Embed Size (px)
Citation preview
Ciljevi predavanja
• Upoznati studente sa elementima organizacione kulture i njen uticaj na poslovnu orijentaciju preduzeća.
• Klasifikovati elemente preduzetničke orijentacije.
• Opisati ulogu i značaj preduzetničke kulture za profitabilno poslovanje
• Objasniti osobine preduzetničkog preduzeća
• Shvatiti prirodu koncepta i opisati proces nastanka i dimenzionalnost preduzetničke orijentacije.
• Analizirati međuzavisnost preduzetničke orijentacije i poslovnih performansi
Literatura:
Petković, S. (2018). Preduzetnička orijentacija i poslovne performanse. Skripta (poglavlje iz materijala za novi udžbenik). Banja Luka: Univerzitet u Banjoj Luci, Ekonomski fakultet
2
1. ORGANIZACIONA KULTURA I PREDUZETNIČKA ORIJENTACIJA: MIT ILI REALNOST
Način na koji preduzeća djeluju i na •koji „se ponašaju“ na tržištu, determinišu poslovnu orijentaciju preduzeća, odnosno poslovnu filozofiju.
• Primjena preduzetništva kao poslovne filozofije u preduzećima svih veličina, podrazumijeva da preduzeća konstantno traže način da se razvijaju i rastu, ponovno rasplamsavaju ili jednostavno imaju određene preduzetničke karakteristike, kao što su:
•
spremnost na preuzimanje inicijativa;spremnost na konstantno
preuzimanje rizika;orijentisanost na traženje i
korišćenje prilika;brzo djelovanje i
proaktivnost;sistematsko traganje za
inovativnostiagresivna konkurentnost;fleksibilnost.
3
1. ORGANIZACIONA KULTURA I PREDUZETNIČKA ORIJENTACIJA: MIT ILI REALNOST
• Preduzetništvo označavaaktivnost kreiranja novihposlovnih prilika gdjepreduzetnička orijentacijapredstavlja organizacionestrateške prakseprepoznavanja i uspostavljanjanovih poduhvata (Certo et al., 2009).
4
„Organizaciona kultura se definiše kao sistem zajedničkih vrijednosti, normi, vjerovanja, ali i načina razmišljanja, kao i stavova među svim članovima organizacije“. (McKinnon et al., 2003, str. 23)
Koju poslovnu orijentaciju će prihvatiti, to jeste praktikovati preduzeće, zavisiće i od usvojene organizacione kulture preduzeća (Kotler, 2001)
5
• je usmjerena na pronalaženje i proaktivno iskorišćavanje tržišnihmogućnosti kroz inovacije (Miller, 1983; Monsen, 2005).
• Važno je istaći, u slučaju da preduzećashvate značaj koju im preduzetničkaorijentacija donosi, dobiće i boljuideju za stvaranje boljihperformansi.
• To se svakako odnosi i mikro, mala i srednja preduzeća orijentisana na rast i razvoj, ali i na velika preduzeća i multinacionalne korporacije.
Preduzetničkaorijentacija
6
1. ORGANIZACIONA KULTURA I PREDUZETNIČKA ORIJENTACIJA: MIT ILI REALNOST
• Među najznačajnijim preduzetničkim orijentacijama koje se u literaturi navode su(Miller, 1983):• inovativnost,• preduzimanje rizika, i• proaktivnost.
✓Ukratko ćemo ih predstaviti, a nešto kasnije predstavićemo detaljnije sve dimenzije preduzetmičke orijentacije.
7
Inovativnost
Inovativnost • je predispozicija koja podrazumijeva kreativnost i eksperiment s uvođenjem novih proizvoda, usluga, ali i tehnološki orijentisanog u novim procesima.
8
Preduzimanje rizika
Preduzimanje rizika podrazumijeva akciju kroz ulaganje finansijskih sredstava, najčešće u neizvjesnomokruženju.
9
Proaktivnost
Proaktivnost•predstavlja priliku kojom se uvode novi proizvodi, ali i usluge na potpuno novi način i u vremenskom okviru prije konkurencije.
10
Odnos između preduzetničke orijentacije, organizacione i preduzetničke kulture
Preduzetnička
orijentacija
inovativnost
preduzimanje
rizika
proaktivnost
Organizaciona kultura
Preduzetnička
kultura
Inovativni i posebni
proizvodi i usluge
Oduševljen i
zadovoljan kupac
Efikasne
performanse malih
i srednjih
preduzeća
Motivisani i
zadovoljni
zaposleni
Osnaženi
zaposleni
Visoko-
kvalitetni
proizvodi i
usluge
Uloga i značaj preduzetničke kulture 11
Preduzetnička kultura• Bez sticanja i razvijanja
preduzetničkih sposobnosti, alii prilagođavanja inovativnimstrategijama, preduzeća nećebiti u stanju da se prilagodetržišnim uslovima.
• Preduzetnička kultura trebada osnaži preduzetnike, da toleriše neuspjeh na tržištu, teda ih podstakne na nove idejekojima će nadograditi svojpoložaj ali i poboljšatikonkurentnost. Prema tome, preduzetnička kultura, u korelaciji s organizacionomkulturom doprinosi jačanjupreduzetničke svijesti i podstiče generisanje novihideja. 12
1. ORGANIZACIONA KULTURA I PREDUZETNIČKA ORIJENTACIJA:
MIT ILI REALNOST
• Preduzetnička orijentacijavažna je za preduzeća jernjenim usvajanjem ona imajuviše šansi za razvoj novihproizvoda, stvaranje novihposlova, kao i davanje noveenergije već postojećimposlovima (Pinchot, 1985).
13
1. ORGANIZACIONA KULTURA I PREDUZETNIČKA ORIJENTACIJA: MIT ILI
REALNOST
• Preduzetnička orijentacija, kao glavnipokretač ekonomske aktivnosti, prihvaćena jekao univerzalno korištena mjerapreduzetničke aktivnosti.
• Ona se smatra ključnim konceptompreduzetničke aktivnosti, a inovativnost, preuzimanje rizika i proaktivnost sukonceptualizovane kao tri osnovne dimenzijepreduzetničke aktivnosti (Yoo, 2015).
14
EMPIRIJSKO ISTRAŽIVANJE U REPUBLICI SRPSKOJ
• Da li na preduzetničku orijentaciju sa njena tri najčešće analizirana konstrukta u literaturi(sklonost preuzimanja rizika, inovativnost i proaktivnost) kao strateškom opredjeljenjumenadžmena malih i srednjih preduzeća utiču i eksterni faktori, kao što su nivo razvijenostiinstitucija preduzetničke infrastrukture i institucija tržišne ekonomije uopštenoposmatrajući u malim tranzicionim eknomijama, kao što je BiH? Šta su u svome istraživanju otkriliPetković i Sorak (2018):
15
U periodu od 29.11.2015. godine do 21.09.2016. godine pristupilo se provođenju kvantitativnog istraživanja koje je provedeno na teritoriji pet gradova i sedam opština u RS na uzorku od 57 ispitanika, sa ciljem dobijanja odgovora na pitanje: Da li mala i srednja preduzeća primjenjuju preduzetničku orijentaciju i koliko ona utiče na njihove performanse?
16
Šta smo otkrili?
Ustanovili smo da samo 12,28% uzorkovanih MSP ima izražene sve tri dimenzije preduzetničke orijentacije.
Pri tom je najmanje izražena dimenzija preuzimanje rizika, a najviše dimenzija proaktivnosti.
17
Šta smo otkrili?
• U našem istraživanju nije potvrđen uticajpreduzetničke orijentacije na odabranepokazatelje performansi, ali se zbog veličineuzorka kao najvećeg ograničenja ovogistraživanja dobijeni rezultati moraju uzeti sa rezervom.
• Ispitujući faktore koji mogu da utiču na manjuili veću primjenu preduzetničke orijentacije u organizaciji, utvrđeno je da preduzeća kojaimaju uspostavljenu decentralizovanu i neformalnu organizacionu strukturuispoljavaju i veći nivo preduzetničkeorijentacije, kao i da dinamično i heterogenookruženje mogu da podstiču njenu većuprimjenu.
18
Osobine preduzetničkog preduzeća
Preduzetničko preduzeće je preduzeće •koje uz zadovoljavanje uočenih i stvorenih potreba i prilika, stvaranju novih vrijednosti u očima kupaca, doživljava dramatične promjene u vlastitom rastu i razvoju, i po pravilu ispoljava eksponencijalni rast i razvoj, mjeren povećanjem investicija u portfolio novih i inoviranih proizvoda i usluga, uvođenjem novih tehnologija, novih marketinških strategija, novih organizacionih formi i mreža unutar i izvan organizacije, otvaranjem novih radnih mjesta i rastom profita.
19
Osobine preduzetničkog preduzeća
• Miller (1983, navedeno Sorak, 2017) kao preduzetničko, definiše ono preduzeće koje se uključuje u inovacije tržišta i proizvoda, koje preduzima rizične poduhvate i prvo se pojavljuje sa inovacijama, kako bi se pobijedila konkurencija.
• Sa preduzetničkom organizacijom susrećemo se u preduzećima svih veličina.
20
Preduzetnici se međusobno razlikuju po motivima za otpočinjanje posla
Tako npr. neki preduzetnici otpočinju •posao kako bi sebi i članovima svoje porodice obezbijedili egzistenciju u nemogućnosti da nađu posao u nekoj drugoj organizaciji, drugi to čine kako bi obezbijedili dodatne prihode u odnosu na redovne prihode za zaposlenje u drugom preduzeću, dok znatno manji broj preduzetnika nastoji da obezbijedi brz razvoj svojih preduzeća. (Paunović, 2017, str. 18)
21
2. OSOBINE PREDUZETNIČKOG PREDUZEĆA
Prema Baringeru i Ajrlandu (Barringer i Ireland, 2010, str. 17), “postoje tri tipapočetničkih (start-up, engl.) firmi:
1. firme koje se osnivajuradi samozaposlenja(salary – substitute firms, engl.),
2. firme koje se osnivaju izhobija (lifestyle firms, engl.) i
3. preduzetničke firme(entrepreneurial firms, engl.).”
22
Firme koje se osnivajuradi samozaposlenja• Firme koje se osnivaju radi samozaposlenja
(salary – substitute firms) su male firmekoje u osnovi svome vlasniku ili vlasnicimaomogućavaju približan nivo plate koju bi inače zaradili radeći u nekoj drugoj firmi.
• Hemijske čistionice, trgovine, restorani, računovodstvene firme, maloprodaje, frizerski saloni su primjeri ovakvih firmi. Velika većina malih poslovnih poduhvataspada u ovu kategoriju.
• Ove firme nude uobičajene, lako dostupneproizvode ili usluge i nisu posebnoinovativne.
23
Firme koje se osnivaju iz hobija
• Firme koje se osnivaju iz hobija a koje upotpunjuju životni stilvlasnika (lifestyle firms) pružajusvome vlasniku ili vlasnicimamogućnost da žive određenimživotnim stilom i da od toga zarađuju.
• Ove firme uključuju instruktoreskijanja, profesionalce u golfu i turističke vodiče. Ove firme nisuinovativne i ne rastu brzo.
• Često, ovakve kompanijepromovišu određeni sport, hobi iliodređeno prošlo vrijeme i zapošljavaju samo vlasnika ilimalu grupu ljudi.
24
2. OSOBINE PREDUZETNIČKOG PREDUZEĆA
• Preduzetničke firme(entrepreneurial firms) uvodenove proizvode i usluge natržište. Bit preduzetništva je u stvaranju nečega vrijednoga injegovog dostavljanja kupcima.
• Ove firme uvode noveproizvode i usluge na tržištestvarajući i iskorišćavajućiprilike. Google, eBay i Apple suveoma poznati, veoma uspješniprimjeri preduzetničkih firmi.
25
STUDIJA SLUČAJA: UBER
26
27
2. OSOBINE PREDUZETNIČKOG PREDUZEĆA
Stivenson• i Jarilo(Stevenson i Jarillo, 1990, str. 23) navode da je„preduzetničkaorganizacija onaorganizacija koja traga za mogućnostima, bez obzirana resurse sa kojimatrenutno raspolaže“.
28
2. OSOBINE PREDUZETNIČKOG PREDUZEĆA
Isti autori (• 1990, str. 23-24), pored gore navedene definicije, navode sljedeće osobine preduzeća koje možemo smatrati preduzetničkom organizacijom:
Nivo preduzetništva u 1.firmi (na primјer potraga za mogućnostima) je kritično zavisan od stavova pojedinaca unutar firme, niže rangiranih ispod top menadžmenta.
29
2. OSOBINE PREDUZETNIČKOG PREDUZEĆA
Preduzetničko ponašanjeizloženo od strane firme bićeu pozitivnoj korelaciji sa njenim naporima da pojedince stavi u stanje da detektuju mogućnosti, da ihtreniraju da budu u stanju da to urade i da ih nagradi za to.
Firme koje čine svјestannapor da bi se smanjilenegativne poslјediceneuspјeha kada se koristiprilika, pokazuju vecistepen preduzetničkogponašanja.
30
2. OSOBINE PREDUZETNIČKOG PREDUZEĆA
Ne samo stopa usp4. јeha, vec i viši nivo preduzetničkog ponašanja biće u funkciji (subjektivne) sposobnosti zaposlenih da se iskoriste šanse.Organizacije koje 5.olakšavaju pojavu neformalnih unutrašnjih i spoljnih mreža, a omogucavaju postepenu raspodjelu i dijeljenje resursa, pokazace veci stepen preduzetničkog ponašanja.
31
3. UTICAJ PREDUZETNIČKE ORIJENTACIJE NA POSLOVANJE MALIH I SREDNJIH
PREDUZEĆA
• Strateška orijentacija često jekorišten termin u stručnoj literaturikoja se bavi upravljanjem poslovnimperformansama.
• Ona se može definisati i kao „strateškipravac koji sprovodi ili koji jeimplementirala firma kako bi stvorila odgovarajuće ponašanje kojeće obezbijediti kontinuiranosuperiorne performanse“ (Gatingnon i Xuereb, 1997; Narver i Slater, 1990 navedeno u Nasir, 2013).
32
3.1.Priroda koncepta preduzetničke orijentacije
• Marketing ipreduzetničkaorijentacija suosnovnestrateškeorijentacijekojima je datoznačajno mjesto u stručnoj literaturi.
33
Iako• ne postoji konsenzus okoopšte prihvaćene definicijepreduzetničke orijentacije, moglobi se reći, da je preduzetničkaorijentacija konstrukt koji se sastojiod dimenzija inovativnosti, proaktivnosti i preuzimanjarizika, tj. da preduzetničkaorijentacija uključuje spremnostpreduzeća da stalno inovira, da bude proaktivno u odnosu nakonkurente i tržišne prilike, kao i da nema averziju prema riziku, već da preduzima rizične poduhvate.
3.1.Priroda konceptapreduzetničke orijentacije
34
3.1.Priroda koncepta preduzetničke orijentacije
• Prilikom proučavanjapreduzetničke orijentacijepotrebno je uzeti u obzir nivoposmatranja.
• Sa aspekta nivoa posmatranja, preduzetnička orijentacija se može proučavati na nivoupojedinca, tj. vlasnika/menadžera i nanivou organizacije, tj. preduzeća.
• Ako je proučavamo sa aspektapojedinca, preduzetničkaorijentacija predstavlja stilvođenja jedne organizacije od strane menažera/vlasnika.
35
• Ako preduzetničku orijentacijuproučavamo na nivou organizacije, ona predstavlja stil strategijskogponašanja cjelokupne organizacije i odnosi se na promocijupreduzetničkih inicijativa na svimorganizacionim niovima prilikomformulisanja i implementacijeposlovnih strategija (MorićMilovanović, 2012).
• Kao takva, preduzetnička orijentacijaje blisko vezana sa strateškimmenadžmentom i procesomdonošenja odluka (Naman i Slevin, 1993).
3.1.Priroda konceptapreduzetničke
orijentacije
36
3. UTICAJ PREDUZETNIČKE ORIJENTACIJE NA POSLOVANJE MALIH I SREDNJIH PREDUZEĆA –Dimenzionalnost preduzetničkeorijentacije
Sa • aspekta dimenzionalnosti, preduzetnička orijentacija se možeposmatrati kaojednodimenzionalna ilivišedimenzionalna pojava.
37
3. 2. Dimenzionalnostpreduzetničke orijentacije
Pristalice• jednodimenzionalnogpristupa smatraju da dimenzijepreduzetničke orijentacijekovariraju, što znači da akopreduzeće ima visok nivo jednevarijable i druge će varijable težititome nivou (Edmond i Wiklund, 2010).
38
Prvi je Miller (• 1983) predložio da se preduzetnička orijentacija posmatra kao jednodimenzionalna.
Taj stav su kasnije usvojili •Covin i Slevin (1989), koji su smatrali da se pomoću naprijed navedene tri dimenzije može procijeniti ukupni nivo preduzetničke orijentacije jedne organizacije, tj. da se nivo preduzetničke orijentacije jednog preduzeća može izvesti iz kombinacije njenih dimenzija.
3. 2. Dimenzionalnost preduzetničke orijentacije
39
Prema• naprijed navedenom pristupu, preduzeće mora da ima zastupljene svetri dimenzije istovremeno i da svakaod njih jednako doprinosipreduzetničkoj orijentaciji, da bi se moglo tvrditi da je ono više ili manjepreduzetnički orijentisano.
To bi • takođe značilo da će se preduzetnička orijentacija povećatisamo ako sve tri dimenzijeistovremeno rastu (George i Marino, 2011).
40
3.2. Dimenzionalnostpreduzetničke orijentacije
Postoji• veliki broj autora koji se zalažu za pristup po kome jepreduzetnička orijentacijavišedimenzionalna.
Zagovornici•multudimenzionalnog pristupapolaze od pretpostavke da svaka od dimenzija dajejedinstven doprinosukupnom nivoupreduzetničke orijentacije(Lumpkin i Dess, 1996; Dess et al., 1999).
3.2. Dimenzionalnostpreduzetničke orijentacije
41
Neka• novija istraživanja pokazuju da se dimenzije mijenjaju nezavisno jedna od druge i da se mogu pojaviti u različitimkombinacijama (Covin et al., 2006; Lumpkin i Dess, 2001).
Lumpkin i Dess (• 2001) su tvrdili da dimenzijepreduzetničke orijentacije ne moraju da kovariraju, i naglašavaju mogućnost da svakadimenzija ima različit uticaj na ključnevarijable, kao što su performanse preduzeća.
3. 2. Dimenzionalnostpreduzetničke orijentacije
42
• Kada je u pitanju mjerenje preduzetničke orijentacije, postoji i dilema da li preduzetničku orijentaciju čine tri dimenzije, kako je predložio Miller (1983), ili kako su je kasnije formulisali Lumpkin i Dess (1996), dodajući prvobitnim dimenzijama dvije nove dimenzije, a to su autonomija i konkurentska agresivnost.
• Do sada je u istraživanjima najviše korištena struktura sa tri dimenzije (Covin i Slevin, 1989; Kreiser et al., 2002; Wiklund i Shepherd, 2005).
3. 2. Dimenzionalnost preduzetničke orijentacije
43
INOVATIVNOST
Inovativnost• je jedna od važnijih dimenzijapreduzetničke orijenacije.
Ona • zapravo predstavlja sredstvo pomoćukojeg kompanije tragaju za novimmogućnostima.
Šumpeter• (Schumpeter, 1934; 1942 kako jenavedeno u Taylor, 2013) je među prvimanaglašavao ulogu inovacija u preduzetničkomprocesu.
44
INOVATIVNOST
Dimenzija• inovativnosti odnosi se na spremnost preduzeća da kontinuirano uvodi nove metode i tehnike u procese rada, da pronalazinove načine za obavljanje posla, teda stalno razvija nove proizvode, procese i usluge.
45
INOVATIVNOST
Najčešća• podjela inovacija je na tehnološkeinovacije i proizvodno-tržišne inovacije.
• Tehnološke inovacije odnose se naistraživanje i razvoj novih proizvoda i procesa i reinžinjering procesa.
Proizvodno• -tržišne inovacije imaju fokusna dizajn proizvoda, istraživanje tržišta, oglašavanje i promociju. Ipak u najvećembroju slučajeva, nije moguće razlikovatinavedene dvije vrste inovacija, zato štopostoji veliko preklapanje i miješanjeizmeđu njih (Lumpkin i Dess., 1996).
46
INOVATIVNOST
Načini• za mjerenje inovativnosti u preduzeću surazličiti. Jedan od načina je ispitivanje stavamenadžera prema novim idejama, te njihovespremnosti da odbace stara uvjerenja, a da radena iznalaženju novih mogućnosti.
Broj• novih proizvoda i usluga, kao i učestalostpromjena na njima takođe mogu biti pokazateljmjere stepena inovativnosti preduzeća.
Takođe• i resursi koji su angažovani u istraživanje i razvoj, mogu se koristiti kaomjera za stepen inovativnosti (Lumpkin i Dess, 1996).
47
PROAKTIVNOST
• Proaktivnost kao dimenzija preduzetničke orijentacije, odnosi se na stav koji preduzeće ima u odnosu na svoje konkurente. Proaktivno preduzeće nastoji da mijenja postojeće stanje i da među prvima predviđa trendove razvoja, umjesto da naknadno reaguje na njih.
• U tom smislu Lieberman i Montgomery (1988) navode da će proaktivno preduzeće moći da iskoristi prednost koju imaju pioniri, jer će na taj način najbolje iskoristiti tržišne mogućnosti.
48
PROAKTIVNOST
• Proaktivnost se dakle, može manifestovatina dva načina, kao agresivno ponašanje u odnosu na konkurentska preduzeca, ilipak kao traganje za povoljnim poslovnimprilikama.
• Proaktivnost se jednostavno možesmatrati sposobnošću da se preuzmeinicijativa, kad god to situacija zahtijeva.
• Ona omogućava preduzeću da proaktivnotraga za informacijama i resursima kako bi zadovoljilo predviđenu tražnju (Vij i Bedi, 2012).
49
PREUZIMANJE RIZIKA
• Preuzimanje rizika odnosi se na sklonostpreduzeća da preduzima smjele akcije, kao što su ulazak na nova nepoznatatržišta, angažovanje značajnih resursa u poslove sa neizvjesnim ishodom, kao i značajna zaduživanja (Lumpkin i Dess, 1996).
• Spremnost na preuzimanje rizika zapravopokazuje kako preduzeće odlučuje u situacijama kada treba da angažujeznačajne resurse u poslove koji imajuveliku mogućnost neuspjeha, ali kojimogu donijeti veliku dobit.
50
PREUZIMANJE RIZIKA
• Preduzeća koja imaju snažnupreduzetničku orijentaciju, spremna su da se izlože većemzaduživanju ili značajnijemangažovanju resursa u nastojanjuda iskoriste prilike na tržištu, a sveu cilju dobijanja visokih povrata nauloženi kapital (Knight, 2000).
51
PREUZIMANJE RIZIKA
Preduzetničke• firme su sklonijepreuzimanju rizika u odnosu nadruga preduzeća, koja zbog averzijeprema riziku izbjegavaju poslove sa neizvjesnim ishodom.
Preuzimanje• rizika zapravo predstavljasklonost preduzeća da krene od predvidivih situacija, tj. od sigurnih i uhodanih puteva ka situacijama kojesu manje poznate, ali koje dajumogućnost iskorišćavanja šansi uzangažovanje značajnih resursa (Covin i Slevin, 1991; Wiklund i Shepherd, 2005).
52
PREUZIMANJE RIZIKA
Rizici• se mogu se podijelitina više načina.
Jedna• od podjela je napredvidive, odnosno naone koji se mogu očekivatina osnovu analize i predviđanja i neprediverizike, za koje se ne možeprocijeniti vjerovatnoćanjihovog nastajanja.
Rizici• se mogu podijeliti i na interne i eksterne.
53
Kao interni izvori rizika najčešće se pominju:
loš menadžment,
nedostatak ideja i
inovacija,
loša poslovna koncepcija,
neefikasno korišćenje
resursa,
izbor pogrešnog tržišta,
loš marketing,
loša promocija,
loši kanali prodaje,
loša lokacija,
neadekvatna struktura
zaposlenih i
slab asortiman proizvoda
ili usluga. 54
AUTONOMIJA
Autonomija je •ključna dimenzija preduzetničke orijentacije, jer je za novi poduhvat najvažnije da postoji slobodan duh.
Upravo, •preduzetništvo se razvilo zahvaljujući pojedincima koji su napustili sigurne poslove kako bi promovisali nove ideje i poduhvate na tržištu.
• Slično je i u organizacijama, gdje pojedinci i timovi moraju da imaju slobodu kako bi vježbali svoju kreativnost i time podsticali preduzetništvo.
55
AUTONOMIJA
• Mnoge dobrepreduzetničke ideje i inicijative su potekleupravo od najnižegnivoa organizacionehijerarhije, od pojedinaca koji djelujuautonomno izvanformalnih lanacakomandovanja.
56
AUTONOMIJA
Autonomija• znači sposobnost i volju da se bude samostalan u preduzimanju akcija.
U • organizacionom kontekstu, autonomija se odnosi na slobodno preduzimanje akcija, ne obazirući se na organizacione norme i ograničenja pri pokretanju i vođenju nekogpoduhvata (Stevenson i Jarillo, 1990; Krauss et al., 2005).
57
AUTONOMIJA
Prema• Lumpkin et al. (2009) može se razlikovati strukturna autonomija i strategijska autonomija.
Strukturna• autonomija znači da grupa ima slobodu i da možedonositi odluke o faktorima u radnom okruženju. Ova • vrsta autonomije zapravoomogućava timu da riješi problem samostalno, odlučujući o načinukorištenja resursa, ali u okvirupredviđenih ograničenja.
58
AUTONOMIJA
Strategijska •autonomija se naziva i autonomija ciljeva, jer se odnosi na stepen u kome grupa ili tim ima kontrolu nad svojim ciljevima.
Ova autonomija •omogućava timu da izvan organizacionih ograničenja postavlja ciljeve i određuje način na koji će ih ostvariti.
59
KONKURENTSKA AGRESIVNOST
Konkurentska •agresivnost je dimenzija preduzetničke orijentacije koja pokazuje kako se preduzeće nosi sa prijetnjama i način na koji preduzeće nastoji da ostvari konkurentsku prednost (Lumpkin i Dess, 2001).
• Ona podrazumijeva direktno komfrontiranje sa konkurentima, u cilju sticanja prednosti i boljeg pozicioniranja na tržištu.
60
KONKURENTSKA AGRESIVNOST
• Kako navodi Lin (2006), konkurentska agresivnost, u kombinaciji sa karakteristikama top menadžmenta, predstavlja se kao potencijalni izvor konkurentske prednosti koji će obezbijediti bolje performanse.
Ova dimenzija • naročito je bitna kod novog biznisa, gdje je veća vjerovatnoća propadanja, pa su agresivan stav i takmičenje ključni za preživljavanje.
61
KONKURENTSKA AGRESIVNOST
Konkurentska• agresivnost se može manifestovati kaodirektna konfrontacija, odnosno napad nakonkurente (na primjer, preduzeće ulazi na tržište nakojem dominira drugikonkurent), ili u vidu reakcije(na primjer, kada preduzećesmanji cijene kao odgovor naizazov konkurenta).
Pored • tradicionalnih, ova dimenzija podrazumijevakorištenje i nekonvencionalnih metodakonkurencije - takmičenja.
62
KONKURENTSKA AGRESIVNOST
• Novim preduzećima su tako naraspolaganju neke taktike, kao naprimjer, analizirati, a potom ciljatina slabosti konkurenata, fokusiranje na proizvode sa velikomdodatom vrijednosti, vodeći pri tom računa o diksrecionim troškovima, ili raditi stvari na drugačiji način(Lumpkin i Dess, 1996).
63
3.3. Međuzavisnost preduzetničke orijentacije i poslovnihperformansi
• Mnoga preduzeća smatraju da im je zaopstanak u uslovimastalnih promjenaneophodnopreduzetničkoponašanje.
64
3.3. Međuzavisnost preduzetničke orijentacije i poslovnihperformansi
• Pretpostavka da preduzeće mora da ima snažnu preduzetničku orijentaciju da bi ostvarilo visoke performanse do sada nije potpuno empirijski verifikovana, jer su rezultati emprijskih istraživanja različiti.
• Preduzeća koje primijene snažnu preduzetničku orijentaciju posluju mnogo bolje nego one koja je ne usvoje???
65
• Međutim, magnituda i pravac ovog odnosa razlikuje se od studije do studije.
• Dok su neke studije utvrdile da preduzeća koja primjene snažnu preduzetničku orijentaciju posluju mnogo bolje nego ona koja je ne usvoje, neke druge studije su pak utvrdile niži stepen korelacije između preduzetničke orijentacije i performansi, dok neki autori nisu pronašli nikakvu vezu sa poslovnom profitabilnosti.
66
3.4. Kontigentni pristup mjerenjauticaja preduzetničke orijentacija
na poslovne performanse
• Teorija kontingencije polazi od stava da se strategija i struktura mijenjaju u zavisnosti od situacije, pa svakaorganizacija mora svoju strukturu, interne procese i ponašanje prilagoditi situaciji sa kojom je suočena (Fernandez, 1999; Chandler, 1962, navedeno u Martins, 2012).
• Stoga da bi se ostvarile superiorneperformanse, njih ne treba posmatratisamo u smislu jedne organizacionekarakteristike, već kao rezultatuzajmanog dejstva više karakteristikakao što su strategija, struktura, stilmenadžmenta itd. 67
3.4. Kontigentni pristup mjerenja uticaja preduzetničke orijentacija na poslovne performanse
• Ključ je dakle pronaći najbolju interakciju ovih elemenata, a sve to unutar datog okruženja koje može biti manje ili više neprijateljsko i nesigurno.
• U stručnoj literaturi ne postoji saglasnost autora oko toga koje kontigentne varijable su najpogodnije u ispitivanju ovog odnosa.
• Okruženje je dugo smatrano za jednu od najvažnijih varijabli u odnosu preduzetnička orijentacija - performanse.
68
3.4. Kontigentni pristup mjerenja uticaja preduzetničke orijentacija na poslovne performanse
FaktoriokruženjaDinamizamMogućnost
KompleknostKarakteristikeindustrije
PreduzetničkaorijentacijaAutonomijaInovativnostPreuzimanjerizikaProaktivnostKonkurentskaagresivnost
PerformanseRastprodajeTržišniudio
ProfitabilnostUkupneperformanse
Zadovoljstvostejkholdera
OrganizacionifaktoriVeličina
StrukturaStrategija
ProceskreiranjastrategijeResursiKultura
Karakteristiketopmenadžmenta
Uticaj kontigentnih varijabli na odnos preduzetnička orijentacija – performanse 69
3.4. Kontigentni pristup mjerenjauticaja preduzetničke orijentacijana poslovne performanse
Lumpkin i Dess (• 1996) su u svomradu predložili četiri alternativnamodela kontigencije za ispitivanjeodnosa preduzetničke orijentacije i performansi, a na osnovu modelakoje su redložili Venkatraman (1989b) i Boal i Bryson (1987).
70
1. Model moderatorskog efekta
2. Model efekta posredovanja
3. Model nezavisnog efekta
4. Model efekta interakcije
71
Model moderatoskog efekta
• U ovom modelu (Moderating Effects Model, engl.) oblik i jačina odnosa preduzetničke orijentacije i performansi varira u zavisnosti od organizacione strukture, pa ona mora biti uključena u analizu navedenog odnosa kako bi se dobili valjani rezultati.
Oni su postavili hipotezu po kojoj će •preduzeća sa preduzetničkom orijentacijom koja imaju organsku strukturu ostvariti bolje performanse u odnosu na one koje ne koriste tu strukturu.
Burns i Stalker (• 1961) kako navode Lumpkin i Dess (1996), prvi su uveli dva tipa organizacija: mehanističke i organske, a organizacije se kreću negdje između ove dvije krajnosti.
72
Model efekta posredovanja
Prema ovom modelu (Mediating • -Effects Model, engl.) preduzetnička orijentacija je ulazna varijabla, performanse izlazna varijabla, a integracija organizacionih aktivnosti posredujuća varijabla.
• Preduzeće se mora suočiti sa kompleksnim i brzo mijenjajućim okruženjem, a da bi adekvatno udovoljili njegovim zahtjevima, potrebna je veća upotreba integrisane strukture.
73
Model nezavisnog efekta
• Ovaj model (Independent-Effects Model, engl.) zasniva se na tvrdnji da darežljivost okruženja i preduzetnička orijentacija imaju odvojen, nezavisan uticaj na performanse preduzeća.
• Darežljivost okruženja odnosi se na raspoloživost ili dostupnost resursa, kao i broj mogućnosti koje su prisutne u određenom okruženju ili kao profitabilnost ili stopa rasta industrije u kojoj preduzeće posluje.
Do sticanja većeg profita će doći •samo ukoliko preduzeće ima efektivne integracione mehanizme i/ili ako ima organsku strukturu, jer resursi sami po sebi neće unaprijediti preduzetničku orijentaciju.
74
Model efektainterakcije
U • ovom modelu (Interaction-Effects Model, engl.) se pretpostavlja da karakteristike top menadžmenta, kao što su tolerancija naneizvjesnost i potreba za postizanjem, djeluju u interakcijisa preduzetničkom orijentacijom naperformanse.
75
Model efektainterakcije
• Lumkpin i Dess (1996) su postavili dvijehipoteze u ovom modelu.
• Prema prvoj hipotezi, preduzeća sa preduzetničkom orijentacijom u kojojmenadžeri imaju visoku toleranciju naneizvjesnost će imati veće performanseu poređenju sa onim čiji menadžeri imajunisku toleranciju na neizvjesnost.
• Prema drugoj hipotezi, preduzeća sa preduzetničkom orijentacijom u kojojmenadžeri imaju visoku potrebu za postignućem će imati veće performanseu poređenju sa onim čiji menadžeri imajunisku potrebu za postignućem. 76
3.6. Sistem pokazatelja performansi organizacije
• Efektivno merenjeperformansi je ključno za uspješnu realizacijustrategije organizacije.
• Mjerenje performansizapravo predstavljapraćenje efikasnosti i efektivnosti jedneorganizacije u postizanjuunaprijed postavljenihciljeva ili ispunjavanjuzahtjeva zainteresovanihstrana.
77
3.6. Sistem pokazateljaperformansiorganizacije
• Za preduzeće je bitno da dobro posluje u pogledutroškova, kvaliteta, fleksibilnosti i drugihdimenzija.
• Stoga je mjerenjeperformansi važaninstrument strateškeanalize.
78
3.6. Sistem pokazatelja performansi organizacije
• Poseban značaj imaju mjere performansi preduzeća, koje dajusljedeće informacijepreduzeću:
• koliko dobro preduzećeradi,
• da li su ispunjeni ciljevi,
• da li su korisnici i zainteresovane stranezadovoljne,
• da li su procesi upravljani,i
• da li su i u kojimoblastima neophodnaunapređenja? (Golubović i Radović, 2010).
79
3.6. Sistem pokazateljaperformansiorganizacije
U tom • smislu danas se govorio tradicionalnom mjerenjuperformansi preduzeća, kojeje zasnovano na finansijskimmjerilima i savremenommjerenju performansipreduzeća, koje pored finansijskih mjerila, u obziruzima i druge nefinansijskeparametre koji moguodgovoriti potrebama i zahtjevima poslovanjapreduzeća u savremenimuslovima (Ittner et al. 1998).
4
3.6. Sistem pokazateljaperformansi organizacije
Postavljanjem• ciljeva koji odgovaraju napitanja šta, kada i koliko, preduzećeodređuje svoja buduća željena stanjapo pojedinim segmentima poslovanja. Ta željena stanja koja preduzeće želi da postigne, u savremenoj literaturioznačavaju se kao performansepreduzeća (Pešalj, 2006).
Mjerenje• poslovnih performansi igraposebnu ulogu u poboljšanjukvaliteta odlučivanja i rastu ukupneposlovne efikasnosti.
4
3.6. Sistem pokazatelja performansiorganizacije
Za • uspjeh sistema za mjerenje performansibitno je sljedeće:
sistem• mora da bude razumljiv i ne previšekompleksan,
mora se • jasno identifikovati svrha mjerenja,
potrebno• je napraviti odgovarajući balansizmeđu grupnih i individualnih mjera,
potrebno• je mjeriti sve ključne elementeperformansi,
mjerenju• performansi se ne smije pristupitikao (prolaznoj) modi,
3
3.6. Sistem pokazatelja performansi organizacije
sistem• mora mjeriti ono što jevažno, a ne ono što je lako,
zaposleni• i lideri moraju bitiuključeni u sistem za mjerenjeperformansi,
učenje• i menadžment znanjemmoraju biti konzistentni i podržani sistemom mjerenja,
struktura• i kvalitet podatakamoraju biti prihvatljivi, i
mora se • kreiratitransparentnost i vlasništvonad mjernim sistemom, kakobi se obezbijedila efektivnadugoročna upotreba(Kilibarda, 2007). 2
3.7. Tipovi organizacionihperformansi
Pri mjerenju organizacionihperformansi, koriste se dva pristupa:
• Finansijski pokazateljiposlovanja i
• Nefinansijski pokazateljiposlovanja
7
3.7. Tipovi organizacionihperformansi
• Finansijski pokazatelji poslovanja, često se nazivaju i tradicionalnipokazatelji poslovanja.
• Oni se zasnivaju naračunovodstvenom konceptudobiti, pri čemu se razlikujuekonomski i računovodstvenikoncept dobiti.
5
3.7. Tipovi organizacionihperformansi
• Savremeni sistemi mjerenja zasnivaju se na stavu da se performanse preduzeća ne mogu mjeriti samo na osnovu finansijskihpokazatelja, već je u analizu potrebnouključiti mnoštvo indikatora.
• Ovakav koncept mjerenja ne isključujemjerenje finasijskih performansi. Zatopreduzeća pored finansijskih trebajupratiti i nefinasijske parametre. Za njih se najčešće koristi termin savremenipokazatelji poslovanja preduzeća.
6
3.7. Tipovi organizacionih performansi
• Nefinasijski parametri su nastali kao odgovor na kritiku finansijskih parametara izvještavanja, odnosno kritike cilja dobiti kao osnovnog mjerila performansi (Malinić i Todosijević Lazović, 2013). 87
3.7. Tipovi organizacionih performansi
U razvoju savremenih •pokazatelja poslovanja preduzeća, pominje se više pravaca:
Prvi pravac savremenih •pokazatelja poslovanja, odnosi se na usavršavanje i prilagođavanje finansijskih pokazatelja, tako da se njihovi određeni nedostaci prilagode savremenim potrebama preduzeća. Oni ostaju na osnovama računovodstvenih koncepata rezultata. Kao predstavnik ove grupe pokazatelja pominje se stopa prinosa na investirani kapital (ROIC - Return on Invested Capital).
88
3.7. Tipovi organizacionihperformansi
Drugi• pravac, se zasniva nanovčanom toku, u skladu sa velikimznačajem kojem se u savremenomperiodu pridaje. Kao osnovni tokovigotovine navode se:
diskontovani• gotovinski tok (DCF-Discounted Cash Flow),
neto• (slobodni) novčani tok (FCF-Free Cash Flow), i
• novčani prinos na investiranikapital (CFROI- Cash Flow Return on Invested Capital).
6
3.7. Tipoviorganizacionih
performansi
Treći• pravac, bazira se naekonomskom koncepturezultata, a svoje uporište nalaziu konceptu zasnovanom navrijednosti. On se često označavakao mjera dodavanja vrijednosti. Kao najpoznatiji pokazateljinavode se:
ekonomski• profit (EP - Economic Profit),
dodata• tržišna vrijednost (MVA - Market Value Added) i
• dodata ekonomska vrijednost(EVA - Economic Value Added) (Pešalj, 2006).
3
HVALA NA PAŽNJI!
91
