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Prof. Josiane Bernardes CMMI
MBA EM GOVERNANÇA NAS TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃO
MODELOS DE MATURIDADE DO PROCESSO DE SOFTWARE CMMI CMMI_12/10
JOSIANE [email protected]
– Mestre
Prof. Josiane Bernardes CMMI
Josiane BernardesJosiane Bernardes
� Formação Acadêmica
� Bacharel em Ciência da Computação
� Mestre em Engenharia de Computação pelo IPT/SP
� Experiência Profissional
� Desde 1995 trabalha em Engenharia de Software
� Consultora de Engenharia de Software na ISD Brasil atuando em todo Brasil e
Portugal
� Instrutora e auditora do modelo CMMI
� Experiência Acadêmica
� Docente na UNIP por 7 anos na disciplina de Engenharia de Software.
� Docência na pós-graduação do curso de Engenharia de software com SOA: IBTA –
Qualidade de Software
Prof. Josiane Bernardes CMMI
ALGUNS DETALHES IMPORTANTES
CRONOGRAMA
Dia Semana Carga Horária
03/12 Sexta 18:00 h – 23:00 h
04/12 Sábado 8:30 h – 19:00 h
05/12 Domingo8:30 h – 13:00 h
Total 20 h
EMENTA
A crise do software e a necessidade de se melhorar a forma de desenvolver software; Modelos e
melhores práticas; CMMI – estrutura e níveis de maturidade; Conjunto de boas práticas por nível de
maturidade; Métodos ágil (SCRUM) x CMMI; Método para avaliação de maturidade nas organizações
(SCAMPI)
AVALIAÇÃO
� Exercícios aplicados ao longo das aulas
Prof. Josiane Bernardes CMMI
PPROGRAMAROGRAMA
� Entender a necessidade de se investir em melhoria do processo de
desenvolvimento de software
� Apresentar o conceito de Modelos e Melhores práticas
� Entender a estrutura do modelo CMMI e seus níveis de maturidade
� Entender cada uma das áreas de processo (PAs) do modelo e sua aplicação nas
organizações
� Apresentar a aplicabilidade de CMMI alinhado ao uso do método ágil SCRUM
� Apresentar quais são as etapas do método de avaliação SCAMPI
� Apresentar as etapas de um projeto de melhoria de processos: da definição dos
processos a avaliação de maturidade da organização
Prof. Josiane Bernardes CMMI
PPROGRAMAROGRAMA
� Dia 1 – Introdução e Conceitos
� Crise do Software
� Modelos e Melhores práticas
� Estrutura do modelo CMMI e níveis de maturidade
� Nível 1 de maturidade
� Dia 2 - Áreas de processo do modelo CMMI
� Nível 2 de maturidade
� Nível 3 de maturidade: Engenharia
Prof. Josiane Bernardes CMMI
PPROGRAMAROGRAMA
� Dia 3 – Áreas de processo do modelo CMMI. Método de avaliação. Projeto de
melhoria de processo
� Nível 3 de maturidade
� Altos níveis de maturidade: nível 4 e 5
� CMMI alinhado ao SCRUM
� O método de avaliação SCAMPI
� Projeto de melhoria de processos: da definição a obtenção da maturidade
Prof. Josiane Bernardes CMMI
OOBJETIVOBJETIVO PPRINCIPALRINCIPAL
. Entender o modelo CMMI e cada um de seus níveis de maturidade, bem como o
método SCAMPI, aplicado para avaliar a maturidade de uma organização.
Entender quais são as etapas de um projeto de melhoria de processos com base
no modelo CMMI para levar uma organização a um nível de maturidade.
Prof. Josiane Bernardes CMMI
A A EEVOLUÇÃOVOLUÇÃO DODO SSOFTWAREOFTWARE
Prof. Josiane Bernardes CMMI
SSOFTWAREOFTWARE -- AAPLICAÇÕESPLICAÇÕES
Prof. Josiane Bernardes CMMI
CCRISERISE DODO SSOFTWAREOFTWARE
• Refere-se a um conjunto de problemas encontrados nodesenvolvimento de software:
- Não entregávamos no Prazo; e/ou
- Não atendíamos ao Esforço planejado; e/ou
- Nem sempre atendíamos aos Requisitos do cliente
- Quais são HOJE os seus problemas no desenvolvimento e manutenção das soluções desenvolvidas?
10
Prof. Josiane Bernardes CMMI
CCRISERISE DODO SSOFTWAREOFTWARE
(1) As estimativas de prazo e de custo freqüentemente são imprecisas
• “Não dedicamos tempo para coletar dados sobre o processo de desenvolvimento de software”
• “Com poucos dados históricos como guia as estimativas tem sido a olho, com resultados previsivelmente ruins”
(2) A produtividade das pessoas da área de software não tem acompanhado a demanda por seus serviços
• “Os projetos de desenvolvimento de software normalmente são efetuados apenas com um vago indício das exigências do cliente”
(3) A qualidade de software às vezes é menos que adequada
• Só recentemente começam a surgir conceitos quantitativos sólidos de garantia de qualidade de software
(4) O software existente é muito difícil de manter
• A tarefa de manutenção devora o orçamento destinado ao software
• A facilidade de manutenção não foi enfatizada como um critério importante
11 Prof. Josiane Bernardes CMMI
CCRISERISE DODO SSOFTWAREOFTWARE
Prof. Josiane Bernardes CMMI
PPROBLEMASROBLEMAS RRELACIONADOSELACIONADOS AOAO NNÃOÃO GGERENCIAMENTOERENCIAMENTO DEDE RREQUISITOSEQUISITOS
• Uma minoria de projetos de software é concluída no prazo e Orçamentos
– Taxa de Sucesso: 16,2%
– Projetos com conclusão tardia ou estouro de orçamento: 52,7%
– Projetos cancelados: 31,7%
• Causas principais:
– Definição incorreta dos requisitos no início do projeto
– Mau gerenciamento dos requisitos através do ciclo de vida (ou total ausência de gerenciamento)
• Fonte: www.standishgroup.com
13 Prof. Josiane Bernardes CMMI
CCAUSASAUSAS
• Os requisitos mudam
• As estimativas (esforço e prazo) são no “feeling”
• A qualidade é duvidosa. Software é construído de maneira precária,
• tornando as manutenções difícieis
• Testes são despriorizados
• Defeitos são identificados tardiamente
• Iniciamos o desenvolvimento mesmo que os requisitos não estejam muito claros
• um processo“irresponsável” de construir-entregar
• ...
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Prof. Josiane Bernardes CMMI
““““A qualidade de um sistema é governada pela qualidad edo processo utilizado para desenvolvê-lo e mantê-lo “
Watts Humphrey
PPORQUEORQUE OO FFOCOOCO EMEM PPROCESSOSROCESSOS ??
15 Prof. Josiane Bernardes CMMI
Procedimentos e metodos
Ferramentas eequipamentos
Pessoascom conhecimento,
treinamento emotivação
PROCESSO
AB
CD
• Procedimento BOM: Pessoas mecanizadas. Mais trabalho (lentidão), menos informação
• Ferramenta BOM: Caos mais rápido. Baixa Qualidade.
• Pessoas BOM: Heroísmo!
DDEFINIÇÃOEFINIÇÃO DEDE PPROCESSOROCESSO
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Prof. Josiane Bernardes CMMI
ImprevisibilidadeImprevisibilidade
SistemaSistemasemsem
HistHistóóricorico
ProcessoProcessoMaduroMaduro
EsforEsforççooHerHeróóicoico
PROCESSOPROCESSO
PPRROODDUUTTOO
RuimRuim
RRuuiimm
BBoomm
BomBom
ImprevisibilidadeImprevisibilidade
SistemaSistemasemsem
HistHistóóricorico
ProcessoProcessoMaduroMaduro
EsforEsforççooHerHeróóicoico
PROCESSOPROCESSO
PPRROODDUUTTOO
RuimRuim
RRuuiimm
BBoomm
BomBom
PPROCESSOROCESSO X X PPRODUTORODUTO
17 Prof. Josiane Bernardes CMMI
� Definido e documentado• compreendido• usado• “vivo”
� Visivelmente apoiado pela gerência e por todos
� Bem controlado. A fidelidade ao processo é auditadae enfatizada
� Consistente com a maneira pela qual o trabalho érealmente feito
� Medido
� Apoiado por tecnologia quando necessário
� Definido e documentado• compreendido• usado• “vivo”
� Visivelmente apoiado pela gerência e por todos
� Bem controlado. A fidelidade ao processo é auditadae enfatizada
� Consistente com a maneira pela qual o trabalho érealmente feito
� Medido
� Apoiado por tecnologia quando necessário
PPROCESSOROCESSO MMADUROADURO
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Prof. Josiane Bernardes CMMI
PPORQUEORQUE MELHORIAMELHORIA BASEADABASEADA NOSNOS MODELOSMODELOS ??
• Para ajudar a definir os objetivos e prioridades da melhoria de processos,
• Para melhorar os processos com base nas melhores práticas mundiais,
• Para fornecer um guia visando assegurar processos maduros, capazes e estáveis.
– Um ponto de partida
– Compartilha os benefícios das experiências anteriores de uma determinada comunidade
19 Prof. Josiane Bernardes CMMI
RRISCOSISCOS DADA MELHORIAMELHORIA BASEADABASEADA EMEM MODELOSMODELOS
• Modelos são simplificações do mundo real.
• Modelos não são suficientemente abrangentes.
• Interpretações e adaptações a situações particulares devem estar ajustadas aos objetivos do negócio.
• É necessário bom senso para se utilizar modelos corretamente e com visão.
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Prof. Josiane Bernardes CMMI
O MO MODELOODELO CMMICMMI
• O propósito do CMMI é prover um guia para melhoria dos processos de sua organização, visando melhorar continuamente as habilidades de gerenciamento do desenvolvimento, aquisição e manutenção de produtos e serviços de TI.
21 Prof. Josiane Bernardes CMMI
2
3
4
1
5
Níveis de Maturidade
Um conjunto de áreas de processo estãoorganizadas em níveis de maturidade
organizacional
2
3
4
1
5
0
Níveis de Capacidade
Cada área de processoencontra-se em um nível
de capacidade
Em otimização
Quantit. gerenciado
Definido
Gerenciado
Realizado
Incompleto
Em otimização
Quantit. gerenciado
Definido
Gerenciado
Inicial
Por Estágio Contínua
RREPRESENTAÇÕESEPRESENTAÇÕES DODO CMMICMMI
22
Prof. Josiane Bernardes CMMI
CMMI Níveis de Maturidade
QuantitativamenteGerenciado
Inicial
Gerenciado
Otimização
Definido
1
2
3
4
5
Processos são caracterizadospor ProjetoProjeto e as ações sãofreqüentemente reativas
Processos são Imprevisíveis, poucoControlado e reativo
Processos são caracterizadospara OrganizaçãoOrganização e são proativos
Processos são medidose controlados
Foco Contínuo na Melhoria dos Processos
RREPRESENTAÇÃOEPRESENTAÇÃO PORPOR EESTÁGIOSTÁGIO
23 Prof. Josiane Bernardes CMMI
Nível de Maturidade
Áreas de Processo 1 Áreas de Processo 2 Áreas de Processo n
Nível de Maturidade
Áreas de Processo 1 Áreas de Processo 2 Áreas de Processo n
Metas Específicas
Metas Genéricas
Metas Específicas
Metas Genéricas
Práticas Específicas Práticas Genéricas
EESTRUTURASTRUTURA
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Prof. Josiane Bernardes CMMI
• Atividade de Fixação: Grupo
25 Prof. Josiane Bernardes CMMI
1 OutIn OutIn
Visão gerencial
In OutIn Out2
In OutIn Out3
4 In OutIn Out
5 In OutIn OutMelhoria de processos estáinstitucionalizada
Pro
babi
lity
Time/$/...
Targ
et N1
Pro
babi
lity
Time/$/...
Targ
et N1
2
Pro
babi
lity
Time/$/...
Targ
et N
+a
2
Pro
babi
lity
Time/$/...
Targ
et N
+a
3
Pro
babi
lity
Time/$/...
Tar
get N
-x
3
Pro
babi
lity
Time/$/...
Tar
get N
-x
4
Pro
babi
lity
Time/$/...
Tar
get N
-y
4
Pro
babi
lity
Time/$/...
Tar
get N
-y
5
Pro
babi
lity
Time/$/...
Tar
get N
-z
5
Pro
babi
lity
Time/$/...
Tar
get N
-z
O processo éinformal e imprevisível
Produto e processo são quantitativamente controlados
Processos de engenharia de software e gerenciamento definidos e integrados
Sistema de gerenciamento de projeto em funcionamento
Nível Características Desempenho
previsto
Inicial
Gerenciado
Definido
QuantitativamenteGerenciado
Otimizando
OOSS NNÍVEISÍVEIS DEDE MMATURIDADEATURIDADE
26
Prof. Josiane Bernardes CMMI
OOSS NNÍVEISÍVEIS DEDE MMATURIDADEATURIDADE
27 Prof. Josiane Bernardes CMMI
OOSS NNÍVEISÍVEIS DEDE MMATURIDADEATURIDADE
28
Prof. Josiane Bernardes CMMI
Nível 1 de Maturidade
29 Prof. Josiane Bernardes CMMI
NNÍVELÍVEL 1 1 DEDE MMATURIDADEATURIDADE
• Processos são executados, mas geralmente de forma improvisada.
• O desempenho dos processos (e projetos) é dependente “somente” da competência e heroísmo dos profissionais.
• Desempenho e qualidade excepcionais são possíveis desde que as melhores pessoas (heróis) estejam presentes.
• Desempenho é imprevisível.
30
Prof. Josiane Bernardes CMMI
NNÍVELÍVEL 1 1 DEDE MMATURIDADEATURIDADE
• Desempenho é imprevisível
• Requisitos fluem para dentro do projeto.
• Um produto (ou solução) é produzido (as vezes) por um processo precário.
• O produto ou solução flui para fora e (nem sempre) funciona.
In Out
31 Prof. Josiane Bernardes CMMI
Nível 2 de Maturidade
32
Prof. Josiane Bernardes CMMI
• Nível 2: vídeo YouTube - ISD
33 Prof. Josiane Bernardes CMMI
NNÍVELÍVEL 2 2 DEDE MMATURIDADEATURIDADE
• A Gestão de Projetos é mais disciplinada;
• Políticas, procedimentos e planos são estabelecidos e seguidos;
• Os recursos são adequados e as responsabilidades são estabelecidas;
• Sucesso de projetos anteriores são repetidos em projetos similares;
• A disciplina imposta garante a existência das boas práticas em tempo de crise;
• Visibilidade de gestão aumenta consideravelmente.
34
Prof. Josiane Bernardes CMMI
NNÍVELÍVEL 2 2 DEDE MMATURIDADEATURIDADE
• O processo é Gerenciado
• Os requisitos fluem para dentro do projeto;
• Planos são desenvolvidos de acordo com as políticas em vigor;
• As atividades são executadas de acordo com os planos;
• Medições e revisões ocorrem em etapas definidas;
• O produto ou solução flui para fora e (geralmente) funciona.
In OutIn Out
35 Prof. Josiane Bernardes CMMI
Nível 2 de Maturidade
REQM – Requirement Management
Gerenciamento de Requisitos
36
Prof. Josiane Bernardes CMMI
Requisitos
Obter entendimento
dos Requisitos
Obter Compromissos
para os Requisitos
Matriz de Rastreabilidade ou Sistema para Controlar Requisitos
Manter Rastreabilidade
Bidirecional dos Requisitos
Identificar Inconsistências entre Produtos
de Trabalho do Projetos
e os Requisitos
Gerenciar Requisitos
Gerenciar Mudan ças em
Requisitos
PMCPP CM
NNÍVELÍVEL 2 2 –– REQMREQM
37 Prof. Josiane Bernardes CMMI
NNÍVELÍVEL 2 2 –– REQMREQM
– Obter um entendimento dos requisitos:
– Incluir a definição de "requirements providers“. Definir quem são os responsáveis por parte do cliente por prover (definir, alterar, aprovar, decidir) requisitos ao projeto
– Descrever o conteúdo (por meio de exemplos) esperado e a intenção das definições dos critérios de aceitação:
• Em relação ao que se recebe do cliente (dados suficientes para estimar e construir)
• Em relação a como o cliente vai aceitar o produto entregue pela organização (critérios de aceite do que foi construído)
– Requisitos funcionais e não funcionais
38
Prof. Josiane Bernardes CMMI
NNÍVELÍVEL 2 2 –– REQMREQM
– Gerenciar as mudanças nos requisitos:
– Manter registro das mudanças em requisitos;
– Realizar análise de impacto, considerando: esforço, tamanho, prazo, impactos em requisitos relacionados, itens de configuração;
– Obter as aprovações necessárias para a mudança;
39 Prof. Josiane Bernardes CMMI
NNÍVELÍVEL 2 2 –– REQMREQM
– Manter a rastreabilidade dos requisitos:
– Rastreabilidade de requisitos significa mapear seus relacionamentos:
• Horizontais: Dependências e relacionamentos entre requisitos
• Verticais: Dependências e relacionamentos hierárquicos, do nível mais alto (visão macro) até o nível mais baixo (visão detalhada)
– Definir o nível de detalhamento para a rastreabilidade, de acordo com as necessidades da organização. Fatores de decisão: nível de dependência entre os requisitos e nível necessário/desejável de controle dos requisitos e seus desdobramentos
40
Prof. Josiane Bernardes CMMI
NNÍVELÍVEL 2 2 –– REQMREQM
– Identificar inconsistências entre os artefatos e os requisitos:
– Deve-se avaliar periodicamente (ou nos eventos de mudança) se há inconsistências entre os requisitos do projeto e os artefatos produzidos;
– Definir quais são os pontos de verificação e como serão tratadas as inconsistências;
– Os pontos de verificação devem considerar:
• Mudanças: a implementação de mudanças causou algum efeito indesejado nos artefatos do projeto (planos, estimativas, cronograma)?
• Evolução de requisitos ao longo do ciclo de vida: ao final de cada fase recomenda-se realizar verificações quanto à consistência entre os requisitos e os artefatos de engenharia definidos
41 Prof. Josiane Bernardes CMMI
NNÍVELÍVEL 2 2 –– REQMREQM
Recomendações
– Defina um processo robusto para entendimento e comprometimento dos requisitos, mas que seja também ágil, envolvendo as pessoas certas nos momentos certos: o processo tem que agregar valor para o negócio (não ser burocrático) e promover o verdadeiro comprometimento (conscientização, e não somente a obrigação)
– A sistemática para manter a rastreabilidade entre produtos do projeto, incluindo os requisitos, deve ser intrínseca às atividades realizadas (ou seja: não deve ser algo estanque e custoso)
– A rastreabilidade deve ter como principal propósito ser o instrumento para a realização de análises de inconsistência e impactos de mudanças
– Construa o produto sob um forte alicerce – requisitos entendidos, acordados e gerenciados
42
Prof. Josiane Bernardes CMMI
Nível 2 de Maturidade
PP – Project Planning
Planejamento de Projeto
43 Prof. Josiane Bernardes CMMI
Dados do Planejamento
Estabelecer Estimativas
Desenvolver um plano para o
Projeto
Obter os compromissos
para o plano
Plano do Projeto
PMC
StakeholdersRelevantes
NNÍVELÍVEL 2 2 –– PPPP
44
Prof. Josiane Bernardes CMMI
Determinar Estimativas
de Esforçoe Custo
Dados dePlanejamento
Estabelecer Estimativas
Estimaro escopodo Projeto
EstabelecerEstimativas
dos Produtos de Trabalho e Atributos das
Tarefas
Definir Ciclo de Vida
do Projeto
NNÍVELÍVEL 2 2 –– PPPP
45 Prof. Josiane Bernardes CMMI
NNÍVELÍVEL 2 2 –– PPPP
• Identificação do Ciclo de Vida
• Cada projeto pode definir em tempo de planejamento seu próprio ciclo de vida, ou obviamente “apontar” para algum ciclo já definido na organização.
• O objetivo do ciclo de vida é prover ao projetos períodos(estágios/fases) e atividades que resultam em sub-produtos do projeto de software.
46
Prof. Josiane Bernardes CMMI
NNÍVELÍVEL 2 2 –– PPPP
• O Escopo do Projeto
• WBS – Work Breakdown Structure
• Cada elemento recebe um identificador único;
• Os elementos de último nível são conhecidos como pacotes de trabalho;
• O WBS reduz os riscos associados a falta de uma etapa ou atividade crítica para o projeto;
• Ele exibe visualmente as atividades que devem ser realizadas e suas dependências, tornando portanto, sua compreensão muito mais fácil do que uma simples lista de atividades
47 Prof. Josiane Bernardes CMMI
NNÍVELÍVEL 2 2 –– PPPP
• Realizar as Estimativas
• Estimativas de Tamanho:
• De uma maneira geral, use:
– Técnicas de mercado APF, UCP
– Estimativa por complexidade
– Estimativas análogas de projetos similares
– “É IMPORTANTE QUE AS INFORMAÇÕES SOBRE ESTIMATIVAS E MEDIÇÕES SEJAM GUARDADAS VISANDO O INÍCIO DA CONSTRUÇÃO DO “REPOSITÓRIO DE MEDIÇÕES” EXIGIDO NOS NÍVEIS POSTERIORES”
• “NENHUMA TÉCNICA DE ESTIMATIVA TEM VALOR SE NÃO HOUVER REALIMENTAÇÃO”
48
Prof. Josiane Bernardes CMMI
Phase1
Activity DActivity CActivity B
Task E Task F
1. Develop WBS 2. Develop Estimates for Tasks in WBS
3. Build Project Schedule
WBS Activities
Phase 1
Activity B
Activity C
Activity D
Task E
Task F
Effort
200h
80h
40h
80h
40h
40h
ID
1.0
1.1
1.2
1.3
1.3.1
1.3.2
2.0
3.0
WBS Activities
Phase 1
Activity B
Activity C
Activity D
Task E
Task F
Effort
200h
80h
40h
80h
40h
40h
ID
1.0
1.1
1.2
1.3
1.3.1
1.3.2
2.0
3.0
ID Task Name Work Duration Start Finish1 Phase 1 200 hrs 10 days 06/24/02 07/12/02
1.1 Activity B 80 hrs 80 hrs 06/24/02 07/05/021.2 Activity C 40 hrs 40 hrs 07/08/02 07/12/021.3 Activity D 80 hrs 5 days 06/24/02 07/05/02
1.3.1 Task E 40 hrs 40 hrs 06/24/02 06/28/021.3.2 Task F 40 hrs 40 hrs 07/01/02 07/05/02
Phase End 07/12/02
06/23/02 06/30/02 7/7/2002
NNÍVELÍVEL 2 2 –– PPPP
49 Prof. Josiane Bernardes CMMI
Dados do Planejamento
Estabelecer Estimativas
Desenvolver um plano para o
Projeto
Obter os compromissos
para o plano
Plano do Projeto
PMC
StakeholdersRelevantes
NNÍVELÍVEL 2 2 –– PPPP
50
Prof. Josiane Bernardes CMMI
Dados de Planejamento
Desenvolver um Plano de Projeto
Planos do Projeto
PlanejarGestão de
Dados
Planejar Recursos do
Projeto
EstabelecerPlano do Projeto
Identificaros
Riscos do Projeto
PlanejarHabilidades e
Conhecimentos Necessários
Planejar Envolvimento Stakeholder
Estabelecero Orçamento
e Cronograma
NNÍVELÍVEL 2 2 –– PPPP
51 Prof. Josiane Bernardes CMMI
NNÍVELÍVEL 2 2 –– PPPP
• O Plano de Projeto
– Um documento formal, aprovado pelos indivíduos e grupos envolvidos, usado para guiar a execução e o controle do projeto.
– O plano pode ser representado por um documento ou um conjunto de documentos que sabemos que mudará ao longo do projeto, ao ponto que mais informações vão sendo disponibilizadas
52
Prof. Josiane Bernardes CMMI
Dados do Planejamento
Estabelecer Estimativas
Desenvolver um plano para o
Projeto
Obter os compromissos
para o plano
Plano do Projeto
PMC
StakeholdersRelevantes
NNÍVELÍVEL 2 2 –– PPPP
53 Prof. Josiane Bernardes CMMI
Obter Compromissopara o Planejado
ReconciliarTrabalho eRecursos
Planos do Projeto
RevisarPlanos que Afetem o Projeto
ObterCompromisso
para oPlanejado
StakeholdersRelevantes
NNÍVELÍVEL 2 2 –– PPPP
54
Prof. Josiane Bernardes CMMI
NNÍVELÍVEL 2 2 –– PPPP
• Compromissos
• Um compromisso deve levar em consideração o trabalho envolvido, os recursos e o prazo;
• Existe um acordo entre as partes sobre o que deve ser feito, quando e por quem;
• O compromisso é documentado e comunicado;
• As pessoas envolvidas tentam cumprir o prometido;
• Se inviável, o compromisso é cancelado com antecedência e outro é estabelecido
55 Prof. Josiane Bernardes CMMI
Nível 2 de Maturidade
PMC – Project Monitoring and Control
Acompanhamento de Projeto
56
Prof. Josiane Bernardes CMMI
Plano do Projeto
Monitorar o Gerenciamento
dos Dados
Monitorar o Gerenciamento
dos Dados Monitorar os
Compromissos Monitorar os
Compromissos
Monitorar os Parâmetros de Planejamento
do Projeto
Monitorar os Parâmetros de Planejamento
do Projeto
Conduzir Revisão dos Milestones
Conduzir Revisão dos Milestones
Monitorar os riscos do
Projeto
Monitorar os riscos do
Projeto
Analisar ISSUES
Analisar ISSUES
Tomar Ações
Corretivas
Tomar Ações
Corretivas
Monitorar o Projeto contra o Plano
Conduzir Revisão de Progresso
Conduzir Revisão de Progresso
Monitorar o Envolvimento Stakeholders
Monitorar o Envolvimento Stakeholders Gerenciar
as Ações Corretivas
Gerenciar as Ações Corretivas
PP
Gerenciar ações corretivas até o seu fechamento
NNÍVELÍVEL 2 2 –– PMCPMC
57 Prof. Josiane Bernardes CMMI
NNÍVELÍVEL 2 2 –– PMCPMC
• Monitorar o Projeto contra o Plano
– Monitorar os riscos identificados no Planejamento;
– Monitorar o envolvimento dos Stakeholders;
– Conduzir revisões de progresso;
– Conduzir revisões de Milestones
58
Prof. Josiane Bernardes CMMI
Nível 2 de Maturidade
SAM – Supplier Agreement Management
Gerenciamento de Fornecedores
59 Prof. Josiane Bernardes CMMI
Produtos
Estabelecer acordos com os
Fornecedores
Revisar Produtos
e Processos do Fornecedor
Determinar o tipo de
aquisição
Entregar / Transição dos
Produtos Aceitar os Produtos
Adquiridos
Selecionar os Fornecedores
Requisitos do Fornecedor
Executaros acordos com
fornecedores
Estabelecer acordos com os Fornecedores
Satisfazer Acordos com fornecedores
Acordos com Fornecedores
PI
Produtos Produtos
Estabelecer acordos com os
Fornecedores
Revisar Produtos
e Processos do Fornecedor
Determinar o tipo de
aquisição
Entregar / Transição dos
Produtos
Entregar / Transição dos
Produtos Aceitar os Produtos
Adquiridos
Aceitar os Produtos
Adquiridos
Selecionar os Fornecedores
Requisitos do Fornecedor
Executaros acordos com
fornecedores
Executaros acordos com
fornecedores
Estabelecer acordos com os Fornecedores
Satisfazer Acordos com fornecedores
Acordos com Fornecedores
PI
NNÍVELÍVEL 2 2 –– SAMSAM
60
Prof. Josiane Bernardes CMMI
Nível 2 de Maturidade
MA – Measurement and Analysis
Medição e Análise
61 Prof. Josiane Bernardes CMMI
NNÍVELÍVEL 2 2 –– MAMA
• Desenvolver e manter uma capacidade de medição que é usada para suportar as necessidades de informação dos “gestores” e demais “stakeholders”
• Atividades incluem
– Definição das medições a serem utilizadas, alinhadas aos objetivos de negócios
– Implementação da coleta, armazenamento, análise e comunicação
• Forte e complexo requisito do CMMI para empresas que iniciam as práticas de nível 2. Entretanto, esta Área de Processo é de grande potencial de “alavancagem de melhoria com base em fatos”
62
Prof. Josiane Bernardes CMMI
Profissionais de
Medição
Especificar as Medições
Repositório de Medições
ColetarDados das Medições
Resultados das Medições
Estabelecer objetivos
de Medição
Comunicar os Resultados
Especificar procedimentos
de análise
Objetivos das Medições
Armazenar os Dados e
Resultados
Analisaros dados
das medições
Especif.coleta de
dados e Proced. de Armazenam.
Procedimentos, Ferramentas
Alinhar medições e Atividades de Análise
Prover Resultados das Medições
NNÍVELÍVEL 2 2 –– MAMA
63 Prof. Josiane Bernardes CMMI
EEXEMPLOXEMPLO -- AARQUITETURARQUITETURA DODO SSISTEMAISTEMA DEDE MMEDIÇÕESEDIÇÕES
Planilha MensalConsolidada(projetos)
Planilha MensalConsolidada(organização)
Planilha Medição Projeto
Planilha MensalIndicadoresEstratégicos
Cronograma
Time-Sheet
Resultadosde Inspeção
Resultadosde Testes
Checklistsde QA
Time-Sheet
Log de Melhorias
Relatóriosde Auditorias
ExemploBase de Medições
Quem acessa o que?Quem armazena?Onde estão as especificações?Qual o contexto das informações?
64
Prof. Josiane Bernardes CMMI
Nível 2 de Maturidade
CM – Configuration Management
Gerenciamento de Configuração
65 Prof. Josiane Bernardes CMMI
NNÍVELÍVEL 2 2 –– CMCM
• Estabelecer e manter a integridade dos produtos de trabalho usando identificação, controle, status e auditorias em itens e “baselines” de configuração.
• O uso de ferramenta ajuda de forma considerável, especialmente nesta disciplina
66
Prof. Josiane Bernardes CMMI
Database Solicitações de Mudança
Sistema de Gerenciamento de Configuração
Identificar Itens de
Configuração
EstabelecerRegistros de
Gerenciamento Configuração
Estabelecer um sistema de Gerenciamento
de Configuração
Executar auditorias de Configuração
Executar auditorias de Configuração
Solicitações de Mudança
Itens de Ação
Resultado dasAuditorias
Criar ou Liberar Baselines
Relatórios
Estabelecer Baselines
Estabelecer Integridade
ControlarItens de
Configuração
AcompanharSolicitações de
Mudanças
Acompanhar e Controlar Mudanças
NNÍVELÍVEL 2 2 –– CMCM
67 Prof. Josiane Bernardes CMMI
Nível 2 de Maturidade
PPQA – Process and Product Quality Assurance
Garantia da Qualidade de Processo e de Produto
68
Prof. Josiane Bernardes CMMI
NNÍVELÍVEL 2 2 –– PPQAPPQA
• A finalidade é fornecer à gerência visibilidade apropriada dos processos que estão sendo utilizados e dos produtos que estãosendo construídos.
• Envolve:
– revisões e auditorias nos produtos de software e atividades para se assegurar que estão aderentes aos padrões e procedimentosaplicáveis
– fornecer ao gestor do projeto e outros gestores envolvidos osresultados das revisões e auditorias
69 Prof. Josiane Bernardes CMMI
Relatórios e Registros
Avaliar objetivamente Processos e Produtos de Traba lho
Prover Visão Objetiva
Avaliar
objetivamente os processos
Estabelecer os Registros
Comunicar e assegurar a
resolução das Não
Conformidades
Avaliar objetivamente
Produtos de Trabalho e Serviços
StakeholdersRelevantes
Relatórios e Registros
Avaliar objetivamente Processos e Produtos de Traba lho
Prover Visão Objetiva
Avaliar
objetivamente os processos
Estabelecer os Registros
Comunicar e assegurar a
resolução das Não
Conformidades
Avaliar objetivamente
Produtos de Trabalho e Serviços
StakeholdersRelevantes
NNÍVELÍVEL 2 2 –– PPQAPPQA
70
Prof. Josiane Bernardes CMMI
• Atividade de Fixação (exercício da forca): Grupo
71 Prof. Josiane Bernardes CMMI
• Vídeo YouTube: nível 3
72
Prof. Josiane Bernardes CMMI
Nível 3 de Maturidade
73 Prof. Josiane Bernardes CMMI
NNÍVELÍVEL 3 3 DEDE MMATURIDADEATURIDADE
• Este nível expande os “fundamentos” de gestão de projetos, criados no nível 2.
– Os processos de “engenharia” são efetivamente implementados.
– A organização se torna mais pró-ativa e usa “bases de conhecimentos” para seu aprendizado
– Necessidades organizacionais de treinamento são identificadas e executadas.
– A organização possui um “conjunto de processos padronizados” (arquitetura ou sistema de processos) que é utilizado e adaptado pelos projetos.
74
Prof. Josiane Bernardes CMMI
NNÍVELÍVEL 3 3 –– O O PPROCESSOROCESSO ÉÉ DDEFINIDOEFINIDO
• Os “pontos comuns” aos projetos permitem uma maneira mais uniforme de estimar seus desempenhos.
In OutIn Out
75 Prof. Josiane Bernardes CMMI
REQMREQM
RD
Requisitos
Requisitos do Produto eComponentes do Produto
RD
Requisitos
Requisitos do Produto eComponentes do Produto
RDRD
Requisitos
Requisitos do Produto eComponentes do Produto
ValVer
Comp. Produto, produtos de trabalho, relatórios de verificações/validações
ValValVerVer
Comp. Produto, produtos de trabalho, relatórios de verificações/validações
PI
Componentesdo produto
PIPI
Componentesdo produto
TS
Soluçõesalternativas
Requisit.
TSTS
Soluçõesalternativas
Requisit.
Necessidades do Cliente
ClienteProduto
Necessidades do Cliente
ClienteProduto
ClienteClienteProduto
Legenda:
REQM – Gerenciamento de Requisitos
RD – Desenvolvimento de Requisitos
TS – Solução Técnica
PI – Integração de Produtos
Ver – Verificação
Val - Validação
NNÍVELÍVEL 3 3 –– PPROCESSOSROCESSOS DEDE EENGENHARIANGENHARIA
76
Prof. Josiane Bernardes CMMI
Nível 3 de Maturidade
RD – Requirements Development
Desenvolvimento de Requisitos
77 Prof. Josiane Bernardes CMMI
NNÍVELÍVEL 3 3 -- RDRD
• A finalidade é produzir e analisar os requisitos do cliente e do produto
– Desenvolver os requisitos do cliente
– Desenvolver os requisitos do produto
– Analisar e validar os requisitos
78
Prof. Josiane Bernardes CMMI
Analisar e Validar os Requisitos
Desenvolver os Requisitos do
Cliente
Requisitos do ClienteRequisitos do Cliente
RequisitosValidadosRequisitosValidados
Requisitos do Produto, Componentes do
Produto e Interfaces
Requisitos do Produto, Componentes do
Produto e Interfaces
Desenvolver os Requisitos do
Produto
Necessidades dos Stakeholders
NNÍVELÍVEL 3 3 -- RDRD
79 Prof. Josiane Bernardes CMMI
Desenvolver osRequisitos do
Cliente
Requisitos do Cliente
Requisitos do Cliente
Desenvolver os Requisitos do Cliente
ExtrairNecessidades
Necessidades dos Stakeholders
REQM
Rastreabilidade
NNÍVELÍVEL 3 3 -- RDRD
80
Prof. Josiane Bernardes CMMI
Analisar e Validar os Requisitos
Desenvolver os Requisitos do
Cliente
Requisitos do ClienteRequisitos do Cliente
RequisitosValidadosRequisitosValidados
Requisitos do Produto, Componentes do
Produto e Interfaces
Requisitos do Produto, Componentes do
Produto e Interfaces
Desenvolver os Requisitos do
Produto
Necessidades dos Stakeholders
NNÍVELÍVEL 3 3 -- RDRD
81 Prof. Josiane Bernardes CMMI
Estabelecer os Requisitos do Produto e
seus Componentes
Requisitos do Produto, Componentes do
Produto e Interfaces
Desenvolver os Requisitos do Produto
Alocar os Requisitos aos Componentes
do Produto
Identificar Requisitos de
Interface
Requisitos do Cliente TS
Soluções Alternativasselecionadas
Rastreabilidade
REQM
NNÍVELÍVEL 3 3 -- RDRD
82
Prof. Josiane Bernardes CMMI
Analisar e Validar os Requisitos
Desenvolver os Requisitos do
Cliente
Requisitos do ClienteRequisitos do Cliente
RequisitosValidadosRequisitosValidados
Requisitos do Produto, Componentes do
Produto e Interfaces
Requisitos do Produto, Componentes do
Produto e Interfaces
Desenvolver os Requisitos do
Produto
Necessidades dos Stakeholders
NNÍVELÍVEL 3 3 -- RDRD
83 Prof. Josiane Bernardes CMMI
EstabelecerConceitos e
Cenários Operacionais
Estabelecer uma definição
das Funcionalidades
requeridas
AnalisarRequisitos
para obter umBalanceamento
Analisar os Requisitos
Requisitos do Produto, Componentes do
Produto e Interfaces
Requisitos do Produto, Componentes do
Produto e Interfaces
RequisitosValidadosRequisitosValidados
Analisar e Validar os Requisitos
Validar os Requisitos
com um MétodoAbrangente
Validação
NNÍVELÍVEL 3 3 -- RDRD
84
Prof. Josiane Bernardes CMMI
Nível 3 de Maturidade
TS – Technical Solution
Solução Técnica
85 Prof. Josiane Bernardes CMMI
NNÍVELÍVEL 3 3 -- TSTS
• Projetar, desenvolver e implementar soluções para os requisitos.
• Soluções, arquitetura, protótipos, desenhos (design) e implementações envolvem produtos, componentes de produtos, e produtos relacionados aos processos do ciclo de vida.
• Ênfase em desenvolver soluções alternativas e então selecionar a melhor partir delas (Análise e Tomada de Decisão - DAR)
• Práticas de verificação e também validação são utilizadas para checar o progresso do “Design”
• Análise: desenvolver, comprar ou reusar (DAR)
• Aqui construímos a solução (desenvolvemos o código).
86
Prof. Josiane Bernardes CMMI
Alternativas de Projetoe Critérios de Avaliação
ProdutoDesenvolvido
Selecionar Soluções para os Componentes do
Produto
Desenvolver o Projeto
do Produto
Implementar o Produto Projetado
Projeto Detalhadoe Documentação
RD
NNÍVELÍVEL 3 3 -- TSTS
87 Prof. Josiane Bernardes CMMI
NNÍVELÍVEL 3 3 -- TSTS
• Selecionar as soluções técnicas para o produto
– Análise interna sobre a arquitetura a ser implementada
– Análise Make or Buy
– Verificar as condições de reuso dos componentes
– Análise das bibliotecas a serem utilizadas
88
Prof. Josiane Bernardes CMMI
Alternativas de Projetoe Critérios de Avaliação
ProdutoDesenvolvido
Selecionar Soluções para os Componentes do
Produto
Desenvolver o Projeto
do Produto
Implementar o Produto Projetado
Projeto Detalhadoe Documentação
RD
NNÍVELÍVEL 3 3 -- TSTS
89 Prof. Josiane Bernardes CMMI
NNÍVELÍVEL 3 3 -- TSTS
• Desenvolver o Projeto do Produto
– Representação da Arquitetura técnica
– Design Patterns
» Sun J2EE, CORBA, etc
– Views
• Use Case
• Módulos
• Run-time
• Implementation
• Deployment
• Data
90
Prof. Josiane Bernardes CMMI
Alternativas de Projetoe Critérios de Avaliação
ProdutoDesenvolvido
Selecionar Soluções para os Componentes do
Produto
Desenvolver o Projeto
do Produto
Implementar o Produto Projetado
Projeto Detalhadoe Documentação
RD
NNÍVELÍVEL 3 3 -- TSTS
91 Prof. Josiane Bernardes CMMI
NNÍVELÍVEL 3 3 -- TSTS
• Implementar o Produto Projetado
– Métodos de implementação: OOP, Programação Estruturada,etc
– Padrões de código: nomes, variáveis
– Documentação de suporte
92
Prof. Josiane Bernardes CMMI
Nível 3 de Maturidade
PI – Product Integration
Integração do Produto
93 Prof. Josiane Bernardes CMMI
NNÍVELÍVEL 3 3 -- PIPI
• Montar (testar) o produto a partir dos componentes de produto, assegurando que o produto, uma vez integrado, funciona apropriadamente; e entregar o produto.
• Pode ser feita de uma vez ou de forma incremental.
• Aqui se faz o “empacotamento e entrega” dos produtos
94
Prof. Josiane Bernardes CMMI
Preparar Integração do
Produto
Garantir Compatibilidade
entre as Interfaces
Montagens
Sub-Montagens
Montar componentes do produto e
entregá-lo
TS
DAR
NNÍVELÍVEL 3 3 -- PIPI
95 Prof. Josiane Bernardes CMMI
Nível 3 de Maturidade
VER – Verification
Verificação
96
Prof. Josiane Bernardes CMMI
NNÍVELÍVEL 3 3 -- VERVER
• Assegurar que produtos de trabalho selecionados atendem seus requisitos especificados
– Assegura que o produto foi construído corretamente em relação aos requisitos especificados.
– Trata os recursos e ambientes específicos que são requeridos para o processo de verificação a ser desenvolvido
– Incorpora idéias de “Revisão entre Pares”
» “FAÇA CERTO AS COISAS”
97 Prof. Josiane Bernardes CMMI
Preparar para a Verificação Ações
CorretivasAções
Corretivas
Verificar Produtos de Trabalho SelecionadosVerificar Produtos de Trabalho Selecionados
Realizar Revisões entre Pares
NNÍVELÍVEL 3 3 -- VERVER
98
Prof. Josiane Bernardes CMMI
Nível 3 de Maturidade
VAL – Validation
Validação
99 Prof. Josiane Bernardes CMMI
NNÍVELÍVEL 3 3 -- VALVAL
• Demonstrar que o produto ou componente de produto atende ao seu uso pretendido quando colocado no ambiente pretendido.
• Assegura que o produto certo foi construído em relação aos requisitos do cliente
• Inclui a seleção do ambiente operacional e a execução da validação.
• Enquanto VER está focada na checagem contra os requisitos do componente em si, VAL está focada na checagem contra os requisitos do cliente.
“FAÇA AS COISAS CERTAS”
100
Prof. Josiane Bernardes CMMI
- Conformidade- Deficiência
Preparar para Validação
Validar Produtos ou Componentes
do Produto
RD
NNÍVELÍVEL 3 3 -- VALVAL
101 Prof. Josiane Bernardes CMMI
Nível 3 de Maturidade
IPM – Integrated Project Management
Gerenciamento Integrado de Projeto
102
Prof. Josiane Bernardes CMMI
NNÍVELÍVEL 3 3 -- IPMIPM
• Estabelecer e gerenciar o projeto e o envolvimento dos “stakeholders relevantes” de acordo com um processo integrado definido que é customizado (adaptado) a partir do conjunto de processos padrão da organização
• Caracteriza-se por uma gestão mais quantitativa dos projetos
103 Prof. Josiane Bernardes CMMI
Use o Processo Definido para o Projeto (PDP)
Coordene e Colabore com
os StakeholdersRelevantes
Stakeholders
Requisitos do Produto
Plano de Projeto
baseado no PDP
Contribuições para o ativo de Processos da Organização
OPD
NNÍVELÍVEL 3 3 -- IPMIPM
104
Prof. Josiane Bernardes CMMI
NNÍVELÍVEL 3 3 -- IPMIPM
• 1) Utilizar dados de projetos anteriores similares
• tamanho dos projetos e produtos
• esforço e custo
• produtividade
• prazo
• defeitos, etc
• 2) Identificar e registrar as similaridades
• produtos de trabalho
• domínio da aplicação
• ambiente operacional
• experiência dos profissionais
• 3) Documentar “racional”, contingências, hipóteses utilizadas naestimativa
105 Prof. Josiane Bernardes CMMI
�
NNÍVELÍVEL 3 3 -- IPMIPM
• Estabelecimento de “gatilhos gerenciais” (threshold) nos principaisatributos do projeto.
• Gerenciamento mais efetivo das dependências críticas e caminhoscríticos do projeto
106
Prof. Josiane Bernardes CMMI
Tamanho(PF)
Esforço(HS)
produtividade esperada2,5 horas/PF
produtividade real3/PF
1000
400
P1
P1
gatilho =exceder 10%
1200
EstimadoRealizado
NNÍVELÍVEL 3 3 -- IPMIPM
107 Prof. Josiane Bernardes CMMI
Nível 3 de Maturidade
RSKM– Risk Management
Gerenciamento de Riscos
108
Prof. Josiane Bernardes CMMI
NNÍVELÍVEL 3 3 -- RSKMRSKM
• Identificar problemas potenciais antes que eles ocorram, a fim de que as atividades de tratamento de riscos possam ser planejadas e disparadas quando necessário por todo o ciclo de vida do produto ou projeto para mitigar impactos indesejáveis ao atendimento dos objetivos.
• Atividades incluem:
– Preparação para gestão de riscos
– Identificação do risco
– Análise e alternativas para os riscos
– Mitigação dos riscos
– Planejamento da contingência dos riscos
109 Prof. Josiane Bernardes CMMI
Determine as Fontes
e Categorias dos Riscos
Defina os Parâmetros
dos Riscos Identifique os Riscos
Avalie, Categorize e priorize os
Riscos Desenvolva Planos
para Mitigar os Riscos
Implemente os Planos
de Mitigação dos Riscos
Repositório de Riscos
Preparar para a Gestão de Riscos Identificar e Anali sar Riscos
Mitigar Riscos
Estabeleça uma Estratégia para Gerenciar
os Riscos
PP
NNÍVELÍVEL 3 3 -- RSKMRSKM
110
Prof. Josiane Bernardes CMMI
NNÍVELÍVEL 3 3 -- RSKMRSKM
– Determine as fontes e categorias dos Riscos
– Permite uma visão mais sistemática que facilita a identificação dos riscos;
– Explora o benefício de aprendizado com projetos passados – dados históricos;
– Tipos de Riscos:
• Técnicos, gestão, organizacionais, externos
111 Prof. Josiane Bernardes CMMI
NNÍVELÍVEL 3 3 -- RSKMRSKM
– Defina os parâmetros dos Riscos
– Definição dos parâmetros utilizados para analisar e categorizar os riscos, bem como, os parâmetros para controlar o esforço de gerenciamento dos riscos
– Probabilidade do risco
– Impacto e severidade
112
Prof. Josiane Bernardes CMMI
NNÍVELÍVEL 3 3 -- RSKMRSKM
• Durante a Fase de Identificação:
• Sessão de Brainstorm
– Listar categorias e procurar riscos específicos em uma determinada categoria;
– Ideal se realizada entre o gerente a equipe do projeto
• Utilização de questionários
– Taxonomia de Riscos
113 Prof. Josiane Bernardes CMMI
NNÍVELÍVEL 3 3 -- RSKMRSKM
• Monitoramento dos Riscos
• São os processos para acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos ricos e identificação de novos riscos, garantindo a execução dos planos e avaliando sua efetividade na redução dos riscos.
114
Prof. Josiane Bernardes CMMI
Nível 3 de Maturidade
DAR– Decision Analysis and Resolution
Análise e Tomada de Decisão
NNÍVELÍVEL 3 3 -- DARDAR
115 Prof. Josiane Bernardes CMMI
Estabelecer Diretrizes
para Analisar Decisões
Diretrizes
Avaliar Alternativas
Selecionar Método de Avaliação
Métodos Critérios
Estabelecer Critérios de Avaliação
Selecionar Soluções
Identificar Soluções
Alternativas
Alternativas Propostas
Avaliar Alternativas
OutrasPAs
NNÍVELÍVEL 3 3 -- DARDAR
116
Prof. Josiane Bernardes CMMI
NNÍVELÍVEL 3 3 -- DARDAR
• Analisar possíveis decisões usando um processo de avaliação formal que avalie as alternativas identificadas em relação aos critérios estabelecidos.
Critérios de resultados/Benefícios da empresa10 9 8 8 7 6 6
Título do Projetoestratégia
da empresa, posição competitiva
Relação com os processos centrais
da empresa
Relação com necessidades dosclientes externos
Sequência ou dependência
Adiciona valor (curto e longo
prazo)
Urgência (diferente de importância)
ser deixado de lado
ou está piorando?)
TOTAL
Projeto 1 1 9 9 262Projeto 2 9 3 9 9 9 786Projeto 3 3 3 9 525Projeto 4 9 1 206Projeto 5 9 9 3 366Projeto 6 3 1 3 3 233Projeto 7 1 61Projeto 8 3 1 126Projeto 9 1 3 3 1 187Projeto 10 1 9 1 98
117 Prof. Josiane Bernardes CMMI
NNÍVELÍVEL 3: OPD 3: OPD –– DDEFINIÇÃOEFINIÇÃO DODO PROCESSOPROCESSO ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL
118
Estabelecer repositório de medições da organização
Estabelecer a biblioteca de
ativos de processos
organizacionais
Usuários dos processos
Estabelecer guias e critérios
de adaptação
Estabelecer descrições de
modelos de ciclo de vida
Estabelecer processos padrão
Estabelecer ativos de processos
organizacionaisModelos de ciclo de
vida
Processos padrão da organização
Biblioteca organizacional de documentação dos
processos
Repositório de medições da organizacão
Melhorias
OPF
Utilização na prática
Guias de adaptação
Prof. Josiane Bernardes CMMI
NNÍVELÍVEL 3: OPF 3: OPF –– FFOCOOCO NONO PPROCESSOROCESSO OORGANIZACIONALRGANIZACIONAL
Descobertas e resultados
119
Melhorias selecionadas
Iniciativas de melhoria
Pilotos, Equipes de Trabalho
Avaliar processos
organizacionais
Identificar melhorias de processo da organização
Estabelecer necessidades de
processo da organização
Necessidades e objetivos de processos
Determinar oportunidades de melhorias de processo
Estabelecer planos de ação para os
processos
Implementar planos de
ação para os processos
Planos de ação para os processos
Ativos de processo usáveis
Ativos de processos (revisados)
Incorporar experiências
relacionadas ao uso dos
processos
Experiências com os processos
Utilizar ativos dos processos
da organização
Planejar e implementaratividades de melhoria de processos
Prof. Josiane Bernardes CMMI
NNÍVELÍVEL 3: OT 3: OT –– TTREINAMENTOREINAMENTO OORGANIZACIONALRGANIZACIONAL
120
Realizar treinamento
Avaliar efetividade
dos treinamentos
Estabelecer registros de treinamento
SG2 – Prover treinamento necessário
Estabelecer as necessidades estratégicas
de treinamento
Determinar quais necessidades de
treinamento são de responsabilidade da
organização
Repositório de Treinamento
SG1 – Estabelecer capacidade de treinamento organizacion al
Estabelecer capacidade
de treinamento
Estabelecer um plano tático de
treinamento organizacional
Prof. Josiane Bernardes CMMI
• Atividade de Fixação (forca): Grupo
121 Prof. Josiane Bernardes CMMI
Altos Níveis de Maturidade
122
Prof. Josiane Bernardes CMMI
ORGANIZAÇÃO PROJETOS
PROCESSOS
PRODUTOS
OPP QPM
ORGANIZAÇÃO PROJETOS
PROCESSOS
PRODUTOS
CAROID
NÍVEL 4
NÍVEL 5
Legenda:OPP – Desempenho do Processo OrganizacionalQPM – Gerenciamento Quantitativo de ProjetosCAR – Análise de Causas e ResoluçãoOID – Inovação Organizacional e Implantação
AALTOLTO NNÍVELÍVEL DEDE MMATURIDADEATURIDADE
123 Prof. Josiane Bernardes CMMI
In OutIn Out
NNÍVELÍVEL 4 4
• O comportamento dos processos é “previsível” e quantitativamentecompreendido.
• Duas Áreas de Processos:
• Organizational Process Performance - OPP
• Quantitative Project Management - QPM
124
Prof. Josiane Bernardes CMMI
In Out
NNÍVELÍVEL 55
• Melhoria “contínua e mensurável”
• Duas Áreas de Processos:
• Causal Analysis and Resolution
• Organizational Innovation and Deployment
125 Prof. Josiane Bernardes CMMI
CMMI e o SCRUM (aplicabilidade)
126
Prof. Josiane Bernardes CMMI
EESTRUTURASTRUTURA DODO SSCRUMCRUM
Product Owner ScrumMaster Time
PP sp 1.2
PP sp 3.2REQM
PMC
Eng
127 Prof. Josiane Bernardes CMMI
Resultados
128
Prof. Josiane Bernardes CMMI
.
0 %
140%
-140%
....
.
..
. ... .
.
. .
. . . .
.. . .
. .
.
.. . . .. .. . . . . .... . . .. .
.. .
. ...
..
. .. .. ...... . .. . ... . .. . .. ..
Without Historical Data With Historical DataVariance between + 20% to - 145% Variance between - 20% to + 20%
(Mostly Level 1 & 2) (Level 3)
Ove
r/U
nder
Per
cent
age
.
(Based on 120 projects in Boeing Information System s)
.. . .
.
.. .
...
. .
. ..
.. .
..
.. .. . .. . . . . .. . . . . .. .
... . .. . . . . . .. . . .. . . . .
. . . . .. . . . .. . . . . .. . . . .. . . . . .
. . . . . .. . . . .. . .
. . . . . . . .
. . . . . . . . .
. . . . . .. . . . . .
. . . . . .
Reference: John D. Vu. “Software Process Improveme nt Journey: From Level 1 to Level 5.”7th SEPG Conference, San Jose, March 1997.
Resultados: Estimativa de Esforço
MMELHORIAELHORIA DEDE PPRAZORAZO EE OORÇAMENTORÇAMENTO
129 Prof. Josiane Bernardes CMMI
43 ,5
5
6
5 ,2
66 ,4
5
8 ,8
3,5
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
O rg. 1 O rg. 2 O rg. 3 O rg. 4 O rg. 5
RO I A nos em Processo de M elhor ia de Softw are
Fonte - Benefits of CMM-Based Software Process Improvement - SEI - 08/94
43 ,5
5
6
5 ,2
66 ,4
5
8 ,8
3,5
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
O rg. 1 O rg. 2 O rg. 3 O rg. 4 O rg. 5
RO I A nos em Processo de M elhor ia de Softw are
Fonte - Benefits of CMM-Based Software Process Improvement - SEI - 08/94
ROI ROI –– RRETURNETURN OONN IINVESTMENTSNVESTMENTS
130
Prof. Josiane Bernardes CMMI
Index
Data
1413121110987654321
10.0
9.5
9.0
8.5
8.0
7.5
7.0
Var iab le
Satisfação
Satisfação P rev ista po r SQ A
Satisfação vs S atisfação Prev ista por SQA
Referência: ISD Brasil Customers Conference 2004
SSATISFAÇÃOATISFAÇÃO DODO CCLIENTELIENTE X X AADERÊNCIADERÊNCIA AOAO PPROCESSOROCESSO
131 Prof. Josiane Bernardes CMMI
Referência: ISD Brasil Customers Conference 2004
0
5
10
15
20
25
30
35
40
M ar Abr M ai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
1,2
1,4
Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Média de não conformidades no ano de 2003 Média de d efeitos por casos de uso em testes sistêmicos no ano de 2003
SSATISFAÇÃOATISFAÇÃO DODO CCLIENTELIENTE X X AADERÊNCIADERÊNCIA AOAO PPROCESSOROCESSO
132
Prof. Josiane Bernardes CMMI
Método de Avaliação SCAMPI
133 Prof. Josiane Bernardes CMMI
SCAMPI = Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement
• Desenvolvido com o objetivo de fornecer avaliações de benchmarking de alto nível relativas ao CMMI (Capability Maturity Model Integration);
• Utilizado por uma empresa que queira calcular seus próprio processos (assim como o de outras empresas) utilizando o CMMI como modelo de referência;
• O SCAMPI oferece suporte também às avaliações ISO/EIC 15504;
• Similar aos métodos CBA IPI e ao Software Capability Evaluation
134
Prof. Josiane Bernardes CMMI
EESCOPOSCOPO DADA AAVALIAÇÃOVALIAÇÃO
• Definindo a “unidade organizacional”
• Selecionando o modelo CMMI, representação e escopo
135 Prof. Josiane Bernardes CMMI
TTIPOSIPOS DEDE IINDICADORESNDICADORES DEDE IIMPLEMENTAÇÃOMPLEMENTAÇÃO DADA PPRÁTICARÁTICA
Tipo Evidência Descrição Exemplo
Direto resultado tangível proveniente diretamente da implementação de uma prática
Produtos de trabalho típicos
Indireto Artefatos ou indicativos da realização de uma prática
Produtos de trabalho típicos, minutas de reuniões, revisões, logs e reports
Afirmativo Declarações orais ou escritas confirmando ou aprovando a implementação da prática
Entrevistas, questionários, briefings, demonstrações
136
Prof. Josiane Bernardes CMMI
FFASESASES EE TERMOSTERMOS CHAVECHAVE
Fase 1:Planejamento e preparação paraavaliação
Fase 2:Condução daavaliação
Fase 3:Relato dosresultados da avaliação
•Objetivos de negócios•Objetivos do patrocinador•Recursos•Restrições
•Metas da avaliação•Escopo do modelo•Escopo da organização•Comprometimento do patrocinador
•Seleção do líder de equipe•Plano da avaliação•Identificação dos membros da equipe •Pacote de informações do local•Análise das respostas dos instrumentos•Seleção dos locais, projetos, participantes
•Plano de coleta de dados•Entrevistas•Revisão de documentos•Apresentações
•Observações•Consolidação•Versão preliminar das descobertas•Classificação
•Apoio às atividades seguintes•Eliminação de dados
137 Prof. Josiane Bernardes CMMI
VVISÃOISÃO GGERALERAL DADA CCONDUÇÃOONDUÇÃO
• Condução de uma avaliação
Mapeamentodos processos
Documentos(Definições,
Organizacionais,Projetos)
Entrevistas,Apresentações,Demonstrações
AVALIAÇÃO Classificações
AvaliadoresPartner
AvaliadoresOrganização
Equipe de Avaliação
APOIO(Organização)
Entrevistados
PIID
138
Prof. Josiane Bernardes CMMI
DDESCOBERTASESCOBERTAS
“Implementation Gap” (*)Pequenos problemas relativos às sub-práticas ou pequenas frações da prática ou
artefatos diretos, etc. Não altera a situação da institucionalização da prática na instância
“Weakness” (*)Problema na implementação da prática (parcial ou toda a prática)
“Strength” (*)Melhor prática: algo feito de forma “extraordinária”
“Compliant/Normative”Prática implementada de acordo com o CMMI
“Improvement Activity” (*)Prática está planejada para ocorrer ou ocorreu poucas vezes na organização
“Alternate Practice” (*)A prática está implementada de forma diferente daquela descrita no CMMI, porém
atendendo seu objetivo
“Not there yet” (*)O projeto ainda não atingiu o ponto no ciclo de vida para executar a prática
* Devemos escrever estas observações por instância sem no entanto “documentar atribuição”
FOCO : INSTÂNCIA
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FFERRAMENTAERRAMENTA DEDE AAVALIAÇÃOVALIAÇÃO
Mini-times
� Obter consenso sobre os pontos identificados por sua equipe
� Caracterizar a implementação das práticas no nível de suasinstâncias (ex: Projeto ou organizacional) FI/LI/PI/NI/NY
FOCO : INSTÂNCIA
Uma prática será atendida se for classificada como FI/LI
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Execução do Plano de Ação
• Cronograma detalhado• Institucionalização: Ações sendo realizadas nos projetos
• Plano de Ação inicial ajustadoDiagnóstico Intermediário(Classe B)
Treinamento no método deavaliação SCAMPI
• Nível de maturidade definido
• Cronograma atualizado• Ações sendo realizadas
Execução do Plano de Ação
• Nível de maturidade previsto
Avaliação Final(avaliação oficial ou Classe A)
Levantamento daSituação Atual
• Classe C (foco na melhoria de processo)e Plano de Ação• Cronograma detalhado
MMELHORIAELHORIA DEDE PROCESSOSPROCESSOS: : DADA DEFINIÇÃODEFINIÇÃO
AA OBTENÇÃOOBTENÇÃO DADA MATURIDADEMATURIDADE
141 Prof. Josiane Bernardes CMMI
CCARACTERÍSTICASARACTERÍSTICAS DEDE UMUM PPROGRAMAROGRAMA DEDE MMELHORIAELHORIA
SEPG
• Software/System Engineering Process Group (SEPG) ou simplesmente EPG, é composto por profissionais com experiência em gestão de projetos e engenharia de software. Historicamente, seu tamanho é de 1 a 3% do tamanho da organização;
• O número de participantes do grupo depende do escopo organizacional e das necessidades específicas do projeto de melhoria. Alguns exemplos reais para referência:
– Para 15 executores, somente 1 profissional do SEPG full time, sendo o restante (mais 3 pessoas) part time durante a fase de definição;
– Para 150 executores, foi montado um SEPG composto de 5 pessoas full time;
– Para cerca de 70 executores em sites remotos, 5 profissionais de SEPG full time;
– Para 50 executores de projetos (sem desenvolvimento), 1 profissional de SEPG fulltime e 4 profissionais part time;
• Algumas organizações usam o conceito de SEPG part time (profissionais não exclusivos), para garantir o envolvimento dos profissionais que atuam nos projetos (delivery)
• Poucas pessoas sabem escrever de forma clara e objetiva, sendo esta uma das dificuldades da fase de definição dos processos
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CCARACTERÍSTICASARACTERÍSTICAS DEDE UMUM PPROGRAMAROGRAMA DEDE MMELHORIAELHORIA
Grupo de Qualidade• Normalmente liderado por um coordenador ou profissional sênior
que tenha conhecimento sólido em gestão de projetos e processos. Muitas vezes este profissional é formado ao longo do programa de melhoria, participando do SEPG;
• O grupo pode contar com mais integrantes, de acordo com o escopo organizacional e quantidade de projetos. Estes profissionais são gerentes de projeto ou analistas. Recomendam-se para esta função os profissionais com perfil detalhista e negociador;
• O grupo costuma variar de 1 a 5 integrantes e podem ou não ser alocados full time;
• As avaliações do PPQA nos projetos costuma ser realizada através de checklists com perguntas objetivas (sim/não) sobre os processos e produtos da organização. O resultado da análise objetiva é quantificado e transformado em métrica e relatórios de acompanhamento.
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CCARACTERÍSTICASARACTERÍSTICAS DEDE UMUM PPROGRAMAROGRAMA DEDE MMELHORIAELHORIA
• Grupo de Qualidade
• As medições obtidas durante as atividades são utilizadas para avaliar o andamento do programa de melhoria ou mesmo a eficiência do trabalho do SEPG na criação, treinamento e institucionalização dos processos da organização;
• As medições mais comuns são:
o Número de não-conformidades (por projeto, por processo, por produto);
o Esforço gasto em atividades de PPQA.;
o Percentual de aderência ao processo/produto organizacional;
o Ocorrências de não-conformidade mais comuns;
• Uma das funções mais nobres do grupo de PPQA é auxiliar o SEPG na institucionalização dos processos, através das avaliações periódicas. Os componentes deste grupo devem atuar como suporte na institucionalização dos processos da organização.
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CCARACTERÍSTICASARACTERÍSTICAS DEDE UMUM PPROGRAMAROGRAMA DEDE MMELHORIAELHORIA
Responsáveis pela Configuração• Grupo responsável pela manutenção da integridade dos dados de
configuração. Normalmente delegam-se as atividades de gestão do repositório dos dados (incluindo backup, controle de acesso, etc.) ao grupo de Infraestrutura;
• O grupo de CM deve estar fortemente ligado ao SEPG, para alinhamento das práticas descritas nos processos e as atividades do dia-a-dia dos projetos;
• Em alguns casos há responsáveis específicos por CM dentro de um projeto, podendo ser um desenvolvedor ou coordenador, realizando mais de um papel;
• Os sistemas de gestão de configuração são tipicamente implementados através de ferramentas como o VSS, OpenDoc e ClearCase.
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CCARACTERÍSTICASARACTERÍSTICAS DEDE UMUM PPROGRAMAROGRAMA DEDE MMELHORIAELHORIA
• Treinamento
• A fase de institucionalização inclui a realização de treinamentos. Antes da institucionalização propriamente dita devem ser preparados treinamentos dos processos e ferramentas;
• Dependendo da abrangência do escopo organizacional em relação ao número de profissionais envolvidos para prover treinamento, é interessante elaborar um treinamento dos processos em nível mais alto e investir no mentoring durante o processo de institucionalização. É no dia-a-dia que as pessoas realmente aprendem!
• É necessário o treinamento em todos os processos, procedimentos, técnicas a serem utilizadas
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CCARACTERÍSTICASARACTERÍSTICAS DEDE UMUM PPROGRAMAROGRAMA DEDE MMELHORIAELHORIA
– Envolvimento
– Comitê Executivo
– Normalmente composto pelo Patrocinador, Líder do SEPG e a Gerência Sênior da Consultoria;
• A comunicação de status é feita através de reuniões periódicas (mensais);
• A ocorrência deste tipo de atividade é vital para o sucesso do programa
– Equipe de Projeto
• A participação da equipe de projetos é muito importante para vencer a resistência na institucionalização;
• Além da participação nas reuniões de validação com o SEPG (definição dos processos) é importante realizar reuniões ou mini-seminário (2 horas) para apresentar ao grupo o andamento das atividades
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CCARACTERÍSTICASARACTERÍSTICAS DEDE UMUM PPROGRAMAROGRAMA DEDE MMELHORIAELHORIA
• Um Programa de Melhoria bem-sucedido é composto de:
– Participação efetiva e supervisão da alta administração;
– Bom planejamento;
– Profissionais treinados e com competências apropriadas;
– Comunicado a todos na organização;
– Medição realizada com indicadores ligados ao negócio;
– Gerenciamento durante todo o projeto;
– Base na avaliação da situação atual da organização
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• Vídeo de mudanças
Josiane Bernardes
“Há quem passe pelo bosque e só veja lenha para a fogueira.”
Tolstói
149 Prof. Josiane Bernardes CMMI
MBA EM GOVERNANÇA NAS TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃO
OBRIGADA!
JOSIANE [email protected]
– Mestre