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PREFEITURA MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ
FUNDAÇÃO EDUCACIONAL DE SÃO JOSÉ
CENTRO UNIVERSITÁRIO MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ – USJ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
AMANDA MARIA DE ANDRADE
PROPOSTAS DE AÇÕES DE ENDOMARKETING PARA O AUMENTO DA
MOTIVAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS: Um Estudo no Gêmeos Supermercados
São José
2015
2
PREFEITURA MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ
FUNDAÇÃO EDUCACIONAL DE SÃO JOSÉ
CENTRO UNIVERSITÁRIO MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ – USJ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
AMANDA MARIA DE ANDRADE
PROPOSTAS DE AÇÕES DE ENDOMARKETING PARA O AUMENTO DA
MOTIVAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS: Um Estudo no Gêmeos Supermercados
Trabalho elaborado para a disciplina de
Estágio I do Curso de Administração do
Centro Universitário Municipal de São José –
USJ.
Orientador: Prof. MSc. Débora Raquel
Neuenfeld.
São José
2015
3
AMANDA MARIA DE ANDRADE
PROPOSTAS DE AÇÕES DE ENDOMARKETING PARA O AUMENTO DA
MOTIVAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS: Um Estudo no Gêmeos Supermercados
Trabalho de Conclusão de Curso elaborado como requisito parcial para obtenção do
grau de bacharel em Administração do Centro Universitário Municipal de São José –
USJ avaliado pela seguinte banca examinadora:
Orientador: Prof.ª. Débora Raquel Neuenfeld, mestre.
Prof.ª. Alessandra Tonelli, doutora.
Prof.ª. Luciane Lehmkuhl Schmidt, mestre.
São José, 09 de dezembro de 2015.
4
Dedico este trabalho aos meus pais, meus irmãos, meus
amigos e meu namorado que gentilmente sempre me apoiaram e me deram forças para não desanimar nesta caminhada, onde
momentos especiais foram de grande valor sentimental para mim.
5
AGRADECIMENTOS
Primeiramente agradeço a Deus, que me deu o dom da vida, me guiou e me
deu forças nessa caminhada para fazer este percurso e chegar até aqui.
Aos meus pais, que muito me apoiaram, incentivaram e motivaram para que
eu continuasse firme nesta caminhada, me fortalecendo nos momentos de desânimo
e fraqueza, com palavras de conforto e compreensão, além de todo o carinho e
amor a poder realizar este objetivo. A vocês o meu sincero agradecimento.
Quero também agradecer aos meus irmãos, que muito colaboraram com a
realização deste momento. A vocês, o meu muito obrigada por todo o carinho, amor
e apoio nas horas em que precisei.
A minha amiga Andria que sempre esteve do meu lado me apoiando e dando
forças para que eu continuasse firme na realização de mais esta etapa na minha
vida, por toda paciência e dedicação, o meu agradecimento.
Não poderia deixar de agradecer aos demais colegas de aula e familiares que
direta ou indiretamente me apoiaram nesta caminhada.
Agradeço também ao João, meu amigo e namorado que sempre me apoiou e
me incentivou nesta etapa da minha vida, sendo paciente e compreensivo nos
momentos em que precisei.
A minha orientadora, professora Débora Raquel Neuenfeld, que
carinhosamente sempre me atendeu e esteve disposta e me ajudar no que foi
preciso através de seus conhecimentos, muito obrigada.
Agradeço a todos os professores, por todo conhecimento que adquiri ao longo
do curso, e pelo apoio para a realização desta grande etapa da minha vida.
Em especial, a empresa Gêmeos Supermercados que gentilmente
oportunizou-me a realização deste estágio.
Enfim, a todos que direta ou indiretamente me apoiaram e incentivaram para
a realização deste objetivo.
6
Pouco importa quanto tempo, quanto esforço, quantas tentativas serão necessárias para conseguir algo. O importante é persistir e tornar a persistir. A firmeza de propósitos conduzirá
à realização dos objetivos. (Autor desconhecido)
7
RESUMO
O presente estudo se propôs a realizar uma pesquisa sobre endomarketing, buscando identificar como a comunicação interna pode interferir na motivação dos funcionários na matriz da empresa Gêmeos Supermercados na cidade de Biguaçu. A empresa atua no ramo alimentício. Neste estudo, para atingir o objetivo proposto, foi realizada uma pesquisa predominantemente quantitativa e qualitativa, de caráter descritivo. O método de levantamento dos dados foi por meio de pesquisa bibliográfica e pesquisa documental. Como instrumento de coleta de dados, utilizou-se questionário aplicado com 76 funcionários da loja matriz. Primeiramente, foi realizada uma revisão bibliográfica sobre os temas pertinentes ao estudo. A seguir, os dados primários foram coletados por meio de um questionário estruturado, onde foram avaliados o perfil dos funcionários e sua satisfação em relação à comunicação interna da empresa. A análise dos resultados foi realizada mediante ferramentas estatísticas e expostas por meio de gráficos e textos explicativos. A partir da pesquisa realizada, foi possível diagnosticar, de um modo geral, que os funcionários da empresa encontram-se satisfeitos. Entretanto, existem questões no qual a empresa deve observar com maior atenção, pois alguns resultados foram insatisfatórios. Após os dados coletados, foi elaborado um plano de ação para o aperfeiçoamento de seus pontos fracos, indicando ações para melhoria dos fatores que apresentaram maior insatisfação e buscando solucionar problemas do dia-a-dia para os funcionários trabalharem num ambiente agradável. Palavras–chave: Comunicação. Endomarketing. Gestão de pessoas.
8
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Quanto ao gênero dos funcionários.......................................................... 72
Quadro 2: Quanto à faixa etária dos funcionários ..................................................... 73
Quadro 3: Quanto ao estado civil dos funcionários ................................................... 74
Quadro 4: Quanto à escolaridade dos funcionários .................................................. 75
Quadro 5: Quanto ao tempo de serviço .................................................................... 76
Quadro 6: Avaliação da comunicação entre os funcionários e a direção .................. 77
Quadro 7: Informações para executar o trabalho corretamente ................................ 79
Quadro 8: Comunicação entre as pessoas do mesmo setor ..................................... 80
Quadro 9: Avaliação da cooperação entre os setores da empresa ........................... 81
Quadro 10: Relacionamento com outros funcionários ............................................... 83
Quadro 11: Avaliação do Clima Organizacional ........................................................ 84
Quadro 12: Imagem da empresa perante a sociedade ............................................. 85
Quadro 13: Satisfação em relação ao trabalho ......................................................... 86
Quadro 14: Benefícios oferecidos pela empresa....................................................... 87
Quadro 15: Satisfação em relação ao salário............................................................ 89
Quadro 16: Elogios em relação ao trabalho realizado ............................................... 90
Quadro 17: Oportunidades de crescimento na empresa ........................................... 91
Quadro 18: Autonomia para executar as tarefas ....................................................... 92
Quadro 19: Espaço para expor as ideias para a empresa ........................................ 93
Quadro 20: Informações claras e acessíveis a todos ................................................ 94
Quadro 21: Gerente aberto a críticas e sugestões .................................................... 95
Quadro 22: Conhecimento da missão, visão e valores ............................................. 96
Quadro 23: Orgulho de trabalhar na empresa ........................................................... 97
Quadro 24: Frequência que ocorrem conflitos na empresa ...................................... 98
Quadro 25: Metas divulgadas a todos os funcionários .............................................. 99
Quadro 26: Frequência que recebem treinamentos ................................................ 100
Quadro 27: Valorização no trabalho ........................................................................ 102
Quadro 28: Participação nas decisões relativas ao trabalho ................................... 103
Quadro 29: Informações em relação ao que acontece na empresa ........................ 104
Quadro 30: Incentivo para conhecer os outros setores da empresa ....................... 105
Quadro 31: Reuniões realizadas no setor de trabalho ............................................ 107
Quadro 32: Razões para trabalhar na empresa ...................................................... 108
9
Quadro 33: Opções para melhorar a comunicação interna ..................................... 109
Quadro 34: Plano de ação....................................................................................... 113
10
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Organograma ............................................................................................. 21
Figura 2: Composto de Marketing ............................................................................. 38
Figura 3: Formas de comunicação ............................................................................ 58
Figura 4: Gênero dos colaboradores do Supermercado Gêmeos ............................. 72
Figura 5: Faixa etária ................................................................................................ 73
Figura 6: Estado Civil dos funcionários ..................................................................... 75
Figura 7: Escolaridade dos funcionários ................................................................... 76
Figura 8: Tempo de serviço dos funcionários ............................................................ 77
Figura 9: Avaliação da comunicação entre os funcionários e a direção .................... 78
Figura 10: Informações para executar o trabalho corretamente ................................ 79
Figura 11: Comunicação entre as pessoas do mesmo setor..................................... 81
Figura 12: Cooperação entre os setores da empresa ............................................... 82
Figura 13: Relacionamento com outros funcionários ................................................ 83
Figura 14: Avaliação do Clima Organizacional .......................................................... 84
Figura 15: Imagem da empresa perante a sociedade ............................................... 86
Figura 16: Satisfação em relação ao trabalho ........................................................... 87
Figura 17: Benefícios oferecidos pela empresa ........................................................ 88
Figura 18: Satisfação em relação ao salário ............................................................. 89
Figura 19: Elogios em relação ao trabalho realizado ................................................ 90
Figura 20: Oportunidade de crescimento na empresa .............................................. 91
Figura 21: Autonomia para executar as tarefas......................................................... 92
Figura 22: Espaço para expor as ideias para a empresa .......................................... 93
Figura 23: Informações claras e acessíveis a todos .................................................. 94
Figura 24: Gerente aberto a críticas e sugestões ...................................................... 95
Figura 25: Conhecimento da missão, visão e valores ............................................... 96
Figura 26: Orgulho de trabalhar na empresa ............................................................ 97
Figura 27: Frequência que ocorrem conflitos na empresa ........................................ 98
Figura 28: Metas divulgadas a todos os funcionários .............................................. 100
Figura 29: Frequência que recebem treinamentos .................................................. 101
Figura 30: Valorização no trabalho .......................................................................... 102
Figura 31: Participação nas decisões relativas ao trabalho .................................... 103
11
Figura 32: Informação em relação ao que acontece na empresa ........................... 104
Figura 33: Incentivo para conhecer os outros setores da empresa ......................... 106
Figura 34: Reuniões realizadas no seu setor de trabalho ....................................... 107
Figura 35: Razões para trabalhar na empresa ........................................................ 108
Figura 36: Opções para melhorar a comunicação interna ....................................... 109
12
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 14
1.1 TEMA .................................................................................................................. 15
1.2 PROBLEMA DE PESQUISA ............................................................................... 16
1.3 OBJETIVOS ........................................................................................................ 17
1.3.1 Objetivo Geral ................................................................................................. 17
1.3.2 Objetivos Específicos .................................................................................... 17
1.4 JUSTIFICATIVA .................................................................................................. 17
2 AMBIENTE ORGANIZACIONAL ........................................................................... 19
2.1 HISTÓRICO ........................................................................................................ 19
2.2 FORMA DE GESTÃO.......................................................................................... 20
2.3 ORGANOGRAMA ............................................................................................... 20
2.4 DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS ..................................................................... 21
2.5 PRINCIPAIS PRODUTOS E SERVIÇOS ............................................................ 22
2.6 FORÇA DE TRABALHO ...................................................................................... 22
2.7 MERCADOS ATENDIDOS E AMBIENTE COMPETITIVO .................................. 23
3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................. 25
3.1 ADMINISTRAÇÃO .............................................................................................. 25
3.1.1 Teorias Administrativas ................................................................................. 27
3.1.1.1 Administração Científica ................................................................................ 28
3.1.1.2 Teoria das Relações Humanas ..................................................................... 30
3.1.1.3 Teoria do Comportamento Organizacional .................................................... 32
3.1.1.4 Teoria da Contingência ................................................................................. 34
3.2 MARKETING ....................................................................................................... 35
3.2.1 Composto de Marketing ................................................................................. 38
3.2.1.1 Produto .......................................................................................................... 39
3.2.1.2 Preço ............................................................................................................. 40
3.2.1.3 Praça ............................................................................................................. 41
3.2.1.4 Promoção ...................................................................................................... 41
3.3 ENDOMARKETING ............................................................................................. 42
3.3.1 A Importância do Endomarketing ................................................................. 45
3.3.2 Ferramentas Utilizadas no Endomarketing .................................................. 46
3.3.2.1 Curso Interno ................................................................................................. 47
3.3.2.2 Eventos ......................................................................................................... 48
13
3.3.2.3 Mural ............................................................................................................. 48
3.3.2.4 Jornal Interno ................................................................................................ 48
3.3.2.5 Revista Interna .............................................................................................. 49
3.3.2.6 Boletins Informativos ..................................................................................... 49
3.3.2.7 Intranet .......................................................................................................... 49
3.3.2.8 TV Interna ...................................................................................................... 50
3.3.3 Implantação do Endomarketing .................................................................... 50
3.3.3.1 Programa de Endomarketing ......................................................................... 50
3.3.3.2 Gerenciamento .............................................................................................. 51
3.3.3.3 Execução ....................................................................................................... 53
3.4 COMUNICAÇÃO ................................................................................................. 54
3.4.1 Comunicação Organizacional ....................................................................... 55
3.4.2 Os níveis e fluxos da comunicação .............................................................. 56
3.4.3 As formas de comunicação nas organizações ............................................ 58
3.4.4 Comunicação Interna ..................................................................................... 60
3.5 GESTÃO DE PESSOAS ..................................................................................... 62
3.6 MOTIVAÇÃO ....................................................................................................... 63
4 METODOLOGIA ................................................................................................... 66
4.1 NÍVEIS DE PESQUISA ....................................................................................... 66
4.2 DELINEAMENTO DA PESQUISA ....................................................................... 67
4.3 COLETA DE DADOS .......................................................................................... 69
4.4 FORMAS E ANÁLISE DOS DADOS ................................................................... 69
5 APRESENTAÇÃO DOS DADOS COLETADOS .................................................. 71
5.1 RESULTADOS DA PESQUISA ........................................................................... 71
5.1.1 Perfil dos colaboradores ............................................................................... 71
5.1.2 Avaliação do Endomarketing ........................................................................ 77
6 PLANO DE AÇÃO ............................................................................................... 110
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................. 114
REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 116
APÊNDICE .............................................................................................................. 122
14
1 INTRODUÇÃO
O avanço tecnológico nos dias atuais faz com que as empresas percebam a
necessidade de estarem preparadas e organizadas para enfrentarem os desafios
decorrentes da nova realidade e também, para conseguirem manter um clima
harmonioso e produtivo entre todos os funcionários. Diante dessa realidade, surge o
endomarketing, que se refere ao marketing voltado para o seu cliente interno e a
comunicação. Estes podem gerar uma grande influência na motivação de cada
funcionário, pois percebe-se que a qualidade e o clima da organização podem
interferir diretamente no comportamento da equipe.
A comunicação interna é um desafio para as organizações nos dias atuais.
Muitas empresas unem esforços para o cliente externo, esquecendo que o seu
cliente interno é quem vai passar a credibilidade do serviço e lidar diretamente com
o cliente externo. Isto quer dizer que, o endomarketing torna-se uma ferramenta
estratégica e essencial para as empresas que buscam o sucesso no mundo dos
negócios.
Segundo Saul Bekin (2000 apud Brum, 2010, p. 21),
o endomarketing tem como objetivo realizar e facilitar trocas, construindo lealdade no relacionamento das pessoas com seu cliente interno, compartilhando seus objetivos, cativando e cultivando certa harmonia para fortalecer as relações interpessoais e, principalmente, a comunicação interna.
Nessa perspectiva, Brum (2010) afirma que o endomarketing é uma das
principais estratégias de gestão de pessoas nas empresas que buscam não apenas
o sucesso em termos de mercado, mas a perenização.
As organizações que almejam o crescimento contínuo, precisam se
conscientizar da importância de investir constantemente na sua comunicação
interna, já que muitas pesquisas mostram que a partir do momento que o funcionário
se sente parte da organização, que compartilha dos objetivos da empresa, a relação
se fortalece e o resultado são: pessoas entusiasmadas e satisfeitas com o seu
trabalho.
15
De acordo com Cerqueira (2005 apud Brum, 2010, p. 21), “o endomarketing
prova que as pessoas só caminham para a excelência quando percebem que a
empresa respeita seus valores, investe no desenvolvimento de modelos gerenciais
avançados e acredita no potencial humano”.
Em outras palavras, nota-se que o endomarketing é uma estratégia que busca
valorizar e respeitar o funcionário. Através dessa ferramenta, as empresas tendem a
alcançar resultados ótimos em relação à motivação dos seus funcionários e
consequentemente, melhores resultados no desempenho das atividades laborais.
De acordo com Luz (2003), a comunicação interna avalia o grau de satisfação
dos funcionários, com o processo de divulgação dos fatos relevantes da empresa.
Também aponta a satisfação quanto à forma e os canais de comunicação utilizados
pela empresa.
Diante desse contexto, este estudo trata-se de uma pesquisa de
endomarketing, que foi realizada na empresa Gêmeos Supermercados. É uma
empresa que atua no varejo há mais de trinta anos vendendo mercadorias do
gênero alimentício, produtos de limpeza, bazar e panificação. A loja fica localizada
no Centro de Biguaçu e se posiciona como loja de bairro, atendendo todas as
classes sociais da região.
1.1 TEMA
A ciência da administração, segundo Gil (2006, p. 31), atualmente vem sendo
desafiada a superar um número cada vez maior de problemas decorrentes da
transição pela qual passa o mundo contemporâneo. Transição esta, que
corresponde ao declínio da economia de base industrial e ao nascimento de uma
nova ordem econômica, caracterizada pelo conhecimento, que atualmente é o novo
recurso básico desta área. Assim, a gestão de pessoas vem sofrendo esses
desafios, sobretudo porque sua matéria-prima é exatamente o conhecimento.
Diante dessas mudanças que vêm ocorrendo frequentemente, o
endomarketing consegue motivar o maior recurso de qualquer empresa, as pessoas.
Além disso, faz com que elas sintam-se importantes para o funcionamento da
mesma. Brum (2010, p. 53) defende a ideia de que “a informação, acompanhada da
explicação da informação, permite ao colaborador sentir-se parte do processo”.
16
Assim, convém enfatizar que o endomarketing trata-se de uma rede de canais
estruturados de comunicação, com o objetivo de que líderes e liderados possam se
comunicar de forma eficiente e compartilhar um ambiente saudável, que proporciona
realização e felicidade aos profissionais (BRUM, 2010).
Atualmente, o maior problema das organizações é a comunicação e
consequentemente uma equipe desmotivada. Tavares (2010, p.20) defende dois
enfoques no endomarketing, a motivação e a comunicação.
A motivação é representada pelas atitudes dos funcionários. Gerenciar as atitudes dos funcionários significa motivá-los de forma planejada. Motivar um funcionário não pode ser confundido com “tapinha nas costas”, elogios e premiações esporádicas. [...] à medida que a empresa motiva o funcionário, ele está sempre mais proativo e desempenhando melhor suas tarefas.
Em corroboração, Brum (2008), identifica que munidos deste valor percebido
do relacionamento, os funcionários tornam-se pessoas mais criativas e felizes,
capazes de surpreender, encantar e entusiasmar os clientes externos. Para criar
esse valor são necessários três suportes: comunicação, empatia e relacionamento.
Para que o endomarketing de fato funcione, é preciso o envolvimento e o
comprometimento principalmente da parte estratégica e tática da empresa. Tavares
(2010, p. 26) afirma que:
É fundamental destacar a importância de ambas as gerencias estarem interligadas no processo de endomarketing, pois o gerenciamento de comunicação ajuda no gerenciamento de atitudes: à medida que os funcionários passam a ter mais informações sobre o negocio da empresa, estarão mais motivados a tomar iniciativas nos 21 processos de produção de produtos e implementação de serviços.
Portanto, uma empresa que pratica o endomarketing tem uma equipe
entusiasmada e isso reflete para o seu cliente externo, fazendo com que haja um
diferencial. Uma pessoa que trabalha motivada tende a render muito mais. Além
disso, quando há uma comunicação verdadeira e sem rodeios, as pessoas sentem-
se parte da empresa e importantes para tal.
1.2 PROBLEMA DE PESQUISA
Diante da importância do endomarketing para as empresas, e visto que na
empresa estudada não há nenhuma ação voltada para a prática do endomarketing,
17
torna-se essencial um reajuste no processo de comunicação. A empresa tem sentido
a necessidade de motivar mais e melhorar a comunicação com a sua equipe para
que todos caminhem na mesma direção e para que cada um saiba da sua
importância.
Diante dessa contextualização, a empresa passa a sentir a necessidade de
estar constantemente buscando manter um relacionamento saudável com os
funcionários, já que através dele, é possível alcançar a excelência almejada nos dias
atuais. Nessa perspectiva, o trabalho tem o intuito de responder a seguinte pergunta
de pesquisa: Quais os benefícios de se aplicar o endomarketing na empresa
Gêmeos Supermercados?
1.3 OBJETIVOS
Nesta etapa serão apresentados os objetivos que nortearão o
desenvolvimento do estudo proposto.
1.3.1 Objetivo Geral
Realizar uma pesquisa sobre endomarketing, identificando como a
comunicação interna pode interferir na motivação dos funcionários na matriz da
empresa Gêmeos Supermercados em Biguaçu.
1.3.2 Objetivos Específicos
a) Identificar a percepção dos funcionários a respeito da comunicação
interna na empresa;
b) Averiguar quais aspectos mais afetam a motivação dos funcionários;
c) Sugerir ações de endomarketing para a empresa pesquisada.
1.4 JUSTIFICATIVA
A realização do presente trabalho é muito significativa, pois na empresa
pesquisada, nunca foi realizada nenhuma pesquisa sobre a comunicação interna e
os fatores que afetam a motivação dos funcionários. A comunicação interna reflete
na motivação e na satisfação da equipe. Por isso, estes fatores precisam ser
18
avaliados como estratégicos pelos gestores, visto que o capital humano é um
diferencial competitivo.
É imprescindível que a organização esteja aberta para entender a relação
entre funcionário/empresa e os fatores que influenciam na motivação de cada um.
Quando os funcionários sentem-se motivados e satisfeitos com o seu trabalho, tal
sentimento é refletido diretamente na execução das tarefas e no atendimento do
cliente externo.
Dessa forma, o momento se torna oportuno para a realização do estudo na
loja Matriz do Supermercado Gêmeos, visto que a direção da empresa têm sentido a
necessidade de conhecer melhor a comunicação existente e assim, poderá elaborar
estratégias para solucionar os possíveis problemas e também elaborar estratégias
para ter uma equipe cada vez mais motivada e entusiasmada com o seu trabalho.
A empresa não possui nenhuma pesquisa sobre endomarketing até o
momento, por isso, os gestores ficaram muito interessados com o estudo proposto.
A acadêmica é também funcionária da empresa e por isso, teve acesso às
informações que precisou para a elaboração do estudo.
Para a universidade, o trabalho é de grande importância, visto que as
informações são instrumentos muito valiosos e proporciona a todos os núcleos
acadêmicos dados teóricos e práticos que os ajudarão em futuros estudos.
Para a acadêmica, o trabalho será de grande relevância, visto que será um
estudo que proporcionará o aprofundamento dos conhecimentos teóricos e práticos
que foram aprendidos no decorrer do curso de administração, proporcionando à
mesma um crescimento pessoal e profissional.
Por fim, para a sociedade, o estudo torna-se relevante pelo fato da empresa
preocupar-se em melhorar seus processos internos. Isso refletirá no atendimento ao
consumidor final.
19
2 AMBIENTE ORGANIZACIONAL
O ambiente organizacional é uma etapa que tem como objetivo identificar as
características institucionais, administrativas, políticas e de procedimentos que
quando compiladas, permitem que seja formulada a definição global da organização
mencionada.
Fundada há 31 anos, a empresa apresentada neste perfil é o Supermercado
Gêmeos. É uma empresa de médio porte que atua no varejo. A empresa vem
crescendo e conquistando seu espaço na região. Além disso, a mesma busca ser
reconhecida como referência na qualidade dos seus serviços e principalmente na
qualidade do atendimento com os seus clientes. Todos os dados constantes no
ambiente organizacional foram adquiridos e disponibilizados pela própria empresa e
são do ano de 2015.
2.1 HISTÓRICO
Fundado em 1984 pelos irmãos gêmeos José e Jucélio, o Supermercado
Gêmeos iniciou suas atividades em Biguaçu como um mini mercado e contava com
apenas seis funcionários, além disso, tinha uma área de apenas 100 metros
quadrados. Tudo começou quando um tio dos irmãos que tinha um mini açougue e
vendia verduras estava com problemas em relação às vendas que eram anotadas
em caderneta. Na época os irmãos José e Jucélio vendiam livros de casa em casa
para conseguir ingressar em uma faculdade, já que vieram de uma família simples
de 10 irmãos e viviam no interior de Biguaçu.
Diante da situação, o tio que era padrinho de um dos gêmeos fez a proposta
de alugar o local para os irmãos e eles mesmo que inseguros em relação ao novo
negócio acabaram aceitando. Em dois anos, com a ajuda de seus pais, compraram
uma construção ao lado e o mini mercado foi expandido para uma área cinco vezes
maior.
Com o tempo e com muito esforço e dedicação o mercado foi ganhando
espaço e conquistando os clientes pelo bom atendimento e qualidade dos serviços.
20
Em 1993 abriram sua primeira filial no bairro Bela Vista em São José. Atualmente,
possuem quatro lojas e um centro de distribuição, sendo a Matriz em Biguaçu, e as
outras lojas em São José nos bairros Bela Vista, Areias e Serraria. A administração
da empresa é 100% familiar e as lojas contam com os setores de bazar, açougue,
padaria, hortifrúti e contam ainda com um quadro de aproximadamente 300
funcionários incluindo jovens aprendizes e portadores de necessidades especiais.
2.2 FORMA DE GESTÃO
A empresa é composta por dois sócios, os irmãos José e Jucélio, sendo a
participação societária de 50% para cada um. A empresa é dividida por setores,
como compras, recursos humanos, financeiro dentre outros. Em cada setor há uma
pessoa responsável em cuidar, direcionar, controlar e passar as informações para a
parte operacional da empresa através dos gerentes. Semanalmente é realizada uma
reunião para que os responsáveis de cada setor possam discutir assuntos
pertinentes à empresa e tomarem decisões junto com a diretoria.
2.3 ORGANOGRAMA
Abaixo, apresenta-se o organograma da empresa pesquisada.
21
Figura 1: Organograma
Fonte: Elaborado pelo autor (2015)
Conforme a figura 1, pode-se perceber que a empresa é dividida por
departamentos. Cada setor tem um gerente geral, assim como cada loja. Nas lojas,
os setores têm um líder responsável por aquele setor naquela unidade. E por fim,
têm-se a parte operacional da empresa.
2.4 DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS
Nesta etapa, apresentam-se as diretrizes organizacionais da empresa
apresentada, que são a missão, a visão e os valores.
Missão: Disponibilizar produtos e serviços à comunidade de forma qualificada
satisfazendo suas necessidades e contribuindo para o desenvolvimento da
região.
Visão: Sermos uma empresa em constante evolução, destacada na
qualidade do atendimento e satisfação dos clientes.
Valores: Deus, ética, entusiasmo, competência, profissionalismo e trabalho
em equipe.
22
2.5 PRINCIPAIS PRODUTOS E SERVIÇOS
A empresa possui capital fechado e atua no varejo, oferecendo principalmente
produtos alimentícios, além de produtos de limpeza, higiene e beleza e também
bazar. Além disso, a empresa trabalha com um mix de produtos muito grande devido
aos inúmeros setores que um supermercado possui, porém mesmo diante da
imensa quantidade e variedades de produtos, o Supermercado Gêmeos busca
sempre oferecer aos seus clientes os melhores produtos e serviços.
A empresa oferece serviço de entrega em domicílio gratuito, cartão fidelidade
onde os clientes podem estar trocando posteriormente os seus pontos por brindes
ou descontos.
2.6 FORÇA DE TRABALHO
A força de trabalho do Supermercado Gêmeos é composta por pessoas da
comunidade próxima a empresa, buscando valorizar a região e as pessoas que ali
moram. No quadro de funcionários, a empresa conta com jovens aprendizes e
portadores de necessidades especiais, proporcionando a inclusão social e a
oportunidade para tantas pessoas que demonstram grande capacidade.
O Supermercado Gêmeos possui um manual de boas práticas e normas
próprias onde constam todos os regulamentos com regras adaptadas a cada setor,
onde cada funcionário recebe um de acordo com a função desempenhada.
A empresa vem buscando investir constantemente em seus funcionários,
porque no ramo em que atua a rotatividade é muito alta. Para alcançar o seu
objetivo, a empresa faz também uma festa anual para toda a equipe, tem convênio
com clínicas, laboratórios e farmácias e também gratificação por metas atingidas.
Toda semana é feita uma reunião com os líderes para ver o andamento da empresa.
Atualmente, o quadro de funcionários dos Supermercados Gêmeos conta com
280 pessoas. A maioria dos funcionários tem como grau de escolaridade, ensino
médio completo e a faixa etária predominante ficam entre 18 e 35 anos. Por ser um
segmento onde há rotatividade, boa parte dos funcionários não chegam a ter um ano
de casa. Mesmo diante desse cenário a empresa conta com funcionários de mais de
20 anos. Entre os funcionários, a empresa conta com quatro portadores de
23
necessidades especiais e cinco jovens aprendizes, atendendo as cotas exigidas por
lei.
O vínculo existente entre a empresa e os funcionários é empregatício
seguindo as normas da CLT (Consolidação das Leis Trabalhistas). A empresa
preocupada com os novos funcionários realiza semanalmente um treinamento
voltado para eles, contando como tudo começou e passando a eles como funcionam
as coisas na empresa. Além disso, os antigos da casa também participam desse
treinamento para estarem relembrando o que foi passado.
Os benefícios oferecidos pela empresa são convênios com laboratórios e
clínicas, onde os funcionários e os seus familiares pagam apenas metade do valor.
Convênios com farmácias onde eles podem estar comprando medicamentos em
caso de necessidade e este valor é descontado direto na folha de pagamento. Há
também convênio com a ótica Biguaçu onde tem desconto de 20% na compra de
qualquer produto e na consulta com o oftalmologista paga apenas R$ 50,00. Já no
convênio com as óticas Ferri, fazendo os óculos ou lentes na ótica, a consulta sai
gratuita. Além disso, todos os funcionários têm 5% de desconto em todas as
compras realizadas no supermercado e no restaurante que fica na loja de Serraria,
os funcionários pagam apenas metade do preço.
2.7 MERCADOS ATENDIDOS E AMBIENTE COMPETITIVO
Ciente da sua responsabilidade e respeito com os clientes, a empresa
implementou um setor voltado para a gestão de qualidade, cuidando de toda a parte
de higiene de padaria, açougue e hortifrúti, além de um controle rígido para que não
tenha na loja, nenhum produto fora da validade. Por fim, a empresa conta com a
parceria de grandes fornecedores, como Ambev, BR Foods, dentre outros e também
com outros supermercados, conseguindo então boas negociações de preço e até o
suprimento emergencial de alguma mercadoria.
A empresa atua no varejo, ou seja, trabalha com as vendas direto para o
consumidor final. No Brasil, os principais mercados no ramo do varejo são os
hipermercados e supermercados, farmácias, concessionárias de veículos, lojas de
vestuários, materiais de construção, postos de gasolina e livrarias.
No ramo do varejo a concorrência é muito alta, devido ao poder de compra
dos clientes. Muitas vezes os clientes acabam escolhendo o supermercado pela
24
melhor promoção, já que os produtos em sua maioria são os mesmos. Porém
quando se trata do setor de produção de padaria, por exemplo, o Supermercado
Gêmeos tem sua produção própria o que gera uma concorrência indireta, já que os
outros supermercados também vendem estes itens, porém não serão iguais.
Diante do poder de compra dos clientes e de sua maior exigência pela
qualidade dos produtos e inclusive do atendimento, o supermercado Gêmeos tem
um setor voltado para a gestão de qualidade de todos os produtos expostos na loja,
cuidando das datas de validade e também da qualidade da embalagem. Além disso,
por serem lojas de bairro há uma maior aproximação com o cliente, destacando-se
pelo atendimento e carinho com cada um que passa pelas lojas.
Muitas mudanças vêm ocorrendo no comércio em geral. Um grande exemplo
é o comércio eletrônico, onde muitos supermercados já aderiram a essa plataforma
e vem conquistando seu espaço, devido à praticidade e comodidade que ele
oferece. Atualmente muitas pessoas ainda são resistentes quanto ao seu uso,
porém nos últimos anos houve um crescimento exponencial no número de usuários
do comércio eletrônico.
25
3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo apresenta-se a fundamentação teórica que dará subsídios para
o estudo proposto. Os assuntos abordados para realização do estudo são:
Administração, Marketing, Conceito e composto de Marketing, Endomarketing,
Comunicação, Gestão de Pessoas e Motivação.
3.1 ADMINISTRAÇÃO
A administração engloba diversas áreas, sendo muito ampla em seu sentido,
porém extremamente eficaz quando bem executada. Diante da velocidade das
mudanças e a exigência dos clientes que buscam cada vez mais por produtos e
serviços diferenciados, a administração tornou-se peça fundamental para quem
deseja o sucesso no ambiente das organizações.
Nessa perspectiva, Chiavenato (2001, p. 8) afirma que: “A Administração é
uma ciência que estuda as organizações com finalidade descritiva e explicativa para
compreender sua natureza e funcionamento, sua evolução e crescimento e seu
comportamento”.
Dessa forma, percebe-se que a administração sempre foi muito presente na
vida das pessoas, mesmo que de forma imperceptível. Para Maximiano (2009), a
26
administração é praticada desde que existem os primeiros agrupamentos humanos.
As teorias e técnicas da administração, que hoje são estudadas, surgiram e vêm se
aprimorando há muito tempo, desde que os administradores do passado
enfrentaram problemas práticos e sentiram a necessidade de soluções para poder
resolvê-los. Foi durante a Revolução Urbana que surgiram as cidades, que
precisaram de administradores e obras públicas. Foram esses administradores que
as fizeram com os mesmos princípios e técnicas que são usadas ainda hoje.
A importância da administração é muito grande não apenas para as
organizações, mas também para diversas áreas. É ela quem dá a base e os
subsídios para que as organizações consigam crescer e evoluir para alcançar seus
objetivos através de metas, planejamento, organização e controle do objetivo
traçado. Assim, a organização pode ficar tranquila de modo que tudo saia como o
previsto, porém mantendo-se aberta a mudanças, quando necessário, já que a
flexibilidade também faz parte de uma boa administração.
Com isso, Chiavenato (2001) destaca que a tarefa da administração é
interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los em ação
organizacional por meio do planejamento, organização, direção e controle de todos
os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da organização, a fim
de alcançar tais objetivos de maneira eficiente e eficaz.
Em corroboração, Montana e Charnov (2001, p. 2) destacam que:
“Administração é o ato de trabalhar com e por meio de pessoas para realizar os
objetivos tanto da organização quanto de seus membros”.
Para que as organizações tenham sucesso e consigam garantir seu espaço
no mercado, é preciso prestar atenção nos detalhes e cuidar de toda a parte
administrativa da empresa deixando assim sua base fortalecida. A administração é
indispensável em qualquer ramo, porte e mercado que as organizações se incluem.
Qualquer organização possui uma administração, sendo ela eficiente ou não.
Os administradores precisam estar aptos a escolher os caminhos que irão
traçar. Silva (2004, p. 10) observa que: “A administração possui funções que são
atividades básicas desempenhadas por administradores para chegar aos resultados
determinados pelas organizações e estas funções compõem o processo
administrativo que são planejamento, organização, direção e controle”.
A administração deve sustentar a constituição e a continuidade das
organizações, já que diversas organizações fracassaram pela incompleta e
27
inadequada aplicação dos princípios administrativos. Muitas organizações mesmo
conhecendo bem seus produtos e serviços e também seus mercados acabam
fracassando. Isso ocorre porque muitas vezes não souberam aplicar,
adequadamente, a administração em suas organizações (OLIVEIRA, 2008).
Dessa maneira, pode-se afirmar que a administração é um processo utilizado
através de pessoas para a realização de atividades contínuas e relacionadas pela
organização para o alcance de suas metas. É preciso planejamento, direção,
organização e controle para uma administração eficiente. A seguir, serão abordadas
as teorias administrativas que foram essenciais para o desenvolvimento das teorias
modernas.
3.1.1 Teorias Administrativas
Através das teorias administrativas, pode-se ampliar o campo de visão e
passar a ver com outros olhos os diversos caminhos da administração. O
entendimento do por que das coisas e de onde surgiram tais ideias é imprescindível
para que os administradores consigam aplicar diversas teorias em diferentes
situações. Além disso, dá subsídios para que as organizações entendam o universo
organizacional.
Nessa perspectiva, Chiavenato (2001, p. 12) completa que:
Ao longo do século XX, as várias teorias administrativas- cada qual com suas diferentes contribuições e diferentes enfoques- foram de maneira cumulativa e abrangente envolvendo essas variáveis no desenvolvimento da TGA. Na verdade, cada teoria surgiu como resposta aos problemas organizacionais e empresariais mais relevantes da época, e foi bem-sucedida ao apresentar soluções adequadas para tais problemas. De certo modo, todas as teorias administrativas são aplicáveis às situações atuais. O administrador precisa conhecê-las bem para ter à sua disposição um naipe de alternativas adequadas para cada situação.
As principais teorias administrativas, ainda segundo Chiavenato (2001) são:
Administração científica, teoria clássica, teoria neoclássica, teoria da burocracia,
teoria estruturalista, teoria das relações humanas, teoria do comportamento
organizacional, teoria do desenvolvimento organizacional, teoria estruturalista, teoria
da contingência e novas abordagens da administração.
De acordo com o propósito deste estudo, abordar-se-á principalmente a
administração científica, teoria das relações humanas, teoria do comportamento
organizacional e teoria da contingência.
28
3.1.1.1 Administração Científica
A abordagem típica da Escola da Administração Científica é a ênfase nas
tarefas, isto é, nas atividades cotidianas do operário. Iniciou no começo do século
XX pelo engenheiro Frederick W. Taylor, onde sua preocupação básica era eliminar
o desperdício e elevar os níveis de produtividade (CHIAVENATO, 2001).
Os princípios da administração científica segundo Maximiano (2009) são:
O objetivo da boa administração era pagar salários altos e ter baixos
custos de produção.
Com esse objetivo, a administração deveria aplicar métodos de
pesquisa para determinar a melhor maneira de executar tarefas.
Os empregados deveriam ser cientificamente selecionados e treinados,
de maneira que as pessoas e as tarefas fossem compatíveis.
Deveria haver uma atmosfera de íntima e cordial cooperação entre a
administração e os trabalhadores, para garantir um ambiente
psicológico favorável á aplicação desses princípios.
Segundo Stoner e Freeman (1999), a teoria da administração científica surgiu,
em parte, da necessidade de se aumentar a produtividade. Nos Estados Unidos
havia carência de mão de obra especializada no século XX, sendo assim, o único
modo de expandir a produtividade era aumentar a eficiência dos trabalhadores.
Desse modo, a administração científica traz a ideia da remuneração de
acordo com a produção feita por cada um, dessa forma incentivando os funcionários
a produzirem cada vez mais, para ganhar um pouco melhor. Não deixa de ser uma
forma de incentivo e motivação para os funcionários. Porém para muitos críticos é
uma forma de enxergar o homem como uma máquina.
Na visão de Stoner e Freeman (1999), apesar dos métodos de Taylor levarem
a aumentos dramáticos de produtividade e a maiores salários em vários casos, os
trabalhadores e os sindicatos começou a se opor à sua abordagem, temendo que
trabalhassem mais intensamente e mais rapidamente, acabariam com o trabalho
disponível, causando demissões. Enquanto as ideias de Taylor se espalhavam,
também se espalhava a oposição a elas.
29
De acordo com Chiavenato (2001), Taylor acreditava que as indústrias
padeciam de três males:
Vadiagem sistemática dos operários, que reduziam a produção para
manter seus salários.
Desconhecimento, pela gerência, das rotinas de trabalho e do tempo
necessário para sua realização.
Falta de uniformidade das técnicas e métodos de trabalho.
Este mesmo autor (2001) afirma que apesar da sua atitude pessimista a
respeito da natureza humana, já que considera o operário irresponsável, vadio e
negligente, Taylor se preocupou em criar um sistema educativo baseado na
intensificação do ritmo de trabalho em busca da eficiência empresarial e, em um
nível mais amplo, reduzir a perda que o país vinha sofrendo com a vadiagem e
ineficiência dos operários.
Registra-se, assim, que as ideias de Taylor eram voltadas para o aumento da
produtividade e redução dos custos. Suas ideias e até sua visão sobre os operários
faz com que fique claro a sua preocupação com os patrões, em contrapartida,
quando ele aborda a questão da remuneração, pretende mostrar também sua
preocupação com a satisfação de ambas as partes.
Observa Chiavenato (2001, p. 61) que: “A administração científica parte da
certeza de que os interesses de ambos são um único interesse: a prosperidade do
empregador não pode existir por muito tempo se não for acompanhada da
prosperidade do empregado e vice-versa”.
Segundo Chiavenato (2001), a administração constitui uma combinação dos
seguintes ingredientes:
Ciência, em lugar de empirismo.
Harmonia, em vez de discórdia.
Cooperação, não individualismo.
Rendimento máximo, em lugar de produção reduzida.
Desenvolvimento de cada homem, no intuito de alcançar maior
eficiência e prosperidade.
30
Ainda segundo Chiavenato (2001), para Taylor, as bases de aplicação da
administração científica são:
Estudo de tempo e definição de padrões de produção.
Supervisão funcional.
Padronização de ferramentas e instrumentos.
Planejamento das tarefas e dos cargos.
Princípio da execução.
Utilização da régua de cálculo e de instrumentos para economizar
tempo.
Fichas de instruções de serviço.
Prêmios de produção pela execução eficiente das tarefas.
Definição da rotina de trabalho.
Portanto, pode-se concluir que a administração científica veio para conciliar
os interesses, tanto dos empregadores quanto dos empregados. Mostra ainda que
sem a conciliação desses dois fatores, não é possível que a organização tenha bons
resultados, já que os funcionários querem sempre receber mais e os empregadores
querem sempre reduzir custos. Por isso, o equilíbrio do interesse de ambas as
partes é imprescindível.
A seguir será abordada a teorias das relações humanas onde prioriza o
empregado como um ser humano com necessidades e desejos.
3.1.1.2 Teoria das Relações Humanas
A teoria das relações humanas surgiu nos Estados Unidos como
consequência imediata das conclusões da experiência de Hawthorne, desenvolvida
por Elton Mayo e colaboradores. Foi um movimento de reação e oposição à
Abordagem Clássica da Administração (CHIAVENATO, 2001).
Motta (1982, p. 16) revela que:
os pesquisadores de Hawthorne eram todos cientistas sociais, que traziam para a administração um grande acervo de conhecimentos, que se bem adaptados poderiam ser de grande valor na solução dos problemas das
31
organizações econômicas. No entanto, antes que os conhecimentos sociológicos e psicológicos fossem aplicados à administração, passaram eles próprios, por um prolongado estágio de desenvolvimento.
Nesta perspectiva, Stoner e Freeman (1999, p. 31) afirmam que: “Os
pesquisadores concluíram que os empregados trabalhariam mais caso acreditassem
que a administração estava preocupada com o seu bem-estar e que os supervisores
prestavam atenção especial a eles”.
A administração há muito tempo vêm se preocupando muito com a parte
humana das organizações, isso é decorrente da percepção lógica de que são as
pessoas que fazem as coisas acontecerem. Por isso prega-se tanto o olhar para o
funcionário como um ser humano que também quer sentir-se valorizado, respeitado
e principalmente tem desejos e sonhos como qualquer outro. A partir do momento
que as organizações conseguirem ter essa sensibilidade e começarem a trabalhar
desta maneira, as pessoas trarão melhores resultados, pois quando as pessoas
estão felizes e satisfeitas, a sua produtividade consequentemente aumenta também.
Para Motta (1982, p. 26), “o trabalhador é uma pessoa cujas atitudes e
eficiências são condicionadas pelas demandas sociais, tanto dentro como fora da
fábrica”.
Em perspectiva similar, Chiavenato (2004, p. 87) menciona que “os trabalhos
simples e repetitivos tornam-se monótonos e maçantes, afetando a atitude do
trabalhador e reduzindo a sua satisfação e eficiência”.
Um dos fatores descobertos com a experiência foi o fator psicológico: os
operários reagiam à experiência de acordo com suas suposições pessoais, ou seja,
eles se obrigavam a aumentar a produção quando aumentava a intensidade da luz e
o contrário, quando diminuía. Comprovou-se também a preponderância do fator
psicológico sobre o fator fisiológico: a eficiência dos operários é afetada por
condições psicológicas (CHIAVENATO, 2001).
As pessoas fazem bem aquilo que gostam e sentem-se entusiasmadas para
isso ou quando são motivadas seja por uma recompensa ou até mesmo uma
vontade pessoal. Independente de qual seja a razão, é preciso que as pessoas
consigam enxergar o motivo pelo qual elas estão fazendo as coisas. Dessa forma, o
olhar muda e consequentemente a postura diante do trabalho.
Para Maximiano (2009), um dos eventos mais importantes na história do
enfoque comportamental na administração é a chamada experiência de Hawthorne,
32
que revelou a importância do grupo sobre o desempenho dos indivíduos e deu a
partida para os estudos sistemáticos sobre o sistema social das organizações.
Chiavenato (2004, p. 87) complementa que:
as relações humanas são as ações e atitudes desenvolvidas a partir dos contatos entre pessoas e grupos. Cada pessoa possui uma personalidade própria e diferenciada que influi no comportamento e nas atitudes das outras com quem se relaciona e é, por outro lado igualmente influenciada pelas outras. As pessoas procuram ajustar-se às demais pessoas e grupos: querem ser compreendidas, aceitas e participar, no intuito de atender a seus interesses e aspirações pessoais.
Diante disso, observa-se que as empresas estão voltando seus olhares para
as relações humanas, porém cabe ressaltar que a busca por entender e analisar as
características do comportamento dos indivíduos é comum na abordagem
comportamental, que será abordada a seguir.
3.1.1.3 Teoria do Comportamento Organizacional
A teoria do comportamento organizacional ou teoria comportamental da
administração veio constituir uma nova direção e um novo enfoque dentro da teoria
administrativa, ainda com destaque nas pessoas, mas dentro de um contexto
organizacional com preocupação nos processos e com o comportamento
organizacional.
A teoria comportamental enfatiza o processo decisório, onde todo indivíduo é
um tomador de decisões, fundamentando-se nas informações que recebe do
ambiente, processando-as de acordo com suas crenças e convicções, assumindo
assim atitudes, opiniões e ponto de vista em todas as circunstâncias (CHIAVENATO,
2004, p. 289).
Segundo Stoner e Freeman (1999), Mayo e os teóricos das relações humanas
introduziram a ideia do “homem social” motivado pelo desejo de criar
relacionamentos com os outros.
Estes mesmos autores (1999, p. 32) afirmam que “Alguns cientistas do
comportamento, como Argyris, Maslow e McGregor, acreditavam que o conceito de
“homem que se auto-atualiza” era mais acurado para explicar as motivações
humanas”.
33
A teoria comportamental tem seu foco voltado para as necessidades das
pessoas, sejam elas necessidades básicas ou não. É uma teoria muito voltada para
o lado humano e os comportamentos. É uma forma de administração através de
motivações.
A respeito da teoria comportamental, Maximiano (2009) afirma que:
À medida que o século XX avançou, as empresas e outras organizações passaram a ser vistas de outra maneira: como sistemas sociais. Os sistemas sociais das organizações são formados pelas pessoas e seu comportamento: suas motivações, sentimentos e atitudes e suas relações como integrantes de grupos. O sistema social tem tanta ou mais influência sobre o desempenho da organização do que as máquinas, os métodos de trabalho ou a estrutura organizacional. Entender e lidar com o sistema social das organizações é a preocupação do enfoque comportamental da administração.
Em complemento a esta posição, Silva (2001, p. 217) relata que a abordagem
comportamental se originou para incrementar a teoria das relações humanas, como
uma tentativa de concretizar o enfoque das relações humanas nas teorias das
organizações.
Nesta perspectiva, Montana e Charnov (2001, p. 21-22) afirmam que:
a abordagem comportamental, no tocante à compreensão do comportamento dos trabalhadores e ao aumento da produtividade, tem tido um impacto poderoso sobre o conceito da administração, estabelecendo critérios de comportamento organizacional que ainda se constituem na principal diretriz para aqueles que estão engajados na pesquisa da teoria das organizações. A abordagem comportamental tem aumentado a importância do efetivo treinamento das habilidades gerenciais, bem como contribuído para o desenvolvimento de esforços na maioria dos ramos de negócios. Com isso criou-se um estilo mais sofisticado e eficaz, por parte dos gerentes, para lidar com as variáveis humanas no ambiente de trabalho.
Portanto, conclui-se que a teoria do comportamento organizacional esclarece
o comportamento das pessoas dentro da organização, buscando entender os
conflitos existentes e os fatores que levam cada individuo ao sucesso ou fracasso na
empresa. Por isso, para que o comportamento de cada pessoa seja entendido, é
necessário que a empresa possua uma boa administração.
A seguir será apresentada a teoria da contingência onde o administrador age
de acordo com as circunstâncias impostas pelos eventos.
34
3.1.1.4 Teoria da Contingência
A teoria da contingência ou abordagem contingencial foi desenvolvida por
administradores, consultores e pesquisadores que tentaram aplicar os conceitos das
principais escolas e situações reais. Quando métodos altamente eficazes falhavam,
eles tentavam achar uma explicação. Os defensores da abordagem contingencial
tinham uma resposta lógica. Para isso,: os resultados são diferentes porque as
situações são diferentes. Uma técnica que funcione em um caso não funcionará
necessariamente em todos os outros (STONER E FREEMAN, 1999).
Os mesmos autores (1999, p. 35) acrescentam que, de acordo com esta
abordagem, a tarefa do administrador é identificar qual a melhor técnica numa
situação específica, sob circunstâncias específicas e num momento específico irá
contribuir para o melhor alcance dos objetivos da administração.
O grande mérito da abordagem contingencial, para Caravantes (1998, p.125),
é fazer com que os gestores e gerentes, normalmente concentrados nos problemas
internos da organização e nas tarefas, voltem seus olhos também para o ambiente,
deixando assim de olhar somente para si e olhar para o ambiente que os cercam.
Desse modo, será possível descobrir elementos importantes que poderão orientar
seu desempenho e alcançar os resultados esperados.
A teoria da contingência convida os administradores a analisarem o ambiente
de forma ampla, verificando variáveis e ações que norteiam a organização. Dessa
forma o administrador consegue tomar decisões mais coerentes e mais precisas de
acordo com a necessidade da organização.
Segundo Chiavenato (1994, p. 22), “para a teoria da contingência, não existe
uma única melhor maneira de organizar as empresas, pelo contrário, as
características estruturais das empresas dependem das características ambientais
que as circulam”.
A abordagem contingencial faz com que os administradores enxerguem que a
eficácia organizacional não se alcança seguindo um único modelo organizacional, ou
seja, não há apenas uma forma específica para se alcançar os objetivos variados
das organizações, tendo em vista que os membros que compõem este ambiente
também variam de acordo com suas necessidades.
Mesmo diante do cenário apresentado, é possível afirmar que o ser humano
possui enorme capacidade de se adaptar a novas situações e novos desafios. Para
35
isso, surge o marketing que auxiliará nas práticas e métodos que serão utilizados
para o endomarketing.
3.2 MARKETING
Há quem afirme que o Marketing trata-se apenas de vendas e formas de fazer
o consumidor comprar cada vez mais, afinal de contas, as pessoas diariamente se
deparam com inúmeras propagandas, porém cabe afirmar que ele não se resume
somente a isso.
Segundo Kotler e Armstrong (1999, p. 3): “Podemos definir o marketing como
o processo social e gerencial através do qual indivíduos e grupos obtêm aquilo que
desejam e de que necessitam, criando e trocando produtos e valores uns com os
outros”.
Para Cobra (1992, p. 29) o “Marketing é mais do que uma forma de sentir o
mercado e adaptar produtos ou serviços- é um compromisso com a busca da
melhoria da qualidade de vida das pessoas”.
Este mesmo autor (1992) afirma que depois da sociedade estar orientada
para o campo e para a produção de insumos agrícolas, a sociedade passou a dirigir
seus esforços para a produção industrial. É a preocupação com a colocação dos
excedentes de produção decorrentes da Revolução Industrial que acelerou a busca
da adoção dos conceitos de marketing para identificar mercados e a forma de atingi-
los.
Ainda segundo Cobra (1992), dessa constatação chega-se à conclusão de
que a administração de marketing esteve orientada por três princípios:
Pela produção: o enfoque básico era a produção de mercadorias ou
serviços em escala crescente que possibilitasse redução de custos
apoiada em fabricação seriada e padronizada.
Pela venda: a partir do momento em que os excedentes de produção já
não encontravam um mercado cativo, ávido por esses produtos,
tornou-se importante o esforço de vendas como o único meio capaz de
ajudar a colocar uma produção industrial crescente.
Pelas necessidades de consumo: quando o esforço de vendas já não é
suficiente para colocar no mercado os estoques excedentes de uma
36
produção massificada, não resta outro caminho senão o de buscar
descobrir as necessidades de cada mercado específico.
Feitas então essas considerações, nota-se que o papel do marketing vai
muito além de apenas vender e sim satisfazer desejos e necessidades dos
consumidores. Desde o começo, já era observado que muito mais que vender, é
preciso descobrir as necessidades dos consumidores para assim poder atender
especificamente cada mercado.
Theodore Levitt (apud Cobra, 1992) completa que há um contraste entre a
administração orientada por vendas e a orientada por marketing: “Quando o foco é
vendas, objetiva-se satisfazer às necessidades do vendedor; em marketing objetiva-
se satisfazer às necessidades do consumidor/comprador”.
Nesta perspectiva, Kotler (2003) afirma que o marketing é a resposta para
como competir em outras bases que não apenas o preço. Por causa do excesso de
capacidade, o marketing tornou-se mais importante do que nunca. O marketing é o
departamento de fabricação de clientes da empresa.
Em corroboração, Maximiano (2009, p. 6) destaca que “A função de marketing
estabelece e mantém a ligação entre a organização e seus clientes, consumidores,
usuários ou público-alvo. Tanto as organizações lucrativas quanto as não lucrativas
realizam atividade de marketing”.
Este mesmo autor (2009), completa dizendo que a função de marketing é
muito ampla e abrange atividades de:
Pesquisa: identificação de interesses, necessidades e tendências do
mercado.
Desenvolvimento de produtos: criação de produtos e serviços, inclusive
seus nomes, marcas e preços, e fornecimento de informações para o
desenvolvimento de produtos em laboratórios e oficinas.
Distribuição: desenvolvimento dos canais de distribuição e gestão dos
pontos-de-venda.
Preço: determinação das políticas comerciais e estratégicas de preço
no mercado.
37
Promoção: comunicação com o público-alvo, por meio de atividades
como propaganda, publicidade e promoção nos pontos-de-venda.
Vendas: criação de transações com o público-alvo. (Em algumas
organizações, vendas é uma função separada de marketing).
Apresentados, assim, alguns conceitos de marketing, bem como as suas
principais funções, assinala-se que, o marketing pode ser considerado o divisor de
águas entre vendas e satisfação dos clientes. Atualmente, a concorrência e a
competitividade são muito grandes, por isso o poder de escolha dos clientes
aumentou muito e consequentemente as suas exigências. Um profissional do
marketing precisa ir além do comum para conseguir encantar seus clientes
atendendo suas necessidades e o melhor ainda, o surpreendendo.
Na visão de Kotler e Armstrong (1999, p. 10) “O conceito de marketing
sustenta que para atingir metas organizacionais é preciso determinar as
necessidades e desejos dos mercados-alvo e proporcionar a satisfação desejada de
forma mais eficiente que seus concorrentes”.
Kotler (2003) diz que a gestão de marketing é a arte e a ciência de escolher
os mercados-alvo e de conquistar, reter e cultivar clientes, por meio de criação,
comunicação e fornecimento de valor superior para os clientes.
Este mesmo autor (2003, p. 11), completa afirmando que:
Marketing é a função empresarial que identifica necessidades e desejos insatisfeitos, define e mede sua magnitude e seu potencial de rentabilidade, especifica que mercados-alvo serão mais bem atendidos pela empresa, decide sobre produtos, serviços e programas adequados para servir a esses mercados selecionados e convoca a todos na organização para pensar no cliente a atender ao cliente. Em síntese, o trabalho de marketing é converter as necessidades cambiantes das pessoas em oportunidades lucrativas para as empresas. Seu objetivo é criar valor pela oferta de soluções superiores, reduzindo o tempo consumido pelos compradores em pesquisas e transações e proporcionando padrão de vida mais elevado a toda sociedade.
É importante que as empresas tenham bem definido qual a oferta de produtos
e serviços que sua empresa fará: o que venderá, a que preço, onde venderá e como
abordar o cliente. Tudo isso sempre com a preocupação de quais necessidades dos
clientes serão atendidas. Na fase da maturidade das organizações, são criadas
barreiras através de um programa de marketing forte, com promoções, e através da
38
descoberta de novos usos e aplicações para o produto. E na fase do declínio
podem-se criar barreiras de entrada, por exemplo, através da redução do preço do
produto (SALIM, 2005).
Portanto, verifica-se, diante dessa concepção, que o marketing é fundamental
para qualquer organização. É através dele que os administradores conseguem ver o
que os seus clientes necessitam e o que eles desejam. Um marketing quando bem
elaborado nas organizações, torna-se um fator de sucesso, pois sabe exatamente
como atrair, conquistar e reter os seus clientes.
A seguir será abordado o composto de marketing que facilitará o
entendimento de como funciona o marketing nas organizações.
3.2.1 Composto de Marketing
O composto de marketing trata-se de estratégias como: produto, preço, praça,
e promoção. Segundo Cobra (1997, p. 28), o composto de marketing é apresentado
em quatro funções básicas, conforme a figura abaixo:
Figura 2: Composto de Marketing
Fonte: Adaptado de Cobra (1997, p.28)
Ainda segundo Cobra (1997, p. 28), “todos os elementos foram criados e
estabelecidos para atender ao mercado-alvo, ou seja, o consumidor”. Assim, deve-
se estudar cada uma dessas estratégias separadamente.
39
3.2.1.1 Produto
Destaca-se que produto é tudo aquilo que os consumidores conseguem
comprar podendo ser também um serviço. É preciso que os profissionais da área de
marketing trabalhem pensando não apenas em aprimorar seu produto, mas também
pensar em inovações para as soluções dos problemas dos consumidores.
Segundo Kotler e Armstrong (1999, p. 10), o conceito de produto sustenta que
os consumidores preferem os produtos de melhor qualidade, desempenho e
aspectos inovadores. Por isso, as organizações devem aprimorar seus produtos
permanentemente.
Para Kotler (2003), existem quatro caminhos que as empresas podem usar na
escolha do produto que irão vender. São eles:
1- Vender algo que já existe.
2- Fabricar algo que alguém pede.
3- Antecipar-se a algo que será pedido.
4- Fabricar algo que ninguém pede, mas que dará grande prazer aos
clientes.
Registra Cobra (1997, p. 28) que “Um produto ou serviço é dito certo ao
consumo quando atende às necessidades e desejos de seus consumidores-alvo”.
Um produto certo deve ter:
Qualidade e padronização: em termos de características,
desempenhos e acabamentos.
Modelos e tamanhos: que atendam ás expectativas e necessidades.
Configuração: a apresentação do produto em termos de apresentação
física, embalagem, marca e serviço.
Churchill e Peter (2005, p. 20) completam que o produto é “algo oferecido por
profissionais de marketing para clientes com propósito de troca”.
Nesta perspectiva, Futrell (2003) destaca que o produto é um conjunto de
atributos tangíveis e intangíveis que englobam características como a embalagem,
cor, marca entre outras. Além disso, o autor ainda destaca a existência dos produtos
40
de consumo destinados à compra e uso pessoal por consumidores e dos produtos
industriais que são principalmente vendidos para a produção e uso de outros
produtos.
Portanto, produto é tudo aquilo que as organizações fazem pensando no seu
cliente. Enquanto algumas surpreendem, outras se limitam a um único tipo de venda
e acabam perdendo seu espaço no mercado.
3.2.1.2 Preço
Preço é o valor pago pelos clientes em relação aos produtos em que se
dispõe a comprar. Porém, o preço não é fator determinante na hora de uma compra,
os clientes querem mais que uns simples produtos querem uma experiência.
Para Cobra (1997, p. 29) “O produto deve ser certo, deve estar no ponto certo
e deve transferir a posse no preço certo. O preço pode ser considerado: posto na
fábrica; posto no cliente, atacadista, varejista ou distribuidor; líquido com desconto
ou bruto sem desconto; desconto por quantidade, por condição de pagamento etc.”.
Segundo Cristopher Fay (apud KOTLER, 2003, p. 181), “Em mais de 70% das
empresas estudadas, o preço classificou-se como o aspecto número um ou número
dois com que os clientes estavam menos satisfeitos. Porém, entre os que mudam de
marca com frequência, em nenhum caso mais de 10% eram motivados pelo preço”.
Para Kotabe e Helsen (2000, p. 360) “o preço é o único instrumento do
composto de marketing que gera receita, todos os demais elementos envolvem
custos”.
Em corroboração, Churchill e Peter (2005) afirmam que o preço desempenha
dois papéis essenciais no composto de marketing. É ele que influencia se as
compras serão feitas e quantos produtos os clientes irão comprar. Também indica se
a comercialização dos produtos será ou não suficientemente lucrativa.
Diante disso, conclui-se que preço é aquilo que as organizações estipulam
para os clientes, tendo influencia direta sobre a demanda do mercado e também na
decisão de compras dos clientes.
41
3.2.1.3 Praça
Praça ou ponto de distribuição é o local onde as organizações pretender
vender e expor os seus produtos de modo que ele chegue até o consumidor. Ela
deve atrair seus clientes já que as vendas muitas vezes se realizarão através dela.
Para Cobra (1997), o produto ou serviço só tem utilidade se posicionando
junto ao seu mercado consumidor. A escolha do ponto de distribuição ou praça
relaciona-se com a escolha do canal de distribuição:
a) Atacado, varejo ou distribuidor.
b) Ao transporte.
c) E a armazém.
Nesta perspectiva, Dolabela (1999, p. 148) define praça “como o jeito de
distribuir o produto. É o modo que as empresas vão utilizar para levar o produto até
o consumidor”.
Para Cobra (1992, p. 39), “o local de compra deve ser mágico, para preservar
certo misticismo [...], a localização deve considerar a estrutura de distribuição, para
os pontos de venda existentes, estoques disponíveis e a logística de entrega”.
De forma abrangente, Las Casas (2010) completa que na praça é onde se
concentra uma das principais decisões táticas do marketing, essa ferramenta
permite que o produto chegue até os consumidores no tempo indicado e desejado.
Praça então, pode ser definida como o ponto de encontro do cliente com a
organização. Através dela as vendas são realizadas e é uma forma que as
organizações conseguem surpreender e encantar seus clientes.
3.2.1.4 Promoção
Segundo Cobra (1997, p. 29), “o composto promocional do produto ou serviço
compreende a publicidade, as relações públicas, a promoção de vendas, a venda
pessoal e o merchandising”.
Convém esclarecer que a promoção inclui todas as atividades de
comunicação e promoção da empresa. As mensagens podem lembrar aos
consumidores que estes necessitam do produto anunciado e que a oferta é a melhor
concorrência (CHURCHILL E PETER, 2005).
42
Em corroboração, Kotler (2003, p. 188) completa que:
A promoção de vendas diz respeito a incentivos e recompensas para induzir os clientes a comprar agora em vez de depois Enquanto a propaganda é ferramenta de efeitos de longo prazo para modelar as atitudes do mercado em relação à marca, a promoção de vendas é ferramenta de resultados de curto prazo para suscitar a ação de compra.
Este mesmo autor (2000) completa afirmando que a promoção de vendas é
um conjunto de diversas ferramentas de incentivo elaboradas para estimular o
consumo rápido ou em maior quantidade de produtos específicos. As ferramentas da
promoção são usadas pela maioria das organizações e variam de acordo com os
objetivos específicos da mesma.
Portanto, pode-se concluir que promoção é a maneira pela qual as
organizações optam para promover o seu produto ou serviço com a finalidade de
atrair seus clientes e conquistar seu espaço no mercado.
A seguir, será abordado o endomarketing, mostrando como o marketing pode
ser eficiente sendo usado de diferentes maneiras.
3.3 ENDOMARKETING
O endomarketing é o marketing voltado para dentro das organizações, ou
seja, voltado para o cliente interno. Através de um endomarketing eficiente, as
organizações tendem a ter uma equipe mais motivada e satisfeita com o seu
trabalho.
O endomarketing é uma marca nominativa registrada no ano de 1991 no
Brasil, no entanto, sua empregabilidade existe desde 1975 (BEKIN, 1995).
Para Brum (2010, p. 22), “as empresas sempre fizeram endomarketing,
embora tenham passado a usar técnicas mais arrojadas nos anos 1980 e 1990, em
função da necessidade de se tornarem mais competentes que os sindicatos na
comunicação com os empregados”.
O conceito de endomarketing, segundo Kotler (1994 apud. ANGELONI, 2010,
p. 72) é definido como “um processo social e gerencial pelo qual indivíduos e grupos
obtêm o que necessitam e desejam através da criação, oferta e troca de produtos de
valor com outros”.
43
O endomarketing cresceu muito e, hoje, pode-se chamar assim qualquer
esforço da empresa no sentido de estabelecer, com os seus empregados, um
relacionamento produtivo, saudável e duradouro. Atualmente, já não se pode falar
de uma empresa sem pensar no amor, já que as empresas são feitas de pessoas e
o amor é algo que permeia todo e qualquer tipo de relacionamento (BRUM, 2010).
As pessoas tentem a render mais em suas atividades laborais quando se
sentem motivadas. Para Brum (2010, p. 18), “pessoas felizes produzem mais e
melhor. Essa é a essência do endomarketing”. A autora ainda destaca que o
“endomarketing é, portanto, uma das principais estratégias de gestão de pessoas
nas empresas que buscam não apenas sucesso em termos de mercado, mas a
perenização” (2010, p. 20).
Na visão de Bekin (1995 apud ANGELONI 2010, p.73), o endomarketing tem
como objetivo maior conscientizar os integrantes da organização para a importância
do atendimento de excelência ao cliente. Contudo, suas premissas não têm sido
aceitas tranquilamente por autores e profissionais da comunicação que julgam que
endomarketing nada mais é do que uma forma diferente de expressar e praticar a
comunicação interna e que se trata de uma alternativa de garantir aos profissionais
de marketing a entrada em um novo campo de trabalho, o da comunicação.
O endomarketing é uma ferramenta que tem muitos objetivos, porém seu foco
é voltado para o cliente interno. Os principais objetivos do endomarketing são,
segundo Bekin (1995 apud ANGELONI, 2010):
Facilitar e realizar trocas, construindo relacionamentos com o público
interno, compartilhando os objetivos da empresa, harmonizando e
fortalecendo outras relações.
Promover valores destinados a servir o cliente.
Promover o comprometimento. Adesão dos valores e objetivos da
empresa.
Através do endomarketing, as organizações conseguem conduzir seus
funcionários de modo a montar uma equipe satisfeita e ciente do que vem
acontecendo na empresa, fazendo com que todos se sintam importantes para a
organização.
44
Para Brum (2010, p. 26), “o que se percebe é que a empresa que assume
atitudes de endomarketing passa a viver um processo de total entusiasmo com os
resultados decorrentes dessas atitudes”.
Walt Disney (apud BRUM, 2010, p. 29) disse: “você pode criar e construir o
lugar mais maravilhoso do mundo, mas você ainda precisará de pessoas para
transformar esse sonho em realidade”.
O endomarketing é um processo para adequar a empresa a um mercado
orientado para o cliente e o relacionamento da empresa com o mercado passa a ser
efetuado também por meio dos clientes internos (ANGELONI, 2010).
Na visão de Brum (2010) as ações de marketing são diferentes das atitudes
de endomarketing:
Ações de endomarketing são atividades e eventos voltados para a
informação e integração do público interno.
Atitudes de endomarketing são decisões e iniciativas tomadas pela
empresa e suas lideranças no sentido de proporcionar um maior e
melhor nível de informação e de integração aos seus empregados,
sempre com o foco no seu bem-estar.
De acordo com Angeloni (2010), o endomarketing está sustentado em três
premissas básicas:
Estamos em um mercado orientado para o cliente e os clientes só
podem ser conquistados e retidos com um serviço excelente.
Colaboradores são um ativo valioso e constituem o primeiro mercado
para a organização e devem ser tratados como clientes e valorizados
como pessoas.
Excelência de serviços para os clientes e gerenciamento de pessoas
significam muito mais do que sorrisos e tapinhas nas costas, significam
desenvolver e comprometer os colaboradores com os objetivos e
decisões da empresa.
45
Em suma, observa-se que atualmente as empresas estão preocupadas em
falar sobre a importância de ver os funcionários como seres humanos.. Tal
preocupação e cuidado com a satisfação das pessoas é algo muito marcante. As
organizações passam a adotar medidas e mudam suas posturas diante do novo
cenário e o endomarketing justamente vem contribuir através da importância de
olhar para dentro das organizações.
3.3.1 A Importância do Endomarketing
O endomarketing proporciona para as organizações que o utilizam, uma
equipe motivada e realizada quanto ao trabalho que elas vêm desempenhando.
Através dele, as organizações melhoram a comunicação interna e conseguem
alinhar o pensamento dos funcionários com a estratégia da organização.
Brum (2010) afirma que no Brasil o empresário tem a imagem de padrasto e o
funcionário de um enteado que guarda rancor no coração. No entanto, apesar das
dificuldades que têm enfrentado, as empresas brasileiras parecem já ter entendido
que ambientes corporativos baseados no paternalismo, no favor e na desinformação
geram uma força de trabalho servil, triste e desunida.
Cientistas calculam que 50% da felicidade de uma pessoa são determinados
pela genética, 10% pelas circunstâncias de vida e 40% por pensamentos e ações,
por isso se torna impossível atribuir a empresa a responsabilidade de motivá-la. Com
isso, fica claro a importância da empresa manter o seu foco na informação clara e
transparente, na informação que gera valor, na informação que faz a pessoa sentir-
se importante para a organização (BRUM, 2010).
Na visão de Cerqueira (2005 apud BRUM, 2010), o endomarketing prova que
as pessoas só caminham para a excelência quando percebem que a empresa
respeita seus valores, investe no desenvolvimento de modelos gerenciais avançados
e acredita no potencial humano. Os conflitos interpessoais e coletivos contribuem
para o fracasso de uma empresa que busca a excelência na qualidade. O
endomarketing, por sua vez, trabalha para melhorar esses conflitos e também para
aprimorar a cultura organizacional.
O endomarketing se faz fundamental para qualquer organização, justamente
pela sua preocupação com a satisfação das pessoas que de fato, fazem as
organizações funcionarem. A partir do momento que uma pessoa se sente feliz,
46
consequentemente seu trabalho renderá mais, assim aumentando sua
produtividade.
Bekin (2005, p. 78) completa defendendo a ideia de que “quanto mais aberta
for uma empresa, quanto mais delegar responsabilidades de forma precisa e
valorizar os funcionários como parte de uma estratégia de eficiência, maiores serão
as perspectivas de que obtenha o máximo do potencial deles”.
Com isso, pode-se concluir que o endomarketing é de extrema importância
para as organizações que querem ter uma equipe de funcionários que pensem em
favor da empresa e que se sintam felizes e realizados com o trabalho. A motivação
de cada um não depende somente da empresa, porém utilizando as ferramentas
certas, conseguem satisfazer toda uma equipe.
3.3.2 Ferramentas Utilizadas no Endomarketing
Para Bekin (2005, p. 47), o endomarketing é “um processo cujo foco é alinhar,
sintonizar e sincronizar para implementar e operacionalizar a estrutura
organizacional de marketing da empresa que visa e depende da ação para o
mercado e a sociedade”.
Nesta perspectiva, Kotler e Armstrong (1999) destacam que o marketing de
pessoas consiste em atividades realizadas para criar, manter ou modificar atitudes
ou comportamentos existentes em relação a determinadas pessoas.
Para Kotler (2004, p. 49):
Os empregados produzem mais quando são bem escolhidos, treinados, motivados e respeitados. Isso não ocorre em uma empresa que simplesmente contrata aos montes, dá aos empregados pouco ou nenhum treinamento, pouca autonomia decisória e ainda vive criticando o seu trabalho. Esses empregados tem grande possibilidade de se tornarem sabotadores dentro da empresa. Não é recomendável contratar empregados antes que a administração superior tenha definido claramente os valores, visão, missão, posicionamento e público alvo da empresa. Só então se deve sair em busca das pessoas certas para treiná-las apropriadamente e lhes delegar responsabilidades sabendo que elas “viverão a marca da empresa.
No endomarketing, os processos gerenciais precisam ser cautelosos no
momento de construir um programa, já que o mesmo precisa ter uma ideia, um
conceito e uma linha criativa. Diante disso, os instrumentos passam a ser
desenvolvido de acordo com o porte, segmento de atuação e cultura da
47
organização, ficando então, prontos para receber a informação gerada alinhado com
o funcionamento e também com a sua filosofia (BRUM, 1998).
O endomarketing é voltado para a satisfação do cliente interno, buscando
compreender suas necessidades e desejos. Diante da alta competitividade, as
preocupações com o capital humano têm crescido muito, por isso as empresas têm
investido cada vez mais nos seus funcionários.
Tavares (2010, p. 25) cita as principais técnicas aplicadas ao endomarketing:
Publicações internas (house organs – boletins, jornais, revistas e etc.), memorando, rádio interna, circular, relatório, correio eletrônico, newsletters, murais, intranet, entrevistas, eventos, congressos, encontros de vendas, eventos culturais, eventos sociais, eventos esportivos, palestras, reuniões, workshops, caixa postal/ mala direta, cartas e cartões, presidente ou diretor interativo, prestação de contas invertida, café da manhã informal, e-mail confidencial e telefone amigo.
Assim, nota-se que o endomarketing precisa das ferramentas certas para que
funcione e traga os resultados que a empresa almeja.
Assim, a seguir serão apresentadas algumas ferramentas que podem ser
aplicadas para o endomarketing.
3.3.2.1 Curso Interno
Uma das ferramentas utilizadas no endomarketing é o curso interno, fazendo
com que a empresa disponibilize aos seus funcionários treinamento constante
dentro da própria empresa, fazendo com que as pessoas se envolvam e
desempenhem melhor suas atividades.
Segundo Feigenbaun (1994, p.100), após o recebimento das informações, é
importante a adesão e o compromisso do empregado com a qualidade e acrescenta
que “a comunicação clara dos benefícios bastante reais obtidos pelo novo e forte
programa de qualidade representa um fator básico para a obtenção de um
comprometimento genuíno do indivíduo com a qualidade em toda a empresa”.
Dessa forma, conclui-se que o curso interno precisa de um acompanhamento
posterior para ver se a equipe entendeu a mensagem e se está colocando em
prática o que foi ensinado. Essa é uma ferramenta que quando bem aplicada, traz
inúmeros benefícios para a empresa.
48
3.3.2.2 Eventos
No intuito de integrar os funcionários de todos os setores, os eventos são uma
ótima opção para tal. É interessante aproveitar esses momentos em que estão todos
juntos e falar sobre o plano de comunicação da empresa.
Evento é um instrumento institucional e promocional, utilizado na comunicação dirigida, com a finalidade de criar conceito e estabelecer a imagem de organizações, produtos, serviços, ideias e pessoas, por meio de um acontecimento previamente planejado, a ocorrer em um único espaço de tempo com a aproximação entre os participantes, quer seja física, quer seja por meio de recursos de tecnologia. (MEIRELLES, 1999, p. 21)
Nota-se que através dos eventos, ocorre a aproximação dos setores e a
integração entre as equipes. O evento deve ser planejado e divulgado para que
todos se interessem. Além disso, cada funcionário deve receber um convite
sentindo-se importante e sentindo também, que a sua presença é importante para a
empresa.
3.3.2.3 Mural
O mural interno é uma opção de baixo custo e traz uma resposta rápida. Tão
importante quanto o conteúdo que será apresentado nele, é o local onde o mural
ficará exposto. Além disso, é preciso cuidado para manter o mural atualizado e para
que as informações sejam claras, evitando ruídos na comunicação.
3.3.2.4 Jornal Interno
O jornal interno é uma ferramenta muito usada por diversas empresas e
costuma trazer resultados positivos, pois além de mostrar um pouco mais sobre a
empresa, mostra também sobre o cotidiano dos funcionários.
O conteúdo do jornal também é um fator que deve ser levado em conta.
Assim, conclui-se que o jornal tem um impacto positivo quando bem elaborado,
prestando atenção na linguagem utilizada e na mensagem que a empresa deseja
passar.
49
3.3.2.5 Revista Interna
“O equilíbrio entre cultura, entretenimento e informação é fundamental”. Brum
(2010, p. 180).
As revistas internas são feitas para encantar o público interno, por isso ele
deve estar presente no conteúdo dela. Segundo Brum (2010), a entrega deve ser
feita na mão de cada empregado e o conteúdo deve conter informações sobre os
programas e projetos da empresa. Além disso, periodicamente deve ser publicado
sobre a missão, visão e valores para reforçar a cultura organizacional.
Diante disso, fica evidente que a revista é mais uma ferramenta que aproxima
a empresa do empregado e abre mais um caminho para uma comunicação clara
com cada funcionário.
3.3.2.6 Boletins Informativos
De acordo com Brum (2010, p. 183), “Os boletins informativos podem ser
impressos ou eletrônicos. Para o pessoal administrativo, pode ser eletrônico. No
entanto, para o pessoal operacional, o ideal é que seja impresso”.
Dessa forma, conclui-se que os boletins informativos, servem para passar as
informações que são mais imediatas, evitando assim que haja divergência na
mensagem que a empresa de fato, deseja passar.
3.3.2.7 Intranet
A intranet é a internet voltada para a parte interna da organização. Através
dela, muitos caminhos se abrem para a comunicação direta e sem ruídos com os
funcionários.
A intranet representa a oportunidade para que as pessoas que trabalham em
uma mesma empresa possam compartilhar entre si os conhecimentos que detém
individualmente o que a torna um canal de integração. Ao abrir a intranet os
funcionários se deparam com novas mensagens e interações, ou seja, a atualização
é diária (BRUM, 2010).
50
3.3.2.8 TV Interna
“A TV interna é um dos canais de comunicação interna que mais tem
despertado, neste momento, a atenção das grandes empresas, por ser capaz de
acelerar a construção ou consolidação de uma determinada cultura” Brum, (2010,
p.185).
Segundo Brum (2010), é indispensável a criação constante de vinhetas, além
da geração de fatos e acontecimentos capazes de conquistar a concentração das
pessoas e de permitir a agilidade e o dinamismo visual que uma canal como esse
necessita.
Portanto, conclui-se que a TV interna é uma ótima ferramenta para o
endomarketing, porém é preciso cuidado para mantê-la interessante a quem assiste,
ou seja, deve ser sempre atualizada e tratar os assuntos com uma linguagem que
facilite para todos.
3.3.3 Implantação do Endomarketing
Segundo Bekin (1995) um plano de endomarketing é constituído por três
etapas distintas: programa, gerenciamento e execução. O sucesso na sua
implantação depende 10% do próprio plano e 90% é de responsabilidade do
gerenciamento e execução. Diante disso, fica evidente que para o endomarketing de
fato, funcione, é preciso comprometimento e controle na execução.
Este mesmo autor (2004) afirma ainda que, antes do planejamento de uma
campanha interna, é preciso fazer um diagnóstico da empresa para que se consiga
definir os pontos fracos e fortes da empresa, tanto sobre o seu ambiente interno,
quanto a sua cultura organizacional. Após realizar o planejamento da campanha e
fazer o diagnóstico, deve-se então realizar o planejamento do programa de
endomarketing.
3.3.3.1 Programa de Endomarketing
De acordo com Brum (1998, p.54, grifo nosso) existem alguns fatores que
devem ser levados em conta na hora de elaborar um plano de endomarketing. Além
disso é preciso se preocupar também em alinhá-lo a cultura e a realidade da
empresa. São eles:
51
O endomarketing como um processo educativo - Para haver
mudanças as pessoas precisam ser educadas. Colaboradores com
dúvidas e problemas de aprendizagem não possuem o mesmo
desempenho. Treinar é educar, isto é, investir no potencial do
funcionário.
Encante o público interno – Apropriar-se da criatividade a fim de
gerar ideias novas.
Informação como responsabilidade da empresa – Trabalhar a
informação de forma que ela contribua para os interesses da empresa.
Repassá-la no tempo certo, apropriando-se dos canais e veículos de
comunicação adequados.
A verdade e a mentira – Há necessidade da empresa ser verdadeira e
transparente quanto às informações que serão passadas aos seus
funcionários. Mensagens simples, curtas e claras – Cuidar a linguagem que será
utilizada e ainda, a mensagem deve ser direcionada ao indivíduo e não
a massa. Impacto visual – Visto que, o aprendizado se dá 75% pela visão e
12% pela audição, o esforço deve ser maior em murais, jornais, vídeos,
entre outros.
O planejamento de endomarketing deve estar de acordo com a cultura da
empresa e devem se apoiar na comunicação interna para conseguir interagir e trocar
mensagens com o público alvo.
Diante do exposto, a seguir será abordado o processo de gerenciamento do
endomarketing.
3.3.3.2 Gerenciamento
O endomarketing é usado para alinhar o pensamento das pessoas com ás
estratégias da empresa. Diante disso, é preciso que a implantação seja feita de
forma consciente evitando que cause resistência e fazendo com que a comunicação
interna passe de fato, a ser eficiente.
52
Segundo Brum (2010, p. 160):
O importante é que a empresa seja a número um para o seu colaborador e que ele acredite e lute para mantê-la nesse patamar. Mesmo assim, o posicionamento psicológico provocado pelo endomarketing precisa ser sustentado por um posicionamento real, a fim de que não se estabeleça apenas um jogo mental e, sim, uma relação de credibilidade entre a empresa e o funcionário.
Arnold e Plas (1996, p. 45) completam afirmando que “se quisermos que as
pessoas na organização comecem a assumir alguns riscos, precisamos substituir o
não pelo sim e as limitações por estímulos“.
Para que o endomarketing realmente funcione nas organizações, é preciso
de um posicionamento claro para conseguir então realizar as interações. Nessa
perspectiva Brum (2010, p. 166) complementa dizendo que “ter uma filosofia interior
significa trabalhar a comunicação interna alicerçada num único conceito que, de tão
forte, amplo e consistente, é capaz de representar o jeito de ser e atender de uma
empresa”.
No endomarketing tudo acontece em curto prazo, já que a informação é
decorrente de decisões e de fatos cotidianos. O que é possível prever são os
grupos de conteúdo, criados de acordo com os objetivos estratégicos de cada
empresa. Para algumas empresas, o importante é a celebração. Para outras, o que
realmente importa é preparar o pessoal de linha de frente com técnicas e
estratégias de venda (BRUM, 2010).
Para que o endomarketing funcione de forma eficaz e eficiente, as lideranças
devem estar em sintonia com os objetivos da empresa. Segundo Chiavenato (2003,
p. 128) liderança é “uma influência interpessoal exercida e uma dada situação e
dirigida pelo processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais
objetivos específicos”.
Em corroboração Hunter (2006, p. 18) considera a liderança uma “habilidade
de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir objetivos
comuns, inspirando confiança por meio da força do caráter”.
Para Chiavenato (2003, p. 165):
O líder deve ter uma acentuada habilidade de lidar com pessoas, de conviver com pessoas, de fazer as coisas com e por meio das pessoas. Deve possuir um enorme instinto de comunicação. Deve saber ouvir e deve saber falar. Saber receber e saber transmitir mensagens e ideias.
53
Além de a liderança estar de acordo com os objetivos da empresa, é
preciso uma linguagem clara e de fácil entendimento. Brum (2010, p.197) “é preciso
haver um mínimo de padronização, a fim de que o empregado consiga distinguir a
comunicação interna da comunicação externa”.
3.3.3.3 Execução
Brum (2010, p. 202) afirma que: “o desafio está em fazer o mesmo processo
ser implantado e mantido em unidades tão distantes, pois as áreas de
endomarketing das empresas são compostas por poucas pessoas, quando não é
apenas um profissional que se responsabiliza pelo processo”.
Além disso, uma outra opção na implantação do endomarketing nas
organizações, são os agentes de endomarketing ou agentes de comunicação
interna. Segundo Brum (2010), eles devem ser treinados para:
Entender a comunicação interna como um processo sistemático e
integrado.
Conhecer o padrão de comunicação interna da empresa.
Conhecer todos os canais de comunicação interna da empresa, tanto
corporativos como locais, dominando a sua operacionalização.
“O agente de comunicação interna deve ser reconhecido como um ponto de
apoio da comunicação da empresa com o colaborador e do colaborador com a
empresa”. (BRUM, 2010, p. 203).
Brum (2003, p. 55) afirma que:
a implantação do endomarketing parte da integração, comunicação e auto-estima dos colaboradores. A integração precisa acontecer em quatro níveis: integração entre as pessoas, integração da pessoa com a empresa, integração das pessoas com os gestores e integração entre setores. A integração entre as pessoas pode acontecer de diversas formas, ou seja, durante o processo de admissão, treinamento e desenvolvimento, reuniões, comemorações etc.
54
O lançamento de um programa de endomarketing é muito importante, pois
não se deve esperar que as pessoas se dessem conta, pelo menos em curto prazo,
de que existe uma nova realidade em termos de comunicação na empresa. O ideal é
que a empresa estabeleça data, horário e local para efetuar o lançamento. É
decisivo que se crie, produza e entregue na mão de cada colaborador, por exemplo,
uma edição da revista interna com todo o raciocínio do processo (BRUM, 2010).
Ainda segundo Brum (2010), outro fator decisivo para o sucesso do
lançamento de um padrão é a palavra do presidente. O ideal é que ele fale para o
público colocando o quanto este momento é importante para a empresa e o quanto a
comunicação interna vai contribuir para o crescimento de todos.
O importante é fazer com que a empresa pare por, pelo menos, alguns
minutos para pensar na importância da comunicação interna. Mais importante ainda
é fazer com que as pessoas percebam que a comunicação interna é uma estratégia
de gestão da empresa, assumida e apoiada pela sua direção (BRUM, 2010).
Portanto, pode-se concluir que para a implantação do endomarketing, é
preciso que a empresa tenha seu posicionamento definido e que as lideranças
estejam alinhas com as estratégias da organização.
A seguir será abordada a comunicação no intuito de aprofundar a importância
dela nas empresas.
3.4 COMUNICAÇÃO
Nota-se que a comunicação serve como uma troca de informações e
conhecimentos entre as pessoas. Casado (2002) reforça que a comunicação
estabelece uma relação entre ambas às partes, a que transmite e a parte que
compreende. Ou seja, se a mensagem não for transmitida e compreendida pelas
pessoas envolvidas, se tornará algo inútil. Isso porque através da interação e
compreensão das pessoas é possível haver um bom entendimento do que está
sendo comunicado, bem como as pessoas podem expressar suas emoções, seus
pensamentos sobre o assunto em questão.
Em qualquer empresa, independente de porte ou segmento de atuação, a
comunicação é algo essencial. E como algo essencial, deve ser entendida de forma
simples. Existem quatro formas de nos comunicarmos: falando, ouvindo, lendo e
escrevendo (BRUM, 2010). Essa mesma autora (2010, p. 40) ainda reforça que “a
55
comunicação é o reflexo de uma empresa. A forma como ela se comunica com seus
públicos externo e interno contribui fortemente para a construção da sua imagem”.
Na visão de Rego (1999), só há comunicação quando o que é transmitido tem
um significado comum para os dois polos, emissor e receptor.
Em um processo de comunicação é necessário compreender alguns
elementos muito importantes para que a comunicação ocorra bem. CASADO (2002,
grifo nosso) cita quais são eles:
Emissor: é a fonte que transmite a mensagem ao receptor.
Receptor: é quem recebe a mensagem transmitida pelo emissor e
decodifica-a e interpreta-a.
Canal: é o meio que o emissor utiliza para transmitir a mensagem.
Mensagem: é o objeto da comunicação, formado por sinais que podem
pertencer ou não a um código linguístico.
Informação: é o conteúdo da mensagem, o que ela carrega.
Código: é a união de sinais e signos que podem ser linguísticos ou
não. O código é comum ao emissor e ao receptor.
Sinal: signo bem compreendido que transmite informação.
Ruído: é o que causa interferência na transmissão da mensagem,
podendo levar a perda de informação no processo de comunicação.
Stefanelli (1992 apud ANGELONI, 2010) define a comunicação como o
processo de compreender, compartilhar mensagens enviadas e recebidas, no qual
as próprias mensagens e o modo como se dá seu intercâmbio, exerce influência no
comportamento das pessoas nele envolvidas, a curto, médio e longo prazo, no local
onde ocorreu a comunicação ou mesmo à distância.
Por fim, conclui-se que a comunicação é papel fundamental em diversas
áreas da vida. Dando continuidade, a seguir será abordada a comunicação
organizacional, mostrando como ela deve funcionar e qual a sua importância para o
sucesso das organizações.
3.4.1 Comunicação Organizacional
“Todo ato de comunicação influencia, de alguma maneira, a organização.”
(DAVIS e NEWSTROM, 1996, p. 5).
56
Angeloni (2010) destaca que a comunicação organizacional é um tema de
estudo muito complexo, e se faz necessário compreender os fatores que influenciam
a comunicação nas organizações, pois é por meio da comunicação que se
constroem as relações de trabalho.
A comunicação e a informação estão diretamente ligadas. Nessa perspectiva
Brum (2010, p. 53) completa afirmando que “a informação, acompanhada da
explicação da informação, permite ao colaborador sentir-se parte do processo”.
Conhecimentos podem ser considerados como as informações processadas pelos indivíduos. O valor agregado à informação depende dos conhecimentos anteriores dos mesmos. Adquirimos conhecimento por meio do uso da informação nas nossas ações. Ou seja, o uso dos índices financeiros na tomada de decisão gera o conhecimento. (ANGELONI, 2010, p. 11)
O processo de comunicação precisa ser eficiente e eficaz e que agregue,
também, valor às necessidades que a organização apresentar. Mas para que tudo
isso ocorra bem é necessário que os meios de comunicação sejam utilizados de
maneira eficiente, levando em consideração o volume de informações a ser
transmitida, a velocidade necessária à transmissão e a segurança que devemos
tomar com relação a essa informação, no entendimento de Angeloni (2010).
É preciso que as organizações consigam captar aquilo que interfere na
comunicação organizacional. Com isso, “mecanismos para eliminar ou amenizar as
distorções devem ser implementados, visando um melhor entendimento entre os
interlocutores e consequentemente o bom andamento das atividades
organizacionais” (ANGELONI, 2010, p. 56).
Deste modo, baseado nas afirmações citadas, conclui-se que a comunicação
nas organizações é algo essencial, porém é preciso cuidado para evitar os ruídos. A
seguir serão apresentados os níveis e os fluxos da comunicação.
3.4.2 Os níveis e fluxos da comunicação
A unicidade do discurso organizacional se vincula também ao que se pode
chamar de níveis de análise. Neste caso, trata-se de posicionar a comunicação num
dos quatro níveis que contextuam os problemas de comunicação (TORQUATO,
1986).
Ainda segundo esse autor (1986, grifo nosso), os quatro níveis são:
57
1. O nível intrapessoal, que estuda o comportamento do indivíduo, suas
habilidades e atitudes.
2. O nível interpessoal, que estuda além das variáveis interna de cada
comunicador, as relações existentes entre as pessoas envolvidas, suas
intenções e expectativas ante as outras, as regras do jogo
interpessoais em que poderão estar empenhados na ocasião. Isto é,
nessa faixa, a preocupação seria com a maneira como determinados
indivíduos se afetam mutuamente, por meio de intercomunicação e,
desse modo regulam-se e controlam-se uns aos outros.
3. O terceiro nível chamado de grupal ou organizacional é onde pode-
se levantar todo um repertório de situações envolvendo os grupos nas
organizações, como dimensões de grupo, frequência de contato, tempo
de conhecimento e de trabalho, participação em decisões, centralismo
grupal e também estão incluídas as relações entre o sistema
organizacional e os grupos sociais.
4. O quarto nível de comunicação é o tecnológico e, também nesse
caso, a preocupação dirige-se ao equipamento, ao aparelhamento e
aos programas formais que geram, armazenam, processam, traduzem,
distribuem e exibem dados. As questões referentes às linguagens dos
canais, sua especificidade técnica devem ser devidamente estudadas
dentro desse nível.
Segundo Torquato (1986, grifo nosso), os mecanismos de comunicação em
uma organização se movimentam, simultaneamente, em três fluxos e duas direções,
e no seu ajustamento reside o equilíbrio do sistema comunicacional. É o fluxo
descendente, ascendente e lateral, nas direções vertical e horizontal.
Descendente: O fluxo de comunicação descendente, seguindo o
padrão de autoridade das posições hierárquicas, responde pelo
encaminhamento das mensagens que saem da parte decisória e
descem até as bases. Os problemas mais comuns encontrados
nesse fluxo dizem respeito a falhas na retro informação da parte
decisória para as bases sobre o desempenho das pessoas.
58
Ascendente: O fluxo de comunicação ascendente é responsável
pelo encaminhamento aos níveis superiores da organização, de
informações funcionais e operativas que saem das bases, com
resultados dos estágios dos programas, anseios, expectativas e
sugestões.
Lateral: A comunicação lateral, além de permitir grande
entrosamento nos grupos de pares e de mesmo nível funcional,
contribui para aperfeiçoamento da coordenação. Nos desenhos
organizacionais mais autoritários e hierárquicos, percebe-se uma
tendência para se manter a informação como propriedade secreta
de alguns grupos, que, evidentemente, utilizam essa prioridade
para controlarem os subordinados.
3.4.3 As formas de comunicação nas organizações
Há duas formas de comunicação: oral e escrita. Uma e outra podem ser
auxiliadas por recursos visuais. Além disso, a linguagem corporal também deve ser
considerada um meio de comunicação (MAXIMIANO, 2009).
Figura 3: Formas de comunicação
ORAL Canal primário de comunicação
ESCRITA A pessoa que escreve é a pessoa exata
RECURSOS VISUAIS Imagens e símbolos carregam mais força que palavras
LINGUAGEM CORPORAL Figura e movimentos transmitem significado
Fonte: Adaptado de Maximiano (2009)
Ainda segundo Maximiano (2009, grifo nosso), as formas de comunicação são
a oral, escrita, recursos visuais e a linguagem corporal, conforme apresentado na
tabela anterior.
Comunicação Oral: É o primeiro e mais importante canal de
comunicação. A comunicação oral, além do domínio do idioma, envolve
a escolha das palavras, o tom de voz e a correção da linguagem. A
palavra falada é o canal primário da comunicação do gerente com a
sua equipe, e entre os integrantes de uma equipe.
59
Comunicação Escrita: A competência na comunicação oral não
significa, automaticamente, competência na comunicação escrita. A
comunicação escrita é muito mais complexa que a oral, porque envolve
um segundo sistema de codificação além da fala. Nas organizações, a
comunicação escrita desempenha um papel muito importante. Em
todas as organizações, há necessidade de documentação.
Recursos Visuais: Os recursos visuais, como as imagens de todos os
tipos, complementam a comunicação verbal e escrita. As imagens e
símbolos carregam significado sintético, facilitando a comunicação. Os
recursos visuais incluem também os objetos, como um produto, que
uma vendedora explica para um cliente, ou um equipamento de
segurança que um instrutor demonstra para os voluntários da brigada
de incêndio.
Linguagem Corporal: A figura e os movimentos de quem se comunica
transmite significado. Olhar, expressão facial, gestos, postura,
vestuário, odor corporal e mesmo o toque são formas de comunicação.
A energia que o comunicador transmite “contamina” seu público.
Além disso, existe também a comunicação externa. Segundo Chiavenato
(2004, p.418), “a comunicação externa é o processo pelo qual a informação é
intercambiada, compreendida e compartilhada por duas ou mais pessoas,
geralmente com intenção de influenciar o comportamento”.
Há uma enorme variedade das ferramentas da comunicação externa. Diante
disso, é preciso cuidado na hora de optar por uma. Um contato quando não é feito
com cautela, pode por muita coisa a perder. De acordo com Poser (2005, p.32), “A
comunicação correta e emocional é a base inicial do relacionamento, tanto em nossa
vida pessoal como em nossos relacionamentos empresariais e profissionais”
Portanto, pode-se concluir que a comunicação exerce um papel fundamental
tanto para as organizações, quanto para as pessoas. Além da comunicação externa,
existe também a comunicação interna, que será abordada na sequencia.
60
3.4.4 Comunicação Interna
A comunicação interna trata-se daquela que ocorre dentro das empresas. Ela
é essencial em qualquer organização e quando bem trabalhada apresenta inúmeros
fatores positivos.
“A informação é, sem dúvida, a maior arma de uma empresa para contribuir
com a felicidade do seu público interno” (BRUM, 2010, p. 19). Esta mesma autora
(2010) afirma que a comunicação interna é algo que toda empresa faz. A partir do
momento que uma empresa repassa uma informação através de um e-mail ou de
um documento qualquer para os seus empregados, está fazendo comunicação
interna.
Lupetti (2007) afirma que a comunicação interna é voltada para todos os
funcionários da empresa. O autor incentiva a troca de informações e estimula as
experiências e o diálogo, assim como a participação de todos a fim de atingir os
objetivos gerais da empresa. O propósito da comunicação interna é propiciar meios
para promover a integração entre os funcionários e a empresa, alinhando os
interesses de ambos.
Segundo Tavares (2010) os fatores positivos da comunicação interna são:
Motivar e integrar o público.
Desenvolver um clima favorável entre os funcionários.
Agilizar a tomada de decisão, buscando sempre a eficácia nos processos
administrativos.
Incentivar a pro atividade nos recursos humanos.
Colaborar para a descentralização organizacional nos departamentos,
setores, órgãos, e, mais recentemente, unidades de negocio.
Promover, através de campanhas internas, novos produtos, novos serviços,
resultados de pesquisa, informações sobre os clientes da empresa e etc. para o
publico interno.
Criar uma boa imagem empresarial, valendo-se da transparência, entre
outros.
61
A comunicação interna é a comunicação entre empresa/empregado, ou seja,
é a informação decorrente de uma decisão que deve sair da parte de cima da
pirâmide e descer até a base (BRUM, 2008).
“A comunicação só será eficaz quando as pessoas com as quais você está se
comunicando receberem, entenderem, memorizarem e – o mais importante –
responderem adequadamente às suas mensagens” (CHANG, 2000, p. 26).
Há muitos desafios a serem enfrentados na comunicação interna, um deles é
fazer com que os funcionários entendam realmente o que precisam fazer e como.
Nessa perspectiva Tracy (1994, p. 74) afirma que:
Uma pessoa pode ter uma compreensão clara das suas responsabilidades. Pode ter a autoridade necessária para assumir essas responsabilidades. Mas se não tiver o conhecimento e as informações necessárias, ficará extremamente limitada na sua capacidade de assumi-las, de exercer a sua autoridade e de utilizar essas aptidões e essa capacidade de forma eficaz. Sem o conhecimento e as informações adequadas, as pessoas são obrigadas a trabalhar no escuro. Diante da falta de uma base sólida para tomar decisões sensatas, elas procuram adivinhar as coisas e contar com a sorte. Quando as pessoas que trabalham nos diversos setores da empresa tomam decisões dessa maneira, o resultado coletivo é arrasador. A desorganização e a ineficiência são a marca de uma empresa que deixa de fornecer ao seu pessoal informações necessárias nas ocasiões certas.
Com isso, nota-se a importância da comunicação interna estar alinhada com a
comunicação integrada e também com as outras atividades da empresa. A sua
eficácia depende de um trabalho de equipe entre as áreas de recursos humanos e
comunicação e também com a diretoria. Além disso, engloba também, todos os
funcionários envolvidos (KUNSCH, 2003).
Em corroboração, Bekin (2007, p. 218) afirma que “nada mais é do que um
processo pelo qual sentimentos e ideias são transmitidos pela empresa para o
indivíduo, a fim de que ele se perceba como alguém importante e necessário”.
Na comunicação interna é preciso adotar mecanismos que deem a certeza da
compreensão das informações passadas em um menor tempo. O funcionário
quando aceita a informação passará pelo processo informativo e o alcance dos
objetivos gerais da empresa (BRUM, 2003).
Portanto, pode-se observar que a comunicação interna é muito positiva para
as empresas, porque faz com que os funcionários sintam-se importantes e
consequentemente sintam-se valorizados. Posteriormente, será abordada a gestão
de pessoas que aprofundará um pouco mais sobre a motivação.
62
3.5 GESTÃO DE PESSOAS
Chiavenato (2004) relata que a gestão de pessoas é uma das áreas que mais
tem sofrido mudanças e transformações nestes últimos anos. Não apenas nos seus
aspectos tangíveis e concretos como principalmente nos aspectos conceituais e
intangíveis.
Diante das mudanças que ocorrem cada vez mais rápido, as pessoas têm
acesso a informações de forma quase instantânea. É preciso que os gestores
estejam atentos a essa nova realidade, uma sociedade baseada no conhecimento e
tecnologia para assim, poder participar dos procedimentos da organização.
Motta e Vasconcelos (2006, p. 84) relatam que a concepção sobre o ser
humano foi se tornando complexa, ou seja, pouco a pouco, foi se tornando um ser
dotado de vontade própria que busca a realização no trabalho, deixando assim de
ser previsível e controlável por meio de estímulos econômicos e medidas punitivas.
Surge então, a gestão de pessoas, que é a expressão mais adequada para referir-se
ao novo ser humano dotado de múltiplas dimensões, considerando desta forma o
empregado como uma pessoa integral e não apenas um mero fator produtivo.
Para Gil (2002), a gestão de pessoas é a função gerencial que busca a
cooperação das pessoas que operam nas organizações para a obtenção dos
objetivos tanto organizacionais quanto individuais.
É preciso que as organizações alinhem o seu pensamento com o pensamento
de toda a equipe para que juntos consigam alcançar os objetivos de ambas as
partes. A gestão de pessoas tem justamente esse papel, harmonizar e fortalecer a
relação entre empresa e empregado.
Na gestão de pessoas, outro fator determinante para o sucesso de qualquer
organização é o comportamento humano. Este fator está ligado diretamente com a
satisfação e o desempenho de cada colaborador.
“O comportamento humano nas organizações nada mais é que o estudo e a
aplicação do conhecimento sobre como as pessoas agem dentro das organizações”.
(KANAANE, 1999, p. 71).
Portanto, segundo Chiavenato (1999), a orientação das pessoas em uma
organização é o primeiro passo para a sua adequada aplicação dentro das variadas
63
atividades da empresa, isto é, posicionar adequadamente estas pessoas em suas
tarefas e esclarecer o seu papel é de suma importância para todos que ali convivem.
Nessa perspectiva Chiavenato (2004, p. 6) ainda explica que a gestão de
pessoas é contingencial e situacional, pois a mesma depende de diversos aspectos,
como a cultura organizacional adotada, das características do contexto ambiental,
do negócio da organização, da tecnologia utilizada, dos processos internos e de
muitas outras variáveis importantes.
Para Bulgacov (1999), o gestor de pessoas deve assumir nas organizações
diversas atividades típicas de recursos humanos, como recrutamento e seleção,
elaboração do catálogo de cargos, definições das faixas salariais, entre outras. E
que as empresas entendem que qualquer profissional, hoje em dia, deve conhecer
os instrumentos que coloquem a pessoa certa, no lugar certo, pelo tempo certo.
Deste modo, conclui-se que o termo gestão de pessoas veio basicamente
para mostrar a importância das pessoas em uma organização. Assim, as empresas
estão percebendo que seus colaboradores devem ser visualizados como parceiros,
pois são eles que proporcionam, mantêm e promovem o sucesso organizacional,
passando a constituir a principal vantagem competitiva de uma empresa.
A seguir será abordada a motivação contribuindo para o entendimento do
comportamento nas organizações.
3.6 MOTIVAÇÃO
A motivação em qualquer organização é um fator que interfere diretamente na
satisfação e na produtividade de cada colaborador. Uma pessoa motivada renderá
muito mais que uma pessoa desmotivada na organização. Por isso a importância
dos gestores tomarem o cuidado para que sua equipe esteja sempre entusiasmada
com o seu trabalho.
“A motivação pode causar aumentos substanciais na produtividade e na
satisfação no trabalho, além de substanciais reduções nas faltas, nos atrasos e nos
agravos” (MONTANA; CHARNOV, 2001, p. 203).
Os mesmos autores (2001) acrescentam que a motivação pode ser descrita
como o processo de estimular uma pessoa para tomar ações que levarão ao
preenchimento de uma necessidade ou a realização de uma meta desejada.
64
Uma equipe motivada trabalha em harmonia, demonstrando satisfação e
eficiência naquilo que faz. A partir do momento que as pessoas têm um motivo ou
uma razão para se dedicar cada vez mais, o seu rendimento aumenta e
consequentemente a sua produtividade.
Toledo (1992) relata que um motivo é um fator interno que dá início, dirige e
integra o comportamento de uma pessoa, onde este motivo é constituído por um
impulso que pode ser provocado por um fator externo, porém é sempre um
fenômeno interno e uma recompensa que se dá quando o objetivo do impulso é
alcançado. Por isso, o autor explica que quando nos referimos ao termo motivar,
está fazendo referência a uma série de ações que buscam criar e manter alto o
estado de ânimo das pessoas.
Para Stoner e Freeman (1982), a motivação possui várias visões diferentes
e que, por este motivo, se torna difícil para os administradores usarem todos os
conhecimentos adquiridos para melhorar a sua compreensão de como os indivíduos
se comportam nas organizações, portanto Lyman Porter e Raymond Miles sugeriram
para estes administradores a perspectiva sistêmica da motivação, pois com esta
perspectiva sistêmica, todo o sistema de forças que opera no empregado deve ser
considerado antes de se compreender a motivação e o comportamento do
funcionário.
Uma pessoa motivada dentro de uma organização é resultado do
alinhamento dos interesses tanto organizacionais quanto individuais. Quando há
divergência nos interesses, há o risco de se ter conflitos.
Segundo Sobral e Peci (2007), as organizações são grupos de pessoas
estruturados em torno de objetivos comuns, e que muitas vezes os objetivos
individuais são conflitantes com os objetivos organizacionais. Desta forma, é
possível observar contradições entre as necessidades dos indivíduos e as
solicitações da organização. Assim, cabe ao administrador a tarefa de compatibilizar
os objetivos de ambos.
Sobral e Peci (2007, p. 208) acrescentam que para muitas organizações, a
motivação dos trabalhadores no desempenho de suas funções deve ser consistente
e compatível com a satisfação de suas necessidades individuais.
Com tudo isso, Porter e Miles destacam que este sistema consiste em três
conjuntos de variáveis que afetam a motivação nas organizações, citadas a seguir:
65
Características individuais que são os interesses, as atitudes e as
necessidades que a pessoa traz à situação de trabalho.
Características do trabalho que são os atributos das tarefas do empregado,
que incluem a quantidade de responsabilidade, a variedade de tarefas e até
que ponto o trabalho possui características satisfatórias.
Características da situação do trabalho que são fatores no ambiente de
trabalho do indivíduo.
A motivação para o trabalho é um estado psicológico de disposição, interesse
ou vontade de perseguir ou realizar uma tarefa ou meta. Dizer que uma pessoa está
motivada para o trabalho significa dizer que essa pessoa apresenta disposição
favorável ou positiva para realizar o trabalho (MAXIMIANO, 2009).
Robbins (2000) relata que a motivação é apenas um elemento para conseguir
que os colaboradores tenham um alto nível de desempenho, dessa forma os
indivíduos precisam possuir aptidões e o talento necessário para o melhor
desempenho de seu cargo, e para isto é indispensável que o indivíduo possua
ferramentas e condições de trabalho favoráveis para, assim, poder realizar melhor
seu trabalho, pois nada mais desmotivante que desejar ocupar um cargo, mas ser
incapaz porque a organização é mal projetada, os softwares são ultrapassados, as
ferramentas estão deterioradas e os colegas de trabalho não possuem qualificações
necessárias.
Portanto, a motivação de uma equipe de funcionários é reflexo do tratamento
e da importância que a empresa dá para tal. Uma pessoa motivada desempenha
suas funções com maior entusiasmo e consequentemente com maior qualidade.
Conclui-se então que a motivação é um fator essencial em qualquer organização e
deve ser mais valorizado pelos gestores.
66
4 METODOLOGIA
Nesta etapa apresenta-se a metodologia utilizada no presente trabalho. Além
disso, serão apresentados também quais os métodos adotados para a realização da
coleta e da análise dos dados.
Segundo Gil (2002, p. 17), a pesquisa pode ser definida como o método
lógico e sistêmico desenvolvido por meio de procedimentos científicos com o
objetivo de proporcionar respostas aos problemas apresentados. Com isso, a
pesquisa é solicitada para solucionar o problema quando não se dispõe de
informação suficiente para solucioná-lo.
Em complemento a esta afirmação, Marconi e Lakatos (2001, p. 43) relatam
que “a pesquisa pode ser considerada um procedimento formal com método de
pensamento reflexivo que requer um tratamento científico e se constitui no caminho
para se conhecer a realidade ou para descobrir verdades parciais”.
Com intuito de facilitar o entendimento, este capítulo será apresentado em
quatro etapas, sendo iniciado pelos níveis de pesquisa, depois o delineamento da
pesquisa seguida da coleta de dados e por fim as formas e análise dos dados.
4.1 NÍVEIS DE PESQUISA
O presente trabalho trata-se de uma pesquisa aplicada e quantitativa do tipo
exploratório e de caráter descritivo.
67
Para Oliveira (1998), a pesquisa quantitativa significa quantificar os dados
pesquisados na forma de coleta de informações, assim como também de empregar
os recursos e técnicas estatísticas desde as mais simples, como as mais complexas.
Para Richardson (1999, p. 70), o “método quantitativo representa em princípio
a intenção de garantir a precisão dos resultados, evitar a distorção da análise e a
interpretação, possibilitando uma margem de segurança”.
A escolha do método quantitativo está relacionada com a necessidade da
empresa em obter maior conhecimento da comunicação interna na visão dos
funcionários. Através de dados estatísticos, o método quantitativo busca uma
compreensão detalhada dos significados e características da empresa pesquisada.
Segundo, Godoy (1995), a pesquisa do tipo exploratório se caracteriza, como
um tipo de estudo em particular, cujo objeto é uma unidade que se analisa em
profundidade a situação de um fenômeno específico.
A pesquisa é exploratória, pois a acadêmica é também funcionária da
empresa avaliada, fazendo com que a mesma consiga colocar-se no lugar do
pesquisado e também consegue vivenciar na prática a real situação.
Na visão de Gil (2002, p. 42), a pesquisa de caráter descritivo utiliza técnicas
padronizadas de coleta de dados, como questionários e tem como principal objetivo
descrever características, levantar opiniões, atitudes e crenças de determinada
população, estabelecendo desta forma relações entre variáveis.
Já para Cervo e Bervian (1996, p. 49), a pesquisa descritiva “busca conhecer
as diversas situações e relações que ocorrem na vida social, política, econômica e
demais aspectos do comportamento humano, tanto do indivíduo tomado
isoladamente como de grupos e comunidades mais complexas”.
Desse modo, o presente trabalho utilizou o método descritivo, pois a
característica principal desta pesquisa está na utilização de técnicas padronizadas
de coleta de dados, através de questionário.
4.2 DELINEAMENTO DA PESQUISA
O método de levantamento que será utilizado nesta pesquisa será por meio
de pesquisa bibliográfica, pesquisa documental e também estudo de caso.
Segundo Lima (2004, p. 38),
68
a pesquisa bibliográfica é a atividade de localização e consulta de fontes diversas de informação escrita orientada pelo objetivo explicito de coletar materiais mais genéricos ou mais específicos a respeito de um tema. É procurar no âmbito dos livros e documentos escritos as informações necessárias para progredir na investigação de um tema de real interesse do pesquisador.
A escolha do método de levantamento bibliográfico refere-se ao estudo prévio
realizado a respeito dos assuntos abordados e que darão subsídios para a
elaboração das propostas que serão levantadas ao final da pesquisa. Através desse
método foi possível averiguar o que os autores trazem a respeito do assunto e quais
tipos de propostas já foram feitas para o mesmo problema e avaliar se é
interessante repeti-la ou pensar em outra.
Marconi e Lakatos (2001, p. 43) definem como pesquisa documental todos os
documentos de fonte primárias, provenientes dos próprios órgãos que realizam as
observações, que englobam todos os materiais, ainda não elaborados, escritos ou
não, que podem servir como fonte de informação para a pesquisa científica.
Esta pesquisa consiste, portanto, em analisar dados por meio da pesquisa
documental. A pesquisa documental se faz importante para esta pesquisa, pois é
através dela que é possível analisar a visão de muitos autores a respeito do
problema de pesquisa avaliado. Assim, torna-se mais fácil verificar as técnicas, as
etapas e os procedimentos mais favoráveis para a pesquisa.
Também, trata-se de um estudo de caso. Para Gil (1995), o estudo de caso é
um estudo profundo de um ou de mais objetos, que busca retratar a realidade de
forma completa e profunda, de modo a permitir o seu amplo e detalhado
conhecimento.
Segundo, Godoy (1995), a pesquisa estudo de caso se caracteriza, como um
tipo de estudo em particular, cujo objeto é uma unidade que se analisa em
profundidade a situação de um fenômeno específico.
Dessa forma, pode-se concluir que o estudo de caso proporcionará ao
trabalho uma visão mais real do contexto em que a empresa está inserida, fazendo
com que a pesquisa se torne mais detalhada e mais profunda quanto ao tema
pesquisado.
69
4.3 COLETA DE DADOS
Para a realização deste estudo serão utilizados dados primários. Estes dados
foram coletados por meio de questionário, possibilitando, desta forma, identificar o
perfil dos funcionários e a visão dos mesmos em relação aos fatores que os
motivam, possibilitando assim um maior conhecimento sobre os procedimentos
atuais da empresa com relação à comunicação interna.
Hair Jr. et al. (2005, p. 159) explicam que o questionário é um conjunto de
perguntas predeterminadas que são criadas para coletar dados dos respondentes. É
um instrumento cientificamente desenvolvido para avaliar características importantes
de indivíduos, empresas, eventos e outros fenômenos.
Cervo e Bervian (1996, p. 138) acrescentam que o questionário tem a
vantagem de coletar informações e respostas mais reais, pois o anonimato
possibilita que os respondentes sintam-se mais confiantes.
A população pesquisada corresponde aos 76 funcionários que trabalham
nesta loja, portanto trata-se de uma pesquisa censitária. As pesquisas foram
realizadas através de questionários com perguntas sobre as informações que se
deseja obter. Os questionários foram aplicados no mês de setembro de 2015 em um
período de três dias. Além disso, vale ressaltar que os questionários foram feitos
com base na fundamentação teórica que dará subsídios para as propostas finais da
pesquisa.
Além dos questionários, foi utilizado também, o método da observação
participante, já que a acadêmica á também funcionária da empresa.
Com o intuito de que todos os funcionários entendessem a importância da
pesquisa e que o objetivo dela é trazer benefícios a todos, foi feita uma
sensibilização prévia para que os funcionários participassem efetivamente da
pesquisa.
4.4 FORMAS E ANÁLISE DOS DADOS
Os dados foram levantados através da pesquisa e analisados pelo método
quantitativo de caráter descritivo que, segundo Richardson (1999, p. 71), “representa
70
em nível de analise que permite identificar as características dos fenômenos,
possibilitando também a ordenação e a classificação destes”. Pois com isso será
possível estabelecer de maneira objetiva o perfil dos funcionários e identificar a
percepção dos mesmos em relação à comunicação interna na empresa.
Com esta pesquisa foi possível analisar as expectativas dos funcionários
sobre a comunicação interna na empresa, proporcionando desta forma, uma melhor
visão referente aos pontos a serem aprimorados e o método mais eficaz que a
empresa poderá adotar.
Ao longo do estudo foram utilizadas tabelas, gráficos e textos explicativos
para a apresentação dos resultados da pesquisa, que permitiram assim, o melhor
entendimento dos resultados que se pretendia alcançar por meio da pesquisa
realizada. Com estas técnicas utilizadas foi possível descrever e interpretar os dados
coletados e compará-los com os fundamentos teóricos, assim a pesquisa teve
condições de atingir seus objetivos. Ao final do estudo, foi elaborado um plano de
ação a partir dos resultados da pesquisa.
71
5 APRESENTAÇÃO DOS DADOS COLETADOS
Neste capítulo, serão apresentados os resultados da pesquisa realizada com
os 76 funcionários na loja Matriz do Gêmeos Supermercados, a fim de fornecer
subsídios para a interpretação e a análise da Comunicação Interna da empresa e
consequentemente propor melhorias.
5.1 RESULTADOS DA PESQUISA
Apresentam-se, a seguir, os resultados da pesquisa aplicada através de
questionário com 76 funcionários da loja matriz no mês de setembro de 2015.
Este estudo tem por finalidade, conhecer a opinião dos funcionários, com
relação às variáveis que serão apresentadas, juntamente, com as análises e
interpretações dos gráficos e as possíveis causas que atingem a comunicação
interna da empresa Gêmeos Supermercados.
5.1.1 Perfil dos colaboradores
A seguir será apresentado o perfil dos colaboradores da loja Matriz dos
Supermercados Gêmeos.
72
a) Gênero dos colaboradores do Supermercado Gêmeos- Matriz:
Com a pesquisa realizada, foram levantados os seguintes dados a respeito do
gênero dos funcionários.
Quadro 1: Quanto ao gênero dos funcionários
GENERO ABSOLUTO RELATIVO
FEMININO 44 57,90%
MASCULINO 32 42,10%
TOTAL 76 100%
Fonte: Dados Primários (2015)
Figura 4: Gênero dos colaboradores do Supermercado Gêmeos
Fonte: Dados Primários (2015)
Em relação aos dados apresentados na figura 4, é possível observar que dos
76 funcionários pesquisados, 57,9% são mulheres e 42,1% são homens. Isso é
decorrente pelo fato da maioria das funções disponibilizadas pela empresa como,
por exemplo, atendentes de padaria, operadores de caixa, recepção, limpeza e
fiscais de caixa geralmente se enquadrarem mais para o perfil feminino, por este
motivo, o quadro de funcionários da empresa corresponde em sua maioria a
mulheres. Ainda ocorre a crença de que nesses setores, as tarefas devem ser
realizadas pelo sexo feminino, entretanto com as mudanças da mão de obra, esse
perfil vem sofrendo alterações de forma significativa.
57,90%
42,10%
SEXO
FEMININO
MASCULINO
73
b) Faixa etária dos colaboradores do Supermercado Gêmeos- Matriz:
Com a pesquisa realizada foram levantados os seguintes dados, quanto à
faixa etária das pessoas que compõem o quadro de funcionários do Supermercado
Gêmeos.
Quadro 2: Quanto à faixa etária dos funcionários
FAIXA ETÁRIA ABSOLUTO RELATIVO
Até 18 anos 9 11,80%
19 a 25 anos 21 27,60%
26 a 35 anos 17 22,40%
36 a 45 anos 19 25,00%
Acima de 46 anos 10 13,20%
TOTAL 76 100%
Fonte: Dados Primários (2015)
Figura 5: Faixa etária
Fonte: Dados primários (2015)
Como se pode perceber, na figura 5, praticamente 62% dos colaboradores
têm entre 18 e 35 anos, ou seja, a empresa atualmente possui um capital humano
jovem. Isso ocorre, devido a sua constante busca por pessoas com alta capacidade
de integração, flexibilidade e aptas a mudanças, já que o mercado neste setor
cresce a cada dia, e ter em seu quadro de funcionários, pessoas com este perfil
facilita na interação com os clientes e consequentemente agrega valor à
organização, e isto é, segundo os gestores, mais notado neste perfil de funcionários.
11,80%
27,60%
22,40%
25,00%
13,20%
FAIXA ETÁRIA
Até 18 anos
19 a 25 anos
26 a 35 anos
36 a 45 anos
Acima de 46 anos
74
Conforme teoria apresentada por Maximiano (1997, p. 172) pode-se afirmar
que as pesquisas anteriores já realizadas a esse respeito, demonstram que as
pessoas mais jovens apresentam melhor desempenho que as mais velhas nas
ocupações que exigem velocidade, especialmente nas tarefas repetitivas. As
pessoas mais jovens, também são mais dedicadas ao trabalho, ao passo que os
com mais idade dedicam-se mais às pessoas no ambiente de trabalho.
Este fator ocorre com frequência na empresa. Ao se contratar uma pessoa
mais jovem, ela aprende com muita facilidade enquanto as pessoas mais velhas
apresentam maior dificuldade, principalmente quando envolve computadores e
sistemas. Porém, cabe ressaltar que as pessoas mais velhas na maioria dos casos
se mostram mais responsáveis e são muito dedicadas no aprendizado, onde muitas
acabam surpreendendo os gestores.
c) Estado civil dos colaboradores do Supermercado Gêmeos- Matriz:
Através da pesquisa realizada, foi feito o levantamento do estado civil dos
atuais funcionários da loja Matriz do Supermercado Gêmeos, estes dados serão
apresentados a seguir.
Quadro 3: Quanto ao estado civil dos funcionários
ESTADO CIVIL ABSOLUTO RELATIVO
Solteiro 40 52,60%
Viúvo 0 0,00%
União Estável 13 17,10%
Casado 20 26,30%
Divorciado 3 4,00%
TOTAL 76 100%
Fonte: Dados primários (2015)
75
Figura 6: Estado Civil dos funcionários
Fonte: Dados primários (2015)
No quadro 3, pode-se observar que dos 76 funcionários pesquisados, 40 são
solteiros, 13 vivem em união estável, 20 são casados e 3 são divorciados. Esses
dados constituíram os percentuais de 52,6%, 17,1%, 26,3% e 4% respectivamente.
Desta forma, percebe-se que a empresa não demonstra preferência por
qualquer um dos perfis apresentados, mas levando em consideração os cargos
disponibilizados pela empresa e até mesmo a idade dos funcionários já apresentada
anteriormente mostrando ser uma equipe jovial, a tendência é que a maioria seja
solteira.
d) Escolaridade dos colaboradores do Supermercado Gêmeos- Matriz:
A seguir serão apresentados os dados coletados quanto à escolaridade dos
funcionários da empresa pesquisada.
Quadro 4: Quanto à escolaridade dos funcionários
ESCOLARIDADE ABSOLUTO RELATIVO
Ensino fundamental incompleto 6 7,90%
Ensino fundamental completo 5 6,60%
Ensino médio incompleto 17 22,40%
Ensino médio completo 31 40,80%
Ensino superior incompleto 10 13,20%
Ensino superior completo 5 6,60%
Pós Graduação 2 2,60%
TOTAL 76 100%
Fonte: Dados primários (2015)
52,60%
0,00%
17,10%
26,30%
4,00%
ESTADO CIVIL
Solteiro
Viúvo
União Estável
Casado
Divorciado
76
Figura 7: Escolaridade dos funcionários
Fonte: Dados primários (2015)
De acordo com os dados apresentados na figura 7, nota-se que praticamente
70% dos colaboradores entrevistados possuem o ensino médio por completar ou
completo. Isso se deve à faixa etária entre 18 e 25 anos dos entrevistados, que
equivale a quase 30%. Cabe ressaltar também que aproximadamente 20% dos
colaboradores possuem o ensino superior completo ou estão cursando. Este dado
mostra que alguns funcionários estão buscando crescimento pessoal e profissional,
que para a empresa é um ponto importante, tendo em vista que o colaborador com
maior qualificação possui ideias novas e assim, maiores oportunidades de
crescimento na organização.
e) Tempo de serviço dos colaboradores do Supermercado Gêmeos-
Matriz:
A seguir será apresentado o tempo de atuação dos funcionários na
organização estudada.
Quadro 5: Quanto ao tempo de serviço
TEMPO DE SERVIÇO ABSOLUTO RELATIVO
Menos de 1 ano 32 42,10%
De 1 a 3 anos 17 22,40%
De 3 a 6 anos 12 15,80%
De 6 a 10 anos 7 9,20%
Mais de 10 anos 8 10,50%
7,90% 6,60%
22,40%
40,80%
13,20%
6,60% 2,60%
ESCOLARIDADE
Ensino fundamentalincompleto
Ensino fundamentalcompleto
Ensino médioincompleto
Ensino médio completo
Ensino superiorincompleto
77
TOTAL 76 100%
Fonte: Dados primários (2015)
Figura 8: Tempo de serviço dos funcionários
Fonte: Dados primários (2015)
Como se pode perceber, na figura 8, quase 65% dos colaboradores trabalham
na empresa há menos de 3 anos, 15,8% trabalham de 3 a 6 anos, 9,2% trabalham
de 6 a 10 anos e 10,5% trabalham há mais de 10 anos. Estes dados coletados
indicam o alto índice de rotatividade na empresa. Isso se deve, em parte, ao fato de
a empresa abrir aos finais de semana e feriados, e muitas pessoas preferem
ocupações em que têm o fim de semana livre.
5.1.2 Avaliação do Endomarketing
Nesta etapa serão apresentadas as análises em relação à comunicação
interna da empresa através da visão dos funcionários que nela trabalham.
Quadro 6: Avaliação da comunicação entre os funcionários e a direção
COMUNICAÇÃO ENTRE OS FUNCIONÁRIOS E A DIREÇÃO ABSOLUTO RELATIVO
Excelente 13 17,10%
Bom 37 48,70%
Regular 20 26,30%
Ruim 3 4,00%
Péssimo 3 4,00%
TOTAL 76 100%
Fonte: Dados primários (2015).
42,10%
22,40%
15,80%
9,20% 10,50%
HÁ QUANTO TEMPO VOCÊ TRABALHA NA EMPRESA?
Menos de 1 ano
De 1 a 3 anos
De 3 a 6 anos
De 6 a 10 anos
Mais de 10 anos
78
Figura 9: Avaliação da comunicação entre os funcionários e a direção
Fonte: Dados primários (2015)
Nesta questão, pode-se observar que 65,8% dos funcionários julgam a
comunicação com a direção boa ou excelente, mostrando que a maioria está
satisfeita com o contato que vem tendo com a mesma. Em contrapartida, nota-se
que, de 34,3% dos funcionários, julgam essa comunicação entre regular, ruim e
péssimo. Mesmo sendo a minoria é uma porcentagem considerável a se avaliar
nesse quesito.
Nos alerta Maximiano (2000, p. 322) que, o comportamento da direção pode
criar a sensação de cordialidade e interesse, de hostilidade ou de indiferença,
tornando o clima mais ou menos favorável. Por isso, quanto mais favorável o clima
criado pelo gerente, maior é a impressão, por parte do subordinado, que desfruta de
sua confiança, e mais abertos estão os canais de comunicação. O subordinado
sente-se então mais propenso a responder positivamente a essa confiança, o que
contribui para o seu desenvolvimento.
Afirma-se, diante destas preliminares considerações que na empresa, os
funcionários que tem maior proximidade com a direção são os líderes que ficam
encarregados de passar as informações aos demais. Em alguns setores específicos
como padaria e açougue, também há um maior contato, já que a direção costuma
acompanhar mais de perto o trabalho da equipe. Diante disso, os funcionários dos
17,10%
48,70%
26,30%
4,00% 4,00%
COMO VOCÊ AVALIA A COMUNICAÇÃO ENTRE OS FUNCIONÁRIOS E A DIREÇÃO?
Excelente
Bom
Regular
Ruim
Péssimo
79
demais setores não têm essa proximidade e consequentemente acaba não havendo
comunicação regular.
A seguir será apresentada a opinião dos funcionários quanto às informações
que foram passadas a eles para que pudessem executar os seus trabalhos da forma
correta.
Quadro 7: Informações para executar o trabalho corretamente
INFORMAÇÕES PARA EXECUTAR O TRABALHO CORRETAMENTE ABSOLUTO RELATIVO
Excelente 22 29,00%
Bom 36 47,40%
Regular 18 23,70%
Ruim 0 0,00%
Péssimo 0 0,00%
TOTAL 76 100%
Fonte: Dados primários (2015).
Figura 10: Informações para executar o trabalho corretamente
Fonte: Dados primários (2015).
Na figura 10, pode-se observar que de maneira geral, os funcionários estão
satisfeitos com as informações que lhes foram passadas para conseguirem executar
as suas tarefas da maneira correta. Porém, percebe-se que 23,7% dos entrevistados
julgaram regulares as informações que foram passadas.
29,00%
47,40%
23,70%
0,00% 0,00%
COMO VOCÊ AVALIA AS INFORMAÇÕES QUE FORAM PASSADAS PARA EXECUTAR O SEU TRABALHO DA
MANEIRA CORRETA?
Excelente
Bom
Regular
Ruim
Péssimo
80
Na empresa, cada setor tem um líder e este fica encarregado de passar as
informações para os entrantes. Esse pode ser um dos motivos pelo qual alguns não
acharam bom ou excelente. Nota-se que ninguém julgou ruim ou péssimo,
mostrando que a empresa está no caminho certo, porém com um trabalho
estruturado tende a melhorar ainda mais.
Segundo Chiavenato (1999, p. 138), a orientação das pessoas em uma
organização é o primeiro passo para a sua adequada aplicação dentro das variadas
atividades da empresa, isto é, posicionar adequadamente estas pessoas em suas
tarefas e esclarecer o seu papel é de suma importância para todos que ali convivem.
Abaixo, é apresentado o ponto de vista da equipe em relação à comunicação
entre as pessoas que trabalham no mesmo setor.
Quadro 8: Comunicação entre as pessoas do mesmo setor
COMUNICAÇÃO ENTRE AS PESSOAS DO MESMO SETOR ABSOLUTO RELATIVO
Excelente 29 38,20%
Bom 32 42,10%
Regular 12 15,80%
Ruim 3 4,00%
Péssimo 0 0,00%
TOTAL 76 100%
Fonte: Dados primários (2015).
81
Figura 11: Comunicação entre as pessoas do mesmo setor
Fonte: Dados primários (2015)
Conforme o gráfico apresentado, na figura 11, é possível notar que a
comunicação entre as pessoas que trabalham juntas no mesmo setor foi avaliada
como excelente ou boa por aproximadamente 82% dos entrevistados, porém tem
uma pequena porcentagem, mais precisamente 19,7% dos funcionários não estão
satisfeitos com a comunicação no seu setor de trabalho.
As pessoas não vivem isoladas, elas se relacionam continuamente com
outras pessoas por meio da comunicação. A comunicação é o ponto que liga as
pessoas para que compartilhem sentimentos e conhecimentos. A comunicação
envolve transações entre as pessoas (CHIAVENATO, 2009).
De forma geral, pode-se dizer que a comunicação é boa, mas que precisa de
pequenos ajustes para que se torne satisfatória para todos e ainda mais eficiente.
Isso significa que os funcionários da empresa Gêmeos Supermercados não têm
dificuldades de trabalhar em equipe, caracterizando assim, que a maioria dos
trabalhos desempenhados na organização é realizada em equipe.
No próximo gráfico, será possível analisar como os funcionários julgam a
cooperação entre os demais setores da empresa e não apenas nos seus.
Quadro 9: Avaliação da cooperação entre os setores da empresa
COOPERAÇÃO ENTRE OS SETORES DA EMPRESA ABSOLUTO RELATIVO
38,20%
42,10%
15,80%
4,00% 0,00%
COMO VOCÊ AVALIA A COMUNICAÇÃO ENTRE AS PESSOAS DO SEU SETOR?
Excelente
Bom
Regular
Ruim
Péssimo
82
Excelente 8 10,50%
Bom 33 43,40%
Regular 27 35,50%
Ruim 4 5,30%
Péssimo 4 5,30%
TOTAL 76 100%
Fonte: Dados primários (2015).
Figura 12: Cooperação entre os setores da empresa
Fonte: Dados primários (2015).
Através desta pergunta, foi possível avaliar se há cooperação entre os setores
da empresa. 53,9% dos entrevistados julgaram a cooperação entre excelente e boa.
46,1% julgaram entre regular, ruim e péssimo. Com esses resultados, pode-se
concluir que não há muita cooperação entre os setores, já que quase metade dos
entrevistados está insatisfeito com o modelo atual da empresa.
Cabe ressaltar, que no Gêmeos Supermercados, todos os trabalhos são
interligados, ou seja, para que o cliente saia realizado e satisfeito, é preciso que
todos os setores o recebam de forma agradável e sempre com produtos de boa
qualidade.
Assim, é evidenciado o trabalho em equipe na empresa, pois todos dependem
de alguma forma uns dos outros, cabe então aos gestores e gerentes fazer o melhor
alinhamento entre os colaboradores, fazendo com que, sempre haja cooperação uns
com os outros, para que com isso se mantenha o bom ambiente de trabalho.
10,50%
43,40% 35,50%
5,30% 5,30%
COMO VOCÊ AVALIA A COOPERAÇÃO ENTRE OS SETORES DA EMPRESA?
Excelente
Bom
Regular
Ruim
Péssimo
83
Na figura 13, que será apresentada a seguir, é possível analisar a opinião dos
funcionários em relação ao relacionamento que os mesmos têm com os outros
membros da equipe do Supermercado Gêmeos.
Quadro 10: Relacionamento com outros funcionários
RELACIONAMENTO COM OUTROS FUNCIONÁRIOS ABSOLUTO RELATIVO
Excelente 19 25,00%
Bom 46 60,50%
Regular 10 13,20%
Ruim 1 1,30%
Péssimo 0 0,00%
TOTAL 76 100%
Fonte: Dados primários (2015).
Figura 13: Relacionamento com outros funcionários
Fonte: Dados primários (2015).
Na figura 13, é possível observar que aproximadamente 80% dos
entrevistados tem um bom relacionamento com os demais colegas de trabalho. Além
de ser um ponto positivo para a empresa, pois faz com que os funcionários
consigam trabalhar respeitando as diferenças existentes em cada um, é um ponto
positivo também para os funcionários, que ficam satisfeitos em ter uma relação
saudável com as pessoas em que eles passam maior parte do tempo dos seus dias.
25,00%
60,50%
13,20%
1,30% 0,00%
COMO VOCÊ AVALIA O SEU RELACIONAMENTO COM OS OUTROS FUNCIONÁRIOS DA EMPRESA?
Excelente
Bom
Regular
Ruim
Péssimo
84
A seguir, será apresentada a opinião dos funcionários da matriz dos
Supermercados Gêmeos em relação ao clima organizacional no ambiente de
trabalho.
Quadro 11: Avaliação do Clima Organizacional
AVALIAÇÃO DO CLIMA ORGANIZACIONAL ABSOLUTO RELATIVO
Excelente 13 17,10%
Bom 31 40,80%
Regular 27 35,50%
Ruim 4 5,30%
Péssimo 1 1,30%
TOTAL 76 100%
Fonte: Dados primários (2015).
Figura 14: Avaliação do Clima Organizacional
Fonte: Dados primários (2015).
Conforme foi estudado na fundamentação teórica deste estudo, Luz (1996, p.
5) define clima organizacional como sendo as percepções dos empregados em
relação ao seu ambiente de trabalho e que este clima reflete no comportamento
organizacional, isto é, atributos específicos de uma empresa, seus valores ou
atitudes afetam a maneira pela qual os empregados se relacionam no ambiente de
trabalho.
Em complemento a esta posição, Chiavenato (2009, p. 142) afirma que o
clima organizacional está relacionado diretamente com grau de motivação no
17,10%
40,80%
35,50%
5,30% 1,30%
COMO VOCÊ AVALIA O CLIMA ORGANIZACIONAL DO GÊMEOS SUPERMERCADOS?
Excelente
Bom
Regular
Ruim
Péssimo
85
ambiente interno entre os membros da organização, pois quando há uma elevada
motivação entre os participantes de uma empresa, o clima motivacional aumenta,
transformando-se em satisfação, animação, interesse e colaboração.
Dessa forma, através da figura 14, pode-se observar que 40,8% dos
funcionários julgam o clima organizacional bom. Em seguida 35,5% julgam o clima
organizacional regular. Diante disso, pode-se concluir que não há muita satisfação
pela parte dos funcionários em relação ao clima que vem predominando no
Supermercado Gêmeos.
A percepção, como se pode ver acima, não é, no momento, satisfatória, pois
muitos dos funcionários da empresa consideram o clima organizacional regular. Isso
evidencia que o ambiente de trabalho da empresa não está favorável, o que pode
acarretar futuramente colaboradores desmotivados, e com isso, um menor empenho
na realização de suas tarefas.
Os colaboradores da empresa Gêmeos Supermercados acreditam e esperam
sempre por melhorias, isso ocorre pelo fato da empresa estar em constantes
transformações, e muitas vezes estas mudanças ocorrem de forma inesperada e
causam descontentamento e dúvidas por parte dos funcionários. Percebe-se que tal
descontentamento pode trazer conflitos, pois muitas dessas mudanças mesmo
benéficas para a empresa, normalmente ocorrem em longo prazo.
A matriz do Supermercado Gêmeos está atuando a mais de 30 anos na
região. Abaixo apresenta-se o ponto de vista dos funcionários quanto a imagem da
empresa perante a sociedade.
Quadro 12: Imagem da empresa perante a sociedade
IMAGEM DA EMPRESA PERANTE A SOCIEDADE ABSOLUTO RELATIVO
Excelente 37 48,70%
Bom 35 46,10%
Regular 4 5,30%
Ruim 0 0,00%
Péssimo 0 0,00%
TOTAL 76 100%
Fonte: Dados primários (2015).
86
Figura 15: Imagem da empresa perante a sociedade
Fonte: Dados primários (2015).
No quadro 12, buscou-se analisar como os funcionários avaliam a imagem da
empresa perante a sociedade. Conforme o gráfico apresentado na figura 16, nota-se
que os funcionários consideram a empresa muito positiva perante a sociedade. Isso
é decorrente da empresa já estar a mais de 30 anos e ter muitos clientes fiéis que
diariamente estão lá e pela preocupação que a empresa tem e passa para os seus
funcionários sobre o bom atendimento.
A satisfação no trabalho é fator determinante para a execução correta das
tarefas. A seguir, é apresentado o grau de satisfação dos funcionários.
Quadro 13: Satisfação em relação ao trabalho
SATISFAÇÃO EM RELAÇÃO AO TRABALHO ABSOLUTO RELATIVO
Excelente 30 39,50%
Bom 31 40,80%
Regular 14 18,40%
Ruim 1 1,30%
Péssimo 0 0,00%
TOTAL 76 100%
Fonte: Dados primários (2015).
48,70%
46,10%
5,30% 0,00% 0,00%
COMO VOCÊ CONSIDERA A IMAGEM DA EMPRESA PERANTE A SOCIEDADE?
Excelente
Bom
Regular
Ruim
Péssimo
87
Figura 16: Satisfação em relação ao trabalho
Fonte: Dados primários (2015).
Conforme a figura 16 foi possível observar que a maioria dos funcionários
estão satisfeitos com o seu trabalho. Mesmo tendo uma porcentagem baixa de
pessoas insatisfeitas, a satisfação predomina na empresa pesquisada. Pode-se
associar isso aos outros fatores já analisados como, por exemplo, os funcionários
tem uma boa comunicação com os colegas do mesmo setor e consideram a imagem
da empresa positiva.
Toledo (1992, p. 38) relata que um motivo é um fator interno que dá início,
dirige e integra o comportamento de uma pessoa, onde este motivo é constituído por
um impulso que pode ser provocado por um fator externo, porém é sempre um
fenômeno interno e uma recompensa que se dá quando o objetivo do impulso é
alcançado.
Diante disso, pode-se concluir que as questões apontadas acima estão
diretamente ligadas aos fatores externos e internos que o autor Toledo traz em
relação à motivação, ou seja, a satisfação das pessoas.
Para o fator motivacional, os benefícios têm grande influência. Assim, é
apresentada a seguir a opinião dos funcionários quanto aos benefícios oferecidos
pela empresa.
Quadro 14: Benefícios oferecidos pela empresa
BENEFÍCIOS OFERECIDOS PELA EMPRESA ABSOLUTO RELATIVO
39,50%
40,80%
18,40%
1,30% 0,00%
COMO VOCÊ AVALIA A SUA SATISFAÇÃO EM RELAÇÃO AO SEU TRABALHO?
Excelente
Bom
Regular
Ruim
Péssimo
88
Excelente 13 17,10%
Bom 33 43,40%
Regular 22 29,00%
Ruim 3 4,00%
Péssimo 5 6,60%
TOTAL 76 100%
Fonte: Dados primários (2015).
Figura 17: Benefícios oferecidos pela empresa
Fonte: Dados primários (2015).
De acordo com a figura 17, nota-se que 60,5% dos funcionários estão
satisfeitos com os benefícios oferecidos pela empresa e 39,6% estão insatisfeitos.
Mesmo a maioria estando satisfeita, tem-se uma porcentagem considerável de
pessoas insatisfeitas e que deve ser considerada.
Percebe-se então, que os benefícios disponibilizados pela empresa são
somente décimo terceiro, FGTS, INSS e vale transporte, que são caracterizados
como legais e os espontâneos são descontos em farmácias, convênios com clínicas
médicas e laboratórios e convênio com pizzarias.
Em função disso, seus gestores precisam repensar na melhor alternativa para
solucionar esta insatisfação, pois este fator afeta diretamente a satisfação dos
funcionários e, consequentemente, no bom desempenho das atividades dos
colaboradores que dela fazem parte.
17,10%
43,40%
29,00%
4,00% 6,60%
COMO VOCÊ AVALIA OS BENEFÍCIOS OFERECIDOS PELA EMPRESA?
Excelente
Bom
Regular
Ruim
Péssimo
89
O salário também não deixa de ser considerado um fator motivacional nas
empresas. Dessa forma, abaixo apresenta-se o grau de satisfação dos funcionários
em relação ao salário que os mesmos recebem.
Quadro 15: Satisfação em relação ao salário
SATISFAÇÃO EM RELAÇÃO AO SALÁRIO ABSOLUTO RELATIVO
SIM 44 57,90%
NÃO 32 42,10%
TOTAL 76 100%
Fonte: Dados primários (2015).
Figura 18: Satisfação em relação ao salário
Fonte: Dados primários (2015).
Na tabela 15, pode-se observar que a maioria dos funcionários estão
satisfeitos em relação ao salário que estão recebendo. Porém, há uma porcentagem
de 42,1% que é considerada alta e que está insatisfeita em relação ao que vem
recebendo pelo trabalho realizado.
Diante da figura 18, é importante que os diretores da empresa avaliem esse
quesito já que o mesmo também deixa o funcionário mais satisfeito e mais motivado
para trabalhar.
A insatisfação de boa parte dos funcionários é decorrente do fato que para
boa parte dos cargos oferecidos, o salário é pago pelo piso que é considerado baixo
57,90%
42,10%
VOCÊ ESTÁ SATISFEITO COM O SEU SALÁRIO?
SIM
NÃO
90
por muitos. Vale ressaltar que a insatisfação quanto ao salário no setor
supermercadista é muito frequente
Abaixo será apresentada a resposta dos funcionários ao serem questionados
se costumam receber elogios em relação às tarefas executadas.
Quadro 16: Elogios em relação ao trabalho realizado
ELOGIOS EM RELAÇÃO AO TRABALHO REALIZADO ABSOLUTO RELATIVO
SIM 45 59,20%
NÃO 31 40,80%
TOTAL 76 100%
Fonte: Dados primários (2015).
Figura 19: Elogios em relação ao trabalho realizado
Fonte: Dados primários (2015)
Nesta questão, nota-se que a maioria, totalizando um percentual de 59,2%,
costuma receber elogios pelo seu trabalho. Desta forma, é possível afirmar que a
empresa respeita e reconhece a maneira que cada colaborador realiza suas
funções, o que evidencia que a mesma apresenta boa idoneidade perante seus
concorrentes, clientes e funcionários. Essa ética é comprovada nos resultados da
empresa, e consequentemente refletem na visão que os funcionários têm perante a
empresa.
Mesmo diante disso, há uma porcentagem um pouco menor que afirma não
receber elogios. É preciso que os líderes e os gestores prestem atenção na razão
59,20%
40,80%
VOCÊ COSTUMA RECEBER ELOGIOS PELO SEU TRABALHO?
SIM
NÃO
91
pela qual uns são elogiados e outros não, evitando assim favoritismo e insatisfação
por parte destes funcionários.
Em uma das perguntas, os funcionários foram questionados se consideravam
que a empresa dava oportunidades de crescimento para os funcionários. Abaixo
segue a opinião deles quanto às oportunidades de crescimento.
Quadro 17: Oportunidades de crescimento na empresa
OPORTUNIDADES DE CRESCIMENTO NA EMPRESA ABSOLUTO RELATIVO
SIM 56 73,70%
NÃO 20 26,30%
TOTAL 76 100%
Fonte: Dados primários (2015).
Figura 20: Oportunidade de crescimento na empresa
Fonte: Dados primários (2015).
Segundo a figura 20, os funcionários enxergam na empresa uma
oportunidade de crescimento, ou seja, eles acreditam que se desempenharem um
bom trabalho e se mostrarem dispostos a aprender cada vez mais, a empresa vai
reconhecer o esforço e proporcionar a eles um crescimento dentro da empresa.
Isso é decorrente de várias pessoas que já passaram por isso e que servem
de modelo para aqueles que também desejam subir na carreira por mérito e por
provar que é capaz de fazer além daquilo que já está fazendo.
73,70%
26,30%
NA SUA OPINIÃO, A EMPRESA OFERECE OPORTUNIDADES PARA VOCÊ CRESCER
PROFISSIONALMENTE?
SIM
NÃO
92
A seguir, será apresentada a opinião dos funcionários quanto à autonomia
que eles têm para executar as suas tarefas.
Quadro 18: Autonomia para executar as tarefas
AUTONOMIA PARA EXECUTAR AS TAREFAS ABSOLUTO RELATIVO
SIM 57 75%
NÃO 19 25%
TOTAL 76 100%
Fonte: Dados primários (2015).
Figura 21: Autonomia para executar as tarefas
Fonte: Dados primários (2015).
Conforme a figura 21, ao serem questionados se tinham ou não autonomia
para realizar as suas tarefas do jeito que preferirem, 75% dos entrevistados
respondeu que sim, mostrando que a empresa apresenta flexibilidade e deixa o
funcionário a vontade para realizar o seu trabalho.
Segundo Bulgacov (1999, p. 354), de acordo com o ambiente em que a
empresa atua e sua estrutura, a necessidade de gestão de pessoas em uma
organização pode variar desde a preocupação básica com as rotinas trabalhistas,
até as questões mais complexas sobre o desenvolvimento organizacional.
A seguir é apresentada a opinião dos funcionários quanto ao espaço que a
empresa disponibiliza para que eles possam expor as suas ideias.
75%
25%
VOCÊ TEM AUTONOMIA PARA ESCOLHER A MANEIRA COMO QUER EXECUTAR AS SUAS TAREFAS?
SIM
NÃO
93
Quadro 19: Espaço para expor as ideias para a empresa
ESPAÇO PARA EXPOR AS IDEIAS PARA A EMPRESA ABSOLUTO RELATIVO
SIM 51 67,10%
NÃO 25 32,90%
TOTAL 76 100%
Fonte: Dados primários (2015).
Figura 22: Espaço para expor as ideias para a empresa
Fonte: Dados primários (2015).
Segundo Brum (2010), algumas pessoas fazem uso de profissionais que
ocupam cargos de chefia para repassar a informação para a parte de baixo da
pirâmide organizacional, sem que eles estejam preparados para isso ou tenham
instrumentos de apoio em nível de comunicação. O próprio funcionário considera o
seu chefe um canal de comunicação.
De acordo com a figura 22, nota-se que 67,1% dos funcionários pesquisados
sentem que tem espaço para expor as ideias para a empresa, enquanto apenas
32,9% acreditam não ter espaço para expor a sua opinião.
Essa questão confirma o que os funcionários responderam dizendo que tem
autonomia para executarem suas tarefas como acharem melhor, ou seja, isso
mostra que a empresa é aberta e flexível com a sua equipe.
Apesar da flexibilidade, 32,9% dos funcionários não conseguem expor suas
opiniões. Isso é decorrente do modo como a empresa age, caso o funcionário queira
67,10%
32,90%
VOCÊ TEM ESPAÇO PARA EXPOR AS SUAS IDEIAS PARA A EMPRESA?
SIM
NÃO
94
falar e procure seu superior o mesmo será ouvido, caso contrário, ninguém lhe
perguntará nada e provavelmente não será escutado.
No endomarketing, a comunicação precisa ser clara e repassada a todos os
membros das empresas. A seguir é possível avaliar a opinião dos funcionários em
relação as informações que são repassadas a equipe.
Quadro 20: Informações claras e acessíveis a todos
INFORMAÇÕES CLARAS E ACESSÍVEIS A TODOS ABSOLUTO RELATIVO
SIM 55 72,40%
NÃO 21 27,60%
TOTAL 76 100%
Fonte: Dados primários (2015).
Figura 23: Informações claras e acessíveis a todos
Fonte: Dados primários (2015).
Segundo o gráfico apresentado na figura 23, nota-se que 72,4% dos
entrevistados acham que as informações que são repassadas pela empresa são
claras e acessíveis a todos, enquanto 27,6% discordam dessa afirmação.
Na visão de Brum (2010, p. 101), “A informação, como produto da
comunicação interna, serve para envolver funcionários num esforço único de
aderência às estratégias e objetivos da empresa com o propósito de gerar
diferenciais de qualidade para o consumidor final”.
72,40%
27,60%
AS INFORMAÇÕES INTERNAS REPASSADAS PELA EMPRESA SÃO CLARAS E ACESSÍVEIS A TODOS?
SIM
NÃO
95
Por fim, pode-se concluir que a maioria dos funcionários estão satisfeitos com
a maneira que as informações vêm sendo passadas. Porém, é preciso olhar para
aqueles que estão insatisfeitos, a fim de alinhar toda a equipe de funcionários do
Supermercado Gêmeos.
Muitas informações a respeito da empresa não são passadas aos
funcionários. Isso faz com que muitas vezes ocorram ruídos de comunicação, pois a
informação não foi estruturada para que todos soubessem da mesma maneira. Por
isso, muitos não consideram que as informações são repassadas de forma clara.
Na tabela que é apresenta a seguir, é possível avaliar o que os funcionários
da matriz do Gêmeos Supermercados acham sobre o seu gerente.
Quadro 21: Gerente aberto a críticas e sugestões
GERENTE ABERTO A CRÍTICAS E SUGESTÕES ABSOLUTO RELATIVO
SIM 63 82,90%
NÃO 13 17,10%
TOTAL 76 100%
Fonte: Dados primários (2015).
Figura 24: Gerente aberto a críticas e sugestões
Fonte: Dados primários (2015).
De acordo com a figura 24, nota-se que 82,9% dos funcionários consideram o
seu gerente aberto a críticas e sugestões, enquanto apenas 17,1% não consideram
isto.
82,90%
17,10%
O SEU GERENTE ESTÁ ABERTO A CRÍTICAS E SUGESTÕES?
SIM
NÃO
96
Diante disso, pode-se concluir que através de um canal aberto de
comunicação entre o gerente e toda a equipe faz toda a diferença na hora de
alcançar os resultados desejados.
Como já visto em questões anteriores, a empresa pesquisada preza pela
flexibilidade com os seus funcionários, porém nem sempre ela consegue alcançar o
nível esperado.
Abaixo será apresentado o nível de conhecimento dos funcionários em
relação as diretrizes organizacionais, que são a missão, visão e os valores da
organização.
Quadro 22: Conhecimento da missão, visão e valores
CONHECIMENTO DA MISSÃO, VISÃO E VALORES ABSOLUTO RELATIVO
SIM 68 89,50%
NÃO 8 10,50%
TOTAL 76 100%
Fonte: Dados primários (2015).
Figura 25: Conhecimento da missão, visão e valores
Fonte: Dados primários (2015).
Nessa questão, os funcionários foram questionados quanto ao conhecimento
deles a respeito da missão, visão e os valores da empresa. Conforme o gráfico
apresentado na figura 25 é possível perceber que apenas 10,5% desconhecem as
diretrizes da organização.
89,50%
10,50%
VOCÊ CONHECE A MISSÃO, VISÃO E OS VALORES DO GÊMEOS SUPERMERCADOS?
SIM
NÃO
97
As diretrizes organizacionais devem ser claras e passadas a todos que
trabalham na empresa, pois ali são demonstrados os objetivos da empresa e a
forma que ela atua.
A maioria dos funcionários já tem conhecimento, porém é preciso fazer com
que essa minoria também tome conhecimento, pois é preciso a interação de todos
para que um processo de comunicação interna, de fato, funcione.
Cabe ressaltar, que a missão, visão e os valores da empresa estão anexados
no refeitório, banheiros e vestiários dos funcionários, além disso, são apresentados
também a todos que entram na empresa quando passam pela integração com a
responsável pelo setor de recursos humanos.
A seguir, serão apresentadas as respostas obtidas quando os funcionários
foram questionados se tinham orgulho de trabalhar na empresa ou não.
Quadro 23: Orgulho de trabalhar na empresa
ORGULHO DE TRABALHAR NA EMPRESA ABSOLUTO RELATIVO
SIM 74 97,40%
NÃO 2 2,60%
TOTAL 76 100%
Fonte: Dados primários (2015).
Figura 26: Orgulho de trabalhar na empresa
Fonte: Dados primários (2015).
97,40%
2,60%
VOCÊ SENTE ORGULHO DE TRABALHAR NO GÊMEOS SUPERMERCADOS?
SIM
NÃO
98
Conforme a figura 26, pode-se observar que 97,4% dos funcionários sentem
orgulho de trabalhar nos Supermercados Gêmeos, enquanto apenas 2,6% não se
sentem orgulhosos do emprego que têm.
Isso mostra que de modo geral, os funcionários estão satisfeitos e gostam do
local de trabalho deles, o que acaba gerando mais motivação na equipe e bons
resultados para a própria empresa.
Na tabela abaixo, é possível avaliar a frequência que ocorrem conflitos na
empresa diante da visão dos funcionários.
Quadro 24: Frequência que ocorrem conflitos na empresa
FREQUÊNCIA QUE OCORREM CONFLITOS ABSOLUTO RELATIVO
SEMPRE 11 14,50%
ÀS VEZES 51 67,10%
NUNCA 14 18,40%
TOTAL 76 100%
Fonte: Dados primários (2015).
Figura 27: Frequência que ocorrem conflitos na empresa
14,50%
67,10%
18,40%
COM QUE FREQUÊNCIA OCORREM CONFLITOS NA EMPRESA?
SEMPRE
ÀS VEZES
NUNCA
99
Fonte: Dados primários (2015).
De acordo com a figura 27, pode-se observar que 14,5% dos entrevistados
responderam que sempre ocorrem conflitos na empresa, 67,1% afirmaram que de
vez em quando ocorrem e 18,4% afirmam nunca ocorrer conflitos na empresa.
Com base no gráfico mostrado na figura 27, percebe-se que como em
qualquer outra empresa, nesta também ocorre conflitos. Com base no que é
observado dentro da empresa, muitos conflitos são desencadeados pela falta de
comunicação ou ainda pela má comunicação que acaba gerando ruídos e causando
muitas vezes situações desagradáveis.
Segundo Angeloni (2010), as organizações precisam se preparar em
comunicação, da mesma forma que o fazem em outras áreas de gestão, pois ela
permeia, interfere e influi em todas as demais áreas da organização.
A seguir, será apresentada a visão dos funcionários quanto às metas da
empresa. Eles foram questionados se as metas são divulgadas a todos os
funcionários da empresa ou não.
Quadro 25: Metas divulgadas a todos os funcionários
METAS DIVULGADAS A TODOS OS FUNCIONÁRIOS ABSOLUTO RELATIVO
SEMPRE 22 29,00%
ÀS VEZES 33 43,40%
NUNCA 21 27,60%
TOTAL 76 100%
Fonte: Dados primários (2015).
100
Figura 28: Metas divulgadas a todos os funcionários
Fonte: Dados primários (2015).
Segundo o quadro 25, é possível observar que parte dos funcionários se
sente muito bem informada em relação às metas que a empresa quer atingir,
enquanto outros sentem que nunca são informados.
A parte predominante, nessa questão, foi o “às vezes” fazendo um balanço
entre aqueles que responderam sempre e nunca. Para que a empresa consiga
alcançar seus objetivos é preciso que todos caminhem na mesma direção e ao
analisar essa resposta fica claro que não há uma comunicação clara quanto às
metas da empresa.
Cabe ressaltar aqui, que a empresa geralmente divulga as metas apenas para
os líderes e estes muitas vezes não repassam para a sua equipe. Seria interessante
repassar para motivá-las e até mesmo provocar um desafio saudável. É onde muitos
sentem que apenas de vez em quando são informados e até mesmo nunca, porque
geralmente ficam sabendo por acaso.
Na questão abaixo, os funcionários foram questionados sobre a frequência
em que recebem treinamento na empresa.
Quadro 26: Frequência que recebem treinamentos
FREQUÊNCIA QUE RECEBEM TREINAMENTOS ABSOLUTO RELATIVO
SEMPRE 9 11,80%
ÀS VEZES 57 75,00%
29,00%
43,40%
27,60%
AS METAS SÃO DIVULGADAS A TODOS OS FUNCIONÁRIOS?
SEMPRE
ÀS VEZES
NUNCA
101
NUNCA 10 13,20%
TOTAL 76 100%
Fonte: Dados primários (2015).
Figura 29: Frequência que recebem treinamentos
Fonte: Dados primários (2015).
Conforme o gráfico apresentado na figura 29, pode-se observar que 11,8%
dos funcionários responderam que sempre recebem treinamento na empresa, 13,2%
diz nunca receber treinamento e 75% dos respondentes afirmam que recebem
treinamento às vezes.
No supermercado Gêmeos, todos funcionários que entram na empresa
passam por uma integração. Isso ocorre com o intuito de conhecer um pouco mais
sobre a empresa, reconhecer as normas e como funcionam os procedimentos da
organização.
Após a integração, o treinamento na Matriz é geralmente realizado pelo
gerente que reforça os pontos importantes e principalmente foca muito no bom
atendimento, ou seja, fica a critério do gerente organizar os treinamentos com a sua
equipe, já que o único treinamento estruturado é a integração para os entrantes.
É evidente que todos gostam de se sentir valorizados em relação às
atividades que exercem. Diante disso, os funcionários foram questionados quanto ao
sentimento de valorização deles na empresa. Assim, segue abaixo, os resultados da
pergunta.
11,80%
75,00%
13,20%
COM QUE FREQUÊNCIA VOCÊ RECEBE TREINAMENTO NA EMPRESA?
SEMPRE
ÀS VEZES
NUNCA
102
Quadro 27: Valorização no trabalho
VALORIZAÇÃO NO TRABALHO ABSOLUTO RELATIVO
SEMPRE 29 38,20%
ÀS VEZES 37 48,70%
NUNCA 10 13,20%
TOTAL 76 100%
Fonte: Dados primários (2015).
Figura 30: Valorização no trabalho
Fonte: Dados primários (2015).
No gráfico apresentado na figura 30, nota-se que 38,2% se sentem
valorizados, enquanto 48,7% se sentem apenas às vezes e 13,2% afirmam nunca se
sentirem valorizados no trabalho.
De acordo com a figura 30, nota-se que a maioria dos funcionários sente-se
apenas às vezes valorizado no trabalho. Segundo Brum (2010 p.135) “a causa, na
maior parte das vezes, está na dificuldade que a empresa possui de se comunicar
com as pessoas que nela trabalham”.
Diante disso, a chance do funcionário se desmotivar é grande já que ele não
vê o seu trabalho sendo reconhecido. Porém, é preciso olhar para aqueles que veem
o seu trabalho sempre sendo valorizado e tentar entender o porquê que algumas
pessoas são valorizadas e outras não. Os dados confirmam a afirmativa de que
13,2% nunca são valorizados.
38,20%
48,70%
13,20%
VOCÊ SE SENTE VALORIZADO NO SEU TRABALHO?
SEMPRE
ÀS VEZES
NUNCA
103
Na questão a seguir, será possível avaliar o grau de participação dos
funcionários nas decisões relativas ao trabalho que eles exercem na empresa.
Quadro 28: Participação nas decisões relativas ao trabalho
PARTICIPAÇÃO NAS DECISÕES RELATIVAS AO TRABALHO
ABSOLUTO RELATIVO
SEMPRE 20 26,30%
ÀS VEZES 33 43,40%
NUNCA 23 30,30%
TOTAL 76 100%
Fonte: Dados primários (2015)
Figura 31: Participação nas decisões relativas ao trabalho
Fonte: Dados primários (2015).
De acordo com a figura 31, afirma-se que 26,3% dos funcionários sempre
participam das decisões referentes ao seu trabalho, podendo opinar e ajudar a
equipe e a gerência a fazer a escolha certa.
Na mesma figura, observa-se que 43,4% dos funcionários descrevem que
participam apenas às vezes das decisões relativas ao trabalho que eles vêm
executando. A maioria afirma que participam de alguma forma das decisões da
empresa, porém há uma alta porcentagem de 30,3% que afirmam nunca
participarem das decisões da empresa, ou seja, sentem-se sem voz em relação às
tarefas que executam.
Nessa perspectiva, Neves (2008), detecta que: a questão se inicia nas
necessidades que as pessoas têm e o que elas esperam das organizações. Além
disso, vários fatores são importantes como a comunicação dentro das organizações,
26,30%
43,40%
30,30%
VOCÊ PARTICIPA DAS DECISÕES RELATIVAS AO SEU TRABALHO?
SEMPRE
ÀS VEZES
NUNCA
104
a interação entre gestores-funcionários, uma liderança ativa e perceptiva do seu
meio, o conhecimento da cultura organizacional e principalmente saber as
necessidades de cada indivíduo.
Em corroboração, Brum (2010) relata que a informação é o produto da
comunicação interna e o “objeto de valor” que se estabelece na região
empresa/empregado. Por outro lado, a empresa precisa da opinião e da participação
do funcionário para produzir mais e melhor.
Portanto, pode-se concluir que é preciso que os funcionários tenham mais
espaço para expor as suas ideias para a empresa, porque eles estão diretamente
ligados à parte operacional e têm muitas visões interessantes para melhorar os
processos da empresa.
Na questão a seguir, será possível avaliar se os funcionários se sentem
informados em relação ao que acontece na empresa ou não.
Quadro 29: Informações em relação ao que acontece na empresa
INFORMAÇÃO EM RELAÇÃO AO QUE ACONTECE NA EMPRESA
ABSOLUTO RELATIVO
SEMPRE 14 18,40%
ÀS VEZES 46 60,50%
NUNCA 16 21,10%
TOTAL 76 100%
Fonte: Dados primários (2015).
Figura 32: Informação em relação ao que acontece na empresa
18,40%
60,50%
21,10%
VOCÊ SE SENTE BEM INFORMADO EM RELAÇÃO AO QUE ACONTECE NA EMPRESA?
SEMPRE
ÀS VEZES
NUNCA
105
Fonte: Dados primários (2015).
De acordo com o quadro 29, pode-se afirmar que 18,4% dos funcionários
sempre se sentem bem informados em relação ao que acontece na empresa,
enquanto 60,5% sentem-se bem informados apenas às vezes. Também,
complementando, cabe ressaltar que 21,1% nunca ficam cientes do que vem
acontecendo na empresa.
Segundo Brum (2010, p. 101): “A informação, como produto da comunicação
interna, serve para envolver funcionários num esforço único de aderência às
estratégias e objetivos da empresa com o propósito de gerar diferenciais de
qualidade para o consumidor final”.
Algumas organizações já têm claro que mais do que canais e instrumentos,
as empresas precisam de coragem para democratizar a informação internamente,
enquanto outras ainda não se deram conta disso (BRUM, 2010).
Diante disso, nota-se que é necessário estruturar a comunicação interna da
empresa para que todos se sintam partes importantes e para que todos se sintam
motivados em relação ao seu trabalho.
A seguir, será apresentado o grau de incentivo dos funcionários para
conhecer os outros setores da empresa além daquele na qual eles trabalham.
Quadro 30: Incentivo para conhecer os outros setores da empresa
INCENTIVO PARA CONHECER OS OUTROS SETORES DA EMPRESA
ABSOLUTO RELATIVO
SEMPRE 16 21,10%
ÀS VEZES 33 43,40%
NUNCA 27 35,50%
TOTAL 76 100%
Fonte: Dados primários (2015).
106
Figura 33: Incentivo para conhecer os outros setores da empresa
Fonte: Dados primários (2015).
Quando uma empresa consegue que todos os seus segmentos de público
interno tenham a mesma visão sobre a empresa, sua gestão, seu mercado, seus
produtos e serviços, seus processos internos, suas causas e suas
responsabilidades, pode-se dizer que possui visão compartilhada.
Diante disso, nota-se que conforme o gráfico apresentado na figura 33, os
números mostram que 21,1% dos entrevistados afirmam que sempre são
estimulados a conhecer como funcionam os outros setores da empresa, além do seu
trabalho. Isso geralmente ocorre com os líderes para que os mesmos tenham mais
domínio sobre a organização.
Aproximadamente 80% dos entrevistados afirmaram nunca serem
estimulados ou apenas às vezes a conhecer como funcionam os outros setores da
empresa.
Diante disso, nota-se que a empresa precisa trabalhar melhor a comunicação
e despertar em seus funcionários a vontade de conhecer outros setores além do seu
para que assim, a empresa consiga trabalhar sua equipe em prol de um objetivo
comum.
A reunião é uma ferramenta que traz muitos benefícios para a empresa, pois
permite a equipe expor as suas opiniões. A seguir, será apresentada a frequência
em que ocorrem reuniões na empresa.
21,10%
43,40%
35,50%
VOCÊ É INCENTIVADO A CONHECER COMO FUNCIONA A EMPRESA ALÉM DO SEU SETOR?
SEMPRE
ÀS VEZES
NUNCA
107
Quadro 31: Reuniões realizadas no setor de trabalho
REUNIÕES REALIZADAS NO SETOR DE TRABALHO ABSOLUTO RELATIVO
SEMPRE 15 19,70%
ÀS VEZES 57 75,00%
NUNCA 4 5,30%
TOTAL 76 100%
Fonte: Dados primários (2015).
Figura 34: Reuniões realizadas no seu setor de trabalho
Fonte: Dados primários (2015).
Na figura 34, pode-se observar que 19,7% dos funcionários participam de
reuniões a respeito do seu setor de trabalho com frequência, enquanto 75%
alegaram que isso acontece às vezes e 5,3% afirmam nunca serem realizadas
reuniões.
Na visão de Brum (2010), a informação, quando bem trabalhada, acaba se
transformando em conhecimento para o público interno. E o conhecimento, por sua
vez, pode proporcionar bons níveis de integração.
Nessa perspectiva, pode-se concluir que a empresa deve incentivar mais as
reuniões para proporcionar integração dentro dos setores e posteriormente a
integração entre todos.
Na questão seguinte, serão apresentadas as razões pelas quais os
funcionários estão trabalhando no Supermercados Gêmeos.
19,70%
75,00%
5,30%
COM QUE FREQUÊNCIA SÃO REALIZADAS REUNIÕES COM O SEU SETOR DE TRABALHO?
SEMPRE
ÀS VEZES
NUNCA
108
Quadro 32: Razões para trabalhar na empresa
RAZÕES PARA TRABALHAR NA EMPRESA ABSOLUTO RELATIVO
Gosta do que faz 63 82,90%
O salário é satisfatório 27 35,50%
Gosta dos benefícios 7 9,20%
Mora perto da empresa 35 46,10%
Gosta do ambiente de trabalho 45 59,20%
Outro 0 0,00%
TOTAL 177 233%
Fonte: Dados primários (2015).
Figura 35: Razões para trabalhar na empresa
Fonte: Dados primários (2015).
Conforme o gráfico da figura 35, nota-se que os funcionários do
supermercado Gêmeos em sua maioria gostam do que fazem e esse é um dos
motivos que faz com que os mesmos permaneçam no quadro de funcionários da
empresa. Além disso, outro fator que teve grande destaque foi o fato de gostarem do
ambiente de trabalho. Em seguida, com 46,1% dos votos ficou a razão de morarem
perto da empresa e depois com 35,5% ficou em relação aos acham o salário
satisfatório.
Na questão seguinte, será apresentado o que os funcionários gostariam que
fosse feito para melhorar a comunicação interna.
82,90%
35,50%
9,20%
46,10%
59,20%
0,00%
QUAL A RAZÃO QUE FAZ VOCÊ TRABALHAR NO SUPERMERCADO GÊMEOS?
(Você pode assinalar mais de uma opção)
Gosta do que faz
O salário é satisfatório
Gosta dos benefícios
Mora perto da empresa
Gosta do ambiente detrabalho
Outro
109
Quadro 33: Opções para melhorar a comunicação interna
OPÇÕES PARA MELHORAR A COMUNICAÇÃO INTERNA ABSOLUTO RELATIVO
Jornal interno 10 13,20%
Revista interna 9 11,80%
Eventos para todos os colaboradores 43 56,60%
Reuniões com mais frequência 44 57,90%
Mural interno 25 32,90%
Nenhuma das opções 6 7,90%
Outro 6 7,90%
TOTAL 177 233%
Fonte: Dados primários (2015).
Figura 36: Opções para melhorar a comunicação interna
Fonte: Dados primários (2015).
De acordo com o gráfico apresentado na figura 36, pode-se notar que os
funcionários gostariam que fossem realizadas mais reuniões e que fossem feitos
eventos para todos os colaboradores. A porcentagem foi alta, 57,9% e 56,6%
respectivamente.
Além disso, 32,9% apontaram como melhoria também o uso do mural interno.
Enfatiza-se que na empresa já existe um mural no refeitório, porém é pouco utilizado
e não contém informações sobre a empresa.
13,20% 11,80%
56,60%
57,90%
32,90%
7,90% 7,90%
NA SUA OPINIÃO, O QUE VOCÊ CONSIDERA INTERESSANTE SER CRIADO PARA MELHORAR A
COMUNICAÇÃO INTERNA COMO UM TODO? (Você pode assinalar mais de uma opção)
Jornal interno
Revista interna
Eventos para todos oscolaboradores
Reuniões com maisfrequência
Mural interno
Nenhuma das opções
110
O jornal interno teve uma porcentagem de 13,2% e a revista interna teve de
11,8%. Apesar de não serem percentuais altos o jornal e a revista são excelentes
ferramentas do endomarketing.
Por fim, 7,9% não consideram nenhuma das opções interessantes e 7,9%
assinalaram a opção outros apresentando outras sugestões. A seguir, serão
apresentadas as sugestões:
Escutar mais os funcionários, pois é ele quem executa as tarefas e
sabe como funciona.
Ter resultado através das opiniões sugeridas pelos funcionários e mais
união.
Mais contato entre os colaboradores e a direção.
Conversas mais objetivas.
Informativo interno.
Reuniões para ouvir a opinião dos funcionários e não só do gerente.
Funcionário do mês com os critérios esclarecidos.
Reunião curta com a direção uma vez por mês.
Com base no que os funcionários apontaram na última questão do
questionário, pode-se relatar que eles buscam mais reconhecimento e desejam ser
mais ouvidos pela empresa, já que apontaram terem boas ideias e saberem melhor
que ninguém quais são os problemas enfrentados no decorrer das atividades
laborais.
6 PLANO DE AÇÃO
Nesta etapa, será apresentado o plano de ação, que tem como finalidade
propor possíveis melhorias para que a empresa possa reduzir os fatores que
possam estar prejudicando a comunicação interna e consequentemente, a
motivação da equipe.
111
As ações são apresentadas a seguir, a partir do modelo de plano de ação
utilizando como base a metodologia 5W2H. Las Casas (1999) explica que o plano de
ação é a síntese das atividades absorvidas para o momento e se trata de um
detalhamento do que se deve fazer, quando e como as atividades devem ser
desenvolvidas.
Oliveira (2004) explica que todo plano de ação deve estar estruturado para
permitir a rápida identificação dos elementos, ele é a formulação do produto final na
utilização de determinada metodologia. Ainda complementa que estes elementos
básicos podem ser chamados de 5W2H, descritos a seguir:
WHAT – O que será feito (etapas).
WHEN – Quando cada uma das tarefas deverá ser executada (tempo).
WHERE – Onde cada etapa será executada (local).
WHO – Quem realizará as tarefas (responsabilidade).
WHY – Por que deve ser executada a tarefa ou o projeto (justificativa).
HOW – Como deverá ser realizada cada tarefa/etapa (método).
HOW MUCH – Quanto custará para executar cada tarefa (custo).
Abaixo, no quadro 34, segue o plano de ação da empresa Supermercado
Gêmeos:
112
MEDIDA (O QUE)
QUEM
QUANDO
COMO
ONDE
POR QUE
QUANTO
Incentivar a
adoção da cultura do feedback
Diretor
Gerentes Funcionários
Imediato
Promover conversas com os funcionários e incentivar que
deem feedback das solicitações.
Em todos os setores da empresa.
Para promover mais integração entre o
grupo.
Sem custo
Realizar reuniões
com os funcionários
Diretor
Gerentes Funcionários
Mensalmente
Organizar uma reunião para que os funcionários possam
expor suas ideias e colocarem a sua opinião para a empresa
Em todos os setores da empresa.
Porque é necessário saber a opinião dos funcionários para
propor futuras ações e medidas na
empresa. Além disso, a
comunicação fica direta e sem ruídos.
Sem custo
Elaborar descrição dos
cargos
Diretor Gerentes
Imediato
Elaborar manual de procedimentos, definindo os cargos e as tarefas que cada
indivíduo possui dentro da organização.
Em todos os setores da empresa.
Porque os funcionários
precisam saber quais são as
atividades que uma pessoa precisa
desenvolver para realizar suas tarefas
da melhor forma possível.
Sem custo
PLANO DE AÇÃO
P 1 - PLANO DE AÇÃO PROPOSTA/PROJETO: Implantação do endomarketing na empresa Gêmeos Supermercados
113
MEDIDA (O
QUE)
QUEM
QUANDO
COMO
ONDE
POR QUE
QUANTO
Realizar eventos para todos os colaboradores
Diretor Gerentes
Anualmente
Organizar uma festa no dia do trabalhador onde todos podem
levar seus familiares e se enturmarem melhor. Além disso, oferecer sorteios e
premiações.
Em todos os setores da empresa
Porque através de eventos, a equipe
melhora a comunicação e a
empresa demonstra preocupação com a
sua equipe
A orçar
Elaborar um jornal interno
Diretor Gerentes
Mensalmente
Elaborar um jornal interno com informações sobre a
empresa, dicas de culinária, piadas e fotos da equipe.
Em todos os setores da empresa
Porque através do jornal interno, o
funcionário se sente mais informado e é
uma forma de integração.
A orçar
Elaborar um mural interno
Gerentes Imediato
Elaborar um mural interno para colocar os
aniversariantes do mês e informações sobre a empresa
Em todos os setores da empresa
Porque através do mural interno há
uma ligação maior entre a empresa e o
empregado
A orçar
Quadro 34: Plano de ação Fonte: Dados primários (2015).
114
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O objetivo central deste trabalho foi avaliar de que forma o endomarketing
pode contribuir na motivação dos funcionários da empresa Gêmeos Supermercados
em Biguaçu, além de identificar o perfil dos funcionários e compreender as variáveis
causadoras do clima favorável ou desfavorável, buscando também avaliar através
da percepção dos funcionários a importância de se ter um bom ambiente de trabalho
com uma comunicação clara e acessível a todos.
A comunicação é uma das principais dificuldades enfrentadas pelas
organizações. Por este motivo, é importante abordar um assunto tão pertinente à
realidade vivenciada pelas empresas.
O endomarketing é uma ferramenta usada pelas empresas para fazer com
que a comunicação interna da empresa se torne eficiente e mantenha a equipe de
funcionários motivada em relação ao trabalho que as pessoas vêm desempenhando.
Diante da importância do endomarketing e devido ao fato da empresa
estudada nunca ter feito uma pesquisa sobre a comunicação interna e nem ter um
planejamento para que a mesma aconteça e assim mantenha a equipe informada e
motivada, o objetivo geral deste trabalho foi realizar uma pesquisa sobre
endomarketing, identificando como a comunicação interna pode interferir na
motivação dos funcionários na matriz da empresa Gêmeos Supermercados em
Biguaçu.
Diante do objetivo geral da pesquisa, foram definidos como objetivos
específicos: Identificar a percepção dos funcionários a respeito da comunicação
interna na empresa; Averiguar quais aspectos mais afetam a motivação dos
funcionários; Sugerir ações de endomarketing para a empresa pesquisada.
Durante o período de realização do estudo, a empresa contribuiu
significativamente para a obtenção dos dados que foram necessários para atingir os
objetivos propostos. Seus gestores se mostraram atenciosos para o assunto, pois
perceberam a grande importância deste estudo, sendo uma fonte valiosa de
informações, além de trazer benefícios para a sua compreensão em relação às
questões relacionadas à comunicação interna existente na empresa. Observou-se
também a grande dedicação e colaboração dos funcionários para o bom
desempenho das atividades do estágio.
115
Para a realização deste estudo e melhor compreensão do tema, foi
necessária a busca por embasamento teórico em obras voltadas à área de
comunicação, bem como da área de gestão de pessoas, baseado na visão de
diversos autores.
Na etapa seguinte, foi realizada uma pesquisa por meio de um questionário,
pelo qual os funcionários responderam perguntas fechadas sobre o endomarketing.
A partir das respostas, foi possível conhecer a opinião dos funcionários em relação
aos colegas, gestores e o ambiente de trabalho em geral. Para que a pesquisa
obtivesse resultados satisfatórios, os funcionários foram informados que poderiam
colocar o seu real ponto de vista com relação às variáveis expostas no questionário,
pois somente com a percepção e os dados corretos é possível medir e analisar a
comunicação interna da empresa Gêmeos Supermercados.
Através da pesquisa realizada, foi possível também, perceber que existem
aspectos que precisam ser trabalhados para melhorar a comunicação interna. Além
disso, foi possível identificar alguns fatores que afetam diretamente na motivação da
equipe como os benefícios e o entrosamento entre os demais setores da empresa.
Diante disso, com os resultados obtidos foi possível elaborar um plano de ação
visando melhorias para a empresa e para a motivação da equipe de funcionários da
matriz dos Gêmeos Supermercados.
É importante ressaltar que as organizações precisam estar atentas às
mudanças que ocorrem no mercado onde estão inseridas, pois estas mudanças
influenciam diretamente no comportamento de seus funcionários. Com isso, é
necessário que ela procure identificar quais as variáveis que afetam a sua
motivação, pois um ambiente de trabalho agradável influencia no desenvolvimento
das tarefas repassadas ao profissional da organização. Diante do exposto, conclui-
se que o objetivo geral deste estudo foi alcançado.
Por fim, destaca-se que a dedicação e o empenho no trabalho foram de
grande valia tanto para a empresa como para a acadêmica, que pôde proporcionar
um crescimento profissional e pessoal, ampliando conhecimentos teóricos e práticos
dos conceitos e ferramentas administrativas absorvidas no período acadêmico.
116
REFERÊNCIAS
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122
APÊNDICE
QUESTIONÁRIO DE PESQUISA
Este questionário tem o intuito de complementar o trabalho de conclusão de estágio do
curso de Administração da Universidade de São José. O objetivo da presente
pesquisa é a coleta de informações a respeito da opinião dos colaboradores dos
Supermercados Gêmeos. Não é necessária a sua identificação, pois as informações
aqui contidas são de caráter sigiloso e só serão utilizadas para fins de pesquisa. A
seguir, assinale as alternativas abaixo, de acordo com a sua opinião.
1. Sexo
( ) Feminino ( ) Masculino
2. Faixa Etária
( ) Até 18 anos ( ) 19 a 25 anos ( ) 26 a 35 anos ( ) 36 a 45 anos ( ) Acima de 46 anos 3. Estado Civil ( ) Solteiro ( ) Viúvo ( ) União Estável ( ) Casado ( ) Divorciado 4. Escolaridade
( ) Ensino fundamental incompleto ( ) Ensino fundamental completo ( ) Ensino médio incompleto ( ) Ensino médio completo ( ) Ensino superior incompleto ( ) Ensino superior completo ( ) Pós graduação 5. Há quanto tempo você trabalha na empresa? ( ) Menos de 1 ano ( ) De 1 a 3 anos ( ) De 3 a 6 anos ( ) De 6 a 10 anos
123
( ) Mais de 10 anos 6. Como você avalia a comunicação entre os funcionários e a direção?
( ) Excelente ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Péssimo 7. Como você avalia as informações que foram passadas para executar o seu trabalho da
maneira correta? ( ) Excelente ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Péssimo
8. Como você avalia a comunicação entre as pessoas do seu setor?
( ) Excelente ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Péssimo
9. Como você avalia a cooperação entre os setores na empresa?
( ) Excelente ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Péssimo
10. Como você avalia o seu relacionamento com os outros funcionários da empresa?
( ) Excelente ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Péssimo
11. Como você avalia o clima organizacional do Gêmeos Supermercados?
( ) Excelente ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Péssimo
12. Como você considera a imagem da empresa perante a sociedade?
( ) Excelente ( ) Bom
124
( ) Regular ( ) Ruim ( ) Péssimo
13. Como você avalia a sua satisfação em relação ao seu trabalho?
( ) Excelente ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Péssimo
14. Como você avalia os benefícios oferecidos pela empresa?
( ) Excelente ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Péssimo
15. Você está satisfeito com o seu salário?
( ) Sim ( ) Não 16. Você costuma receber elogios pelo seu trabalho?
( ) Sim ( ) Não
17. Na sua opinião, a empresa oferece oportunidades para você crescer profissionalmente?
( ) Sim ( ) Não
18. Você tem autonomia para escolher a maneira como quer executar as suas tarefas?
( ) Sim ( ) Não 19. Você tem espaço para expor as suas ideias para a empresa? ( ) Sim ( ) Não 20. As informações internas repassadas pela empresa são claras e acessíveis a todos?
( ) Sim ( ) Não
21. O seu gerente está aberto a críticas e sugestões?
( ) Sim ( ) Não 22. Você conhece a missão, visão e os valores dos Gêmeos Supermercados?
125
( ) Sim ( ) Não
23. Você sente orgulho de trabalhar no Gêmeos Supermercados?
( ) Sim ( ) Não
24. Com que frequência ocorre conflitos na empresa?
( ) Sempre ( ) Às vezes ( ) Nunca
25. As metas são divulgadas a todos os funcionários?
( ) Sempre ( ) Às vezes ( ) Nunca
26. Com que frequência você recebe treinamento na empresa?
( ) Sempre ( ) Às vezes ( ) Nunca
27. Você se sente valorizado no seu trabalho?
( ) Sempre ( ) Às vezes ( ) Nunca 28. Você participa das decisões relativas ao seu trabalho?
( ) Sempre ( ) Às vezes ( ) Nunca
29. Você se sente bem informado em relação ao que acontece na empresa?
( ) Sempre ( ) Às vezes ( ) Nunca
30. Você é incentivado a conhecer como funciona a empresa além do seu setor?
( ) Sempre ( ) Às vezes ( ) Nunca 31. Com que frequência são realizadas reuniões com o seu setor de trabalho?
( ) Sempre ( ) Às vezes ( ) Nunca
32. Qual a razão que faz você trabalhar no Gêmeos Supermercados?
126
Nesta questão você pode assinalar mais de uma opção. ( ) Gosta do que faz ( ) O salário é satisfatório ( ) Gosta dos benefícios ( ) Mora perto da empresa ( ) Gosta do ambiente de trabalho ( ) Outro: ____________________________
33. Na sua opinião, o que você considera interessante ser criado para melhorar a comunicação
interna como um todo? Nesta questão você pode assinalar mais de uma opção. ( ) Jornal interno ( ) Revista interna ( ) Eventos para todos os colaboradores ( ) Reuniões com mais frequência ( ) Mural interno ( ) Nenhuma das opções ( ) Outros Se outros, quais? _______________________________________________________________________________