PravahaRe­defining the flow of operations

EDIT

ION 1

IIM Shillong Bi-Annual Operations Magazine

AUGUST 2013

AmazonIntel

Same day delivery

Pharmaceutical Supply Chain

Taiichi Ohno

Vilfred Pareto

Big Data in Operations

3­D Printing

Doing it the McDonald’s Way

COVER STORY

FROM CLICKING TO CARTING

Pravaha | Edition 1Editorial

Dear Readers,

  Team Op­Era, Operations Club of IIM Shillong 

brings  to  you  ‘Pravaha’,  the  bi­annual  operations 

magazine  of  IIM  Shillong.  Our  vision  to  inculcate 

knowledge in this domain to all enthusiasts through our 

activities  reflects  in  the  cover  page  of  the  inaugural 

edition  and  we  encourage  all  of  you  to  maintain  the 

knowledge ‘Pravaha’ ­ Redefining the flow of operations. 

Before  we  introduce  you  to  the  intriguing  world  of 

operations management  we would  like  to  confess  that 

there always prevails a sense of anticipation when such a 

magazine is conceived, more so if it is for the first time and 

we take this opportunity to thank each and every one of 

you for the overwhelming response.

  In this first edition we bring to you six different 

sections  dealing  with  varied  concepts  from  various 

dimensions of this domain. We once again thank you for 

the  ʹInsightsʹ  section,  where  the  canvas  was  quite 

wonderfully painted by your ideas and would always be 

open for all our readers. We acknowledge all your efforts 

in this regard with a bow. The prize winning entries from  

Great Lakes, Chennai and NITIE, Mumbai will keep you 

hooked on with the interesting concepts of Big Data and 

3D  imaging  while  interesting  stories  on  rapid 

prototyping, and the McDonald’s expertise await your 

insights.

  The  ‘Blaze­a­trail’  section  brings  forth  the  best 

practices  followed  in  the  industry  that  are  crucial  in 

providing a  competitive  edge  to any organization. The 

concepts have been brought to clarity through lucidity of 

language  and  exemplification  of  instances  this  time 

through  the  retail  transformation  by Amazon  and  the 

customer delight strategy quite brilliantly used by Intel.

  Through our ʹRobarooʹ with industry stalwarts 

we share their expertise and knowledge with you. This 

time  we  have  Mr.  S.  Ramani,  Founder­Director  of 

Savourites Hospitality Pvt Ltd  and Head, Project  and 

Marketing  department  of  6  Ballygunge  Place,  the 

flagship restaurant chain of the organization who helps 

you  delve  deeper  in  the  business  of  restaurant 

management and catering. Also Mr. Vishwadeep Khatri, 

CEO and Lean Six Sigma Expert from Benchmark Six 

FROM TEAM OP-ERA Sigma takes you through a simplified world of Six Sigma 

practices and how they could help each one of you in your 

careers as well as day to day activities at your respective 

organization.

  We also take you through ́ The Road less traveledʹ 

which  provides  you  dossiers  of  knowledge  in  its  every 

turn about unconventional upcoming practices which are 

set  to  revolutionize businesses  and  supply  chains. The 

pharmaceutical supply chain and the same day delivery 

techniques await at the end of this road to enlighten you. 

  Pravaha  also  brings  you  face  to  face  with  the 

ʹVirtuososʹ  and familiarizes the readers with the famous 

contributors  in  the  development  of  Operations 

Management.  Not  to  forget,  the  cover  story  ʹFrom 

clicking to cartingʹ forays into the much talked about field 

of e­commerce and captures the intricate and finer details 

of the same. 

  Do  keep  an  eye  on  the  ‘Rendezvous’  section  to 

know about our initiatives that make the understanding 

of  the  concepts  easier  to grasp and assimilate and also 

provide you a fun zone to tickle your grey cells .

  So get  set  to  enter  into  the world of operations 

management where a plethora of ideas and concepts await 

your perusal.

HAPPY READING!

TEAM

OP-ERA

BHASKAR KPOULOMI PAL

VM SAI MURALI

ANISH AGARWAL

NEELAV RATNAM

SAIPRASAD SHETYE

DEVENDRA SINGH RAGHUWANSHI

CONTENTS

INSIGHT

Big Data in Operations

3D Printing - A Radical Change in Manufacturing

Doing it the McDonald’s Way

Rapid Prototyping

Its all about Improvements

THE ROAD LESS TRAVELLED

Adding Value to the Pharmaceutical Supply Chain

Same Day Delivery - Reviving the failed practice

COVER STORY

From Clicking to Carting

VIRTUOSOS

The TPS Patriarch - Taiichi Ohno

The Pareto Analyst - Vilfredo Pareto

BLAZE-A-TRAIL

Transforming the online retail landscape

Unveiling the customer delight

ROOBAROO

Mr. S. Ramani - What goes behind your favourite Bengali Cuisine?

Mr. Vishwadeep Khatri - The Simple Idea Behind The ‘Six Sigma’ Jargon

RENDEZVOUS

Oper8 - Operations Week, IIM Shillong

Opsopedia - The fun learning video series

Optimus 3.0 - The most creative brain takes it all

FunZone - Tickle your grey cells !

2

3

4

5

6

8

10

12

17

18

20

23

26

28

31

32

33

36

I NS I G HTThe strength of 'Pravaha' is multiplied by the inow of ideas from

all avenues. Through this section, we share the insights of our fellow B-schoolers on the plethora of possibilities that Big Data could create in the field of operations, McDonald's supply chain

integration story and the potential impact of 3D printing in revolutionizing manufacturing.

2Operations Club, IIM Shillong

Pravaha | Edition 1Insight

  Ever changing consumer needs and preferences 

makes predicting demand a risky task and a big challenge 

these  days.What  is  important  in  predicting  or 

understanding these needs would be the relevance of the 

Supply Chain Data.  The  relevance  is  only made more 

complex  by  huge  availability  of  Structured  and 

Unstructured data.The problems of using historical data 

are Limited range, non­collinearity and bad correlation. 

However, as we know almost all firms are facing a “Bull 

Whip Effect”, decisions based on historical data would be 

redundant. Organizations that can capture and analyze 

data across Supply Chain can manage their inventory in 

real time and capitalize on business opportunities.

  Big data serves the goal of developing a scalable 

platform for decision­making that  is robust and nearly 

real time to avoid the use of historical data. The financial 

and  statistical metrics  related  to market  and  customer 

focus when coupled with these decisioning inputs from 

big data gives a real time analysis and discovery of trends 

to bring in business agility, operational excellence, and 

first mover advantage.

  Big data is the warehouse of information available 

on  Internet  and  other  computers.  Every  operational 

transaction that takes place is recorded real time by using 

RFID  taggers  and  bar­code  scanners  and  this 

information is stored real time.   Real time monitoring of 

this data and make decisions in improving product flow 

in warehouse. Take the case of manufacturing industry 

where big data is stored and analyzed to check product 

quality, defect tracking, and supply planning and helps 

BIG DATA IN OPERATIONS­ Bharat Ram, Jasdeep Kaur, G. Shivshankar

(Great Lakes Institute of Management, Chennai)

deal with supplier component parts defect tracking.

  Net­flix  the  online  provider  of  movies  and  TV 

programming has a big data system in place. With a $3.6 

billion  revenue  from  subscription  for  movie  and  TV 

programs and 33 million customers worldwide, they have 

an  enormous  source  of  data  that  facilitates  product 

development by anticipating what subscribers want. The 

data sources being hours of video streamed per day, social 

media data. The key characteristics of data which are the 4 

Vs­ Volume, Velocity, Variability and Volatility are best 

addressed with big data.

  The  biggest  ROI  in  bringing  big  data  in 

operations is expected in the logistics /distribution (78%) 

and  consumer  service  (56%).  Data  transparency  and 

usability  of  information,  boost  trend  analysis,  product 

development  and  augmentation.  It  helps  regulate 

inventories  from happy­to­sick days,  thus, minimizing 

operational losses and business vulnerability. Improved 

forecasting by tying the loose ends of vendor and supplier 

in  the  value  chain  in  real­time  is  possible.  Reduced 

customer  dropouts  and  enhance  sustainability  by 

analyzing customer behavior is yet another possibility. In 

a  nutshell  big  data  increases  the  likelihood  of 

revolutionizing operations through innovative designing 

and  process  control  in  the  making  of  next  generation 

products.

*****(Awarded as Winning article for inter­college article writing 

competition conducted by Op­Era)

3Operations Club, IIM Shillong

Insight

  The very idea of able to make anything by simply 

printing it  in 3­D is no myth. This technology is now 

being  available  to  anyone  and  anybody  can  print 

anything  at  home  from  practically  any material.  This 

technology has been used for “Bio­Printing” for making 

human tissues or organs. The 3­D printing industry has 

matured from prototyping to making functional objects.  

The technology has evolved from a mere application for 

making novelty items to a wide range of objects for critical 

industrial  applications.  Examples  are  prototyping  of 

parts for automotive and aerospace applications.   A 3­D 

Printer requires a digital blue print which is sent as the 

input to the 3­D printer. The 3­D Printer costs a very 

affordable  $2200.  Digital  blueprints  and  3­D  printed 

objects are available online. It is also an opportunity for 

designers  to  advertise  their  creative  and  innovative 

designs. However, these designs come at a premium. 

  Manufacturing  is  definitely  going  to  be 

revolutionized.  The  technology  is  extremely  effective 

intricate shapes or highly specialized complex products 

which  are  very  difficult  to  produce  using  traditional 

manufacturing  techniques  at  cu�ing  edge  technology. 

For  instance,  this  is  viable  for  aerospace  components 

which are difficult to cast. This could reduce costs and 

time. Another unique characteristic of this technology is 

that it allows for customization of the product and design. 

Traditionally manufacturing has been highly centralized 

and has required huge set ups. With the advent of 3­D 

Printing  Technology  in  Design  and  Manufacturing, 

manufacturing  has  the  potential  to  evolve  from  a 

3D PRINTING - A RADICAL CHANGE IN MANUFACTURING­ Vignesh Lakshminarayanan

( NITIE, Mumbai)

“Centralized”  to  a  “De­Centralized”  or  “Distributed 

“model.

  Though  3­D  Printing  Technology  holds  great 

promise,  the  question  which  needs  to  be  addressed  is 

whether  the  technology  is  powerful  enough  to  put 

Manufacturing  giants  out  of  business  in  the  coming 

decade or so. In spite of the effectiveness of the technology, 

the 3­D printing process has very low productivity and it 

takes several hours to even make a simple product. The 

technology  is  therefore  not  scalable.  Hence  itʹs  very 

debatable whether objects such as a car can be 3­D printed 

in  a  tangible  amount  of  time. Hence  for  at  least  some 

period  of  time,  3­D printing  canʹt  displace  traditional 

manufacturing in terms of efficiencies and economies of 

scale. But  in  terms  of  a making  complex  customizable 

objects or objects having proprietary design and limited 

demand, 3­D printing has been a phenomenon. However 

with an increased access in the coming years, the concept 

of manufacturing will definitely undergo a redefinition. 

It will be fascinating to see how organizations respond, 

given that 3­D Printing is emerging as a serious threat to 

the viability of their businesses. 

*****(Awarded as Runner ­ Up Article for inter­college article writing 

competition conducted by Op­Era)

?

Pravaha | Edition 1

4Operations Club, IIM Shillong

Insight

`̀  We  o�en  marvel  at  the  great  prices  offered  by 

businesses  such  as  Amazon.com  and  flipkart.com, 

wondering what  it  is  that makes  them  tick. While  the 

behemoth,  Amazon,  has  pioneered  the  e­commerce 

domain  in  the  last  15  years,  Flipkart  is  still  nascent, 

struggling to make a profit year­a�er­year. So, then how 

is it still able to sell at a discount?

  Quite  contrary  to  popular  belief,  it  is  not  the 

competition that forces such business to sell cheap; rather, 

it is their operational efficiency that allows them to have a 

low cost, which in turn enables them to sell at a low price. 

There is a very subtle difference between the two – low 

price entails lowering the profit margin, while low cost 

ensures a higher profit margin.

DOING IT THE MCDONALD’S WAY­ Aniruddha Jaju

(IIM Ahmedabad)

saving  techniques  in  food  production  and  processing. 

Ensuring  timely  orders  to  every  supplier, McDonalds 

gave  the  suppliers  enough  confidence  to  innovate  in 

making  the  supply  chain  more  efficient.  As  a  result, 

McDonalds was able to procure raw material at a very 

low cost, which enabled them to provide their products 

and services at a low price. Even their competitors in the 

1960s  marveled  at  their  operational  efficiency,  and  in 

changing the landscape of the quick­service industry.

To put things into perspective, it was McDonalds who 

perfected  the cold­storage  technology,  to  transport raw 

materials  over  long distances. This  technology  is used 

even  today  by  almost  all  suppliers  of  perishable  food 

products.  McDonalds  was  also  one  of  the  first 

organizations  to  employ  the  just­in­time  (JIT) 

procurement and delivery models, which is in widespread 

use today.

  Twenty years a�er McDonalds first pioneered the 

supply­chain integration and created a new benchmark 

in  operational  efficiency,  many  organizations  started 

realizing  the  importance  of  such  a  supply­chain 

integration. Thus started an era of backward integration, 

where the suppliers were given a larger share of the pie. 

From here emerged organizations such as Amazon.com, 

who  further  revolutionized  the  supply­chain,  by 

completely eliminating the middle­men i.e. distributors 

and wholesalers.

  The Amazon model  is  unique  in  its  own way. 

Eliminating the middle­men reduced costs and allowed 

them  to  sell  at  low  prices,  a  phenomenon  that  led  to 

Amazon becoming one of the most visited website in the 

US in the 2000s.

  Organizations  like  McDonalds  and  Amazon 

have, today, become the way of life for more than 50% of 

Americans. Their operational excellence  is marveled at 

even today. The fact that no other organization has been 

able  to  compete with  them  for  the  last  several  decades 

speaks  volumes  about  their  innovative  practices  and 

supply­chain management.

*****(Awarded as Special Mention in Inter ­ college Article Writing 

Competition conducted by Op­Era)

  The  low­cost  model  was  championed  by 

McDonalds, way back  in  the  early 1940s. McDonalds 

changed  the  quick­service  industry with  its  quality  of 

service and a plethora of food options – all at unbelievably 

low prices. This enabled its growth from a small drive­in 

outlet in the 1940s to the biggest fast­food chain in the 

world by the 1960s.

  McDonalds  was  the  first  organization  to  give 

importance  to  its  supply  chain.  It  worked  with  the 

suppliers  to  conduct  research  in  coming up with  cost­

Pravaha | Edition 1

5Operations Club, IIM Shillong

Insight

  “If  you  can  dream  it,  you  can  build  it”­Eric 

Anderson. Such is the power of a digital manufacturing 

technology called Rapid Prototyping (RP). It is a group of 

techniques used to quickly fabricate a scale model of a part 

or  assembly  using  three­dimensional  Computer  Aided 

Design (CAD) data. The 3D printing machine reads the 

data from the CAD drawing and lays down successive 

layers of the material to build up the physical model. This 

paves way for Rapid Manufacturing (RM). 

  Modern  products  like  aircra�s  require  complex 

development with huge upfront investments. This results 

in  inflexible  systems  which  are  fraught  with  cost 

overruns. Most machine shops have lead times of a couple 

of weeks compared to less than 24 hours provided by RP. 

RAPID PROTOTYPING­ Dwijendra Parashar, Achint Jain

(NMIMS, Mumbai)

item, prevent problems later in production, when changes 

are costlier a varied range of working materials, flexible 

product design and more importantly it is also suitable 

for Nano­scale products 

  The production costs for RM made parts depends 

primarily on part volumes. This is because of higher raw 

material price compared  to conventional materials and 

the  process  of  building  up  the  part  layer  by  layer.  To 

improve  capacity  utilization,  it  is  possible  to  produce 

several non­identical components in a single job.

  Increasing  pressure  on  quality,  costs  and  lead 

times  is  forcing  companies  to  look  towards  backward 

in t egra t i on .   RM  has   made   th i s   c entra l i z ed 

manufacturing a possibility because it incorporates JIT, 

Inventory  control,  greater  scope  for  customization, 

innovation and reverse engineering.

  With  the  number  of  manufacturing  firms 

increasing  their  presence  in  India,  demand  for  local 

suppliers has also increased several folds. Vendors have to 

deal with changing demands of the customer at a very 

short  notice.  A  number  of  vendors  are  using  RP  for 

flexible  manufacturing  to  keep  up  with  the  rapidly 

changing  product  designs,  which  is  an  essential  for 

survival in the market today.

  Due to the success of RP, customers are shying 

away  from  conventional  tooling  and  using  RM 

throughout  the  manufacturing  cycle.  RM  is  helping 

vendors  produce  be�er  products  at  lower  costs  and 

responding  to market  demands more  quickly  than  the 

traditional manufacturing methods.

*****(Awarded a Special Mention in Inter­ College Article Writing 

Competition conducted by Op­Era)

  RM has evolved from RP technologies that have 

been successfully used to physically create designs and 

concepts.  One  of  its  advantages  over  traditional 

techniques  is  that  no  specific  tooling  is  required  for 

manufacturing. 

  OEMs  have  to  warehouse  excess  inventory  to 

ensure a fast delivery of spares while estimating future 

demand. Infrequently sold parts have to be stored for a 

long time, generating high inventory costs. RP helps cut 

down  on  not  just  warehousing  but  also  rolling 

inventories  resulting  in  be�er  overall  supply  chain 

efficiencies.   

  The key benefits of this technique involve cheaper 

designing  and  testing,  faster  prototype  turn­around, 

be�er visualization of products with a physical,  tactile 

Pravaha | Edition 1

6Operations Club, IIM Shillong

Insight

  Operations management – area of management 

which  ensures  that  business  operations  are  efficient  in 

terms  of  using  few  resources  as  needed &  effective  in 

terms  of meeting    customer  requirements.  The  role  of 

operations management in a lot of industries has evolved  

– now operations management is not only concerned with 

processes (defining –designing –controlling) but also a 

key  contributor  in  defining  the  future  .  With  fierce 

ITS ALL ABOUT IMPROVEMENTS­ Tarun Shukla

(Symbiosis Institute of Management Studies, Pune)

physical distribution will ultimately lead to be�er service 

keeping  the  cost  low  which  will  ultimately  help  the 

company to excel in providing some value added service. 

We  may  take  any  field  of  operations,  a�er  initial 

designing & set up itʹs all about improving –the real role 

of operation managers in the present scenario is to “how 

to make  processes  simpler”. While making  the  overall 

processes efficient & delivering the general standardized 

product mantra was effective in good old days, now with 

varied  demands­  specific  features  the  concept  has 

changed.  Now  standardization  and  customization  go 

hand  in  hand  –  companies  are  able  to  deliver  desired 

product/service  at  the  right  price,  on­time  with  value 

added features.

  The key problems which most of the companies are 

facing  are  with  the  “Quality  improvement  type 

programs”­ most of the employees take these programs to 

suggest  solutions  which  are  either  very  difficult  to 

implement  or  are  dependent  on  any  new  technology. 

There needs to be complete shi� in the way these quality 

improvement  programs  are  seen.  It  should  not  be  a 

mandatory  exercise  but  must  be  ingrained  in  the 

organization philosophy –  a good  change management 

strategy  should also be adopted for any major change for 

which the role of HR  department is also critical 

  Computers are just the opposite of what “kanban” 

or “visual management system” tries to achieve – good 

communication  of  any  new  method  /improvement 

implemented will be usage of simple diagrams rather than 

a formal e­mails whose impact would not be substantial. 

Too much dependence  on  technology will  lead  to more 

complexity  rather  than  simple,  clear  &  effective 

implementation & communication.

  The philosophy should be usage of best available 

technique  in  the  simplest  way  with  clearly  defined 

methods so that it would make organization more flexible 

& quick to respond to changes. The  focus area  should be 

simple  internal  operations  which  would  help  the 

organization  to  change  faster  than  competitors  for 

unforeseen external market factors. 

*****

competition in virtually every market –companies have 

the aim to give the customer extra which we call as value 

for  the product  /service  .A  company may use different 

strategies as per the market demand –be�er price, be�er 

product/service  or  be�er  delivery.  All  these  strategies 

depend on companyʹs operational plan.

  We  hear  about  Six  Sigma,  Kaizen,  Business 

Process Re­engineering),TQM, Lean, JIT  & many other 

concepts/philosophies.  The  main  aim  of  all  these 

–“improvements” some way or the other. When we order 

any  item  say  a  book  from  Flipkart  we  are  not  at  all 

concerned with how many books the company is storing 

with themselves, the customer is only concerned with fast 

delivery of the item as per his/her requirements. But for 

Flipkart to operate in an effective manner they need to 

have  a  plan  about  the  overall  distribution  &  delivery 

network.  The  real  value  addition  comes  when  the 

company is offering the best prices with other value added 

services – and for these services which can be termed as 

“order winners” the only way is to keep other costs to a 

bare  minimum.  An  effective  strategy  of  handling  the 

Pravaha | Edition 1

THE ROAD LESS

TRAVELLED

The drive up ‘The Road Less Traveled’ explores the industry-wide new practices that are being adopted in the area of Supply Chain & Operations. This section also provides extensive analysis about the challenges faced by companies or industries in adopting these new practices, recommended frameworks for improvement & cross industrial learnings. This edition brings forth the developments in the pharmaceutical supply chain and the same day delivery technique that some corporate houses are fast developing.

8Operations Club, IIM Shillong

The Road Less Travelled

Gone are the days when stable demand, fewer products, 

higher  margins  were  used  to  be  the  norm  of  Pharma 

industry.  Todayʹs  pharmaceutical  business  is  more 

complex  in  terms  of  varying  demands  of  different 

business segments. To confront the shrinking margins in 

prescription  drugs  segment,  companies  are  trying  to 

diversify into new areas like generics, over – the – counter 

(OTC) products, health services etc. Also, companies are 

using  different  distribution  channels  like  direct  –  to  – 

consumer, direct – to – pharmacy and they are relying on 

external partners  for manufacturing, selling and other 

services. The business  is rapidly becoming more global 

with emerging markets are expected to contribute 50% of 

industryʹs growth in the next few years. This results in 

increase  of  plants,  suppliers,  products,  customers, 

demand profiles, service requirements etc. in this complex 

situation, Pharmaceutical companies still use outdated 

supply  chain  that  donʹt  meet  the  strategic  needs.  So, 

Pharma companies need to have agile, cost effective and 

service supported supply chain.

ADDING VALUE TO THE PHARMACEUTICALS SUPPLY CHAIN

Quality standards can never be sacrificedin the pursuit of cost savings

Most pharmaceutical companies would err on

the side of oversupply to avoid the risk of

running out of life saving drugs

Eyeing the Benchmark

ZARAFashion Industry

APPLEElectronics Industry

P & GFMCG Industry

IKEAFurniture Industry

To  s tay   ahead   o f   f a s t   ­ 

changing fashion trends, Zara 

developed a very agile supply 

chain with short lead times to 

bring  new  styles  to  market 

more quickly

For its basic lines of clothing, 

which  tend  to  change  less 

frequently,   the  company 

developed  a  more  cost   ­ 

effective  supply  chain  with 

longer lead times

P & G has  adopted  an  agile, 

cost  ­  effective  model  that 

allows the company to respond 

quickly to changes in demand. 

It  gets  real  time  data  from 

retail stores. Also, it has set up 

d ifferent   l ead   t imes   f or 

different  customer  types, 

depending on their needs

Ikea  has  built  a  low  ­  cost 

supply chain to stock its stores 

with  merchandise  at  prices 

that are 30 to 50 

%  below  the  competition  by 

focusing on cost effectiveness 

at  each  step  of  supply  chain, 

making  tradeoffs  on  product 

c o m p l e x i t y   &   c l o s e l y 

c o l l a b o r a t ing   w i t h   k ey 

suppliers

Apple has built a supply chain 

that  ensures  high  service 

levels & agility by developing 

a closely integrated network of 

supplier partners

Apple  also  minimizes  the 

c omp l e x i t y   o f   p r o du c t 

components  and  finished 

goods  so  i t   can  manage 

demand  volatility  across 

markets & product cycles

Following the Zaraʹs 

example, pharmaceutical 

companies should identify 

needs of different business 

segmentsʹ and design fit­for­

purpose supply chains into 

the industry

Pharma companies 

should aim to integrate more 

closely with their suppliers 

and strategically manage 

complexity in order to gain 

flexibility and access to new 

skills

Pharmaceutical 

companies could improve 

their planning and customer 

segmentation in order to 

increase service levels and 

respond quickly to changes in 

customer demand

Pharma companies can go 

beyond narrow, functional 

cost improvements by 

rethinking and improving end 

to end supply chain

­ Bhaskar K.

Pravaha | Edition 1

9Operations Club, IIM Shillong

The priorities that the pharmaceutical industry needs to 

concentrate on as far as supply chain is considered are 

service, cost effectiveness and agility. To meet the current 

industry  challenges  and  remain  competit ive, 

pharmaceutical  companies  should  excel  in  these  three 

dimensions.  Maximizing  all  three  dimensions  is  not 

possible and tradeoffs are unavoidable

1)  Service

When  service  is  the  critical  dimension,  Pharma 

companies should focus on Product Availability

2)  Cost Effectiveness

When  Cost  Effectiveness  is  the  critical  dimension, 

companies  should  go  for  Standardized  processes,  lean 

techniques,  faster  inventory  turnover,  higher  capacity 

utilization  

3)  Agility

When Agility is the critical dimension, companies should 

focus  on  effective  planning  &  scheduling,  rapid 

changeover   o f   product ion   l ines ,   product ion 

postponement,  sourcing  from  multiple  suppliers,  and 

external production facility for greater flexibility

Areas of Improvement for competitive advantage

Supplier 

Flexibility

People 

Flexibility

Process

Flexibility

Strategic 

Flexibility

Asset 

Flexibility

Flexible scheduling within the plants

Balancing capacity

Structural regulatory flexibility

Strategic sourcing plans

Contracting for flexibility

Integration for Lean processes

Supplier development & renewal

Multi ­ skilling and labor flexibility

Global Innovation task force

Platforming & postponement

Lean fulfillment & replenishment

Fast time to market, supply issue resolution

Event based forecasting

Deep understanding of customer needs

Demand driven segmentation

Service  models  requires  investing  in  capacity  and 

inventory to achieve higher service levels

Lean – operations are critical  for Cost Effective model. 

The primary goals of maximizing capacity utilization & 

minimizing costs limits the agility

Availability &  fast  response  times are critical  in Agile 

Service model. The primary goal  is  to create a flexible, 

responsive manufacturing & distribution network

Success  of  Agile,  Cost  –  Effective  model  (Mutually 

Exclusive) lies in companies thoroughly understanding 

their business needs. Companies should improve end – to 

– end processes, keep operation clean & outsource non – 

core activities (Partnerships, Contract manufacturing & 

logistics providers) 

The Way Ahead:

Pharmaceutical companies, in recent years, have focused 

on reducing manufacturing costs and inventory levels. 

Though  valuable,  these  improvements  will  be  less 

differentiating in the future. Supply chain can be a true 

differentiator  improving  the  bo�om  line  performance. 

Building  flexibility  into  multiple  facets  of  the  supply 

chain  will  be  critical  to  maintaining  the  competitive 

advantage.

*****

The Road Less Travelled Pravaha | Edition 1

SERVICE

Highest quality of service

Frequent deliveries

Short lead times

New business models

AGILITY

Flexible processes

Short lead times

Fast scale - up

Limited investments

COST

Cost effectiveness

Scale in direct channels and in

product ows

Standardized processes

Lean techniques/ improved

inventory turnover

Tradeoffs among Service, Cost &

Agility

10Operations Club, IIM Shillong

  Kozmo.com,  founded  in  1998,  was  an  online 

company that promised free one – hour delivery of videos, 

games, DVDs, music, books, food etc. This company is 

o�en  referred  to  as  an  example  of  ʹDot  –  com  boomʹ. 

Kozomoʹs  business  model  was  severely  criticized  by 

business analysts, pointing out that one – hour point – to 

–  point  delivery  is  extremely  expensive  as  Kozomo 

refused to charge for delivery. Eventually, the business 

failed in 2001.

  “Same Day Delivery” is back again in 2013 with 

a new set of propulsive forces. Major retailers like Wal­

Mart, eBay and Amazon.com are all offering same day 

delivery in a limited number of locations. FedEx, UPS are 

partners in these pilots. The online retail market is now 

much  larger.  Traditional  retailers  are  facing  pressure 

from  online  shops  like  Amazon.com  to  offer  faster 

deliveries.  Carriers  are  also  facing  competition  from 

startups like Instacart, Postmates etc. 

SAME DAY DELIVERY - REVIVING THE FAILED PRACTICE­ Bhaskar K.

Consumer BehaviorMost consumers care more about low – cost

merchandise and free delivery and returns

than same – day delivery. Consumers do not

frequently feel the need to receive a product on

the same day that they purchase it. So

retailers and carriers should carefully

segment the market by customer and product

Industry Scenario

The carrier industry in US is estimated to be generating 

around $70 billion revenues. According to an estimate, 

same day delivery could generate between $425 million 

and $850 million in delivery fee  income. This estimate 

assumes that consumers are willing to pay shipping fees 

of between $6 and $10 per purchase and this will leave 

very limited margin for retailers and parcel carriers. So, 

the  projected  revenue  through  delivery  fee  income  is 

modest for the big companies.  

Checklist for Retailers & Carriers in Same Day 

Delivery model

History  suggests  that  retailers  &  carriers  should  go 

slowly in providing Same Day Delivery services. Here 

are  some  steps  for  retailers &  carriers  to  take  as  they 

consider same – day delivery.

The most important decision for retailers is where to test 

same day delivery. The retailers should choose suitable 

demographics. Retailers should also choose test markets 

based on the availability of nearby  inventory, either  in 

warehouses or stores, for fulfilling anticipated demand. 

Also, retailers should choose those products that can be 

delivered profitably on the same day they are purchased. 

These products will likely be high margin, small, and not 

readily  available  in  neighborhood  stores  for  most 

consumers.

Carriers are the tail of the dog in same­day delivery. They 

would not offer the service unless retailers wanted them 

to.  But  carriers  should  not  follow  retailers  into  an 

untested field without establishing their own criteria for 

success.  Carriers  have  a  basic  choice  between  two 

different  delivery models.  They  are  either  extension  of 

their  existing  delivery  network  or  creating  a  separate 

network to support same – day delivery. The first model 

would  be  most  effective  for  serving  retailers  with 

distribution centers located near a carrierʹs local sorting 

facility.  The  model  would  require  extra  operating 

capacity, particularly labor, to support extended drop­off 

hours and delivery windows. The second model would 

allow retailers to fulfill their customersʹ desire for instant 

gratification, but it would only work in densely populated 

areas  and  would  also  require  a  large  commitment  of 

The Road Less Travelled Pravaha | Edition 1

11Operations Club, IIM Shillong

resources. Vehicles would need to be on call to respond, 

and  retailers  and  carriers  would  have  to  establish  a 

technology  platform  that would  enable  real­time  route 

scheduling  and  parcel  pickup.  This  approach  is  more 

costly,  but  carriers  might  be  able  to  avoid  some 

investments  in  labor,  infrastructure,  and  technology 

through  outsourcing.  Eg.  Deploying  local  couriers  to 

handle final delivery

Checklist for Retailers

Retailers should analyze the expected costs and benefits of 

same­day delivery and have a clear path to increased revenues 

before jumping in

Consider alternative approaches, such as cutoff times as late as 

11 p.m. for next­day delivery and click­and­collect services that 

allow customers to order online and pick up goods in a store

Pilot same­day delivery offerings to understand demand; test 

the effect of cutoff times, minimum purchase size, delivery fees, 

and product categories on overall spending in different 

consumer segments

Evaluate and select delivery partners based on their 

willingness to share the risks and on the sophistication of their 

fulfillment systems

Checklist for Carriers

Carriers should be able to execute basic parcel services reliably 

and at lower cost before offering same­day delivery

Consider subsidizing delivery costs for retailers in exchange for 

a larger share of wallet

Evaluate the investment return of same­day delivery based on 

its potential to increase wallet share of retail parcel traffic, to 

improve consumersʹ brand perception, and to mitigate threats 

from national, regional, and local carriers

Invest in expanded capabilities to execute same­day  

delivery, such as establishing strategic partnerships with high­

potential retailers, pushing the boundaries of network 

flexibility through low cost labor and lean operations, 

developing or acquiring enabling technologies, and  exploring 

partnerships to support execution and share costs

The Road Less Travelled Pravaha | Edition 1

The Way Ahead

For the foreseeable future, same­day delivery will likely 

remain a niche offering. Carriers & Retailers should be 

actively trying to improve the customer experience and 

their  own  competitive  position.  Carriers may want  to 

focus more a�ention on low­cost and convenient delivery 

services. Regardless of how the delivery market develops, 

carriers should be embedding themselves in the flow of e­

commerce  by  partnering with  larger  retailers,  actively 

supporting  purchase  returns,  and  improving  delivery 

tracking. But it is way too soon to tell whether same­day 

delivery is the right vehicle to achieve those goals.

*****

12Operations Club, IIM Shillong

Cover Story

FROM CLICKING TO CARTING : THE E - COMMERCE STORY

ANISH AGARWAL

IIM SHILLONG

Pravaha | Edition 1

E

C

OMMER

C

E

13Operations Club, IIM Shillong

Cover Story

I just got a call from a friend of mine who is working in a 

so�ware  company  in  Bengaluru.  I  was  glad  that  her 

cellphone was delivered on her birthday and she could use 

it to click pictures of the party that night and send it over 

to me on whatsapp! Now I didnʹt miss her much. Thanks 

to e­commerce companies for making my task so simpler. I 

just have to connect to internet, logon to an e­commerce 

website,  browse  through  the  innumerable  products, 

choose the one most suitable for me, make my payment 

through credit card and get  it delivered  to a  location  I 

desire. 

But, is it really so simple and easy? This is one question 

which  troubles  me  most  of  the  time  and  I  am  sure 

somewhere at the back of your mind it bothers you as well. 

It might seem to us that it is just another product which 

gets delivered to us but have we ever wondered why it is 

that the products are never shipped to a wrong address or 

how the products reach us on a promised date when over 

one lakh goods are shipped per day in India. There is a lot 

of work that goes behind the scenes to make sure that the 

product is correctly delivered. Before we delve deep into 

the  process  of  ʹclicking  to  cartingʹ,  let  us  have  an 

overview of e­commerce scenario in the country.

E­commerce industry in India now stands at $1.2 billion. 

According to IAMAI data it is set to grow at a healthy 

FROM CLICKING TO CARTING

pace of 55% and is expected to reach around $1.8 billion 

by  the  end of  the year 2013. Today  there  are  about 69 

million Indians who are visiting online sites. Though the 

outlook is positive the major concern here is that only 14 

million of them are actually transacting online. But, the 

good news here  is  that at  least  they are  interested and 

check out prices and find out more about products. The 

numbers look quite promising and we are certainly up for 

e­tailing.  Players  like  Flipkart,  Jabong,  Myntra, 

Snapdeal and many others have already started realizing 

it  and  subsequently  started  investing  heavily  in 

streamlining their supply chain which happens to be the 

backbone of any player in this industry. The entire process 

of supply chain starting right from building a supplier 

base  to  outsource  goods  to  building  infrastructure  for 

operations, using information systems to track goods and 

delivering  value  to  consumer  requires  an  efficient  and 

effective planning. 

Let us have a look at this process for any typical company 

in an e­commerce industry and understand how exactly 

this  process  is  carried  out.  The  entire  process  can  be 

broadly  divided  into  two  categories:  inbound  and 

outbound. They are further broken as shown in the chart:

INBOUND

OUTBOUND

Segregation Receiving

PackingShippingDelivery Picking

Pravaha | Edition 1

14Operations Club, IIM Shillong

Cover Story

SEGREGATION

RECEIVING

PICKING

PACKING

SHIPPING

DELIVERY

The entire procurement is generally handled by a central procurement team 

(CPT). A purchase order (PO) is initiated and sent to the supplier. The goods are then 

received in the warehouse by the team. They are then matched with the invoice and 

any mismatch is reported to the supplier. Similar products are then placed in a box 

and taken to a segregation table. The goods are segregated on the basis of their size, 

color or any other a�ribute relevant to the product and placed in separate boxes. A 

unique ID, say warehouse ID (WID) may be assigned to a particular SKU.

A  good  warehouse  management  requires  successful  implementation  of 

Enterprise  Resource  Planning  (ERP)  so�ware.  When  the  products  have  been 

segregated,  entry  for  each  WID  is  made  into  the  ERP  and  the  product  is  now 

considered to have been received. Put list is printed for each box which contains the 

shelf number where the box is to be kept. A new shelf number is assigned or retrieved 

based on already existing product or not. Accordingly, the boxes are then placed on 

their  respective  racks  by  the workers  or  conveyor  belts  as  the  case may  be.  The 

warehouse is divided into zones, each zone comprising 4­5 racks.

The orders are placed throughout the day and a pick list is generated for each 

zone every 5 minutes to 30 minutes depending on the volume of order. The pick list 

contains the details of the product to be picked, its zone, shelf and rack no. Then the 

products are picked from their respective zones and brought to a common place. The 

invoice for each product in the pick list is generated along with an address label to 

where it has to be delivered. The goods are then sent for packing and the same is 

confirmed in the ERP and is subtracted from the inventory.

Packing  is one of  the most  important step as  it directly  relates  to customer 

satisfaction. Various materials such as bubble wrap, tape and boxes of various sizes 

are kept handy. The products are packed as and when they are received. The invoice is 

kept inside the box and the address label is pasted on the top. The packed product is 

then sent for shipping and an entry is made in the ERP to keep a record of products 

shipped.

Shipping can be taken care of by the company itself or it can have a separate 

logistics arm or it can be outsourced to any third party logistics provider. The entire 

country is divided into regions and each region has several mother hubs. Each packed 

product is assigned a unique tracking ID and then they are segregated on the basis of 

regions to be delivered. At the end of the day or twice a day depending on the volume, 

the goods are shipped to the respective mother hubs in the regions. Each mother hub 

covers several areas around with delivery hubs in each one of them. From the mother 

hubs, the goods are distributed to delivery hubs overnight.

Each delivery hub covers 15­35 pin codes and employs 10­12 delivery boys who 

are responsible for delivering the product to the customer. The goods in each delivery 

hub are divided according to the pin code and each delivery boy is assigned 2­3 pin 

codes. The delivery boy prints a sheet with the details of customers where products 

are to be delivered. Since an order may consist of several items which might come 

from different warehouses and be routed to mother hubs at different times, care is 

taken that all of them are collected in delivery hub and are delivered in one visit.

Pravaha | Edition 1

15Operations Club, IIM Shillong

Cover Story

The entire process of ʹclicking to cartingʹ is a ma�er of 

efficient  management  of  supply  chain  to  reduce  the 

delivery  time  to  consumer  as  well  as  to  reduce  the 

operating  cost. Companies  today  are  investing heavily 

and thriving to eliminate the unwanted steps  from the 

process and make their supply chain as lean as possible. 

Even  one  of  the  worldʹs  largest  online  retailers, 

Amazon.com,  which  ranks  third  in  Gartner  Supply 

Chain Top 25 companies is not spared of rising operating 

costs.

        Amazon.com continues to grow at a handsome rate, 

having $61 billion sales in 2012 and likely to reach $75 

billion in 2013. In spite of its rapid growth, its net income 

has  been  affected  negatively.  In  Q1,  for  example,  net 

income decreased 37% to just $82 million, despite a rise 

in sales of 22% to $16 billion. That means net income was 

just 0.5% of revenue. The graph below shows reported 

fulfillment  costs  as  a  percent  of  revenue  from 2010  to 

2012, and then Q1 2013:

on its own feet.  It also means a huge increase in exposure, 

and  a  business  that  is  now  seeking  success  in  two 

industries instead of one.

  If we consider Indian companies, the story is even 

worse.  The  e­commerce  in  India  is  facing  massive 

challenges  due  to  high  operating  costs.  Starting  from 

leasing  a  fulfillment  center,  to  building  infrastructure 

and the most severe of them all, logistics are some serious 

hurdles. Though the leading companies have partnered 

with  carrier  providers  to  deliver  their  products,  still 

different couriers have to be used for different regions of 

the country. This means that for orders sourced outside 

the major cities,  individual carriers have to be hired to 

make  last  mile  deliveries  from  delivery  hubs  by  two 

wheelers. The difficulties and unreliability of the carriers 

has forced some of the largest and best funded players, like 

Flipkart,  to develop their own logistics arms to deliver 

their packages.   The decision however,  carries massive 

capital expenses in an industry that is still not standing 

Pravaha | Edition 1

In spite of all the challenges and high costs, the industry 

continues to grow and is a�racting foreign players. With 

Amazon.com entering the Indian market, it has become 

even more competitive. Amazon with its deep pockets has 

the ability  to  invest heavily on  fulfillment centers and 

build a strong supplier base but even with huge inventory 

and third part sellers, Amazon.com does not offer lowest 

prices. On the other hand, Indian players are still  in a 

nascent stage and raising funds to build their operations. 

Their  consistent  efforts  to  cut  costs  and  price  their 

products effectively are on. With the industry set to grow, 

it is for all of us to wait and watch, whether people still 

ʹFlipkartʹ their products or are they simply ́ Amazonedʹ.

*****

 

VIRTUOSOS

Virtuosos introduces the phenomenal changes brought by the work of famous stalwarts in the field of Operations management. This time around we bring forth, Taiichi Ohno, Father of Toyota production System & Vilfredo Pareto, famous for Pareto principle. Let us meet these

experts!!

17Operations Club, IIM Shillong

Virtuosos

“Costs do not exist to be calculated. Costs exist to 

be reduced.” 

A life of Contribution

  Taiichi Ohno,  who was  an  engineer  at  Toyota, 

a�er  World  War  II,  began  experimenting  with  the 

assembly lines at the Japanese firmʹs automobile factories. 

His main goal was to improve efficiency and catch up with 

Americaʹs  Big  Three  (Ford,  General  Motors,  and 

Chrysler). The result of Ohnoʹs tinkering revolutionized 

the manufacturing industry forever. 

  Ohno  with  his  managers  devised  the  Toyota 

Production  System,  more  broadly  known  as  ʺlean 

manufacturing,ʺ  which  gave  Toyota  a  huge  edge  in 

productivity  and  quality  control.  The  new  system 

ensured Toyotaʹs position as an industry leader, and its 

principles  were  adopted  within  organizations  across 

sectors and countries. 

  He went to the U.S. to visit automobile plants, but 

his most important U.S. discovery was the supermarket. 

Ohno was marveled at the way customers chose exactly 

what they wanted and in the quantities that they wanted. 

He identified pull system in Supermarkets. It contrasted 

with conventional push systems, which were driven by 

the  output  of  preceding  lines.  This  visit  is  famously 

known  as  the  foundation  step  of  Toyota  Production 

System. 

  Several  elements  of  Toyota  Production  system 

have become famous are muda (the elimination of waste), 

jidoka (the injection of quality) and kanban (the tags used 

as part of a system of just­in­time stock control).

On a different note

  Taiichi  Ohno  (in  1965  regarding  the  Toyota 

Corolla):  “Produce  5000  engines  with  less  than  100 

workers” 

Manager reported back to Ohno a few months later and 

said, “We are now able to produce 5000 engines with only 

80 workers”.

But  the  sale  of  the Corolla  continued  to  rise  requiring 

production to be increased. 

Taiichi Ohno: “How many workers are needed to produce 

10,000 engines?”

THE TPS PATRIARCH - TAIICHI OHNO

Life Span - 29 Feb, 1912 – May 28, 1990Country - JapanKnown for/as - Father of the Toyota

Production SystemMajor works- Toyota Production System Workplace Management

Manager  responded  quickly:  “160  workers  would  be 

sufficient.”

His answer infuriated Taiichi Ohno. “I learned how to 

figure out 8 x 2 = 16 in elementary school. I had never 

thought I would learn that again from you”

  You are so accustomed to a notion that any form of 

increase  in  sales,  labor,  and  equipment  is  considered 

favorable. But, how do you ensure that our profit keeps on 

increasing? That is the most critical factor. 

  Taiichi Ohno called the above logic “Management 

by  Ninja  Art“,  in  other  words,  even  though  demand 

increases, use your creativity to do more with much less 

and not rely on basic management arithmetic to solve the 

problem.

“The key to the Toyota Way and what makes Toyota 

stand out is not any of the individual elements…But 

what is important is having all the elements together 

as a system” 

*****

Pravaha | Edition 1

­ Devendra Raghuwanshi

18Operations Club, IIM Shillong

Virtuosos

“Give me the fruitful error any time, full of seeds, 

bursting with its own corrections. You can keep 

your sterile truth for yourself.” 

A life of Contribution

  The  major  contribution  of  Pareto  was  80:20 

theory, which was first developed in 1906. He observed an 

unequal distribution of wealth and power in a relatively 

small proportion of the total population. This fact gave 

rise to the Pareto effect or Paretoʹs law which says a small 

proportion of causes produce a large proportion of results. 

Thus  frequently  a  vital  few  causes  may  need  special 

a�ention while the trivial many may warrant very li�le. 

It is this phrase that is most commonly used in talking 

about  the Pareto  effect  –  ʹthe  vital  few  and  the  trivial 

manyʹ.

  The  importance  of  the  Pareto  Principle  for  a 

manager is that it reminds to focus on the 20 percent that 

ma�ers.  Identify  &  focus  on  those  20  percent  which 

produces 80 percent of our results. When the fire drills of 

the day begin to sap our time, remind us of the 20 percent 

we need to focus on. If something in the schedule has to 

slip, make sure itʹs not part of that 20 percent.

Pareto came up with several contributions which are as 

follows:

Pareto  charts  are  a  key  improvement  tool  because 

they help us identify pa�erns and potential causes of a 

problem.  The  Pareto  Chart  is  used  to  illustrate 

occurrences of problems  in a descending order.  It  is 

used for making decisions at critical points in different 

processes. It can be used both during the development 

process  as  well  as  when  products  are  in  use,  e.g. 

customer complaints

Pareto  Analysis  is  also  used  in  inventory 

management  through  an  approach  called  “ABC 

Classification“. The ABC classification system works 

by grouping items by annual sales volume. This helps 

identify the small number of items that will account 

for most  of  the  sales  volume  and  that  are  the most 

important  ones  to  control  for  effective  inventory 

management. 

Pareto efficiency, or Pareto optimality, is a state 

of allocation of resources in which it is impossible to 

THE PARETO ANALYST - VILFREDO PARETO

Life Span - 15 Jul, 1848 – 19 Aug, 1923Country - ItalyKnown for/as - The Pareto PrincipleMajor works - The Mind and Society Les Systèmes Socialistes

make any one individual be�er off without making at 

least one individual worse off.

On a different note

  Paretoʹs  best­known  student  was  Mussolini 

while he was in Swiss exile as a Marxist agitator.  Pareto 

was  such  an  influence  on  the  future  Il  Duce  that 

Mussolini made him a Senator of Rome when he came to 

power. Pareto, ever the independent­minded, denounced 

Mussoliniʹs censorship of the university system anyway. 

Many controversies are associated with Pareto due to his 

association with Mussolini & much ink has been spent 

defending Pareto from the charge of being a fascist. 

“When it is useful to them, men can believe a theory of 

which they know nothing more than its name.”

*****

­ Devendra Raghuwanshi

Pravaha | Edition 1

Blaze-a-Trail

A mesmerizing odyssey to unearth the contemplations that have gone behind identifying subtle gaps and bridging them with unparalleled strokes to set the trail for us to follow. Unveiled, with a turn of this leaf , will be the unimaginable blend of actions and ideas that have gone into the making of the retail-giant Amazon and into the delight that Intel could bestow in something as stoic as a microprocessor.

20Operations Club, IIM Shillong

Blaze-a-Trail

Amazonʹs Success Story

  Itʹs receptive,  itʹs responsive and above all,  itʹs 

innovative. Beginning as an online retailer of books from 

a 400 sq. feet garage of Jeff Bezos in Bellevue, Washington 

to  selling  almost  everything  today,  Amazon  has 

transformed itself to become the worldʹs biggest online 

retailer and in the process it has changed the rules of the 

game.  Amazon  now  offers more  than  16  categories  of 

products to its customers and gets them delivered within 

a day, from its close to 50 fulfillment centers covering 26 

million sq. feet. It makes its customers an offering they 

find difficult to discount­ anything, anywhere, anytime 

and at  the  cheapest price. The  e­retail giant at present 

commands the loyalty of almost 200 million customers 

spread across 178 countries.  

  Hidden  behind  these  baffling  numbers  is 

Amazonʹs  strategy  that  transgresses  conventional 

business practices and seizes opportunities  in adjacent 

verticals. From time to time Amazon simply created new 

product categories; when it found competitors were well 

established it made a buy­out and at other instances it 

chose  to  partner  with  brands  to  create  a  massive 

inventory of products. This helped Amazon reach out to 

TRANSFORMING THE ONLINE RETAIL LANDSCAPE

new  audience  and  in  the  process  ensuring  accelerated 

development.  Backed  by  its  agility,  Amazon  single 

handedly hastened the speed and extent of change that, we 

now take for granted, in retailing.

  If we consider any successful business the focal 

point  of  its  modus  operandi  is  its  customer. With  its 

customer  centric  innovations  and  frugal  means  of 

operations, Amazon created a sustainable business model 

that  drives  customer  loyalty  and  makes  it  the  online 

retailer of choice.

  They pioneered the concepts of customer reviews, 

you­might­also­like,  people­who­bought­this­also­

bought,  fast  fulfillment  and delivery  including “same­

day  delivery”,  delivery  boxes  to  avoid  missed  carrier 

appointments,  hassle­free  returns,  Amazon  prime 

bundling two day shipping with host of other services like 

media streaming and book­lending. Can such novelties in 

the  front­end  alone  stream­line  the  aggressive  growth 

mode,  that  Amazon  is  in?  Needless  to  say,  ample 

bolstering  of  the  back­end  to  ensure  the  seamless 

execution of the personalized algorithm­driven interface 

that Amazon boasts of today.

More CustomersMore Customers

More Sellers

Increased Convenience

Lower Price

LargerSelection

More Distribution

Channels

Larger Reach

­ Neelav Ratnam

Pravaha | Edition 1

21Operations Club, IIM Shillong

Logistics as the Driver

  A  retail  enterprise,  in  general,  has  three  core 

pillars  supporting  the  bandwagon  viz. merchandising, 

stores, and logistics. One of the prime focus as well as risk 

area for a retailer is merchandising; deciding upon what 

to  sell.  In  an  industry  where  making  decisions  on 

markdown  is  a  constant  challenge  Amazon  has 

constantly  persevered  to  optimize  the  retail  pricing  it 

practices to minimize these markdowns. Enabling large 

number  of  small  third  party  merchants  Amazon  has 

managed  to  practically  sub­contract  the  biggest  retail 

function and with it a large part of the risk associated with 

the unwanted merchandise  stocks. Stores  and  logistics 

form  the  other  two  pillars.  Being  an  online  retailer, 

Amazon  obviously  does  not  have  to  worry  about  the 

stores (although now they are planning to venture into 

the brick and mortar model). That leaves one of the most 

critical enablers of retailing, Logistics­ Amazonʹs recipe 

to success.

  Though  Amazon  kept  on  adding  variety  of 

products to its warehouse, profitability continued to be an 

issue and it took todayʹs e­retail leader almost ten years to 

post its first annual profit. How amazon managed to do 

this is reflected in a series of improvements it employed in 

football fields, and items are shelved just based on where it 

can get fit in. So, here we have a jungle of items that has to 

be delivered to the right person, in the right quantity, at 

the  right  time  and  in  the  most  cost  efficient  manner.    

Amazon extensively relies on the use of bar­codes to sort 

the items. The ordering system is completely automated. 

It chooses the cheapest origin for the customerʹs order in 

real­time and this process will re­optimize it based on the 

other customersʹ orders. In 2012 Amazon acquired Kiva 

Systems  in  its  second  biggest  acquisition,  for  $775 

million.  Kiva  Systems manufactures  robots  that move 

items  around  warehouses,  automating  much  of  the 

fulfillment  process.  The  small  orange  robots  slide 

underneath shelves, li� them, and bring them to workers 

dramatically  reducing  the  effort  required  in  material 

handling.

Location  Postponement:  In  this  postponement 

strategy  inventory  can  be  centralized  in  one  strategic 

location  from  where  it  can  be  further  transported  to 

possible destinations when demand is coming. Amazon 

began reducing orders which were delivered from several 

warehouses and stocking several items which were likely 

bought, all together, by customer at one point and this 

resulted  in  tremendous  reduction  in  the  safety  stock 

levels.

Inventory Outsourcing: There is a positive correlation 

between  e­commerce  capability  and  increasing  the 

inventory  turnover.  Had  Amazon  kept  increasing  its 

product offering and storing them in its own warehouse it 

would have meant huge amount of  tied­up capital and 

inevitably raised the fixed capital requirements. Hence, 

since 2000, it has switched to outsourcing a part of its 

inventory. The  smart way Amazon did was  it  did not 

outsource inventory management of products which were

Amazon Fullfilment Centres

its inventory management and warehousing practices.

 Best Practices and Innovation

Warehousing Automation: Carrying anything­ anybody 

wants­every time isnʹt easy and so Amazon has long used 

automation  in  its  fulfillment  centers  (Amazon doesnʹt 

use  the  terms  ʺwarehouseʺ  or  ʺdistribution  centerʺ). 

Amazon has 49 of these spread across 8 countries. Each of 

these fulfillment centers of Amazon is approximately a 

million sq. feet in area, equal to the size of around twelve 

Blaze-a-Trail Pravaha | Edition 1

popular or frequently purchased by its customers. These 

products  had  high  turnover  rate  and  were  managed 

internally.  The  non­popular  products  were  stocked  by 

distributors  who  delivered  the  products  on  request. 

Amazon  outsourced  supplies  for  three  of  product 

segments: cell phones, computers and books, excluding 

those on best­seller lists. CellStar handled the cell phone 

sales  and wholesale  distributor  Ingram Micro handled 

the computers and books. Amazon in essence pioneered 

ʹdrop shippingʹ, the practice of using a third party seller 

to fulfill demand. Inventory turnover for Amazon now 

rests close to 9, ensuring lower holding and opportunity 

cost and increased efficiency.

Marketplace Model:  In  addition  to  selling  its  own 

products under its pure­play model Amazon introduced 

the marketplace model in 2000, wherein it served as an 

online platform which could be used by other retailers to 

sell their products. The sellers in return got an assured 

sales platform and Amazon got a share on each purchase. 

But a subtle benefit that Amazon garnered by doing this 

is  implicitly  ingraining  its  value  proposition  in  its 

Inc. and Best Buy Co., pick up sites.   However, due to 

absence of indigenous stores, Amazon had to collaborate 

with partners who would provide space for the lockers. 

Customer who ship their item to a locker, usually in 7­

Elevens, grocery or chain drugsstores, are emailed a code 

a�er a package arrives that unlocks the door holding their 

merchandise. The  lockers  can  hold  only  smaller  items, 

such as books, DVDs or  electronic devices  like  tablets. 

Users  have  several  days  to  retrieve  their merchandise. 

Users donʹt pay extra to use the service but the  locker 

program helps Amazon save on certain shipping costs. 

For example, UPS and FedEx Corp. charge retailers as 

much  as  20%  more  to  deliver  packages  to  residential 

addresses  as  itʹs  more  efficient  to  deliver  multiple 

packages to a business address. 

Conclusion

Rather  than  limiting  to  create  orthodox  logistics 

infrastructure  of  an  archetypal  retailer,  Amazon 

developed  a  logistics  services  platform  complete  with 

technology  support,  hardware,  and  best­in­class 

operations management that gives them the advantage of 

scale as they manage receiving and fulfilling services for 

thousands of merchants, as well as enables them to create 

a  large  warehouse­network  to  enable  most  optimal 

shipping for their own merchandise. Challenges loom at 

large  in  the  arena  of  e­retailing,  nevertheless,  having 

embedded  the  a�itude  of  thinking  from  the  audienceʹs 

psyche, Amazon way will never seize to amaze.

*****

targetʹs  mind  –  low  price.  Customers  could  compare 

between Amazon  and  its  competitors  price  on  the  site 

itself.  It  could  save  itself  the  trouble  of  handling  the 

inventory  and  shipping  of  these  products.  Merely  by 

processing orders it managed to reap benefits.

Amazon Lockers: Failed package deliveries continued 

to plague online retailers. They are also more expensive 

for  online  retailers  because  those  consumers  are  more 

likely to call customer service, switch to a competitor, or 

get a replacement item. To mitigate this  issue Amazon 

started its locker service earlier this year. The concept was 

borrowed from traditional retailers, like Wal­Mart Stores 

22Operations Club, IIM Shillong

Blaze-a-Trail Pravaha | Edition 1

23Operations Club, IIM Shillong

  We know Intel Corporation today for a multitude 

of  reasons,  be  it  for  its  position  as  the world  leader  in 

advanced semiconductor chips, or  the company behind 

the  household  names  of  the  Pentium  microprocessor 

range, the highly successful Advanced Product Phasing 

(APP) tick­tock product development strategy and most 

importantly,  for  the  iconic  “Intel  Inside”  branding 

campaign.  The  basic  business  model  for  todayʹs 

computing technology industry was laid out so aptly by 

Intelʹs  co­founder,  Gordon  Moore  way  back  in  1965. 

Since its inception, the company has strived to establish 

an  innovation  heritage  that  expands  the  reach  and 

promise of computing while advancing the ways people 

work and live worldwide. In fact the Intel logo while on 

the one hand representing its new branding and business 

strategy,  also  emphasizes  the  embodiment  of  its  past 

legacy, the present status and the future catalyst towards 

positive  change  and  newer  technological  leaps.  The 

famous HBR article, “Marketing Myopia” by Theodore 

Levi�  finds  perfect  cognizance  in  the  case  of  Intel,  a 

company  that managed  the  transition  from  a memory 

manufacturer  to  micro­processors  and  a  leading 

knowledge base admirably, as opposed to, say a Kodak or 

closer  home,  Hindustan  Motors.    This  multi­billion 

dollar company envisages its responsibility to doing good 

business  via  an  integrated  value  approach,  caring  for 

UNVEILING THE CUSTOMER DELIGHT INSIDE

their people, caring for the planet and inspiring the next 

generation. 

  Prior to the dot­com bubble burst in 2000, Intelʹs 

supply  chain was  designed  for  an  environment where 

semiconductor  demand  regularly  outpaced  supply. 

However, once the situation reversed, Intel realized that it 

had to establish a new culture that thrived on customer­

driven  processes  and  performance.  Starting  the 

Customer  Excellence  Program  (CEP)  was  one  such 

initiative that structured independent customer opinion 

on Intelʹs products and services. However, even by 2005, 

Intelʹs supply chain was designed to serve only the large 

Original  Equipment  Manufacturers  (OEMs)  via  a 

limited number of Stock Keeping Units (SKUs). Product 

commitments were always backed up by physical supply 

and  supply  quantities  were  fixed much  in  advance  to 

provide  for supply chain predictability. But  in all  this, 

Intel drew customersʹ ire due to long duration from order 

placement to delivery. With the greater fragmentation of 

customer base, more volatile demand, pricing pressures, 

order changes became more frequent and Intelʹs supply 

chain demoted it to “Worst in class” in order fulfillment.

Central  to  Intelʹs  turnaround  effort was  its  “Just Say 

Yes”  program  that  dramatically  improved  customer 

­ V M Sai Murali

Strategic Corporate Responsibility Objective Efforts Undertaken

 Integrated Value Approach

14 Consecutive years of recognition of leadership in 

Corporate Responsibility

Cultivating an Ethical Culture

Linking Compensation

Commitment to Transparency

Supply Chain Responsibility

 Caring for Our People

84% employees recommend Intel as a “great place to 

work”

Career Development

Advancing Diversity

Health, Wellbeing, and Safety

Promoting Volunteerism

Caring for the Planet

Largest voluntary purchaser  of  “Green” power  in 

US since 2008

Renewable Energy

Employee Engagement

Energy­Efficient Products

Technology for the Environment

 Inspiring the Next Generation

Intel Learn program has touched 1.9 million lives in 

under served communities

Education Transformation

Inspiring Young Innovators

Supporting Social Entrepreneurs

Empowering Girls and Women

Blaze-a-Trail Pravaha | Edition 1

responsiveness,  delivery  performance while  optimizing 

inventory.

  The  program  drew  its  origin  from  several 

customer visits conducted by Intel executives  in 2005. 

Many customers indicated dissatisfaction with the order 

fulfillment process that Intel was able to track down to 

multiple approval levels and delays due to order changes. 

Although  the  annual  customer  survey  through  the 

Customer  Excellence  Program  (CEP)  was  started  in 

early 2000s,  the  results  from  these  executive­customer 

visits allowed Intel to be�er structure the CEP program 

for obtaining and prioritizing customer feedback that had 

a greater impact on customer commitment and retention. 

In its effort to address the order fulfillment process, Intel 

made  sweeping  changes  to  its  existing  processes  by 

combining  customer  feedback  with  IT  data  analytics 

methods. Keeping  in mind the high number of  times a 

given  order  changed  (average  of  6  times)  and  the  low 

percentage of orders shipped without changes (a meagre 

1%), Intel was able to outline the primary goals for its 

supply chain organization. The “Just Say Yes” program 

thereby set a company­wide determination to  inherit a 

new approach to customer relations through improving 

ability  to  respond  quickly  to  change  order  requests, 

reducing  inventory  levels  and  errors  in  demand 

forecasting.

  The initial success of the “Just Say Yes” program 

was  backed  up  by  further  initiatives  to  increasing 

customer responsiveness, productivity, and process cycle 

time and inventory levels.

Standardized  Metrics  across  supply  chains:  Intel 

enabled industry­standard Key Performance Indicators 

(KPIs) metrics like Order Fulfillment Lead Time (OLFT) 

to  measure  responsiveness.  Perfect  Order  metric  was 

instituted to measure the reliability of meeting customer 

expectations  in  full, on­time and without any damage. 

More such KPI metrics were created to track and foresee 

early  trends  by  harnessing  Intelʹs  IT  Business 

Intelligence (BI) solutions.

Automation for Responsiveness and Order Horizon 

Reduction:  On  the  physical  end,  Intel  adopted  the 

Vendor­Managed Inventory (VMI) strategy to improve 

responsiveness  and  reliability  with  reduced  inventory 

levels. By utilizing IT­built automated solutions for real 

time order commitment, daily VMI hub replenishment 

and  necessary  supply  optimization,  Intel  was  able  to 

reduce order fulfillment lead times by 23 days with 26% 

improvement in responsiveness by the year 2010. In the 

case of non­VMI customers, Intel was able to shorten the 

order horizon to less than a month by avoiding manual 

order  handling  delays  and  errors  through  automated 

processes.

Production  Planning  via  Accurate  Demand 

Signaling:  Intel  re­aligned  its  production  and  supply 

planning process with the existing orders in the system 

and  available  demand  forecast.  The  decision­making 

process  was  streamlined  and  key  IT  infrastructural 

enablers  like  standardized  reporting  and  alert­based 

planning developed using Intelʹs  IT prowess.  In 2009, 

Intelʹs  “Just  Say  Yes”  program  received  the  Supply 

Chain  Innovation  award  from  the  Council  of  Supply 

Chain Professionals (CSCMP).

  As  on  today,  Intelʹs  IT­enabled  supply  chain 

solution has allowed it to meet market uncertainties by 

delivering  highly  efficient  information  systems  for 

various  aspects  of  supply  chain  management,  order 

fulfillment,  production  planning,  demand  forecasting 

and overall planning.

  Today,  global  supply  chains  face  challenges  of 

newer  emerging  country  markets,  ever­increasing 

portfolio of products and service offerings, customer reach 

expansion,  social  media,  availability  of  infrastructure 

and  environmental  sustainability.  Thereby  Intel  will 

have to implement highly adaptable and agile IT solutions 

to  support  market  environment  and  customer 

requirements. 

*****

24Operations Club, IIM Shillong

Internal Alignment

Breakdown functional silos

Improve efficiency and 

effectiveness

Just Say Yes

Customer responsiveness and 

delivery performance

Inventory optimization

Cost Competitiveness & 

Agility

Flexibility and lower complexity

Supply chain segmentation

2005 2012

Intel’s Supply Chain Leadership Vision

Blaze-a-Trail Pravaha | Edition 1

Roobaroo

In our ‘Roobaroo’ with industry stalwarts we bring about a virtual interaction amongst our readers and corporate leaders via questions to exemplify their experiences which can benefit budding mangers and business leaders. In this edition we bring forth the back end of your favorite Bengali cuisine 6, Ballygunge Place through the words of Mr. S. Ramani himself. Further Mr. Khatri takes us through the supposedly complex world of Six Sigma in a simplified manner.

26Operations Club, IIM Shillong

Op­Era: What motivated  you  to  enter  the  restaurant 

business in a place like Kolkata where making a mark with 

authentic Bengali cuisine is a tough challenge?

Mr. Ramani:   Kolkata is the food capital of India, as the 

Bengalis  are  most  known  to  be  extremely  passionate 

about food. Bengal is a “Nation State” wherein there is 

humongous variety in food and Bengalis travel quite a 

lot, so there is varied amount of assimilation in cuisines 

and recipes. This makes Bengal and Kolkata the best place 

to start business. However, we face challenges in every 

phase of life.

Op­Era: Procurement in restaurants is a major task that 

needs to be taken care of, what system does 6, Ballygunge 

Place chain follow?

Mr. Ramani:   Our belief in continuity and retainment 

WHAT GOES BEHIND YOUR FAVORITE BENGALI CUISINE?

helps  us  have  a  series  of  dedicated  Vendors. We  have 

annual tenders which are reviewed every quarter as per 

market information we receive and our internal controls. 

We  have  installed  a  Shawman  Material  management 

so�ware  which  helps  us  in  auditing,  reviewing  and 

reordering with work flow functionality. 

Op­Era: Supply chains in the restaurant business is an 

integral part of its success­ with regard to this, what are 

the major difficulties that you face on the procurement 

front?

Mr. Ramani:   There is a huge amount of uncertainty 

amongst smaller vendors, e.g. Mu�on suppliers. During 

inflationary trends, even Vegetable suppliers play spooky. 

We command the largest base of consumption in Kolkata. 

As  a  result,  our  Vendors  expect  huge  orders  and  our 

difficulties are minimized.

Op­Era:  A  business  always  looks  towards  cost 

optimization – you as a  restaurateur would have your 

own ways to go about it, can you elucidate some for us 

(examples of cost optimization)?

Mr. Ramani:  Yield Management is one area we focus on 

wherein  we  have  a  standardized  output  matrix.  For 

example, a kilo of mu�on has to yield so many portions of 

a prepared dish. In a month, if we have 100 kgs of mu�on 

ordered, we review the yield between input and output. 

Procurement  of  key  raw  materials  before  the  season 

begins based on our consumption pa�ern helps us save 

cost.  Eg  Cashew  &  Sugar  purchased  before  Diwali 

because there is 30% price difference in the pre and post 

Diwali phase.

Op­Era: Given the uncertainties in government policies 

Roobaroo

Mr. S. Ramani is the founder director of Savourites Hospitality Pvt. Ltd and presently looks into Projects and Marketing of 6, Ballygunge Place. 6 Ballygunge Place is the flagship restaurant of Savourites Hospitality Pvt. Ltd. Started in 2003, today, 6 Ballygunge Place is known as one of the premier specialty eateries in Bangalore and Kolkata serving authentic Bengali cuisine after thorough research into cookbooks of the Tagore Era. After graduating from IHM Chennai Mr Ramani had a short stint at The Park Hotels post which he pioneered his venture Savourites which has turned out to be a big success story. In his interaction with Team Op-Era Mr. Ramani speaks about the best practices at Savourites and shares his advice to the budding entrepreneurs who want to make it big in the hospitality business.

Pravaha | Edition 1

27Operations Club, IIM Shillong

and economic fluctuations, how does cost escalation on 

various fronts (rise in raw material cost, fuel cost, logistic 

cost ) reflect on the pricing?

Mr. Ramani:  We have a policy of reviewing prices every 

18  months.  Inflationary  trends  are  taken  into 

consideration before a price hike is formalized. In between 

there is a crisis, eg, onion prices/ bird flu, we absorb it as a 

business risk. Knee jerk price revisions have never been 

our policy.

Op­Era: 6 Ballygunge Place has made a mark for itself in 

traditional Bengali Cuisine – how have you differentiated 

yourself from other players like Oh Calcu�a, Bijoli Grill, 

Bhojohori Manna?

Mr. Ramani:  6, Ballygunge place is specialized Bengali 

Cuisine which  incorporates  authentic  dishes  from  east 

and  west  Bengal.  The  rest  have  completely  different 

business model. Some follow the pot pourri concept while 

others have smaller outlets and follow the military hotel 

concept.

Op­Era: We see a distinct change in the product offerings 

during festive seasons with introduction of standardized 

menus  and  buffets.  What  changes  do  you  have  to 

inculcate  in  your  regular  operations  to  cater  to  such 

occasions? 

Mr. Ramani:   During all  festivities and holidays, we 

have special buffet to cater to the extra rush of customers, 

this helps us in adding variety and value to our consumer 

base. For example, Puja, Bhai Dooj, Christmas, Holi & 

Diwali.  New  products  are  our  differentiators.  Our 

Seasonal  festivals  like  Aam  (Mango), Hilsa  (Fish)  etc 

helps us minimize the sway among our customers.

Op­Era: You have expanded geographically as well as 

diversified into other specialty cuisines, what have been 

the challenges involved and what have been the benefits?

Mr.  Ramani:    To  expand  geographically,  the  first 

challenge  is  manpower.  Second  is  availability  of  raw 

materials,  third  is  sustaining  quality.  We  have  odd 

comparisons, Your Kolkata outlet is be�er than Bangalore 

or vice versa. The benefits have been larger market share, 

newer  customers,  the  introduction  of  this  specialty 

cuisine to new frontiers.

Op­Era:  As  a  successful  restaurateur  and  now,  a 

premium caterer, can you mention a few synergies that 

exist  between  the  two  and  also  the  operational 

differences?

Mr. Ramani:    In a Restaurant,  everything  is  set,  the 

menu, the processes, the price and the place. Whereas in 

Catering,  it  is  entirely  dynamic. Every  catering  has  a 

diversified menu, one different from the other. Even the 

management needs and business processes are diverse. 

The only synergy we draw is added sales. A Restaurant 

customer  recommends us  for Catering  and  vice  versa. 

Our basic drive for Quality food is the only other synergy.

Op­Era: As a seasoned entrepreneur in the field, what 

would be your advice to budding restaurateurs/ caterers 

who  want  to  make  it  big  in  the  restaurant­catering 

business?

Mr. Ramani:   Have passion, willing to take on failures 

for  they are  the  stepping  stones  to  success,  respect  the 

people whom you work with because you are as good as 

your team. Patience is a virtue as success never comes 

easy. Last but not the least, you  must have the pulse of the 

product. Never shy away from Systems.

*****

Roobaroo Pravaha | Edition 1

28Operations Club, IIM Shillong

Op­Era:  How  should  we  MBA  students  prepare 

ourselves  by  being well­versed with  the  concept  of  six 

sigma and its practices to suit the industry requirements 

and move up the career ladder?

Mr. Khatri: Focus on three things: problem solving, data 

driven  decision  making  and  extra  ordinary  process 

building. For example Google adwords is a very powerful 

advertising tool where an advertiser may like to test many 

hypotheses  and he would  like  to  know which  excels,  if 

controlled well, and would lead to more clicks and hence 

for a marketer it makes sense. Even in HR, you would like 

to check whether your psychometric testing is correlating 

well with the on­the­job performance. So when you are 

selecting  a  candidate  you  would  like  to  really  check 

whether  that  testing makes  sense  and you may  like  to 

THE SIMPLE IDEA BEHIND THE ‘SIX SIGMA’ JARGON

therefore use some statistical tools usage and data driven 

decision making.  Basically  for  the  senior management 

roles, you would like to use it for sense making followed by 

decision making followed by policy making. So thatʹs how 

it would work for any B­school graduate.

Op­Era: Having handled consulting assignments both 

in  India  and  abroad,  how  would  you  differentiate  the 

nature of problems faced in these assignments?

Mr. Khatri: They are very similar in certain industries 

for example the knowledge industry like BPO, KPO and 

IT,  you will  see  challenges  like  everyone  has  to  be  the 

lowest  cost  or  the  highest  speed  provider  or  both,  and 

thatʹs for all the global companies. If we consider specific 

sectors like for example textiles where India has a distinct 

advantage of cheaper labor, but if along with cheaper labor 

you donʹt create extraordinary processes then you will 

have tougher times in future. There is a myth, that if you 

are working with more amount of labor you canʹt use six 

sigma, which is not true. In fact if you are working with 

more  manual  processes  you  must  have  increasingly 

extraordinary processes.

Op­Era: Mumbai Dabbawala has been well known for 

having error free processes even though they claim of not 

having  implemented  lean  six  sigma  into  their 

organization. So what do you think differentiates them 

and how have they been able to achieve such results?

Mr. Khatri: There  are  some unique  things happening 

with the Dabbawalas. One is that they donʹt have any 

serious  competition  because  they  are  unique  in 

themselves and no one has been able to build the kind of 

infrastructure they have. Also their processes do not have 

that kind of complexity like the one that say Flipkart has. 

There will be complexity in the processes in Flipkart, from 

Roobaroo

Mr. Vishwadeep Khatri is the CEO & Principal Consultant at Benchmark Six Sigma. Mr. Khatri has been into business improvement roles as a consultant, auditor and trainer for manufacturing and service industry for over 15 years. He has been driving consulting assignments with leading organizations like France Telecom, Airtel, Syngenta, NIIT, William Hare, Siemens, Schneider Electric, and American Express. Mr. Khatri is a B.Tech, M.B.A, Certified Lead Auditor (IRCA, UK), RLA (RABQSA, Australia), Lean Six Sigma Master Black Belt (AMT, USA). Six Sigma Black Belt (Moresteam University USA), Senior Member of ASQ. Team Op-Era through its interaction with Mr. Khatri explores a simplified view of the six sigma practices and how they could be implemented into businesses as well as day to day activities in our respective organisations

Pravaha | Edition 1

29Operations Club, IIM Shillong

order  picking  to  delivery  to  meet  the  customer 

expectations and requirements that if you try to do one 

thing right the other thing tends to go bad. This is what is 

called primary metric and secondary metric in six sigma. 

So  the  idea  is  when  you  are  improving  your  primary 

metric you donʹt want your secondary metric to go bad. 

In addition the Mumbai Dabbawalaʹs are not a complete 

entity in itself. They use an excellent transportation that 

the Mumbai  locals  are  renowned  for. They have  a 125 

years  of  tried  and  tested methodology  that  has  helped 

them reach to this level. They are not the only one for that 

ma�er. If you take the example of the Indian Army they 

are said to have the best pay­roll mechanisms in place. 

And this has been the same even during the 1971 war.

Op­Era: How can a start­up which hasnʹt established its 

processes  that  well  use  lean  six  sigma  methods  to 

transform its processes from the beginning?

Mr. Khatri:  Let me  give  you  an  example  of  a  Father 

Daughter company dealing in a product category called 

Plasticizers. Plasticizers is a product which is used in a 

tire for bonding of rubber with the metal mesh, so itʹs a 

chemical. This specialty chemical was developed by them 

using six sigma methods, and not by using DMAIC, but 

by  using  DMADV,  which  is  a  product  development 

approach (Define, Measure, Analyze, Design, Validate) is 

another  very  powerful  format  by  which  even  a  small 

company or start­up can beat a well­established company 

using latest technology and some wonderful designs.

Op­Era: Which is the real thrust area today where lean 

six sigma is contributing, or the area which is going to 

revolutionize the way people work?

Mr. Khatri: The DFSS or DMADV approach which is 

about developing new products so that they perform in a 

defect­free manner is the thrust area, in services as well as 

manufacturing. It all started with DMAIC, but the way 

change has become faster now, industries are changing 

fast, for e.g. if a mobile phone is launched within fact days 

you know whether it is a flop or a hit. Itʹs become like a 

movie now. Things  are  so  fast  that  companies  have  to 

focus more on be�er designs rather than only improving 

existing processes, which means their process change is 

ge�ing  faster  and  faster,  new  products  are  ge�ing 

introduced. In service sector, this is even more dynamic. 

Because you have the ability to change processes faster. In 

manufacturing  you  get  stuck  with  your  plant  and 

machinery for some time. In services, this is not the case 

since most of the architecture of systems are open­ended. 

You can connect with newer things, anytime.

Op­Era: Speaking about change in the Indian context, 

with employees resistant to change, how much of a role 

does  HR  play  in  implementing  Six  Sigma  in 

organizations?

Mr. Khatri: The HR has got two things to contribute. 

One is building the change culture in the organizations 

and the other is modification of Performance Assessment 

Systems  with  “Change”  as  one  of  the  important 

parameters.  So  people  who  are  contributing  to 

Improvements will get their own brownie points. If you 

look  at  Google,  it  is  probably  the  only  large  company 

where HR decisions are done with data. Data­driven HR. 

Something that Google does very well. This is something 

which will come up fast at other places as well.

Op­Era: How are six sigma certifications important for 

someone who  aspires  to  pursue  a  career  in  the field  of 

operations? 

Mr. Khatri: Basically a degree gives you a job while lean 

six  sigma  helps  you  in  excelling  in  your  job  or 

accelerating  in  the  career  ladder.  Everyone  knows  the 

financial  or marketing  or  operations  basics when  they 

join an organization, so what is the competitive edge you 

have is the question. And how will you get close to the 

senior management faster is by addressing challenging 

problems, and this is true for any functional area whether 

is  HR,  marketing  or  finance.  Because  following  the 

routine business practices is not going to bring benefits to 

the company over a longer period of time. You need to take 

up  challenging  assignments  and  targets  and  address 

them  using  the  six  sigma  approach  to  bring 

improvements consistently in your organization.

*****

Roobaroo Pravaha | Edition 1

RENDEZVOUS'For the things we have to learn before we can do them,

we learn by doing them.' says Louis Sachar.Op-Era takes great pride in walking this talk, by creating fun experiences for budding operation

enthusiasts which ultimately culminate in learning that is etched in their minds in the simulated environment. This section is an attempt to pen down them down into an enjoyable read and throw in some more fun learning

challenges.

31Operations Club, IIM Shillong

Rendezvous

OPER8 - OPERATIONS WEEK, IIM SHILLONG(21�� Feb ­ 24�� Feb 2013) Operations Week, IIM Shillong

Oper8 was launched at the end of academic year 2012-13 as a fun learning competitive initiative for the students of IIM Shillong through a week long event which brought out various aspects of operations and supply chain management through a series of events. A lot of enthusiasm was seen from both PGP and PGPEx batches. With a successful season 1 Oper8 looks to make it big with a more fun filled events and guests lectures in upcoming seasons of the Operations Week !!!

Oper8 was  launched through a series of  teasers which finally 

culminated into the detailed poster displayed alongside which 

gave a brief of all the four major elimination rounds which the 

teams  went  through  to  become  the  ultimate  champion.  The 

evaluation stages were 8 in number which also reflects in the 

logo. The first round was an online quiz ‘Optimus which saw 

participation from around 45 teams, 35 of which qualified to the 

next round. Optimus aimed at providing insights about simple 

trivia and quick numericals in the field of operations.

The top teams from Round 1  graduated to the next round ‘Opsview’ 

which featured a live video quiz. Three informative videos ­ Mumbai 

dabbawallahs,  Store  retail  layout  and  the  Toyota  Production 

Systems were shown to the participants post which questions were 

posed to the participants on each video some direct from the video 

and  some  indirect which  could  connect  to  the  video.  The  teams 

appreciated  the  learning  that  came  from all  the  videos  and were 

eager to get to know the answers of the quiz which was played in a 

very competitive spirit. 

The top 16 teams made it to the next round of Oper8 while the 

scoring for the ultimate champion had already begun. Optronix 

was  a  realtime  simulation  of  a  corporate  house  to  ensure 

profitability  through winning bids, optimizing production and 

inventory,  providing  appropriate  logistics  by  building  a 

mathematical model with ongoing rounds of contract offerings. 

The top 6 teams made it to the most exciting finale ‘The Amazing 

Race’. The event started on a Saturday evening with a series of 

clues  one  leading  to  the  another  inside  the  campus  and 

intermingled games giving a feel of one or the other operations 

concepts like Karakuri, Sorting, WIP inventory, etc. The finale 

was to find the treasure a�er a series of clues related to the domain 

which was won by Ashok and Ernesto from PGP 12.

Pravaha | Edition 1

32Operations Club, IIM Shillong

OPSOPEDIA - THE FUN LEARNING VIDEO SERIES

Opsopedia was brought up as an initiative of Team Op-Era to involve all the management students in the process of learning simple operations and supply chain concepts through some fun interactions amongst characters created by Team Op-Era who can explain these concepts in an interesting and a very simple clarified manner. By now this video encyclopedia has covered concepts of different types of logistic providers, quality function deployment and Kaizen. Let us have a look. . .

(Monthly)

GYAAN I - LOGISTIC PROVIDERS

Opsopedia began with Chintu­Guruji explaining this topic in a 

light  hearted  manner.  Video  starts  with  the  curious  student 

asking his teacher about the types of logistics providers & their 

functions. The video goes on by explaining the concept of various 

logistics providers & their significance in an interactive manner 

which will make it easy to understand. In the field of Operations 

management  various  terminologies  are  sometimes  taken  for 

granted without understanding logic behind it & hence in the 

first video an effort was put to draw a�ention towards this aspect 

of understanding the terminologies reflecting various concepts. 

Video ends by creating a curious mind to search about these ideas 

to  understand  the  intricacies  of  these  concepts  in  a  simple 

manner.GYAAN 2 - QUALITY FUNCTION DEVELOPMENT

In  its  second  video, Opsopedia  covers  the  concept  of Quality 

Function Deployment which is depicted in a conversation with 

the help of a presentation which makes it easily understandable as 

the  concepts  like  House  of  quality  &  four  phases  of  Quality 

function  deployment  are  depicted  pictorially.  This  video 

discusses  the  applicability  of  QFD  as  a  good  product 

development  tool  which  maps  customer  requirements  to  the 

product  design  stage.  The  discussion  brings  into  notice  four 

major  advantages  of QFD which  are  reduced  implementation 

time, customer driven process, well documented process & the 

process which promotes team work. Video ends with the real time 

example of Ritz Carlton hotel and Mahindra & Mahindra which 

uses QFD for the development of their products & services.  GYAAN 3 - KAIZEN

In Gyaan 3 Opsopedia  introduces Boski & Chitra madam for 

presenting  a  fun  and  quick  way  of  learning  concepts  of 

Operations  management.  In  this  video  the  two  characters 

explained the philosophy of continuous improvement i.e. Kaizen. 

The  steps  of  continuous  movement  process  described  in  the 

beginning marks the start of the video which culminates with the 

simple & complete explanation of the process. Mentioning the 

point that Kaizen does not only mean big improvements but it 

also encompasses small changes done on a regular basis clearly 

describes the foundation of Kaizen associated with its Japanese 

roots i.e. incremental developmental processes. The example of 

categorical arrangement of items on a shop floor is simple but 

effective  in understanding  the  basic  idea  behind Kaizen. This 

edition  also  introduces  various  terminologies  under  Kaizen 

which helps in creating a curious bent of mind.

Pravaha | Edition 1Rendezvous

33Operations Club, IIM Shillong

OPTIMUS 3.0 - THE MOST CREATIVE BRAIN TAKES IT ALL(9�� Aug ­ 21�� Aug 2013)

Optimus 3.0 was launched as an Inter- College competition for motivating B-School students from all around the country to creatively bring forth important operations concepts like JIT, Cross Docking, Push-Pull Production Systems, Forecasting, etc. followed by propagating these entries on the social media platform to spread the word in their respective B-Schools and to all interested students alike.

Winning Entry : Team Konvicted from IIM KozhikodeDipankar Biswas and Abhishek Nandan from IIM Kozhikode bagged a cash prize of Rs. 1000 with a 

holistic explanation of the ‘Cross Docking’ concept critical to huge retailers

Runner­Up Entry : Team GIM Ops Guru from Goa Institute of Management, GoaAbhishek Sinha and Swayambhar Majumder from GIM, Goa used Goa’s very own JK Restaurant at 

Sanquelim to interestingly explain ‘JIT’ and take home a cash prize of Rs. 500.

Pravaha | Edition 1Rendezvous

34Operations Club, IIM Shillong

Special Mention for Design : Team Ultra Magnus from IIM RaipurRuchi Sao and Trisha Gajbhiye from IIM Raipur were applauded  a�ractive design which was 

highlighted by the spiral with excellent use of colors which quite well symbolised the ‘Death Spiral’

Special Mention for Creativity : Team Lost Raven from VGSOM, IIT KharagpurAnurag Dabas and Arpit Varshney entertained Team ­Opera with their hilarious yet powerful 

explanation of ‘The Learning Curve’ via their friendly trolls

Pravaha | Edition 1Rendezvous

35Operations Club, IIM Shillong

Special Mention for Conceptual Clarity : Team The Backbenchers from NITIE, MumbaiSneha Lundia and Neeraj Nayak from NITIE, Mumbai received a special mention owing to the 

excellent explanation of ‘Reverse Logistics’ via text as well as systematic infographics

Special Mention for Publicity : Team Transformers from IIM UdaipurNavdeep Thakur and Sushil Ramteke proved excellent marketers in publicizing their interesting 

explanation on ‘JIT’ garnering over 1000 likes and 40 comments on Facebook

Pravaha | Edition 1Rendezvous

36Operations Club, IIM Shillong

FUN ZONE - TICKLE YOUR GREY CELLS !!!

Pravaha | Edition 1Rendezvous

1. C

ontin

uous

Rep

leni

shm

ent (

Sear

ch H

isto

ry)

2. E

cono

mic

Ord

ered

Qua

ntity

(Orig

in)

3. T

op 1

0 G

artn

er S

uppl

y C

hain

Ran

king

s-A

sia

Paci

fic

4. B

ar C

ode

(Evo

lutio

n of

Tec

hniq

ue)

5. a

-3 b

-1 c

-2

6. a

(HP)

7.

d (C

ost o

f Goo

ds S

old)

8

. TES

CO

(Lar

gest

reta

iler i

n te

rms o

f rev

enue

) 9

. All

indu

strie

s exc

ept A

utom

otiv

e m

entio

ned

abov

e st

rive

to a

chie

ve 8

sigm

a le

vel

10. H

ow d

o yo

u ev

en d

are

to lo

ok a

t the

key

for t

his o

ne. W

hat d

oes t

he n

ame

of th

e m

agaz

ine

liter

ally

mea

n ?

Connect: 

1 2

3 4

Solve:

 5. Match:

  a) Agility               1) Adjust supply chainʹs design to meet structural shi�s in markets

  b) Adaptability      2) Create incentives for be�er performance

  c) Alignment         3) Respond to short­term changes in demand or supply quickly

 6. Which of the following company was infamous for its lack of agility in 1990s?

  a)  HP        b)  Zara       c)  H & M      d)  Mango

 7. Which of the following is not the underlying premise of Theory of Constraints that organizations 

can be measured and controlled by variation of ­­­­­­­­­­?

  a)  Inventory         b)  Operational Expenses                                         

c)  Throughput    d)  Cost of Goods Sold

 8. US : Walmart :: Europe: ____________

 9. Find the odd man out:

  Airlines, Hospital, Automotive, Space industry

10. In a supply chain information, product and money are types of ____________ 

*****

Team Op-EraOperations Club

Indian Institute of Management, Shilllong

Please send in your comments/ feedback to

 opera.iims@gmail.com