PREVISION - CRE Learning · Web viewGestion par exception. Concept complexe. Signifie normalement que le Management se concentre, non sur toutes les données, mais sur quelques-uns

AGL – AUTONOMOUS GROUP LEARNING

CRE - CREATIVE RELAXATION EXERCISE

AGL PLANNING & BUDGETARY CONTROLFrench Edition

Draft for correction before publication June 11, 2007

Dr. Bob Boland & Team FCA, CPA, DBA, ITP (Harvard)

Source: HBS/MD et aliaAudio: freely available in www.crelearning.comHelp: [email protected]: RGAB/1

1

mailto:[email protected]

http://www.crelearning.com/

DEDICATION

This is a fun programme, is dedicated to memory of the all hard working accountants (and auditors), who have always been the respected traditional honest leaders in the tough game of business, but have been relegated to the relatively humble job of scorekeepers.

In revenge the accountants keep the score, in such a complex way, that nobody other than skilled accountants, can know what the score really is ... was ... or will be ...

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INDEX

Item Page No

Diary & Workpack 4

Guide (in workpack) -

APPENDICES:

A - Glossary 52

B - Quiz 61

C – Further study 81

3

DIARY

PREVISIONET

CONTROLE BUDGETAIRE

journalpersonnel pour chaque participant

A. G. L.(Automated Group Learning)

Ce Journal comprend les résumés des cours, les feuilles de réponses aux questionnaires et une fiche d’enquête sur le programme.

NOM :

4

Hachette formation conseil

5

A. G. L. NO 3 – PRÉVISION ET CONTROLE BUDGÉTAIRE

JOURNAL

LIEU ET DATE DU COURS :

NOM DU PARTICIPANT :

SOCIÉTÉ :

ADRESSE PROFESSIONNELLE :

EXPÉRIENCE FINANCIÈRE ET COMPTABLE PRÉCÉDENTE :

RÉSULTATS AUX QUESTIONNAIRES :

1re PARTIE _____ 2e PARTIE _____ 2e PARTIE ______ 2e PARTIE _______100 48 20 100

OBJECTIF PERSONNEL POUR SUIVRE LE COURSE :

© RGAB 2006

Toute reproduction, même partielle, de cet ouvrage est interdite. Une copie ou reproduction par quelque procédé que ce soit, photographie, microfilm, bande magnétique, disque ou autre, constitue une contrefaçon passible de peines prévues par la loi du 11 mars 1957 sur la protection des droits d’auteurs.

2 Hachette formation6


FEUILLE DE RÉPONSE AU QUESTIONNAIRE

NOM:

Marquez nettement d’une croix (x) chaque réponse correcte–ex. (a) (b) (c) (d)

1. (a) (b) (c) (d) 26. (a) (b) (c) (d) 51. (a) (b) (c) (d) 76. (a) (b) (c) (d)

























NOTE :Veuillez détacher cette feuille et la remettre à l’organisateur qui la notera.

Hachette formation 37


JOURNAL – PREMIER JOUR

NOTE:Chaque jour, complétez une page de votre journal en indiquant :(1) Les points clés appris.(2) Vos réactions envers la méthode A.G.L.(3) Les questions auxquelles, selon vous, il n’est pas répondu de façon satisfaisante.(4) Les résultants des divers questionnaires qui vous ont été proposés ce jour–là.

Résumé du Cours de la première partie

A ne pas lire avant 18 h, la premièr jour.

EXERCICE 4.0 – Exposé

Fondements du Budgeting (30 minutes)

4.1 BUDGETS ET CONTROLE BUDGÉTAIRE

Les budgets sont des plans financiers pour une action future.Le contrôle budgétaire recourt à des budgets afin de mesurer les résultants atteints et d’influencer le comportement des cadres.

L’un et l’autre impliquent des problèmes techniques et humains.

4.2 BUTS DU CONTROLE BUDGÉTAIRE

(a) Planifier les opérations futures afin d’assurer un équilibre entre les objectifs, les ressources et l’environnement.

(b) Communiquer les objectifs et les plans à la société – Ceux–ci doivent être compris pour être efficaces.

(c) Inciter les managers à atteindre les buts fixés.

(d) Comparer les résultants réels à l’objectif budgétaire et repérer les points délicats afin de permettre à la direction d’agir en conséquence.

(e) Influencer le comportement des managers.

4.3 PLANIFICATION PAR PÉRIODE ET PAR PROJET

Le contrôle budgétaire peut impliquer à la fois une planification par période et par projet.Planification par project. – Objectifs par périodes (mois, trimesters, années) comprenant toutes les activités qui doivent y figurer.


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4.4 SYSTÈMES BUDGÉTAIRES

Souples pour répondre aux besoins – L’essentiel, c’est leur UTILITÉ!Facteurs déterminant un système budgétaire :

(a) Branche d’activité. – Caractéristiques de l’activité.(b) Objectifs fixés par la direction générale. – Recherche d’un système permettant d’atteindre les

objectifs spécifiques.(c) Autres considérations. – Structure relative à l’organisation, techniques d’information, incentifs et

personnel disponible.

REMARQUE :Le système est intialement influencé par l’attitude de la direction générale envers la prévision et le contrôle financiers.

4.5 NOTIONS BUDGÉTAIRES

(a) Hypothèses. – Les budgets sont des prévisions fondées sur des hypothèses. Ce ne sont jamais que des hypothèses. La prévision des ventes est ordinairement I’hypothèse de base.

(b) Soutien. – La direction générale doit convaincre l’ensemble de la société de l’importance du système budgétaire. Attitude de la direction générale manifestée non par des paroles mais essentiellement par l’action et la participation au processus budgétaire.

(c) Centres de responsabilité. – Les centres de responsabilité de l’entreprise assurent contrôle et responsabilité. Le directeur du centre est impliqué dans l’élaboration des objectifs budgétaires. Chacun contribute à l’élaboration du budget global.

(d) Participation.– A la fois du responsable et de ses subordonnés dans l’établissement des objectifs.

(e) Formation. – Formation continue destinée à comprendre le système, ce que l’on en attend et comment juger les résultants.

(f) Temps. – La période de contrôle est le plus court laps de temps qui permette à la direction d’intervenir et de modifier les résultats. Varie selon les centres de responsabilité et selon l’activité.

(g) Coûts contrôlables. – Coûts sur lesquels le manager peut exercer une certaine influence (réellement et/ou psychologiquement). Utilisés pour mesurer les résultats.

(h) Management par exceptions. – L’attention est portée non pas sur tous les points mais sur ceux où les résultats diffèrent sensiblement de l’objectif. Gain de temps pour les managers et point den départ pour l’analyse des résultats. Seuls les écarts significatifs sont signalés.

(i) Appréciation. – Le budget comme base d’évaluation des résultants, les deux étant measurés selon les mêmes règles.

4.6 PROCESSUS BUDGÉTAIRE

Exploitation, trésorerie, investissements, flux monétaires (funds flow) et situation financière globale.

6 Hachette formation

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4.7 BUDGET D’EXPLOITATION

(a) Plans et objectifs. – Il couvre toutes les statistiques d’exploitation pour la période future.(b) L’hypothèse de départ est le chiffre d’affaires lié:

– au potential du marché;– aux directives de gestion;– à la capacité de production;– aux resources de trésorerie.

(c) Comprend chiffre d’affaires, coût des ventes (le prix de revient des produits vendus), frais généraux et bénéfice. Distingue frais fixes et variables. Montre la « contribution » (chiffre d’affaires moins frais variables) aux frais fixes et au bénéfice.

(d) La période normale est d’un an.(e) Budget établi d’après : résultats antérieurs, ratios, estimations raisonnables et le bon sens!

REMARQUE :Négocier un budget est un JEU DE GESTION, qui nécessite de l’intelligence, de la stratégie et de l’astuce… et une prudente manipulation…

4.8 BILAN PRÉVISIONNELBudget de situation financière d’ensemble.Les actifs et comment ils sont financés à partir de dettes et de capitaux propres.Planifier le bilan à la fin de la période budgétaire. Prévoir :– L’actif et le passif à court terme dérivés de l’objectif de ventes dans le budget d’exploitation.– Ou bien, chaque poste de l’actif et du passif à court terme séparément :

(a) débiteurs (clients) en % de ventes;(b) stock en % de coûts de ventes;(c) créditeurs (fournisseurs) en % de coûts de ventes;(d) impôts sur les bénéfices en tant que dettes réelles.

– Besoins en immobilisations dans un budget spécial d’« investissement ».– Emprunts en fonction de la politique de l’enterprise.– Capitaux propres.La différence entre l’actif nécessaire et les fonds disponibles (dettes et capitaux propres) représente le surplus ou le déficit de trésorerie selon le niveau d’activité prévu.

4.9 MÉTHODE «OBRA» – COMMENT ABORDER LES PROBLÈMES BUDGÉTAIRES

Évaluer un système de contrôle budgétaire en termes de :O – « Objectifs » – Définir les objectifs que la direction cherche à atteindre à l’aide du système

budgétaire, tout en restant dans les limites de l’organisation spécifique de la société.B – « Buts » – Objectifs spécifiques inscrits au budget – Analyser comment le système fournit la voie à

suivre et la collaboration nécessaire à l’établissement des objectifs clés au budget.R – « Rapports » – Analyser la fréquence, le contenu, la conception et l’efficacité du système de

rapports. Comparer la réalisation à la performance envisagée.A – « Action » – Évaluer l’efficacité du système en termes d’actions enterprises et de comportement des

managers dans la réalisation des objectifs fixés pour l’ensemble de la société.

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4.10 TABLEAUX EXPLICATIFS

4.10 (a) OBJECTIFS

4.10 (b) SYSTÈMES

4.10 (c) PRINCIPES

4.10 (d) LE BUDGET D’EXPLOITATION


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4.10 (e) LE BILAN

4.10 (f) OBRA

O – OBJECTIFS

B – BUTS

R – RAPPORTS

A – ACTION

4.11 INSTRUCTIONS

(a) Rassemblez–vous maintenant en PG.(b) Étudiez très soigneusement l’exposé et les tableaux explicatifs et inscrivez les points clés dans votre

cahier.(c) Discutez les points clés en PG.(d) Commencez l’étude du cas qui suit.


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SOCIÉTÉ JOHN MARAIS ANNEXE 4Frais de ventes et d’administration : réel et budget. Exercice 5.1

Réel Budget Réel Budget2003 2004 2004 2005000* 000* 000* 000*

Frais de vente :

Salaries et appointments de vente 20 25 25 ?Salaries et appointments de bureau 15 15 15 20Frais de bureau 10 10 16 20Commission sur ventes 45 50 70 ?Frais de déplacement 10 15 25 45Publicité 50 55 60 70Promotion général 10 15 35 ?Ristournes accourdées sur ventes 40 47 80 ?

200 232 326 ?Frais d’administration :

Salaries et appointements 20 25 25 25Frais de bureau 39 35 29 35Frais de contentieux 4 10 6 ?Honoraires 3 5 4 ?Frais généraux, intérêtsET AMORTISSEMENTS 3 15 26 ?

69 90 90 ?TOTAL 269 322 416 ?

Compte d’exploitation et budgets

Réel Budget Réel Budget2003 2004 2004 2005000* 000* 000* 000*

Ventes nettes 969 1163 1583 2500Coût des ventes 630 733 1053 1667

Bénéfice brut (marge brute) 339 430 530 833Frais de ventes et d’administration 269 322 416 ?

Bénéfice d’exploitation 70 108 114 ?Impôt sur le bénéfice (50%) 35 54 57 ?

Bénéfice net après impôt 35 54 57 ?Dividendes payés 28 43 43 ?

* Tous les chiffres sont exprimés en milliers (000).

NOTE:Utilisez la copie qui se trouve dans votre manuel de stage.

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ANNEXE 5Exercice 5.1

SOCIÉTÉ JOHN MARAIS

Bilans – Réel et Budget

Réel Budget Réel Budget2003 2004 2004 2005000+ 000+ 000+ 000+

I. L’ACTIF (à financer)

Immobilisationas:Valeur d’acquisition 39 80 92 92Moins : Amortissements cumulés 7 10 12 30

32 70 80 62

Valeurs d’exploitation:Stock 166 183 314 ?

Valeurs réalisables et disponibles :Clients et effets à recevoir 63 96 127 208Trésorerie 27 38 7 ?

90 134 120 ?Total général de l’Actif 288 387 514 ?

II. LE PASSIF (requis pour le financement de l’actif)

Capitaux propres :Capital social 100 100 100 100Réserves et report à nouveau 129 140 143 ?

229 240 243 ?Dettes à court terme :Emprunt bancaire – 75 75 50Provision pour impôts 35 54 57 ?Fournisseurs et effets à payer 24 18 913 288

59 147 271 ?Total général du Passif 288 387 514 ?


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EXERCICE 8.0 – Exposé sur la préparation du Budget (30 minutes)

8.1 BUDGET DE TRÉSORERIE (Cash Budget)

Prévoir les liquidités pour financer l’exploitation courante et pour éviter de manque de trésorerie.Transposer ventes, coûts et dépenses en recettes et débours de liquidités hebdomadaires et mensuels basés sur des hypothèses de conditions de crédit.Déterminer les besoins futurs en liquidités. Prévoir les moments et les durées des besoins de liquidités les plus importants.Revoir la prévision mensuellement pour les douze mois à venir.

Les disponibilités de trésorerie sont d’IMPORTANCE VITALE!

8.2 BUDGET D’INVESTISSEMENT ET DE FINANCEMENT (Capital Budget)

(a) La clé d’une rentabilité à long terme. Investir maintenant pour s’assurer des bénéfices futurs.(b) Prévoir les besoins futurs en immobilisations, en recherché et dévelopment, en investissements et

autres dépenses majeures.(c) Décisions clés qui ont une incidence sur la « forme », l’« orientation » et la solidité financière à long

terme de l’entreprise.(d) Créer l’environnement nécessaire à l’exploitation future.(e) Nécessité d’un plan d’investissement et de financement à long terme (5 ans), afin de donner aux

budgets annuels leur véritable signification.(f) Prévoir à la fois les nouveaux investissements et les nouveaux désinvestissements (cession

d’immobilisations, etc.).

8.3 LES RESSOURCES ET LES EMPLOIS DE FONDS

Prévoir les futures sources de founds et leurs utilisations.Les resources ou sources de fonds sont : le bénéfice avant amortissements, les augmentations du capital, de nouveaux emprunts à long terme, la cession d’immobilisations, la réduction du fonds de roulement, etc.

Les emplois ou utilisations de fonds sont : les dividends payés, les immobilisations, les investissements, le remboursement d’emprunts, l’accroissement du fonds de roulement, etc.

Les sources égalent toujours les utilisations – on réalise l’équilibre par la modification du fonds de roulement.

Si le fonds de roulement requis est déterminé, la différence entre sources et utilisations de fonds représente alors : le surplus ou manqué de fonds par rapport aux besoins.

La direction se procure des fonds en augmentant les sources ou en réduisant les utilisations.

Le flux monétaire fait apparaître les décisions clés de la direction dans la répartition des ressources de la société.

Notez bien que le bénéfice est calculé après imputation de l’amortissement mais l’amortissement n’est pas une dépense de trésorerie. Donc, le cahs–flow d’exploitation est toujours égal au bénéfice après imputation de l’amortissement, plus l’amortissement, ce qui correspond à « bénéfice avant amortissement » ou « bénéfice plus amortissement ».

Pour évaluer la situation générale du cash–flow dans l’entreprise, il faut ajouter les autres variations du bilan : cession d’actif, remboursement d’emprunt, dividendes, etc.

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8.4 HYPOTHÈSES

Les budgets sont fondés sur des hypothèses.L’utilité du budget dépend de la justesse des hypothèses.

Des chiffres détaillés « prétendus précis » ne sont ni justifiés ni utiles à la gestion.

8.5 ANALYSE DES COUTS

Il n’y a pas de coûts « réels » pour une entreprise mais uniquement des coûts « utiles ».On distingue :(a) Les coûts variables. – Ils sont proportionnels au volume de vente ou de production (par exemple

matière première).(b) Les coûts fixes. – Constants, entièrement indépendants du volume (par exemple loyer, traitements

des employés, honoraires).(c) Les coûts répartis. – Imputés à des centres sur une base « honnête ». Ce ne sont jamais des coûts

réels, mais ils peuvent toutefois influencer les cadres « psychologiquement » (par exemple, frais de vente et d’administration imputés aux divisions).

(d) Les coûts de fabrication. – Liés directement à la production (par exemple, main–d’œuvre directe, matériaux, etc.).

(e) Les coûts standard. – Niveaux des coûts prévus sur base de données standard de fabrication; variation entre coûts réels et standard analysée selon : prix, efficacité de volume (par exemple, main–d’œuvre directe et matériaux).

(f) Les coûts directs. – En rapport étroit avec un produit ou les ventes (par exemple matière première, main–d’œuvre) – inversement, coûts indirects.

REMARQUE :N’importe quel frais peut être classifié de différentes façons!

8.6 BUDGET FIXE

Un budget fixe suppose un objectif de ventes inchangé et des coûts fixes pour y parvenir.Pas d’ajustement automatique pour les objectifs de coûts et de bénéfice, si l’objectif de ventes n’est pas atteint.Modifié uniquement dans le cas d’une révision budgétaire générale, ce qui entraîne des problèmes d’ordre humain et technique.

8.7 BUDGET VARIABLE OU FLEXIBLE.

N’est pas un budget fixe.Série de budgets de rechange se rapportant à différents niveaux de ventes prévus (c.-à.-d. 60 %, 80 %, 100 %, 120 % des ventes prévues).Les objectifs de coûts et de bénéfice varient en fonction des objectifs de ventes.Fait apparaître le rapport étroit existant entre les coûts et le volume des ventes.Distingue les coûts fixes des coûts variables.Évalue la « contribution » (ventes moins coûts variables égalent « contribution ». C’est la marge bénéficiaire des opérations.

Apporte plus de souplesse et de complexité au système budgétaire.Pourrait ne pas influencer aussi efficacement les managers que le budget fixe.

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8.8 ANALYSE DU POINT MORT (Break even)

(a) Instrument utile pour comprendre l’incidence du volume, coûts et prix sur le bénéfice. Chiffre d’affaires et coûts calculés en fonction des différents volumes de ventes. Il faut distinguer les coûts variables et les coûts fixes. Point mort (Break even) – Ni bénéfice ni perte.

(b) L’analyse du point mort aide à la compréhension du budget :(i) fait apparaître le bénéfice ou la perte à différents volumes de ventes;(ii) pour n’importe quel volume, il indique ce qu’il faut modifier pour atteindre le bénéfice fixé, c.-à.-

d. coûts de gestion, frais de production, coûts imputés, prix de ventes, élimination de produits non rentables, etc.

(c) N’est pas précise. C’est une estimation pour un éventail de volumes restreint et connu.(d) Masque la difficulté réelle de changer les hypothèses, c.à.d. qu’il peut y avoir plus de difficultés à

réduire les frais de 2 % qu’à augmenter le prix de vente de 4 %.

8.9 ANALYSE DE LA « CONTRIBUTION »

Ventes moins frais variables égalent « contribution ». Contribution moins frais fixes égale bénéfice. C’est la marge bénéficiaire des opérations.

La « contribution »est égale aux frais fixes et bénéfices.

La « contribution » pour un produit est aisément calculée puisque l’on ne tient pas compte des frais fixes.POUR RÉALISER UN BÉNÉFICE, LA « CONTRIBUTION » POUR TOUS LES PRODUITS DOIT ÊTRE

SUPÉRIEURE AU TOTAL DES FRAIS FIXES.

8.10 PROCÉDURE DE PRÉPARATION DU BUDGET

(a) Directives en matière de budget :– La direction générale fixe les objectifs pour l’exercice et définit les moyens permettant de les

atteindre.– Prévision de l’environnement général, économique, politique et commercial.– Données distribuées aux managers responsables.

(b) Fixation des objectifs :– Définir les responsabilités en matière d’organisation.– Les responsables à Chaque niveau préparent des estimations destinées à leur centre et fondées

sur les directives.– Collaboration et discussion avec les responsables de la « supervision », afin d’approuver les

objectifs.– L’équipe du contrôleur de gestion apporte son aide dans les calculs d’estimation, fournit des

données historiques, mais c’est aux différents responsables que revient la tâche de fixer les objectifs (du moins en théorie).

(c) Coordination :– Les budgets des différents départements sont consolidés pour constituer le budget général de

l’entreprise.– Les budgets pour chacun des centres responsables constituent la base du budget global.


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– Les produits et services cédés d’un département à un autre suivant des prix spéciaux (coûts plus bénéfice ou prix du marché « honnête », ou prix négocié, ou prix fixé en commision).

– Danger d’établir des prix qui donnent une fausse impression d’ensemble.– Nécessité de recourir à des prix de maché raisonnables qui soient des prix à long terme et non

pas des prix à court terme ou de « dumping »(d) Révision et approbation :

– Le budget remonte tous les échelons de l’entreprise pour être revu, approuvé et modifié après discussion avec les responsables.

– La direction générale donne son accord final.– Les objectifs chiffrés sont alors transmis à tous les managers de la société.

8.11 PRÉPARATION DU BUDGET GLOBAL

A tous les échelons, il y a collaboration entre les différents niveaux de gestion.La collaboration n’est pas une perte de temps. Elle est essentielle, si l’on veut :(a) Éviter de prendre des décision sans discussion.(b) Instaurer la participation comme facteur clé, afin d’inciter les responsables à atteindre les buts fixés.(c) « Conditionner » psychologiquement les responsables à accepter les objectifs définitifs.(d) Accorder du temps aux managers pour changer d’optique si nécessaire!

L’équipe du contrôleur de gestion et la direction générale créent l’environnement nécessaire qui peut être soit « défensif ».

8.12 MÉTHODE OBRA

Examiner un système de contrôle budgétaire en termes de :(a) O – Objectifs.

– Quels sont les facteurs clés de l’entreprise en matière de rentabilité?– Comment I’entreprise est–elle organisée en théorie? En Centres de frais, de bénéfice ou

d’investment? En pratique, comment les choses se passent–ells?– Quels sont les objectifs définis par las directions générale? – à court et à long terme?– Comment la direction générale veut–elle que le manager se comporte?

(b) B – Buts – Objectifs chiffrés inscrits au budget*.– La direction générale donne– t –elle des directives adéquates et en temps utile?– L’environnement est–il « créatif » our « défensif»?– Qui définit les buts initiaux et les buts définitifs?– A quel degré la collaboration et la participation interviennent–elles pour fixer les buts chiffrés?– Quel est le degré de « réalisme » et de créativité des objectifs approuvés?– Les objectifs motivent–ils les cadres en termes de défi, de responsabilité et de résultats?

(c) R – Rapports.(Traités dans la deuxième partie.)

(d) A – Action.

* Dans un souci de simplification un But est l’équivalent d’un objectif spécifique. Il faut donc considérer ici que plusieurs buts concourent à la réalisation d’un objectif général.

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8.13 (a) BUDGET DE TRÉSORERIE

VENTESCOUTSFRAISCRÉDIT?ACHATSINVESTISSEMENTSDIVIDENDES

8.13 (b) BUDGET D’INVESTISSEMENT ET DE FINANCEMENT

INVESTIR MAINTENANT – – – – – – –BÉNÉFICE FUTUR

IMMOBILISATIONS? RECHERCHE? TERRAINS?

8.13 (c) LES RESSOURCES ET LES EMPLOIS DE FONDS

RESOURCES EMPLOIS

BÉNÉFICE PERTESEMPRUNTS DIVIDENDESCAPITAL INVESTISSEMENTSETC. ETC.

FONDS DE ROULEMENT


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8.13 (d) LES COUTS

FIXESVARIABLESRÉPARTIS RÉELS?ED FABRICATIONSTANDARDS UTILES?DIRECTSETC.

8.13 (e) ANALYSE DU POINT MORT (Break even point)

8.13 (f) PROÉDURE DE PRÉPARATION

8.14 INSTRUCTIONS

(a) Rassemblez–vous maintenant en PG.(b) Étudiez très soigneusement cette note et les tableaux explicatifs. Notez les points clés dans votre

cahier.(c) Discutez chaque point clé en PG.(d) Au signal sonore, ressemblez–vous en AG.

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EXERCICE 11.0Résumé du cours – Première partie11.1. FONDEMENTS DU CONTROLE BUDGÉTAIRE

Le contrôle budgétaire implique :– la prévision du futur;– la communication d’idées et de plans;– la motivation par l’implication et la collaboration;– la comparaison des résultats réels par rapport aux objectifs, comme base d’action.Le contrôle budgétaire peut impliquer à la fois une prévision périodique et par projet. Tous les chiffres dans les systèmes budgétaires ne sont pas des données scientifiques – ils sont des estimations qui sont utiles pour réaliser des objectifs spécifiques.

11.2. PRINCIPES BUDGÉTAIRESLes points clé sont les suivants :Hypothèses. – Sous–jacentes à tous les budgets.Soutien. – Par la Direction Générale.Centres de responsabilité. – Pour la motivation et le controôle.Participation–Collaboration. – Discussion, sensibilisation et approbation.Formation. – Nécessaire et continuelle.Temps. – La période budgétaire doit être en harmonie avec les objectifs.Management par exceptions. – Fait apparaître les écarts importants.Appréciation. – Le budget sert comme base d’évaluation des Résultats.

11.3. TYPES DE BUDGETSa) Budget d’exploitation. – Prévoit les plans et les objectifs pour une période future.b) Budget de trésorerie. – Prévision du mouvement des liquidités à partir des opérations, fondée sur les

hypothèses de ventes, coûts, frais, investissements et conditions de crédit. Prévoit les besoins futurs en liquidité.

c) Budget d’investissement et de financement. – Prévision des investissements essentiels à long terme en : terrains, constructions, installations, recherches, etc. Il représente les décisions clés d’une rentabilité à long terme. Investissez maintenant pour un bénéfice futur. Planifiez également des « désinvestissements ».

d) Bilan prévisionnel. – Budget de la situation financière générale de l’entreprise à la fin d’une période budgétaire. Il more comment l’actif « nécessaire » est financé par les dettes et les capitaux propres.

e) Budget de mouvements de fonds. – Plan des ressources et des emplois de fonds à long terme. Il fait apparaître l’incidence des décisions clés du management sur la réparatition à long terme des ressources.Ressources de fonds. – Bénéfice (avant amortissements), augmentation du capital, nouveaux emprunts à long terme, cession d’éléments d’actif, réduction du fonds de roulement, etc.Emplois de fonds : dividendes, immobilisations, remboursement d’emprunts à long terme, diminution du capital, augmentation du fonds de roulement, etc.

REMARQUE :Tous les budgets sont interpépendants. Ainsi, un bilar de l’exercice passé plus a), b) et c) ci–dessus, permet d’obtenir d) par une simple opération arithmétique!


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11.4. HYPOTHÈSES

L’utilitié du budget dépend de la justesse de hypothèses.Des hypothèses approximatives ne justifient que des chiffres approximatifs.Des chiffres trop détaillés ne sont ni justifiés ni utiles à la gestion.

11.5. COUTS

Il n’y a pas de coûts « réels » pour une entreprise mais uniquement des coûts « utiles ».Coûts variables. – Qui varient en fonction du volume (par exemple matières premières).Coûts fixes. – Ne sont pas proportionnels aux variabtions de volume (par exemple : le loyer).Coûts répartis. – Imputés au centre de responsabilité selon une estimation subjective de ce que doit être une distribution « honnête ».Coûts de fabrication. – Coûts liés directement à la production.Coûts standard. – Coûts Prévus sur base de données standard de production. Ils forment un mécanisme de contrôle – ils servent à calculer les coûts de production efficaces : standards.Coûts d’une occasion manquée. – C’est le coût ou valeur d’un bénéfice perdu en ne profitant pas d’une possibilité qui s’offrait. Ces coûts sont d’importance vitale – mais ne sont jamais enregistrés par les comptables.

NOTEZ bien que n’importe quel coût ou frais peut être classifié de différents façons.A vous de juger si c’est utile !

11.6 BUDGETS FIXES ET FLEXIBLES ET RÉVISION BUDGÉTAIRE

Budget fixe. – Suppose un objectif de vente inchangé et des plan fixes pour y parvenir.Budget flexible ou variable. – Il s’agit d’une série d’hypothèses de budgets qui font apparaître les coûts et les bénéfices d’après des chiffres de ventes différents (par exemple 60 %, 80 %, 100 % et 120 % par rapport au budget).Il apporte plus de souplesse et de complexité au système budgétaire.Il influence la motivation du management.Révision budgétaire. – Il est normalement préférable de ne pas changer les objectifs budgétaires et de modifier plutôt les « prévisions » de l’activité prévue pour la fin de l’exercice.

REMARQUE :

a) Au sein d’organisations stables, les budgets fixes sont efficaces. Toutefois, au sein d’entreprises qui évoluent rapidement, n’importe quel système budgétaire peut causer des soucis au management!

b) Les budgets devraient fixer des frontières à l’inyérieur desquelles les managers peuvent travailler efficacement. Toutefois, ces limites ne devraient jamais devenir un « RIDEAU DE FER ». « Satisfaire au budget » ne signifie pas nécessairement remplir toutes les fonctions de management.


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11.7. ANALYSES DU POINT–MORT ET DE LA « CONTRIBUTION »

Déterminent l’incidence du volume, coûts et prix sur le bénéfice.Point–mort (Break–Even). – C’est le volume des ventes pour lequel les bénéfices sont égaux au total des coûts et frais.Aide à la compréhension et à l’efficacité de la planification.Contribution. – C’est la marge bénéficiaire après déduction des coûts variables. Contribution aux coûts fixes et au bénéfice. Calculée par produit et pour l’ensemble de la société.Pour réaliser un bénéfice, la « contribution » pour tous les produits doit être supérieure an total des frais fixes.

11.8. PROCÉDURE DE PRÉPARATION DU BUDGET

Directives. – Transmises aux managers responsables.Objectifs. – Déterminés par les responsables, avec la collaboration et l’approbation des supérieurs.Coordination et approbation. – Révision, participation et discussion à tous les niveaux. La Direction Générale donne son accord final.Une remarque sur la motivation :L’argent, la crainte, la jalousie, le standing et les CDP peuvent donner de bons résultats à courterme, mais ils n’assurent pas un environnement créatif.Le défi, la responsabilité et l’engagement, toutefois, assurent le développement d’un environnement créatif au sein de l’organisation et sont un investissement pour le futur.

11.9. MÉTHODE OBRA

Évaluer un système de contrôle budgétaire en termes de :a) Objectifs :

– Quels sont les facteurs clés de rentabilité pour l’entreprise?– Comment l’entreprise est–elle organisée?– Quels sont les objectifs de la Direction Générale à partir du système budgétaire – à court et à

long terme?– Comment la Direction Générale veut–elle que le manager responsable se comporte?– La Direction Générale donne–t–elle des directives appropriées et opportunes?

b) Buts :– L’environnement dans l’organisation est–il défensif ou créatif?– Qui fixe les buts?– Quel est le degré de collaboration et de participation dans la fixation des objectifs?– A quel point les buts acceptés sont–ils créatifs et réalistes?– Les buts motivent–ils les managers en termes de défi, de responsabilité et d’engagement?

c) Rapports.d) Action.(seront abordés dans la deuxième partie).


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ANNEXE 1Exercice 1.1

QUESTIONNAIRE SUR «L’INCIDENCE DES HYPOTHÈSES SUR LES BUDGETS »

Un ensemble de budgets été établi comprenant : le budget d’exploitation, le budget de trésorerie et le bilan prévisionnel. Quelle serait l’incidence de chacune des hypothèses suivantes sur les chiffres spécifiques contenus dans les différents? Répondez à chaque question de la façon suivante:

+ signifie : probablement en augmentation,– signifie : probablement en diminution,0 signife : inchangé ou impossible à dire.

Répondez à toutes les questions individuellement. Ensuite, discutez vos réponses en PG. Apportez les changements qui s’imposent dans votre solution.

Lorsque vous avez répondu à toutes les questions et discuté chaque point, vérifiez vos réponses à l’aide de la solution exacte (Annexe 2) et indiquez le résultat que vous avez obtenudans votre manuel de stage.

Budgets Budgetsd’exploitation

Budgetsde trésorerie Bilan prévisionnel

Incidence sur le chiffre de:

Hypothèses modifièes

Bénéfice Trésorerie Actif Passif(à l’exclusion de :)Trésorerie capitaux

propores

0. Clients (à recevoir) 90 jours au lieude 60. 0 – + 01. Augmentation de stocks (payee en

espèces

2. Nouvel emprunt à long terme obtenue pour financer les investissements prévus.

3. Remboursement de l’emprunt pour réduire les frais d’intérêt.

4. Augmentation du prix de la matière première non reflétée dans les prix de vente.

5. Équipement vendu au comptant à une valeur supérieure à la valeur comptable.

6. Dividendes en augmentation payés.

7. Augmentation des coûts de maind’œuvre.

8. Augmentation de l’impôt sur les bénéfices.

9. Augmentation frais généraux production.

10. Augmentation taux d’amortissement.


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NOM:

Marquez nettement d’une croix (X) chaque réponse correcte – ex. (a) (b) (c) (d)


























NOTE:Veuillez détacher cette feuille et la remettre à l’organisateur qui la notera.



JOURNAL – DEUXIÈME PARTIE

NOTE:Chaque jour, complétez une page de votre journel en indiquant:(1) Les points clefs appris.(2) Vos réactions envers la méthode AGL.(3) Les questions auxquelles, selon vous, il n’est pas répondue de façon satisfaisante.(4) Les résultants des divers questionnaires qui vous onte été proposés ce jour–là.

Résumé du Cours de la deuxiéme partie(A ne pas lire avant 18 h 00 le 2e jour.)

EXERCICE 3.0 – Exposé Rapports et Action (30 minutes)

3.1 PLAN POUR L’EENSEMBLE DE L’ENTREPROSE (P.E.E.)

Ce plan commence par la « stratégie » à suivre pour une période de prévision portent sur 5 ans.Il établit une relation entre les objectifs, les resources et l’evironnement.Il définit les objectifs du management en termes et en chiffres.Il répartit les resources selon les objectifs á atteindre.Il établit une base significative pour la préparation des budgets annuels et des systèmes de rapports périodiques.

3.2 RAPPORTS LIÉS A LA RESPONSABILITÉ

(a) Les rapports devraient répondre à la fois aux besoins de la direction générale et des responables de chaque division.

(b) Les rapports sont concus par les centres de responsabilité pour les cadres:– centres de dépenses – le résultant est évalué en comparant le coût réel et le coût prévu;– centres de bénéfice – le résultat est évalué en comparant le bénéfice réel et le bénéfice prévu;– centres d’investissement – le manager n’est pas seulement responsible du bénéfice mais aussi de

la rentabilité du capital engagé ou l’actif utilisé pour réaliser le bénéfice.(c) Les rapports devraient consituer une pyramid afin de fournir des données de base á la direction

générale. Chaque rapport doit être fondé sur des rapports émanant des centres de responsabilité inférieurs.

3.3 FONCTION DES RAPPORTS

Les rapports servent au contrôle et á l’action.Ils sont conçus pour obtenir des résultants.Il importe d’être clair et de concentrer son attention sur les points les plus importants. Les détails inutiles font oublier les données essentielles.Faites prevue d’objuctivité (toutefois, le fait d’opérer une sélection dans les données d’un rapport signifie automatiquement certains « biais ».


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3.4 ÉLÉMENTS DE BASE DES RAPPORTS

(a) Conception – Les rapports servent le besoins de leurs utilisateurs. Ils signalent les variations. Ils contiennent le minimum de données avec le maximum d’informations.

REMARQUE:Chaque rapport peut être conçu pour figurer sur une seule page avec des détails complémentaires sur les feuilles suivantes. Ainsi chaque feuille est complète en elle–même.

(b) Rapidité - Des situation qui évoluent rapidement nécessitent des décisions rapides et un système de rappoers rapide. Inversement, lorsqu’il y a peu de changement, il n’est pas nécessaire d’effectuer trop de rapports rapides. Souvent une rapodeté accrue signifie moins de précision.

(c) Fréquence - Des situations qui changent nécessitent des rapports fréquents mais trop de repports empêchent le manager d’agir et sont « antifonctionnels ».

(d) Clarté - Les rapports doivent être absolument clairs pour l’utillsateur – sans effort inutile et avec une formation adéquate. Uniquement des données significatives.

(e) Signaux - les managers ont besion qu’on leur signale les données clés. Ils n’ont pas toujours besion de toutes les données. Faites la distinction entre le rapport de routine et le rapport spécial.

REMARQUE:Tous les chiffres sont des estimations fondées sur des hyupothèses. Une précision excessive est à la fois ridicule, synonyme de perte de temps et… de fraude. L’information approximative est généralement rapide et adéquate.

3.5 COMMUNICATION

Les rapports doivent communiquer une information et pas seulement la contenir.Adaptez les rapports aux différents utilisateurs - les comptables aiment les chiffres, les ingénieurs préfèrent les graphiques, les managers aiment les tableaux d’ensemble.Les dessins et schémas permettent la communication rapide de données fondamentales.Pour chaque objectif, montrez la différence par rapport au résultat réel et les raisons de cet écart.

REMARQUE:La communication « á sens unique » set toujours mauvaise. Limitez chaque chiffre aux seules décimales importantes.


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3.6 « MARKETING » DES RAPPORTS BUDGÉTAIRES

(a) Traitez les rapports comme des « produits d’information » qui doivent être « commercialisés » avec autant d’intelligence et de sens professionnel que les produits proposés aux clients.

(b) Étudiez « marché » pour les rapports. Qui? Pourquoi? Où? Quand? Comment?(c) Adaptez le produit aux besions et à la personnalité des clients.

(d) Fixez une « politique de produits » pour les rapports. Cherchez á obtenir une standardisation des rapports qui entre bien dans le cadre de l’organisation et qui représente une interruption minimale des fonctions quotiennes.

(e) Fixez une « politique des prix » pour les rapports. La valeur de l’information est difficile á établir mais tenez compte du fait que vous pourriez manquer une affaire parce que vonus ne disposez pas des données importantes.

(f) Fixez une « politique de promotion et de distribution » pour les rapports. Vendez et livrez des rapports. Encouragez la rapidité et la précision adéquate en matière de rapports, incitez les managers à se servir de rapports, créez le besoin de rapports et encouragez l’utilisation des rapports par tous les moyens.

REMARQUE:

Nécessité d’un « marketing mix » approprié pour « commercialiser » efficacement les rapports budgétaires parmi les managers de l’ensemble de l’entreprise. Pensez les rapports en termes de marketing et non seulements en termes de vente – répondez aux besoins!

3.7 RAPPORTS DE RESPONSABILITÉ

L’accent est mis sur le manager responsible.Le rapport pour chaque centre doit être fondé sur les données des centres qui lui sont subordonnés.Essayez d’identifier dans les rapports les responsables des écarts mais « allez–y document »…

REMARQUE:

Évitez la paperasserie!


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3.8 PROBLÈMS HUMAINS

(a) Le budget est un outil desiné à réaliser des objectifs.(b) La clé est la collaboration. La volonté de participation et l’engarement découragent l’opposition.(c) Il se peut que les gens « dissent » qu’ils n’apprécient pas le systèms des objectifs ou des budgets

mais en fait de tels budgets procurent: défi, responsabilité et engagement.(d) La motivation est d’importance vitale. Aidez les managers et les employés à concilier les intérêsts de

la direction générale et de chacune des divisions. La motivation est complexe, mais à long terme défi, la responsabilité l’engagement sont efficaces!

Notez bien que d’autres moyens peuvent réaliser des résultatas à court terme. Il y a par exemple la crainte, l’argent et le CDP, mais à longue échéance, ces methods sont peu efficaces pour la formation des managers!

3.9 ENVIRONNEMENT

La derection généraleet le contrôleur de gestion créent l’environnement dans l’eterprise. C’est la clé de l’efficacité du système bugétaire.Un environnement défensife encourage les managers à fixer des objectifs peu élevés, à faire prevue de peu d’initiative, à être réticents pour prendre des décisions et à se contenter de plans « sûrs ».Un environnement créatif (où les managers se sentient motivés) les encourage à fixer des objectifs élevés mais réalisables, prendre en confiance des décisions hardies, utiliser les resources de façon créative, prendre des risques calculés et raisonnables, afin de réaliser les objectifs.

Comment se présente l’evironnement dans votre organisation?


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3.10 TABLEAUX EXPLICATIFS.

3.10 (a) P.E.E.

3.10 (b) RAPPORTS

3.10 (c) ENVIRONNEMNT

3.10 (d) MOTIVATION

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3.10 (e) PRINCIPES DE MARKETING

3.10 (f) OBRA

O – OBJECTIFSB – BUTSR – RAPPORTSA – ACTION

3.11 INSTRUCTIONS

(a) Rassemblez–vous en PG.(b) Étudiez très attentivement cette note et les tableaux explicatifs, et notex les points clés.(c) Discutez les points clés en PG.(d) Commencez l’étude du cas qui suit.

EXERCICE 8.0 – Exposé – Systèmes de Planification et de Contrôle(30 minutes)8.1 PLAN DE L’ENSEMBLE DE L’ENTREPRISE

(a) Le budget ne concerne pas seulement l’aunnée en cours. Il a plus de signification à l’aide d’un plan a long terme qui définit la direction et l’expansion de l’entreprise. Il constitue la base d’un système de planification et de contrôle.

(b) Il est nécessaire de définir la stratégie de l’entreprise pour les cinq années à venire au moins :– Éstablissez une relation entre les objectifs d’une part, les ressources et l’environnement d’autre

part.– Fixez des objectifs en termes et en chiffres et accompagnez–les de plans qui montrent comment

il faut les réaliser.– Répartissez les ressources pour répondre à des objectifs spécifiques de marketing, de

financement, de production et de recherche.– Déterminez également des plans de rechange pour réaliser les objectifs.

(d) Faites une nouvelle prévision tous les ans pour les cinq années à venir et pas seulement une révision des plans.

(e) Refaire une prévision annuelle implique:– La fixation de la stratégie d’ensemble de l’entreprise.– La fixation des directives de management et les aspects majeurs de sa politique.– Plans par fonction.– Une planification détaillée (comprenant des budgets).– La, collaboration du la révision des plans.– L’approbation du plan final pour cinq ans et la communication de celui–ci aux responsables.

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39


– L’établissement de budgets mensuels détaillès pour la oremiére année du plan de cinq ans.(e) Le système de planification et de contrôle doit être adapté pour répondre aux besoins de l’industrie,

de l’entreprise, de la direction générale et des responsables.

8.2 PLAN DE L’ENSEMBLE DE L’ENTREPRISE ET LES MANAGERS

Le P.E.E. est un outil pernettant d’influencer le comportement des managers.

Selon qu’il participe à la planification et à la fixation d’un certain nombre d’objectifs, le cadre définit plus précisément ses responsbilités et est davantage motivé à réaliser ces objectifs.

La direction générale crée le contexte d’organisation qui influence les cadres :– Le système est utilisé non pas pour menacer mais pour effectuer une planification en collaboration.– Le système est un outil d’information pour aider les managers.– Le système cherche à former des managers créatifs et confiants qui tendent à obtenir les meilleurs

résultats.

8.3 PLAN ET ACTION

Le plan d’ensemble de l’entreprise n’est pas uniquement un budget mais un plan permettant l’action et la réaction.

Des plans de rechange sont compris dans le P.E.E. pour déterminer la réaction face à différentes situations (spécialement lorsque le chiffre d’affaires est supérieur ou inférieur à l’objectif).

8.4 LA FONCTION DU CONTROLEUR DANS LE SYSTÈME DE PRÉVISION ET DE CONTROLE

(a) Conception du système de prévision et de contrôle. Révision périodique du sustèms afin de répondre à des besoins croissants (aucun système n’est valable indéfiniment parce que l’environnement et l’organisation changent!)

(b) Traitement et transmission de l’information.(c) Aide apportée aux managers par la mise au point et l’utilisation efficace des données, du P.E.E. et

des budgets.(d) Révision et contrôle du P.E.E. et du système budgétaire.(e) Les rapports.(f) Mise en place d’un contexte d’organisation où le système de contrôle fonctionne de manière créative

et non pas défensive.

REMARQUE:Le système devrait encourager et non pas freiner l’action enterprise pour atteindre les objectifs.


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8.5 SABOTAGE DU SYSTÉME

Un mauvais fonctionnement du sustème et un environnement non créatif se solderont par des efforts visant à saboter le système. Normalement les managers adoptent une attitude défensive face á un système contraignant.Techniques de sabotage du système

(i) Fixation d’objectifs peu élevés– objectifs de vente peu élevés,– objectifs de coûts « gonflés »,– aucun changement par rapport à l’exercice précédent.

(ii) Utilisation opportune de réserves secrètes– offres, factures d’achat et de vente retardées ou avancées comme il convient le mieux,– réserves excessives destinées á couvrir des pertes possibles mais non encore subies,– profits et pertes spéciaux retardés et avancés selon les nécessitiés.

(iii) Sabotage du système– satisfaire au budget sans accomplir la tâche nécessaire,– accepter l’ objectif et justifier la révision ultérieurement,– suivre aveuglément les plans snas tenir compte des problèmes réels qui se posent,– instaurer des commissions pour retarder l’action,– éviter les écarts en opérant des transfrerts entre départments ou entre postes de dépenses,– enfin, accorder une importance excessive à des détails inutiles (une occupation « très à la mode

»).

8.6 RÉVISION DES OBJECTIFS ET PROJECTIONS

La révision budgétaire modifie l’objectif. La projection maintient l’objectif budgétaire mais prévoit résultat réel probable pour l’exercise.

Des budgets fixes peuvent être révisés.La révision d’objects budgétaires peut être dangeruse. Elle peut inciter les managers à fournir un effort plus grand pour justifier une révision du budget plutôt que pour réaliser l’objectif budgétaire initialement prévu.Au cours de l’exercice budgétaire, un écart important dans la réalisation de l’objectif devraitamener les managers à faire une projection à fin d’exercice, sans modifier l’objectif budgétaire. De cette façon, la direction générale est en mesure de prévoir plus efficacement. Un échec du manager à réaliser l’objectif initial ne sera pas caché.

8.7 MÉTHODE « OBRA »

Dans l’estimation d’un système de contrôle et de planification, tenez compte de:

– O – Objectifs – Quelle est notre stratégie?– B – Buts – Comment sont–ils fixes?– R – Rapports – Que représentent–ils en termes de rapidité,continue et efficacité?– A – Action – Quel est le comportement et la formation des cadres résultant du système?


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8.8 TABLEAUX EXPLICATIFS – LE PLAN DE L’ENSEMBLE DE L’ENTREPRISE8.8 (a) P.E.E. + BUDGETS EN PERSPECTIVE

8.8 (b) L’ÉTABLISSEMENT DU P.E.E.

8.8 (c) CONTROLLER

8.8 (d) SABOTAGE DU SYSTÈME

8.8 (e) OBRA

O – OBJECTIFSB – BUTSR – RAPPORTSA – ACTION

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8.9 INSTRUCTIONS (15 minutes)

(a) Rassemblez–vous maintenant en PG.(b) Étudiez attentivement cette note et notez chaque point clé.(c) Discutez les points clés en PG.(d) Et poursuivez l’étude de cas qui suit.


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NOM:

Marquez nettement d’une croix (x) chaque réponse correcte – ex. (a) (b) (c) (d)

1. (a) (b) (c) (d) 26. (a) (b) (c) (d) 51 (a) (b) (c) (d) 76. (a) (b) (c) (d)2. (a) (b) (c) (d) 27. (a) (b) (c) (d) 52. (a) (b) (c) (d) 77. (a) (b) (c) (d)

3. (a) (b) (c) (d) 28. (a) (b) (c) (d) 53. (a) (b) (c) (d) 78. (a) (b) (c) (d)4. (a) (b) (c) (d) 29. (a) (b) (c) (d) 54. (a) (b) (c) (d) 79. (a) (b) (c) (d)









21. (a) (b) (c) (d) 46. (a) (b) (c) (d) 71. (a) (b) (c) (d) 96. (a) (b) (c) (d)22. (a) (b) (c) (d) 47. (a) (9) (c) (d) 72. (a) (b) (c) (d) 97. (a) (b) (c) (d)



NOTE:Venuillez détacher cette feuille et la remettre à l’organisateur qui la notera.


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EXERCICE 12.0 – Résumé du cours pour la 2e partie

12.1 OBJECTIFS SPÉCIFIQUES

Nous voulons:Comprendre le langage et les concepts de la prévision et du contrôle budgétaire.Préparer des budgets et interpréter les rapports budgétatires.Maîtriser l’approche de problèmes budgéraires qu’ils soient technique ou humains.Apprécier la nécessité d’un système de prévision pour l’ensemble de l’entreprise.Poursuivre des études plus approfondies.

12.2 TRAVAIL ACCOMPLI

Nous avons vu ensemble:Langage et principes.Budgets d’exploitation,de trésorerie, d’investissement, de financement et de mouvements de fonds.Bilans prévisionnels.Préparation du Budget.Action et rapports budgéraires.Plan d’Ensemble de l’Enterprise (P.E.E.)Problèmes techniques et humains

12.3 OBJECTIFS DU CONTROLE BUDGÉTAIRE

Parmi les plus importants figurent :La prévision,La communication,La motivation etLe contrôle.

12.4 PRÉPARATION DU BUDGET

La préparation du budget doit être:

Systématique.En relation avec l’entreprise, l’organisation, les buts de la direction générale et les besoins des utilisateurs.En concordance avec les étapes principales que sont : les directives de la direction générale, la fixation des objectifs, la coordination la révision et l’approbation.

12.5 ACTION ET RAPPORTS BUDGÉTAIRES

Concevez les rapports pour utilisateurs.Comparez les résultants finaux avec les prévisions.N’oubliez pas que rapports efficates sont rapides, clairs et significatifs, mais pas trop détaillés.L’essentiel c’est l’utilité.


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12.6 LE « MARKETING ›› DES RAPPORTS BUDGÉTAIRES

Les budgets sont des « produits d’informtion » qui doivent être commercialsés avec de l’intelligence et du bon sens.

Étyduez ke Marché des rapports et demandez : Qui? Pourquoi? Où? Quand? Comment?Essayez de faire le maximum pour vos clients (qui sont les utilisateurs des budgets).

12.7 PROBLÈMES HUMAINS

Le budget est un outil destiné à aider les managers à réaliser des objectifs.Le clé est la collabortion. La collaboration et l’engagement découragent l’opposition.La motivation est d’importance vitale. A longue échéance le défi, la responsabilité et l’engagement sont des moyens efficaces.

12.8 LE CONTROLEUR

Il joue un rôle essentiel dans le systeétaire.Il est chargé de la conception du systéme, de la formation, de la préparation, du traitement des données et du contrôle.Il fait des révisions périodiques, afin de répondre aux besoins qui sont en évolution.

12.9 LE PLAN D’ENSEMBLE DE L’ENTREPRISE (P.E.E.)

Les budgets font partie d’un plan d’Ensemble de l’Entreprise. Le P.E.E. définit la direction et la stratégie à suivre pour les cinz ans à venir.

Le P.E.E. implique :– la fixation d’une stratégie, des directives et des politiques essentielles,– une Prévision détaillée,– la participation, la collaboration et la révision,– l’approbation et la communication des objectifis,– des budgets annuels et mensuels fondés sur la première année du plan.

Les P.E.E. est un outil essentiel pour influencer le comportement des managers.

12.10 SABOTAGE ET MODIFICATION DU SYSTÈME

Un environnement défensif ou non creative a généralement pour conséquence des efforts visant à « saboter le système » en recourant à des proceédés tels que :– la fixation d’objectifs peu élevés,– Le « gonflement » des coûts,– l’utilisation de réserves secrètes

Toutefois, modifier un système entraîne des problèmes techniques, humains et stratégiques; nous nous contentons d’analyser les capacités de changement de l’organisation et la rapidité avec laquelle elle met en place un système plus efficace.


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12.11 RÉVISION ET PROBJECTION BUDGÉTAIRES

Des budgets fixes établissent des objectifs stables pour la période budgétaire.Des budgets variables sont une série d’hypothèses de budgets, selon des niveaux de chiffres d’affaires différents qui assurent des objectifs « souples » mais apportent plus de complexité au système.La révision budgétaire a des implications techniques et humains, à court et à long terme.

Il est préférable de ne pas revoir l’objectifs budgétaire mais plutôt de « faire une nouvelleprojection de la performance probable de fin d’anné ».

12.12 MÉTHODE OBRA POUR ABORDER LES PROBLÈMES BUDGÉTAIRES

O – « Objectifs » – Définir les objectifs que la direction cherche à atteindre à l’aide du système budgétaire, tout en restant dans les limites de l’organixation propre à la société.

B – « Buts » – Analyser comment le système fournit a la voie à suivre et la collaboration nécessaire à la fixation des buts clés du budget.

R – « Rapports » – Analyser la fréquence, le contenu, la conception et l’efficacité du système des rapports dans la comparaison entre la performance réelle et prévue (écarts).

A – « Action » – Évaluez l’efficacité du système en termes d’action dans l’entreprise et de principes de comportement des managers dans la réalisation des objectifs généraux de l’entreprise.


12.13 (a) OBJECTIFS

12.13 (b) LA PRÉVISION


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12.13 (c) OBRA

12.14 CONCLUSIONS

a) Les budgets fixent des objectifs et des normes qui permettent de mesurer les résultats réels – ils indiquent la voice à suivre pour atteindre les objectifs de l’entreprise.

b) Les budges permettent d’assurer un contrôle par l’intermédiaire de centres responsables en matière de coûts, de bénéfice ou d’investissement. Les managers peuvent avoir leurs budgets propres et sont ainsi motivés à réaliser leurs objectifs.

c) Des structures d’organisation bien définies sont d’importance vitale.d) Les budgets doivent être utiles... mais ils ne doivent pas nécessirement être des « modèles de la

comptabilité ». Toutes les données doivent être présentées et expliquées clairement et simplement.e) Le budget peut être un outil ou un « fouet ».f) Le soutien actif et continu de la direction générale est indispensable pour l’efficacité du système

budgétaire.g) Un système « défensif » peut donner de bons résultats à court terme, mais est–ce qu’il assure à long

terme l’utilisation optimale des ressources humaines et autres? Quelles sont les priorités?h) Les budgets peuvent être fixes ou variables et peuvent être revus is nécessaire. Faites attention à ne

pas inciter les responsables à faire davantage d’efforts pour justifier des révisions budgétaires que pour atteindre leurs objectifs initiaux.

i) Les budgets ne constituent qu’une partie d’un plan d’Ensemble de l’Entreprise (P.E.E.) qui assure à l’entreprise une stratégie, une direction à suivre et les bornes kilométriques nécessaires pour mesurer son progrès.

j) Atteindre les objectifs budgétaires ne veut pas dire nécessairement qu’on est bon manager.k) Le contrôle budgétaire repose sur des principes qui se rapportent davantage aux relations humaines

qu’aux règles de comptabilité .


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ENQUÊTE

(A détacher et remettre à l’Organisateur)

1. NOM :TITRE :ADRESSE :

2. FORMATION FINANCIÈRE PRÉCÉDENTE :3. RÉSULTATS AUX QUESTIONNAIRES :

1re PARTIE 2e PARTIE 2e PARTIE 2e PARTIE______ sur 100 _____ sur 48 _____ sur 20 ___ sur 100

4. LE PROGRAMME A–T–IL COMPLÈTEMENT SATISFAIT VOS OBJECTIFS PERSONNELS? SINON, POURQUOI?

5. QUELLES SUGGESTIONS POURRIEZ–VOUS FAIRE POUR AMÉLIORER LE PROGRAMME?

6. QUELS SERAIENT, SELON VOUS, LES AUTRES PROGRAMMES AGL A DÉVELOPPER, QUI SERAIENT UTILES A VOUS–MÊME ET A VOTRE SOCIÉTÉ?

7. QUELLE EST VOTRE ÉVALUATION D’ENSEMBLE DU COURS, EN TERMES DE :

Excellent5

Bon4

Moyen3

Faible2

TrésMauvais

1

Contenu

Présentation

Administration

Utilité

NOTE :Marquez d’une croix (x) la case appropriée.

50

Toute reproduction, même partielle, de cet ouvrage est interdite. Une copie ou reproduction par quelque procédé que ce soit, photographie, microfilm, bande magnétique, disque ou autre, constitue une contrefaçon passible de peines prévues par la loi du 11 mars 1957 sur la protection des droits ďauteurs.

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APPENDIX A GLOSSARYGLOSSAIRE SIMPLIFIE

Actif. Ensemble des biens que possède l’entreprise et dont la valeur peut être chiffrée. Valeurs immobilisées + Valeurs d’exploitatation + Valeurs réalisables et disponibles.

Actif requis. Dans un bilan prévisionnel, actif nécessaire pour réaliser un chiffre d’affaires prévu. L’augmentation du chiffre d’affaires demande une augmentation de l’actif.

Actifs circulants. Eléments d’actif qui normalement sont soit utilisés dans le processus de production et/ou de vente, soit transformés en disponibilités au cours d’une période comptable. Normalement un an. Valeurs d’exploitation + Valeurs réalisables et disponibles.

Allocation des ressources. Planification de l’utilisation des ressources, dans le plan de l’entreprise, pour atteindre les objectifs.

Amortissement. Alloue le coût d’une immobilisation aux charges pendant la durée de son utilisation. Mesure du coût d’utilisation des immobilisations.

Analyse des mouvements financiers. Relevé comparatif entre les prévisions et les réalisations relatives aux emplois et aux ressources de fonds dans une entreprise. Les ressources, ou sources, de fonds sont le bénéfice (avant amortissement), le nouveau capital, les emprunts à long terme, la diminution du fonds de roulement et les cessions d’éléments d’actif. Les emplois sont les dividendes, les investissements en immobilisations, le remboursement d’emprunts à long terme, l’augmentation du fonds de roulement. L’ecart entre les ressources et les besoins reflète l’excédent ou le déficit de fonds, ou bien la variation en plus ou en moins du fonds de roulement.

Autofinancement. Financement que l’entreprise se crée elle-même par son activité propre. Bénéfice après impôt, moins dividendes, servant à financer des investissements.

Bénéfice. Excédent du produit d’une activité sur son coût.Bénéfice brut. Ventes, moins coût des ventes. Budgété comme pourcentage des ventes ou par estimation

directe. Voir Budget d’exploitation.Bénéfice d’exploitation. Bénéfice brut, moins frais d’exploitation (depersonnel, de gestion, financiers) et

dotations aux amortissements et prévisions.Bénéfice net. Bénéfice d’exploitation, moins pertes antérieures et exceptionnelles, moins impôts sur les

bénéfices. Augmente les capitaux propres.

195

52

Bilan. Rapport financier. Les éléments de l’actif et comment ils sont financés par les capitaux propres et les dettes.

Bilan prévisionnel. Prévision du bilan à la fin de la période budgilétaire. Basé sur des hypothèses. Prévoit l’actif requis pour un niveau de ventes prévu. L’écart entre l’actif requis et le financement disponible (capitaux propres + dettes) indique un excédent ou un déficit de trésorerie.

Budget. Plan chiffré. Standard de performance.Budget des investissements. Prévision du niveau d’éléments d’actif ultérieurement requis. Long terme (5 à

10 ans) ou court terme (annuellement). Indique les investissements clés à long terme. Très important pour la rentabilité à long terme de l’entreprise. Voir Plan d’investissement et de financement.

Budget des ventes. Voir Prévision des ventes.Budget de trésorerie. Prévision des encaissements, décaissements, excédents ou déficits de trésorerie.

Normalement pour six mois en détail et six mois globalement. Peut être révisé chaque semaine ou chaque mois. Prévoit les disponibilités. Indique l’importance, la date et la durée des besoins aigus de trésorerie. Flux monétaire à court terme. Pas un mouvement de fonds.

Budget d’exploitation. Prévision d’un futur compte d’exploitation générale. Objectif d’un niveau d’activité. Fait partie du Plan de l’entreprise. Préparé soit pour chaque département, service ou groupe de produits, soit pour l’ensemble de l’entreprise. L’hypothèse clé est l’objectif des ventes.

Capitaux propres. Capital social + Réserves + Report à nouveau bénéficiaire. Droits des propriétaires sur l’entreprise. Actif moins Dettes. Prévu au bilan prévisionnel comme égal au solde d’ouverture, plus bénéfice net, moins dividendes.

Cash flow brut. Capacité d’autofinancement global de l’entreprise. Autofinancement global avant distribution des bénéfices. Autofinancement global + bénéfices distribués.

Cash flow net. Cash flow brut, moins dividendes distribués.Chiffre d’affaires. Synonyme de ventes.Clients - Effets à recevoir. Sommes dues à l’entreprise. Prévues au bilan prévisionnel d’après le volume des

ventes et les conditions de paiement.Comité du budget. Comité des directeurs responsables de l’examen des budgets avant leur approbation par la

direction générale. Peut aussi examiner le résultat réel par rapport au budget.Communication. Concept complexe. Se fait non seulement par des comptes rendus écrits mais aussi grâce

aux relations et rapports personnels. Vitale pour un contrôle budgétaire effectif. De mauvaises communications sont principalement cause de systèmes budgétaires défensifs. Le contrôleur assume la responsabilité principale des problèmes de communication.

196

53

Comptabilité de gestion. Concept complexe. Se rapporte normalement aux fonctions de compatibilité et d’établissement des rapports pour informer le Management et guider leur action, plutôt qu’à la comptabilité financière pour les rapports officiels et légaux.

Comptable chargé du budget. Expert comptable qui aide les managers à préparer le budget. Analyse les rapports budgétaires.

Comptes de pertes et profits. Reprend le résultat du compte d’exploitation générale, enregistre les profits et pertes exceptionnels et antérieurs pour donner le bénéfice net (ou la perte nette) de l’exercice.

Compte d’exploitation générale. Enregistre toutes les charges d’exploitation et tous les produits d’exploitation afférents à un même exercice. Aboutit au bénéfice d’exploitation.

Compte d’exploitation prévisionnel Voir budget d’exploitation.Contribution. Excédent du prix de vente sur les frais variables. Contribue aux frais fixes et au bénéfice.Contrôle. Concept complexe. Normalement, action destinée à s’assurer que l’activité est conforme au plan et

atteint les objectifs.Contrôle budgétaire. Utilisation du budget et des comptes rendus aux différents niveaux de l’entreprise pour

planifier et contrôler les opérations. Compare les réalisations aux prévisions anté-rieurement acceptées. Voir aussi Plan de l’entreprise.

Contrôle de gestion. Concept complexe. En rapport normalement avec la planification et le contrôle systématique des opérations de l’entreprise. Recouvre à la fois planification de l’entreprise et contrôle budgétaire.

Contrôleur. Concept complexe. Normalement un directeur financier chevronné, hiérarchiquement à un niveau inférieur à la direction générale, responsable de la comptabilité, du budget et de la planification de l’entreprise. A un rôle d’information auprès des managers. Le problème clé est celui de la communication et des relations humaines.

Coût des ventes. Coût d’achat ou prix de revient des produits vendus au cours de l’exercice.Décaissement. Débours effectif de trésorerie pour acquisitions d’immobilisations, approvisionnements,

fournitures, charges de personnel, dépenses générales, dividendes, remboursements d’emprunts, etc. La prévision des règlements tient compte des modalités de paiement. Voir Budget de trésorerie.

Déficit de trésorerie. Manque de disponibilités. Différence apparaissant au bilan prévisionnel lorsque les éléments d’actif requis excèdent le financement disponible. Révélé par le budget de trésorerie lorsque le solde se transforme en découvert.

Délais moyens de règlement consentis aux clients. S’expriment en nombre de jours/ventes. Ex. : Ventes pour l’année F 365, effets à recevoir 25 % des ventes, soit F 91, délai moyen = 91 jours.

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Délais moyens de règlement consentis par las fournisseurs. S’expriment en nombre de jours/achats ou coût des ventes. Ex. : Coût des ventes F 730, effets à payer 50 % du coût des ventes, soit F 365, délai moyen = 183 jours par rapport au coût des ventes.

Directives du management. Objectifs généraux fixés par le Top Management pour aider les directeurs à préparer les budgets. Objeetifs clés du Top Management dans le Plan de l’entreprise pour la période envisagée. Objectifs pour la période budgétaire nécessaires pour démarrer le processus budgétaire. Directives utilisées par les sous-directeurs pour la planification initiale des ressources. Indiquent les politiques clés.

Emploi de fonds. Voir Analyse des mouvements financiers.Encaissement. Rentrée effective de trésorerie provenant des clients pour la vente de biens ou de services

produits par l’entreprise, la cession d’immobilisations, le nouveau capital, les emprunts, etc. La prévision des règlements tient compte des modalités de paiement. Voir budget de trésorerie.

Encaisse oisive. Soldes de trésorerie bénéficiaires non utilisés pour des opérations, restant inutilisés et ne rapportant rien.

Equilibre financier. Egalité entre les emplois et les ressources d’une période. Notion théorique. En pratique les organismes de financement exigent un excédent des ressources par rapport aux emplois. L’écart exigé dépend du type et de l’importance de l’entreprise. Le contrôle de l’équilibre financier s’exerce en confrontant le plan d’investissement et de financement aux réalisation telles qu’elle résultent de l’analyse des mouvements financiers. Voir Analyse des mouvements financiers.

Estimation. Prévision de caractère quantitatif. Peut devenir un budget ou un objectif.Flux. Fluctuations. Variations successives d’entrées et de sorties d’argent. Voir Budget de trésorerie et Flux

monétaires.Flux monétaires. Mouvements financiers. Responsables de la modification de la composition et du volume

du capital. Voir Analyse des mouvements financiers, et Plan d’investissement et de financement.Fonds à long terme. Disponibilités nouvelles. Fonds pour plus d’un an. Voir Analyse des mouvements

financiers.Fonds de roulement. Actifs circulants, moins dettes à court terme. Disponibilités procurées par le cycle des

capitaux circulants. Utilisé dans les opérations de routine de l’entreprise. Prévu d’après les ventes et le coût des ventes. Un accroissement des ventes exige toujours une augmentation du fonds de roulement.

Fournisseurs - Effets à payer. Sommes dues par l’entreprise. Prévues au bilan prévisionnel d’après les acquisitions, le coût des ventes, ou des estimations particulières de volume, et les conditions de paiement.

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Frais fixes. Frais, tels que les loyers, qui, dans une certaine mesure, ne sont pas affectés par les modifications du volume des ventes ou de production. A long terme, tous les frais sont variables, c’est-à-dire qu’aucun n’est fixe.

Frais variables. Frais liés aux opérations de fabrication ou de vente ; varient avec le volume de production ou des ventes.

Gestion par exception. Concept complexe. Signifie normalement que le Management se concentre, non sur toutes les données, mais sur quelques-uns des écarts constatés entre réalisations et prévisions. Attention particulière portée sur les différences par rapport au budget.

Gestion par objectifs. Concept complexe. Technique de Management selon laquelle les managers sont encouragés à fixer et atteindre leurs propres buts et objectifs. Provoque normalement une très forte motivation à réaliser des objectifs. Implique une décentralisation des responsabilités.

Gestion prévisionnelle. Concept complexe. Mode de gestion ayant pour but de préparer l’avenir de l’entreprise et les implications qu’il en résulte quant aux décisions à prendre dans le présent. Utilise un ensemble de plans et budgets. Voir Plan de l’entreprise.

Hypothèses. Suppositions de faits dans un but déterminé. « Données » pour l’avenir. Les plans et les budgets de l’entreprise sont toujours basés sur des hypothèses concernant l’environnement extérieur et intérieur. Les budgets de trésorerie, d’exploitation et d’investissement dépendent des hypothèses formulées. S’il y a doute sur la validité des hypothèses, préparer d’autres budgets, à titre de solution de rechange, avec des hypothèses différentes. L’objectif des ventes est normalement l’hypothèse clé.

Immobilisations. Biens tels que terrains, constructions, matériel et outillage, acquis par l’entreprise pour être utilisés de façon durable. Normalement évaluées au coût diminué de l’amortissement (sauf les terrains).

Management, ou Top Management. Le P.D.G., le directeur général et le comité exécutif. Responsables du contrôle d’ensemble de l’entreprise. Fixent les directives pour le Plan de l’entreprise. Déterminent la stratégie de l’entreprise. Approuvent les plans à long et moyen terme et les budgets. Créent l’environnement dans l’organisation, facteur d’un système budgétaire créateur ou défensif.

Manager. Concept complexe. Pas le directeur général, mais normalement toute personnel responsable dans l’entreprise : chefs de services, ingénieurs, chefs d’atelier, etc. Responsable de la réalisation des objectifs à travers d’autres personnes. Leurs responsabilités et leurs activités sont limitées et clairement définies par l’organigramme, leurs définitions de poste, etc. Les rapports budgétaires sont destinés aux managers responsables.

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Motivation. Concept complexe. Implique normalement la création d’un environnement qui encourage les gens à se comporter de la façon désirée. La manipulation est une motivation dans un but contraire aux principes de l’éthique. Dépend de nombreux facteurs dont les objectifs personnels et les normes de groupe. Le Top Management essaye de motiver les managers en reliant les objectifs personnels de ceux-ci aux objectifs de l’entreprise.

Mouvements -financiers. Voir Flux monétaires.Objectif de bénéfice. Montant chiffré du bénéfice visé, à atteindre dans un délai donné. Peut se rapporter à

un produit, à un département ou à l’entreprise considérée dans son ensemble.Objectif des ventes. Voir Prévisions de ventes.Objectifs. Concept complexe. Les objectifs pour l’entreprise sont fixés par le Top Management dans le Plan

de l’entreprise avant d’être convertis en termes monétaires. Concernent la stratégie d’ensemble de l’entreprise et les budgets de ventes, coûts et bénéfices.

Objectifs de l’entreprise. Concept complexe. Objectifs du Top Management. Buts recherchés pour les fonctions de production, marketing, recherche et finance. En rapport avec les ressources et l’environnement pour former la stratégie de l’entreprise. Exprimés dans les directives du Management pour les budgets.

Opérations. Production, marketing et les autres activités. Ventes, achats, fabrication et marche générale de l’entreprise.

Organisation. Concept complexe. La façon dont les diverses parties de l’entreprise sont en rapport les unes avec les autres. Normalement la façon dont le travail est réparti aux différents services ou divisions. Dans une organisation structurée, d’après l’organigramme et les définitions de poste. Dans une organisation non structurée, selon le comportement humain qui se manifeste. Le caractère créateur ou défensif du système budgétaire dépend de l’environnement dans l’organisation.

Participation. Concept complexe. Se rapporte généralement aux managers qui sont autorisés par le Top Management à jouer un rôle dans la fixation des buts de performance.

Période budgétaire. Le plus souvent : la durée de l’exercice en ce qui concerne le budget d’exploitation, douze mois pour le budget de trésorerie, et de trois à cinq ans pour le plan d’investissement et de financement.

Plan de l’entreprise. Concept complexe. Système très élaboré de planification de l’entreprise impliquant des objectifs à la fois quantitatifs et non quantitatifs. Comprend, pour la période de planification : définition de la stratégie de l’entreprise, plans par fonction pour marketing, production, etc., budgets, décisions majeures du Management, plans de rechange, etc. Destiné à influencer le comportement des managers et les motiver à réaliser les objectifs de l’entreprise.

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Plan de rentabilité. Concept complexe. Normalement le plan de l’entreprise pour la fixation des objectifs relatifs à chaque département, service, groupe de produits ou l’entreprise considérée dans son ensemble. Fait partie du budget d’exploitation et du plan de l’entreprise.

Plan d’investissement et de financement. Prévision des emplois et des ressources de fonds. Détermine les conditions de l’équilibre financier. Révèle les décisions fondamentales du Management, sa politique générale et financière.

Planification. Préparation continue de l’avenir de l’entreprise. Voir Plan de l’entreprise.Planification intégrée de l’entreprise. Système de plans à long, moyen et court terme, intégrant l’ensemble

des activités et des organismes de l’entreprise. Gestion prévisionnelle intégrée.Politiques. Lignes d’action fixées par le Top Management.Position prévisionnelle de trésorerie. Rassemble les prévisions à très court terme. Utile seulement pour les

services financiers de l’entreprise.Prévision. Fonction de gestion. Estimation en termes quantitatifs et souvent chiffrée de coûts et revenus pour

une période à venir. Le budget est une prévision utilisée comme un but de performance.Prévision de ventes. Budget des ventes. Chiffre clé pour le budget d’exploitation, le budget de trésorerie et le

bilan prévisionnel. Affectent le niveau d’opérations de l’entreprise. Dépendent de nombreux facteurs dont la situation du marché, les directives du Management, les moyens de production et les ressources financières.

Prévisions financières. Prévisions exprimées en termes monétaires. Prévisions chiffrées. Budget. Les budgets de trésorerie et d’exploitation, le plan d’investissement et de financement, et le bilan prévisionnel sont des prévisions financières.

Production. Fabrication de biens destinés à la vente. Le budget de production implique les approvisionnements nécessaires à la réalisation des objectifs. S’exprime à la fois en termes quantitatifs et comptables.

Rapports budgétaires. Rapports systématiques aux différents managers dans l’organisation indiquant les réalisations confrontées aux prévisions. Peuvent être hebdomadaires, mensuels ou annuels. Destinés à signaler rapidement la néccssité d’agir. Doivent être communiqués aux intéressés par le contrôleur. Extrêmement utilisés par le Top Management et les comptables. Moins utiles pour les prises de décision au jour le jour.

Rapports comptables. Rapports financiers. Rapports exprimés en termes monétaires. Comprennent normalement les données réelles comparées à un objectif ou standard de performance. Donnent les chiffres du mois ou de l’année juste écoulés. Voir aussi Rapports budgétaires.

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Relations humaines. Concept complexe. Effets de l’interdépendance des gens dans une organisation d’entreprise. Dépendent de nombreux facteurs dont les objectifs personnels, les jugements de valeur, les pressions de groupe, les relations personnelles. Des relations humaines créant un climat de confiance et de sécurité encouragent l’aspect créateur du système budgétaire.

Relevé des mouvements financiers. Etat des réalisations relatives aux emplois et aux ressources. Le fonds de roulement en assure l’ajustement.

Ressources. Concept complexe. Tout élément d’actif matériel ou non, tout financement ou possibilité de financement d’une entreprise. Comprend : production, distribution, ressources financières et ressources en personnel. La planification de l’entreprise implique l’allocation des ressources pour la réalisation des objectifs.

Ressources et emplois de fonds. Voir Analyse des mouvements financiers.R. et D. Recherche et développement. Recherches et études.Révision budgétaire. Modification d’un objectif budgétaire. Les budgets sont normalement révisés tous les

six mois pour les douze mois à venir. Une révision spéciale doit avoir lieu quand les hypothèses ayant servi de base s’avèrent désespérément erronées et que le budget n’est pas un instrument utile aux managers. De trop fréquentes révisions sont dangereuses car les managers n’apprécient pas les objectifs « mouvants ».

Situation financière générale. Etat de l’entreprise en tant qu’actif financé par les capitaux propres et les dettes. Voir Bilan prévisionnel.

Solde. Différence entre deux totaux. Différence qui apparaît à la clôture d’un compte entre le débit et le crédit.

Sources de fonds. Ressources de fonds. Voir Analyse des mouvements financiers.Stock. Valeurs d’exploitation. Biens destinés à être revendus. Matières premières, produits ou travaux en

cours et produits finis. Budgétés soit en pourcentage des achats ou du coût des ventes soit d’après une estimation particulière.

Système budgétaire créateur. Budget considéré comme instrument devant aider les managers à planifier leurs ressources afin d’atteindre des buts aussi élevés que possible. Relativement indépendant des politiques et des pressions de la firme. Dépend de l’environnement créé par le Top Management et du climat de sécurité créé par les relations humaines. Contraire : système budgétaire défensif.

Système budgétaire défensif. Budget qui fixe des buts faciles pour éviter tout échec. Mauvaise utilisation des ressources, tendance à répéter les activités précédentes. Limite toute innovation et ne maintient qu’un minimum de risque. Résultat d’une action oppressive de la part du Top Management, du contrôleur ou des comptables. Contraire : système budgétaire créateur.

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Termes de paiement. Délais de règlement consentis aux clients et/ou par les fournisseurs d’exploitation. Voir Délais moyens de règlement.

Top Management. Voir Management.Trésorerie à court terme. Encaissements et décaissements à effectuer dans un délai d’un an. Pas les fonds.

Voir Budget de trésorerie.Valeurs d’exploitation. Voir Stocks.Valeurs immobilisées. Voir Immobilisations.Ventes. La valeur des biens vendus et des services fournis durant la période comptable. Non seulement les

encaissements, mais aussi : Hypothèses clés pour le budget d’exploitation, le budget de trésorerie et le bilan prévisionnel. Hypothèse clé du Plan de l’entreprise. Synonyme de chiffre d’affaires.

Cet ouvrage en enseignement programmé a été mis au point par des auteurs ayant une longue pratique pédagogique. Tout lecteur, même totalement dépourvu de connaissances financières élémentaires, pourra franchir graduellement les étapes qui l’amèneront à maîtriser les principes de la trésorerie à court et à long terme, établir un bilan prévisionnel.

Après avoir lu « Parlons comptes et bilans » et « Parlons plans et budgets », parus tous deux dans la collection INSEAD-Management, le lecteur aura assimilé les données fondamentales lui permettant de comprendre la comptabilité et le contrôls budgétaire.

Le premier volume « Parlons comptes et bilans » a déjà remporté un vif succès auprès des cadres et des étudiants. « Parlons plans et budgets » intéresse de même toutes les entreprises et établissements d’enseignement de gestion.

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APPENDIX B - QUIZA. G. L. Nº 3 – PRÉVISION ET CONTROLE BUDGÉTAIRE

Choisissez la réponse la plus correcte et marquez votre réponse ďune croix à côté des points a, b,c ou d de la feuille-réponse.

1. Lóbectif principal des budgets est de :

(a) contrôler les frais;(b) réaliser un bénéfice maximal;

(c) inciter la direction à planifier et à réaliser certains objectifs;(d) répartir correctement les frais généraux.

2. Dans la préparation des rapports budgétaires :

(a) une précision absolue nést pas indispensable;(b) il faut se conformer à certains principes de contrôle;

(c) les besoins des actionnaires sont importants;(d) le seul point important est le bénéfice.

3. Dans l´étdblissement dún budget, une analyse du point-mort (Break Even) aide le management à :

(a) réaliser le point-mort;

(b) déterminerf la nécessité dáugmenter les prix;(c) réduire les coûts variables;

(d) comprendre des relations entre le bénéfice et le volume.

4. Dans la mise au point dún budget, tâche principale du contrôleur degestion est de :

(a) instaurer un environnement créative;(b) former les cadresl;

(c) réduire continuellement les frais;(d) réaliser des bénéfices.

5. Les coûts dependant directement dún produit sont normalement :

(a) les coûts déxploitation;

(b) les coûts de production;(c) les coûts incontrôlables;

(d) les coûts réels.

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A. G. L. Nº 3 – PRÉVISION ET CONTROLE BUDGÉTAIRE

6. Si le budget fait apparaître quún (ou plusieurs) produit(s) nést rentable :

(a) le (ou les) produit(s) doit être abandonné;(b) le prix du produit doit être augmenté;

(c) aucune de ces solutions nést valuable;(d) límputation de coûts fixes au produit doit être réduite.

7. Le soutien de la direction générale au système budgétaire suppose :

(a) les founds nécessaries à son fonctionnement;(b) lútilisation active de résultants;

(c) la participation à élaboration des objectifs;(d) tout ce qui précède.

8. Tous frais sont contrôlables :

(a) à court terme;(b) à un certain niveau de responsabilité;

(c) lorsquíls ont réellement diminué;(d) síls sont variables.

9. Si un directeur doit dépenser 500 F à un projet vital, mais que son budget annuel est épuisé il devrait :

(a) les dépenser et en discuter après coup;

(b) les dépenser et les imputer à quelque autre compte;(c) ne pas les dépenser;

(d) les dépenser et les imputer lánnée suivante.

10 Les prix cession relatifs à des biens ou à des services fournis par un centre de profit à un autre, devraient de préférence :

(a) être négociés entre les directeurs concernés;(b) être traités comme des frais de transport;

(c) être.négociés entre les directeurs et fixés ensuite par le contrôleur;(d) être fixés par la direction générale.


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11. Toute variation entre les coûts reels et les coûts standards est/nést :

(a) jamais justifiée;(b) toujours justifiée;

(c) une mauvaise estimation des coûts standards;(d) parfois justifiée.

12. Des budgets flexibles :

(a) sont toujours préférables à des budgets fixes;(b) apportent plus de souplesse au système budgétaire;

(c) sontsuperflus si lón recourt à une analyse du point-mort;(d) sont trop compliqués pour être pratique.

13. Ordinairement, les directeurs « sabotent le système », afin de :

(a) se maintenir dans environment défensif et répressif;(b) se soustaire à des respondsabilités raisonnables;

(c) réaliser les meilleurs résultats pour léntreprise;(d) bien faire (se débrouiller).

14. Des rapports budgétaires encouragent le « management par exceptions » et par conséquent :

(a) apportent plus défficacité au management;(b) attirent láttention sur les variations budgétaires importantes;

(c) ignorent les variations budgétaires minimes;(d) entraînent tout ce qui précède.

15. Un environnement créatif, favorable au contrôle budgétaire, incite les directeurs à :

(a) fixer des objectifs élevés;(b) étudier les rapports budgétaires;

(c) préparer rapidement des budgets;(d) défendre les objectifs budgétaires.


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16. Lorsquún directeur estime quíl réalise ses objectifs personnels en réalisant les objectifs budgétaires de société, dans ce cas, le sysème budgétaire est vraiment :

(a) trop impliqué.dans la politique de société;

(b) efficace;(c) défensif;

(d) trop personnel et pas assez rigoureux.

17. Si lón vent comparer les résultats réalisés par différents directeurs au cours dúne période budgétaire, il faut faire une comparaison entre les coûts réels imputés au service au cours de ladite période et :

(a) léxercice et le budget précédents;

(b) différents services;(c) le budget;

(d) le budget,léxercice précédent et dáutres services.

18. Dans les rapports budgétaires de routine, en matière de ventes ou de marketing, destinés.aux directeurs dúne société, les besoins essentials qui doivent être satifaits sont ceux :

(a) des comptables;(b) des responsables;

(c) des directeurs commerciaux;(d) des directeur général.

19. Les représentations graphiques de données budgétaires :

(a) ont une signification pour les seuls spécialistes;(b) sont une simplification exagérée de problèmes financiers importants;

(c) transmettent effcacement des signaux essentials;(d) ne sont généralement pas assez précis pour le contrôle budgétaire.

20. Les problèmes les plus difficiles relatifs au changement ou à la planification dún quelconque système de contrôle budgétaire relèvent :

(a) de la technique;

(b) de láspect human et technique;(c) de la comptabilité;

(d) des aspects « stratégique » et humain.


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21. Les budgets sont généralement :

(a) un résumé du plan pour léntreprise;(b) une partie seulement du paln de léntreprise;

(c) la partie essentielle du paln de léntreprise;(d) sans rapport aucun avec le paln de léntreprise.

22. Prévoir une activité future afin de fixer les objectifs en termes financiers relève :

(a) de la budgétisation;(b) de léstimation des procédés de contrôle;

(c) de la planification;(d) du contrôle budgétaire.

23. Laquelle des affirmations suivantes, à propos de contrôle budgétaire, est erronée :

(a) le contrôle budgétaire fixe des objectifs et mesure les résultats par rapport. à.ces objectifs;(b) le contrôle budgétaire est une partied u travail de comptabilité;

(c) le contrôle budgétaire suppose la prévision et le contrôle;(d) le contrôle budgétaire est uniquement une partied u plan pour lénsemble de léntreprise.

24. Léfficacité dénsemble dénsemble dún système de contrôle budgétaire peut le mieux être mesurée par :

(a) la façon don´t les directeurs réalisent les objectifs budgétaires;

(b) les rapports budgétaires;(c) la créativité de la planification;

(d) le bénéfice réalisé par la société.

25. Les budgets emploiet un langage financier parce que :

(a) en fait, ils sont préparés par des comptables;

(b) cést le seul moyen de planifier les opérations commerciales dúne enterprise;(c) la direction générale ne comprend que les plans finaciers;

(d) ils experiment les activités commerciales dans un langage commun à tous.


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26. Les directeurs recourent généralement aux rapports budgétaires réguliers pour :

(a) répartir des ressources au jour le jour;(b) prendre des décisions difficiles;

(c) inciter les gens à travailler davantage;(d) contrôler la performance.

27. Le système budgétaire est défensif lorsque la motivation essentielle est :

(a) la crainte;(b) lárgent;

(c) la participation;(d) d´éviter les responsabilités.

28. Síls veulent faire un système budgétaire créative, les directeurs devraient :

(a) fixer leurs propres objectifs;(b) accepter les objectifs;

(c) participer à la fixation de leurs propres objectifs;(d) ne pas avoir dóbjectifs.

29. Un système de contrôle budgétaire doit être conçu principalement dans le but de se référer :

(a) à lórganisation et aux facteurs importants de léntreprise;(b) aux personnalités des directeurs;

(c) au système de comptabilité;(d) à.lórganisation et aux actionnaires.

30. Un budget déxploitation est :

(a) un compte de résultats;(b) un compte de résultats futurs;

(c) une estimation de production et des ventes;(d) une prévision des ventes et des coûts.


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31. L´hypothèse essentielle dans un budget déxploitaion est :

(a) le bénéfice;(b) le chiffre dáffaires;

(c) les frais généraux;(d) la production.

32. Un budget déxploitation qui indique la contribution fait Clairement apparaître :

(a) ventes moins coûts fixes;(b) ventes moins frais généraux variables;

(c) ventes moins coûts variables;(d) bénéfice brut moins frais généraux.

33. Dans un budget déxploitation, la meilleure prévision de frais généraux découle :

(a) dúne analyse scientifique;(b) du pourcentage des coûts de main-d´œuvre;

(c) de léxercice précédent;

(d) de léstimation faite par les managers responsables.

34. Le degré de détail dans un budget déxploitatio dépend :

(a) du temps accordé à la préparation du budget;

(b) de lútilité que présente le budget pour les managers;(c) de la valeur que représente le budget aux yeux de la direction générale;

(d) de la difficulté quíl implique pour les comptables.

35. Si notre budget déxploitation présente des hypothéses qui ne sont pas valables :

(a) nous ne devrions pas achever le budget avant que les hypothèses aient été entièrement validées;

(b) nous devrions achiever le budget et espérer que tout aille bien;

(c) nous devrions établir des budgets de rechange fondés sur des hypothèses différentes;(d) nous devrions ignorer les hypothèses douteuses.


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36. Dans un budget déxploitation, lóbjectif des ventes dépend principalement :

(a) de tout ce qui suit;(b) des directives du management;

(c) de la capacité de production;(d) du marché.

37. Des budgets déxploitation pour lénterprise peuvent être préparés : globalement, par service, par division, par groupe de production ou par zone, en tenant compte :

(a) de lútilité de budgets séparés;

(b) de léxpérience des aptitudes des managers chargés du budget;(c) du volume des ventes par division;

(d) dáutres facteurs.

38. Dans une enterprise de production, le budget déxploitation devrait normalement être préparé :

(a) par la comptabilité;

(b) par les managers responsables;(c) par la direction générale;

(d) par le directeur de ventes.

39. Un budget déxploitation annuel devrait normalement être revu :

(a) régulièrement chaque trimester;

(b) chaque mois;(c) lorsque les hypothèses sur lesquelles il se fonde ne sont plus valuables;

(d) lorsque les réalisations diffèrent sensiblement des prévisions.

40. Un budget déxploitation indique :

(a) les besoins de trésorerie de léntreprise;

(b) les objectifs de bénéfice pour léxercice en cours;(c) les objectifs de trésorerie et de bénéfice;

(d) les objectifs de ventes et de bénéfice.


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41. Un rapport budgétaire qui prévoit les immobilizations, les dettes et les capitaux propres est un :

(a) budget de trésorerie;(b) bilan prévisionnel;

(c) budget déxploitation;(d) budget dínvestissement.

42. Un bilan prévisionnel fait toujours apparaître :

(a) láctif et le bénéfice;(b) láctif et son mode de financement;

(c) láctif, le passif et les coûts;(d) láctif et le bénéfice prévu seulement.

43. La part des fonds de roulement dans le bilan prévisionnel peut être estimée à :

(a) un pourcentage des ventes;(b) un pourcentage des encaissements;

(c) un pourcentage du coût des ventes;(d) un pourcentage du bénéfice.

44. Quels postes dún bilan prévisionnel peuvent le mieux être estimés à partir du coût des ventes :

(a) clients et créanciers;(b) créanciers et stocks;

(c) créanciers et immobilisations;(d) stocks et clients?

45. Une enterprise présente un chiffre d’affaires semestriel de 1 200 F et estime ses effets à recevoir à deux mois de ventes; dans ce cas, le bilan prévisionnel établi en fin de semester indiquera comme montant des effets à recevoir :

(a) 800 F;(b) 600 F;

(c) 400 F;(d) Un autre chiffre.


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46. Le bilan prévisionel dúne enterprise montre un report à nonveau (+ réserves) dóuverture de 25, un bénéfice de 10 F; des dividends de 5 F; dans ce cas, le report à nouveau (+ réserves) de cloture inscrit dans le bilan prévisionnel sera :

(a) tributaire du volume dáctivité;(b) 40 F;

(c) 20 F;(d) 30 F.

47. Lorsque les hypothèses utilisées pour préparer un bilan prévisionnel sont très douteuses, nous devrions :

(a) ignorer ces hypothèses;

(b) préparer plusieurs autres bilans prévisionels à partir de différentes hypothèses;(c) préparer un nouveau bilan prévisionnel à partir dáutres hypothèses;

(d) modifier toutes les hypothèses.

48. Dans un bilan prévisionnel. Iáctif requis excédentaire par rapport aux fonds disponibles provenant de dettes et de capitaux propes représente :

(a) des erreurs de calcul;(b) des capitaux propres supplémentaires;

(c) un défucut de trésorerie;(d) un excédent de fonds.

49. Dans un bilan prévisionnel. Le montant des immobilisations se compose ordinairement de la valeur sur le bilan dóuverture :

(a) plus le budget dínvestissement;

(b) moins Iámortissement;(c) plus un pourcentage des coûts de production;

(d) plus des capitaux supplémentaires moins Iámortissement.

50. Dans un bilan prévisionnel. Iáccroissement des investissements en actif, sans provision de fonds supplémentaires provenant des capitaux propres, aura probablement pour résultat :

(a) un excédent de fonds;(b) un excédebt de dettes;

(c) un deficit dáctif;(d) un excédent de trésorerie.


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A.G. L. Nº 3 – PRÉVISION ET CONTROLE BUDGÉTAIRE

51. Un bilan prévisionnel permet au management de :

(a) prévoir un déficit de trésorerie;(b) fixer des objectifs pour Iáctif et pour le financement disponibles;

(c) considérer tous ces points;(d) constater Iíncidence de tous les budgets sur la situation financière générale.

52. Tout ce qui suit est source de fonds à long terme, dans un budget de mouvement de fonds, sauf :

(a) le bénéfice;(b) la cession d´éléments dáctif;

(c) une augmentation des capitaux propres;(d) les dividends.

53. Un budget de movement de fonds équalvaut à :

(a) un budget des resources et des emplois de fonds;(b) un budget déxploitation;

(c) un bilan prévisionnel;(d) un budget de financement et dínvestissement.

54. Toutes les décisions importantes de management à long terme, dúne enterprise, sont le mieux illustrées par :

(a) un bilan prévisionnel;

(b) un budget déxploitation;(c) un budget de mouvement de fonds et un budget dínvestissement;

(d) un budget déxploitation et un budget de financement.

55. Tout ce qui suit est une source de fonds à long terme, sauf :

(a) Iáugmentation des capitaux propres;

(b) la cession d´éléments dáctif;(c) Iámortissement;

(d) les pertes.


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56. Tout ce qui suit est un emploi de fonds à long terme, sauf :

(a) les immobilisation;(b) les dividends;

(c) Iámortissement;(d) le remboursement dún emprunt.

57. La variation qui apparait dans une analyse de mouvement de fonds se reflète généralement par :

(a) des modifications du fonds de roulement;(b) des modifications de dividends;

(c) un excédent de trésorerie;(d) des modifications du bénéfice.

58. Une analyse du mouvement des fonds signale : des acquisitions dímmobilisations de 20 F, une augmentation du capital de 10 F, un bénéfice après amortissement de 50, un amortissement de 5, des dividendes de 10 F. Le changement dans le fonds de roulement est donc :

(a) une réduction de 25 F;(b) une réduction de 30 F;

(c) une augmentation de 30 F;(d) une augmentation de 35 F.

59. Dans un budget de mouvement de fonds, un déficit pourrait être couvert en :

(a) augmentant les dividendes;(b) réduisant les emprunts;

(c) augmentant le fonds de roulement;(d) cédant des éléments dáctif.

60. Si un directeur dépasse son budget tous les ans, pendant quatre ans, le contrôleur de gestion devrait :

(a) licencier le directeur comme « …indigne de confiance et inefficace »;

(b) procéder à une enquête;(c) procéder à une enquête et puis augmenter le budget;

(d) convaincre le directeur de faire mieux.


72


61. Des ventes de 543.467.16 sont, de préférence, indiquées dans des rapports budgétaires comme :

(a) 543 467.16;(b) 543 500;

(c) 543 000;(d) 543.0.

62. Une vente de 50 F au 15 janvier, payable « en 60 jours ». se traduira normalement par un encaissement :

(a) en mars;

(b) en février;(c) en janvier;

(d) à un autre moment.

63. La prévision des encaissements et des décaissements pour une période comptable est :

(a) un mouvement de fonds;

(b) un budget de trésorerie;(c) un budget déxploitation;

(d) un budget de mouvement de fonds.

64. « A court terme, la prévision de trésorerie est plus importante que la prévision du bénéfice. » Cette affirmation est :

(a) exacte;

(b) fausse;(c) sans intérêt sur le plan pratique des affaires;

(d) sans rapport avec les budgets.

65. Une prévision de trésorerie indique les encaissements et les décaissements mois par mois, afin de :

(a) calculer les périodes des besoins aigus en trésorerie;(b) calculer le solde critique ou découvert;

(c) calculer le solde à la fin de la période;(d) vérifier léxactitude des livres comptables.


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66. A défaut de contrôler Iínvestissement en stocks et en clients et effets à recevoir, on aboutit normalement à :

(a) un déficit de trésorerie;

(b) une extension du crédit accordé par les créanciers;(c) une insuffisance du bénéfice;

(d) une réduction des dividendes.

67. Normalement, nous revoyons une prévision de trésorerie :

(a) mensuellement pour les six mois à venir;

(b) chaque trimestre;(c) mensuellement pour les douze mois à venir;

(d) une fois par an.

68. Le Plan dÉnsemble de IÉntreprise pour un an :

(a) nést dáucune utilité à moins quíl ne soit accompagné dún plan de 5 ans;

(b) a davantage de signification síl est accompagné dún plan de 5 ans;(c) nous oblige à revoir le plan de 5 ans;

(d) a davantage de signification síl est accompagné dún plan de 25 ans.

69. Le Plan dÉnsemble de IÉntreprise pour un an établit un rapport entre :

(a) les objectifs de Iéntreprise et Iénvironnement;

(b) les objectifs, les ressources et Iénvironnement;(c) les ressources et Iénvironnement;

(d) les objectifs de Iéntreprise et les ressources.

70. Les directives émanant de la Direction Générale :

(a) représentent une petite partie du Plan dÉnsemble de IÉntreprise;

(b) permettent au management de revoir le Plan dÉnsemble de IÉntreprise;(c) sont indispensables pour pouvior préparer le Plan dÉnsemble de IÉntreprise;

(d) ne sont pas vraiment indispensables à la préparation dún plan pratique dÉnsemble de lÉntreprise.


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71. La planification des ressources de léntreprise, pour atteindre les objectifs (tant en chiffres quén mots). sáppelle :

(a) léstimation;

(b) le contrôle budgétaire;(c) la planification déntreprise;

(d) le contrôle du management.

72. Les budgets préparés pour faire partie du Plan dÉnsemble de IÉntreprise sont :

(a) plus nombreux que les budgets mentionnés ci-clessous;

(b) les budgets déxploitation, de trésorerie et dínvestissement;(c) les budgets dínvestissement et déxploitation;

(d) les budgets déxploitation et les rapports financiers.

73. Un plan à long terme pour Iéntreprise est normalement revu :

(a) annuellement pour les 20 années à venir;

(b) annuellement pour les 5 années à venir;(c) semestriellement pour les 5 années à venir;

(d) à intervalles de 5 ans.

74. Il y a capacité démprunter de Iárgent pour une entreprise, lorsque :

(a) il y a possibilité de prêter de Iárgent;

(b) il y a dímportants effects à payer et peu déffets à recevoir;(c) il y a possibilité dáugmenter les dettes;

(d) il y a dímportants effets à payer et peu de capitaux propres.

75. Dans la mise au point dún Plan dÉnsemble de lÉntreprise, le contact entre la direction générale et les managers est :

(a) sans intérêt;(b) utile mais pas vraiment nécessaire;

(c) peu pratique;(d) nécessaire.


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76. La coordination des ressources destinées au marketing, à la production, au financement et à la recherche est le mieux assurée oar :

(a) le contrôle budgétaire;

(b) la planification dÉnsemble de IÉntreprise;(c) les directives du management;

(d) les rapports financiers du management.

77. Des budgets destinés aux services déxploitation :

(a) sont « frustrants » pour les directeurs des services;

(b) permettent aux comptables déffectuer des contrôles;(c) sont vitaux pour les décisions à prendre au jour le jour;

(d) établissent des limites financières, à líntérieur desquelies le manager peut traviller.

78. Le contrôle budgétaire relève de la responsabilité :

(a) des comptables;

(b) des comptables et des directeurs généraux;(c) de quelquún dáutre;

(d) de chaque manager de Iéntreprise.

79. Si la direction générale recourt au système budgétaire dans le but de contrôler et de sanctionner les managers, le système devient :

(a) défensif;(b) efficace;

(c) inutile;(d) créatif.

80. « Pour obtenir un contrôle budgétaire efficace, la direction générale devrait toujours fixer dans le budget des objectifs supérieurs à ceux que pourraient réaliser les managers ». Cette affirmation indique un système qui est :

(a) pratique;(b) créatif;

(c) défensif;(d) sans intérêt pour le contrôle budgétaire.


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81. Lorsque les managers ont límpression que le système budgétaire est un outil pour les aider à planifier et à réaliser plus efficacement des objectifs plus élevés, le système est dit :

(a) Stimulant;(b) défensif;

(c) créatif;(d) théorique

82. Toutes les données qui suivent sont typiques dún système de budget défensif, sauf :

(a) des objectifs de coûts exagérés;(b) différer ventes et coûts;

(c) de fréquentes demandes de révision budgétaire;(d) des objectifs de ventes élevés.

83 Un objectif budgétaire stimule vraiment un manager, si ce dernier :

(a) accepte verbalement cet objectif;(b) est consulté par le directeur général;

(c) le met sur papier;(d) pense que ledit objectif budgétaire répond à ses objectifs propres.

84. La participation dans l´élaboration des objectifs budgétaires :

(a) mène toujours à leur acceptation;(b) rend toujours le système des budgets créatif et acceptable;

(c) peut rendre le système des budgets plus créatif et acceptable;(d) est rarement tout à fait efficace.

85. Un système budgétaire créatif peut généralement être efficace :

(a) seulement après des années de fonctionnement;(b) seulement síl a le soutien inconditionnel de la direction générale;

(c) au début, mais plus par la suite;(d) rapidement, si les comptables sont compétents.


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86. La communication :

(a) nést dáucun intérêt pour le contrôle budgétaire;(b) ne sert en rien la motivation;

(c) est indispensable à la motivation;(d) ne regarde que le contrôleur de gestion.

87. « Des rapports budgétaires devraient toujours être préparés très soigneusement, avec le plus haut degré de précision ». Cette affirmation est :

(a) toujours exacte;

(b) rarement exacte;(c) généralement exacte;

(d) fausse.

88. Pour aider les managers à réaliser les objectifs, les rapports budgétaires devaient être :

(a) préparés et distribués régulièrement à chacun des managers de lórganisation;

(b) préparés rapidement et systèmatiquement pour les managers responsables en la matière;(c) préparés sur demande uniquement;

(d) aussi précis que possible.

89. Dans les rapports budgétaires, le management concentre son attention sur :

(a) léxcédent des réalisations par rapport aux prévisions;

(b) tout écart entre les réalisations et les prévisions;(c) léxcédent des réalisations par rapport à léxercice précédent;

(d) des écarts sensibles entre les réalisations et les prévisions.

90. Des rapports budgétaires mensuels devraient être rentrés :

(a) cinq jours ouvrables après la fin du mois;

(b) un jcur ouvrable après la fin du mois;(c) 25 jours ouvrables après la fin du mois;

(d) 50 jours ouvrables après la fin du mois.


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91. Tout ce qui suit exprime des qualités essentielles de rapports budgétaires, sauf :

(a) éviter les détails;(b) séparer les données banales des données importantes;

(c) un standard de performance;(d) une précision parfaite.

92. Síl est confronté à des problèmes sortant de la routine, le management a besoin :

(a) de rapports dénsemble de routine;(b) de rapports spéciaux;

(c) dún échantillonnage de données diverses;(d) de données techniques plutôt que de données chiffrées.

93. Des rapports budgétaires efficaces indiquent généralement :

(a) les réalisations et les prévisions pour ce mois;(b) les réalisations et les prévisions pour ce mois et pour le mois précédent;

(c) les prévisions pour ce mois et pour le mois précédent;(d) les réalisations et les prévisions pour le mois et lánnée sous revue.

94. Les comptables chargés du budget devraient consacrer une bonne partie de leur temps à discuter avec des managers qui utilisent des rapports budgétaires, parce que :

(a) ils ont besoin de « souffler un peu »;

(b) le contrôle budgétaire serait plus efficace;(c) ils peuvent ainsi contrôler le travail des managers;

(d) ils pourraient prendre la relève si nécessaire.

95. pour déterminer léfficacité des rapports budgétaires, nous devrions :

(a) étudier soigneusement lútilité das rapports;

(b) demander aux managers en personne síls ont besoin de chaque rapport;(c) ne pas envoyer de rapports pendant trois mois;

(d) envoyer un questionnaire aux managers.


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96. Sur la base dún chiffre dáffaires de 4 000 F, dún pourcentage de bénéfice brut de 40 % et de frais généraux de 1 000 F, le bénéfice déxploitation prévu égale :

(a) 1 400 F;

(b) 300 F;(c) 400 F;

(d) 600 F.

97. Étant donné des encaissements de 400 F, des décaissements de 200 F, et un découvert dóuverture de 100 F, le solde de trésorerie prévu est de :

(a) 200 F;(b) 100 F;

(c) 300 F;(d) 400 F.

98. « Les système de contrôle budgétaire reposent sur des prinicipes se rapportant davantage aux relations humaines quáux règles de comptabilité ». Cette affirmation est :

(a) peu pratique;

(b) théorique;(c) exacte;

(d) fausse.

99. Lequel des éléments qui suivent ne fait pas partie dún bon plan dÉnsemble de lÉntreprise :

(a) la fixation dóbjectifs de gestion;

(b) lánalyse des ressources commerciales;(c) l´étude de lénvironnement de léntreprise;

(d) fixer des « sanctions » applicables si le plan nést pas réalisé ?

100. Dans la pratique des affaires, le problème le plus difficile posé au management et relevant du contrôle budgétaire est :

(a) comment établir des budgets;(b) comment utiliser les budgets;

(c) les répercussions humaines;(d) le langage propre au contrôle budgétaire.


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ANSWERS TO BE CHECKED …

1. c 21. a 41. c 61. a 2. d 22. c 42. c 62. d 3. b 23. d 43. b 63. c 4. d 24. a 44. a 64. c 5. c 25. a 45. c 65. d 6. c 26. b 46. a 66. a 7. b 27. d 47. b 67. b 8. a 28. c 48. d 68. c 9. c 29. c 49. d 69. c10. c 30. a 50. b 70. b11. d 31. d 51. a 71. d12. a 32. b 52. d 72. b13. c 33. c 53. b 73. d14. b 34. d 54. c 74. c15. d 35. nouveau capital 55. a 75. d16 d. cession d’actifs 56. b 76. b17. c bénéfice 57. c 77. a18. b 36. immobilisations 58. c 78. objectifs peu 19. c dividendes20. d remboursement 59. d réserves secrètes

d’emprunts à long 60. b sabotageterme 79. d

37. c 80. c38. a39. d40. b

APPRÉCIATION : 70-80 Excellent60-70 BonMoins de 60 Faible. — Refaites le

programme plus tard.

Achevé dímprimer en janvier 1973, par MAURY – Imprimeur S.A. – 45-MalesherbesNº dímprimeur : J 1097 - Nº d´éditeur : 5966Dépôt légal : 1er trimestre 1973

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PREVISION - CRE Learning · Web viewGestion par exception. Concept complexe. Signifie normalement que le Management se concentre, non sur toutes les données, mais sur quelques-uns