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FACOLTA’ DI ECONOMIA
THE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
A cura del Prof. Giuseppe Trevissoi
A.A. 2010 – 2011
IL PROJECT MANAGEMENT
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
“IL PROJECT MANAGEMENT”
Ing. Francesco IANNONE
16 Aprile 2011
IL PROJECT MANAGEMENT
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
DEFINIZIONE
Il Project Management (PM) può essere definito come:
“Gestione sistemica di un’impresa (intrapresa) complessa, unica e di durata limitata, rivolta al raggiungimento di un obiettivo predefinito, mediante un processo continuo di pianificazione e controllo di risorse differenziate e limitate, con vincoli interdipendenti di tempo-costo-qualità”.
IL PROJECT MANAGEMENT
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
SIGNIFICATO DIPROGETTO
Il termine “Progetto” è utilizzato secondo l’accezione anglosassone di “Project”, che
equivale a:
“qualcosa di completo da intraprendere e portare a termine”
Da non confondere con il significato parziale del termine italiano: progetto = disegno
IL PROJECT MANAGEMENT
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
In realtà il termine Progetto viene utilizzato molto spesso, nel nostro linguaggio comune, per indicare la parte della sola attività di studio, ideazione, calcolo necessari per definire cosa realizzare e come (Design), escludendo le fasi di costruzione, controllo, coordinamento, ecc.
SIGNIFICATO DIPROGETTO
IL PROJECT MANAGEMENT
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
Il termine Project abbraccia invece in modo trasversale tutte le aree di competenza multi-disciplinari necessarie a trasformare un bisogno da soddisfare in un bene (materiale o immateriale) oppure in un servizio.
SIGNIFICATO DIPROGETTO
IL PROJECT MANAGEMENT
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
CICLO DI VITA DEL PROGETTO
Progetto: ConcezioneStudio di fattibilitàProgettazione (Design)CostruzioneMessa in funzione (Chiavi in mano)Gestione dell’impianto (Prodotto in mano)
IL PROJECT MANAGEMENT
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
CICLO DI VITA DEL PROGETTO
Si rappresenta riportando nel tempo i flussi di cassa cumulati del progetto stesso.Si distinguono quattro stadi:•Verifica di Fattibilità•Realizzazione•Esercizio•Smantellamento
PayPay--BackBack periodperiod èè ll’’istante in cui i flussi cumulati di istante in cui i flussi cumulati di cassa positivi sono uguali a quelli negativi occorsi per cassa positivi sono uguali a quelli negativi occorsi per ll’’investimento.investimento.
IL PROJECT MANAGEMENT
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
CICLO DI VITA DEL PROGETTO
• Analisi tecnica• Analisi dimercato• Analisi economica
• Rischio
•Qualità•Tempi• Risorse• Materiali• Costi
Budget e controlloper creare ricchezza Disincentivo
Pay backtempo
CashFlow
cumulatoAnalisi
investimentiProject
management Gestione Alienazione
Fattibilità Realizzazione Esercizio Smantellamento
IL PROJECT MANAGEMENT
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
Il termine Management viene generalmente utilizzato per indicare l’insieme di tecniche e metodologie necessarie ad esercitare in modo efficiente ed efficace la guida di un’Azienda o di una sua parte, cioè in sostanza è “l’arte difare il capo”
SIGNIFICATO DIMANAGEMENT
IL PROJECT MANAGEMENT
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
In realtà, nel mondo anglosassone, il termine Management indica anche solo semplicemente l’insieme di attività amministrative, organizzative, di controllo, di assunzione di responsabilità, in genere gestionali, che consentono alle Aziende di raggiungere i loro obiettivi (strategici, tattici e operativi) nei tempi e con i costi predefiniti.
SIGNIFICATO DIMANAGEMENT
IL PROJECT MANAGEMENT
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
Fare un buon Project Managementnon significa non avere problemi, eliminare tutti i rischi, evitare le sorprese:significa gestire il progetto in modo standardizzato e controllato, anziché portarlo avanti continuando a gestire le emergenze con interventi improvvisati.
SIGNIFICATO DIPROJECT MANAGEMENT
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
Per Project Management si intende l’insieme delle competenze necessarie per:
• Definire obiettivi, contenuti, vincoli e confini del progetto
• Individuare la strategia più adatta per condurre il progetto
• Verificare la fattibilità funzionale• Definire le priorità e pianificare le attività nel
tempo• Stimare i costi
SIGNIFICATO DIPROJECT MANAGEMENT
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
• Pianificare i contenuti qualitativi del progetto• Controllare il progetto in tutte le sue fasi• Controllare Tempi, Costi e Qualità• Gestire le Risorse Umane assegnate• Gestire i rapporti con tutti gli enti interessati• Identificare e gestire i rischi• Gestire gli approvvigionamenti necessari al
progetto• Gestire il processo di comunicazione• Condurre il progetto fino alla sua chiusura ed al
rilascio operativo del prodotto/servizio realizzato
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
Project Manager
Commerciale
Progettazione
Approvvigionamenti Qualità
Produzione
Cliente
Amministrazione
IL RUOLO DEL PROJECT MANAGER
IL PROJECT MANAGEMENT
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
Aree del Project Management(PMBOK-4thEd.-2008)
1.1. CoordinamentoCoordinamento2.2. Scopo del lavoroScopo del lavoro3.3. TempoTempo4.4. CostiCosti5.5. QualitQualitàà6.6. PersonalePersonale7.7. ComunicazioneComunicazione8.8. RischioRischio9.9. ApprovvigionamentiApprovvigionamenti
PMBOK > Project Management Body of Knowledge
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
CENNI STORICIInizio del secolo XX
H.L. Gantt, lavorando a fianco di Taylor, mise a punto una tecnica di rappresentazione del processo produttivo mediante barre temporali.
Si doveva quindi ragionare in termini di durate prefissate di operazioni, con il risultato di poter “calendarizzare” l’insieme delle attività.
IL PROJECT MANAGEMENT
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
CENNI STORICIFine degli anni 30
In Procter & Gamble nacquero le prime forme di Product Management. L’idea era quella di avere un unico manager che coordinasse le funzioni di ricerca, produzione e marketing, relative ad un singolo prodotto.L’analogia con il Project Management è nel tipo di organizzazione, che permette l’integrazione delle attività interdisciplinari del prodotto/progetto.
IL PROJECT MANAGEMENT
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
CENNI STORICISeconda Guerra Mondiale
Il Progetto Manhattan, attuato durante la Seconda Guerra Mondiale, raccoglieva le migliori menti europee ed americane nel campo della fisica teorica e sperimentale.Fu uno dei primi esempi di Project Management, per quanto riguarda l’interdisciplinarità degli scienziati coinvolti, il lavorare in gruppo, i vincoli temporali pressanti. (P.M: Oppenheimer)
IL PROJECT MANAGEMENT
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
CENNI STORICIAnni 50
Introduzione, nel 1957, del CPM (Critical PathMethod) da parte di M. Walker per la Du Pont:
Le diverse fasi di un progetto erano rappresentate in modo interdipendente, con l’evidenza dei ritardi ammissibili (float) delle diverse attività.
IL PROJECT MANAGEMENT
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
CENNI STORICIAnni 50
Nel 1958, in occasione del Progetto Polaris, avente per scopo la progettazione e la costruzione di sottomarini nucleari, venne sviluppata la tecnica PERT (Program Evaluation& Review Tecnique), che tiene conto della incertezza sulla durata delle operazioni.Tale incertezza, trattata con metodi probabilistici (Montecarlo), indicherà, in anticipo, anche il grado di criticità delle attività.
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
CENNI STORICI
Nell’ambito aziendale, , le tecniche di Project Management vennero introdotte, per la prima volta, nelle compagnie di contrattisti che ricevevano in appalto, dal Ministero della Difesa USA, importanti progetti.
Infatti, era lo stesso Ministero della Difesa che imponeva l’uso delle nuove tecniche, a garanzia che le opere venissero realizzate nei tempi previsti.
IL PROJECT MANAGEMENT
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
AI NOSTRI GIORNI
Ai nostri giorni, alle tecniche rivolte al controllo dei tempi, si sono aggiunte quelle rivolte al controllo economico, alla minimizzazione dei costi (Cpm/Cost, Mpm/Cost) ed alla razionale allocazione delle risorse (Scheduling).L’Earned Value Method (S curve) permette di rappresentare l’efficienza esecutiva nei tempi e nei costi del progetto rispetto al preventivo.
CPM > Critical Path MethodMPM > Metra Potential Method
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
La tecnica WBS (Work Breakdown Structure) permette di schematizzare in blocchi, opportunamente sintetici, le attività del progetto e, integrata con la tecnica OBS (Organization Breakdown Structure), permette di associare ai livelli nei quali esso è stato suddiviso, i corrispondenti compiti del personale.La CBS (Cost Breakdown Structure) permette l’integrazione della rilevazione costi fra il progetto e le contabilità propriamente aziendali.
AI NOSTRI GIORNI
IL PROJECT MANAGEMENT
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
FASI DI UN PROGETTO
1. Definire l’obiettivo2. Pianificare le attività3. Individuare le risorse4. Fissare i criteri di
valutazione 5. Controllare le attività6. Valutare il risultato
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
LA PIANIFICAZIONE DI UN PROGETTO
La WBS (Work Breakdown Structure) del Progetto
La struttura della classificazione dei lavori viene descritta da un grafico gerarchico a livelli di dettaglio crescente, detta WBS.
A titolo di esempio, estremamente semplificato, analizzeremo il caso della realizzazione di una pompa centrifuga
installata su skid.
IL PROJECT MANAGEMENT
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
Motore Pompa
Basamento (Skid)
In Out
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
IL PROJECT MANAGEMENT
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
IL PROJECT MANAGEMENT
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
IL PROJECT MANAGEMENT
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
La WBS (Work BreakdownStructure) del Progetto
Le semplificazioni consistono in:• Solo 10 attività in totale• Solo 4 tipi di risorse in totale• Fornitura in meno di un mese• Cash flow contenuto nello stesso arco
temporale del progetto• Distribuzione temporale dei costi svolta
solo a livello aggregato di costi diretti• Calendario lavorativo continuo, senza
festività e riposi settimanali
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
Pompa Centrifuga su Skid
ProgettazioneApprovvig. e realizzazione
macchinaTest, vestizione e
spedizione
La WBS (Work BreakdownStructure) del Progetto
IL PROJECT MANAGEMENT
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
Inizio attività 1 genProgettazione -------------------Approvv. e realizz. macch. -----------------Test, vestizione e spedizione ----Consegna pompa 22 gen
Bar Chart Preliminare
Impostato in funzione delle date di avanzamento lavori imposte dal committente (Key dates) e la data di consegna richiesta per la pompa.
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
Pompa Centrifuga
su Skid
ProgettazioneApprovvig. e realizzazione
macchina
Test, vestizione e spedizione
Progettazione di base
Progettazione di dettaglio
Approvv. mat. macch. e ric.
Costruzione macchina
Emiss. ordini basam. tubaz. e
strumentaz.
Approntamento basam. tubaz. e
strumentaz.
Test funzionale macchina
Confezionam. parti di
ricambio
Vestizione e spedizione
Costruzione motore
La WBS (Work BreakdownStructure) del Progetto
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
La WBS (Work BreakdownStructure) del Progetto
Pompa centrifuga su skid
Test, vestiz. e spediz.
Approvv. e realizzaz. macchina
Progettaz.
Vestizione e spedizionePV3Confezionam. parti di ricambioPV2Test funzionale macchinaPV1
PV
Appront. basam. tubaz. e str.PM5Emiss. ord. basam. tubaz. e str.PM4Costruzione motore elettricoPM3Costruzione macchinaPM2Approvv. mater. macch. e ric.PM1
PM
Progettazione di dettaglioPP2Progettazione di basePP1
PP
P
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
La WBS (Work BreakdownStructure) del Progetto
E’ una rappresentazione statica (la variabile tempo non è stata ancora presa in considerazione.Ogni livello della WBS, seppur con diverso grado di dettaglio, rappresenta l’intero progetto.Si è giunti ad un livello di dettaglio sufficientemente minuto da poter formulare un network, cioè individuazione delle risorse, delle durate e dei legami di interdipendenza tra le attività.
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
Progettaz. di base
Progettaz. di dettaglio
Approv. mat. macchina e
ricambiCostruzione macchina
Test funzionale
Vestizione e spedizione
Costruzione motore
Emiss. ordini basamento,
tubaz. e strum
Approntam. basamento,
tubaz. e strum
Confezionam. parti di
ricambio
PP1 PP2 PM1 PM2
PM3
PM4 PM5
PV1
PV2
PV3
Network Logico del Progetto
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
A
A
A
A
B
B
B
B
CDE
CDE
CDE
CDE
CDE
CDE
CDE
CDE
FS Finish to start
SS Start to start
FF Finish to finish
SF Start to finish
A = Attività precedenteB = Attività seguenteCDE = Sfasamento tra le attività (Constraint delay)
Tipi di legame
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
La durata delle attività
La durata delle singole attività viene stimata dal team di progetto sulla base della entità di lavoro che ciascuna richiede, utilizzando l’esperienza di progetti passati e conoscendo le risorse che l’organizzazione mette a disposizione per i lavori.
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
La durata delle attivitàPer l’esempio che stiamo considerando, supponiamo di aver stimato le seguenti durate:
1PV34PV25PV14PM55PM46PM34PM23PM13PP26PP1
DurataAttività
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
La durata delle attività
Al giorno d’oggi sono disponibili numerosi software che consentono di effettuare agevolmente la Time Analysis, per determinare:
•La data di fine lavori•Lo scorrimento, o float, di alcune attività•Il cammino critico•Il Gantt delle attività
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
EF = 6 genDU = 6ES = 1 gen
Progettazione di base
PP1
EF = 12 genDU = 6ES = 7 gen
Costruzione Motore
PM3
EF = 9 genDU = 3ES = 7 gen
Progettazione di dettaglio
PP2
L’analisi in avanti
ES = Early startDU = DurationEF = Early Finish
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
EF = 12 genDU = 3ES = 10 gen
Approv. materiali macchina e ricambi
PM1
EF = 12 genDU = 6ES = 7 gen
Costruzione Motore
PM3
EF = 16 genDU = 4ES = 13 gen
Costruzione macchina
PM2
EF = 21 genDU = 5ES = 17 gen
Test funzionale
PV1
ES = Early startDU = DurationEF = Early Finish
L’analisi in avanti
IL PROJECT MANAGEMENT
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
EF = 22 genDU = 1ES = 22 gen
Vestizione e spedizione
PV3
EF = 16 genDU = 4ES = 13 gen
Confezionamento parti di ricambio
PV2
EF = 18 genDU = 4ES = 15 gen
Approntam. basamento, tubazioni e strumentazione
PM5
EF = 21 genDU = 5ES = 17 gen
Test funzionale
PV1
ES = Early startDU = DurationEF = Early Finish
L’analisi in avanti
IL PROJECT MANAGEMENT
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
L’analisi in avanti
Riassumendo, nell’analisi in avanti, per ogni attività vengono determinate due date:
•Early Start•Early Finish
denominate “date al più presto” o “date minime”.Pertanto, il risultato finale dell’analisi è il seguente:
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
Progettaz. di base
Progettaz. di dettaglio
Approv. mat. macchina e
ricambiCostruzione macchina
Test funzionale
Vestizione e spedizione
Costruzione motore
Emiss. ordini basamento,
tubaz. e strum
Approntam. basamento,
tubaz. e strum
Confezionam. parti di
ricambio
PP1 PP2 PM1 PM2
PM3
PM4 PM5
PV1
PV2
PV3
ES=1 DU=6 EF=6 ES=7 DU=3 EF=9 ES=10 DU=3 EF=12 ES=13 DU=4 EF=16 ES=17 DU=5 EF=21 ES=22 DU=1 EF=22
ES=7 DU=6 EF=12
ES=13 DU=4 EF=16
ES=10 DU=5 EF=14 ES=15 DU=4 EF=18
L’analisi in avanti
IL PROJECT MANAGEMENT
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
LF=22LS=22
EF=22DU=1ES=22
Vestizione e spedizione
PV3
L’analisi all’indietroL’analisi all’indietro ha inizio partendo dall’ultima attività PV3, la cui Late Finishviene posta uguale alla Early Finish:
LF = EF = ore 24 del 22 gen
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
L’analisi all’indietroA questo punto, facendo le differenze
LS – ES oppure LF – EFsi è in grado di definire un valore TF (Total Float) per ogni attività, che indica lo scorrimento consentito alla attività senza ritardare la fine del progetto.
LF=22TF=0LS=22
EF=22DU=1ES=22
Vestizione e spedizione
PV3
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
L’analisi all’indietro
Sussiste la relazione:TF = LF – EF = LS - ES
Se avviene che TF = 0, allora l’attività si chiama critica, cioè ogni suo scorrimento impatta sulla data di fine progetto.
L’attività critica è rappresentata con un bordo più spesso.
IL PROJECT MANAGEMENT
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
L’analisi all’indietro
Procedendo all’indietro, si determinano le LF delle attività PV1, PV2, PM5, che per tutte èil 21 gen (ore 24).
Considerando, poi, la durata delle singole attività, si possono calcolare le LS, e quindi i vari TF (Total float)
IL PROJECT MANAGEMENT
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
LF=22TF=0LS=22EF=22DU=1ES=22
Vestizione e spedizione
PV3
LF=21TF=0LS=17EF=21DU=5ES=17
Test funzionale
PV1
LF=21TF=5LS=18EF=16DU=4ES=13
Confezionamento parti di ricambio
PV2
LF=21TF=3LS=18EF=18DU=4ES=15
Approntamento basamento, tubazioni e strumentaz.
PM5
L’analisi all’indietro
IL PROJECT MANAGEMENT
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
L’analisi all’indietroSimilmente per le altre attività, finchè si giunge all’attività PM1, nella quale confluiscono due vincoli, uno proveniente dalla PM2, e l’altro proveniente dalla PV2.
LF=16TF=0LS=13EF=16DU=4ES=13
Costruzione macchina
PM2
EF=12DU=3ES=10
Approvv. materiali macchina e ricambi
PM1
LF=21TF=5LS=18EF=16DU=4ES=13
Confezionamento parti di ricambio
PV2
IL PROJECT MANAGEMENT
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
LF=16TF=0LS=13
EF=16DU=4ES=13
Costruzione macchina
PM2
LF=12TF=0LS=10
EF=12DU=3ES=10
Approvv. materiali macchina e ricambi
PM1
LF=21TF=5LS=18
EF=16DU=4ES=13
Confezionamento parti di ricambio
PV2
L’analisi all’indietro
Nella definizione della LF della PM1 dovrò tener conto della minore tra le LS delle due attività PM2 e PV2:
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
L’analisi all’indietro
Si fa osservare che il TF (Total Float) non va considerato come attribuibile ad una singola attività, ma è proprio di tutta la catena comprendente quella attività; quindi, se un’attività della catena utilizza integralmente quel Total Float, tutte le altre diventano automaticamente critiche.
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
Progettaz. di base
Progettaz. di dettaglio
Approv. mat. macchina e
ricambiCostruzione macchina
Test funzionale
Vestizione e spedizione
Costruzione motore
Emiss. ordini basamento,
tubaz. e strum
Approntam. basamento,
tubaz. e strum
Confezionam. parti di
ricambio
PP1 PP2 PM1 PM2
PM3
PM4 PM5
PV1
PV2
PV3
ES=1 DU=6 EF=6 ES=7 DU=3 EF=9 ES=10 DU=3 EF=12 ES=13 DU=4 EF=16 ES=17 DU=5 EF=21 ES=22 DU=1 EF=22
ES=7 DU=6 EF=12
ES=13 DU=4 EF=16
ES=10 DU=5 EF=14 ES=15 DU=4 EF=18
LS=22 TF=0 LF=22 LS=17 TF=0 LF= 21 LS=13 TF=0 LF=16
LS=18 TF=5 LF= 21
LS=18 TF=3 LF=21 LS=13 TF=3 LF=17
LS=7 TF=0 LF=9 LS=10 TF=0 LF=12 LS=1 TF=0 LF=6
LS=11 TF=4 LF=16
Risultato: Tempificazione delle attività, Cammino critico, Float
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
BarchartE’ ora possibile costruire il barchart delle attività, indicando, per ciascuna di esse, l’eventuale scorrimento e l’evidenza di quelle critiche.
IL PROJECT MANAGEMENT
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
Il carico delle risorse
Le attività, per essere realizzate, richiedono l’impiego di varie risorse:
Umane (riutilizzabili)
Mezzi e attrezzature (riutilizzabili)
Materiali permanenti e di consumo(non riutilizzabili)
IL PROJECT MANAGEMENT
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
Il carico delle risorse
Le risorse non riutilizzabili (materiali permanenti e di consumo) si suppongono disponibili secondo le quantità e secondo i tempi richiesti dalle varie attività.
Esse saranno considerate nel programma degli approvvigionamenti, ed il loro valore nell’aggregazione dei costi.
IL PROJECT MANAGEMENT
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
Il carico delle risorse
Tra le risorse riutilizzabili (uomini e mezzi), ve ne sono alcune (dette “chiave”), che possono condizionare, a causa della loro limitata disponibilità, lo svolgimento delle attività.
Per semplificare, nel nostro esempio considereremo “chiave” solo le risorse umane, e, di queste, solo il numero di addetti necessari a svolgere le attività per la fornitura della pompa oggetto del nostro esempio.
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
Il carico delle risorse
15=1:15PV35=4:20PV2
12=5:60PV16=4:24PM54=5:20PM44=6:24PM34=4:16PM2
18=3:54PM17=3:21PP2
10=6:60PP1
Addetti per giorno
Durata attività
Giorni uomo
CodiceFabbisogno giornaliero di addetti per attività
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
Il carico delle risorseDisponendo del barchart delle attività, e del fabbisogno degli addetti, si può costruire il diagramma di Gantt integrato: distribuzione temporale delle attività + fabbisogno di addetti.
IL PROJECT MANAGEMENT
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
L’aggregazione delle risorse
L’operazione di aggregazione consiste nel sommare, giorno per giorno, il fabbisogno di risorse (addetti) di tutte le attività.
IL PROJECT MANAGEMENT
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
Fabbisogno della risorsa addetti
10 10 10 10 10 11 11 1126 26 26
13 13 15 15 18 18 12 12 12 152030
4050
6071
8293
119
145
171184
197212
227
245
263275
287299
314
1010
0
50
100
150
200
250
300
350
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
Giorni del mese
Add
etti
L’aggregazione delle risorse
IL PROJECT MANAGEMENT
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
L’aggregazione delle risorse
Poiché l’azienda ha, supponiamo, una disponibilità massima, per questo progetto, di 18 addetti, si può, sull’istogramma di carico, tracciare la retta della disponibilitàaziendale a livello 18.
IL PROJECT MANAGEMENT
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
FABBISOGNO-DISPONIBILITA' ADDETTI
10 10 10 10 10 1011 11 11
26 26 26
13 13
15 15
18 18
12 12 12
15
0
5
10
15
20
25
30
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
Giorni del mese
N° d
i add
etti
L’istogramma di carico
IL PROJECT MANAGEMENT
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
L’aggregazione delle risorseIl confronto fabbisogno-disponibilità permette di evidenziare che nei giorni 10, 11 e 12 mancano 8 addetti.
L’istogramma delle risorse, oltre a mostrare situazioni di sovraccarico (overload), mostra anche le situazioni di non completo utilizzo delle risorse disponibili (underload).
A questo punto è naturale chiedersi se non sia possibile, in qualche maniera, compensare gli overload con gli underload.
IL PROJECT MANAGEMENT
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
La schedulazione a tempi fissi
Per effettuare tale compensazione è necessario cercare di spostare delle attività dal periodo di punta (10-12) a periodi meno congestionati.
Ciò può essere fatto utilizzando gli scorrimenti (Total float) delle attività non critiche. Infatti, a tali attività è consentito slittare nel tempo, entro i limiti del TF, senza alterare la data di fine progetto.
IL PROJECT MANAGEMENT
68
FACOLTA’ DI ECONOMIA
Utilizzando gli scorrimenti delle attività PM3, PM4 e PM5, si ottiene il nuovo barchart, con il nuovo fabbisogno giornaliero di addetti.
La schedulazione a tempi fissi
IL PROJECT MANAGEMENT
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
FABBISOGNO-DISPONIBILITA' ADDETTI
10 10 10 10 10 10
7 7 7
18
22 22
16
18 18 18 18
15
17171717
0
5
10
15
20
25
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
Giorni del mese
N° d
i add
etti
La schedulazione a tempi fissi
IL PROJECT MANAGEMENT
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
La schedulazione a risorse fisseLa schedulazione a risorse fisse consiste nell’eliminare completamente gli overload (la disponibilità di risorsa è considerata, in questo caso, un limite invalicabile).Questa schedulazione coinvolge le attivitànon critiche, e, se ciò non bastasse, anche quelle critiche, accettando, quindi, anche uno slittamento della data di fine progetto.Naturalmente, in questo caso, la rete dovràessere nuovamente elaborata, rieffettuandol’analisi all’indietro ed il calcolo dei nuovi float.
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
Il programma di approvvigionamento
La disponibilità dei materiali, nei tempi e nel luogo in cui le attività ne necessitano, è un elemento cruciale per ogni progetto.
Le esigenze del contrattista e del fornitore possono essere contrastanti. Infatti per il primo sarebbe meglio ricevere i materiali man mano che servono (just in time), mentre per il secondo, per motivi di costo, sarebbe meglio effettuare le consegne secondo quantitativi minimi (lotti economici).
IL PROJECT MANAGEMENT
72
FACOLTA’ DI ECONOMIA
Il programma di approvvigionamento
Tenendo conto di queste esigenze contrastanti, si imposta il programma di approvvigionamento materiali.
Individuata la data ottimale di consegna in cantiere (Early Start della attività per la quale servono i materiali), si valutano le durate di ogni fase che costituisce il ciclo di procurement, e quindi, procedendo a ritroso, si calcolano le date di inizio e fine di ogni fase, e quindi le date entro le quali devono essere emessi gli ordini.
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
ES = 17 GENPV1PM3
TEMPO DI
TRASPORTO
TEMPO DI
APPRONTAMENTO
PIAZZAMENTO
ORDINE
CONSEGNA AL
CANTIERE
Il programma di approvvigionamento
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
Il Budget di ProgettoPer approntare il budget di progetto, coerentemente con la contabilità industriale, dovremo considerare i vari costi.
Nel nostro esempio analizzeremo in dettaglio i costi diretti, mentre considereremo in maniera forfettaria gli altri tipi di costi (indiretti, ammortamenti, etc..). (Normal AppliedOverhead)
E’ opportuno riordinare i costi diretti secondo le classi di costo: lavoro, materiali e prestazioni.
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
Il Budget di Progetto
250
250
500
250
500
250
250
500
500
500
Costo Unitario Risorsa
15
20
60
24
20
24
16
54
21
60
QuantitàRisorsa
397.250Totale Generale
20.00020.000PV3TrasportiL1PRESTAZIONI
55.000PM4Mater. basam. tubaz. e strumentaz.M4
70.000PM3Motore elettricoM3
245.000
120.000PM1Materiali macchinaM1
MATERIALI
3.750PV3OperaioO1
5.000PV2OperaioO1
30.000PV1TecnicoT1
6.000PM5OperaioO1
10.000PM4ApprovvigionatoreA1
6.000PM3OperaioO1
4.000PM2OperaioO1
27.000PM1ApprovvigionatoreA1
10.500PP2ProgettistaP1
132.250
30.000PP1ProgettistaP1
LAVORO
Totale ClasseImportoCodice
AttivitàRisorsaCodiceRisorsaClasse di costo
Costi diretti
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
Il Budget di ProgettoCosti diretti
I costi elementari del progetto possono essere riepilogati sia per WBS, sia per classi di costo (lavoro, materiali, prestazioni).
Ciò consente di costruire la CBS (CostBreakdown Structure) del progetto.
Questa struttura ci consente di avere informazioni sia sulle incidenze percentuali delle varie classi di costo, sia sulle incidenze percentuali delle varie attività.
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
P
PP PM PV
PP1 PP2 PM1 PM2 PM4 PM5 PV1 PV2 PV3PM3
Lavoro
Prestazioni
Materiali
30000 10500 27000 4000 6000 10000 6000 30000 5000 3750
120000 70000 55000
20000
30000 10500 147000 4000 76000 65000 6000 30000 5000 23750
132.250
245.000
20.000
Totale 397.250
(33%)
(62%)
(5%)
(7,6%) (2,6%) (37%) (1%) (19,1%) (16,4%) (1,5%) (7,6%) (1,2%) (6%)
Il Budget di ProgettoWBS, CBS, pesi delle attività
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
Il Budget di ProgettoWBS, CBS, pesi delle attività
Di particolare importanza sono i pesi percentuali delle varie attività, perché essi possono, come vedremo in seguito, venire utilizzati per la stima dell’avanzamento (progress) dei lavori.
Quando non si dispone dei costi delle attività, una stima dei pesi relativi può essere fatta in base a : durate (giorni),
ore di lavoro,quantità fisiche (km, tonnellate, etc.
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
Il Budget di ProgettoIl conto economico previsionale
Per redigere il conto economico previsionale, ai costi diretti è necessario aggiungere i costi indiretti, cioè quelli non direttamente imputabili alle attività (management del progetto, manutenzione d’officina, gestione magazzino e movimentazioni, controllo qualità, gestione del personale, amministrazione, etc.).Gli ammortamenti dovrebbero essere attribuiti alle attività in base alla durata di utilizzo dei mezzi (uso di gru, macchine utensili, attrezzature, saldatrici, etc.)
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
Il Budget di ProgettoIl conto economico previsionale
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
Il Budget di ProgettoIl Cash Flow previsionale
Per costruire il Cash Flow previsionale del progetto è necessario valutare gli aspettifinanziari, che sono diversi da quelli economici.
Per illustrare la differenza tra questi due aspetti, si considerino, per esempio, ammortamenti e materiali.
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
Il Budget di ProgettoIl Cash Flow previsionale
Ammortamenti:Le quote di ammortamento dei mezzi e delle attrezzature debbono essere, da un punto di vista economico, imputate al progetto, perché esso fa effettivamente uso di questi mezzi per produrre il suo margine economico.Da un punto di vista finanziario, invece, gli ammortamenti non rappresentano una uscita di cassa del progetto, perché questa è avvenuta in passato, all’atto dell’acquisto e pagamento dei mezzi.
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
Il Budget di ProgettoIl Cash Flow previsionale
Materiali:Da un punto di vista economico, per costruire l’istogramma dei costi giornalieri del progetto, è necessario imputare, ad ogni attività, il costo dei materiali, giorno per giorno, man mano che vengono usati.Da un punto di vista finanziario, invece, l’esborso per il pagamento dei materiali avviene, nel caso in esame, al momento della consegna, e quindi prima del momento di impiego dei materiali stessi.
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
Il Budget di ProgettoIl Cash Flow previsionale
Nella determinazione del Conto Economico, i Ricavi ed i Costi seguono, dunque, un criterio di imputazione temporale diverso da quello adottato nel Cash Flow per le corrispondenti voci Incassi ed Esborsi.
La determinazione del Cash Flow èfondamentale per sapere in quali periodi il progetto genera esposizione finanziaria, e quando disponibilità finanziaria.
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
Il Budget di ProgettoIl Cash Flow previsionale
Riconsideriamo il barchart delle attività, nel quale avremo, per ogni attività, e per ogni giorno, riportato il relativo costo del lavoro:
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
Il Budget di ProgettoIl Cash Flow previsionale
Sommiamo, giorno per giorno, i costi del lavoro di tutte le attività, ottenendo i costi del lavoro giornalieri, oltre ai costi cumulati:
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
Il Budget di ProgettoIl Cash Flow previsionale
Per facilitare il calcolo, si sono fatte le seguenti semplificazioni:
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
Il Budget di ProgettoIl Cash Flow previsionale
Lavoro: Pagamenti giornalieri del personale
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
Il Budget di ProgettoIl Cash Flow previsionale
Materiali: pagamento alla consegna
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
Il Budget di ProgettoIl Cash Flow previsionale
Costi indiretti: si suppongono distribuiti uniformemente nei vari giorni
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
Il Budget di ProgettoIl Cash Flow previsionale
Incassi: come da contratto
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
Il Budget di ProgettoIl Cash Flow previsionale
Il Cash Flow è ottenuto dalla differenza tra incassi ed esborsi (giornalieri e cumulati)
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
Il Budget di ProgettoIl Cash Flow previsionale
Oneri e proventi finanziari: calcolati sulla esposizione cumulata del giorno precedente.
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
Il Budget di ProgettoIl Cash Flow previsionale
Si noti che quando si ha una esposizione, il progetto genera degli oneri finanziari, quando si ha una disponibilità il progetto genera dei proventi.
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
Il Budget di ProgettoIl Cash Flow previsionale
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
Il Budget di ProgettoIl Cash Flow previsionale
Si osservi che, per evitare perdite dovuti alla differenza tra tassi attivi e passivi, e poiché èconveniente trattare, con gli istituti di credito, importi di quantità elevata, la gestione finanziaria di una azienda è unica.Esposizione e disponibilità effettive saranno, quindi, determinate sommando i cash flow di tutti i progetti contemporaneamente in corso nell’azienda.
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
Spesso un progetto può essere, in prima approssimazione, suddiviso in una fase di avvio, in una fase centrale, in cui si svolgono molte attività contemporaneamente, ed una fase finale, in cui si svolgono le poche attivitàrimanenti.
Ciò è rispecchiato dall’istogramma dei costi, che, generalmente, ha valori più elevati nella fase centrale del progetto.
Il Budget di ProgettoCurva ad S dei costi diretti
Tempo
Co
sti
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
Considerando, poi, il grafico dei costi cumulati, che possono essere interpretati come integrale di quelli giornalieri, si può notare che esso tende ad assumere il caratteristico andamento ad S, proprio perché , in genere, nella fase centrale del progetto si svolgono più attività, e quindi i costi crescono più rapidamente.
Il Budget di ProgettoCurva ad S dei costi diretti
Tempo
Co
sti
Cu
mu
lati
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
Il Budget di Progetto
Il budget dei costi, oltre a servire in sede previsionale, è di fondamentale importanza durante lo svolgimento del progetto per valutare l’avanzamento, per confrontare preventivo e consuntivo, e per consentire l’analisi degli scostamenti. Per questo motivo i dati del budget iniziale vengono congelati, e non sono più modificati per tutta la durata del progetto, a meno che non vengano richieste, dal cliente, variazioni contrattuali (Extra Work).
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
Il Controllo del Progetto
Uno dei compiti del Project Manager è tenere sotto controllo l’avanzamento del progetto.Per poter raggiungere questo scopo, èindispensabile che ad ogni attività, in cui èscomposto il progetto, venga attribuito un “peso”.Un metodo semplice e grossolano è assumere quale peso la durata della attività stessa, indipendentemente che si tratti di ingegneria, approvvigionamento, costruzione, etc.
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
Il Controllo del Progetto
Un altro criterio è quello di assumere, come peso, il costo dell’attività. Con questo criterio sono stati assegnati i pesi alle attività nella barchart del nostro esempio:
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
Il Controllo del ProgettoSi consideri, ora, di essere giunti al termine dell’11° giorno del progetto (timenow), e che, essendo stato il giorno 7 gen sciopero, l’attivitàPP2 è terminata con un giorno di ritardo, e quindi la PM1, ad essa seguente, non è potuta iniziare, come previsto, il giorno 10 gen.
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
Riportiamo, sul network logico, le percentuali di completamento delle singole attività, rilevate “in campo” al giorno 11 gen.
Il Controllo del Progetto
100% 100%
17%
25%
Timenow 11 gen
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
Il Controllo del Progetto
Ricordiamo che:
L’avanzamento ponderato di una attività è dato dal prodotto tra il suo peso relativamente all’intero progetto e la percentuale di avanzamento fisico.
Avanzam.Ponder.=Peso%xAvanzam. Fisico%
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
Il Controllo del ProgettoEsaminiamo, ad esempio, l’attività PM1.Il suo peso è 20,4 (vedi bar chart integrato con i costi) e, secondo il budget, al giorno 11 (timenow) dovrebbe avere una percentuale di avanzamento fisico di 2/3, cioè un avanzamento ponderato di:
20,4 x 0,66 = 13,46%Poiché, in effetti, la sua percentuale di avanzamento fisico è solo del 25%, si ha un avanzamento ponderato effettivo:
20,4 x 0,25 = 5,10%
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
Il Controllo del Progetto
Ripetendo lo stesso ragionamento per tutte le attività svolte o in svolgimento al timenow, si puo’ costruire la seguente tabella, che consente di confrontare l’avanzamento effettivo del progetto con l’avanzamento di budget:
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
Il Controllo del Progetto
Avanzamenti ponderati giornalieri
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
Il Controllo del ProgettoPossiamo utilizzare gli avanzamenti ponderati cumulati per disegnare il grafico seguente:
Ritardo %
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
Il Controllo del Progetto
Si osservi che la percentuale di avanzamento fisico di ogni singola attività deve essere rilevata direttamente in campo.Questo non sempre è agevole.Si può adottare, allora, il metodo 50-50.Esso consiste nell’assegnare il 50% di avanzamento a tutte le attività già in corso, mentre il rimanente 50% sarà assegnato solo al completamento.
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
Il Controllo del ProgettoCosì facendo si sovrastima l’avanzamento delle attività appena iniziate, mentre si sottostima l’avanzamento di quelle quasi ultimate.Nel nostro esempio, adottando tale metodo , si avrebbero le seguenti differenze rispetto alle rilevazioni sul campo
43,0536,45Totale progetto
2,250,7550%16,7%PM3
10,25,150%25%PM1
7,97,9100%100%PP2
22,722,7100%100%PP1
50 - 50Rilevato50-50RilevatoAttività
Progress ponderatoProgress Fisico
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
Il Controllo del Progetto
Il metodo 50-50 è tanto più affidabile quanto più il progetto è frazionato nel dettaglio.D’altro canto, si deve osservare che anche le valutazioni sul campo diventano semplici se le attività elementari sono numerose e di breve durata. Infatti, alla fine di ogni periodo di controllo, solo poche attività elementari risulteranno in corso (tutte le altre risulteranno 0% o 100%) e, data le loro ridotta dimensione, la stima della percentuale di avanzamento risulterà facilitata.
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
Il Controllo del Progetto
Con questi metodi si ottiene già un controllo dell’avanzamento fisico.
Se, oltre al controllo dell’avanzamento fisico, si volesse realizzare anche un controllo dei costi, si potrà utilizzare il metodo dell’
Earned Value
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
Il Controllo del ProgettoL’Earned Value
Vediamo innanzitutto le seguenti definizioni:
Budget Value: Costo programmato inizialmenteper un determinato periodo
Actual Value: Costo effettivo sostenuto in un determinato periodo
Earned Value: Costo di budget delle attivitàeffettivamente svolte in un determinato periodo
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
Controllo del progetto - metodo earnedvalue
Esempio
hmm...5 km ditracciato, 5 mesi ditempo .…100.000 €di budget.…va bene!
Confermiamo ilcontratto per la realizzazionedella nuovaferrovia
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
Controllo del progetto - metodo earnedvalue
Esempio Budget totale = 100.000 €Da spendere in 5 mesiPianifico di realizzare unasezione al mese ad un costostimato di 20.000 €
Mese 1Costo = 20.000 €
Mese 4Costo = 20.000 €
Mese 3Costo = 20.000 €
Mese 5Costo = 20.000 €
Mese 2Costo = 20.000 €
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
Controllo del progetto - metodo earnedvalue
Esempio Siamo alla fine del terzomese, ma solo due sezionidel tracciato sonocompletate. Il valore del lavoro eseguito è 40.000 €
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
Controllo del progetto - metodo earnedvalue
La quantità di lavoro realizzata (prodotto) alla data misurata con il valore di budget è
BCWP (budgeted cost of work performed) = 40.000 €
La quantità di lavoro schedulata (prodotto da realizzare) alla data misurata con il valore di budget è
BCWS (budgeted cost of work scheduled ) = 60.000 €
La differenza tra i due valori fornisce lo scostamento dell’avanzamento rispetto a quanto schedulato
SV(Schedule variance) = BCWP - BCWS = - 20.000€
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
Controllo del progetto - metodo earnedvalue
Controllo dei costi
Si calcolano
I costi effettivamente sostenuti alla data (lavoro, materiali)
Si rilevano
I costi stimati per la realizzazione del lavoro svolto (prodotto realizzato)
Si determina
Lo scostamento tra i costi sostenuti e quelli stimati
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
Controllo del progetto - metodo earnedvalue
Esempio
Le risorse umane sono costate36.000 €, i materiali 8.000 €. Costo complessivo delle prime due sezioni del tracciato 44.000 €!
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
Controllo del progetto - metodo earnedvalue
I costi sostenuti per realizzare il prodotto sono
ACWP (actual cost of work performed) = 44.000 €.
I costi che sono stati previsti per la realizzazione del prodotto sono
BCWP (budgeted cost of work performed ) = 40.000 €.
La differenza tra i due valori fornisce lo scostamento dei costirispetto a quanto previsto
CV(Cost variance) = BCWP - ACWS = - 4.000 €.
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
Il Controllo del ProgettoL’Earned Value
Ripetiamo le seguenti definizioni:
Budget Value: Costo programmato inizialmenteper un determinato periodo
Actual Value: Costo effettivo sostenuto in un determinato periodo
Earned Value: Costo di budget delle attivitàeffettivamente svolte in un determinato periodo
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
Il Controllo del ProgettoOverall Master Schedule
Il programma generale è uno dei documenti piùimportanti tra quelli prodotti dall’attività di planning.E’ anche il documento fondamentale per l’attività di “reporting” nei confronti del Cliente.Per un impianto “chiavi in mano”, esso riporta sinteticamente, in forma di bar-chart, le principali attività delle fasi di ingegneria, approvvigionamenti e costruzione.
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
IL PROJECT MANAGEMENT
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
Il Controllo del ProgettoOverall Master Schedule
Il programma si prepara prendendo prima in considerazione le apparecchiature principali, scelte in base alle esperienze passate.Queste sono, in genere, le apparecchiature che possono condizionare la data di fine progetto (quindi critiche o sub-critiche in una analisi reticolare).Per queste apparecchiature si considereranno i tempi necessari all’ingegneria (disegni, specifiche, P&ID) ed all’approvvigionamento.
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
Il Controllo del ProgettoOverall Master Schedule
Con l’ingegneria di queste apparecchiature completata al 20-30%, le apparecchiature risulteranno sufficientemente definite per poter anticipare le specifiche di acquisto (R.d.A.), che saranno inviate all’ente approvvigionamenti.
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
Il Controllo del ProgettoOverall Master Schedule
A questo punto può iniziare il ciclo di procurement, che prevede:
•Richiesta di offerta (R.d.O.)•Ricevimento offerte dai fornitori•Selezione dei fornitori ed emissione dell’ordine
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
Il Controllo del ProgettoOverall Master Schedule
Successivamente devono essere stimati i tempi per la fabbricazione (fabrication) dell’apparecchiatura e per il successivo trasporto in cantiere.
In cantiere dovrà poi essere effettuato il sollevamento e posa in opera dell’apparecchiatura (installation), i collegamenti e la strumentazione, ed infine il collaudo (commissioning)
Il Controllo del ProgettoOverall Master Schedule
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
SCHEMA DI PROGETTOChiavi in mano
Progetto
Ingegneria Approvvigionamento
Costruzione
Diretta Subappalti
Cantiere 1 Cantiere 2 Cantiere n Appalto 1 Appalto 2 Appalto n
Concettualeo
Processo
Esecutiva o
Dettaglio
Costruttivao
MontaggioMateriali
ApparecchiaturePackages
ConsumoPermanenti
FabbricazioneReso in opera
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
Il Controllo del ProgettoOverall Master Schedule
I criteri di raggruppamento delle varie attività, all’interno dei blocchi principali ingegneria, approvvigionamento, costruzione, seguono le stesse logiche utilizzate per il frazionamento del progetto nella WBS.
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
Il Controllo del ProgettoOverall Master Schedule
Per un impianto “chiavi in mano” si organizza il bar-chart raggruppando le attività nella seguente maniera:
•Ingegneria concettuale•Ingegneria esecutiva•Approvvigionamento•Costruzione •Avviamento
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
Il Controllo del ProgettoOverall Master Schedule
L’Overall Master Schedule è di importanza fondamentale per il Cliente e per il Progetto, perché costituisce, una volta approvato dal Committente, la base del programma contrattuale e la base del sistema di reportingdurante lo svolgimento del progetto.
Documento di crosoft Office Proje
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
IL PROJECT MANAGEMENT
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
L’Analisi del Rischio
Il Rischio si riferisce a condizioni o circostanze future, fuori dal controllo del team di progetto, che, se si verificano, avranno un impatto negativo sul progetto.
In altre parole, mentre una Issue è un serio problema reale, che bisogna affrontare e risolvere, un Rischio è un potenziale problema futuro che non si è ancora verificato.
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
L’Analisi del Rischio
Un Project Manager reattivo cerca di risolvere i grandi problemi (Issue) appena si verificano.
Un Project Manager proattivo cerca di risolvere i potenziali problemi prima ancora che si verifichino.
Quest’ultima è “l’arte” della Gestione del Rischio.
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
L’Analisi del Rischio
Non tutti i problemi possono essere individuati in anticipo, ed alcuni potenziali problemi, che sembrano improbabili, possono invece verificarsi.
Comunque, molti problemi possono essere visti in anticipo, e dovrebbero essere gestiti, in modo proattivo, attraverso un processo di
Gestione del Rischio
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
L’Analisi del Rischio
Il Rischio è qualcosa di comune a tutti i progetti.Tutti i progetti hanno un qualche grado di incertezza, dovuto alle assunzioni associate loro ed all’ambiente nel quale vengono eseguitiSebbene i rischi non possano essere eliminati del tutto, molti di loro possono essere prevenuti e risolti anzitempo.Scopo della Gestione del Rischio è identificare i fattori di rischio per un progetto, e stabilire un Piano di Gestione del Rischio per ridurre la probabilità che il rischio si materializzi.
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
La Risk Breakdown StructureEsaminiamo ora una semplice procedura che, rinunciando all’uso di tecniche e metodologie avanzate, consenta di:
•Identificare i principali rischi del progetto•Valutare (soggettivamente) probabilità e impatto dei rischi
•Calcolare e monitorare periodicamente l’entità dei rischi
•Associare i rischi alle attività del progetto•Collocare i rischi nel tempo come appropriato•Considerare le possibili strategie di gestione dei rischi.
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
La Risk Breakdown Structure
Il primo passo, per identificare i possibili rischi in cui il progetto può incorrere, consiste nell’approntare delle liste di lavoro in cui vengono elencati i rischi potenziali.
In questa prima fase si possono utilizzare discussioni dirette (brainstorming), oppure la compilazione di questionari (metodo Delphi), oppure ricorrere a check list, o a qualsiasi altro metodo che consenta di individuare le minacce più significative per il progetto.
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
La Risk Breakdown Structure
Naturalmente, questa è una attività alla quale partecipano tutti i componenti del team di progetto.Identificati tutti i rischi che possono minacciare il progetto, è necessario confrontarli, eliminare quelli sovrabbondanti, aggiungere quelli trascurati, scomporre quelli che sono semplici effetti di cause primarie, accorpare quelli simili.Ciò fatto, è possibile individuare dei gruppi di rischi omogenei e disegnare la RiskBreakdown Structure.
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
IL RISCHIO TOTALE DEL PROGETTO
Livello 1 Livello 2 Livello 3
Risk Breakdown Structure
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
La Risk Breakdown StructureDisegnata la Risk Breakdown Structure (RiBS), sempre in team, si effettua una valutazione (soggettiva) dei rischi che sono stati identificati.
Ci si propone di valutare i rischi su due dimensioni:
•Probabilità di accadimento del rischio elementare (punteggio 0÷10)
•Impatto del rischio elementare sul progetto (punteggio 0÷10)
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149
FACOLTA’ DI ECONOMIA
60106Mancanza cultura di planningrtp2
2,50,55Gestione delle varianti contrattualirtp1
62,57,78,1Project ManagementRTP
551Stima quantità di lavoro necessariartc3
67,57,59Penali per ritardo consegnertc2
32,56,55Rese inferiori al previstortc1
10511,59,1CostruzioneRTC
632Ambiguità specifiche del Clientertf3
1472Stime aziendali quantità materialirtf2
3666Errori di stima e gestione Subcontrattistirtf1
569,55,9Forniture, SubappaltiRTF
4085Mancanza dati. Errori ingegneria di baserti2
3694Novità ingegneria di base e lavori civilirti1
7612,06,3IngegneriaRTI
299,520,314,7TECNICI, GESTIONALIRT
705,523.430,2RISCHIO TOTALE DEL PROGETTOR
[a x b][b][a]
RischioProbabil.ImpattoDescrizioneCodice
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
10110Guerre e sommosserep3
4276Nuovo Contratto di Lavororep2
3557Instabilità del Governo Centralerep1
877,012,4PoliticiREP
4058Permessi ed esproprireb2
842Normative Regionali, Provinciali, Comunalireb1
486,67,3Burocratici-NormativiREB
2137Fabbisogni di cassa non previstiref2
3248Inflazioneref1
535,010,7FinanziariREF
1628Nuove aliquote fiscaliree2
5469Revisione prezzi materie primeree1
705,712,2EconomiciREE
25812,121,3ECONOMICI, POLITICIRE
4267Blocco temporaneo dei trasportirii3
1836Incidenti sul lavororii2
1553Giornate sciopero per rinnovo contrattorii1
758,19,3Incidenti, scioperi, etc.RII
3649Franeria3
10110Terremotoria2
2739Alluvioneria1
734,616,0Acts of GodRIA
1488,617,2IMPREVISTIRI
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
Valutazione di impatto e probabilità
I calcoli eseguiti nelle tabelle di valutazione di impatto e probabilità sono i seguenti:
Rischio elementare = Probabilità x Impatto
Rischio aggregato = Σ (Rischi elementari)
Impatto aggregato = √[Risc.Aggr. x (ΣImp./ ΣProb.)]
Probab. aggregata = √[Risc.Aggr.x(ΣProb./ ΣImp.)]
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
Valutazione di impatto e probabilità
Le ultime due formule riportate consentono la scomposizione dei rischi aggregati (es. imprevisti = 148) nelle componenti impatto (17,2) e probabilità (8,6).
Il calcolo dei rischi aggregati ha permesso di rappresentare efficacemente le minacce al progetto con grafici a torta impostati ai vari livelli di breakdown.
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
Risk Breakdown Structure Lev.1)
TECNICI, GESTIONALI42%
ECONOMICI, POLITICI37%
IMPREVISTI21%
Valutazione di impatto e probabilità
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
Risk Breakdown Structure (Lev.2)
Ingegneria11%
Forniture, Subappalti8%
Costruzione14%
Project Management9%
Economici10%
Finanziari8%
Burocratici-Normativi7%
Politici12%
Acts of God10%
Incidenti, scioperi, etc.11%
Valutazione di impatto e probabilità
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
Le matrici impatto-probabilitàUn modo assai semplice di rappresentare i rischi di un progetto è quello di posizionarli in un punto di uno spazio cartesiano in cui sulle ascisse si misurano gli impatti, e sulle ordinate le probabilità che il rischio si concretizzi.
Su questo spazio è possibile anche tracciare delle curve che rappresentano il luogo dei punti a rischio costante (isorischio) . Queste curve sono rami di iperbole aventi equazione:Rischio = Costante = Probabilità x Impatto
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
Matrice Impatto-Probabilità
0
2
4
6
8
10
12
14
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18
Impatto
Prob
abili
tà
Ingegneria
Forniture, Subappalti
Costruzione
Project Management
EconomiciFinanziari
Burocratici NormativiPolitici
Acts of God
Incidenti, scioperi, etc.
Rischio
25
100
50
150
Basso
Medio-Basso
Medio-Alto
Alto
Altissimo
Le matrici impatto-probabilità
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
Le matrici impatto-probabilità
Si individuano, così, diverse zone dello spazio dei rischi, che possono essere così identificate:
•Zona a basso rischio•Zona a rischio medio basso•Zona a rischio medio alto•Zona a alto rischio•Zona ad altissimo rischio
Si può, così, in fase di planning, valutare i rischi, ed, in fase di controllo, monitorarne l’evoluzione.
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
La gestione dei rischi
Una volta identificati, classificati e misurati i rischi,il passo finale consiste nel trovare le azioni che possono essere intraprese per gestire i rischi identificati.
Strumento di risk management è qualsiasi azione in grado di ridurre il rischio, ossia di diminuire la probabilità di accadimento dell’evento dannoso o l’impatto potenziale sul progetto.
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
La gestione dei rischi
I tre momenti fondamentali del processo di concretizzazione di un rischio sono:
•L’evento•Il danno•Le conseguenze finanziarie
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
La gestione dei rischiLe strategie disponibili per fronteggiare questi tre momenti sono:•L’elusione e la prevenzione: mira ad impedire il verificarsi dell’evento;•La protezione: ad evento avvenuto, mira a ridurne l’impatto sulle strutture e sulle operazioni aziendali;•L’assicurazione, il trasferimento non assicurativo e la ritenzione: ad evento e danno avvenuto, hanno l’obiettivo di sottrarre l’azienda alle conseguenze finanziarie che ne deriverebbero.
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
La gestione dei rischiInfine, il Contingency Planning, che mira a gestire contemporaneamente eventi, danni e conseguenze finanziarie.Quindi, riassumendo, le strategie di RiskManagement utilizzabili sono:
7. Contingency Planning
4. Assicurazione5. Trasferimento6. Ritenzione
3. Protezione1. Elusione2. Prevenzione
Conseguenze Finanziarie
DannoEvento
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
La gestione dei rischi
L’elusione è l’eliminazione del rischio per mezzo della rinuncia all’attività o alle operazioni che ne stanno all’origine.
Nel caso più estremo, si tratta di una rinuncia ad uno dei business aziendali.
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
La gestione dei rischi
La prevenzione è l’insieme delle misure di sicurezza finalizzate ad impedire il prodursi di evenienze dannose. La prevenzione è, in sostanza, una riduzione della probabilitàdell’evento a parità di impatto.Nella matrice impatto-probabilità, la prevenzione si rappresenta, dunque, con un salto verticale verso il basso su di una curva ad isorischio minore.
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
La gestione dei rischiLa protezione consiste in un insieme di misure di sicurezza, riferite, però, alla minimizzazione del danno in occasione del prodursi degli eventi indesiderati.La protezione è, quindi, uno strumento di difesa di secondo livello, che interviene quando la prevenzione fallisce.E’, quindi, una riduzione dell’impatto del danno a parità di probabilità.Nella matrice impatto-probabilità si rappresenta con un salto orizzontale verso sinistra, su di una curva ad isorischio minore..
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
La gestione dei rischi
Con l’assicurazione le conseguenze finanziariedell’evento dannoso vengono trasferite all’assicuratore nei limiti ed alle condizioni stabilite nel contratto (la polizza), in cui viene fissato anche il corrispettivo pagato dall’assicurato (il premio).
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
La gestione dei rischi
Il trasferimento non assicurativo è lo spostamento del rischio su soggetti diversi da una compagnia di assicurazione (contratto di sub-appalto, contratto di leasing, etc.).Il trasferimento delle responsabilità ha naturalmente un costo, che viene pagato all’interno degli importi e delle tariffe contrattuali.
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
La gestione dei rischi
La ritenzione è l’assunzione, da parte dell’azienda, di una quota, o della totalità del rischio.I danni eventuali relativi a tale quota sono sostenuti con mezzi finanziari interni.
La ritenzione può essere assistita da una pianificazione finanziaria per la distribuzione nel tempo dell’onere delle perdite, con effetti che si avvicinano a quelli offerti dall’assicurazione.
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
La gestione dei rischi
La stesura di un contingency plan implica la stesura preventiva di piani atti a fronteggiare eventi, danni e conseguenze finanziarie che possono verificarsi compromettendo l’esito del progetto.
La stesura di contingency plan è l’opposto della gestione per “emergenze” o “stati di crisi”, ancora diffusa in molte aziende
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FACOLTA’ DI ECONOMIA
Grazie per l’attenzione !