Korporativne strategije

Tipovi strategija

Tri nivoa strategije –najveći broj autora

Korporativna strategija

Poslovna strategija

Funkcionalna strategija

Pojedinačna

organizacija ili grupa organizacija

Strategijska poslovna

jedinica – SB

U

Funkcionalno područje, geografsko područje, područje potrošača ili proizvoda

Područje delovanja

Vremensko

razdobljeD

ugoročna strategija (npr. pet godina)

Srednjoročna strategija (npr. tri godine); trajanje životnih ciklusa poslovnih jedinica

Kratkoročna strategija (jednogodišnja)

Osnovna

karakteristikaU

smerenje na

realizaciju i akcioni planovi

Operativno

usmerenje i konkretni

ciljevi

Opšte usm

erenje i globalni ciljevi

Korporativne strategije –organizacioni rast•

koncentracija (penetracija tržišta, razvoj tržišta, razvoj proizvoda)•

diversifikacija (povezana / nepovezana)•

horizontalna integracija•

vertikalna integracija (unazad / unapred)•

međunarodne strategije

Implem

entacija strategije rasta

•M

erdžerii akvizicije•

Interni rast•

Strategijska partnerstva (zajednička ulaganja, dugoročni ugovor, strategijska alijansa)

Korporativne strategije –organizaciona stabilnost•

organizacija zadržava svoju trenutnu veličinu i nastavlja sa obavljanjem

dotadašnjih poslovnih aktivnosti

Korporativne strategije –organizaciona obnova (oporavak)•

pregrupisavanje•

zaokret•

smanjenje troškova

•restrukturiranje (dezinvestiranje, spin-off, dobrovoljna likvidacija, dow

nsizing, bankrotstvo)

Savremene

klasifikacijestrategije

�pozicione strategije

�resursno-orijentisane strategije

�strategije jednostavnih pravila

“Kada je biznis kompleksan, strategija treba da je jednostavna.”

Eisenhardt i Sull, 2001

Savremene

klasifikacijestrategije

PozicijaR

esursiJednostavna pravila

Strateška logikaU

spostavljanje pozicijeR

aspored resursaKorišćenje m

ogućnosti

Koraci / faze

·Identifikacija tržišta

·Lociranje pozicije

·U

tvrđivanje i odbrana pozicije

·U

spostavljanje vizije·

Izgradnja jedinstvenih resursa·

Raspoređivanje resursa

·U

lazak u konfuzno tržište·

Traženje mogućnosti

·Snažan napad

·Korišćenje pozitivnog trenda

·Fleksibilan prelazak na drugu m

ogućnostK

ljučno pitanjeG

de treba da budemo?

Šta treba da budemo?

Kako treba da postupam

o?

Izvor prednostiJedinstvena, vredna pozicija sa čvrsto integrisanim

sistemom

aktivnosti

Jedinstveni, vredni resursiKljučni procesi i jedinstvena jednostavna pravila

Poželjno okruženje

Dobro struktuirano tržište,

neznatne promene

Dobro struktuirano tržište,

umerene prom

eneN

ejasno tržište, drastične prom

eneTrajanje prednosti

Ustaljeno

Ustaljeno

Nepredvidivo

Rizik

U prom

enjenim uslovim

a teško je odbraniti poziciju

U prom

enjenim uslovim

a izgradnja novih resursa je spora

Rad m

enadžera

Opšti cilj

Profitabilnost

Dugoročna dom

inacijaR

ast

Evaluacija i izmena korporativne

strategijeKorporativni ciljevi:•

Povećani prihodi•

Povećana zarada•

Povećana imovina akcionara

•Povećano tržišno učešće

•Izraženo globalno prisustvo

•Povećana produktivnost

•Pozitivna reputacija

•Izraženo zadovoljstvo kupaca

•Visok kvalitet proizvoda

Evaluacija i izmena korporativne

strategije

•Efikasnost, efektivnosti produktivnost

•Benčm

arking•

Analiza portfolia

Analiza portfolia

•BCG m

atrica•

McKinsey

–GE m

atrica•

Matrica evolucije proizvoda-tržište

Lista usklađenih pokazatelja

(BalancedScorecard)

Detaljan m

odel strateškog upravljanja

ANALIZA O

KRU

ŽENJA

·Šanse i pretnje

·P

ES

T analiza·

Analiza stejkholdera

·A

naliza grane·

Mapiranje strateškog

okvira·

Predviđanje budućnosti

AN

ALIZA

OR

GA

NIZA

CIJE

·O

rg. struktura·

Org. kultura

·M

aterijalni resursi·

Nem

aterijalni resursi·

Kom

petentnosti

STRATEŠKA ANALIZA

AN

ALIZA

PR

OJE

KTN

E

ZRE

LOS

TI O

RG

AN

IZAC

IJE

·M

odeli zrelosti u projektnom

m

enadžmentu

FOR

MU

LISAN

JE STRA

TEGIJE

VIZIJA

MIS

IJAD

UG

OR

OČ

NI

CILJE

VI

STRATEŠKA

MA

PA

Lista usklađenih pokazatelja (B

SC

)

Portfolio

projekataP

rogrami

Projekti

·K

lasifikacija·

Selekcija

·P

rioritetizacija·

Usklađivanje

PRO

JEKTN

O LID

ERSTVO

IMPLEM

ENTA

CIJA

STR

ATEG

IJE

Koncept projektnog

menadžm

enta

·Inicijacija

·P

laniranje

·Izvršenje

·Zatvaranje

EVALU

AC

IJA I

KO

NTR

OLA

STR

ATEG

IJE

·P

erformanse

projekta (vreme,

resursi, troškovi)

·S

tepen dostignutosti ciljeva

·Analiza ključnih pokazatelja

·Sistem

naučenih lekcija

OR

GA

NIZA

CIO

NI O

KVIR

povratne informacije / korektivne akcije

Barijere u

spro

vođ

enju

strategije

VIZIJA

MISIJA

STRATEGIJE

STRATEŠKA MA

PA –grafička

prezentacijastrategije i m

era

BALA

NCED

SCORECA

RD –

mere

performansi, m

ete i inicijative

KASKA

DO

VAN

JE MERA –

mere

performansi za sve sektore, tim

ove, pojedince u sklad

u sa ciljevima

SISTEM ZA U

PRAVLJAN

JA PEROFRM

AN

SAM

A -

Povezivanje BSC

-a sa procesima kao što su

budžetiranje, izveštavanje i kompenzacije

Piramid

a strateškog pravca organizacije

Prevođenje vizije ustrategiju: četiri perspektive

Vizija i strategija

CiljeviM

ereM

eteInicijative

STEJKHO

LDER/FIN

AN

SIJSKA O

DG

OVO

RNO

ST

“Odgovornost

prema

stejkholderima ”

UČEN

JE I RAZVO

J

“Da bism

o postigli našu viziju kako održati prom

ene?”

KORISN

ICI USLU

GA

“Da bism

o postigli našu viziju kako bi trebalo da izgledam

o našim

korisnicim

a

INTERN

I PROCESI

“Da bism

o zadovoljili naše stejkholdere i korisnike u kakvim

procesim

a bi trebalo da se odlikujem

o?”

CiljeviM

ereM

eteInicijative

CiljeviM

ereM

eteInicijative

CiljeviM

ereM

eteInicijative

Ključni indikatori perform

ansi(KPI)

Ključni indikatori perform

ansi

“Šta m

erit

e t

o i d

obija

te”

(Kapla

n a

nd N

orton, 1

992)

XPružaju organizacijam

a klj

učne in

form

acij

e o

stepenu

napredovanja

u odnosu na definisane ciljeve i zadatke

XSm

anjuju složenu prirodu organizacije na mali b

roj

klj

učnih

indik

atora

1.Relevantna

mera

XO

buhvata operativne ili strateške performanse

XRezultatski -ili ka ishodu-

fokusirana X

Pruža korisne informacije koje pom

ažu odlučivanje

2.M

erljivaX

Kvantitativna i objektivna

XO

mogućava analizu

XM

ože da se uradi blagovremeno sa visokom

preciznošćuX

Podaci su dostupni i mogu se prikupiti

3.O

bezbeđuje odgovornostX

Može biti praćena do odgovarajuće osobe ili tim

a odgovornog za m

erenuaktivnost

XM

era se odnosi na ulaz procesa koji može biti kontrolisan/ podešen za

rešavanje problema

Tri kriterijuma za KPI

20

Primer kaskadovanja

Top menadžm

entPerspektiva

Zadatak

Mera

Ciljna vr

Interni procesi

Om

ogućiti siguran i prikladan transport

Povećanje prosečnog broja vozila na raspolaganju

10%

Sektor za transport

Om

ogućiti siguran i prikladan transport

Procenat vozila na raspolaganju

90%

Om

ogućiti siguran i prikladan transport

Procenat završenih popravki vozila za 24 h

Radionica

75%

PerspektivaZad

atakM

eraCiljna vr

PerspektivaZad

atakM

eraCiljna vr

Interni procesi

Interni procesi