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CATEDRA  DE  GERENCIA  DE  OPERACIONES  Práctica  Primer  Parcial  La siguiente práctica es una recopilación de ejercicios tomados de exámenes hechos por la cátedra. Clase  1  -­‐  Indicadores  1- Caso de Planeamiento Estratégico (Cuadro de Mando Integral) Coca Cola. Mayor lucha por los consumidores Usted fue contratado como consultor por el área de Planificación para que facilite el proceso de Planeamiento Estratégico, luego de realizar la auditoría externa e interna, se llega a las siguientes conclusiones resumidas en el siguiente cuadro FODA:

Fortalezas

• Mayor cuota de mercado en todo el mundo en el campo de las bebidas no alcohólicas

• Campañas de marketing y publicidad enormes

• Mayor cadena de distribución de bebidas

• Clientela fidelizada • Poder para negociar los precios con

los proveedores • Fuerte responsabilidad social de la

empresa

Oportunidades

• Crecimiento en el consumo de agua embotellada

• Crecimiento de la demanda de alimentos y bebidas saludables

• Crecimiento en el consumo de bebidas no alcohólicas en los mercados emergentes

• Expansión a través de adquisiciones

Debilidades

• Concentración en la producción de bebidas carbonatadas

• Portafolio de productos poco diversificado

• Grandes deudas por adquisiciones • El fracaso de la introducción de

nuevas marcas • Posesión de marcas que no aportan

suficientes ingresos

Amenazas

• Cambio en los hábitos de consumo • La escasez de agua • Dólar demasiado fuerte • Reglamentaciones para imprimir

información que puede ser comprometedora en las etiquetas

• Disminución de la utilidad bruta y neta

• Competencia de las marcas de Pepsi • Mercado de bebidas carbonatadas

saturado

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Además, se identificaron los siguientes competidores:

• Pepsi Co • Dr Pepper Snapple Group • Nestlé • Cadbury Schweppes

Con base en esta información construya: a) El mapa estratégico conteniendo al menos 12 objetivos estratégicos. b) La ficha del BSC. Utilice de referencia la siguiente tabla:

Objetivo

Estratégico Indicador Método de

Medición Fórmula Meta Iniciativa

1. 2. …

2- Examen 1p-I-04. Usted heredó una suma de dinero de un familiar lejano, con dicho dinero usted quiere invertir en la bolsa de valores, específicamente en el mercado accionario. Existen tres posibles empresa que presentan estados financieros sólidos y una política de dividendos muy atractiva para posibles inversionistas. A, B y C venden en el mercado productos similares entre sí a un precio de $50, $75 y $60 por unidad respectivamente. Las tres empresas participan en un mercado en expansión y pueden vender todo lo que logren fabricar. Las tres empresas cuentan con tres centros de trabajo (X, Y y Z) que procesan los productos y tal y como se indica en el siguiente cuadro: Las tres empresas tienen costos de mano de obra por $75.000 al año y costos de bienes de capital por $200.000, todas trabajan 8 horas al día por 360 días al año. ¿Con base en la productividad total, con cuál empresa sería más conveniente invertir?

Y 10 min/parte

X 4 min/parte

Z 5 min/parte

Producto A

Producto B

X 6 min/parte

Y 3 min/parte

Z 2 min/parte

Producto C

X 4 min/parte

Y 3 min/parte

Z 5 min/parte

M. Prima $10/und

M. Prima $4/und

M. Prima $6/und

M. Prima $30/und

M. Prima $18/und

M. Prima $12/und

M. Prima $15/und

M. Prima $5/und

M. Prima $20/und

3

3- Examen 1p-I-03. Dos compañías, Stator Inc. Y Rotor Corporation, compiten en el mismo mercado. Stator utiliza 500 trabajadores y $1.000.000 en equipo parar producir 1500 máquinas al año. Rotor utiliza 100 trabajadores y $5.000.000 de equipo para producir 1200 máquinas al año. Compare la productividad de la mano de obra de cada empresa, luego calcule y compare la productividad de sus capitales. Por último considere que todos sus trabajadores ganan $20.000 al año. y calcule la productividad de la mano de obra y capital si la primera empresa vende las máquinas en $15.000 cada una y la segunda empresa venda sus máquinas en $18,000 cada una. 4- Examen 1p-I-11. Grano de Oro S.A., es un beneficio de café que se encuentra en las faldas del volcán Barva, el proceso de beneficiado consta de 3 operaciones principales de flujo continuo que poseen los estándares mostrados en la siguiente tabla:

Libras por hora Bolsas de 250 gramos por hora

Chancador 240 435.49 Despulpadora 320 580.66 Pilas de Secado 400 725.82

En la actualidad se están procesando dos lotes de A y B respectivamente, el primero por 1000 quintales y el segundo por 500 quintales y se está obteniendo una eficiencia proporcional del 80% con respecto a las unidades elaboradas de A y una eficiencia proporcional del 85% para B. Se desea una eficiencia global real del 90%. Si un quintal equivale a 80 libras de café:

a) ¿Qué productividad relativa a Kg procesados totales (A+B), es requerida para llegar a la meta, si ya se han producido 300 quintales de A y 100 de B?

b) ¿A cuánto deben ajustarse las productividades relativas a bolsas de 250 gramos procesados de A y B respectivamente, si se quiere que el 90% de eficiencia por desviación se cumpla para ambos productos, si ya se han producido 300 unidades de A y 100 de B?

5- Examen 1p-I-12. Un restaurante de comida rápida sirve hamburguesas normales, hamburguesas con queso y sándwiches de pollo. El restaurante cuenta una hamburguesa con queso como equivalente a 1.25 hamburguesas normales y un sándwich de pollo como 0.8 hamburguesa normal. Actualmente tiene cinco empleados de tiempo completo que trabajan 40 horas a la semana. Si el restaurante vendió 700 hamburguesas normales, 900 hamburguesas con queso y 500 sándwiches de pollo en una semana, ¿cuál es su productividad? ¿Cuál habría sido su productividad si hubiera vendido el mismo número de unidades pero la mezcla fuera de 700 da cada tipo? 6 - Un proceso debe producir 13500 unidades en 360 horas según el estándar. Sin embargo, faltando tres días para hacer la entrega, se han producido 3650 unidades en 115 horas. Por otro lado la eficiencia mínima esperada es de 85% calculada como Hrs std/ Hrs reales.

a) Evalúe  la  eficacia. b) Realice  un  análisis  de  la  eficiencia.  En  cuánto  debe  aumentar  la  productividad  

real  para  que  a  eficiencia  sea  de  90%?

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Clase  2  –  Administración  de  la  Capacidad  y  Análisis  de  Procesos   1- Examen 1p-I-11. RF Contadores es una pequeña firma de contadores que presta servicios de asesoría fiscal. Con base en sus 24 años de experiencia, RF clasifica los casos de sus clientes en los siguientes grupos:

i. Grupo 1 (clientes nuevos, fáciles de procesar): 15% de los casos ii. Grupo 2 (clientes nuevos, complejos de procesar): 5% de los casos

iii. Grupo 3 (clientes recurrentes, fáciles de procesar): 50% de los casos iv. Grupo 4 (clientes recurrentes, complejos de procesar): 30% de los casos

Con la finalidad de preparar las declaraciones, RF debe completar las siguientes actividades, cuyas duraciones (expresadas en minutos/declaración) varían por grupo: Grupo Recopilación

de información Reunión

Preliminar Preparación Revisión Elaboración

de escritos 1 20 30 120 20 50 2 40 90 300 60 80 3 20 No procede 80 5 30 4 40 No procede 200 30 60

Las actividades son desempeñadas por los siguientes recursos:

Recurso Actividad a su cargo # personas disponibles

Personal administrativo Recopilación de información, elaboración de escritos 2 Contador ejecutivo Reunión preliminar, revisión 1 Contador Jr. (Becario) Preparación 3 Tomando en cuenta que el personal trabaja ocho horas al día y se estima un factor de utilización del 60%, conteste lo siguiente:

a. Calcule la capacidad teórica y efectiva diaria para cada uno de los recursos disponibles. b. Determine la capacidad teórica y efectiva del proceso. c. Si se decide implementar un nuevo sistema que reduce 50% el tiempo de elaboración de los

escritos, ¿cómo se verían alteradas las capacidades teórica y efectiva del proceso? 2- Examen 1p-I-13. Un proceso de manufactura de bicicletas consta de tres etapas (soldadura, ensamble y empaque), como se muestra a continuación:

Soldadura Ensamble Empaque

Reproceso

Inicio Fin

20% 10%

5

El proceso ha experimentado severos problemas de calidad por la falta de personal debidamente entrenado. En específico, 20% de las bicicletas que salen de la etapa de soldadura han presentado fallas, por lo que son enviadas a una estación con trabajadores altamente capacitados que las corrigen, terminan de fabricar la bicicleta y la empacan en un tiempo promedio de 20 minutos. Este mismo problema también se presenta en la estación de ensamble, donde 10% de las bicicletas presentan fallas y son enviadas a la estación de reproceso. En éste caso solo toman 10 minutos (en promedio) corregir el problema y empacar el producto. A continuación se presentan los contenidos de trabajo y los recursos requeridos para cada actividad:

Actividad Duración en minutos

ID del recurso utilizado

Soldadura 6 OS, SO Ensamble 5 OEN, HE Empaque 4 OEM Reproceso (si viene de soldadura)

20 OR, SO, HE

Reproceso (si viene de ensamble)

10 OR, HE

Por otro lado, se sabe que la disponibilidad programada de todos los recursos es de 8 horas por día, con las siguientes unidades y factores de utilización:

ID Recurso # de unidades

Utilización

OS Operador de soldadura 3 85% SO Máquina de soldar 4 85% OEN Operador de ensamble 2 85% HE Herramientas de

ensamble 3 95%

OEM Operador de empaque 2 85% OR Operador de reproceso 1 90%

a. Determine las capacidades teórica y efectiva del proceso. b. Identifique el cuello de botella teórico. ¿Es igual al cuello de botella efectivo? c. Se ha observado que los contenidos de trabajo de reproceso pueden reducirse 5

minutos si se evita empacar la bicicleta durante esta fase y en su lugar, se envía al área de empaque. Indique cómo se ve afectada la capacidad efectiva del proceso si se implementa esta modificación.

3- Examen 1p-I-14. La empresa Alto y Volando S.A. es un productor de papelotes y mangas de viento. Los datos relevantes de una operación de cuello de botella en el taller para el próximo año fiscal están dados en la siguiente tabla:

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Artículo Papelotes Mangas de viento Pronóstico de demanda 30.000 unidades por año 12.000 unidades por

año Tamaño de lote 20 unidades 70 unidades Tiempo de procesamiento estándar 0,3 horas por unidad 1 horas por unidad Tiempo de preparación estándar 3 horas por lote 4 horas por lote

El taller trabaja dos turnos por día, ocho horas por turno, 200 días por año. En la actualidad, la compañía opera cuatro máquinas y desea un amortiguador de 25%. ¿Cuántas máquinas deben comprarse para cumplir la demanda el año próximo sin recurrir a soluciones de corto plazo? 4- Examen 1p-II-05. Henry Coupe, administrador de una sucursal metropolitana del departamento de vehículos automotrices del estado, trató de hacer un análisis de las operaciones para renovar las licencias de los conductores. Después de examinar el proceso de renovación de licencias, identificó los pasos y los tiempos asociados requeridos para desempeñar cada paso, como se muestra en la siguiente tabla:

Tiempos del Proceso de Renovación de Licencias Estatales de Conducir Trabajo Tiempo promedio para

el desempeño (segundos)

1. Revisión de la solicitud de renovación para verificar si es correcta

15

2. Pago del proceso y registro 30 3. Verificación del expediente en busca de violaciones y restricciones

60

4. Examen de la vista 40 5. Fotografía del solicitante 20 6. Expedición de una licencia temporal 30 Coupe encontró que cada paso estaba asignado a una persona diferente. Cada solicitud era un proceso separado en la secuencia que se muestra en la tabla. Coupe determinó que su oficina debía estar preparada para atender la máxima demanda, equivalente a procesar 120 solicitudes de renovación por hora. Observó que el trabajo entre los empleados estaba dividido en forma desigual y que la empleada responsable de verificar las violaciones de tránsito tendía a abreviar su tarea con el fin de mantenerse a la par con sus compañeros. Se formaban largas filas durante los periodos de máxima demanda. Coupe también encontró que los trabajos 1, 2, 3 y 4 quedaban a cargo de los empleados generales, a quienes les pagaban $12 por hora. El trabajo 5 estaba a cargo de un fotógrafo, a quien le pagaba $16 por hora. En cuanto al trabajo 6, le expedición de licencias temporales, la policía estatal requería que lo manejara un oficial de tránsito uniformado. A los oficiales les pagaban $18 por hora, pero podían asignarlos a cualquier trabajo, excepto al de fotografía. Una revisión de los trabajos indicó que el trabajo 1, la revisión de la solicitud para ver si era correcta, debía de llevarse a cabo antes que cualquier otro paso. De una manera similar, el trabajo 6, expedir la licencia temporal, no podía desempeñarse hasta haber terminado el resto de los pasos. A las sucursales les cobraban $20 por hora por cada cámara que utilizarán para tomar las fotografías. Coupe se encontraba bajo una severa presión para incrementar la

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productividad y reducir los costos. Para empeorar las cosas, el director regional del departamento de vehículos automotrices le había advertido que de no satisfacer la demanda de renovaciones “caerían muchas cabezas”.

1. ¿Cuál es el número máximo de solicitudes por hora que puede manejarse con la configuración actual del proceso?

2. ¿Cuántas solicitudes pueden procesarse por hora si se añade un segundo empleado a la verificación de violaciones?

3. Suponiendo la adición de un empleado, ¿cuál es el número máximo de solicitudes que puede manejar el proceso?

4. ¿Cómo sugeriría usted que se modificara el proceso con el fin de atender 120 solicitudes por hora?

5- Examen 1p-II-09. El señor Problemón es el gerente de Industrias Rancias S.A.. Debe decidir la estrategia de producción de dos productos secretos, para los cuales por razones de seguridad vamos a llamar A y B. Las dudas que le conciernen son (1) si tan siquiera debe fabricar estos productos y (2) cuánto debe producir de cada uno. Ambos productos pueden fabricarse en una sola máquina, y hay tres marcas de máquinas que se pueden arrendar para este propósito. Sin embargo debido a problemas de disponibilidad, Industrias Rancias puede arrendar hasta un máximo de tres máquinas en total pero el proveedor solo tiene una máquina de cada marca. Por lo tanto, el Sr. Problemón debe decidir cuántas y cuál, si es que alguna, máquina debe arrendarse. Los datos relevantes de los productos y las máquinas se muestran a continuación: Máquina Horas de

producción para una unidad de A

Horas de producción para una unidad de B

Capacidad semanal en

horas

Costo semanal de

arrendamiento Marca 1 0.5 1.2 80 $20.000 Marca 2 0.4 1.2 80 $22.000 Marca 3 0.6 0.8 80 $18.000

¿Cuál es el plan de producción que logra la utilidad máxima dado que no es posible vender más que la demanda especificada? Determine si se deben o no arrendar máquinas, cuántas de cada tipo y la utilidad neta de cada producto.

Producto Demanda máxima (unidades / semana)

Margen bruto ($ / unidad)

A 200 150 B 100 225

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6- Examen 1p-II-13. El Hospital Arcángel tiene un proceso de aplicación de rayos X. Con el fin de poder brindar a los clientes un servicio de mejor calidad, se desea estudiar la capacidad del mismo. Las cantidad de unidades por cada tipo de recurso se presentan en la siguiente tabla:

Recurso Número de unidades disponibles

Mensajero 6 Recepcionista 1 Técnico de rayos X 4 Sala de rayos X 2 Técnico de revelado 3 Sala de revelado 2 Sala de vestido 2

En las siguientes tabla se muestran los datos relevantes:

ID Actividad Contenido de trabajo (minutos/paciente)

Predecesores Recursos asignados

1 Paciente camina a sala de rayos X 7 Ninguno Ninguno 2 Mensajero envía solicitud a sala de rayos X 20 Ninguno Mensajero 3 Técnico de rayos X llena un formulario con los datos

que proporciona el médico 6 2 Técnico de rayos X

4 Recepcionista recibe información del paciente sobre su seguro y la envía a la compañía

5 1, 3 Recepcionista

5 Paciente se coloca una bata 3 4 Sala de vestido 6 Técnico de laboratorio de rayos X toma la placa 7,5 5 Técnico de rayos X,

sala de rayos X 7 Técnico de revelado de rayos X revela la placa 15 6 Técnico de revelado,

sala de revelado 8 Técnico de laboratorio de rayos X inspecciona la

placa. Si la placa no es satisfactoria se repiten los pasos 6, 7 y 8 (75% pasa a la primera y 25% debe hacerse una segunda vez)

2,5 7 Técnico de rayos X

9 El paciente se quita la bata y se viste 3 8 Sala de vestido 10 El paciente camina al consultorio 7 9 Ninguno 11 Un mensajero lleva la placa al consultorio 20 8 Mensajero

La disponibilidad programada de cada uno de los recursos es de 8 horas por día, aunque cada uno experimenta un factor de pérdida de disponibilidad del 15%. Con base en esto responda:

a. Calcule las capacidades teórica y efectiva (en pacientes por día) para cada uno de los recursos.

b. Identifique las capacidades teórica y efectiva de todo el proceso. c. ¿Cuál es el tiempo de ciclo del proceso? d. ¿Cuántos pacientes se pueden atender simultáneamente?

7- Examen 1p-II-14. Un proveedor de frenos de automóvil trabaja dos turnos de ocho horas, cinco días a la semana, 52 semanas al año. La siguiente tabla presenta los estándares de tiempo, tamaño de los lotes y pronósticos de demanda para tres componentes. Debido a

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la incertidumbre que existe en torno a la demanda, el gerente de operaciones obtuvo tres pronósticos de demanda (pesimista, esperado, optimista). El gerente cree que lo más conveniente es un colchón de capacidad de 20%.

Estándar de tiempo Pronóstico de demanda

Componente Procesamiento (h/unidad)

Preparación (h/lote)

Tamaño del lote

(uds/lote)

Pesimista Esperado Optimista

A 0.05 1 60 15.000 18.000 25.000 B 0.20 4.5 80 10.000 13.000 17.000 C 0.05 8.2 120 17.000 25.000 40.000

a. ¿Cuál es el número mínimo necesario de máquinas? ¿El número esperado? ¿Y el

número máximo? b. Si la operación tiene actualmente tres máquinas y el gerente está dispuesto a

expandir la capacidad en 20% por medio de opciones a corto plazo, en caso de que se presente la demanda optimista, ¿cuál es la brecha de capacidad?

c. ¿Cuál es la capacidad máxima que tiene la empresa con tres máquinas si desea mantener una relación de 2 a 1 entre el producto que más se hace y los que menos? Utilice un margen de contribución de $20, $35 y $15 para A, B y C respectivamente.

8- Examen 1p-II-08. La acción de recuperar dinero de una máquina tragamonedas se denomina proceso de vaciado. Éste inicia cuando un oficial de seguridad y el jefe del equipo de vaciado obtienen las llaves del gabinete de una máquina tragamonedas por parte del cajero del casino. Obtener las llaves toma alrededor de 15 minutos. El equipo de extracción lo integran empleados de la sala de conteo de monedas, de seguridad y de contabilidad. El jefe del equipo de vaciado bajo la supervisión de un funcionario de seguridad y de una persona de contabilidad, retira el recipiente del dinero del gabinete de la máquina tragamonedas. Una vez que esto ocurre, se coloca una etiqueta con el número de la máquina tragamonedas en la parte superior de las monedas, con el fin de identificar de dónde proviene ese recipiente cuando inicia el proceso de pesaje. La recuperación del dinero toma alrededor de 10 minutos por máquina tragamonedas. Una vez que se ha llenado un carrito con los recipientes de 20 máquinas tragamonedas, el jefe del equipo de vaciado y el personal de seguridad y de contabilidad entregan los recipientes en la sala de conteo de monedas. Los recipientes se guardan bajo llave en esta sala en tanto se inicia el proceso de contar monedas. La entrega y la acción de guardar bajo llave los recipientes toma cerca de 30 minutos por carrito. El proceso de contar monedas se lleva a cabo a una hora designada por las autoridades reguladoras de apuestas. El equipo que realizará esta tarea primero comprueba la báscula, lo que toma un tiempo de 10 minutos. La báscula determina el valor en dólares, por denominación, para pesos establecidos de 10 y 25 libras. Estos resultados se comparan con los de la calibración, calculados la última vez que se le dio servicio a la máquina, para determinar si existe una variación significativa. Si la hay, el supervisor de conteo de monedas debe ponerse en contacto con el contratista responsable del mantenimiento de la báscula y con la oficina del contralor. Si no se encuentra ninguna varianza significativa, el proceso de pesaje puede continuar. Después de verificar la báscula, cada recipiente se vacía en el platillo de la misma. Con base en la información de

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la etiqueta de identificación, el número de la máquina tragamonedas de la cual se tomó el recipiente se registra en la computadora de la báscula, la cual está programada para convertir el peso de las monedas, por denominación, en valores específicos en dólares, que se registran en el diario de la báscula junto con el número de la máquina tragamonedas. Este proceso de pesar y registrar toma 7 minutos por recipiente. Una vez que la báscula ha pesado el contenido del recipiente, las monedas caen automáticamente hacia una banda transportadora que las lleva a las máquinas de envolver. A medida que se envuelven, los rollos de monedas caen en otra banda transportadora que las lleva a una estación de envasado. En cada rollo se envuelven 25 dólares de plata, a una tasa de 10 rollos por minuto. En la estación de envasado, los rollos de monedas se colocan en las latas de metal o de plástico que contienen cantidades específicas en dólares basándose en la denominación de las monedas. Las latas se apilan para facilitar el conteo de las monedas envueltas. Estas latas pueden contener 1,000 dólares, o 40 rollos de dólares de plata, y se necesitan 5 minutos para llenarlas y apilarlas. Cuando termina el proceso de pesaje, la computadora de la báscula proporciona un reporte resumido del total del peso por denominación. Estos totales se registran en el reporte de verificación del peso/envoltura, que toma alrededor de 5 minutos. Cuando ha concluido el proceso de la envoltura de las monedas contadas, y todos los rollos de monedas se ha enlatado y apilado, se cuentan manualmente por denominación. Estos totales también se registran en el reporte de verificación del peso/envoltura. Entonces se calcula la varianza para cada denominación, tanto en cantidades en dólares, como en porcentajes. El supervisor del conteo de monedas debe investigar las variancias que exceden más o menos el 2% o que son de $1,000 o más (la que sea menos), y debe escribir un informe explicativo. Si no existen variancias significativas, todos los miembros del equipo de conteo de monedas firman el reporte de verificación del peso/envoltura. Para completar el proceso de conteo de monedas, se notifica al cajero del casino que la máquina tragamonedas está lista para transferirse a la oficina de contabilidad. El conteo manual y la verificación de las cuentas son procesos que toman en promedio 2 minutos por lata. En un proceso separado del conteo de monedas, un cajero realiza un conteo independiente y la verificación de la envoltura por denominación.. Si todo está bien, el cajero principal del casino firma el reporte de verificación del peso / conteo, dando el visto bueno del recipiente en la oficina de contabilidad. Es en este punto en el que se reconoce el ingreso bruto real de las apuestas en las máquinas tragamonedas.

a. Trace un diagrama del proceso (cursograma analítico del proceso) de vaciado. ¿Cuánto tiempo toma vaciar las máquinas tragamonedas de $300 de plata?

b. Trace un diagrama del proceso de conteo de monedas. ¿Cuánto tiempo debe tomar la terminación de este proceso para las máquinas tragamonedas de $300 de plata? Suponga que cada máquina tragamonedas tiene un promedio de $750 de plata cuando se vacía.

c. El casino está considerando la compra de una segunda máquina para envolver monedas. ¿Qué efecto tendría esto sobre el proceso de conteo de monedas? ¿Está es la mejor máquina que se puede comprar?

9- Examen 1p-II-09. Un tema central de la administración contemporánea de las opera-ciones es el enfoque en el cliente. Por lo general, esto se entiende como que, si la compañía se enfoca en sus clientes y si es capaz de brindar lo que el cliente quiere, con costos efectivos, entonces esa compañía tendrá éxito. Lo difícil está en poder saber lo que en

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realidad el cliente quiere. Traducir lo que el cliente quiere a un producto que se le pueda brindar (o sea alguna combinación de bienes y servicios) y diseñar un conjunto de procesos que brinden de forma consistente el producto, con costos efectivos, son igualmente difici-les. Por último, conectar la administración de estos productos y los procesos necesarios para obtener los resultados deseados del negocio de la organización es otro reto más. El siguiente ejercicio trata de ilustrar lo difícil que puedes ser todo lo anterior. EL CONTEXTO Pizza USA es una cadena de pizzerías que en la actualidad ofrece servicio en mesa y para llevar. Muchos clientes han dicho que comprarían más pizzas en Pizza USA si tuviera un servicio de entrega a domicilio. El ejercicio tiene dos partes. En la parte 1, usted será el cliente, y en la parte II será el gerente de Pizza USA, encargado de preparar los requerimientos del diseño del proceso de entrega de pizzas a domicilio. PARTE I Para empezar, usted tiene que pensar como cliente. Esto no será difícil porque seguramente ha tenido experiencia llamando para que le Ileven una pizza a domicilio. ¡Ponga esa experiencia a trabajar! Haga una lista de los atributos de la entrega de pizzas a domicilio que sean importantes para usted ¡COMO CLIENTE! Como se dijo antes, esto será fácil. ¿No es así? Al preparar su lista tome en cuenta lo siguiente: ¿Qué debe cumplir el servicio de entrega de pizzas a domicilio para que usted quede razonablemente satisfecho? Además de quedar razonablemente satisfecho, ¿qué podría hacer el servicio de entrega de pizzas a domicilio que lo hiciera realmente único y que creara una ventaja diferencial? En otras palabras, ¿qué podrá hacer el servicio de entrega de pizzas a domicilio que provocara que usted SIEMPRE ordenara las suyas a un servicio particular y, tal vez, pagara más por ese privilegio? Cuando elabore su lista, recuerde que está considerando exclusivamente el servicio de entrega a domicilio y NO las pizzas en sí. Suponga que la pizzeria produce todo tipo de pizzas (y acompañamientos) que usted pueda querer. PARTE II Ahora, considere que es el gerente de Pizza USA. Primero, utilizando su lista de cliente debde crear una lista maestra. A continuación, trate de agrupar los puntos de su lista en una serie de títulos generales; por ejemplo, "estado de la pizza entregada" o "entrega rapida y puntual" o "exactitud del pedido", etc. Por último, haga una lista de los "requisitos del diseño del proceso de entrega de pizzas a domicilio", que su proceso de entrega de pizzas a domicilio tendrá que cumplir. Cuando lo haga, piense en elementos mensurables; es decir, ¿qué medidas debe utilizar para asegurarse de que su proceso está operando con efectividad y eficiencia? ¿Por qué considera que estas medidas serán útiles? A continuación se presentan algunos ejemplos de cómo sería parte de este análisis. Los requerimientos de un cliente podrían ser que la pizza debe ester caliente en el momento de la entrega. El hecho es que en el momento que la pizza sale del horno se empieza a enfriar. Por lo tanto, ¿cómo podría impedir que la temperatura bajara de un mínimo antes de que la entregue a sus clientes?

a. Haga una lista de los atributos de la entrega de pizzas a domicilio que sean importantes para usted como cliente.

b. Considere su lista y clasifique los puntos bajo una serie de títulos principales. c. Haga una lista de los requerimientos del diseño del proceso para la entrega de pizzas

a domicilio. Asocie a cada requerimiento una medida que garantice que el proceso cumplirá con el requerimiento.

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d. Diseñe un proceso que cumpla con sus requerimientos. Descríbalo utilizando un diagrama de flujo con el procedimiento formal del servicio.

10- Examen 1p-I-10. Las partes W y D deben pasar por el centro de trabajo 22. W pasa directamente al centro de trabajo 22 mientras que D debe pasar primero al centro de trabajo 21 antes de pasar al 22. El tiempo de proceso en el centro de trabajo 22 es de 3 días, mientras que en el centro 21 es de 2 días. Existen 16 horas de capacidad diarias en el centro de trabajo 22. Actualmente hay 300 unidades de W que han estado en el centro 22 por 1 día, y 200 unidades que han estado allí por 2 días. Las entregas a los centros de trabajo (W al 22 y D al 21) se muestran a continuación. También hay 225 unidades de D que han estado en el centro de trabajo por un día y 200 unidades que han estado allí por 2 días. También hay 250 unidades en el centro de trabajo 21 que han estado allí por 1 días y 200 unidades que han estado allí por 2 días. Las entregas se muestran a continuación: Día Hoy 1 2 3 4 5 W 250 300 350 300 300 300 D 250 150 150 150 150 150

a) Determine cuántas partes W saldrán del centro de trabajo 22 cada día. b) Determine cuántas partes D saldrán del centro de trabajo 22 cada día. c) Desarrolle la carga de trabajo diaria (perfil de carga) para el centro de trabajo 22.

(Esto quiere decir cuánto trabajo tiene versus cuánto tiempo tiene disponible). Suponga tiempos por unidad de 0.025 para D y 0.04 para W.

Clase  3  –  Análisis  de  la  Mano  de  Obra   1- Examen 1p-I-02. La empresa Gift S.A. empaca costales de 80 libras de mezcla de concreto. Los datos del estudio de tiempos para la actividad de llenado se muestran en la siguiente tabla. La política de la compañía es de un 18% de concesión para los trabajadores. Calcular el tiempo estándar para esta actividad. ¿De qué tamaño debe ser la muestra para una confiabilidad del 93%, dentro del 6% de exactitud? Elemento 1 2 3 4 5 Tasa de Desempeño Asir y colocar el costal 8 9 8 11 7 110% Llenar el costal 36 41 39 35 112* 85% Sellar el costal 15 17 13 20 18 105% Colocar el costal en la banda transportadora

8 6 9 30** 35** 90%

* Se rompe el costal ** Se atasca la banda transportadora 2- Examen 1p-I-08. Al gerente de la oficina de correos de San José le interesa conocer el tiempo que los empleados de ventanillas dedican a servicios auxiliares, como la venta de juegos de estampillas de edición especial o de camisetas conmemorativas, y a ayudar a los clientes que presentan solicitudes para pasaportes. Tres empleados, cada uno de los cuales gana $36,000 al año, atienden las ventanillas. Cuando no son solicitados en sus ventanillas, se dedican a clasificar correspondencia para los diversos medios de transporte.

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La siguiente tabla muestra los resultados de un estudio preliminar y sus entradas reflejan el número de ocasiones que ocurren los eventos.

Día Venta de estampilla

Correo urgente

Venta de estampillas especiales

Venta de camisetas

Pasaportes Otros

1 6 1 1 2 2 6 1 1 1 1 3 9 1 4 6 1 1 1 1 5 8 1 1 6 7 2 1 7 7 1 1 1 8 6 1 1 2 9 8 1 1 10 6 3 1

a. ¿Es adecuado el tamaño de la muestra obtenida de los juegos de estampillas

especiales si se desea alcanzar un grado de precisión de ± 0.05? ¿Y de las camisetas? ¿Y de los pasaportes? ¿Qué proporción del tiempo dedican los empleados a cada actividad?

b. Si por $3,500 se pudiera adquirir una máquina para la venta de estampillas especiales, ¿recomendaría usted su compra?

3- Examen 1p-I-15. Usted acaba de ser contratado o contratada como gerente del Cipac (centro de información y procesamiento de análisis de crédito) del BNCR. En el Cipac el banco analiza la capacidad de pago de todas las solicitudes de crédito de todo el país menores a ¢65,000,000. En la actualidad los clientes se quejan de que el banco es muy lento en la solución de estas solicitudes de crédito, usted sospecha que esto se debe a que en su dependencia la cantidad de analistas de crédito que se tienen no es suficiente para poder atender la cantidad de solicitudes que llegan provenientes de todas las agencias del banco. Para ello decide hacer un análisis de capacidad y demanda de recursos para poder cumplir con la demanda. Sin embargo, para ello primero debe establecer el tiempo estándar en minutos requerido por solicitud de crédito. El horario de trabajo del Cipac es de 7:00 a.m. a 3:00 p.m. jornada continua de lunes a viernes. A continuación se presenta una tabla con las actividades llevadas a cabo durante todo el día por un analista de crédito seleccionado para el estudio.

7:00:00$AM 7:15:00$AM 7:30:00$AM 7:59:59$AM 8:00:00$AM 8:15:00$AM

8:15:00$AM 8:45:00$AM 9:00:00$AM 9:29:59$AM 9:30:00$AM 9:45:00$AM

9:45:00$AM 10:15:00$AM 10:30:00$AM 10:59:59$AM 11:00:00$AM 11:15:00$AM

11:15:00$AM 11:45:00$AM 12:00:00$PM 12:29:59$PM 12:30:00$PM 12:45:00$PM

12:45:00$PM 1:15:00$PM 1:30:00$PM 1:59:59$PM 2:00:00$PM 2:15:00$PM

2:15:00$PM 2:45:00$PM 3:00:00$PMotrosanalizando+créditos

otros

otros

otros

otros analizando+créditos

analizando+créditos

analizando+créditos

analizando+créditos

analizando+créditos otros

14

Si el estudio es conducido durante todo un día de trabajo y se obtuvo al final del día que el número de solicitudes de crédito resueltas por un analista fue de 2, su evaluación del desempeño fue del 105% y las concesiones totales otorgadas por el banco para esta tarea son del 15%. Para determinar las horas aleatorias utilice el número 100 para las 7 a.m. y avance de 100 en 100 hasta completar la jornada de trabajo, la escala va a ir subiendo de 59 en 59, por ejemplo de 100 a 159 sería la primera escala la segunda iría de 200 a 259 y así sucesivamente. Si se obtienen los siguientes números aleatorios: 669, 831, 555, 470, 113, 80, 537, 204, 729 y 420. Se le pide:

a) Su tabla de números aleatorios b) La tabla de conversión del número aleatorio a tiempo de observación c) La tabla resumen con los registros tomados en el día d) El cálculo del tiempo estándar en minutos

4- Examen 1p-I-17. La empresa Choriticos S.A., necesita determinar el tiempo estándar de la tarea “empaque”, para poder programar su producción diaria. Se tomaron los tiempos y los factores de valoración que se adjuntan a continuación:

Descripción del elemento Ciclos (tiempo en minutos)

1 2 3 4 Tiempo F.V. Tiempo F.V. Tiempo F.V. Tiempo F.V.

Toma bolsa 1,2816 90 0,6624 110 1,8288 80 1,1952 95 Abre bolsa 0,8928 105 1,6848 85 1,4112 90 1,6704 85 Toma frascos 1,8288 80 0,7488 95 0,8064 90 0,6480 105 Coloca frascos 0,4608 130 1,8000 105 1,3824 110 1,8864 100 Cierra bolsa 0,1872 130 1,6992 85 1,0656 110 1,5264 100

a) Determine el tiempo estándar tomando en cuenta lo siguiente: 4% por descanso y 3% de necesidades personales. b) La empresa trabaja de 8:00am a 5:00pm, con 1/2 hora de almuerzo, 15 de café en la mañana, y 15 de café en la tarde, ¿cuántos empaques se realizan durante un día normal?

5- Examen 1p-II-14. Se quiere estimar el porcentaje de tiempo que un operario está ocioso debido a demoras inevitables, usando muestreo del trabajo. Hay 80 operarios, cuyo trabajo se divide en tres estados:

1) Ocioso por demoras inevitables 2) Ocioso por otras causas 3) Trabajando

La gerencia quiere que el estudio esté terminado en dos semanas (10 días). Se asume un 4.64% de precisión con un nivel de confianza del 93%. Además, en un estudio previo se determinó que el tiempo ocioso por demoras inevitables era del 7%. Sin embargo, algunas condiciones han cambiado, es por ello que se quiere hacer una nueva estimación. Suponga que la empresa trabaja con un horario de 7 a.m. a 12 p.m. y de 1 p.m. a 4 p.m. A continuación se presenta una tabla con el accionar de los empleados durante los 10 días del estudio.

15

Para determinar las horas aleatorias utilice un número aleatorio entre 1 y 8, y otro número aleatorio entre 1 y 59. Se le pide:

a) Su tabla de números aleatorios b) La tabla con los resultados de las observaciones del primer día c) La tabla resumen con los registros tomados en los 10 días d) La estimación de los tiempos ociosos y laborados

6- Examen 1p-II-16. Karina, vicepresidenta de operaciones, acaba de recibir una solicitud de cotización para 400 unidades semanales de armaduras de motor. Sus componentes son estándar, pueden integrarse con facilidad al programa de producción existente o conseguirse a través de los proveedores establecidos. Sin embargo, existen algunas diferencias en el ensamble. Karina identificó las ocho tareas que la empresa debe realizar para ensamblar la armadura. Siete de estas tareas son muy parecidas a otras que ha realizado antes; por lo tanto, conocen el tiempo promedio y el estándar de mano de obra resultante para estas tareas. La octava tarea, una prueba de sobrecarga, requiere realizar un trabajo muy distinto de cualquiera de los realizados antes. Karina le ha pedido a usted un estudio de tiempo sobre esta tarea para determinar el tiempo estándar. Luego podrá estimarse el costo de ensamblar la armadura. Esta información, combinada con otros datos de costos, permitirá a la empresa reunir toda la información necesaria para efectuar la cotización. A fin de determinar un tiempo estándar para la tarea, un empleado de una estación de ensamble existente se capacitó en el nuevo proceso de ensamble. Una vez capacitado, se le pidió que realizara 17 veces la tarea para determinar un estándar. Los tiempos reales observados fueron los siguientes: Observación 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tiempo 2.05 1.92 2.01 1.89 1.77 1.80 1.86 1.83 1.93 Observación 10 11 12 13 14 15 16 17 -- Tiempo 1.96 1.95 2.05 1.79 1.82 1.85 1.85 1.99 --

Día$1 Día$2 Día$3 Día$4 Día$5 Día$6 Día$7 Día$8 Día$9 Día$107:00:00$AM7:15:00$AM7:30:00$AM Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando7:45:00$AM Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando8:00:00$AM Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando8:15:00$AM Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando8:30:00$AM Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando8:45:00$AM Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando9:00:00$AM Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando9:15:00$AM Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando9:30:00$AM Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando9:45:00$AM Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando10:00:00$AM Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando10:15:00$AM Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando10:30:00$AM Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando10:45:00$AM Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando11:00:00$AM Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando11:15:00$AM Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando11:30:00$AM Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando11:45:00$AM Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando12:00:00$PM12:15:00$PM12:30:00$PM12:45:00$PM1:00:00$PM1:15:00$PM1:30:00$PM Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando1:45:00$PM Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando2:00:00$PM Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando2:15:00$PM Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando2:30:00$PM Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando2:45:00$PM Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando3:00:00$PM Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando3:15:00$PM Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando3:30:00$PM Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando3:45:00$PM Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando4:00:00$PM Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando

Demora,Inevitable

Ocioso,otras,causas

Demora,Inevitable

Lo$que$están$haciendo$los$empleados

Demora,Inevitable

Demora,Inevitable

Ocioso,otras,causas

Ocioso,otras,causas

Demora,Inevitable

Demora,Inevitable

Ocioso,otras,causas

Ocioso,otras,causas

Demora,Inevitable

Ocioso,otras,causas

Demora,Inevitable

Demora,Inevitable

Ocioso,otras,causas

Demora,Inevitable

Demora,Inevitable

Ocioso,otras,causasDemora,Inevitable

Ocioso,otras,causas

Demora,Inevitable

Demora,Inevitable

Ocioso,otras,causas

Demora,Inevitable

Ocioso,otras,causas Ocioso,otras,causas Ocioso,otras,causas

Demora,Inevitable

Demora,Inevitable

Demora,Inevitable

Ocioso,otras,causasDemora,Inevitable

Ocioso,otras,causas

Ocioso,otras,causas

Ocioso,otras,causas

Demora,Inevitable

Ocioso,otras,causas

Ocioso,otras,causas Ocioso,otras,causas Ocioso,otras,causas Ocioso,otras,causas Ocioso,otras,causas Ocioso,otras,causas Ocioso,otras,causas

Hora,de,Almuerzo

Ocioso,otras,causas Ocioso,otras,causas Ocioso,otras,causas Ocioso,otras,causas Ocioso,otras,causas Ocioso,otras,causas Ocioso,otras,causas Ocioso,otras,causas Ocioso,otras,causas

16

El trabajador tiene una calificación del desempeño del 115%. La tarea puede realizarse sentado en una estación de trabajo ergonómica bien diseñada, en una instalación con aire acondicionado. Aunque la armadura en sí pesa 10.5 libras, hay un soporte que la sostiene y el operario sólo debe rotar la pieza. Pero el trabajo de detalle es alto, por lo tanto, la holgura por fatiga será del 8%, la holgura personal establecida es del 6%, la holgura por demora en estudios previos indican un 2%. El día de trabajo es de 7.5 horas, pero a los operarios se les pagan 8 horas a $12.50 la hora.

a) ¿Qué tan grande debe ser la muestra para llegar a un estándar estadísticamente preciso, digamos a un nivel de confianza del 99.73% y una exactitud del 5%?

b) ¿Es adecuado el tamaño de la muestra? c) ¿Cuántas unidades deben producirse al día en esta estación de trabajo? d) ¿Cuál es el costo de mano de obra directa por unidad para esta tarea?

Clase  3  –  Distribución  de  los  procesos   1- Examen 1p-II-02. Una empresa va a instalar una línea de ensamblaje de abanicos. La jornada de trabajo es de 420 minutos diarios, y usted debe equilibrar la línea. Para asignar las tareas, se debe considerar primero la tarea con mayor número de actividades dependientes o siguientes. Si fuese necesario, el segundo criterio asigna la tarea con mayor tiempo de procesamiento. La tabla siguiente muestra las tareas que forman parte del proceso así como sus tiempos de ejecución y sus relaciones de precedencia.

Tarea Tiempo (minutos) Descripción Predecesores A 2 Montar marco - - B 1 Montar interruptor A C 3.25 Armar cubierta del motor - - D 1.2 Montar cubierta en marco A, C E 0.5 Colocar aspas D F 1 Colocar parrilla de seguridad E G 1 Poner cable de corriente B H 1.4 Probar F, G

a. Elabore el diagrama de precedencias. b. Calcule la producción máxima. c. Si tuviéramos que producir 100 unidades al día, calcule el tiempo de ciclo y el

número de estaciones de trabajo necesarias para cumplir con la demanda. d. Defina las estaciones de trabajo, su tiempo ocioso y la eficiencia de la línea de

ensamble.

17

2- Examen 1p-I-16. Una tienda de departamentos va a disponerse en cuadrado tal y como lo muestra figura. Los empleados se pueden mover de un departamento a otro, sin embargo, los recorridos sólo ocurren en línea recta y no se permiten diagonales ya que en el centro van a estar ubicadas las zonas verdes de la tienda, en la siguiente tabla está la cantidad de movimientos que se espera que haya entre los departamentos y en la figura la disposición de las zonas en las cuales podrían ubicarse los departamentos.

Si la distancia entre las zonas es de 10 metros y de manera obligatoria el departamento A sólo puede estar en la zona 1, calcule los recorridos y encuentre la distribución óptima de los departamentos. 3- Examen 1p-II-05. La planta del Señor Carter necesita diseñar una línea de ensamble eficiente para hacer un nuevo producto. La línea de ensamble necesita producir 15 unidades por hora y sólo hay espacio para cuatro estaciones de trabajo. La siguiente tabla muestra las tareas y el orden en que deben desempeñarse. Las tareas no pueden dividirse y resultaría demasiado costoso duplicarlas.

Tiempo de la tarea Predecesora Tarea (minutos) Inmediata

A 1 --- B 2 --- C 3 --- D 1 A, B, C E 3 C F 2 E G 3 E

a) Trace el diagrama de precedencia. b) ¿Cuál es el tiempo de ciclo de la estación de trabajo? c) Balancee la línea de manera que solo se requieran cuatro estaciones de trabajo.

Utilice cualquier método que crea apropiado. d) ¿Cuál es la eficiencia del balanceo de línea que realizó?

4- Examen 1p-I-07. Logic S.A., es un taller de maquinaria que planea moverse a un lugar nuevo, más grande. El nuevo edificio tendrá 60 pies de largo y 40 de ancho. Laura, gerente de operaciones, visualiza que el edificio tendrá seis áreas distintas de producción, más o menos del mismo tamaño. Para ella la seguridad es muy importante y quiere tener señalados los caminos en todo el edificio para facilitar el movimiento de personas y materiales. Revise el esquema del edificio más adelante. Su brazo derecho ha concluido un estudio sobre el número de cargas de material que se han movido de un proceso a otro en el edificio actual durante todo un mes. Esta información se vació en la matriz de flujo que se presenta a continuación:

Desde\Hacia A B C DA !"" 10 15 !""B 25 !"" 5 10C 15 !"" !"" 20D 5 10 !"" !""

18

De \ Para Materiales Soldadura Taladros Tornos Molinos Dobladoras Materiales 0 100 50 0 0 50 Soldadura 25 0 0 50 0 0 Taladros 25 0 0 0 50 0 Tornos 0 25 0 0 20 0 Molinos 50 0 100 0 0 0 Dobladoras 10 0 20 0 0 0 A continuación se presenta una matriz de distancias entre áreas: 1 2 3 4 5 6 1 20 40 20 40 60 2 20 40 20 40 3 60 40 20 4 20 40 5 20 6 ¿Cuál es la distribución apropiada para el nuevo edificio si se tiene un costo de transporte de $5 por unidad? 5- Examen 1p-II-10. Se desea construir un nuevo Ebais en la zona de Guatuso y por ello se ha pedido su ayuda para elaborar la distribución de esta nueva clínica de pacientes ambulatorios. Los datos que se presentan en el diagrama a continuación se han obtenido a partir de un análisis de otra clínica construida recientemente por la CCSS. Se incluye el número de viajes que los pacientes hacen entre departamentos en un día típico y las ponderaciones numeradas entre departamentos de acuerdo con lo especificado por los médicos de la nueva clínica. El nuevo edificio medirá 40 metros por 30 metros.

4

5

6

1

2

3

19

Resuelva por medio de la Planeación Sistemática de la Distribución (PSD), para ello realice el diagrama de relaciones, el cálculo de los pesos (recuerde que los pesos suman cuando efectivamente los departamentos están contiguos y no en diagonal). Por último grafique la distribución del Ebais en papel milimétrico utilizando una escala de 1:200. 6- Examen 1p-I-11. Usted acaba de ser contratado como director de operaciones de Reid Chocolates, un proveedor de dulces extremadamente finos. Reid Chocolates está considerando dos distribuciones de cocina para su departamento de creación de recetas y pruebas. La estrategia es proporcionar la mejor distribución de cocina posible con el propósito de que los ingenieros en alimentos puedan dedicar su tiempo y energía a mejorar los productos, sin desperdiciar su esfuerzo en la cocina. Le han pedido a usted evaluar las dos distribuciones de cocina siguientes y preparar una recomendación para su jefe, el Señor Reid, para que él pueda autorizar el contrato de construcción de las cocinas.

Número de viajes entre centro de trabajo Hasta Refrigeradora Mesa Fregadero Alacena Estufa

Desde 1 2 3 4 5 Refrigeradora 1 0 8 13 0 0 Mesa 2 5 0 3 3 8 Fregadero 3 3 12 0 4 0 Alacena 4 3 0 0 0 5 Estufa 5 0 8 4 10 0

20

7- Examen 1p-III-04. Una empresa cuyo proceso fabril se halla configurado por lotes ha decidido llevar a cabo la redistribución de su planta al considerar que su actual distribución genera unos costos de transporte excesivamente elevados. El tráfico de materiales entre las distintas secciones (S1, S2, S3) y las distancias existentes entre las zonas en las que éstas pueden situarse aparecen recogidos en las matrices correspondientes. En cuanto al costo unitario por movimiento de materiales será de $3 por unidad.

Distribución Actual de la Planta

S2 S3

S1

Matriz de Intensidades de Tráfico Tij 1 2 3 1 0 5 2 2 3 0 2 3 3 2 0

Matriz de Distancias Dij 1 2 3 1 0 2 4 2 1 0 2 3 3 2 0

Problemas 379

Disiribuci6n de cocina #lDislancia de recorrido, en pies

Distribuci6n de cocina #5Dislancia de recorrido, en pies

Distribuci6n de cocina #2Distancia de recorrido, en pies

A Figura 9.27(b) (continuoci,6n)

I Reid Chocolates (vea el problema 9.6) este cono una tercera distribuci6n, como se muestra enseguida.B etictividad de acuerdo con la distancia aeconida en Dies.

3 Reid Chocolates (vea los problemas 9.6 y 9.7) tiene dosiones mes por considerar.,rdbuci6n 4 que se muestra a continuaci6n. icuil es la dis-l rotal del recoraido?:Lnbuciun 5. que tambien se presenta enseguida.;que dir.r ror.rl del recorrido tiene? t(

.. 9.9 Seis procesos deben ubicare en seis dreas localizadas alo largo de un codedor en Linda Babat Accounting SeNices. La dis-tanciaenhe los centros de trabajo adyacentes es de 40 pies. El nrimerode viajes enhe los centros de trabajo se da en la tabla siguiente:

Vbjes entre prccesosHacia

BcD

F

132341

12 5431 4522 20t9 51

48

a) Asigne los procesos a las 6reas de tabajo, de manera que seminimice el flujo total, mediante un m6todo que coloque lasiireas con mayor flujo como adyacentes entre si.

b) iQu6 asignaci6n minimiza el flujo de trafico total? ,'t(

.. 9.10 Despu6s de realizar un extenso aniilisis de productousando tecnologia de grupos, Bob Burlein ha identificado un pro-ducto que considem debe sacarse de su instalaci6n de proceso ymanejarse en una c6lula de trabajo. Bob ha identificado las si-guientes operaciones necesarias para la c6lula de trabajo. El clienteespera la entrega de 250 unidades al dia, y la jomada de trabajo esde 420 minutos.a) icuel es el tiempo takt?b) icu6ntos empleados deben capacitarse en forma cruzada para

integrar la c6lula?c) 1Cu61es operaciones pueden requerir una consideraci6n especial?

CorteDobladoSoldaduraLimpiezaPintum

l. l1.11.73.11.0

.. 9.11 Stanford Rosenberg Electronics quiere establecer unalinea de ensamble para producir un nuevo articulo, el pequeiio

Distancia de recorrido, en pies

Distancia de recorrido, en pies

Zona 1

Zona 3

Zona 2

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¿Cuál es la mejor distribución de planta que se pude obtener de acuerdo con el método del costo de manejo del material? Clase  4  –  Lean  Manufacturing   1- Examen 1p-I-13.Una compañía se dedica a tornear partes que pasan a través de diversos centros de trabajo. Suponga que el centro de trabajo A alimenta al centro de trabajo B con partes. Se proporcionan los siguientes tiempos (en minutos) para cada centro de trabajo. Centro de trabajo A B Tiempo de preparación de las máquinas 3 2 Tiempo de la corrida (por parte) 0.5 0.1 Tiempo de desplazamiento 6 8 Un contenedor Kanban estándar mantiene 50 partes que se transfieren del centro de trabajo A al centro de trabajo B. La tasa de demanda en el centro de trabajo B es de cuatro partes por minuto.

a. ¿Cuántos contenedores Kanban se requieren para esta situación? b. Si el tiempo de desplazamiento se reduce a la mitad, ¿cómo afecta esto al número de

contenedores que se necesitan? ¿Qué tanto reducirá esto el inventario? 2- Examen 1p-I-09. Gifth S. A., es una empresa que se dedica a la fabricación de bicicletas, los componentes principales son: las ruedas, la dirección, la transmisión, los frenos, el marco y el asiento. La demanda mensual es de 500 unidades del modelo P, 300 unidades del modelo Q y 200 unidades del modelo S. La empresa labora 25 días al mes 7 horas productivas por día. La empresa desea instalar un sistema de células de trabajo que fabriquen con una estrategia de Lean Manufacturing para ello a logrado identificar tres procesos claves en la fabricación de las bicicletas los que se explican a continuación:

!

La duración de la operación uno dependerá del tipo de prensa neumática que se compre, se puede escoger entre la X-100, la X-200 o la X-300 y obtendríamos tiempos de ejecución de 10 min, 12 min y 14 min respectivamente. Para la operación dos se tienen que comprar

22

armadoras automáticas de ruedas con su centradora automática y se puede escoger entre la Z-100, la Z-200 y la Z-300 con las cuales tendríamos tiempos de ejecución de 10 min, 13 min y 15 min respectivamente, por último la línea de armado es semiautomática y logra tiempos de ejecución de hasta 3 minutos por bicicleta. A continuación se presenta una tabla con los primeros pedidos de los clientes mayoristas:

Cliente Producto Pedido Fecha de Entrega

101

P 35 10/1/07 Q 50

S 10

102 P 15

12/1/07 Q 10 S 6

103

P 50 12/1/07 Q 10

S 14 Defina las células de trabajo y calcule la capacidad de producción bajo un sistema de Lean Manufacturing, no olvide indicar la ubicación de los Kanbanes. ¿Podría cumplir con sus entregas la empresa? ¿Cuál sería el costo de conservación del inventario si la empresa tiene un Ch de $2 por unidad por día? 3- Examen 1p-I-15. NOTSOCOMPLICATED S.A., es una nueva fábrica que se desea construir para producir 3 productos tal como se describe. La planta opera con un tiempo productivo disponible de 12 000 minutos mensuales 24 días al mes, sin embargo, la compañía desea que esta fábrica trabaje bajo la filosofía Lean por lo que la capacidad de la planta debe permanecer comprometida en un 80 % como máximo para enfrentar eventualidades. A continuación se presenta el diagrama de flujo del proceso, así como la tabla de demanda mensual y cantidad de componentes por producto, seguida de la tabla con los tiempos de carga por unidad y el precio unitario de compra de cada máquina.

MA1$

MA1$

MA2$

MB1$

MB2$ MC1$

MC1$ P$

Q$X"

Z"MC1$ S$

23

Gracias a los esfuerzos de SMED aplicados por la compañía en plantas similares se sabe que el alisto será de medio minuto por unidad. Si usted dispone de un presupuesto máximo de $150,000 para invertir en maquinaria se le pide:

a) Utilizando los indicadores de Lean defina su diseño de manufactura, a cuánto asciende la inversión necesaria.

b) El Heijunka con el que trabajaría la empresa. c) Si el cliente más importante de la empresa les solicitara un pedido por 500 unidades

de P, 200 unidades de Q y 700 unidades de S para entregar dentro de 3 días. ¿Cuál debería de ser el throughput de la empresa para cumplir con el pedido?

4- Examen 1p-I-16. Un fabricante de botes de pesca, Pro Fishing Boats, tiene muchos problemas con piezas de importancia crítica que importa de varias partes del mundo. Pro Fishing tiene dos plantas manufactureras en Estados Unidos. La dependencia de esta compañía en operaciones esbeltas en cadenas de suministro globales es creciente a medida que este fabricante compra más y más piezas del extranjero, inclusive componentes críticos. Recientes problemas con varias de estas piezas críticas causaron suspensiones temporales de actividades. En respuesta a esto, Pro Fishing impuso un inventario de seis semanas de todas las piezas adquiridas globalmente. La administración le pidió a usted que evalúe si es una decisión correcta. Primero debe usted entender la cadena de suministro de Pro Fishing. En la actualidad hay muy poca visibilidad (conocimiento del estado actual) del inventario en la cadena de suministro , y la comunicación con la base de suministro es mínima. De hecho, el fabricante de botes no tiene ninguna visibilidad fuera de los proveedores del Muelle I. Para complicar el problema, distintos departamentos de la empresa manejan una pieza distinta de la cadena de suministro. Para entender la cadena de suministro, Pro Fishing le solicitó que elabore un esquema de su cadena de suministro . Para hacerlo, la compañía identificó un componente de importancia crítica para seguir en la cadena de suministro. Después de tener la oportunidad de entrevistar a los participantes de la cadena de suministro, incluso proveedores, usted recopiló la siguiente información. El componente se manufactura en China por el proveedor del Muelle I, Manufacturing Inc. El programa de producción de Manufacturing Inc. se basa en pedidos (órdenes) enviados por fax desde el almacén de Pro Fishing. El proveedor opera con un pronóstico de 90-60-30 días con un pedido semanal. Al completar el componente, Manufacturing Inc. lo envía por camión al puerto de Shanghai, donde se carga en un barco con dirección a Estados Unidos. La carga en el puerto tarda una semana, y el transporte en camión, tres días. Manufacturing

X ZP 5000 5 2Q 3000 2 3S 6000 4 4

MA1 MA2 MB1 MB2 MC1Min/und 6 2 3 4 5Precio: 1,200.00$:: 2,000.00$:: 1,800.00$:: 700.00$:::::: 500.00$::::::

ComponentesDemandaProductos

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Inc. lleva a mano un inventario intermedio de nueve semanas de artículos terminados. El tiempo de manufactura de cada componente es de solo unos tres días. El barco con destino a Estados Unidos tarda alrededor de 14 días de navegación. A su llegada a Estados Unidos, el componente se descarga en el puerto de Los Ángeles. Esto implica unos cinco días con inspecciones de aduana en Los Ángeles. Los artículos viajan en tren a Chicago, lo cual tarda unos siete días. Los bienes se llevan a mano en Chicago durante alrededor de media semana. De ahí, el componente se envía en camión a un almacén de Pro Fishing donde se estableció un inventario intermedio de seis semanas por obligación. El envío al almacén de Pro Fishing tarda dos días. Del almacén, los componentes se envían en camión a plantas en Estados Unidos según órdenes electrónicas provenientes de cada una de las plantas de Pro Fishing. Al hablar con Manufacturing Inc., Pro Fishing se enteró de que su componente consta de dos materias primas principales: una de China y la otra de Estados Unidos. Para evitar el riesgo de que se agoten estas materias primas, Manufacturing Inc. mantiene un inventario intermedio de cuatro semanas de las materias primas chinas y otro de 12 semanas de materia prima de Estados Unidos. Estas órdenes del proveedor Muelle II son solo por compra formal. Es interesante observar que Manufacturing Inc. usa estos proveedores para satisfacer estrictos requisitos de calificación de proveedor de Pro Fishing.

a) Genere un mapa de flujo de valor (VSM) de esta cadena de suministro. ¿Qué otra información es necesaria?

b) ¿En dónde hay riesgo de ruptura de la cadena de suministro o paros para la cadena de valor?

c) ¿Dónde hay oportunidades de mejorar las operaciones de la cadena de suministro y cómo contribuyó el VSM para descubrirlas?

5- Examen 1p-II-06. Un proveedor de equipos de medición para instrumentos usa un sistema de Kanbanes para controlar el flujo de materiales. Las cajas de los equipos de medición son transportadas de cinco en cinco. El centro de fabricación produce alrededor de diez equipos de medición por hora. Tarda aproximadamente dos horas para que la caja sea resurtida. Debido a variaciones en los tiempos de procesamiento, la gerencia ha decidido llevar 20% del inventario necesario como existencias de reserva. ¿Cuántos pares de tarjetas Kanban necesita? 6- Examen 1p-I-17. El administrador de Ormonde Inc. recolectó datos del mapeo de flujo de valor en la célula de manufactura, que fabrica partes para lavadoras, que es la más problemática de la planta. Estos datos se muestran en la siguiente tabla. Con estos datos, calcule el desempeño del estado actual de la célula y conteste las siguientes preguntas.

25

Atributos del proceso global Demanda promedio: 550 partes/día Tamaño de lote: 20 unidades Turnos por día: 3 Disponibilidad: 8 horas por turno con descanso de 45 min.

Paso 1 del proceso Corte Tiempo de ciclo: 120 segundos Tiempo de preparación: 3 minutos/lote Tiempo de operación: 100% Operarios: 1 WIP: 400 unidades (antes de corte)

Paso 2 del proceso Doblado Tiempo de ciclo: 250 segundos Tiempo de preparación: 5 minutos/lote Tiempo de operación: 99% Operarios: 2 WIP: 500 unidades (antes de doblado)

Paso 3 del proceso Taladrado Tiempo de ciclo: 140 segundos Tiempo de preparación: ninguno Tiempo de operación: 100% Operarios: 1 WIP: 200 unidades (antes de corte) WIP: 1.000 unidades (después de corte)

Envío al cliente Un envío de 2.750 unidades cada semana Flujo de información Todas las comunicaciones son electrónicas

Existe la liberación de una orden semanal para corte Todos los materiales se empujan

a. ¿Cuál es el nivel de inventario actual de la célula? b. ¿Cuál es el takt time para esta célula? c. ¿Cuál es el tiempo de entrega de producción de cada proceso en la célula de

manufactura? d. ¿Cuál es el tiempo total de procesado para esta célula de manufactura? e. ¿Cuál es la capacidad de esta célula de manufactura?

7- Examen 1p-II-13. Think S. A., es una empresa que fabrica tres productos a saber, P, Q y S. La demanda mensual es de 1.200, 800 y 1.000 unidades respectivamente. La empresa trabaja 26 días al mes 7 horas productivas por día. A continuación se presenta el diagrama de flujo así como la tabla con la cantidad de componentes por producto y la tabla con los tiempos de carga por unidad los cuales van a depender del tipo de máquina que se compre:

MW#

MX#

MZ# MY#W#

X#

P,#Q,#S#

26

MW1 MW2 MW3 MX1 MX2 MX3 MZ1 MZ2 MY1 MY2 Min/und. 10 15 20 20 10 15 8 5 5 7 Costo compra por máquina

$1200 $1000 $800 $800 $1200 $1000 $1800 $2000 $2000 $1800

Componentes por producto

Productos W X P 3 1 Q 3 1 S 3 1

Si la empresa dispone de un presupuesto máximo de $15,000 para invertir en maquinaria, se le pide:

a) Defina su diseño de manufactura para que la empresa opere bajo el concepto de Lean Manufacturing. No debe sobrepasar el presupuesto máximo.

b) ¿Cuál sería la capacidad máxima de producción que se obtendría? c) ¿Sería suficiente para lograr las demandas del mercado? ¿Cuál sería el porcentaje

de utilización esperado? ¿Es este porcentaje adecuado para una empresa que desea fabricar JIT?

8- Examen 1p-II-15. La compañía de tractores Think S.A., produce un tractor de grano combinado (GC) además de los de tamaño grande (LT) y pequeño (SM). Su administrador de producción desea fabricar de acuerdo con la demanda de los clientes usando un modelo mixto para la línea de producción. La secuencia de producción actual, que se repite 30 veces durante un turno es: SM-GC-SM-LT-SM-GC-LT-SM. El throughput de la empresa es una nueva máquina cada dos minutos. La planta opera dos turnos de 8 horas. No hay tiempo de descomposturas porque las 4 horas entre cada turno se dedican a mantenimiento y re abastecimiento de materias primas. Con base en esta información conteste:

a) ¿Cuánto tiempo tarda en completarse el ciclo de producción? b) ¿Cuántas máquinas de cada tipo produce la empresa por turno?

9- Examen 1p-II-16. EED S.A., es una empresa de metalmecánica que provee partes fabricadas en aluminio, para un cliente que las utiliza como componentes en su proceso de producción. El cliente envía de manera electrónica al inicio de todos los meses su pronóstico de ventas mensuales por un monto de 10,000 unidades las cuales compra vía ordenes de compra diarias por un monto de 500 unidades. Con base en estos datos el departamento de producción establece su pronóstico de necesidades de materias primas semanales hacia su proveedor de aluminio por una cantidad de 2500 lingotes de aluminio los cuales compra por medio de órdenes semanales por la misma cantidad. El proveedor del aluminio envía semanalmente y por vía terrestre desde Guatemala lo solicitado por EED. El proceso de producción se presenta en las siguientes figuras y se tiene un operario para cada operación:

Maquinado) Ensamble)1) Ensamble)2) Empaque)

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Operación Maquinado Ensamble 1

Ensamble 2 Empaque

Segundos por unidad

30 45 54 54

Alistamiento 0 0 0 0 % de Utilización 0.98 0.98 0.98 0.98

La empresa labora 7.5 horas productivas al día y los inventarios en proceso son de 300 partes entre maquinado y ensamble 1, 100 partes entre ensamble 1 y ensamble 2 y entre el ensamble 2 y el empaque no se maneja inventario en proceso. La empresa hace entregas diarias por 500 unidades vía terrestre a su cliente. El supervisor de la producción, primero nivela la producción y posteriormente procede a programar las tandas de producción diarias las cuales programa para cada operación y estás se empujan a lo largo de la línea de manufactura. Haga el Mapa de Valor (Value Stream Map o VSM) de la empresa EED, calcule el tiempo de ciclo total, el takt time y los tiempos sin valor agregado. 10- Examen 1p-II-14. Hasta el momento en que realicé la transición voluntaria de ser una trabajadora de clase profesional suburbana para convertirme en una empleada a destajo en una fábrica de ropa del sur de los Estados Unidos, un segundo era para mí una unidad de tiempo casi sin significado. Pronto se convertiría en una medida importante de mi salud y bienestar económico. Había sido reportera durante diez años antes de sentirme insatisfecha con las limitaciones del periodismo frente a la condición humana. Quería escribir trabajos de ficción, lo cual es para mí la verdad emocional. La novela que tenía en mente necesitaba que yo capturara los ritmos de vida de una línea de ensamble en los Estados Unidos, la clase de vida que el fin de semana del Día del Trabajo conmemora. Con este fin, y para ganarme la vida mientras escribía, presenté una solicitud para trabajar en una fábrica. Una pequeña fábrica de ropa me contrató. Cuando entré al edificio de metal corrugado sin ventanas en el parque industrial en la afueras del poblado (el lugar de trabajo era equivalente a los parques de remolques donde vivían muchos de los trabajadores del vestido) comencé a aprender acerca del trabajo en los Estados Unidos en una forma enteramente nueva para mí. Comencé trabajando como “piernera”, operando simultáneamente tres silbantes planchas que colocaban la raya de planchado permanente en pantalones militares. Satisfacer la producción significaba realizar rayas perfectas en 650 pantalones al día, 81 piernas cada hora, una pierna cada 42 segundos. A cambio de esto recibía el salario mínimo. Yo no esperaba que las pierneras más experimentadas fueran generosas y compartieran conmigo lo que habían aprendido acerca de la optimización del trabajo. El espíritu de colaboración en estas trabajadoras me sorprendió. Después de todo yo era una extraña que venía del norte. Por otra parte yo no había esperado encontrar que el trabajo físico fuera tan demandante. Con una libreta de anotaciones y un cronómetro, uno de los parientes del ausente dueño de la fábrica con frecuencia se detenía frente a mis planchas para sugerirme cómo ahorrar unos cuantos segundos en la forma en que alisaba la tela antes de bajar las cubiertas de las planchas. Satisfecho de que yo estuviera trabajando al límite de mi capacidad física,

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continuaba a donde se encontraba la siguiente trabajadora, y la siguiente. Mi meta era trabajar tan rápido como pudiera sin cometer errores o lastimarme. Las cubiertas de metal caliente no tenían mangos de seguridad y con frecuencia se cerraban sin advertencia. Como otras pierneras, tenía algunas quemaduras ligeras en mis dedos y brazos. El saber que el tener las manos quemadas o vendadas impediría que alcanzara mi cuota de producción y el miedo de sufrir una lesión severa me mantenían alerta. No quería quedarme lisiada como otras pierneras habían quedado antes de mi llegada. Para resistir todo el día aprendí a aceptar la presión (una especie de atención distraída) de trabajar con equipo peligroso. Y me volví insensible a la clase particular de fuertes dolores de piernas resultantes de estar parada sobre cemento durante ocho horas y nueve horas al día. Incluso me uní a las trabajadoras en la práctica de comer apresuradamente el almuerzo con el fin de robarle 10 minutos al descanso de media hora para regresar a las máquinas para llenar nuestra cuota diaria. Tenía muchos problemas para aceptar el hecho de que los niveles de producción eran determinados por el trabajador más rápido, aunque esto sea ilegal. Una de las prácticas estándares del experto en eficiencia era cambiar las cuotas hacia arriba cuando muchos trabajadores ya podían alcanzarlas. Tampoco me pude acostumbrar al hecho de que nuestro patrón no nos garantizara un pago estable ni tampoco un número fijo de horas. Cuando, por ejemplo, el equipo se descomponía más adelante en la línea o cuando no se había preparado suficiente material para ser procesado por los trabajadores de acabado, éramos enviadas a nuestras casas a mitad del día, sin que se nos pagara. Con mayor frecuencia se nos pedía trabajar tiempo extra. Lo que nos molestaba era que no se nos decía que había que trabajar tiempo extra sino hasta unos minutos antes de la hora de salida con niños aburridos y esposos que necesitaban llegar a otras fábricas para trabajar en un segundo turno. La mayoría de los viernes en la tarde se nos decía que teníamos que trabajar cuando menos mediodía del sábado. En la última línea de producción, en donde la temperatura estaba constantemente por arriba de los 40 grados, mis compañeras de producción, mujeres sudorosas en vestidos sin mangas, “la chica del horno”, las “muchachas del doblado”, las “pierneras” y las “camiseras” eran las mujeres más jóvenes y fuertes de la planta. En el otro extremo de la larga habitación, donde el calor no era tan sofocante, mujeres maduras casi todas ellas se inclinaban sobre la máquina de coser, haciendo bolsillos, ojales, colocando cierres, presillas para cinturones, todos los componentes de un pantalón militar. La planta estaba llena de largas filas de afanosas abuelas, e hijas, cuñadas y primas, todas mujeres con excepción del jefe, el experto en eficiencia, los mecánicos y algunos de los inspectores. En esta pequeña fabrica del sur de los Estados Unidos, se operaba bajo un contrato con el gobierno, todos eran blancos con la excepción de dos asiáticos y una sola mujer de color. Las mujeres con las que trabajaba tenían una actitud de fuerza y unidad. Varias veces la mejor piernera dejaba sus planchas con una de las cubiertas cerradas inesperadamente; les daba a las otras la fuerza suficiente para hacer lo mismo. Otra piernera dejaba de trabajar después de recibir un fuerte golpe de la pistola de vapor que utilizábamos para eliminar las rayas imperfectas. Después de eso nos quejamos repetidamente con el gerente de la planta acerca de la condición del equipo hasta que éste era reparado adecuadamente. Mucho de lo que aprendí de la fábrica de prendas de vestir

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provino de las mujeres con las que trabajaba. Pero lo que nunca descubrí era por qué trabajábamos tan duro. Sabíamos que cuando nuestras máquinas se descomponían, las tolerancias para tiempo perdido eran insuficientes. Sabíamos que estábamos ganando solamente el salario mínimo. Aun así, trabajamos cada vez más duro, siendo un trabajo bien hecho, la única recompensa visible, la satisfacción de alcanzar las cuotas de producción y, por supuesto, lo fundamental: mantener nuestros trabajos en una región y en una época en que el trabajo era escaso. Lo mejor que podía imaginar era que las mujeres con las que yo trabajaba eran valientes al tratar de pelear con las armas que tenían y permanecieran silenciosas frente a algo ante lo que se sentían impotentes para cambiar ellas solas. En esa época yo no sabía que los productos textiles son la base de la economía de esa región. Las ventas de 16 a 18 mil millones de dólares al año de esta industria son entre el 30 y 50 por ciento superiores al volumen de las ventas de productos agrícolas del sur de los Estados Unidos. La industria textil proporciona una cuarta parte de todos los empleos en cinco estados del sur de los Estados Unidos. Tampoco sabía que los fabricantes textiles pagan los sueldos industriales más bajos de todo el país. Los trabajadores de esta industria ganan $75 a la semana menos que los trabajadores promedio de los Estados Unidos. Y la industria textil es la única rama industrial importante del país que no está sindicalizada. Tomado de Los Angeles Times Sección de Opiniones, domingo 2 de septiembre de 1979. “Trabajo en una compañía que explota a sus empleados: Un reporte”. Por Mimi Conway. ¿Mencione los 5 aspectos de una cultura de Justo a Tiempo, que serían un aporte vital para cambiar las condiciones humanas, empresariales y motivacionales en las cuales laboran estas mujeres? Nota: la respuesta de este caso NO puede exceder los 10 renglones de su cuaderno de examen, si escribe más de 10 renglones esos renglones NO serán leídos y NO contarán en la calificación del examen. Clase  5  –  Manufactura  Sincronizada    1- Examen 1p-II-99. La empresa Eggnes S.A. está valorando la implementación de un sistema que le ayude a disminuir sus inventarios en proceso, al mismo tiempo que cumpla con sus plazos de entrega. El proceso de producción, tomando en cuenta las tres familias de producto que actualmente comercializa se describe como sigue.

M1 M2 M6 M5 M4 M3

M7 M8 M9

MP:50$/u MP:150$/u MP:50$/u

30

La empresa actualmente está vendiendo 100 unidades de A, 50 de B y 100 C por semana. Estas cantidades las programa en esa secuencia, y cuenta con 115 horas por semana por centro de trabajo. Lo máximo que podría vender es 800 unidades de A, 400 de B y 200 de C semanales. Los tiempos de alistamiento representativos solo se presentan en las operaciones 1,3,5,7 y 8; y son en promedio de 2 horas. El ingreso por unidad de A es de 750$/un, 450$ para B y 900 $/unidad para C. Actualmente se tienen gastos de operación semanales de $ 60 000. La empresa no paga a destajo. El Gerente Financiero no está seguro de la propuesta del gerente de operaciones, en el sentido de que es mejor maximizar el Throughput que maximizar el margen de contribución.

a) Se le ha pedido a usted que le ayude a despejar su duda. ¿Cuál es la utilidad máxima que puede lograr la empresa?

b) Plantee las restricciones y la función objetivo con programación lineal para la solución del problema (No es necesario que lo resuelva de esta manera).

2- Examen 1p-I-01. VENIN S.A. se ha dedicado a maximizar sus ventas en los últimos años de operación. Su gerente general fue a un seminario de Teoría de restricciones y se dio cuenta que no era la forma adecuada de producir. Así que para el siguiente mes de operación ha decidido aplicar mejores prácticas de manufactura junto con el gerente de producción. En la planta se fabrican 3 productos. La demanda máxima para el próximo mes es de

Producto Demanda máxima Precio $ Costos MP $ A 2200 235 225 B 7000 333 325 C 5500 125 118

Los gastos de operación son de $5.000. El tiempo disponible para la producción es de 95000 minutos por Departamento. Por los estudios realizados se ha determinado que la utilización de la planta es de 85%. Se ha determinado que se quiere una relación máxima de 1:5:3 entre el producto que más se hace y el que menos se produce, para mantener el posicionamiento del mercado de la empresa. El número de componentes por producto es de:

Producto Y X A 4 3 B 4 4 C 1 1

Producto M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 A 15 10 10 5 5 10 0 0 0 B 0 0 10 6 10 5 0 0 0 C 10 5 10 5 5 10 0 0 0 Z 0 0 0 0 0 0 5 5 10 Por cada A y B, se necesita 1 Z. Por cada C se necesitan 2 componentes Z. Tiempos en minutos por unidad.

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a) Defina la mezcla de producción para la empresa priorizando ventas, priorizando

margen de contribución y finalmente priorizando throughput. b) Haga el planteamiento para resolver el problema por programación lineal.

3- Examen 1p-I-02. TRES ESES S.A. puede fabricar 3 productos tal como se describe en la figura. La planta opera con un tiempo normal disponible de 9100 minutos mensuales, sin embargo, por política de la compañía la capacidad de las plantas debe permanecer comprometida en un 95 % para enfrentar eventualidades. Los datos de producción y explosión de materiales se muestran en las siguientes figuras. El proceso tiene condiciones de capacidad fija e inamovible en cada centro de trabajo. Los gastos de operación totales son de 3 250 000$ por mes.

a) ¿Cuál es el plan de producción que logra la utilidad máxima dado que no es posible vender más que la demanda especificada para el pronóstico dado? Compare margen de utilidad con throughput. La relación en la mezcla de los productos debe ser de 2.5:1.

b) b) Plantee el problema para ser resuelto por programación lineal.

D6

D3 D1

25 min/u 5 min/u 7.5 min/u 10 min/u

20 min/u 10 min/u

30 min/u 10 min/u

10 min/u

20 min/u 10 min/u

5 min/u

D4

D2

D5

D4

D5

D3 D6 D7 D1

Componente X

Componente Y

A

B

C

32

X Y Z Producto Precio

un. $/un CMP $/un

Plan Producción Mes 1

Plan Producción. Mes 2

A B C

X 800 400 2000 4000 2 2 1 Y 1000 450 5000 4000 3 2 1 Z 900 725 2000 3500 2 3 OP A1 A2 A3 B1 B2 B3 B4 C1 C2 C3 I1 I2 I3 I4 TE min/u

0.25 0.3 0.3 0.3 0.2 0.25 0.1 0.45 0.4 0.4 0.1 0.15 0.2 0.1

I4

I1

A3 B4

B2 A2

AB1

C3

C2

I2 I3

B3

C1

33

4- Examen 1p-I-04. Think S.A. es una empresa nacional que se dedica al diseño y fabricación de mobiliario para oficina. La competencia en este sector de la industria siempre ha sido muy fuerte. Sin embargo, con la llegada de Office Depot la compañía ha comenzado a tener pérdidas. Brian Stern, gerente general de la empresa, ha tomado varias medidas para tratar de paliar la situación. Una entre muchas medidas ha sido la contratación de usted para una asesoría profesional que le ayude a disminuir las pérdidas que se están teniendo en el corto plazo y si es posible generar utilidades mientras las nuevas estrategias ayudan a recuperar la posición de la empresa en el mercado. La planta trabaja 350 horas mensuales y fabrica cinco productos, a saber: A, B, C, D y E. La siguiente tabla presenta la lista de componentes para cada producto así como los precios de venta y el costo de los materiales por unidad.

La empresa actualmente tiene gastos de operación por $250.000 al mes y utiliza una relación de 2 a 1 entre el que más produce y los demás. Las inspecciones toman 2 minutos por unidad con excepción de la inspección 4.

Producto Demanda Precio CMP X Y W Z A 300 1.750 1.300 1 2 B 300 1.700 1.400 2 1 2 1 C 300 1.650 1.200 1 1 1 1 D 300 1.800 1.450 2 1 2 1 E 300 1.600 1.220 3 1 1 1

A B C E D

I4

I1

M1

M2 M3

I2

M6 M5

M4 M4

M5

M6

M2

M1

M3

X Y W Z

34

Máquinas M1 M2 M3 M4 M5 M6 I4 Min/und. 5 4 4 10 6 5 22 Alistam. 2.000 1.500 1.000 2.500 500 1.000 2.500

a) ¿Cuál mezcla de productos recomendaría usted fabricar? Haga el análisis usando (1) la

relación precio de venta/margen de contribución y (2) con throughput. b) Plantee el problema para ser resuelto por medio de Programación Lineal. 5- Examen 1p-II-16. GIMAT S.A. puede fabricar 2 productos tal y como se describe en la figura. La planta opera con un tiempo normal disponible de 2667 minutos semanales. Sin embargo, por política de compañía las capacidad de las plantas debe permanecer comprendida en un 90% para enfrentar eventualidades. Los datos de producción y explosión de materiales se muestran en las siguientes figuras. Producto Precio

$/u CMP $/u

Demanda semana 1

Demanda semana 2

X Y Z K

P 120 60 100 70 1 1 1 Q 210 150 50 60 2 1 2 El proceso tiene condiciones de capacidad fija en cada centro de trabajo. Los gastos de operación totales son de $5.500 por semana. ¿Cuál es el plan de producción que logra la utilidad máxima (resuelva sólo por throughput) dado que no es posible vender mas que la demanda especifica? Se desea guardar una relación máxima de 2 a 1 en la mezcla de productos.

X"M3"

M1"

Y"

M3"

M2"

Z"

M2"

M1"

K"

7""min/u"

15""min/u"

3""min/u"

6""min/u"

9""min/u"

4""min/u"

M4" M4"

I1"

P" Q

20""min/u"

2""min/u"

35

6- Examen 1p-II-15. Probus S.A. puede fabricar 2 productos tal y como se describe en la figura. La planta opera con un tiempo normal disponible de 200 horas mensuales. La política de la compañía establece que la capacidad de la planta debe permanecer comprometida en un 95% para enfrentar eventualidades. Se destina un 5% para mantenimiento y un 10% para alistamientos. Por otro lado, se tiene una política de no exceder el 10% de la capacidad de tiempo normal como horas extra. Los datos de producción y explosión de materiales se muestran en las siguientes figuras. El proceso tiene condiciones de capacidad fija en todas sus líneas de fabricación. Cada centro de trabajo está compuesto por una máquina y tres operarios. Los tiempos de procesamiento así como la eficiencia y utilización de cada máquina se muestran en las tablas siguientes.

Tipo de Máquina Tiempo (horas/100 uds) M1 0.4 M2 0.3 M3 0.6

* SE TIENE SOLO UNA MAQUINA DE CADA TIPO

M 4 M 4

M 3

M 2

M 1

B C D

A Z

Lista deMateriales

A Z

B/3 C/2 D/3 B/1 C/4 D/4

Producto Precio

venta ¢/ud

Precio ¢/ud

Demanda Mes 1

Demanda Mes 2

A 14.400 14.400 2.000 4.000 Z 18.000 18.000 3.000 3.000

Componente CMP ¢/ud

B 1.000 C 2.000 D 1.000

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Tiempos de ejecución en minutos por unidad Productos o Componentes M1 M2 M3 M4

A 1.5 Z 1.5 B C D

%U 92 92 95 90 %E 95 95 95 100

Los gastos de operación totales son de ¢7.500.000 por mes. Debe considerar en su análisis que la empresa NO cuenta con capacidad financiera para trabajar más de un turno. a. ¿Cuál es la mezcla de producción para lograr la utilidad máxima, dado que no es posible vender más que la demanda especificada? No hay relación de producción. b. Plantee el problema para ser resuelto por programación lineal. 7- Examen 1p-II-10. Always the Same S.A., puede fabricar 3 productos tal como se describe en la figura y en las tablas.

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La planta opera con un tiempo productivo disponible de 10 000 minutos mensuales, sin embargo, por política de la compañía la capacidad de las plantas debe permanecer comprometida en un 95 % para enfrentar eventualidades, suponga que no hay tiempos de alistamiento. Los gastos de operación totales son de ¢ 6 500 000 por mes. En la actualidad la empresa puede vender todo lo que se fabrique ya que no hay limitantes de demanda, sin embargo, se debe tener presente que existe una demanda mínima del producto P por 500 unidades. Materiales

Producto Precio en ¢/und. CMP en ¢/und. Demanda X Y Z P 1,200 500 2 2 1 Q 2,000 700 2 2 3 S 1,800 300 1 1 1

Máquina M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12

T en min/und. 0.3 0.4 0.2 0.3 0.5 0.3 2 3 2 3 2 3

a. ¿Cuál es el plan de producción para lograr la utilidad máxima? b. Plantee el problema para ser resuelto por programación lineal.

8- Examen 1p-I-12. Considere una línea de producción con cuatro estaciones, a saber 1, 2, 3 y 4, donde los productos pasan por las cuatro máquinas en orden ascendente. Tres productos diferentes denominados A, B y C se producen en la línea. Las horas requeridas para cada producto en cada estación y el margen de contribución de cada uno (ri) se detalla a continuación:

  1   2   3   4   ri  A   2.4   1.1   0.8   3.0   $50  B   2.0   2.2   1.2   2.1   $65  C   0.9   0.9   1.0   2.5   $70  

El número de horas disponibles en cada centro de trabajo (cj) y los límites superior e inferior de demanda (Di y di) para cada producto en los próximos dos trimestres se muestran a continuación:

t   1  TRIM   2  TRIM  c1   640   1.280  c2   640   640  c3   1.920   1.920  c4   1.280   2.560  DA   100   75  dA   0   0  DB   100   100  dB   20   25  DC   300   400  dC   0   50  

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a. Determine el plan de producción para cada trimestre que logra la utilidad máxima cuando NO hay relación de producción.

b. Determine el plan de producción para cada trimestre que logra la utilidad máxima dado que no es posible vender más o menos que las demandas especificadas. Utilice una relación de producción de 4 a 1 entre el producto que más se vende y el que menos.

c. Plantee el problema para ser resuelto por medio de programación lineal. 9- Examen 1p-I-09. Quick Kills S.A. es una empresa manufacturera que es líder en la venta de productos electrónicos para equipos de laboratorio. Actualmente trabaja con 3 familias de productos, A, B, C, que tienen márgenes brutos de contribución de 120 $, 180$ y 200$ respectivamente. Sus gastos de operación semanal ascienden a 300 000$ y cada máquina de su planta es operada por una persona diferente. Además desea mantener una relación de 3 a 1, entre el producto que más vende y el que menos vende, por estrategia de mercado. Las rutas de sus productos, con centros de trabajo y tiempos de ejecución estándar, se muestran en las siguientes tablas. Se desea conocer cuál es la mezcla de producto que más utilidades generaría a la empresa, dado que es posible vender únicamente 1300 unidades de A, 1500 de B y 1700 de C por semana. Se cuenta con 2700 minutos por semana.

PRODUCTO A Operación Centro Trabajo Precedencia Tiempo de Ejecución Estándar en

minutos/unidad 1 M1 - 0.1 2 M2 1 0.4 3 M3 2 0.9 4 M5 - 0.1 5 M4 4 0.3 6 M1 3,5 0.2 7 M5 6 0.4

PRODUCTO B

Operación Centro Trabajo

Precedencia Tiempo de Ejecución Estándar en minutos/unidad

1 M2 - 0.4 2 M3 1 0.2 3 M4 - 1.1 4 M2 3 0.2 5 M5 - 0.1 6 M3 5 0.3 7 M1 6 0.2 8 M5 2,4,7 0.3 9 M2 8 0.5

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PRODUCTO C Operación Centro

Trabajo Precedencia Tiempo de Ejecución Estándar en

minutos/unidad 1 M1 - 0.7 2 M4 1 0.5 3 M3 - 0.8 4 M2 3 0.9 5 M1 2,4 0.8 6 M5 5 0.02

10- Examen 1p-I-07. Cía. Duda S.A., fabrica dos productos P y Q los cuales se venden a $325 y $500 respectivamente. En estos momentos existe una clara restricción física de mercado, sólo se pueden vender 875 unidades de P y 550 unidades de Q por mes. Los datos de producción se muestran en las siguientes figuras, además la empresa tiene disponible para cada centro de trabajo 173.33 horas por mes y se permite trabajar como máximo un 30% adicional como tiempo extra. COMPONENTES

PRODUCTOS B A P 2 1 Q 3 2

Se necesita un material W que es básico para fabricar el sub-ensamble A a razón de una unidad de W por ensamble y se necesita un componente C que es necesario para realizar la operación en A3 a razón de una de C por ensamble. Por otro lado B es necesario para realizar la operación 3 de cada producto. W, B y C se compran externamente a un costo de $25/unidad, $50/unidad y $50/unidad respectivamente. La empresa trabaja con alistamientos de un 26.5% del tiempo disponible por máquina y solo se dispone de una máquina de cada tipo. Producto P Maquina Horas por unidad M1 0.211 M2 0.181 M3 0.236

Producto Q Maquina Horas por unidad M4 0.184 M5 0.356 M6 0.205

Sub-ensamble A Maquina Horas por unidad A1 0.1025 A2 0.0830 A3 0.1165

La empresa se queja porque actualmente está obteniendo pérdidas, aún cuando está tratando de maximizar el margen de contribución total. Si los gastos de operación son de $171,200 calcule:

a) ¿Por qué la empresa tiene pérdidas? ¿A cuánto ascienden? b) ¿Cuál es la utilidad máxima que podría lograr? c) Plantee el problema para ser resuelto por programación lineal

Una larga trayectoria de excelencia…