendo una estructura de cooperació en la alianza

3. Adquiriendo nuevas capacidades para participar en la alianza

4. …

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Ejemplos de Señales de ProgresoAl programa le gustaría ver a las comunidades locales:

5. Articulando la visión para la alianza que sea relevante a nivel local

6. Promoviendo la participación de la alianza a nivel nacional

7. Expandiendo la alianza8. Comisionando a expertos externos cuando es necesario9. Diseminando ejemplos concretos de los beneficios del

trabajo de la alianza10.…

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Ejemplos de Señales de ProgresoAl programa le encantaría ver a las comunidades

locales:

13. Ayudando a otras alianzas a establecerse14. Compartiendo las lecciones aprendidas a

nivel internacional15. Influenciando los debates y la formulación de

políticas nacionales en el uso y manejo de recursos

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Preguntas claves« Cómo puede el programa saber que el

socio directo se está dirigiendo hacia el Alcance Deseado? Qué tendría que hacer? »

« Qué hitos se alcanzarían a medida que el socio directo busca contribuir a la visión? »

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Señales de progreso: ChecklistCada señal de progreso: Describe cambios en el comportamiento del socio directoPuede ser monitoreado y observado

En grupo, las señales de progreso: Estan graduadas de más fáciles a difíciles de alcanzarDescriben los cambios en el comportamineto de un sólo

socio directo

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Alcance DeseadoDescripción de:

• Los cambios de comportamiento de los socios directos…

• … de manera que contribuyan idealmente a la visión

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Cómo presentar el Alcance Deseado

“El programa pretende ver a [socio directo] que [descripción de las actividades bajo ‘encantaría ver’, en tiempo presente]”

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Identificando las señales de progreso

• En grupos de 3, y tomando un socio directo por grupo:– Determinan las señales de progreso por

niveles (el ultimo nivel es el Alcance Deseado)

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Marco del programaVisión:

Misión:

Socio directo:

Socio directo:

Socio directo:

Socio directo:

Alcance Deseado:

Alcance Deseado:

Alcance Deseado:

Alcance Deseado:

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Sesión 4: Discusión informal

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Sesión 5: Diario de Alcances

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Diario de Alcances• Usa las señales de progreso para trazar el

progreso de los socios directos

• Determina una línea de base

• Captura los cambios, y los factores y actores contribuyentes

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Diario de AlcancesFecha de trabajo desde/a:

Contribuyeron al trabajo:

Bajo =

Medio =

Alto =

Alcance Deseado:

BMA

Espero ver: Quién?

3

12

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Establecer valores para Bajo, Medio y Alto

• Puede campturar tanto cantidad como calidad del cambio:

– Cantidad (número de socios directos)– Calidad (profundidad del cambio)

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Llenando el Diario de Alcances• En grupos:

– Identificar la situación actual de las señales de progreso

– Discutir los factores que contribuyen y se oponen al cambio deseado utilizando el método de Análisis de Cambio de Fuerza

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Análisis de Campos de Fuerza• Identificar que

buscamos alcanzar

• Identificar fuerzas a favor y en contra

• Identificar cuales son mas importantes

• Desarrollar estrategias para reforzar aquellas a favor y reducir aquellas en contra

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Sesión 6: Actividades, estrategias y Diarios

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Identificando Actividades• Sobre la base del ACF, los grupos discuten

las actividades necesarias para:– Reforzar las fuerzas a favor y– Contrarrestar las fuerzas en contra

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Diario de Estrategias• Captura información sobre la estrategia

siendo implementada• Ayuda al programa a comprender el valor

de sus contribuciones y modificar sus acciones correspondientemente

• Se retroalimenta en la planificación y modificació de las actividades

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Diario de EstrategiasFecha de trabajo desde/a:

Contribuyeron al trabajo:Estrategia a ser monitoreada:

Efectividad?

(Cómo ayudo al socio directo?)

Resultados

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Sesión 7: Prácticas de la Organización

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Prácticas Organizacionales

Lo que la organización tiene que hacer:

• Fomentar creatividad e innovación• Buscar mejores formas de asistir a sus

socios• Mantener su nicho

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Por qué prácticas organizacional?

• Importante para ver como va a funcionar el programa para cumplir sus objetivos

• Apoyar cambios en los socios directos requiere que programa sea capaz de adaptarse y cambiar

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8 Prácticas de la Organización

1. Búsqueda de nuevas ideas, oportunidades y recursos

2. Buscar retroalimentación3. Lograr el apoyo de nuestros superiores4. Analizar y (re) diseñar productos,

servicios, sistemas y procesos

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8 Prácticas de la Organización

5. Seguimiento a nuestros ‘clientes’ para añadir valor a nuestro servicio

6. Aprendizaje de las buenas prácticas7. Experimentar para innovar8. Reflexión organizacional

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Pregunta clave

“Qué debemos hacer para mantenernos efectivos?”

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Indentificando prácticas• En grupos:

– Discutir los cambios necesarios en la red• En Plenaria:

– Depurar e identificar una lista clave

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Diario de Desempeño • Registra información sobre como esta

operando el programa internamente• Incluye información sobre las prácticas del

programa• Alimenta la planificación del trabajo

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Diario de desempeñoFecha de trabajo desde/a:

Contribuyeron al monitoreo:

Práctica 1:

Práctica 2:

Ejemplo o indicadores:

Fuente de información:

Lecciones:

Ejemplo o indicadores:Fuente de información:Lecciones:

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Sesión 8: Prioridades de seguimiento

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Prioridades de Monitoreo• Intentar recolectar TODA la información sobre

TODOs los socios y TODOS los temas es poco práctico

• Basar las prioridades en el uso que se quiere dar al procesos de monitoreo:– Mejorar la performance a través del aprendizaje – Ayudar al desarrollo de reportes a donantes– Planificación de proyectos– Informar documentos públicos, actividades de

comunicación o materiales de estudios de caso

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Plan de monitoreoPrioridad

de Monitoreo

Quien la

usa?

Para qué?

Cuando? Quien la

colecta?

Que tan seguido?

Herramienta

Estrategias Diario de estrategias

Pract. Org Diario de Desempeño

Socios Directos Alcances

Diario de Alcances

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Socio directo

Programa

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Alcance Deseado & Señales de Progreso

Socio directo

Programa

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Estrategias & Actividades

Socios Directos

Programa

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Pract. Org

Socios Directos

Programa

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Diario de Alcances Diario de Estrategias

Diario de Desempeño

Socios directos

Programa

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Organizando reuniones de monitoreo

• Reuniones regulares, cara-a-cara para registrar los cambios observados

• Llenar los diarios electrónicamente de manera regular

• Entrevistas y/o grupos focales con los socios directos

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El ifrtdal blog• http://ifrtdal.civiblog.org

http://ifrtdal.civiblog.org/

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Ahora….

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