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Contexte et objectifs du projet
Contexte et hypothèse de départ :
– le conseil technique « basique » n’est pas suffisant pour
accompagner les exploitations agricoles vers la triple performance.
– Pour mieux accompagner la triple performance, il faut développer
l’approche stratégique
Objectifs du projet :
– Faire l’état des lieux des pratiques des CA en termes d’approche
stratégique
– Évaluer le positionnement des CA vis à vis de la concurrence
– Identifier les actions à mettre en œuvre pour renforcer ce
positionnement
Méthode
Identifier dans les PRDAR les actions intégrant l’ARCO D1
(développer des outils et méthodes de pilotage stratégique des
entreprises)
Zoomer sur celles qui semblent les plus pertinentes et
complémentaires
Mener des entretiens avec les pilotes de ces actions
Confronter ce qui ressort de ces entretiens avec des personnes
ressources nationales (Franck Pervanchon et Philippe Tellier de
reSolia)
Définitions Quelques éléments pour :
• Situer les notions d’approche
globale, stratégique
• Distinguer conseil d’entreprise
et accompagnement
stratégique
Les notions d’approche globale et de stratégie
A retenir
L’approche globale est une technique d’analyse
de situation qui a pour but d’intégrer tous les
aspects de l’objet étudié. Elle peut s’appliquer à
l’exploitation agricole ou à un projet.
L’approche stratégique consiste à élaborer un
plan des opérations nécessaire à l’atteinte d’un
objectif. Elle peut être mise en œuvre à
différentes échelles (exploitation, atelier,…).
Lorsqu’elle s’inscrit à une échelle infra
exploitation, elle veille à être en cohérence avec
la stratégie plus globale de l’entreprise.
D’après : Agriculture et
complexité - glossaire
Les notions d’accompagnement stratégique et de conseil
d’entreprise
A retenir
L’accompagnement stratégique consiste à aider le
chef d’exploitation à identifier son cadre de référence
pour définir les orientations (objectifs à moyens, longs
termes, périmètre d’activités) et la stratégie (moyens
pour atteindre ces objectifs = organisation, allocations
des ressources) de son entreprise en analysant
différents scénarii possibles.
Le conseil d’entreprise regroupe les prestations qui
portent sur le pilotage de l’ensemble de l’entreprise
agricole (préconisations en lien avec les principaux
indicateurs de pilotage, optimisation)
Pour aller plus loin : cf fiche « Comprendre
la stratégie de l’agriculteur du projet
« Conseiller demain »
Les principaux processus d’une exploitation agricole
PRODUIRE DES VEGETAUX
PRODUIRE DE L ENERGIE
PILOTER L EXPLOITATION
DETERMINER LES ORIENTATIONS ET LA STRATEGIE
GERER
L’ADMINISTRA
TIF
ACHATS
INTRANTS
PRODUIRE DES ANIMAUX
PRODUIRE DES SERVICES
ORGANISER
LE TRAVAIL
GERER,
ENTRETENR
LE MATERIEL,
LES
BATIMENTS
FAIRE LA
COMPTABILIT
E, GESTION
ASSURER
UNE VEILLE
TECHNIQUE,
REGLEMENTA
IRE
TRANSFORMER
VENDRE
GERER,
ENTRETENR
LE FONCIER
Positionnement des principales prestations des CA selon les
processus de l’exploitation agricole
PRODUIRE DES VEGETAUX
PRODUIRE DE L ENERGIE
PILOTER L EXPLOITATION
DETERMINER LES ORIENTATIONS ET LA STRATEGIE
GERER
L’ADMINISTRA
TIF
ACHATS
INTRANTS
PRODUIRE DES ANIMAUX
9
PRODUIRE DES SERVICES
GERER LES
RESSOURCES
HUMAINES
GERER,
ENTRETENR
LE MATERIEL,
LES
BATIMENTS
FAIRE LA
COMPTABILIT
E, GESTION
ASSURER
UNE VEILLE
TECHNIQUE,
REGLEMENTA
IRE
TRANSFORMER
VENDRE
GERER,
ENTRETENR
LE FONCIER
Conseil
d’entreprise
Conseil PV
Conseil PA
BAF,
diversificatio
n
Conseil
énergie
Conseil RH,
orga du w
Conseil
bâtiment,
agroéquipeme
nt
Conseil
juridique,
irrigation,…
CFE,
Déclaration
PAC, Mes
p@rcelles
Conseil de
gestion
BSV, Études
prospectives,
InnovAction,
Tech&Bio
Conseil morte
saison, irrigation,
énergie,…
Conseil
commerciali
sation, Mes
m@rchés
Conseil
diversificatio
n
Approches
globale et
stratégique
de
l’exploitation
agricole
Approche
spécialisée
+
possibilité
d’approche
s globale
et
stratégique
du projet
ou du
« sous-
système
étudié
Accompagnement
stratégique
Les principaux leviers pour développer
l’approche stratégique
Objectifs Triple perf Innovation Résilience Durabilité
Compétences Agriculteurs (formation) Conseillers (formation, tutorat) …
Méthode méthode de pilotage stratégique en environnement incertain,…
Publics : JA Agriculteur en difficulté …
Outils Outil de gestion des risques,…
Références et
prospectives Obs. Install Coût de prod Coût de méca Inosys …
Milieu Contexte Territoire Politique Outils de com Etude de marché
Les entretiens ont permis d’approfondir
ces leviers
Management Organisation de la CA Positionnementdes élus, de la direction
4 principales méthodes pour aborder la stratégie
présentes dans le réseau des CA
Y voir clair (origine : plusieurs CA dans le cadre d’un projet
CasDAR; marque déposée par l’APCA)
Dynamic strategy (origine : Danish
Agricultural advisory service)
AVEC (origine : AC3A)
PerfEA (origine : VetAgro Sup)
12
Ces approches
peuvent être
résumées par les
mêmes schémas (cf
diapos suivantes).
SWOT de l’AS dans les CA (résumé)
Forces Multi compétences
Neutralité
Potentiel de veille et de
références
Culture de l’approche globale
Compétences dans
l’approche collective
Faiblesses Pas de réel positionnement /
développement de l’approche
stratégique
Réseau national faible
Hétérogénéité des situations
entre CA
Déficit en références
Une habitude de conseil
spécialisé « cloisonné » et
non inscrit dans une
approche stratégique
Peu d’occasions de capter les
besoins en AS (contacts
individuels)
Menaces Marché peu développé pour ce qui est
de l’accompagnement stratégique
« pur »
Les agriculteurs ont besoins
d’approche globale mais l’expriment
peu
Flou sur les modalités de financement
Concurrence potentielle (gratuite ?)
Opportunités Un contexte agricole qui se complexifie
Encore peu de concurrence sur le marché
Orientation favorable de certains financeurs
(Vivéa, Crédit Agricole en région Centre,...)
Evolution de l’enseignement agricole
Mise en place d’un conseil de transition
dans le cadre d’Ecophyto
Consolidation ? Favoriser les approches collectives
(formation avec prestation
rattachable; faire le lien avec les
groupes GDA pour faire naitre des
besoins ou inversement)
Développement ?
Améliorer la capacité des CA à mobiliser
différentes compétences sur un même
dossier et à vendre cet atout
Investissement ? Sensibiliser les élus et les équipes
dirigeantes à ce type de démarche.
Mutualiser au niveau régional et développer
une offre régionale à trois niveaux (Y voir
clair / Intermédiaire/ Premium)
Repositionnement ?
Introduire plus de stratégie dans
les conseils spécialisés
Analyser les besoins en référence
et ajuster l’existant
Affiner la connaissance du marché et
sensibiliser les potentiels financeurs
Propositions d’actions pour renforcer l’approche stratégique en faisant
évoluer l’offre de services des CA et sa mise en œuvre
1. Marketing et communication vis à vis de 3 publics
– Équipes de direction (dont management intermédiaire), élus => sensibilisation /
bénéfices CA et clients => livrable = établissement d’une stratégie qt au
développement de l’approche stratégique
– Agriculteurs => incitation, vulgarisation
– Collectivités => incitation au cofinancement (mise en avant des avantages pour
elles,…)
2. Revoir le contenu de l’offre de services :
– Concevoir une offre régionale autour de l’accompagnement stratégique prenant en
compte différents niveaux de besoins (ex : région Centre : 3 niveaux : basique /
intermédiaire/premium Faire évoluer les prestations de conseil spécialisé (ouverture
vers l’approche stratégique) (ex : région Centre)
3. Développer les actions collectives intégrant l’approche stratégique
Ex : formation régions Centre et Pays de Loire + expérience Midi Pyrénées
15
4. Améliorer la coordination des conseillers auprès des agriculteurs de manière à
garantir un minimum d’approche transversale
Opportunité de mettre en place une organisation avec un interlocuteur privilégié ?
5. Former les agents CA => faire le lien avec le projet CasDAR, l’offre de
formation reSolia :
– Conseillers spécialisés => un minimum d’ouverture stratégique
– Qqs consultants en stratégie (au niveau régional ?) pour venir en appui et mettre en
œuvre les qqs prestations en accompagnement stratégique
6. Système d’information :
– Améliorer l’accessibilité des informations nécessaires à l’approche stratégique (inosys,
observatoire de l’installation, …)
– Approfondir les besoins en références (ex : dynamique des exploitations) et
ressources diverses (ex : « quels sont les éléments déclencheurs des décisions
stratégiques ? ») et ajuster l’existant
16
Propositions d’actions pour renforcer l’approche stratégique en faisant
évoluer l’offre de services des CA et sa mise en œuvre
7. Favoriser les partenariats à différents niveaux (pour le financier,
ressources d’information, pour le technique => ex : mobilisation
d’expertise d’autres structures : Safer, …)
8. De manière transversale aux différentes actions : évolution du
référentiel DQS si pertinent (sur l’aspect compétence, contenu des
prestations, notion de conseiller référent,…)
17
Propositions d’actions pour renforcer l’approche stratégique en faisant
évoluer l’offre de services des CA et sa mise en œuvre
Pourquoi renforcer l’approche stratégique dans l’offre de prestations des
CA ?
0
2
4
6
8
10Stratégie
Avantages compétitifs
Gains financiers
Valeur ajoutée client
Valeur ajoutée
pour le personnel
Maîtrise des risques
Enrichissement personnel
Evolution du métier, de la posture
Incompréhension => moyen de maîtrise =
actions de sensibilisation
Financier => moyen de maîtrise =
développement progressif en s’appuyant sur
des départements pilotes
Se positionner maintenant sur un marché
encore peu soumis à la concurrence
Renforcement de la pertinence des prestations =>
meilleure adaptation à ses besoins
Cohérence de l’accompagnement par la CA
Accroissement des ventes prestations
existantes et, dans une moindre mesure,
d’accompagnement stratégique
Meilleure valorisation vis à vis de Vivéa
Renforcement de la contribution des prestations des
CA à la triple performance des exploitations
Développement d’une offre de service nationale
(cf diapo suivante)
Annexes :
– Compléments de définition
– positionnement des autres prestations des CA
en lien avec l’exploitation agricole
– actions et bonnes pratiques des régions
interviewées
– Présentation des méthodes pour aborder la
stratégie
– SWOT détaillé
– Zoom sur les propositions d’action
21
Echelle de temps
Dimension de l’exploitation
Court terme
Moyen terme
Long terme Accompagnement
stratégique
Conseil
d’entreprise
Accompagnement stratégique et
conseil d’entreprise
Voir le CR réunion reSolia/AC3A (9w068_2cen)
Précisions sur l’Accompagnement
stratégique et le Conseil d’Entreprise
L’accompagnement stratégique Le CE
Positionnement (=
vocation de la
prestation)
• Donner du sens par la construction d’un
cadre de référence (stratégie et Domaines
d’Utilité Stratégiques)
• Apprivoiser la complexité
• Donner la capacité au client d’analyser le
contexte et de se construire ses propres
indicateurs de pilotage
• Formuler un projet ou un pré-projet
(souvent dans un cadre réglementaire)
• Vérifier la cohérence, la solidité d’un projet
• Identifier des pistes d’optimisation
• Donner , suivre des indicateurs de
pilotage
Publics cibles • Entreprises agricoles (en particulier
sociétaires)
• Groupements
• collectivités
en phase d’interrogation liée à des
situations complexes : événements
déstabilisants extérieurs (fin des quotas,…)
et/ou internes (transmission, décrochage
technique, conflits,…), projets complexes
(mise en société,…)
• Porteurs de projet (installation,
diversification, Conversion à l’AB, …)
• Agriculteurs en difficulté
• Agriculteurs en recherche de voies
d’optimisation de leur système
• Agriculteurs désirant un suivi global de leur
exploitation (ex : Suivi JA)
Positionnement des principales prestations des CA dont
l’objet est une ou plusieurs composantes du système
« exploitation agricole »
Coaching
Bâtiments et cheptel Parc matériel
Force de travail
PRODUIRE DES VEGETAUX
PRODUIRE DE L ENERGIE
PILOTER L EXPLOITATION
DETERMINER LES ORIENTATIONS ET LA STRATEGIE
GERER
L’ADMINIST
RATIF
GERER LES
INTRANTS
PRODUIRE DES ANIMAUX
PRODUIRE DES SERVICES
ORGANISE
R LE
TRAVAIL
GERER,
ENTRETEN
R LE
MATERIEL,
LES
BATIMENTS
FAIRE LA
COMPTABIL
ITE,
GESTION
ASSURER
UNE VEILLE
TECHNIQUE
,
REGELEME
NTAIRE
TRANSFORMER
VENDRE
GERER,
ENTRETEN
R LE
FONCIER
Foncier et cultures
Environnement (au sens large)
Estimation
du foncier
Estimation
des
bâtiments
Estimation
du parc
matériel
RDI
Coaching Formation
Résumé des actions menées en
région/département
Véronique Boyet, CA 29 Joël Lorillou, CA 37 et
Christophe Joffroy CA 41
Juliane ADAM, CA 50
Christine Navailles Argentaa
CRA aquitaine
Jean-Marie Tomaszyk
CDA Aveyron
Jean-Louis Bertrand de Balanda
CDA Pyrénées-Orientales
Résumé des actions menées ou prévues
en Aquitaine
25
CA et contact Description et liens vers les documents utiles
Bonnes
pratiques
National (suggestion) Régional Départemental
Milieu
(contexte,
territoire,
politique)
Développer un réseau
national sur ce thème.
Mieux connaître le
marché : combien de
prestations ont été
vendues, dans quelles
circonstances.
Renforcement de l’autonomie de décision
Compétences Mise en place de réseaux de conseillers PAC
Méthodes Gestion des risques chez les agriculteurs
fragilisés.
Outils Travail à mettre en
œuvre sur les outils et
méthodes pour le
conseil d’entreprise.
Information sur les assurances
Références
Résumé des actions menées ou prévues
en Bretagne
26
National (suggestion) Régional Départemental
Milieu
(contexte,
territoire,
politique)
Au-delà de la dimension approche stratégique
: état précis de la situation de chaque CDA
vis à vis du marché des prestations de
service
Compétences
Méthodes Créer une méthodologie d’accompagnement
des agriculteurs pour qu’ils identifient eux-
mêmes les risques et mettent en place un
plan d’action
Outils Projet de créer une boîte à outils de
l’exploitant agricole autour des notions de
gestion, pilotage et stratégie
Références
CA et contact Description et liens vers les documents utiles
CA 29 La prestation Dynavenir qui permet de proposer une approche globale et
multidisciplinaire des projets des agriculteurs connaît un certain succès dans tous
les dpts bretons
Bonnes
pratiques
Résumé des actions menées ou prévues
en Centre Val de Loire
27
National (suggestion) Régional Départemental
Milieu
(contexte,
territoire,
politique)
Pourquoi pas
développer une
marque nationale
autour du conseil
stratégique ?
Validation des élus ok pour développer un
offre commerciale régionale : noms
commerciaux et contenus identiques (mais la
politique tarifaire sera sans doute différente
d’un dpt à l’autre) avec 2 volets :
Formation et prestation rattachable
Prestation avec 2-3 niveaux (niveau 1 =
dynamic strategy ; niveau 2 = AVEC ou
Perfea + positionnement d’Y voir clair à
préciser)
Promotion de l’offre de conseil
stratégique dans le catalogue
des prestations, mise en avant
parmi la dizaine de prestations
phares de la CA, article journal
(CA 37)
Compétences Créer un groupe-
métier pour échanger
sur cette thématique ?
Formation régionale fin mai de 9 conseillers
à la dynamic strategy
Formation de conseillers au
conseil stratégique (2 à la CA37
et 3 à la CA41)
Organisation d’un tutorat des
conseillers formés à la dynamic
strategy par les conseillers
formés à la méthode AVEC (CA
41)
Résumé des actions menées ou prévues
en Centre Val de Loire
28
National (suggestion) Régional Départemental
Méthodes
Ecriture en en commun d’un scénario
pédagogique pour une formation
agriculteurs à l’approche stratégique (bilan
des actions de formation prévu en mai +
révision mi juin du scénario pédagogique pour
renforcer la dimension triple performance et
ainsi mieux valoriser la formation vis à vis de
Vivéa)
A partir de Août/septembre 2015 :lancement du
travail de définition d’une offre régionale et
d’un plan marketing autour du conseil
stratégique avec 3 objectifs :
1. Répondre à une demande (même faible
=> une centaine d’agri par dpt)
2. Renforcer l’image des CA (montrer
qu’elles sont capables de proposer une
offre solide, de fond, qui apporte une forte
plus-value => sortir du réglementaire)
3. En interne : faire monter en compétences
des agents qui le souhaitent, leur donner
des perspectives
Evolution de l’offre de service
auprès des éleveurs laitiers
(définition d’objectifs) (CA 41)
Outils
Références En parallèle, réflexion sur Inosys afin de faire
évoluer les références (intégration de systèmes
plus innovants,…)
Résumé des actions menées ou prévues
en Centre Val de Loire
29
CA et contact Description et liens vers les documents utiles
CA 41 -
Christophe
Joffroy
Actions de formation mutualisée au niveau régional :
• Des conseillers
• Des agriculteurs avec des prestations rattachables sur le modèle de ce qui
est fait en Loire Atlantique
CA 41 - Alice
Tissier
Mobilisation forte du Loir et Cher pour former ses agents et ainsi changer
leur posture. L’idée est de ne plus répondre du « tac au tac » mais chercher à
interroger la stratégie de l’entreprise, déterminer des objectifs (pour la prestation)
et ainsi renforcer la pertinence du conseil.
L’idée est également de :
• positionner les prestations de conseil stratégique comme des outils de
prescription croisée
• renforcer les liens entre les agriculteurs et la CA => notion de « conseiller
référent » (« lorsque l’on a accompagné un agriculteur dans sa stratégie, on
devient un interlocuteur privilégié »)
Bonnes
pratiques
Résumé des actions menées ou prévues
en Languedoc-Roussillon
30
National (suggestion) Régional Départemental
Milieu
(contexte,
territoire,
politique)
- Animer et valoriser
l’échange de pratiques sur
les méthodes de formation
et outils pédagogiques
pour l’acquisition des
fondamentaux du CS
- Réaliser des actions de
lobbying pour sensibiliser
et mobiliser des moyens.
- Réalisation d’outils de communication et diffusion
des données auprès des différents partenaires
(Etat, collectivités, O.P.A, grand public…)
Dept 11, 30, 34, 48, 66: Diffusion
de bilan annuel installation,
d’études, pour sensibiliser et faire
évoluer les politiques publiques
(niveau local, presse, etc.)
Compétences - Structurer ou innover dans l’accompagnement de
toutes les formes d’installation (élargissement des
publics, nouvelles méthodes,
nouveaux outils…)
Méthodes - Identification des enjeux stratégiques
- Animation du RDI (prospection, informations
collectives, mise en réseau des acteurs de la
transmission, lien avec le P.I.I…) et du Point Info
Installation
- Identifier les agriculteurs fragilisés et proposer
un accompagnement individuel
- Identifier les filière fragiliser pour mieux anticiper
Dept 30, 34, 48, 66: Valorisation de
la synthèse des suivis technico-
éco, de l’analyse des données
Observatoire, et étude filière pour
identifier les tendances et élaborer
un plan d’action.
Outils
- Utiliser l’observatoire installation comme outil
d’aide à la décision
Dept 11, 34, 48,66: Diffusion de
divers plaquettes d’information à
destination des agriculteurs et
porteurs de projet d’installation sur
le dispositif national et offre
d’accompagnement
Références - Collecte de données pour alimenter l’observatoire
régional installation.
31
Résumé des actions menées ou prévues
en Languedoc-Roussillon
CA et contact Description et liens vers les documents utiles
Niveau
régional
- Gestion et valorisation de l’observatoire régional
installation:
- Permet d’élaborer des outil d’aide à la décision
pour sécuriser l’installation (cartographie des
installations, zones à enjeux)
- D‘identifier les filières et/ou les agriculteurs en
difficultés réaliser des analyse de groupes
et identifier les enjeux stratégiques.
- Possibilité d’analyser les données à plusieurs
échelles (local, dépt., régio.)
- Atouts: maitrise de la données et valorisation pour
renforcer la position des la CA comme
interlocuteurs incontournable de l’installation
Bonnes
pratiques
Résumé des actions menées ou prévues
en Midi-Pyrénées
National (suggestion) Régional Départemental
Milieu
(contexte,
territoire,
politique)
- Sensibilisation dans les instances
nationales aux opportunités de
développement du CS
- Accompagner les agriculteurs face aux
évolutions de la PAC
Idem Régional
Compétences - Echange de pratiques sur la
formation des conseillers
Méthodes - Echange de pratique sur les
montages financiers favorables au
développement du CS
- Fournir aux agri des outils et méthode de
pilotage stratégique en environnement incertain
Idem Régional
Outils - Organisation du partage
d’expériences
- Accompagner la diffusion des outils d'aide à la
décision pour les agri, notamment pour les
outils informatiques de traitement et d'analyse
des données et agriculture de précision
- Développer les outils de prévention des
risques et accompagnement du public d'agri en
difficulté
Idem Régional
Références - Maintient du groupe économie de
l’APCA
- Partage de références OSIRIS
- Capitalisation des références sur les
« logiques de prise de décision des
agriculteurs »
Résumé des actions menées ou prévues
en Normandie
33
Bonnes
pratiques
National (suggestion) Régional Départemental
Milieu
(contexte,
territoire,
politique)
Assurer une veille et
faire connaître les
initiatives dans les CA
et en dehors
« BarCamp » sur le thème de l’avenir de la
filière laitière.
Travail sur une vision commune des termes
« stratégie », « pilotage » et « gestion des
risques » d’abord entre CA de la région puis
avec les agriculteurs (Eric Taburé)
CA 50 : Première expérience de
BarCamp sur le thème
« Construire, améliorer et
accélérer vos projets »
Compétences projet CA50 : « Association de
prestations »
Méthodes Travail sur la typologie des agriculteurs et en
quoi cela peut impacter les modalités
d’accompagnement (Christine Desmortier)
Un chantier est à lancer sur la méthode
d’accompagnement des agriculteurs avec
un outil d’évaluation de la triple
performance (comment les intéresse t-on ?)
CA 50 : approche collective
de l’élaboration du parcours
de formation dans le cadre du
PPP
Outils Construction prévue d’une offre commune
régionale sur les thématiques stratégie,
pilotage et gestion des risques
Références Un bilan a été fait de toutes les références
disponibles => elles sont nombreuses mais
sous-exploitées et il manque des éléments de
« dynamique » (ex : qui et qu’est ce qui a
conduit l’agriculteur à évoluer ?)
Une analyse des besoins des conseillers est
prévue (Michel Laffont) afin, ensuite d’ajuster le
travail sur les références
Résumé des actions menées ou prévues
en Normandie
34
CA et contact Description et liens vers les documents utiles
CA 50
BarCamp = association des termes « bar » et « camp ». Un BarCamp est une
rencontre, une non-conférence (en) ouverte, qui prend la forme d'ateliers-
événements participatifs où le contenu est fourni par des participants qui doivent
tous, à un titre ou à un autre, apporter quelque chose au Barcamp. C'est le
principe « pas de spectateur », « tous participants ». Chacun s’engage à venir
avec une expérience et une problématique et on fait le pari que l’animation
permettra à chacun de repartir avec une idée, quelque chose qui lui permettra
d’avancer.
Exemple : http://www.manche.chambagri.fr/video-barcamp.asp
Dans le cadre du CasDAR Normandie, l’objectif est de recréer des zones
d’échanges entre acteurs (entre agriculteurs, conseillers, back office) et
susciter de l’intérêt pour les questions tournant autour de la stratégie, le
pilotage, la gestion des risques
CA 50 Projet « Associations de prestations » : demander doc. Différentes formules
ont été proposées à des agriculteurs en test. L’idée sera de remonter leurs
témoignages et de faire un travail marketing pour voir comment mieux
présenter l’offre de service en combinant différentes prestations.
CA 50
Approche collective du PPP : permet de « rééquilibrer les forces »
conseillers/porteur de projet et ainsi de favoriser l’appropriation
Bonnes
pratiques
35
Objectifs
– Recueillir les besoins de l’agriculteur
– Identifier et hiérarchiser les enjeux
– Proposer un plan d’actions
Comment ?
– Acte professionnel de durée courte (4-6h) en plusieurs phases :
PHASE 1 entretien de moins de 2h
PHASE 0 détection du
besoin PHASE 3
Restitution d’une feuille
de route écrite et
commentée
PHASE 2
Travail de bureau PHASE 4
Suivi : appels téléphoniques 1 mois et 3 mois
plus tard
Y voir clair
Situation présente
Objectifs visés
Valeurs
Menaces
Opportunités
La prospective permet de repérer, anticiper menaces
et opportunités, de lever les interrogations
1. « ce qui est vital pour moi,
ce qui me porte »
2.
« ce que je veux concrètement dans
3-4 ans, quelle est ma politique
d’entreprise »
3. « là où j’en suis
aujourd’hui (atouts et contraintes) »
4.
« les actions que je dois
planifier pour atteindre mes
objectifs » (certaines ne sont
pas calées a priori) :
Mes propres
atouts et
contraintes
4 bis. Mon cahier des
charges, ce que je note
de ce que je fais et ce
que j’ai à faire
La stratégie est la démarche globale qui permet
d’aller vers ses objectifs, les fixer et construire le plan
pour y arriver
Sources : d’après Franck Pervanchon
Dynamic Strategy, AVEC,
Perfea
Situation présente
Objectifs visés
Valeurs
1. « ce qui est vital pour moi,
ce qui me porte »
2.
« ce que je veux concrètement dans
3-4 ans, quelle est ma politique
d’entreprise »
3. « là où j’en suis
aujourd’hui (atouts et contraintes) »
Avec l’outil stratégie on commence
par cerner les moteurs de l’action
(les valeurs) pour définir ensuite les
objectifs à partir de la situation
présente caractérisée.
Sources : d’après Franck Pervanchon
Dynamic Strategy, AVEC,
Perfea
Situation présente
Objectifs visés
Valeurs
1. « ce qui est vital pour moi,
ce qui me porte »
2.
« ce que je veux concrètement dans
3-4 ans, quelle est ma politique
d’entreprise »
3. « là où j’en suis
aujourd’hui (atouts et contraintes) »
Une fois les fondamentaux
définis, on peut construire
le plan d’actions qui
permettra d’atteindre les
objectifs.
L’outil Stratégie modifie
véritablement l’approche
des problématiques en
ceci que le point de départ
du raisonnement est une
situation à créer et non
uniquement la situation
actuelle.
Sources : d’après Franck Pervanchon
4.
« les actions que je dois
planifier pour atteindre mes
objectifs » (certaines ne sont
pas calées a priori) :
4 bis. Mon cahier des
charges, ce que je note
de ce que je fais et ce
que j’ai à faire
Dynamic Strategy, AVEC,
Perfea
Chiffres de formation reSolia
Nb d’agents CA formés Estimation du Nb d’agents
encore en activité dans les
CA en tant que conseillers
Cycle conseil
entreprise plus depuis
1994
92 conseillers ont réussi
leur soutenance
40 environ
Entretien « Y voir
clair » depuis 2006
331* ?
Dynamic Strategy
depuis 2015
35 pour fin 2015 idem
AVEC depuis 1996 145** 40 environ**
Perfea depuis 2011 10 idem
Chiffres: *2012 **2009
Retour d’expérience complémentaire de
CA de l’Arc Atlantique*
Les consultant de l’AC3A ont conduit, en 10 ans, 350 accompagnements sans
aucune démarche commerciale en appui.
Les expériences des CA 14, 24, 44, 79 montrent qu’il est plus facile de
développer le conseil stratégique si :
– les conseillers formés à ce type de conseil ne sont pas isolés ;
– La CA a clairement intégré ce type d’accompagnement dans son positionnement et
son organisation.
Une démarche collective au niveau régional est un facteur supplémentaire de
réussite car elle crée une émulation et permet des échanges de pratiques (ex :
démarche autour de la prestation Entretien Y voir clair).
La réflexion pourrait même conduire à examiner la possibilité de constituer des
équipes régionales de consultants en stratégie.
Il est intéressant de constater la synergie qu’il existe entre le conseil
stratégique à l’échelle de l’entreprise et les prestations ayant une approche
territoriale (études d’impact,…)
40 * Extraits du CR de la rencontre reSolia/AC3A du 12/03/2009
Forces GENERALITES
– Multi compétence / pluridisciplinarité des Chambres qui se traduit par une offre de service étendue
– Reconnaissance de la qualité du conseil délivré par les Chambres de la part des partenaires
(prescripteurs)
– Grande capacité de veille sur l’évolution des politiques et dispositifs (PAC, service éco,..) qui permet
d’anticiper
– Neutralité du conseil (conseil non influencé par des enjeux de filières)
– Expérience dans l’animation de groupe et de formation
– Missions de la CA (CFE, PE, PAC, PAI, CEPPP, AGRIDIFF…) sont des portes d’entrée potentielles
si elles sont utilisées comme telles
– Octagri, Registre, permettent d’avoir une base de relations commerciales
SPECIFIQUES A l’AS
– Disponibilité et utilisation de références (pas généralisées mais indispensables) ex : observatoire à
l’installation
– Formation mise en place localement « accompagnement stratégie »
– Volonté de CE de monter en compétence et d’aller plus loin vers le CS
– Culture du réseau
• Habitude de travail/compétence sur une approche globale de la part des conseillers
• Présence dans le réseau de conseillers formés
• Offre de formation Résolia (Accompagnement stratégique, Y voir clair, Dynamique stratégique,…) qui présente
plusieurs niveaux (Initiation : y voir clair, Intermédiaire : Dynamic Strategy, Spécialisation : perfea, AVEC…)
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Faiblesses
GENERALITES
– Image de gratuité
– Image des CA très liée à l’administratif.
– Difficulté en conseil d’entreprise à sortir du règlementaire ou des procédures
Installation et AED
– Prescription croisée encore fébrile dans certaines CA.
– Réactivité perfectible des CA pour développer de nouvelles choses (lourdeur
organisationnelle, difficulté à travailler en transversal, entre services,…)
– Capacité d’investissement faible des CA qui se traduit par une difficulté à
mettre en place des études (de marché,…), à faire suivre des formations, afin
de développer des prestations
– Investissement lourd dans des références qui ne sont pas toujours valorisées.
– Offre de service peu lisible
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Faiblesses
SPECIFIQUE A l’AS
– Le groupe CA et la plupart des CA ne disposent pas de réel positionnement quant à la place
qu’ils veulent donner au développement de l’approche stratégique.
– Historique des chambres sur le CS hétérogène selon les régions
– Réseau national faible sur cette thématique
– Les CA ont une connaissance faible des actions menées par les autres structures
– L’accompagnement stratégique ne se vend pas beaucoup du fait de son coût élevé (prestation
longue et couteuse), de la difficulté à le packager (format flexible; valeur difficilement chiffrable),
de la lenteur du marché à se mettre en place
– COMPETENCE AGENTS : encore des efforts à faire
• Nombre d’agents formés n’a pas atteint son niveau critique.
• Difficulté du maintien du niveau de compétence dans le temps (turn-over);
• Beaucoup de conseillers ont une attitude de « donneurs d’ordre » peu compatible avec l’accompagnement
stratégique.
• Propension à revenir dans leurs zones de confort : les conseillers spécialisés n’inscrivent pas suffisamment
leur conseil dans une approche stratégique mais restent dans leur domaine de spécialisation; certains ont
des difficultés à faire prendre des risques aux agriculteurs
– Pas de référence sur la dynamique des exploitations (d’où elles viennent, où elles vont et
pourquoi ?)
– L’Accompagnement stratégique aujourd’hui pratiqué n’implique pas une approche
environnementale et agronomique très développée
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Opportunités
GENERALITE
– Mise en place d’un « conseil de transition » dans le cadre d’Ecophyto
SPECIFICITES A l’AS
– L’environnement des exploitations agricoles se complexifie, évolue
• Les évolutions règlementaires peuvent conduire à des réflexions stratégiques et
devenir des éléments déclencheurs (mise aux normes, bonification de la DJA,
MAE,…)
• Certains agriculteurs innovent et ont un effet boule de neige sur d’autres
• Des agriculteurs progressivement plus sensibilisés à la notion de stratégie du fait de
l’évolution de l’enseignement agricole (ex : intégration de l’approche stratégique dans
le programme du BTS ACS)
• De moins en moins de lien entre acteurs d’une même filière (coopératives,
agriculteurs,…)
• Modification du milieu (fin des quotas, réforme de la PAC, changement climatique,
marchés volatiles, complexification des exploitations…) qui induit : – Prise de conscience des élus qui appellent à plus d’AS
– Un besoin potentiel des agriculteurs plus fort
– Peu de concurrence sur ce secteur, les éventuels concurrents restent sur du
conseil tactique 44
Opportunités (2)
SPECIFICITES A l’AS – Orientation des financements VIVEA
– Il y a un marché, peut-être restreint, d’agriculteurs prêts à payer un conseil
stratégique =
• Agriculteurs en croisière vers 40-45 ans qui se posent bcp de questions, s’interrogent
sur « Qu’est-ce que je fais sur la 2ème partie de ma carrière ?»
• Entreprises de grande taille, très complexe
• Certains agriculteurs identifient les limites de leur système (‘ils sont allé au bout de
l’optimisation)
• Exploitations des lycées agricoles qui ont l’obligation de bénéficier d’une prestation de
type Perfea
– La satisfaction de certains clients vis à vis des services Chambres est bonne
(cf enquêtes DQS) mais permet d’identifier que certains agriculteurs seraient
demandeurs de prestation plus poussée.
– Dans certaines régions, les comptables ne sont plus toujours les interlocuteurs
privilégiés des agriculteurs
– Le Crédit Agricole (Caisse région Centre) souhaite que ses clients soient
accompagnés en stratégie (« un client qui voit clair dans sa stratégie a plus de
chance d’être rentable sur le long terme »)
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Menaces GENERALITES
– Les agriculteurs n’ont pas l’habitude de payer pour du conseil d’autant plus
que certaine structure propose du conseil « gratuit » (intégré dans une offre
de service plus globale).
– Flou concernant les possibilités de financements : évolution des politiques
territoriales et des financements liés (disparition, transfert,…)
– Les agriculteurs ont des besoins de conseil global mais n’ont pas une
approche globale quand ils expriment leur besoins.
– Individualisme des agriculteurs (en augmentation semble t-il)
SPECIFICITES A l’AS
– Concurrence émergente (coop, CER,…) mais très implantée sur le terrain
– Les agriculteurs ne veulent ou ne peuvent pas financer de
l’accompagnement stratégique
– Représentation fausse de ce qu’est l’accompagnement stratégique de la
part des agriculteurs
– Les exploitations concernées par une offre d’accompagnement stratégique
de type AVEC sont peu nombreuses
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Consolidation
– Multiplier et renforcer la valeur des initiatives collectives pour contribuer
à l’ouverture des agriculteurs
– Favoriser les approches collectives de l’accompagnement stratégique
favorisant la complémentarité entre l’expertise (conseillers) et le terrain
(émulation entre agriculteurs) et engendrant une réduction des coûts
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Développement
– Améliorer la capacité des CA à mobiliser différentes compétences sur un
même dossier et à vendre cet atout
– S’appuyer sur les agents formés à l’approche stratégique pour transmettre
leurs connaissances aux autres conseillers
– Homogénéiser la gestion et le partage des données
– Faire évoluer le référentiel DQS après l’analyse marketing
– Développer des formations à la stratégie pour les agriculteurs
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Investissement
– Sensibiliser les élus et les équipes dirigeantes à ce type de démarche.
– Investir dans la formation des conseillers afin d’introduire plus de
stratégie dans les conseils spécialisés (notamment conseil bâtiment,
agronomie,…)
– Possibilité de mutualiser au niveau régional et de développer une offre
régionale
– Envisager une offre à trois niveaux (Y voir clair / Intermédiaire/ Premium)
– Donner les moyens à la Chambre de devenir l’interlocuteur privilégié
(attribution d’un portefeuille client).
– Favoriser les partenariats cadre au niveau national.
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Repositionnement
– Incitation et information des collectivités (évolutions politiques publiques
locales pour inciter au financement du CS), des agriculteurs
– Calibrer le marché (nombre d’agri, combien ils seraient prêts à payer,
concurrence…) que représente les agriculteurs qui sont suscpetibles d’avoir
besoin d’approche stratégique et les portes d’entrée à l’AS
– Favoriser le changement de posture des agents par une l’approche « savoir-
être » (ouverture, écoute active, prise de risque, co-construction,…)
– Evolution de l’offre de service pour mieux y intégrer la stratégie
– Analyser les besoins en référence et ajuster l’existant
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Proposition d’Action 1: Marketing et
Communication
Éléments de contexte, situation de départ (données d’entrées, acquis)
– L’AS doit être visible et lisible
• Manque de compréhension des acteurs concernés : « Qu’est ce que l’accompagnement
stratégique ? A quoi sert-il ?
• Par défaut, les organismes co-financeurs s’engagent peu dans des projets en lien avec l’AS;
les agriculteurs n’achètent pas d’AS; et les élus des Chambres d’agriculture ne portent pas ce
type de conseil
Propositions de livrables et objectifs
– Feuillet explicatif / vulgarisation sur la définition du CS et des exemples d’applications
concrètes (témoignages d’agriculteurs et de conseillers)
– Développer le CS dans le cadre de l’offre commune de service : proposer une offre
Exemples d’actions qui pourraient être menées
– Réaliser le document de vulgarisation adapté à trois publiques : élus des CA,
organismes co-financeurs (Conseil régional, départemental, etc.) et agriculteurs
– Monter l’offre commune
– Organiser des événements pour présenter le projet des CA de développer le CS
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Proposition d’Action 2 : « contenu des
prestations » : Éléments de contexte, situation de départ (données d’entrées, acquis, …)
– Augmentation forte de l’incertitude et de la volatilité des marchés, des évolutions
réglementaires ou contextuelles.
– Marché ACTUEL restreint mais manque d’habitude des agriculteurs de parler de ces
sujets et manque d’offre.
– Besoin fortement ressenti de conseil global ou globalisant sans perdre en efficacité et
expertise fine.
– Concurrence existante mais encore peu développée et cantonnée à des champs de
conseil.
– Mise en place du conseil de transition dans le cadre d’Ecophyto
Propositions de livrables et objectifs
– Revoir le contenu des prestations en accordant systématiquement une place à la
dimension stratégique (questionner dans chaque prestation les points essentiels de
la stratégie même si c’est pour ne pas y revenir).
– Proposer une offre stratégique spécifique en plusieurs niveaux (de base, complète,
pointue).
– Assurer un partage d’informations ,sur les stratégies des agriculteurs rencontrés,
entre conseillers.
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Action « Revoir les contenu de l’offre de services » - Première
ébauche incluant une réflexion sur le « conseil de transition »
PRODUIRE DES VEGETAUX
PILOTER L EXPLOITATION
DETERMINER LES ORIENTATIONS ET LA STRATEGIE
Conseil
d’entreprise
Accompagnement
stratégique
Conseil PV
Y voir clair Accompagnement
installation
Prestation mettant en
œuvre la méthode
AVEC et/ou PerfEA
Prestation mettant
en œuvre la
méthode Dynamic
Strategy
Accompagnement
projet
Optimisation des
systèmes
Accompagnement
des agriculteurs
en difficulté
Conseil conduite
des cultures
(phyto,...)
Pour les prestations qui ne
relèvent pas d’
l’accompagnement
stratégique, il y a une
nécessité de réfléchir à
comment intégrer l’approche
stratégique : +++
indispensable / ++ forte / + a
minima / 0 aucune (à ajuster
selon les clients !) + à ++
++ à +++
+ à +++ + à +++ + à ++ ++ à +++
Conseil de
transition vers
l’agroécologie
Proposition d’Action 3 : Développer les actions
collectives intégrant l’approche stratégique
Éléments de contexte, situation de départ (données d’entrées, acquis, …)
– Les CA ont des compétences et une légitimité fortes en matière d’approche collective
(animation de groupes, formation,…)
– Certaines CA ont développé une approche par la formation de l’accompagnement
stratégique incluant une approche individuelle (prestation rattachable)
– L’approche collective permet d’additionner l’expertise des conseillers à l’expérience
terrain des agriculteurs
– Les agriculteurs sont demandeurs d’un accompagnement personnalisé et peu enclins à
dépenser des sommes importantes pour des services non matériels à la plus-value
difficilement chiffrable
– Une politique de financement Vivéa favorable à ce type de thématique
Propositions de livrables et objectifs
– Scénario(s) et supports pédagogique(s), plan de recrutement, outils de communication
mutualisés (et reconnus par Vivéa comme entrant dans la priorité P1 ?)
Exemples d’actions qui pourraient être menées
– Réunion d’échanges de pratiques
– Mise à disposition d’outils, de témoignages sur Opéra
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Proposition d’Action 4 : Améliorer la coordination des
conseillers pour favoriser l’approche globale
Éléments de contexte, situation de départ (données d’entrées, acquis,
…)
– Les CA disposent, en interne, de mutlitples compétences spécialisées et
également en conseil global
– L’utilisation outil d’Octagri se généralise
– Hormis dans les cas d’installation, les conseillers ne se coordonnent pas
suffisamment afin de privilégier une approche stratégique (chacun intervient
sur sa spécialité, repose éventuellement des questions identiques,…)
Propositions de livrables et objectifs
– Mise en en avant d’organisations, d’outils favorisant l’approche stratégique
des exploitations
Exemples d’actions qui pourraient être menées
– Reprise du travail initié par Sylvie Seuté concernant le conseiller référent :
envisager d’autres options, intégrer des conseillers d’entreprise au groupe,
établir une grille d’enquêtes pour identifier les pratiques
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Proposition d’Action 5 : « formation des
agents » :
Éléments de contexte, situation de départ (données d’entrées, acquis, …)
– Un niveau de compétences à améliorer et un renouvellement des effectifs formés (ou au moins
maintien en compétences).
– Difficulté des agriculteurs pour payer ce type de prestations en partie liée au manque d’offre et au
niveau de formation des agents sur la question
– Un niveau de concurrence qui croît que le sujet et appelle une augmentation du niveau de
formation
– Un besoin de montée en compétences de tous les agents y compris ceux qui ne sont pas
destinés à être des experts.
Propositions de livrables et objectifs
– Sensibiliser un grand nombre de conseillers à la dimension stratégique
– Former (ou identifier) des référents stratégique dans les régions (tuteurs des autres et experts
pour les agriculteurs)
– (Sensibiliser puis former les agriculteurs à la dimension stratégique)
Exemples d’actions qui pourraient être menées
– (Proposer une initiation à la stratégie pour les agriculteurs)
– (Inciter à la prise de recul à l’occasion du 3P)
– Proposer une formation de base sur la stratégie pour les conseillers
– Assurer un tutorat des conseillers en formation par des conseillers experts
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Proposition d’Action (6): Système
d’information
Éléments de contexte, situation de départ (données d’entrées, acquis)
– De nombres études sont réalisées dans les Régions et Départements :
l’accessibilité et le partage des données est difficile.
Propositions de livrables et objectifs
– Outils nationaux :
• identifier les opportunités d’utiliser le nouvel Observatoire National Installation
dans l’objectif de valoriser les données pour le CS
• Réaliser une enquête nationale sur les études et données capitalisées sur le CS:
animer un recueil national via Opéra
• Identifier les besoins en références sur le CS qui ne sont satisfaits pas les études
référencées
Exemples d’actions qui pourraient être menées
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Proposition d’Action 7: Partenariat
Éléments de contexte, situation de départ (données d’entrées, acquis)
– Besoins de compétences ou références détenues par d’autres structures
qui peuvent être concurrentes ou avoir l’ambition de développer l’AS
– Besoins en co-financement du conseil
Propositions de livrables et objectifs
Exemples d’actions qui pourraient être menées
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Proposition d’Action 8 : Faire évoluer le
référentiel DQS
Éléments de contexte, situation de départ (données d’entrées, acquis,
…)
– L’engagement 11 de la DQS stipule que « pour toute prestation nous
réalisons un diagnostic qui prend en compte le contexte de votre entreprise,
de votre projet, de votre problématique . »
– Cependant, cet engagement reste assez « large » et pourrait être reprécisé
en y intégrant les conclusions des autres actions afin de mieux
accompagner la triple performance
Propositions de livrables et objectifs
– Evolutions du référentiel, établissement de cahiers des charges au besoin
afin de préciser un cadre pour les outils ou organisations à généraliser
Exemples d’actions qui pourraient être menées
– Point sur l’ensemble des bonnes pratiques issues des autres actions
– Mise en place d’un groupe de travail à même de faire des propositions
d’évolution au comité de pilotage DQS
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