Pratique Du Lean

en co

Pr

9782100531783--Prel.fm Page I Dimanche, 16. mai 2010 5:41 17Pratiquedu lean

Rduire les pertesnception, production

et industrialisation

Coordonn par Olivier FONTANILLE

ric CHASSENDE-BAROZCharles de CHEFFONTAINESOlivier FRMY

face de Yasuhiko Izumimoto

9782100531783--Prel.fm Page II Dimanche, 16. mai 2010 5:41 17 Dunod, Paris, 2010

ISBN 978-2-10-055073-9

Table des matires

Prface

Introduction

CHAPITRE 1

Pertes de lorg

Concept de

Monozukuren produc

Muri, murade lentrep

Autres grille

Composantes

Engagemen

Amlioratio

Mthodolo

Le juste te

Qualit au

Managemen

9782100531783-livre.fm Page III Lundi, 25. janvier 2010 12:36 12III

VII

1

Principes du lean manufacturing 7

anisation industrielle et valeur ajoute 7

valeur ajoute au sens du lean 8

i : une synergie de toute lentreprise autour de lexcellence tion 8

, muda et leur traduction concrte dans la vie rise 9

s danalyse des pertes 15

du systme de production Toyota (TPS) 16

t personnel 17

n continue par tous 17

gies fondamentales 18

mps 29

poste et autonomation 35

t participatif 36

PRATIQUE DU LEAN

Conduire une dmarche lean 38Deux approches et un seul fil rouge : la rduction du temps

de passage 38

Approche par chantiers 41

Approche projet dentreprise 50

Structure de

CHAPITRE 2

Chasser les perMthode pr

Pertes du pr

Visible plan

Utilisation d

Structure de

Standards

Notions de vaOrigines de

Indice de va

Les cinq tec

Concevoir des positive

CHAPITRE 3

Principes de la

Prparer lexce

Anticiper pour

Droulement tape 1 P

tape 2

tape 3 Id

tape 4 C

tape 5 S

9782100531783-livre.fm Page IV Lundi, 25. janvier 2010 12:36 12IV

support du projet 53

Rduire les pertes ds la conception 55

tes dans le processus de conception 55ojet 56

ojet 57

ning 57

u visible planning 60

perte : laquelle choisir ? 60

61

riety reduction program (VRP) 62 VRP 62

rit et impact sur les cots 63

hniques de la VRP 64

produits transfrables : exemple de dlocalisation 66

Lusine idale : anticiper llimination des pertes en production ds la pr-tude des projets dindustrialisation 69

dmarche Usine Idale 69

llence industrielle lean 70

optimiser 72

mthodologique : une dmarche en cinq tapes 74rparer et lancer 74

tablir la matrice fonction/critres 75

entifier et hirarchiser les sujets 78

onstituer et planifier les groupes de travail 78

uivre et jalonner 80

TABLE DES MATIRES

Dun

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est

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Industrialisation et ordonnancement 80Volumes et caractristiques des produits 82

Analyse produit/process et choix dun concept de fabrication 83

Mise en adquation produit/process 85

Dfinition

Standards d

Amliorationsvaluer les

Exprimer le

Enrichir le

Prparer les

CHAPITRE 4

Nouveaux indiManagemen

Mise sous c

Adquation

Rduire les pePertes vide

Pertes cach

Variabilit d

Reprise, ret

Qualit dan

Pertes dans

Pertes fourn

Rduire les peTemps stan

Dcomposi(MOD)

Observation

Notions de

Former les o

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des lots et rcurrences 85

e fonctionnement de lusine 86

techniques (maintenabilit, fiabilit, SMED) 86pertes actuelles 87

retour dexprience des mainteneurs 87

cahier des charges de la future ligne de production 89

check-lists de rception des quipements 89

Rduire les pertes de lusine : un mode de management et des techniques damlioration 91

cateurs et nouveaux rituels de management 92t visuel des indicateurs sur la zone de travail 93

ontrle des muda 94

des frquences de contrle 95

rtes de qualit 98ntes et pertes caches 98

es par absence de dclaration 99

u process 100

ouche 101

s les oprations valeur ajoute 101

les oprations sans valeur ajoute 110

isseurs 113

rtes de productivit de la main-duvre 116dard et temps pass 116

tion des pertes de temps de main-duvre directe 118

s continues et observations instantanes 120

MOST et de techniques dconomie de mouvements 127

prateurs au geste exact 133

PRATIQUE DU LEAN

Rduire les pertes de productivit de lquipement 135Rduire les pertes : le taux de rendement synthtique (TRS),

premier pilier de TPM 136 Automaintenance ou maintenance autonome 148Rduire les pertes lies aux flux 158

Conclusion

Lexique

Bibliographie

Index

9782100531783-livre.fm Page VI Lundi, 25. janvier 2010 12:36 12VI

173

175

187

189

Prface

MA/JMAltrangeranne le

cette priodeconstance nomandat. Poude JMAC, jehistoire.

En 1942, lecontribua laNritsu Reng(Nippon Kglappellation prsident dhola mthode amTaylor, et les typiques du mjaponaise de m

Le premieM. Takuo Gofut aussitt emilitaire, et fmarine japona

J

9782100531783-livre.fm Page VII Lundi, 25. janvier 2010 12:36 12VII

Lobjectif recherch par JMAC

C a t cr en 1942 au Japon, et notre premire socit a t fonde Paris en 1984. Nous en ftons donc cette25e anniversaire. Et lon peut dire que durant toute

, nous avons, au titre de consultant, accompagn avecs clients jusquau rsultat pour lequel ils nous avaientr expliquer les raisons dune telle implication de la part

voudrais ici vous rappeler quelques lments de notre

ministre de lIndustrie de lpoque, M. Nobusuke Kishi, fdration de la Japan Management Alliance (Nipponkai), cre en 1927 et de la Japan Industrial Associationy Kykai) cre en 1931, en un seul organisme, sousde Nippon Nritsu Kykai (JMA), dont il fut nommnneur. La Nippon Nritsu Kykai a fait la synthse entrericaine dorganisation scientifique du travail, diffuse par

principes de rationalisation et dorganisation industrielleodle du capitalisme rhnan, pour crer une mthodeanagement.

r prsident de la Nippon Nritsu Kykai futd. Diplm en 1901 de luniversit de Tokyo, il

mbauch par la marine impriale en tant quingnieurut dtach dans le chantier naval britannique, auquel laise avait command la construction dun navire de guerre.

PRATIQUE DU LEAN

Il est fort possible que ce soit le premier ingnieur japonais avoir puobserver et tudier les techniques de construction navale et la gestiondun chantier. Il fut ensuite affect, pendant une vingtaine dannes, des travaux pour la marine impriale et les forces navales et fut affectau poste dattach naval dans des pays occidentaux pendant une dizainedannes, ce qque de managdurant deux asance industritechniques, coCest l quil lment cruciade la qualit dmthode de glesquelles lAannes 20, maque, et, prenagestionnaires management les hommes q

Dans son dNritsu Kykune gestion dut se relever de savoir si la ci fut consolidtrois piliers su

un modle la pratique la concentr

Nous souhaprises. Mais pindustriel quela constructioJMAC.

9782100531783-livre.fm Page VIII Lundi, 25. janvier 2010 12:36 12VIII

ui lui permit dtudier aussi bien les questions techniquesement. Pendant la Premire Guerre mondiale, il rsida

ns aux tats-Unis, dont il avait pris conscience de la puis-elle, puis aprs la guerre, il put observer les innovationsnsquences de la guerre, et la reconstruction de lEurope.prit conscience que la capacit de production tait unl pour un pays et cest en 1921 quil introduisit la gestion

ans larmement, avec lutilisation de gabarits, ainsi quuneestion scientifique. Il tudia galement les raisons pour

llemagne navait pas russi sa reconstruction dans leslgr lintroduction des mthodes dorganisation scientifi-nt conscience que le comportement des employs, deset des manageurs taient en cause, il en conclut que lentait pas une simple affaire de systme et que ctaientui taient essentiels.

iscours dintronisation, lors de la cration de la Nipponai, le prsident God a insist sur la ncessit de dfinirla japonaise. Aprs la guerre, lorsque lindustrie japonaisedes consquences de lEmpire, et que se posa la questionJMA devait modifier son modle de management, celui- et sexprima de manire plus concise, sous la forme desivants, encore valides de nos jours :

de management scientifique de culture japonaise ;avant la thorie ;ation sur les points essentiels.

itons contribuer lamlioration des rsultats des entre-lus que la contribution une entreprise, cest au monde nous souhaitons nous adresser et, ce faisant, participer n dune socit meilleure. Tel est lobjectif recherch par

PRFACE

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Les entreprises japonaises face la stagnation conomique

Cest depuis lde dpart a Jentends souais, quil y a prises japonaiDepuis sa fonpement dunnaise, dpassproposer uneSans entrer dapporter les pouvons appopratique acquconomique.

Aprs lclaon a observ uPuis, seul payblement t moyenne du 1980 et 1990de la dcennientreprises indu march, elet des serviceralentissemenavenir. Elles oavec rigueur lprises du sectexemple. On tions industridans leur activproduit dans lla pte papie

9782100531783-livre.fm Page IX Lundi, 25. janvier 2010 12:36 12IX

a France que jobserve la crise conomique dont ltincellet la faillite de Lehman Brothers, en septembre 2008.

vent dire, dans le monde industriel ou commercial fran-certainement beaucoup de choses apprendre des entre-ses qui ont t confrontes la stagnation conomique.dation, JMA sest fortement implique dans le dvelop- modle de management scientifique de culture japo-ant les diffrences culturelles ou les habitudes, pour technique de gestion et dadministration universelle.ans une dmonstration acadmique de ce que peuvententreprises japonaises, je voudrais voquer ce que nousrter aux entreprises franaises de par notre exprienceise des entreprises japonaises confrontes la guerre

tement de la bulle conomique du dbut des annes 90,n ralentissement de la croissance conomique japonaise.

s de lOCDE tre entr en dflation, le Japon a invita-confront la stagnation. La progression annuelle

taux dinvestissement productif net tait de 8,4 %, entre, mais elle est tombe un niveau quasiment nul au course suivante. Tant que lconomie tait en croissance, lesvestissaient dans les mmes proportions que la croissanceles maintenaient lemploi et continuaient crer des bienss. Depuis que lconomie est entre dans une phase det, les entreprises se sont srieusement penches sur leurnt analys minutieusement leurs forces et ont canalis

eur activit. Le recentrage de leurs activits par les entre-eur de production de matriel lectrique en est un bona alors pu observer, dans un mme secteur, des concentra-elles dentreprises souhaitant dpasser la masse critiqueit commerciale ou de production. Cest ce qui sest aussie secteur primaire, les industries ptrolires, lindustrie der ou lindustrie sidrurgique, par exemple.

PRATIQUE DU LEAN

Si vous me demandez ce que, confrontes une conomie en stagna-tion, les entreprises japonaises sont susceptibles de vous apportercomme exprience, je vous rpondrai simplement, que dans votre stratgie,vous devez clairement distinguer, entre les diffrents secteurs, ceux dans lesquelsvous devez vous renforcer, et mettre en uvre rsolument cette stratgie enimpliquant le

La littratupour mieux vses japonaisesdune grande ensemble.

Premier exemp

La socit a Shimano Tecycles, des apices et accsur le marchsion du salointernationamarch des bre 2008, so79,1 % dansfin dexercic

Je vais vous pnaise qui expa largement la priode dsur la gestionTakahiro Fuorganisationintgrale et ales relations complexes eajustements pas effectusmances globpices et leuinterfaces soassemblage p

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nsemble de vos collaborateurs.

re abonde dexemples que lon pourrait citer. Toutefois,ous faire apprhender les caractristiques des entrepri-, je voudrais vous prsenter deux exemples, lun tir

entreprise, lautre dune PME, que nous pourrons analyser

le : Shimano

t cre en 1921 par M. Shsabur Shimano, sous le nom dekkosho. La socit fabrique et commercialise des pices pourrticles de pche et autres pices forges froid, ainsi que desessoires pour motoneiges. Depuis sa dcision dtre prsente europen, aprs une premire apparition en 1965, locca-n automobile de Milan, en Italie, sa renomme est devenuele et aujourdhui, elle se partage avec litalien Campagnolo lepices dtaches de haut de gamme pour cycles. En dcem-n chiffre daffaires atteignait 235,142 milliards de yens (dont le domaine du cycle), avec un effectif de 9 610 personnes en

e.

rsenter partiellement une tude sur le management la japo-lique la russite de Shimano et pourquoi sa profitabilit (ROE)dpass la moyenne des entreprises japonaises mme pendante stagnation de lconomie japonaise. Dans sa thorie portant de la production, quil tudie depuis longtemps, le professeur

jimoto, de luniversit de Tokyo, fait le lien entre la capacitnelle et larchitecture du produit quil classe en architecturerchitecture modulaire. Dans le mode darchitecture intgrale,entre les fonctionnalits dun produit et son architecture sontt, dans la phase de conception, on se doit de procder desrciproques prcis des pices et des interfaces qui, sils ne sont pour chaque produit, ne permettent pas datteindre les perfor-ales du produit. Dans le mode darchitecture modulaire, lesrs fonctionnalits correspondent parfaitement et comme lesnt standardises, elles peuvent tre conues lavance et leurermet alors dobtenir des produits de qualit.

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Cest en 1975 que naquit chez Shimano la philosophie des systmes decomposants intgrs . La partie motrice dun cycle nest pas un simpleassemblement de pices mais bien un assemblage de composants ayant desfonctions complmentaires. On peut alors concentrer la conception etlassemblage sur les fonctions et les performances dun systme completconstitu psur lintgrarussite danShimano a strouve cettetransformer une architecvenons de le

Le professeude lindustritype intgr

Sans trop vnaises daprles petits ajula portabilitdes procdsites. En arrprises japoncommercialsa croissancdargent, il let de leurs solong terme lpoque et laboutissem

Sans que cecertain que lhumaines elles-mmesment des prproduit et lele modle dutes, les fous frais de dplencourags prendre un b

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artir dune bote de vitesse, dun levier de vitesse et de freins, ettion des pices les unes par rapport aux autres. Derrire cettes la fabrication de composants et la grande confiance queu dvelopper chez les fabricants de cycles du monde entier, se innovation scientifique japonaise caractristique, qui a sularchitecture modulaire classique de production de pices enture intgrale proposant des systmes complets, comme nous voir.

r Fujimoto a simplifi le propos et propose sa thorie des forcese japonaise fondes sur leurs capacits organisationnelles de .

ouloir simplifier, le point fort de nombreuses entreprises japo-s-guerre est leur capacit dintgration, que lon retrouve dansstements rciproques au niveau de la conception des pices, de entre dveloppement et production, la gestion cohrentes de production et la densit de la communication sur lesire-plan on dcouvre, notamment dans les grandes entre-aises daprs guerre, un emploi vie et des relations

es sur le long terme. En effet, la fin de la guerre, pour russire dans un contexte de pnurie dhommes, de ressources eteur a donc t indispensable de prendre soin de leur personnelus-traitants. Lemploi vie et les relations commerciales sur le

taient un choix conomique rationnel dans les circonstances dela mise en place dune organisation de type intgral en taitent naturel. Cette force est donc le rsultat de lhistoire.

tte analogie apparaisse formellement chez Shimano, il estes caractristiques de systme intgral typiques des relationslintrieur des entreprises japonaises et entre les entreprises

ont fortement contribu construire ce modle de dveloppe-oduits. Il y a bien chez Shimano un parallle entre la stratgie modle de management, qui tous les deux sont construits sur systme intgr. Lorsquils participaient des courses cyclis-

de vlo qui travaillaient chez Shimano taient assurs que leursacement seraient pris en charge par lentreprise, quils taient venir travailler bicyclette et quils taient assurs de pouvoirain, pour se dbarrasser de la sueur du transport, dans la salle

PRATIQUE DU LEAN

de bain disponible 24 heures sur 24. Par sa culture dentreprise, Shimanoest une entreprise fascinante pour un passionn de vlo qui cherche travailler dans ce milieu.

Second exemple : Nabeya Bi-Tech

Cre en 15th senrikycourroies traprcision, decontrle et pnes et a un lorsque M. TNabeya Bi-TBussan, M. Oen 2007. Entes et moyencomme lundemain , et

Lorsquil a quil fallait a Je suis entrpas crire. Epas propice Alors la premateliers, le souvriers pousition de leurant de sa ffaisant, mmtivit sont dpremier pas.toilettes . Pil ne leur a ateliers rppersonnes qsuivit. Ce fu

La socit Nprix, pour spices trs vCest le con

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60, cette illustre fonderie, clbre pour ses bouilloires pour leu , fabrique, dveloppe et commercialise des poulies pourpzodales, de la visserie spciale, des paliers miniatures des pices dtaches pour appareils de prcision, transmission,ositionnement. Lentreprise emploie aujourdhui 410 person-chiffre daffaires de 8,01 milliards de yens, alors quen 1972,aichi Okamoto a t embauch par Nabeya Kogy (devenueech), leffectif tait d peine 90 employs. Ancien de Mitsuikamoto a t nomm directeur gnral en 1980 et prsident

2006, lentreprise a t slectionne par le Secrtariat aux peti-nes entreprises du ministre de lIndustrie et de lconomie,

e des 300 PME du secteur industriel qui prparent le Japon deil se dit que les demandes de visites se sont envoles.

t embauch, le prsident Okamoto a expliqu au personnelugmenter la productivit. Lun des ouvriers lui aurait alors dit : dans cette entreprise car je ne suis pas intelligent et je ne saist pourtant vous prtendez me faire crire ! Le contexte ntait une amlioration des performances ni de la productivit.ire action entreprise par M. Okamoto fut de parcourir les

ourire aux lvres . Parcourant les ateliers, il allait vers lesr les saluer. Il apprit les noms de tout le personnel, et la compo-rs familles. Il parcourait lusine, sadressant chacun, senqu-amille et de ses proches, dans des conversations lgres. Cee les ouvriers les plus opposs une amlioration de la produc-evenus souriants. Ils le saluaient aussi en retour. Ctait un Dans ltape suivante, M. Okamoto proposa dembellir lesuis dembellir la cantine . Puis dembellir les tenues . Maisjamais dit faites-le . Le sourire aux lvres, il parcourait lestant faisons-le ! Le message fit effet sur une puis deuxui commencrent embellir les ateliers, puis le rangementt ensuite le tour de la productivit.

abeya Bi-Tech est connue pour viter la concurrence sur lese spcialiser dans la fabrication de trs faibles quantits dearies : production en faible quantit, livre le jour mme.cept du bar sushi : travailler sans gchis, rpondre rapidement

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aux desiderata des clients, apprendre, comme dans un bar sushi, livrermme une seule pice. Le concept de bar sushi est dailleurs unemarque dpose par Nabeya Bi-Tech.

Cela a t rendu possible par la mise en place dun systme de productionadapt et par la formation du personnel. Le systme tant difficile imiterpar les autreavait douze aujourdhui nalit qui luvolont de b

Ce nest quea rpondu fcomprendreprises manufaire , alorlon compreentre son tradevient facildiffrence av

Dans leur linsistent sur llequel on nardes questionsjai voulu vouque je pense qsation est plusque et dansperformancestenant comptquil prenait u

Comme je apprendre deconfrontes dans votre stralesquels vous dstratgie en apse qui trouvedans le modeNabeya Bi-Te

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s entreprises, elle devint leader dans son secteur. Alors quil yentreprises dans le mme secteur dactivit, elles ne sont plusque deux. linverse de ses concurrents, cest bien sa person-i a permis de se retrouver dans cette situation mais non pas saattre les autres.

parce que chacun tait heureux dans son travail que le marchavorablement. Pour travailler avec plaisir, il est important de pourquoi on fait un tel travail. Dans de nombreuses entre-facturires, on explique, laide dun manuel, comments que chez Nabeya Bi-Tech, on explique pourquoi . Sind le pourquoi, on prend conscience du lien quil peut y avoirvail et le monde extrieur. Lorsque le pourquoi est bien clair, ile de travailler agrablement. Cest ce qui a permis de faire laec les autres entreprises.

ivre Tout est dans lexcution, Larry Bossidy et Ram Charane fait que l excution est un processus organis dansrte pas de discuter sur la manire et la finalit, de poser, dassurer le suivi et de distribuer des responsabilits. Sis prsenter cet exemple de la socit Nabeya Bi-Tech, cestuil est difficile de trouver la bonne rponse, que la rali- difficile que lexplication et que ce nest que par la prati- son contexte quune entreprise peut amliorer ses. M. Okamoto a tabli sa propre mthode daction ene de son propre contexte, et, mme sil a pu vous semblern dtour, il avait la volont de russir.

le disais en prambule, pour illustrer ce que vous pourriez lexprience des entreprises japonaises qui ont tla stagnation conomique, je vous rpondrais simplementtgie, vous devez clairement distinguer entre les secteurs dansevez vous renforcer et les autres, et mettre rsolument votreplication. Shimano est un exemple de stratgie trs focali- son cho aussi bien dans le dveloppement produit que de management, sur le modle de lintgration systme.ch est un exemple de dploiement dtermin, appliqu

PRATIQUE DU LEAN

lensemble de lentreprise et qui passe essentiellement par la formationdu personnel et par sa motivation positive sur le terrain.

Nous nous bdiagnostics intion en usine,ou les centreproduits finistion, conditiobien dautres,cas, plusieunombreux ouqui ne serait consultants soforms tre chose. La prprocess, co laborer une

Mais la comtion permet dteurs confrontdes mesures scollaboration collects. Cesgens qui saven

Une fois leles problmes,nous allons vfaisons des pessayer cette samlioration mdu soutien de

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Passerelle entre le terrain et la direction gnrale

asons sur les faits. Nous effectuons trs souvent des situ dans tous les domaines dactivit, process de fabrica- changes de donnes dans les services de dveloppements de recherche, gestion par les services logistiques des ou semi-finis, rle des services dachat et leur organisa-ns daccueil de la clientle dans les points de vente, et

et cela peut nous prendre de un jour, dans le meilleur desrs semaines. Pour ce faire, les consultants utilisent detils et mthodes danalyse ; mais pour nous, une analysepas fonde sur les faits nest pas digne de ce nom. Nosnt confronts de nombreuses circonstances mais sont

attentifs aux faits qui se rptent et veulent dire quelqueemire phase consiste comprendre les principes duuter le rapport sur la situation ou lexpos du problme, premire hypothse, puis vrifier lhypothse mise.

prhension des faits nest pas chose facile. Si lobserva-apprhender certains faits, le questionnement des opra-s la rptition des faits, lanalyse des relevs, ou mmeelon nos propres critres, peuvent savrer utiles. Sans ladu personnel des ateliers, les faits ne peuvent pas tret la raison pour laquelle tous nos consultants sont dest se faire apprcier dans les ateliers.

s faits collects, nous pouvons tablir des hypothses sur sur les causes probables et sur les solutions possibles querifier une une. Sur la base des hypothses valides, nousropositions aux ateliers sur le mode nous pourrionsolution et il arrive que cela suffise. Lorsquil sagit dune

ajeure de productivit, nous avons gnralement besoins cadres suprieurs, voire de la direction gnrale.

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On constate souvent une distance importante entre les ateliers et ladirection gnrale. En pratique, lorsque nous interrogeons le personneldes ateliers, il ressort que la politique de la direction gnrale nest pasparfaitement assimile et aussi que lencadrement suprieur manquedune vision prcise de la situation dans les ateliers. Dans un sens, notrecollecte des faNous y ajoutoet den tirer uleur analyse cefforts et persdes problmedune prioritbon moment,

On peut diest dapprhende lui apportenotre prsencconnaissent bct positif detique de la dirnel des atelierde la directiopour souci d

Ce nest padirection gnCest notre imla direction gvolont de tromes. Cest cesommes une p

Ass

Je viens de voet comment srle que nous

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its fait appel notre capacit danalyse et notre sociabilit.ns le facteur temps pour nous permettre de les organiserne conclusion. La collecte des faits, leur structuration etonstituent un squelette fragile, tout cela ncessite temps,vrance. Si la direction gnrale, consciente de lenjeu ets, de leur importance et de lurgence, dcide quil sagit, elle peut, sur place, juger de la situation et prendre, au les dcisions ncessaires.

re que du point de vue de la direction gnrale, notre rleder la situation dans les ateliers et de la structurer de sorter une aide lors de sa prise de dcision. Quant au sens dee pour le personnel des ateliers, nous sommes ceux quiien les outils, ceux qui sont capables de comprendre les ateliers, ceux qui peuvent expliquer simplement la poli-ection gnrale, et qui, se mettant la porte du person-s, peuvent aider progresser. Que ce soit du point de vuen gnrale ou de celui des ateliers, nous avons toujourstre des assistants pour lexcution de la stratgie.

s notre seule prsence dans les ateliers ou aux cts de larale qui permet de rsoudre les problmes de nos clients.plication totale dans la collecte des faits, limplication de

nrale, les initiatives et laide de lorganisation dans uneuver une solution qui permettent de rsoudre les probl-tte vision de notre rle qui nous laisse penser que nousasserelle entre les ateliers et la direction gnrale.

istants dans lexcution de la stratgie

us rappeler les circonstances dans lesquelles avait t cretait dveloppe la Nippon Nritsu Kykai/JMAC et le souhaitions jouer dans la socit. Pour continuer, je vous

PRATIQUE DU LEAN

ai prsent deux entreprises reprsentatives des qualits des entreprisesjaponaises comme nous les aimons. Nous sommes convaincu que poursurmonter la crise conomique dune gravit qui narrive quune fois parsicle, et se placer dans le peloton de tte de la nouvelle re, la directiongnrale des entreprises ne devra faire quun avec son personnel, et jevous ai prsentransmission Pour terminevous assister dprtendre un

Je vous ai dentreprises japmie tait quesecteurs dans lement en uvreCe sont les troKykai/JMAC

un modle la pratique la concentr

Cest sur lanotre rle das

Bien quil sselle , lorsqunaise, jinsistenullement de pe dans une comment .le contexte (psolution nest ple, on constala nettoyer, crendant automcomprendre qproduits fabri pourquoi ,

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t la manire dont JMAC intervenait pour faciliter lades constats de terrain et des messages de la direction.r, je souhaiterais vous expliquer comment JMAC peutans lexcution de votre projet et vous permettre ainsi dee prosprit continue pour lensemble de lentreprise.

it que la leon que vous pourriez tirer de lexprience desonaises qui ont t confrontes la stagnation de lcono- dans votre stratgie, vous deviez distinguer clairement lessquels vous devez vous renforcer des autres, et mettre rsolu- votre stratgie en impliquant lensemble de vos collaborateurs.is principes de management du groupe Nippon Nritsu dj voqus plus haut :

de management scientifique de culture japonaise ;avant la thorie ;ation sur les points essentiels.

base de ces trois points que je voudrais vous parler desistant dexcution de la stratgie.

agisse dun concept n au Japon mais de porte univer-on veut lappliquer en France, si la mthode reste japo- sur le fait que le style doit tre francis. Il ne sagit en effetse contenter dappliquer en France une pratique dvelop- usine japonaise, den rdiger un manuel et dexpliquer En effet, sans expliquer par le dtail les raisons, lobjectif,ourquoi) dune application dans une usine japonaise, lapas transposable dans une usine franaise. Si, par exem-te une salissure du sol, il ne suffit pas de donner lordre dee ne serait quune solution temporaire. Ce nest quenatique (habituel) le nettoyage des salissures et en faisant

ue cette action apporte une amlioration de la qualit auxqus quelle sera prennise. Mme si lon comprend lece nest pas ncessairement la solution japonaise quil

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faudra appliquer mais bien plutt une mthode la franaise, plusfacile mettre en application et qui motivera lintrt des Franais.

Le deuxime principe, la pratique avant la thorie , est peut-tre,des trois principes de management de JMAC, celui qui est le plusprofondment enracin dans notre culture. Notre travail ne consiste passeulement matteindre avecgnrale. Nouchoisies, de faniveaux dobjafin de les mJMAC qui aginel des ateliernotre interven

Le troisimdans ltablissmoyens limitrechercher ce Lorsque lon tion de voulolequel nous apropres ressoucots, prendrfonction de lemme ratio deefficacement lqui est laisse

Dans les chpropres JMAdivers que la ppement, par eaider rsoudstratgie dent

9782100531783-livre.fm Page XVII Lundi, 25. janvier 2010 12:36 12XVII

ontrer nos clients ce quil faudrait faire. Nous devons notre client lobjectif fix conjointement avec la directions avons pour rle dexpliquer les raisons des orientationsire comprendre au personnel des ateliers les raisons desectifs fixs et leur faire appliquer les mthodes retenuesotiver et les aider atteindre lobjectif fix. Ce nest past : nous avons un rle de facilitateur pour aider le person-s de nos clients agir. Lexpression correcte pour qualifiertion est de dire que nous les assistons.

e principe, se proccuper des priorits , signifie queement de la stratgie pour atteindre lobjectif fix avec less disposition, il est prfrable de se proccuper dequi est laisser de ct plutt que de ce que lon doit faire.tudie les possibilits de diversification, il nest pas ques-ir plaire tout le monde, mais de dfinir le secteur dansllons pouvoir exploiter le plus efficacement possible nosrces managriales, ou, lorsque lon est amen rduire les

e les dcisions relatives limportance des conomies enur importance et de leur urgence et non pas appliquer un rduction quel que soit le domaine. Si lon veut exploiteres ressources managriales, il est capital dtre clair sur cer de ct.

apitres suivants, nous allons vous prsenter les mthodesC pour rsoudre les problmes dans des domaines aussiroduction, lindustrialisation ou la recherche et dvelop-

xemple, qui sont autant de solutions susceptibles de vousre vos propres problmes, dployer dans le cadre dunereprise construite et rflchie.

Yasuhiko Izumimoto, prsident de JMAC France.

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Introduction

il fallaiquipe slogans

cadre smantilagilit Biemant, rpondvite. Il y a popas lean, mais

Faites vouscette questionpar o dois-jimporte coformations depratiques de mcest lorsque lcommence luple et dmncessaires.

Faites-le vdcrit par daprogression dvotre usine etapporter. Faite

S

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Faites-le vous-mme !

t trouver un leitmotiv pour rythmer la progression dunedans un programme lean, on pourrait imaginer divers, faisant tous appel des notions de performance, dans unque sportif ou comptitif, comme la rapidit, la flexibilit,n entendu, cest cela que sert le lean : tre plus perfor-re plus vite au client, fabriquer moins cher, sadapter plusurtant plus important : laction, elle-mme. On n est on fait du lean.

-mme les premiers pas. Bien des industriels se posent : Jai bien compris les concepts, je sais o je veux aller,e commencer concrtement, dans mon atelier ? Peummencez ! Un programme lean, cest une srie de trans-s flux, des conditions techniques de production et desanagement. Le vrai point de dpart de ce programme,

e chef (le directeur dusine, le directeur des oprations)i-mme appliquer les principes du lean, donner lexem-ontrer son leadership pour amorcer les transformations

ous-mme , parce que le chemin ou le voyage lean djutres ouvrages sur le sujet concrtise ses tapes par unee la comprhension la fois des problmatiques propres des rponses prformates que le systme lean peut ys, participez, prenez votre part des activits et des chantiers,

PRATIQUE DU LEAN

pour dvelopper une comprhension physique des sujets traits et pourfaire voluer votre propre vision de ce qui doit devenir possible.

Faites-le vous-mme , cest aussi le conseil donn par les ing-nieurs Toyota au Japon, lorsque nous accompagnons des industrielsfranais dans(TPS ou systlesprit du Kadapte, plusnous expliquemes qui semb Nous nous smthodiste etntait finalemmmes

Faites-le pour apprendlaquelle vousles dysfonctio(ventuellemvoir).

suconce

Lorsquon parprocessus indquil est conveexpriment ds(production) technique, de

Si le lean, clensemble deproductivit apporter la


le centre de formation au Toyota Production Systemme de production Toyota) de lusine Gifu-Shata. Cestaizen : si je le fais moi-mme, la solution sera mieux simple et moins coteuse. Les sensei de Gifu-Shatant ainsi modestement comment ils ont rsolu des probl-lent, de lextrieur, tre dune complexit insurmontable :ommes runis trois ou quatre avec un producteur, un un collgue dessinateur, nous nous sommes dit que aent pas si compliqu, et nous lavons donc fait nous-

vous-mme enfin, parce quil ny a pas dautre moyenre voir les pertes de lorganisation industrielle dans

travaillez. Commencez voir et traiter les pertes etnnements avec lesquels on a pris lhabitude de vivre

ent devant lesquels on dtourne la tte pour ne plus les

Rduisez les pertesr lensemble du processus principal :voir, industrialiser, produire, distribuer

le de lean manufacturing, il faut envisager lensemble duustriel, et pas seulement la production elle-mme, ou cenu dappeler la supply chain . Cest ce que les Japonaisormais en sous-entendant dans le terme monodzukuri lensemble des activits de dveloppement, de marketing fabrication bien entendu, et de logistique.

est la chasse aux pertes, alors cette chasse a pour terrains activits de lentreprise. On sintressera autant laintrinsque des divers services qu ce quils peuventproductivit des autres dpartements. Cest parce quun

INTRODUCTION

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produit est conu pour tre lean manufacturable quon pourraensuite lindustrialiser avec des flux physiques courts, des capabilitsprocess leves, et une varit des composants matrise.

Cest aussi parce quon lie troitement les objectifs des commerciauxavec ce que lutravail et du cette derniregros de son avnements in

Le gemba ,fonction du plusine et devateurs. Aller supour observerdevant lesque

Prenons nrellement lede fabricationheure, temps nance des quindirectes et lproduisent.

et int

Faites-le vouslentreprisetravail ou les mpagner les c


sine sait faire (au sens de la rgularit de la charge derespect des proportions entre rfrences) quon autorise travailler dans des conditions optimales pour le plusctivit, et donc tre ultra-flexible pour rpondre auxattendus.

Allez sur le gemba

le terrain , cest l o les choses se passent. Cest, enrimtre observ, chez le client, chez le distributeur, dansnt la machine, ou dans le bureau dune quipe de concep-r le gemba, cest donc dabord sinvestir personnellement et comprendre. Cest aussi apprendre voir des perteslles on a pris lhabitude de passer sans sarrter.

ouveau lexemple des cadres de Gifu-Shata : ils passent plus gros de leur journe de travail auprs des lignes. Les deux quarts de production sont espacs dunequi sert soit au rattrapage des retards, soit la mainte-ipements, soit aux runions, de telle sorte que les quipeses chefs soient totalement disponibles lorsque les lignes

Utilisez des mthodes structures grez-les aux pratiques du management

-mme, sur le terrain, sur lensemble des activits de mais pas nimporte comment. Pour transformer loutil de

odes de fonctionnement dans lentreprise, il faut accom-ollaborateurs, cest--dire convaincre, communiquer,

PRATIQUE DU LEAN

former, dmontrer. Lintrt dutiliser des dmarches formalises est defournir les rponses cette exigence daccompagnement :

Elles permettent de jalonner les activits damlioration et de construireune vision de leur succession et de lvolution des modes de fonction-nement.

Elles contie

La plupart gemba les participa

Enfin, ellesconcret lors

Par ailleursplante, le sinmaintenance temps, cest lfonctionner lebord doivent crunions oprmentaires doprsence de lautour des dmniveau de perf

Le propos formes que pindustriel. Il trouver les bosoit ingnieurde lindustrial

Aprs un rapertes de lorponse pratiqtuellement leproduction po

Comment cexigences d


nnent leur propre pdagogie.

sont fondes sur la pratique concrte, physique, et provoquent une appropriation du problme trait parnts.

proposent une logique qui permet dobtenir un rsultatquon la respecte !

, lorsque la transformation est termine, lusine rim-gle minute exchange of die (SMED) appliqu, lauto-pratique le principal critre de maintien dans le

a systmatisation et lengagement de la hirarchie faires nouvelles faons de faire. Les indicateurs du tableau dehanger. La liste des questions systmatiques abordes auxationnelles doit voluer. Les rsultats des relevs suppl-ivent tre rellement exploits et suivis dactions. Laa hirarchie sur le terrain doit tre visible, et organise

arches formelles qui ont permis denvisager un nouveauormance.

de cet ouvrage est de dcrire par lexemple concret lesrend la chasse aux pertes sur lensemble du processuspropose au lecteur un vademecum qui lui permettra dennes pistes de la rduction des pertes industrielles, quil en conception, responsable du choix des quipements etisation, ou directeur de production.

ppel des diffrentes grilles de lectures de ce que sont lesrganisation industrielle, notre ouvrage proposera uneue et mthodique aux questions types que se posent habi-s ingnieurs de conception, dindustrialisation et deur amliorer la performance de leur entreprise :

oncevoir des produits et des process compatibles avec lesu lean manufacturing ?

INTRODUCTION

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Comment dfinir, acheter et dmarrer des installations capacitairesen garantissant la meilleure adquation entre le besoin du march etle cot du projet ?

Comment exploiter un atelier au mieux ? Rduire les rebuts ?Amliorer la productivit de la main-duvre directe ? Amliorer laproductivit


des quipements ? Rduire les stocks ?

C H A P I T R E 1

du

ans cettques fonnon-val

illustrerons nToyota (TPS)

Pertes de

Lusine lean, cla rduction spertes traite dpertes. La nosation ont tque les pratiqcest--dire dproductivit.

D


Principes lean manufacturing

e premire partie, nous allons dcrire les principes thori-damentaux dun systme lean (rduction des pertes de

eur ajoute, rgles et mthodologies principales) et nousotre propos par lexemple du systme de production.

lorganisation industrielle et valeur ajoute

est celle qui, de la conception la distribution, organiseystmatique des pertes de productivit. La rduction dese la totalit du processus industriel et de la totalit destion de systme sous-entend que les rgles de lorgani- dcrites et que les indicateurs de lentreprise, aussi bienues du management, permettent de les faire suivre deffet,e faire vivre concrtement la rduction des pertes de

PRATIQUE DU LEAN

Concept de valeur ajoute au sens du lean

La notion de perte sentend par opposition la notion de valeur ajou-te, quil est aussi ncessaire de dfinir comme un rfrentiel positifpour lamlioration des oprations. La dfinition la plus rigoureuse dela valeur dfixe par le cremise en caudonc par cettedpensons ? ralement la mdiaire de lana

Le mode drduction desen dfinissantmuri, mura, m

Monozukuri :en production

Aprs lintgrllargissemention aux mthune intgratienglobe jusququipes de dvaujourdhui d

Chaque ention fonctionndes fonctions (plus simple cipal, lorsquode calquer unpratiques et dfonctions. Pouquune nouvede flexibilit (


u produit ou du service de lentreprise, cest celle qui estlient. Pour chaque activit de lentreprise, lexercice dese et de recherche de la meilleure solution commencera question : Le client est-il prt payer pour ce que nous Il faudra donc aller plus loin que ce quoi aboutit gn-ise en adquation des cots de production par linterm-lyse de la valeur sur les fonctions du produit.

e pense lean propose dorganiser cette rflexion sur la pertes et llimination des oprations sans valeur ajoute des catgories de pertes de lorganisation industrielle : lesuda, que nous dcrivons plus loin.

une synergie de toute lentreprise autour de lexcellence

ation de la maintenance aux quipes de producteurs, out des responsabilits des responsables dunits de produc-odes industrielles, lentreprise lean tend de plus en plus on fonctionnelle globale : le concept de productionaux fonctions dindustrialisation, et pourquoi pas leseloppement du produit. Cest ce que les Japonais proposente comprendre sous le terme de monozukuri .

treprise doit trouver son propre quilibre entre lintgra-elle (qui organise les quipes autour des processus et non

classiques de lentreprise) et lefficacit locale des quipes apprhender dans une organisation en silo ). Le prin-n souhaite appliquer ce concept de monozukuri, nest pas modle dorganigramme, mais bien de traduire dans lese systmatiser les interactions indispensables entre lesr quun nouveau produit soit lean manufacturable , ou

lle ligne de production intgre ds le dpart les exigencespar exemple), ou encore que les quipes de production

PRINCIPES DU LEAN MANUFACTURING

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structurent leurs analyses de pertes pour les rendre utilisables par lesconcepteurs et dveloppeurs, il faudra avoir dcrit le processus indus-triel, et le contenu de ses jalons dans un langage partag, et en avoirtabli les standards de fonctionnement.

La rduction des pertes est donc une activit de toutes les fonctionsde lentreprisetransversale, processus de l

Muri, mura,de lentrepris

Le concept deen gnral (qprincipal. Lorrant, on y medirecte (ou eflorsque linvessi les machindattachemenTRS (taux de

Il nest pas productivit dla machine, fatant primord(proportion dpassage (tempfabrication). Ssont en gnrduvre reprproductivit dfaons de mes

Avant de pest ncessaire quoi on va traduire par primordiale. E


, et, au-del de ce caractre universel, cest une activitpuisquelle va imposer de sintresser lensemble desentreprise.

muda et leur traduction concrte dans la vie e

rduction des pertes dans lentreprise traditionnelle estuand tout va bien !) focalis sur le gnrateur de cotssque limpact du cot de la main-duvre est prpond-sure avec prcision des temps gammes, une productivitficience main-duvre), des temps improductifs, etc. ; ettissement capacitaire est tel que lusine nest rentable quees tournent en permanence, on mesurera avec autantt les performances des quipements par lintermdiaire du rendement synthtique).

rare que lune et lautre de ces usines, celle qui mesure lae la main-duvre et celle qui mesure la productivit dessent limpasse sur des indicateurs de performance pour-iaux pour le client : par exemple, le taux de servicees commandes livres compltes date), et le temps des qui scoule pour la matire le long du processus deans oublier pour autant les indicateurs classiques , quial le fruit dune analyse de contrle de gestion (la main-sente x % du prix de revient, je me dois donc de suivre laes oprateurs), lusine lean va devoir sappliquer dautresurer la performance.

arler aux quipes des nouveaux indicateurs eux-mmes, ildexprimer qualitativement, par des concepts simples, cedsormais sintresser. Ltape pdagogique qui consiste des exemples concrets les concepts de pertes est donclle sert ouvrir les yeux et les esprits, et aussi mettre des

PRATIQUE DU LEAN

mots (et donc engager le dbut dune rflexion) sur des dsagrmentsquotidiens jamais dcrits et jamais traits. Cest cela que servent lesconcepts de mura, muri, et muda : largir le spectre des pertes bien au-del de ce quon a lhabitude de mesurer et de corriger dans lentreprisetraditionnelle.

Les 7 muda

Les muda dindustrielle. Une prtend pparfois floueslement dcritToutefois, mlhabitude de let comme tramanagers op

Il faut aussment du temquivalent de rduire les pde programmla communicla rduction dconstituent derestrictifs quan

Surproduct

On considre une productquipements, pour autre chproduit en avconcrtementpuisquelle faisur ce que le c

Cette notioles calculs dodimensionnem


crivent une classification des pertes de lorganisationne remarque pralable est ncessaire : cette classificationas lexhaustivit. Les frontires entre les muda sont. Il peut exister dautres pertes que les 7 muda habituel-es lorsquon parle du systme de production Toyota.me si la liste est imparfaite, les praticiens du lean ont prisutiliser comme grille de lecture pour organiser les analysesme pdagogique pour faire changer de lunettes auxrationnels.

i noter que les 7 muda sont toutes des causes dallonge-ps de passage En pratique, il est presque toujours chercher rduire le temps de passage que de chercherertes. Cest pour cette raison que lorsque nous parlonse damlioration lean, nous prfrons souvent en axeration sur cette rduction du lead time plutt que sures gaspillages ou lamlioration de la productivit, quis sources de slogans peut-tre moins fdrateurs et plust aux gains recherchs.

ion

comme perdues toutes les ressources qui ont t affectesion non vendue. La matire, la main-duvre, lusure deslnergie et les consommables ne doivent pas tre engagsose que ce que le client est prt acheter. Tout ce qui estance constitue un gaspillage. On peut dailleurs mesurer cette perte par le BFR (besoin en fonds de roulement),t appel la trsorerie de lentreprise en avance de phaselient va payer.

n de surproduction, lorsquon la prend en compte pourrdonnancement, met mal les pratiques classiques deent des lots par la trs acadmique formule de Wilson .


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Celle-ci permet destimer une quantit de lancement dite conomi-que en cherchant lquilibre entre les cots de lancement du lot et lescots de stockage. Cette formule pose deux problmes principaux aulogisticien et lordonnanceur :

Dune part, la notion de cot de stockage nest juste que si on prenden compte(lobsolescequalit dantockages, leLes habitupour tous anne un ti

Dautre paret amne ddonc tensynchronise

Nous reviendes tailles de lduction.

Matriser lateurs de prodprend en cominduit alors ude lentreprisela main-du

Non-qualit

Les rebuts foretouches, ainmations, comLa non-qualitpertes :

au minimuremplace)

elle dgrade elle dtour

pement sur


un ensemble de dpenses indirectes difficiles valuernce, le cot supplmentaire de traitement de la non-s des grands lots, les cots de manutention issus des surs- cot financier de la trsorerie mobilise pour stocker).s de ces calculs complets prennent souvent un forfait ces lments et considrent que le stock cote chaqueers de sa valeur.

t, la formule de Wilson ne tient compte que des cotsonc dfinir des lots sans tenir compte de la demande etir des stocks et en-cours avals supplmentaires pourr lusine et son client.

drons plus loin sur la logique SMED et sur la rductionots, qui est la rponse dynamique la perte par surpro-

surproduction commence par le choix des bons indica-uctivit. Si lindicateur defficacit de la main-duvrepte les quantits produites au-del du besoin du client, ilne mauvaise comprhension de ce quest la performance, puisquil va pousser produire trop pour mieux occupervre.

nt bien entendu partie de la non-qualit, mais aussi lessi que lensemble des activits de traitement des rcla-me celles danalyse et de traitement des dfauts internes. peut tre considre comme la plus grave de toutes les

m, elle double le cot de la pice (la pice jete doit tre ; limage de lentreprise chez le client ;

ne les quipes de techniciens des activits de dvelop- des activits de rparation .

PRATIQUE DU LEAN

Transports

On considre comme une perte lensemble des mouvements internes lusine, entre les postes de travail ou entre les diffrents ateliers. Lorsdun chantier damlioration lean, les distances seront donc un indica-teur spcifiquDe mme, on prend ou ajoute pour l

Mouvemen

Les mouvemetrahissent unecette catgorieposte. De mmles dplacemetrop lentes, epertes par mode la loupe on cherche ron se focaliserche rduire mouvements

Les techniqstandard (en pmouvements

Chacun de tion de lergopices), mouvetc.

Process et m

Rduire cettetechniques clade la valeur ecots de transon appuiera toprations. Loet adapte l


e mettre en place pour valuer les diffrentes solutions. sattachera rduire le nombre de fois o loprateur

pose une pice, qui sont autant de gestes sans valeura main-duvre directe.

ts inutiles

nts inutiles sont de la mme nature que les transports : ils mauvaise organisation du poste de travail. On classe dans tous les mouvements et les gestes de loprateur sur sone, on peut considrer comme mouvements inutiles tous

nts excessifs de la machine (courses dapproche, vitessestc.). La distinction entre les pertes par transports et lesuvements inutiles est parfois difficile faire. Tout dpend choisie pour analyser les activits. De faon gnrale, siduire des temps indirects ou des en-cours intermdiaires,a sur les transports entre postes ; si en revanche on cher-des temps de main-duvre directe, on dcortiquera lesde loprateur pour y chasser les mouvements inutiles.

ues classiques des mthodistes pour dterminer les tempsarticulier le MOST) sont bien adaptes la rduction des

inutiles.

ces mouvements peut tre analys et trait par lamliora-nomie des postes : mouvements des yeux (chercher desements des jambes par le rapprochement des machines,

thodes inadapts

perte des process et mthodes inadapts fait appel auxssiques de lingnieur des mthodes industrielles : analyset adaptation de la gamme de fabrication, rduction desformation, etc. Toutefois, dans le cadre dun projet lean,out particulirement sur la notion de standardisation desrsque la bonne mthode utilisant la technologie jouropration ou au cot attendu est dtermine, il faut faire


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un effort supplmentaire de description du geste de loprateur et deformation, qui permette dassurer que tout le monde pratique de lamme faon.

Stocks

Les stocks apptous les en-couque soit le tycours et chaqupart, dfinis pque des rglesdautre part, parmi les suje

Un stock aconsommatiobilit des pidune compldifficult dapla rduction dse forcer travcults elles-mtrsorerie.

Une autre systmatiquempices faites ppannes, et donmanque de m

Le parti pripour les rsostocks pour m les traiter du

Attentes

Les actions supices qui attedition Les gaspillages detionnements


araissent dans la liste des pertes, non pour signifier quers et stocks de produits finis doivent tendre vers zro quel

pe dindustrie, mais bien pour rappeler que chaque en-e stock doivent rpondre des conditions strictes : dunear une quantit minimum, une quantit maximum, ainsi de dclenchement et de rvision systmatique rgulire etfaisant lobjet dun plan daction de rduction traiterts damlioration continue.

une fonction de lissage des alas de fabrication ou den (variabilit de la demande, pannes machine, indisponi-ces de rechange), ou encore une fonction de gestionexit de fabrication (temps de changement de srie,pairage de deux pices dans un montage, etc.). Inscrirees stocks dans les objectifs damlioration continue, cestailler sur les causes de dysfonctionnement et sur les diffi-mes, plutt que de les couvrir par des immobilisations de

manire de voir le stock est de considrer quil masqueent une autre nature de perte. Par exemple, un stock de

ositionnes aprs une machine peu fiable en couvre lesc, cache les effets dun manque de maintenance, ou dun

atrise de lquipement par lquipe dexploitation.

s managrial dune usine lean doit tre dexposer les pertesudre et donc, souvent, de diminuer arbitrairement lesettre en vidence les vraies causes de pertes et forcer lusinerablement.

r les stocks et en-cours rpondent dj au problme desndent leur tour devant la machine ou sur le quai dexp-pertes d attente sont donc destines identifier les

main-duvre (lorsque loprateur attend) et les dysfonc-des quipements (panne machine). Les causes dattente

PRATIQUE DU LEAN

des oprateurs peuvent tre dues des dfauts dorganisation et enparticulier des manques de synchronisation entre la gestion deproduction et lencadrement de terrain, qui provoquent des erreurs deplanification des ressources et des ordres de fabrication. De plus, si onobserve les activits des oprateurs en train de produire, il peut existerdes micro-atteLes solutionsdquilibrage

Pour mesurdcompositiolefficience de particulier par

Muri et mur

Ces deux contions du systmrduction destombe souvencomme excs(mura). Travaconditions exmuda !

Q

Mura : lirrvariabilit ddifficults pduction, les

Muri : labsdes dlais, soet de la nonde fabricatio

Muri : lorsqprise en comexcution, ela bonne m


ntes, qui sont elles lies la synchronisation des tches. ces micro-attentes se trouvent dans les techniquesde la ligne.

er les attentes, il faut soit installer un outil analytique den des causes de pertes de rendement, comme le TRS oula main-duvre, soit pratiquer des mesures focalises, en le biais dobservations instantanes.

a

cepts sont moins souvent mis en avant dans les descrip-e Toyota. Pourtant, lorsquon travaille concrtement la

gaspillages, et quon en cherche les causes profondes, ont sur des travers de lentreprise qui peuvent tre classifis ou surcharge (muri) ou comme manque de rgularitiller sur les muri et les mura permet souvent de dfinir destrieures lusine qui lui permettent dviter ses propres

uelques exemples pour illustrer ces concepts

gularit des ventes dune rfrence lautre, cest--dire laes consommations au sein dun catalogue, suscite de vraiesour stabiliser la production. Elle tend provoquer la surpro- stocks, les attentesence de prise en compte des capacits relles dans lannonceit des personnes, soit des quipements, provoque des retards,

-qualit. Cela sapplique aux dossiers R&D comme aux ordresn !ue la pnibilit (au sens de lergonomie) dune tche nest paspte, on peut sattendre un manque de fiabilit dans son

t devoir organiser une rotation des oprateurs dfavorable atrise du procd.


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Les trois concepts de pertes mura, muri, muda sont lis par une rela-tion de causalit : lirrgularit entrane la surcharge momentane etlimpossibilit de dlivrer le produit ou le service, quon compense pardes gaspillages de ressources, eux-mmes visibles dans les niveaux destocks et den-cours.

En conclusqui compte : comprendre lfaut analyser daltitude poutionner de fa

Autres grilles

Dautres listesactivits damTPS telles qusont souvent en fonction dfonction de sedesprit de sesune liste plusprise de conscrevanche lanutilisable entrpertes en terunitaire), alorgorisation des

Exemple : liste Motor Compan

Dmarrag Manque d Maintena Changem Changem Redmarr


ion, peu importe le dtail des classifications. Cest lespritsi lon veut liminer les gaspillages dans lusine, il faut enes causes, et souvent, admettre que pour les rsoudre, ille fonctionnement de lentreprise avec suffisammentr identifier ce qui, au-del de lusine, lempche de fonc-on rgulire, sans surcharge, et sans gaspillages.

danalyse des pertes

analytiques existent pour trier les pertes et organiser leslioration continue. la diffrence des pertes du systmee nous les avons dcrites plus haut, ces systmes danalyseplus dtaills et prcis. Le praticien du lean devra choisire la culture de lentreprise o il intervient, et surtout ens objectifs propres. Sil poursuit un objectif douverture interlocuteurs, une grille danalyse plus conceptuelle et courte de pertes gnriques permettront de faciliter laience des managers de fabrication et des oprateurs. Si enalyse des pertes doit aboutir une construction chiffree autres par un contrle de gestion, pour traduire lesmes dEBITDA, de BFR, de PRU (prix de revients il devra rentrer dans un dtail plus fin et dans une cat- pertes plus contraignante.

des 22 pertes standardises du systme de production Yamahay

e des nouveaux produits.e charge.

nce planifie.ent de srie.ent doutil cyclique.ages.

PRATIQUE DU LEAN

Pannes. Micro-arrts. Ralentissements. Reprise des dfauts. Social (dlgation, grve). Allure. quilibrag Contrles Non-auto nergies. Rendeme Outils et Dfauts. Stocks de Transport Retouche

Par ailleursomettent de dment comporet traiter mphase didendonc de mettleadership, lede managemefaire appel ucarts-l !

Composan

Parmi les entrsationnelle et le groupe Toyoprovient dailldu MIT aux

Le TPS neproduction le


e de ligne. et rglages.matisation.

nt matire.outillages.

produits finis et en-cours.s et manutentions.s qualit incluses dans les temps standard.

, la plupart des listes analytiques de pertes techniquestailler les types de pertes lies des aspects spcifique-

tementaux. Celles-ci sont certes plus dlicates identifierais on ne peut se permettre de les ignorer. Pendant unetification des pertes avant un projet lean, on se doitre sur la table les manques de motivation, les dfauts des lacunes de la communication, les absences de rituelsnt, les causes dabsentisme Il est souvent ncessaire den il extrieur lquipe de management pour relever ces

tes du systme de production Toyota (TPS)

eprises qui ont structur une rponse technique, organi-culturelle au besoin de rduire les pertes de productivit,ta fait figure dexemple. Le terme de lean manufacturing

eurs dune description du TPS faite par des universitairestats-Unis.

st pas un format unique pour dcrire un systme dean, mais cest sans doute celui qui a dmontr le succs le


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plus durable et continu. Souvenons-nous de lengagement pris par leprsident du groupe Toyota il y a trois dcennies Dans trente ans,nous serons le premier constructeur automobile au monde. Cette posi-tion de leader a effectivement t atteinte en 2008. Les paragraphesqui suivent rsument aussi fidlement que possible les enseigne-ments des senappartenant accompagne TPS.

Engagement

Avant de parlTPS, citons leraient tre unesont livres pagroupe Toyota

Prendre deautres.

Aller sur le

couter les

Construire

Amlioration

Si lon considajoute du protion de la matparticipent pacation dans l rduire la pavaleur ajoutedonc tre dorgdes pertes, etpour faire par


sei de Gifu-Shata, lun des constructeurs automobilesau groupe Toyota, et dans les usines duquel JMACrgulirement des industriels europens en formation au

personnel

er des composantes techniques ou organisationnelles dus quatre premires rgles de lindividu toyotiste (qui pour- forme de credo du manager TPS), telles quelles nousr les anciens directeurs dusine de Gifu-Shata (usine du qui produit les Hiace) :

s initiatives personnelles et tre un exemple pour les

terrain et se rendre compte par soi-mme.

ides et le bon sens de chacun, et respecter les individus.

des emplois et former le personnel.

continue par tous

re que le client nest prt payer que la part de valeurduit, cest--dire la part correspondant une transforma-

ire ou du produit, alors les membres de lencadrement nes au sens strict la cration de valeur. Leur seule justifi-es dpenses de lentreprise est donc leur contributionrt de travail des oprateurs qui ne correspond pas de la. Le principal de lactivit des chefs et des indirects doitaniser lamlioration continue des oprations et la rduction

par consquent de dployer tous les efforts ncessairesticiper lensemble de leurs quipes.

PRATIQUE DU LEAN

Le TPS nonce 10 rgles de conduite de lamlioration continue.

Mthodologie

Le systme Totion prrequisdes composanvisuel, les opr

Les 10 rgles de conduite de lamlioration continue

Prendre soilentreprise.

Dveloppernouvelles objectif de q

Considrer source dancontrainte, la crativit

Pas de dpe Ne pas cher Faire les cho

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vidence ce Le temps

et les dpen Considrer

de recherch Ne jamais c

jamais aml identifier mettre enet concrtis mettre enbuer la rs


s fondamentales

yota repose sur des fondations, des lments dorganisa-, considrs comme ncessaires au bon fonctionnementtes plus labores du systme : les 5 S et le managementations standardises, et lheijunka (le lissage de la charge).

n de tous les oprateurs, qui sont la premire richesse de

le bon sens et la capacit individuelle avoir des ides ce titre, lusine de Gifu-Shata se donne par exemple unuatre ides damlioration par personne et par mois.que les bonnes ides et le bon sens trouvent leur meilleures les situations de difficult. Les situations durgence, dedarrt de ligne sont donc les moments les plus favorables pour rsoudre les problmes.nses, mais des ides de bon sens.cher dexcuses, et ne pas avoir peur de se tromper.ses tout de suite, sans chercher tre parfait : 60 % de rus-nnements est dj un progrs !es situations ngatives en occasions positives, et mettre enque lon aura appris.est lombre du geste : minimiser les efforts, les mouvementsses. Chaque acte prend du temps, et cote lentreprise.que la situation actuelle est la pire possible et ne jamais cesserer lamlioration.acher les problmes : ceux qui ne sont pas visibles ne serontiors :clairement les problmes ; place un systme qui permette de les mesurer physiquementer visuellement cette mesure ; place les conditions pour que les oprateurs puissent contri-olution des difficults.


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Les 5 S

Le kaizen en gnral, et donc le lean, commence par les 5 S. Cette rglesapplique aux amliorations locales comme aux programmes couvrantlusine. On commence donc les chantiers damlioration en assurantlordre et la prmoins les 3 pr

Rappelons lcommence pa

En ce qui couvrent toutpratique des 5

Elle prparfaisant partdirectemen

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Cette prioconstruction en fonction dgarde toutefo

Seiri : trier Seiton : ran Seiso : netto Seiketsu : st Shitsuke : m


opret de la zone concerne, cest--dire en appliquant auemiers S.

e sens des 5 S, qui dcrivent 5 activits dont le nom japonaisr un s .

concerne les programmes damlioration globaux quie une usine, commencer par une phase dinstallation de la S prsente un certain nombre davantages :

e les esprits aux techniques plus complexes ultrieures eniciper les oprateurs des actions simples qui touchentt leur confort de travail.

t de saffranchir du bruit de fond que reprsente lebiant, pour mieux mettre en vidence les pertes.

casion de rationaliser les temps de nettoyage et de leurcontenu dtaill et mesur.

ccasion dinstaurer les premiers rituels de managements et runions frquentielles systmatiques) sur lesquels greffer plus tard les activits de contrle dautres indi-

de de dploiement des 5 S comme premire phase dedun systme de production va avoir des dures variablese la taille de lusine concerne. Le praticien lean prendrais ne pas senliser dans cette priode. Par dfinition, les

Les 5 S

lutile de linutile et dbarrasser le poste de travail.ger chaque chose sa place.yer chaque jour.andardiser les rgles de rangement et de nettoyage.aintenir la discipline dordre et de propret.

PRATIQUE DU LEAN

5 S ne sont jamais termins. Lamlioration du poste de travail est uneactivit continue. Il faut donc savoir juger du bon moment, par secteur,par zone, par atelier, partir duquel on peut considrer les 5 S commestabiliss, pour passer ensuite dautres sujets damlioration. Les 5 Sen eux-mmes ne rapportent pas dargent lentreprise. Cest mmesouvent un invorable, lorsqpar exemple. Icompte de rs

Un autre cune nouvelle des rgles 5 SBeaucoup desensuite choudresponsabillaffaire du res

Comme pojaponaise, le tapes permettdans le temps

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Lattention ci doivent pIl vaut mieude pouvoir

La formatioindividuelleceux pour le convaincr

La bonne crle dans leusines o loson emploi quer un audet la propre


vestissement coteux lorsquon part dune situation dfa-ue les principes de rangement sont en drive complte,ls sont donc ncessaires, mais pas suffisants amliorer leultat.

ueil viter est de traduire la nature continue des 5 S parfonction dans lorganisation. Lapplication et le contrle appartiennent aux oprationnels et leur hirarchie. entreprises qui ont nomm un responsable 5 S ont maintenir ces activits dans le temps, cause de laisation des quipes de production. Les 5 S taient devenusponsable 5 S, et plus celle de la production.

ur la plupart des mthodes de management doriginebon sens et lhumilit dans lexcution squentielle desent presque eux seuls dobtenir un rsultat et son maintien.

es trois cls principales de la russite des 5 S

porte au choix des primtres successifs dapplication : ceux-ermettre une rsolution complte en deux ou trois semaines.x choisir une zone dapplication plus petite pour tre certain

aller assez vite.n et les explications donnes aux oprateurs, par groupes oument, sont cruciales. Les programmes 5 S les plus russis sontsquels lencadrement de terrain na pas compt le temps passe les oprateurs au besoin un par un !omprhension par la direction et par lencadrement de son cinquime S. Les 5 S ne tiennent dans le temps que dans lesn continue pratiquer les audits, et o le directeur inscrit du temps mensuel les visites de terrain orientes 5 S (prati-it, discuter avec les oprateurs de faon informelle sur lordre

t de leur poste de travail, etc.).


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Un exemple de 5 S avanc

Lusine de Sue du groupe Toyota produit les glissires de siges automo-biles, en particulier pour les vhicules monts Gifu-Shata, mais aussipour dautres lignes de montage du groupe. Elle fait partie des usines quenous visitons rgulirement lors de nos sminaires TPS. Les pratiques demaintien delexigence de

Tout dabaccrochsdestins rateurs etdes dcheculier les machines

Les seauxtrouve undchets p

Une fois dchets, des postesvis, croude lusine

Quels enseles quelques vidence les pen place des rmadaire). Evits, au plus rsultats.

Managemen

Le managemdinformationrduite au mitypes dapplic

dune part ligne ;

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la propret y sont particulirement pousses, et trs lies qualit, comme aux contraintes environnementales :

ord, chaque poste de travail est quip de seaux transparents hauteur dpaule, du ct de lalle pitonne. Ces seaux sont recevoir les balayures de lquipe. Ils permettent tous, op- personnel dencadrement, de visualiser en temps rel la naturets rcolts au sol et sous les machines. On y cherche en parti-vis et rondelles tombes au sol, indices de mauvais rglages des et donc de dfauts qualit potentiels. de balayures sont ensuite ports en bout de ligne, o lone batterie de sacs eux aussi transparents, destins au tri des

ar catgories.par semaine, la direction prside une crmonie de tri deslors de laquelle on voque les propositions damlioration de travail, et o lon distingue les postes qui ont laiss passer dess, rondelles par une gommette rouge au plan dimplantation.

ignements tirer de cet exemple ? Soulignons simplementprincipes quon retrouve ici. Tout dabord, on met enroblmes (seaux et sacs transparents). Ensuite, on met

ituels inamovibles (balayages quotidiens, runion hebdo-nfin, la direction simplique directement dans ces acti-

haut niveau, pour assurer le maintien des pratiques et des

t visuel

ent visuel, cest--dire la construction dun systme sur le lieu de travail o la rdaction de consignes estnimum par la mise en place de solutions visuelles, a deuxation distincts :

la communication en temps rel de la performance de la

t, la visualisation maximale des rgles au poste de travail.

PRATIQUE DU LEAN

Affichages de zone

Lensemble des informations sur la performance de court terme (jour,semaine) est trait dans des zones daffichage et de runions systmati-ques dans latelier, en bord de ligne de fabrication. Ces affichages sontcomposs de f

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La prparatter leur drosuppose de dles rpartir partiques peut ppermettent demesures dj loprationnel

Visualisatio

Cet aspect dupousse des 5nible immdiavisualisation d

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aon standard avec :

e lindicateur mesurable ;

latelier ou du produit qui permet de localiser les lieux dcarts (par des gommettes de couleur ou des aimants) ;

ction de court terme.

traits par ces affichages standard sont :

frquence et gravit) ;

uivi des dfauts et retouches) ;

ltats daudits et propositions damlioration) ;

es quipements (TRS) ;

it, laffectation des oprateurs et la matrice des comp-quipiers ;

mlioration provenant des activits kaizen.

ion des runions oprationnelles doit permettre de limi-ulement moins de vingt minutes chaque jour. Celafinir lavance la liste des questions systmatiques et demi les participants. Cette prparation des points systma-

asser par la constitution de check-lists prformates qui structurer le reporting de la performance, les contre-mises en place, et les points bloquants pour lesquels a besoin de lassistance des fonctions de support.

n des rgles au poste de travail

management visuel est le rsultat attendu dune pratique S. Il sagit de faire en sorte que linformation soit dispo-tement, et sans interprtation. titre dexemples de cettees rgles au poste, on peut citer :

e au sol de lemplacement de chaque lment du poste etx ;


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le dimensionnement standardis des emplacements pour les en-cours (de telle sorte quon ne puisse en accumuler plus que prvu) ;

lutilisation de marquages de couleur pour les points de rglage, lesniveaux, les manomtres afin didentifier immdiatement lesdiffrentes positions possibles ;

lutilisation

la visualisaprvue, dan

laffichage quantit du

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Travail stand

La standardisa

de la produ de la scuri

quil est df des flux (to

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La standardOuvrons unedu bushidrgles de vie martiaux : ceperfection.

La standarddun documegraphiquemensuccession decours standarfaites. Ce docdocuments deopratoires dla squence de


de kanban et de codes couleurs pour la gestion des flux ;

tion au sol de lavancement par rapport la cadences le cas des convoyeurs vitesse constante ;

en temps rel de la quantit produite compare lae ;

tion lumineuse de ltat de la machine, visible de lallede couleur pour marche, arrt, rglage, attente).

ardis

tion des activits rpond un triple objectif de matrise :

ctivit (tout le monde utilise la mthode optimale) ;t et de la qualit (tout le monde respecte le procd telini pour assurer que la production soit bonne) ;ut le monde va la mme vitesse, synchronise sur la

isation fonde son efficacit sur la rptition des gestes. parenthse : on retrouve ici lun des aspects culturels , la voie du guerrier, qui constitue lensemble desdu samoura, reprises aujourdhui par les frus dartsst dans la rptition linfini des gestes quon atteint la

isation se concrtise par la prsence au poste de travailnt de dfinition des tches de loprateur, qui dcritt la succession des positions sur le poste de travail, la

s gestes, ainsi que lemplacement et le nombre des en-d et ceux prvus pour les pices faire et pour les picesument, le diagramme des tches standard, fait partie des formation. Il est bien entendu complt par des modestaills et visuels pour chacune des tches lmentaires de travail quil illustre.

PRATIQUE DU LEAN

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Le travail standardis se focalise sur lactivit de loprateur dans lecadre dactivits rptitives. On peut parler dopration standardiselorsque les trois lments suivants sont dfinis :

une cadence standard ou takt time ; une suite d un en-cour

Lorsque ledactivits msentation graci-aprs (figu

Lissage de la

Le principe dcations selon

Il sagit tougale sur chaqaccepter les colusine doit ola charge sur de fabricationde travail de fabrication auconcrte de cmanagement loprateur reuniquement. programme ddure de toupriode de coest court, melissage sur chposte de travade travail conne permet pacations pour aussi un moy


oprations en squence rptitive ;s standard chaque tape de la squence.

s tches de fabrication comportent une combinaisonanuelles et de temps machine, on utilisera une repr-phique (simogramme) dont un exemple est reproduitre 1.2).

charge de travail (heijunka)

u lissage de la charge de travail prend plusieurs signifi-la profondeur quon veut bien lui donner.

t dabord de rpartir la charge de travail globale de faonue priode de travail. Autrement dit, lentreprise ne doitmmandes qu hauteur de sa capacit de chaque jour, et

rdonnancer la fabrication en rpartissant quitablementchaque quipe. En allant au bout de la logique, latelier, son niveau, doit distribuer le travail sur chaque heurefaon gale. La manire de transmettre les consignes de poste de travail est donc une premire consquencee principe. On commencera par dfinir un pas dede latelier (le pitch ). chaque dbut de pitch,oit les consignes de travail pour la dure du pitchSi le pitch dure deux heures, il connatra son

e travail chaque deux heures. Le pitch correspond unerne dapprovisionnement des pieds de ligne, et unentrle de lavancement de la production. Plus le pitch

illeur sera le contrle de lavance-retard. Ce principe deaque priode de travail se comprend bien au niveau duil de loprateur : cest un moyen de garantir un rythmestant tout au long de la journe. La logique de lheijunkas non plus au producteur de rarranger lordre des fabri-regrouper des lots de rfrences similaires. Cest doncen de contrler le respect des tailles de lots.

PRATIQUE DU LEAN

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Toutefois, on peut aussi appliquer ce principe au niveau de lentre-prise elle-mme et la frquence de contrle de ses activits. Denombreuses PMI cadencent la mesure de leurs rsultats au pas durapport mensuel. On y suit le chiffre daffaires chaque mois, et cest cerythme que la direction gnrale mesure lactivit de chaque fonction.JMAC a souvstonnaient qbureaux dtude mois, suivdirection sur de bourre ddonc les expsaturation de dossiers dtudes ressourcessont capables

Une mesursuivi hebdomdcompos en

Le lissage desation de la chrfrences de produire chaqCest une des crences sont costock et den-principe de lispermette chaEn fonction drcurrences pedun ordre de la semaine lean. Ce chancales de lorgales techniques Installer les

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ent rencontr des patrons, dans ce type dentreprise, quiue leur usine, leur logistique, et parfois jusqu leurs

des fonctionnaient par vagues de fortes charges de finies de dbuts de mois trs lents. Le pas de contrle de lales activits globales en tait la cause : il forait le coupes commerciaux pour facturer avant la fin du mois, etditions entre le 24 et le 27 du mois, et par consquent lalatelier entre le 15 et le 20 et ainsi de suite jusquauxde. Ces entreprises fonctionnent systmatiquement avec largement surdimensionnes chaque tape, puisquellesde servir le pic de charge chaque mois !e simple prendre dans ces situations est dinstaller unadaire au niveau de la direction gnrale, lui-mme objectifs quotidiens dexpdition et de production. la charge ou heijunka ne se limite pas ce concept dgali-arge globale. Il sagit galement de rpartir la fabrication desproduit de faon lisse. Lusine lisse doit tre capable deue rfrence avec une rcurrence la plus courte possible.onditions de base de la rduction des stocks : plus les rcur-urtes, plus les lots sont rduits, et moins on devra tenir decours pour couvrir les files dattente qui en dcoulent. Cesage des rfrences doit trouver une traduction simple quicun de comprendre lobjectif de service que lusine se donne.u mtier et des complexits de fabrication, la dfinition desut avoir des rsultats divers. Diminuer la priode de lissagegrandeur (passer les rcurrences du mois la semaine, ou dela journe) peut tre un objectif menant pour un projetgement dchelle va ncessiter des transformations radi-nisation de production faisant appel quasiment toutes du TPS. En effet, il faudra pour cela, entre autres points : boucles courtes de management de lavance-retard (cest-re visuel le retard et formaliser les rgles de raction mme dun pas de management infrieur lquipe).

PRATIQUE DU LEAN

Organiser et former les quipes pour permettre les changements desrie rapides.

ventuellement faire voluer les quipements pour favoriser lesmachines flexibles plutt que les machines forte cadence.

Faire voluecompte de

Travailler encomposantsle principe

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r les processus de planification des fabrications pour tenircette nouvelle exigence.

amont avec les fournisseurs de matires premires et de pour que les approvisionnements soient conformes avecde lissage.

re 1.3 Exemple dun tableau visuel de pilotage ourne de fabrication dans un atelier de production

densembles mcano-souds

Productionde la veille

du jourPlanningdu jour

Productionde la veille

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Le juste temps

Lobjectif du juste temps est de ne produire que ce que le client achte(a dj achet dans le cas dune production la commande, ou bien vaacheter avec certitude et dans un dlai court pour les productions surstock). Une pment en justeau bon endroncessaire .

Pour atteinamont (fourniles principes e

Flux tir

Tirer les fluxce qui vient sassure de nele client. En psique, qui codun ordre de pousser e

Loprateurpouss, il attlensemble dusants sont a psil a le signabonne quantisa machine ! mette la prodmme une prdonc des dlaresponsable dtivit de la mdavoir de leoccup alorcas dabsence defficacement e


hrase synthtique pour dcrire le mode de fonctionne- temps (just in time, ou JIT) pourrait tre d apporterit la bonne pice au bon moment dans la quantit juste

dre cet objectif, lensemble des flux de lusine, mais aussisseurs) et aval (distribution) vont tre organiss en utilisantt outils suivants.

, cest faire en sorte chaque poste de ne produire quedtre consomm par le poste aval. De cette faon, on produire que ce qui est rellement ncessaire pour servirrincipe, cest donc le contraire du fonctionnement clas-

nsiste sortir des matires premires du stock partir fabrication, raliser la premire tape de fabrication, etnsuite ce lot de phase en phase de la gamme.

doit changer de mode de fonctionnement. Dans un fluxend les pices et composant

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Pratique Du Lean