PRIMER Liderstvo/Uticaj PRIMER Merenje liderskog · PDF fileLiderstvo/Uticaj® Merenje liderskog uticaja. na učinak organizacije 3ULPHU L]YHãWDMD septembar 2011 . Poverljivi povratni

Liderstvo/Uticaj® Merenje liderskog uticaja

na učinak organizacije

Primer izveġtaja

septembar 2011

Poverljivi povratni izveštaj

Istraživanje i razvoj: Robert A. Cooke, Ph.D. Liderstvo/Uticaj zaštićena autorska prava© 1997 Human Synergistics International, Plymouth, MI.

Sva prava zadržana. Nijedan deo ovog dela se ne sme reprodukovati, čuvati u bilo kom informacionom sistemu, transkribovati u bilo kom vidu niti bilo kojim sredstvima, uključujući, ali ne ograničavajući se na: elektronsko, mehaničko fotokopiranje, snimanje ili nešto drugo, bez prethodne pisane dozvole. While we’re not vengeful, we are provokable®

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

UVOD _______________________________________________________ 1

EFEKTIVNOST ________________________________________________ 3

PLANIRANJE RAZVOJA ________________________________________ 9

UTICAJ NA DRUGE ___________________________________________ 11

UTICAJ LIDERA ______________________________________________ 11

Konstruktivni uticaj _____________________________________________________ 12 Pasivno/Odbrambeni uticaj _______________________________________________ 13 Agresivno/Odbrambeni uticaj _____________________________________________ 14 Uticaj (Opis koji daju drugi) _______________________________________________ 15 Idealan uticaj (Sopstveni izveštaj) _________________________________________ 18

Povratne informacije po stavkama _________________________________________ 24

LIDERSKE STRATEGIJE _______________________________________ 37

Preskriptivne nasuprot restriktivnim strategijama ______________________________ 37 Teorija na kojoj se temelji preskriptivno liderstvo ______________________________ 38 Liderske akcije ________________________________________________________ 41 Liderske strategije _____________________________________________________ 42 Povratne informacije o strategijama ________________________________________ 43 Liderski domeni: rezultati preskriptivnih strategija nasuprot restriktivnim ____________ 45 Pregled strategija ______________________________________________________ 46 Liderski domeni: detaljni rezultati __________________________________________ 47

SLEDEĆI KORACI ____________________________________________ 68

Korak 1: Utvrđivanje željenih promena vašeg uticaja ___________________________ 69 Korak 2: Utvrđivanje relevantnih promena vaših liderskih strategija ________________ 71 Korak 3: Utvrđivanje resursa i podrške ______________________________________ 74

PREPORUČENA LITERATURA __________________________________ 75

Version 04-98.4

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

UVOD

Human Synergistics International

Copyright © 2008 Sva prava zadržana. 1

UVOD Iako se liderstvo definiše na mnogo različitih načina, većina savremenih definicija se direktno ili

indirektno fokusira na uticaj koji lica na liderskim pozicijama imaju na svoje organizacije i njihove

članove. Na primer, liderstvo je nedavno opisano kao:

“...proces u kome jedna osoba uspostavlja svrhu i pravac za jednu ili više drugih osoba , i pokreće ih

da idu zajedno sa njim/njom i jedni sa drugima u tom pravcu stručno i sa punom posvećenošću.” (Jaques and Clement, “Executive Leadership”)

“...umetnost pokretanja drugih da žele da se bore za zajedničke težnje.” (Kouzes and Posner, “The Leadership Challenge“)

“...omogućavajući ljudima da koriste sopstvene inicijative i iskustva pre nego...ignorišući i

ograničavajući njihova iskustva i akcije.” (Bennis, W. & Nanus, B. „Leaders: The strategies for taking charge“)

U svetlu ovakvih definicija ne može se smatrati da rukovodioci “predvode” (tj. vode ili usmeravaju)

ukoliko na neki način ne transformišu, oblikuju ili ne utiču na članove u organizaciji i na načine na

koje oni pristupaju svome poslu i ostvaruju međusobnu interakciju. Iz toga proizilazi da efektivnost

jednog lidera zavisi od veličine i smera uticaja, ali i od strategija koje koristi za postizanje ovog

uticaja.

Liderstvo/Uticaj je novi upitnik osmišljen tako da ljudima poput vas, omogući pristup inače

nedostupnim povratnim informacijama o vašem uticaju na druge, ali i o strategijama i tehnikama

koje proizvode ovaj uticaj. Zasnovan na upitniku, ovaj povratni izveštaj se fokusira na tri glavne

teme.

Efektivnost- vaš trenutni učinak po ličnim i organizacionim kriterijumima.

Uticaj na druge — mera do koje vi motivišete i navodite druge da se ponašaju na konstruktivne načine nasuprot odbrambenim.

Liderske strategije- mera do koje vi lično primenjujete perskriptivne strategije nasuprot restriktivnim.

Dva upitnika Liderstvo/Uticaj su obrađena da bi se sakupile informacije prezentovane u ovom

izveštaju:

Opis koji daju drugi - zasnovan na odgovorima približno osmoro ljudi koje ste vi izabrali da opišu liderske strategije koje vi koristite, uticaj koji trenutno imate na njih i vašu sveobuhvatnu lidersku efektivnost.

Lični izveštaj - koji ste vi popunili da biste dali sopstvenu percepciju svojih liderskih strategija, i da biste utvrdili idealni uticaj koji biste voleli da imate na ponašanja drugih.

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

UVOD

Human Synergistics International Copyright © 2008 Sva prava zadržana.

2

Iz toga proizilazi da vam ovaj povratni izveštaj omogućava prvo da pregledate procene svoje

trenutne efektivnosti kao lidera. Zatim vam omogućava da analizirate uticaj koji trenutno imate na

ljude u odnosu na željeni uticaj koji biste voleli da imate. Konačno, ovaj izveštaj vam omogućava

da uporedite vaš lični opis sopstvenih liderskih strategija sa opisima vaših strategija koji su dali

drugi. Ovi rezultati će vam omogućiti da razumete kako vaše trenutne liderske strategije oblikuju

ponašanja i učinke drugih –i da identifikujete i okrenete se strategijama i tehnikama koje će

verovatnije imati onakav uticaj kakav Vi priželjkujete.

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

EFEKTIVNOST



EFEKTIVNOST Pre nego što pogledate rezultate procene upitnika Liderstvo/Uticaj, razmislite kako biste želeli da drugi

ocene vaš ukupni učinak kao lidera za godinu dana. Konkretnije, pregledajte sledeći skup tvrdnji vezanih

za organizacionu i personalnu efektivnost lidera. Za svaki skup tvrdnji na sledećoj strani, unesite “x” da

označite odgovor (1 do 7) koji najbolje opisuje kako biste želeli da vas drugi vide.

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

EFEKTIVNOST


4

Organizaciona efektivnost Tradicionalni, svakodnevni

menadžer 1 2 3 4 5 6 7

Vizionar, lider okrenut ka budućnosti

Umanjuje produktivnost drugih ljudi 1 2 3 4 5 6 7

Povećava produktivnost drugih ljudi

Navodi ljude da se osećaju kao da nemaju ovlašćenja i da su

kontrolisani za svaki detalj 1 2 3 4 5 6 7

Navodi ljude da se osećaju kao da imaju ovlašćenja

Izaziva ono najgore u ljudima

1 2 3 4 5 6 7

Izaziva ono najbolje u ljudima

Naglašava kratkoročni učinak

1 2 3 4 5 6 7

Naglašava dugoročni učinak

Pojačava krutost organizacije

1 2 3 4 5 6 7

Unapređuje organizacionu prilagodljivost

Personalna efektivnost Napet i pod stresom

1 2 3 4 5 6 7

Opušten i smiren

U ovom trenutku nije spreman za unapređenje

1 2 3 4 5 6 7

Spreman za unapređenje

Reaguje na povratne informacije odbrambeno

1 2 3 4 5 6 7

Prihvata povratne informacije konstruktivno

Nije zainteresovan za sopstveno usavršavanje

1 2 3 4 5 6 7

Zainteresovan je za sopstveno usavršavanje

Balans Precenjen u organizaciji

1 2 3 4 5 6 7

Potcenjen u organizaciji

Uživa veći autoritet od onoga na koji ima pravo

1 2 3 4 5 6 7

Zaslužuje veći autoritet od onoga koji ima

Povećao je sopstveni uspeh

1 2 3 4 5 6 7

Povećao je uspeh firme

Pređite na sledeću stranu kad ubeležite vaše odgovore.

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

EFEKTIVNOST


5

Opšte posmatrano, kada se od lidera zatraži da urade ovu kratku procenu, oni zaokruže “6“ i “7“ za

organizacionu i personalnu efektivnost i odgovore na sredini (najčešće “4“) za tvrdnje koje se odnose

na balans.

Kada je reč o organizacionoj efektivnosti, lideri bi želeli da ih ljudi iz okruženja posmatraju kao vizionare, kao osobe usmerene na budućnost, koji promovišu davanje ovlašćenja i produktivnost, iz ljudi izvlače najbolje i kao zainteresovane za dugoročni učinak.

Slično tome, kada se radi o personalnoj efektivnosti, lideri uglavnom više vole da ih posmatraju kao opuštene i smirene, spremne za unapređenje na viši nivo, da prihvataju povratne informacije i da su zainteresovani za sopstveni razvoj.

U pogledu balansa, tipični lideri više voli da ih drugi posmatraju kao nekoga koga organizacija ceni u dovoljnoj meri (tj. da su na sredini između precenjenosti i potcenjenosti) i da primenjuju autoritet u dovoljnoj meri (tj. da su na sredini između primenjivanja previše ili premalo autoriteta). Slično tome, lideri vole da ih ljudi vide kao osobe koje su unapredile uspeh svojih organizacija, barem u istoj meri u kojoj su unapredili svoj sopstveni uspeh.

Od ljudi koji su za vas izvršili procenu Liderstvo/Uticaj je traženo da odgovore iste stavke vezane za

efektivnost koje ste upravo pregledali. Njihovi prosečni odgovori su prikazani na sledeće dve strane.

Prilikom pregledanja ovih rezultata, trebalo bi da imate u vidu da “ocene“ efektivnosti koje je dobila

velika većina lidera nisu tako pozitivne kao što bi oni želeli. S tim u vezi, ova prezentacija rezultata

ne treba da bude izvor frustracije ili razočaranja, već da podstakne promene i razvoj pružajući

procenu “odstupanja" između trenutne efektivnosti pojedinca i njegovog željenog nivoa efektivnosti.

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

EFEKTIVNOST



Organizaciona efektivnost Tradicionalni, svakodnevni

menadžer

Vizionar, lider okrenut ka budućnosti

Umanjuje produktivnost drugih ljudi

Povećava produktivnost drugih ljudi

Navodi ljude da se osećaju kao da nemaju ovlašćenja i da su

kontrolisani za svaki detalj

Navodi ljude da se osećaju kao da imaju ovlašćenja

Izaziva ono najgore u ljudima

Izaziva ono najbolje u ljudima

Naglašava kratkoročni učinak

Naglašava dugoročni učinak

Pojačava krutost organizacije

Unapređuje organizacionu prilagodljivost

Personalna efektivnost Napet i pod stresom

Opušten i smiren

U ovom trenutku nije spreman za unapređenje

Spreman za unapređenje

Reaguje na povratne informacije odbrambeno

Prihvata povratne informacije konstruktivno

Nije zainteresovan za sopstveno usavršavanje

Zainteresovan je za sopstveno usavršavanje

Balans Precenjen u organizaciji

Potcenjen u organizaciji

Uživa veći autoritet od onoga na koji ima pravo

Zaslužuje veći autoritet od onoga koji ima

Povećao je sopstveni uspeh

Povećao je uspeh firme

Ključ: Prosečni odgovori drugih (tj. Opisi koji su dali Drugi) Standardna Devijacija u odgovorima Drugih.

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

EFEKTIVNOST


8

Organizaciona efektivnost Odgovori: Svi drugi SREDNJA OCENA

STANDARDNA

DEVIJACIJA

Vizionar, lider okrenut ka budućnosti... 5,7 0,8

Povećava produktivnost drugih ljudi... 5,2 1,4

Navodi ljude da se osećaju kao da imaju ovlašćenja...

4,3 1,6

Izaziva ono najbolje u ljudima... 4,4 0,8

Naglašava dugoročni učinak... 5,1 0,9

Unapređuje organizacionu prilagodljivost... 5,9 0,7

Personalna efektivnost Odgovori: Svi drugi SREDNJA OCENA

STANDARDNA

DEVIJACIJA

Opušten i smiren... 3,0 0,8

Spreman za unapređenje... 4,5 1,6

Prihvata povratne informacije konstruktivno... 5,0 1,2

Zainteresovan je za sopstveno usavršavanje... 6,8 0,6

Balans* Odgovori: Svi drugi SREDNJA OCENA

STANDARDNA

DEVIJACIJA

Precenjen/Potcenjen u organizaciji... 4,2 0,8

Uživa/Zaslužuje veći autoritet od onoga na koji ima pravo...

4,2 0,9

Povećao je sopstveni uspeh/uspeh firme... 4,9 1,2

*Za elemente iz Balansa poželjni su rezultati na sredini skale (4.0 ).

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PLANIRANJE


9

PLANIRANJE RAZVOJA Rukovodioci potencijalno imaju na raspolaganju brojne alate za povećanje svoje efektivnosti.

Najvažniji alati se zasnivaju na strategijama, veštinama i ponašanjima koja su—na osnovu

istraživanja—pokazala povezanost sa merama liderskog učinka. Naše istraživanje je pokazalo da

najmanje dva važna skupa faktora određuju lidersku efektivnost: Liderske strategije i Uticaj na druge.

Ostatak ovog izveštaja je koncipiran tako da vam pruži informacije o vašim Liderskim strategijama

i vašem Uticaju na druge. Verovatno je da ćete na najopštijem nivou pokazati kombinaciju dve

različite liderske strategije - preskriptivne i restriktivne. Preskriptivne strategije su one tehnike koje

usmeravaju i navode aktivnosti i ponašanja drugih ka ciljevima, mogućnostima i metodama

postizanja ciljeva. Restriktivne strategije ograničavaju ili zabranjuju aktivnosti ili ponašanja vezana

za ostvarenje ciljeva, mogućnosti i metoda.

Preskriptivne strategije su uglavnom efektivnije od restriktivnih, delom zbog toga što prve služe za

definisanje pravca sistema, uspostavljanje struktura organizacionog učenja i adaptacije i podržavaju

procese rešavanja problema i integrisanja organizacionih komponenti. Međutim, ono što je možda

najvažnije je da preskriptivne liderske strategije stvaraju i jačaju organizacionu kulturu koja zastupa

konstruktivne norme i očekivanja kod članova.

Iako su koncepti kao što su “kultura” i konstruktivne “norme” apstraktniji, oni se konkretizuju kroz

pojmove kao što su uticaj lidera na ponašanje i učinak članova organizacije ili podjedinice. Ovaj

Uticaj na druge može biti ili konstruktivan ili odbrambeni. Lideri koji imaju konstruktivan uticaj

stimulišu ljude da razmišljaju i da se ponašaju na način orijentisan na postignuće i na kooperativan

način koji naglašava rast i razvoj. Nasuprot tome, lideri sa odbrambenim uticajem nagone ljude da

razmišljaju i da se ponašaju na agresivan ili pasivan način kako bi zaštitili svoj status i poziciju.

Konstruktivna ponašanja, za razliku od odbrambenih, ne samo da vode do boljeg učinka, već za

rezultat imaju viši nivo lične satisfakcije i niži nivo stresa.

Naša istraživanja o liderima su pokazala da oni koji naglašavaju preskriptivne strategije imaju

konstruktivan uticaj, a oni koji naglašavaju restriktivne strategije imaju odbrambeni uticaj. Dakle, s

obzirom na to da učinak lidera na kraju zavisi od kvaliteta učinka ljudi koji ih okružuju, preskriptivni

lideri su efektivniji od restriktivnih.

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PLANIRANJE



Ove veze između liderskih strategija, uticaja na druge i lične i organizacione efektivnosti su

ilustrovane u daljem tekstu.

Dakle, možete unaprediti svoju lidersku efektivnost vršeći više konstruktivan, a manje odbrambeni

uticaj na ponašanje drugih. Za uzvrat, možete postići više konstruktivan, a manje odbrambeni uticaj

naglašavanjem preskriptivnih, a ne restriktivnih liderskih strategija.

Međutim, većina lidera ne shvata u potpunosti kakav uticaj trenutno ima na druge. Slično tome,

mnogi imaju poteškoća oko pravljenja razlike između preskriptivnih i restriktivnih strategija i

procenjivanja stepena u kom se oslanjaju na ove alternativne pristupe. Ostatak ovog izveštaja pruža

vam uvid, koji inače nije dostupan, u vaš uticaj na ljude ili strategije koje su uzročnici tog uticaja.

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

UTICAJ


11

UTICAJ NA DRUGE UTICAJ LIDERA Po definiciji, lider ima značajan uticaj na razmišljanje, ponašanje i učinak ljudi oko sebe. Namerno

ili nenamerno, direktno ili indirektno, lideri motivišu ili podstiču ljude da se ponašaju na određeni

način. Ovaj pozitivan ili negativan uticaj je obično dovoljno snažan da se primeti i da se može

izmeriti.

Liderstvo/Uticaj meri uticaj lidera na osnovu Konstruktivnih ponašanja i dva oblika Odbrambenih

ponašanja:

Konstruktivna ponašanja: Lider može da podstakne i motiviše druge da sarađuju i da pristupaju svom poslu na način koji će im omogućiti da zadovolje svoje potrebe višeg reda, potrebe za razvojem i satisfakcijom. Konkretna konstruktivna ponašanja koja lideri mogu da promovišu su: Postignuće, Samo-aktuelizacija, Humanističko-ohrabrujući i Druželjubivost.

Pasivno/Odbrambena ponašanja: Lider može da navede i podstakne druge da ostvare međusobnu interakciju na načine koji će im pružiti samozaštitu i koji neće ugroziti njihovu sigurnost. Konkretna Pasivno/Odbrambena ponašanja koja mogu biti pripisana lideru su: Prihvatanje, Konvencionalni, Zavisan i Izbegavanje.

Agresivno/Odbrambena ponašanja: Lider može da navede i motiviše druge da pristupaju svojim aktivnostima koje se odnose na zadatke na prodoran i agresivan način da bi zaštitili svoj status i sigurnost. Konkretna Agresivno/Odbrambena ponašanja koja mogu biti podstaknuta od strane lidera su: Opozicioni, Moć, Takmičarski i Perfekcionistički.

Kao što je prikazano na profilu uticaja na druge, ova tri skupa ponašanja se mogu prikazati u

Circumplex-u ili kružnom profilu da bi se pokazala vrsta uticaja koji jedan lider ima na druge. Na

ovom Circumplex-u je smešteno dvanaest konkretnih tipova ponašanja po sličnosti (gde su ponašanja

relativno slične prirode smeštena jedna blizu drugih). Ponašanja koja su relativno usmerena na ljude

nalaze se sa desne strane Circumplex-a; ponašanja koja su više usmerena na zadatke nalaze se sa

leve strane. Slično tome, ponašanja povezana sa ostvarenjem potreba za usavršavanjem i

satisfakcijom, potreba višeg reda se nalaze blizu vrha Circumplex-a; ponašanja povezana sa

održavanjem potreba za sigurnošću nižeg reda se nalaze na donjoj strani.

Detaljniji opisi Konstruktivnih, Pasivno/Odbrambenih i Agresivno/Odbrambenih ponašanja se nalaze

na sledećim stranama. PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

UTICAJ



Uticaj (Opis koji daju drugi) Vaš profil Uticaja na druge vam grafički opisuje uticaj koji imate na one sa kojima ste u interakciji.

Taj profil je zasnovan na zajedničkim odgovorima drugih ljudi koje ste odabrali da opišu vaš uticaj i

liderske strategije. Rezultat (tj. obojeni deo) u svakom sektoru Circumplex-a odražava veličinu vašeg

uticaja u odnosu na svako od dvanaest prethodno opisanih ponašanja. Veća zastupljenost u nekom

određenom stilu ponašanja znači da snažno motivišete ljude da se tako ponašaju, manja zastupljenost

znači da niti ohrabrujete, niti podstičete ljude da razmišljaju i da se ponašaju na taj način.

Vaši rezultati su formirani u odnosu na rezultate oko 500 rukovodilaca. Drugim rečima, vaši

neobrađeni rezultati u svakom od dvanaest sektora uticaja su pretvoreni ili u procente ili normirane

rezultate. Pet koncentričnih krugova na profilu predstavljaju procentni udeo vrednosti od 10, 25, 50,

75 i 90. Centar kruga ima vrednost od 0, a spoljašnji prsten vrednost od 99. Tako, na primer, ako

rezultat druželjubivog stila dostigne četvrti koncentrični krug, vaš uticaj u ovom stilu je jači od 75%

lidera za koje postoje raspoloživi podaci. Slično tome, ako rezultat u stilu moći dođe do drugog

kruga, vaš uticaj u ovom stilu je jači od oko 25% (a slabiji od uticaja 75%) lidera za koje postoje

podaci.

Kao rezultat ovog procesa normiranja, većina rukovodilaca smatra da imaju relativno snažan uticaj

kada su u pitanju razna ponašanja—uključujući neka odbrambena ponašanja. Pri tumačenju ovih

rezultata, važno je upamtiti da oni predstavljaju vaš uticaj u odnosu na druge na liderskim

pozicijama. Stoga, po definiciji, postoji jednaka verovatnoća da se uticaj jednog rukovodioca u bilo

kom od ovih dvanaest tipova ponašanja nađe ispod ili iznad proseka (odnosno trećeg kruga koji

predstavlja vrednost procentnog udela od 50).

Vaš profil Uticaj na druge dopunjavaju tabele u kojima se rezimiraju rezultati u obliku procentnog

udela, neobrađeni rezultati i standardne devijacije za svaki od dvanaest stilova ponašanja. Rezultati

koji su prikazani na profilu su rezultati u procentima, a neobrađeni rezultati su “nekorigovani”

rezultati koji prikazuju vaš uticaj (zasnovani na prosečnim rezultatima dobijenim od ljudi koji su

opisali vaš uticaj). Standardna devijacija izražava stepen doslednosti ili nedoslednosti u odgovorima

ljudi koji su vas opisivali. Ako je standardna devijacija mala (npr. manja od 3), ljudi koji su vas

opisivali u osnovi imaju isto mišljenje o vašem uticaju kada je u pitanju neko određeno ponašanje.

Ako je standardna devijacija velika (npr. veća od 6), postoji izvesno neslaganje oko određenog

ponašanja među ljudima koji su vas opisivali.

Prilikom tumačenja svojih rezultata, treba staviti veći akcenat na grafički prikaz profila i rezultate

iskazane u obliku procentnog udela, nego na neobrađene rezultate. Slično tome, grafički prikaz

profila i rezultati u obliku procentnog udela su važniji od standardne devijacije. Međutim ako je vaša

standardna devijacija za određene stilove ponašanja naročito velika (npr. veća od 6 ili 7), treba

primetiti da među ljudima koji su vas opisivali uglavnom postoji neslaganje oko mere u kojoj vi

motivišete ta ponašanja. Takva neslaganja mogu jednostavno odražavati razlike među samim ljudima

koji su vas opisivali—i njihovim potrebama, očekivanjima i percepcijama. Međutim, mogu ukazivati

i na to da se različito odnosite prema različitim ljudima ili nedosledno saopštavate ista očekivanja

svim svojim ljudima. To bi značilo da biste mogli da povećate svoj prosečni uticaj u konstruktivnom

stilu (ili da smanjite svoj prosečni uticaj u odbrambenom stilu) doslednije se odnoseći prema

drugima i komunicirajući sa njima.

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

UTICAJ



Uticaj na druge Odgovori: Svi drugi

N = 10

Najjači sveukupni uticaj na druge je Agresivno/Odbrambeni

U odnosu na dvanaest izmerenih stilova vaš…

Primarni uticaj na ponašanje je Moć Konkretnije, vi navodite ljude da:

budu prodorni

se trude da odaju utisak snažne, jake osobe koja “vlada situacijom”

stalno drže pod strogom kontrolom ljude i aktivnosti za koje su nadležni

Sekundarni uticaj na ponašanje je Perfekcionistički Konkretnije, vi navodite ljude da:

rade naporno i prekovremeno

osećaju da moraju da se dokazuju

odaju utisak da uvek imaju odgovore ili neophodne informacije

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

UTICAJ



Uticaj na druge Odgovori: Svi drugi

N = 10

Konstruktivna ponašanja PROCENTNI UDEO

NEOBRAĐENI REZULTATI

STANDARDNA DEVIJACIJA

Humanističko/Ohrabrujući ##% ##,# #,#

Druželjubivost ##% ##,# #,#

Postignuće ##% ##,# #,#

Samo-aktuelizacija ##% ##,# #,#

Pasivna/Odbrambena ponašanja PROCENTNI UDEO



Prihvatanje ##% ##,# #,#

Konvencionalni ##% ##,# #,#

Zavisan ##% ##,# #,#

Izbegavanje ##% ##,# #,#

Agresivna /Odbrambena ponašanja PROCENTNI UDEO



Opozicioni ##% ##,# #,#

Moć ##% ##,# #,#

Takmičarski ##% ##,# #,#

Perfekcionistički ##% ##,# #,#

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

UTICAJ



Idealan uticaj (Sopstveni izveštaj) Profil koji sledi opisuje vaš Idealan uticaj na druge na osnovu vaših odgovora. Dodatna tabela

prikazuje vaše procentne rezultate i vaše neobrađene rezultate u svakom tipu ponašanja. Ovaj idealni

profil je zasnovan isključivo na vašim odgovorima u delu Liderstvo/Uticaj u kom se od vas tražilo

da opišete ponašanja koja biste želeli da promovišete kod ljudi sa kojima radite. Kada ste davali

odgovore, od vas se tražilo da razmišljate o ponašanjima koja bi pojačala individualni učinak i

povećala dugoročnu efektivnost organizacije.

Opšte posmatrano, profili idealnog uticaja pokazuju veliku zastupljenost četiri konstruktivna stila

ponašanja i relativno slabu zastupljenost u Pasivno/Odbrambenim i Agresivno/Odbrambenim

stilovima ponašanja. U većini slučajeva, rezultati u Pasivno/Odbrambenim sektorima su minimalni

ili ti stilovi uopšte nisu izraženi —sugerišući da ih lideri ne smatraju odgovarajućim stilovima

ponašanja koje treba podsticati. Idealni razultati u Agresivno/Odbrambenim sektorima imaju

tendenciju da budu jednako slabi, dok su rezultati u takmičarskom sektoru ili sektoru moć ili slabi ili,

eventualno, umereni.

Ovi idealni profili, sa najvišim rezultatima u konstruktivnim stilovima ponašanja su logični i imaju

smisla u kontekstu većine zapadnih, post-industrijskih društava. Prvo, iako postoje razlike među

zemljama, konstruktivni stilovi ponašanja su uglavnom dosledni kulturnim vrednostima (npr.

nezavisnost, jednake mogućnosti) i potrebama višeg reda (npr. postignuće, samo-aktualizacija) kako

su odgovorili članovi organizacija u Sjedinjenim Američkim Državama, Kanadi, Engleskoj,

Australiji, na Novom Zelandu i u dosta drugih proučavanih zemalja. S obzirom na njihovu

doslednost ovim potrebama i vrednostima, konstruktivni stilovi ponašanja imaju daleko veći

potencijal za motivaciju od odbrambenih stilova ponašanja. Drugo, istraživanja su pokazala da su na

individualnom nivou, konstruktivni stilovi razmišljanja i ponašanja pozitivno povezani sa ishodima

kao što su dobrobit pojedinca, procene učinka i kvalitet međuljudskih odnosa. Nasuprot tome,

Pasivno/Odbrambeni stilovi ponašanja se povezuju sa manjom efektivnošću, a

Agresivno/Odbrambeni stilovi ponašanja sa napetošću i manje adekvatnim odnosima među

kolegama. Treće, istraživanja organizacione kulture su pokazala da su norme i očekivanja u okviru

konstruktivnih ponašanja u vezi sa saradnjom i timskim radom, efektivnim rešavanjem problema i

visoko kvalitetnom uslugom. S obzirom na to, opravdano je da rukovodioci naglašavaju

konstruktivna ponašanja kada opisuju uticaj koji bi želeli da imaju na ljude oko sebe u idealnoj

situaciji.

Za većinu rukovodilaca, postoje značajne razlike ili “odstupanja” između njihovog idealnog profila

uticaja i profila koji pokazuje njihov sadašnji uticaj na druge. U stvari, relativno malo rukovodilaca

dobija povratne informacije koje ukazuju da je njihov sadašnji uticaj onoliko konstruktivan kao

njihov željeni uticaj—a u slučaju drugih rukovodilaca, odstupanje između postojećeg i idealnog

uticaja može biti preveliko da bi se moglo u potpunosti eliminisati. Pa ipak, idealni profil daje

smisleni cilj ka kom ljudi treba da usmere svoje aktivnosti razvoja liderskog ponašanja.

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

UTICAJ



Idealan uticaj Odgovori: Sopstveni

Najjači sveukupni idealni uticaj je Agresivno/Odbrambeni

U odnosu na dvanaest izmerenih stilova vaš …

Primarni idealni uticaj je Perfekcionistički Konkretnije, vi bi ste želeli da navodite ljude da:

osećaju da moraju da se dokazuju

postanu preokupirani detaljima i nepotrebnom preciznošću

odaju utisak da uvek imaju odgovore ili neophodne informacije

Sekundarni idealni uticaj je Izbegavanje Konkretnije, vi bi ste želeli da navodite ljude da:

klone se problematičnih situacija zbog kojih bi mogli da budu na lošem glasu

komunikaciju i kontakt sa vama svode na najmanju moguću meru

imaju bojazni, osećaju nesigurnost za svoju poziciju i ovlašćenja

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

UTICAJ



Idealan uticaj Odgovor: Sopstveni

Konstruktivna ponašanja PROCENTNI UDEO


Humanističko/Ohrabrujući ##% ##,#

Druželjubivost ##% ##,#

Postignuće ##% ##,#

Samo-aktuelizacija ##% ##,#

Pasivna/Odbrambena ponašanja PROCENTNI UDEO


Prihvatanje ##% ##,#

Konvencionalni ##% ##,#

Zavisan ##% ##,#

Izbegavanje ##% ##,#

Agresivna/Odbrambena ponašanja PROCENTNI UDEO


Opozicioni ##% ##,#

Moć ##% ##,#

Takmičarski ##% ##,#

Perfekcionistički ##% ##,#

Molimo vas obratite pažnju: Statistički podaci naših testova ukazuju na to da se vaš profil idealnog

uticaja značajno razlikuje od onih koji se dobijaju svakodnevno. Moguće je da niste bili pažljivi kada ste

odgovarali na bitne tvrdnje u upitniku koje se odnose na vaš trenutni (pre nego na idealni) uticaj. U svakom

slučaju, ove rezultate treba tumačiti sa velikom dozom opreza.

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

UTICAJ



Uticaj na druge u poređenju sa Idealnim uticajem Vaš profil uticaja na druge se izrađuje zajedno sa vašim profilom idealnog uticaja kako bi vam se

omogućilo da pregledate razlike ili “odstupanja” između sadašnjeg i željenog uticaja. U daljem

tekstu su rezimirani sledeći profili: opšti skup stilova ponašanja u okviru kojih je prosečno

odstupanje najveće; dva konkretna stila ponašanja kod kojih je odstupanje najveće i stavke iz

procene povezane sa tim posebnim stilovima ponašanja.

Odmah nakon ta dva profila slede tabele u kojima se rezimiraju rezultati vašeg sadašnjeg uticaja u

procentima, rezultati idealnog uticaja u procentima, i “procenat odstupanja” postignut u svih

dvanaest stilova ponašanja. Procentni udeo odstupanja za svaki stil ponašanja je izračunat

oduzimanjem rezultata procentnog udela idealnog uticaja od rezultata procentnog udela sadašnjeg

uticaja.

Za konstruktivne stilove, negativno (-) odstupanje ukazuje na to da je vaš sadašnji uticaj slabiji nego

što biste vi želeli. Nulta (0) odstupanje ukazuje na to da je vaš uticaj, vezan za dato ponašanje, jak koliko i vaš idealni uticaj, ili čak i jači.

Za odbrambene stilove, pozitivno (+) odstupanje ukazuje na to da je vaš sadašnji uticaj jači nego što

biste vi želeli. Nulta (0) odstupanje ukazuje na to da je vaš uticaj, vezan za dato ponašanje, slab koliko i vaš idealni uticaj, ili čak i slabiji.

Konačno, ako ste tražili “povratne informacije od 360°”, dobijate zasebne profile “Uticaja na druge”

za ljude koji su vam direktno podređeni, za vaše kolege, i vašeg rukovodioca (ili vaše rukovodioce).

(Ovi profili nisu dati ako ih niste tražili ili ako je broj ljudi koji su vas opisivali bio suviše mali, da bi

se sačuvala poverljivost podataka koje su dali pojedinci.)

Napomena

Ljudi koji su vam direktno podređeni su oni koji su vas opisali kao svog direktno pretpostavljenog, kao rukovodioca nadređenog njihovom rukovodiocu, kao drugog rukovodioca na nivou iznad njihovog ili kao rukovodioca njihovog projekta.

Vaše kolege su oni koji su vas opisali kao kolegu ili saradnika na istom hijerarhijskom nivou u organizaciji, kao i oni koji su prilikom opisivanja kao odgovor na pitanje koje se odnosi na odnos sa vama označili “Drugo”.

Vaši rukovodioci su oni koji su vas opisali kao osobu koja im je direktno podređena.

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

UTICAJ



Uticaj na druge u poređenju sa Idealnim uticajem

Uticaj na druge

Odgovori: Svi drugi

Idealni uticaj

Odgovori: Sopstveni

Sveukupno, najveće odstupanje između vašeg profila Uticaj na druge i profila Idelanog uticaja je u stilu Agresivno/Odbrambeni.

U odnosu na dvanaest izmerenih stilova...

Najveće odstupanje je u stilu Opozicioni Konkretnije, vi biste želeli da promenite meru kojom motivišete ljude da:

istražuju i preispituju odluke koje su doneli drugi

odbacuju čak i dobra rešenja zbog manjih nedostataka

su kritični i da ih je teško impresionirati

Drugo najveće odstupanje je u stilu Moć Konkretnije, vi biste želeli da promenite meru kojom motivišete ljude da:

štite svoj izvor moći, održavaju svoj autoritet

taktiziraju da bi stekli uticaj

se agresivno nameću

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

UTICAJ


23

Uticaj na druge u poređenju sa Idealnim uticajem

Konstruktivna ponašanja UTICAJ NA DRUGE

IDEALNI UTICAJ

ODSTUPANJE

U %

Humanističko/Ohrabrujući ##% ##% -6%

Druželjubivost ##% ##% -18%

Postignuće ##% ##% 0%

Samo-aktuelizacija ##% ##% -6%

Pasivna/Odbrambena ponašanja UTICAJ NA DRUGE

IDEALNI UTICAJ

ODSTUPANJE

U %

Prihvatanje ##% ##% 0%

Konvencionalni ##% ##% 0%

Zavisan ##% ##% 0%

Izbegavanje ##% ##% 0%

Agresivna/Odbrambena ponašanja UTICAJ NA DRUGE

IDEALNI UTICAJ

ODSTUPANJE

U %

Opozicioni ##% ##% +40%

Moć ##% ##% +26%

Takmičarski ##% ##% +9%

Perfekcionistički ##% ##% +11%

Odstupanje = Uticaj na druge– Idealni uticaj “-” odstupanje ukazuje da je vaš trenutni uticaj slabiji nego što biste želeli “+” odstupanje ukazuje da je vaš trenutni uticaj jači nego što biste želeli “0” odstupanje ukazuje da je vaš trenutni uticaj jednak ili bolji od vašeg idealnog

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

UTICAJ



Povratne informacije po stavkama Upitnik Liderstvo/Uticaj se oslanja na 8 stavki za merenje vašeg uticaja u okviru svakog od

dvanaest stilova ponašanja. Za svaki od ovih stilova ponašanja se obezbeđuju rezultati po stavkama s

aspekta vašeg uticaja na druge (prosečni neobrađeni rezultat za sve koji su vas opisivali), vašeg

idealnog uticaja (zasnovan na vašem sopstvenom izveštaju) i na odstupanju između vašeg uticaja na

druge i vašeg idealnog uticaja (razlika između vašeg sadašnjeg i željenog uticaja).

Ove povratne informacije po stavkama vam omogućavaju da pregledate svaki stil ponašanja i

utvrdite stavke u kojima je odstupanje najveće. Još jednom, ako je odstupanje negativno (-), vaš

sadašnji uticaj nije onoliko izražen kao željeni uticaj u okviru datog konstruktivnog ponašanja. Ako

je odstupanje pozitivno (+), vaš sadašnji uticaj u okviru odbrambenog ponašanja je veći nego što

smatrate da treba da bude. Nulta odstupanje ukazuje na to da je vaš uticaj jednak idealnom ili je čak i

veći od njega. Pozitivni i negativni rezultati za odstupanje su korisni za utvrđivanje relativno

konkretnih ciljeva promene.

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

UTICAJ



Konstruktivni uticaj

(1) Humanističko/Ohrabrujući

UTICAJ NA DRUGE IDEALNI UTICAJ

Mera u kojoj vaše liderstvo motiviše i podstiče ljude da:

UTICAJ NA

DRUGE

IDEALNI UTICAJ

ODSTUPA

NJE

diskutuju o odlukama sa ljudima kojih se one tiču 2,4 3,0 -0,6

pokazuju poverenje i uzdaju se u svoje kolege i saradnike 2,4 3,0 -0,6

pokazuju brigu za potrebe drugih kada rešavaju konflikte 2,5 3,0 -0,5

pomažu drugima u rešavanju problema na poslu 2,7 3,0 -0,3

obučavaju nove ljude 3,0 2,0 0,0

skreću pažnju na dobar učinak drugih ljudi i nagrađuju ga 3,1 3,0 0,0

razmenjuju ideje sa kolegama da bi im pomogli da poboljšaju svoj učinak

3,1 3,0 0,0

aktivno podržavaju razvoj karijere i napredak drugih ljudi 3,3 3,0 0,0

KLJUČ: 0 = Ne uopšte 4 = U veoma velikoj meri

NR = Bez odgovora

Odstupanje = Uticaj na druge - Idealni Uticaj Negativno (-)odstupanje ukazuje da je vaš trenutni uticaj slabiji od onog koji bi ste želeli Odstupanje jednako nuli (0.0) ukazuje da je vaš trenutni uticaj jak koliko i vaš idealni ili jači

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

UTICAJ



Pasivno/Odbrambeni uticaj

(5) Zavisan



UTICAJ NA

DRUGE

IDEALNI UTICAJ

ODSTUPA

NJE

odlažu preduzimanje koraka sve dok se ne razjasni situacija ili ne dobije odobrenje

1,6 0,0 1,6

radije čekaju, nego što čine da se stvari dogode 0,3 0,0 0,3

se ustežu od suprotstavljanja i ne dovode u pitanje mišljenja pretpostavljenih

0,7 1,0 0,0

budu dobri sledbenici 1,7 2,0 0,0

rade samo ono što im se kaže 1,0 1,0 0,0

postupaju prema naredbama, čak i ako imaju bolju ideju 1,3 2,0 0,0

prekidaju posao da bi odgovorili na “izmenjene prioritete” odozgo 2,0 2,0 0,0

dobiju dozvolu pre nego što promene način na koji troše novac/resurse 1,3 3,0 0,0


NR = Bez odgovora

Odstupanje = Uticaj na druge - Idealni Uticaj Pozitivno odstupanje ukazuje da je vaš trenutni uticaj jači od onog koji biste želeli Odstupanje jednako nuli (0.0) ukazuje da je vaš trenutni uticaj slab ili čak slabiji od idealnog

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

UTICAJ



Agresivno/Odbrambeni uticaj

(8) Moć



UTICAJ NA

DRUGE

IDEALNI UTICAJ

ODSTUPA

NJE

štite svoj izvor moći, održavaju svoj autoritet 2,9 1,0 1,9

taktiziraju da bi stekli uticaj 2,2 1,0 1,2

se agresivno nameću 2,1 1,0 1,1

stalno drže pod strogom kontrolom ljude i aktivnosti za koje su nadležni 3,0 2,0 1,0

informišu druge samo kada je to neophodno 1,7 1,0 0,7

budu prodorni 3,5 3,0 0,5

se trude da odaju utisak snažne, jake osobe koja “vlada situacijom” 3,0 3,0 0,0

budu napadački nastrojeni 1,9 2,0 0,0


NR = Bez odgovora

Odstupanje = Uticaj na druge - Idealni Uticaj Pozitivno odstupanje ukazuje da je vaš trenutni uticaj jači od onog koji biste želeli Odstupanje jednako nuli (0.0) ukazuje da je vaš trenutni uticaj slab ili čak slabiji od idealnog

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

STRATEGIJE


37

LIDERSKE STRATEGIJE Koji su to faktori koji objašnjavaju zašto kod ljudi oko vas promovišete određene stilove ponašanja?

Odgovori na ovo pitanje su od suštinskog značaja ako ste zainteresovani za modifikovanje ili

preusmeravanje svog uticaja na druge.

Postoji potencijalno dosta faktora koji objašnjavaju uticaj lidera. Verovatno je da su neki faktori pod

kontrolom lidera—kao što su liderski stilovi i strategije; druge faktore—uključujući lične

karakteristike ljudi na koje se utiče—je nešto teže promeniti. Kao potencijalna poluga promene,

Liderstvo/Uticaj se fokusira isključivo na liderske strategije, odnosno, na opšte metode koje lideri

koriste za pokretanje organizacije (i njenih članova) ka željenom budućem stanju. Konkretnije,

upitnik se fokusira na dva tipa liderskih strategija, onako kako se one odražavaju u deset konkretnijih

liderskih aktivnosti.

Preskriptivne nasuprot restriktivnim strategijama Nastojeći da definiše koncept na opširan i sveobuhvatan način, Jukl posmatra liderstvo kao nešto što

sadrži “procese uticaja koji podrazumevaju određenje ciljeva grupe ili organizacije, motivišu

ponašanje usmereno na zadatak u pokušaju da ostvare ove ciljeve i utiču na održavanje grupe i

kulture” (1989., str. 5). Ove liderske odgovornosti se, u teoriji, mogu vršiti na dosta različitih načina.

Na vrlo opštem nivou, modeli liderstva mogu biti preskriptivni nasuprot restriktivnim. Preskriptivne

liderske strategije su one koje vode ili usmeravaju aktivnosti i ponašanja drugih ka ciljevima,

mogućnostima i metodama. Restriktivne strategije su one koje ograničavaju ili zabranjuju aktivnosti i

ponašanja vezana za ostvarenje ciljeva, mogućnosti i metoda. I preskriptivne i restriktivne strategije

odražavaju i oblikuju liderstvo—ali rade to na vrlo različite načine.

Preskriptivno liderstvo daje ljudima:

pravac za kanalisanje njihovih napora,

modele kako treba raditi stvari,

nagrađivanje za podsticanje ponavljanja željenih ponašanja, i

skup parametara kojima se definiše domen njihovog uticaja.

Restriktivno liderstvo ima iste ciljeve, ali različita, donekle suprotstavljena sredstva; ono ljudima

daje:

pravce u kojima ne treba ići,

modele ponašanja koje treba izbegavati,

negativne povratne informacije kojima se destimuliše ponavljanje neželjenih ponašanja, i

skup parametara kojima se ograničava domen njihovog uticaja.

Većina lidera, uključujući i one koji bi se implicitno mogli opredeliti za preskriptivne, a ne za

restriktivne strategije, ima tendenciju da koristi oba pristupa. Restriktivne strategije se usvajaju iz

mnogo razloga, uključujući lakoću njihove implementacije, vremenske pritiske, i sposobnosti i

sklonosti onih kojima se rukovodi. Pa ipak, preskriptivne strategije su uglavnom funkcionalnije.

Konkretno, preskriptivne strategije imaju tendenciju da unapređuju konstruktivna ponašanja;

restriktivne strategije ne promovišu konstruktivno ponašanje, a ipak izazivaju odbrambeno ponašanje

kod onih na koje lider utiče. Tako su lideri koji imaju konstruktivan uticaj oni čije su preskriptivne

tendencije jače od njihovih restriktivnih tendencija.

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

STRATEGIJE



Teorija na kojoj se temelji preskriptivno liderstvo Napomena: Ovaj deo će vam biti važan ako ste do sada već bili uključeni u druge programe razvoja

liderskog ponašanja, ako ste radili druge procene liderskog ponašanja ili ste čitali udžbenike ili

popularne radove na temu liderstva. Međutim, ovaj deo se može preskočiti pošto nije od suštinskog

značaja za tumačenje povratnih informacija koje će se predstaviti.

Objašnjenje koje se nalazi u osnovi preskriptivnog liderstva je relativno “normativno” ili

“preskriptivno” samo po sebi. Smatra se da preskriptivne strategije imaju konstruktivniji uticaj na

ljude od restriktivnih strategija i zbog toga što su konstruktivna ponašanja efektivnija od

odbrambenih ponašanja, preskriptivne strategije su uglavnom pogodne i poželjne. Koreni ovog

pristupa liderstvu se nalaze u klasičnim radovima Renzisa Likerta i Daglasa Mekgregora. Mekgregor

smatra da se pretpostavke koje donose rukovodioci o zaposlenima prevode u stilove upravljanja koji,

kao posledicu imaju uticaj na ponašanje i učinak tih zaposlenih. Ovaj pristup liderstvu je takođe

dosledan modernijim radovima teoretičara poput Benisa i O’Tula, koji smatraju da određeni tipovi

liderskih akcija dosledno odgovaraju raznim situacijama.

Teorija preskriptivnog liderstva se, međutim, značajno razlikuje od “nepredviđenih situacija” ili

“situacionih” teorija liderstva. Ona se, takođe, donekle razlikuje od “transformacionih” ili

“harizmatičnih” teorija liderstva koje su preovladavale tokom 1980-ih godina. Dakle, pre detaljnijeg

razmatranja preskriptivnih strategija liderstva, ovaj model će se porediti sa teorijom nepredviđenih

situacija i teorijom transformacija.

Modeli nepredviđenih situacija i situacioni modeli

Uvedeni krajem 1960-ih godina, modeli nepredviđenih situacija zastupaju stanovište da najefektniji

liderski stilovi zavise od faktora poput karakteristika ljudi kojima se rukovodi i zadatka koji treba

obaviti. Prve teorije nepredviđenih situacija obuhvataju Fidlerov model “Najmanje željenog

saradnika” i Hauzov model “Put-cilj”. Novija i trenutno popularna teorija je “situacioni” model, koji

sugeriše da adekvatnost različitih liderskih ponašanja zavisi od “spremnosti” podređenih.

Modeli nepredviđenih situacija su izazvali onoliko kontroverze koliko i interesa. Iako u širokoj

upotrebi, oni su kritikovani po mnogo osnova. Na primer, kada se razmatra situacioni model, u

jednom popularnom udžbeniku iz menadžmenta se napominje da “…iako hiljade organizacija koriste

ovaj model za obučavanje ljudi u cilju usavršavanja njihovih dijagnostičkih sposobnosti, istraživanja

ne podupiru njihove rezultate” (Hellriegel, Slocum, and Woodman, “Organizational Behavior”).

Drugi dovode u pitanje moralnost teorija kao što su situaciono liderstvo. Džejms O’Tul u delu

“Leading change”, tvrdi da:

“Moralno liderstvo, po definiciji, ne može biti situaciono liderstvo ili liderstvo u nepredviđenoj

situaciji. Razlog je jednostavan: ako lideri ikad pribegnu paternalističkom ponašanju… izgubiće

poverenje svojih sledbenika. Krajnji znak nepoštovanja pojedinaca je kada neko pokuša da im

nametne svoju volju bez obaziranja na njihove želje ili potrebe i bez konsultovanja sa njima. “

Pored ovih kritika, pristup nepredviđene situacije se ovde odbija zbog dugoročnog uticaja određenih

liderskih stilova ili strategija na ponašanje podređenih. Na primer, neki teoretičari smatraju da je

liderski stil “naređivanja” (vrlo usmeravajući i ne podržavajući stil) adekvatan kada je “spremnost”

podređenih mala (tj. i njihova sposobnost i voljnost za obavljanje zadatka su slabe). Mada, moguće je

da je ova vrsta liderskog stila, koji usmerava, a ne podržava, funkcionalna na kraći vremenski period,

ali postoji verovatnoća da će biti disfunkcionalna na duži vremenski period. Ukoliko se primenjuju

učestalo, ovi stilovi stavljaju podređene u potčinjen i zavisan položaj—i oni “nauče” da se od njih

očekuje da jednostavno “rade ono što im se kaže”, a ne da preuzimaju inicijativu i ne učestvuju u

odlučivanju. Pored toga, daje im se uzor kojim se naglašava strog nadzor, jednosmerna komunikacija

i nedostatak podrške. U onoj meri u kojoj podređeni prihvate ova očekivanja i oponašaju ovaj uzor,

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

STRATEGIJE



njihova “spremnost” se sve više smanjuje i jednostavno pojačava potrebu za nadzorom sa

usmeravanjem i bez podrške.

Kao rezultat toga, određeni liderski stilovi koje propisuju teorije nepredviđenih situacija,

potencijalno prenose i jačaju obrasce razmišljanja i ponašanja kod podređenih, koji ne samo što su

lično štetni već se i suprotstavljaju uključivanju podređenog u aktivnosti i organizacionoj spremnosti

da brzo reaguje. Ovi stilovi koji usmeravaju, a ne podržavaju, su otprilike paralelni restriktivnim

liderskim strategijama izmerenim upitnikom Liderstvo/Uticaj. Iako se može činiti da su restriktivne

strategije neophodne u određenim okolnostima, one su opšte posmatrano manje poželjne i

funkcionalne od preskriptivnih strategija, zbog toga što preskriptivne strategije imaju krajnji

konstruktivniji uticaj na kulturu organizacije i ponašanja članova.

Transformacioni modeli i modeli harizmatičnosti

Transformacioni liderski modeli su nešto manje kontroverzni od modela nepredviđene situacije. Kao

što predlažu teoretičari Bes i Barns, “transformaciono” liderstvo podrazumeva buđenje ponosa,

samopoštovanja i vere u lidere kod podređenih i oslanja se na artikulisanje i jačanje vizije

organizacije. Ono se obično suprotstavlja “transakcionom” liderstvu, koje karakteriše razmena

vrednih stvari između lidera i podređenih i praćenje i ispravljanje grešaka.

Izvesni aspekti preskriptivnog liderstva su dosledni transformacionom liderstvu. Na primer, nalik

transformacionom liderstvu, preskriptivno liderstvo podrazumeva akcije poput postavljanja vizije,

stimulisanja razmišljanja. Međutim, ove dve teorije se razlikuju na najmanje tri važna načina.

Prvo, teorije se razlikuju po korišćenju nagrada i pozitivnih podsticaja od strane lidera. Teorija koja

se nalazi u osnovi Liderstva/Uticaja uključuje, kao važnu komponentu preskriptivne strategije,

nagrađivanje zaposlenih od strane lidera za dobar učinak. Suprotno tome, prema teoriji koja se nalazi

u osnovi transformacionog liderstva smatra se da nagrađivanje zaposlenih nije komponenta

transformacionog ,već transakcionog liderstva. Shodno tome, iako postoje neke paralele između

transformacionog liderstva i preskriptivnih strategija, strategije podrazumevaju korišćenje nagrade,

dok ga liderstvo eksplicitno ne podrazumeva. (Napominje se da su rezultati izvesnih studija

kontradiktorni teoriji transformacionog liderstva i zastupaju stanovište da nagrađivanje, u stvari,

treba da se smatra delom transformacionog modela, a ne transakcionog.)

Drugo, postojeća teorija pretpostavlja da izvesna ponašanja transformacionog liderstva, ako su

restriktivna, mogu imati negativan uticaj. Na primer, transformaciono liderstvo podrazumeva ono što

se naziva “intelektualni podsticaj”. Međutim, intelektualni podsticaj ima pozitivniji uticaj na ljude

ako podstiče lateralno, kritičko i “out-of-the-box”razmišljanje, nego ako podstiče krute ili vertikalne

pristupe razmišljanju. Na osnovu toga, sadašnja teorija pravi razliku između preskriptivnih i

restriktivnih pristupa podsticanju razmišljanja. Slično tome, pravi se razlika između preskriptivnih i

restriktivnih pristupa drugim “transformacionim” aktivnostima, kao što je kreiranje vizije.

Treće, iako ga transformacioni teoretičari koriste obazrivo, koncept harizme je u potpunosti isključen

iz sadašnje teorije. U svome delu “The Leadership Challenge ”, Kuze i Pozner napominju:

Još jedan mit o liderstvu kaže da su lideri “harizmatični”, da poseduju neki poseban dar. U

najboljem slučaju, ovo iskrivljuje naše vrednovanje lidera. U najgorem slučaju, može dovesti do

obožavanja heroja i razvijanja kulta.

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

STRATEGIJE



Slično tome, Žak i Klement napominju u “ Executive Leadership” da:

Za lidera koji se oslanja samo na svoju harizmu, a nema osnovne sposobnosti potrebne za

rukovodeću ulogu, to je potpuno kontraproduktivno manipulisanje. Ljudi će slediti harizmatičnog

rukovodioca iz pogrešnih razloga i šta više, ići će iza njega, a ne sa njim/njom, jer rukovodilac ne

može da im da okvir razumevanja potreban za efektivno liderstvo one vrste u kojoj se ide zajedno.

Harizma je svojstvo relevantno samo za kultno liderstvo.

Model koji se nalazi u osnovi Liderstva/Uticaja ne pretpostavlja da harizma vodi ka konstruktivnom

ponašanju kod onih koji se nalaze oko lidera. Slično tome, ne pretpostavlja se da je harizma tesnije

povezana sa preskriptivnim strategijama nego sa restriktivnim strategijama. Opštije posmatrano,

sadašnja teorija se zasniva na strategijama koje lideri koriste i na akcijama koje preduzimaju—a ne

na njihovim crtama ličnosti ili ličnim karakteristikama.

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

STRATEGIJE



Liderske akcije Postoje brojne aktivnosti, odgovornosti ili domeni delovanja na koje lideri mogu fokusirati svoju

energiju radi usmeravanja aktivnosti drugih. Na primer, Kuze i Pozner, u delu “The Leadership

Challenge” fokusiraju lidere ka:

preispitivanju procesa

inspirisanju zajedničke vizije

omogućavanju drugima da deluju

davanju uzora

podsticanju srčanosti

Stiven Kavi u delu “Sedam navika uspešnih ljudi”, sagledava suštinu personalnog liderstva na način

da se:

bude proaktivan

započinje nešto imajući u vidu krajnji cilj

najvažnije stvari stave na prvo mesto

razmišlja na način na koji svako dobija

nastoji da se prvo razumeju drugi, a onda i da vas drugi razumeju

pravi sinergija

stalno unapređuje

Voren Benis i Bart Nanus u delu “Leaders” zastupaju shvatanje da su strategije za vođenje drugih (i

upravljanje sobom):

pažnja kroz viziju

značenje kroz komunikaciju

poverenje kroz pozicioniranje

angažovanje sebe

Domeni aktivnosti koje su opisali ovi autori, premda se donekle razlikuju jedni od drugih, imaju

neke zajedničke crte i vrlo su informativni. Domeni odabrani za Liderstvo/Uticaj, iako su dosledni

sa ovima, fokusiraju se direktnije na liderske aktivnosti koje se mogu obavljati i preskriptivno i

restriktivno, i koje imaju direktan i merljivi uticaj na druge ljude.

Domeni Liderstvo/Uticaj, prikazani na sledećoj strani, obuhvataju aktivnosti koje su donekle lične

(npr. postavljanje vizije), međuljudske (npr. davanje povratnih informacija), do aktivnosti koje se

fokusiraju na organizaciju (npr. kreiranje okruženja). Ove liderske aktivnosti, i u preskriptivnim i u

restriktivnim oblicima, se opisuju na stranama koje slede. Međutim, važno je nepomenuti da, uticaj

ovih aktivnosti, kada se obavljaju preskriptivno, ide od neutralnog (za relativno lične aktivnosti, kao

što je postavljanje vizije) do odbrambenog (za više međuljudske i organizacione aktivnosti). Takođe

je važno napomenuti da čak i lideri sa vrlo konstruktivnim uticajem ispoljavaju restriktivne

strategije—međutim, njihove restriktivne tendencije nisu toliko jake koliko njihove preskriptivne

tendencije.

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

STRATEGIJE



Liderske strategije DOMEN RESTRIKTIVNE PRESKRIPTIVNE

Postavljanje vizije:

Ograničavanje Definisanje

Lič

ne

Pružanje uzora:

Uskraćivanje Davanje primera

Mentorstvo:

Pasivno Aktivno

Me

đu

ljud

ske

Stimulisanje razmišljanja

Vertikalno Lateralno

Upućivanje: Negativnim primerom

Pozitivnim primerom

Praćenje:

Po izuzetku Po izvrsnosti

Davanje povratnih informacija:

Negativnih Pozitivnih

Motivisanje:

Kazna Nagrada O

rga

niz

acio

ne

Vršenje uticaja:

Jednostrano Recipročno

Kreiranje okruženja:

Koje sputava Koje podstiče

ODBRAMBENI (UTICAJ) KONSTRUKTIVNI

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

STRATEGIJE



Povratne informacije o strategijama Rezultati procena vaših liderskih strategija, kako ste ih opisali vi i drugi, su prikazani grafički i

tabelarno na sledećim stranama. Prvo se daju ukupni rezultati koji predstavljaju vaše opšte tendencije

vezane za preskiptivne nasuprot restriktivnim liderskim strategijama. Drugo, vaši rezultati su

prikazani grafički za deset liderskih akcija ili domena prethodno opisanih. I na kraju su grafički i

tabelarno prikazani detaljniji rezultati o svakoj konkretnoj liderskoj aktivnosti (npr. Postavljanje

vizije, Kreiranje okruženja).

Sveukupni rezultati preskriptivnih aktivnosti nasuprot rezultatima restriktivnih aktivnosti

Na dvostrukom grafiku na sledećoj strani rezimiraju se ukupni rezultati vezani za upotrebu

Preskriptivnih i Restriktivnih liderskih strategija. Grafikoni na gornjoj slici prikazuju učestalost

kojom ispoljavate preskriptivne strategije. Što su duže linije na grafikonu, veća je učestalost kojom

ispoljavate preskriptivne strategije prema vašem izveštaju o sebi i prema drugima koji su vas opisali.

Grafikoni na donjoj slici opisuju učestalost kojom ispoljavate restriktivne strategije. Što su duže

linije na donjem grafikonu, to češće ispoljavate restriktivne liderske strategije. Treba da koristite

sledeći ključ za tumačenje ovih rezultata:

0 Nikad

1 Retko

2 Ponekad

3 Često

4 Uvek

Linije sa leve strane grafikona opisuju strategije koje ste sami zapazili; one sa desne strane

predstavljaju uprosečene izveštaje svih drugih koji su izvršili procenu za vas. Prethodni nalazi

dobijeni upitnikom Liderstvo/Uticaj ukazuju na to da lideri uglavnom sebe više vide kao

preskriptivne nego što ih tako vide drugi (a linija sa leve strane je obično “viša” od one sa desne

strane). Preskriptivna liderska ponašanja se obično smatraju funkcionalnim i poželjnim; lideri, stoga

često precenjuju učestalost kojom demonstriraju takva ponašanja.

Slično tome, postoji tendencija da lideri potcenjuju učestalost kojom se ponašaju restriktivno—ali

ova neusklađenost između izveštaja koje su sami dali o sebi i opisa drugih nije toliko velika koliko u

slučaju preskriptivnih ponašanja. Kod pregleda ovih sveukupnih rezultata, treba da imate na umu

činjenicu da svi lideri koriste kombinaciju preskriptivnih i restriktivnih strategija. Grafikoni na

sledećoj strani će, dakle, prikazati rezultate za obe vrste strategija. Međutim, relativna zastupljenost

ovih rezultata se razlikuje od lidera do lidera. Lideri sa konstruktivnim uticajem na druge imaju

tendenciju da ispoljavaju mnogo jače preskriptivne nego restriktivne strategije. S obzirom na to,

njihovi rezultati sa upitnika Liderstvo/Uticaj će pokazati relativno dugačke linije na vrhu slike i

relativno kratke linije u donjem delu.

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

STRATEGIJE



Liderske strategije Odgovori: Sopstveni naspram odgovora svih drugih

Pres

krip

tivne

Uvek Nikada

Res

trik

tivne

Nikada

Uvek

Opštije posmatrano, za vrlo efektivne lidere—tj. one za koje se smatra da povećavaju produktivnost

ljudi i organizacionu prilagodljivost—drugi misle da često ispoljavaju preskriptivne strategije. Na

gornjem grafikonu, ovo bi se opisalo tako što bi linija koja označava druge došla do rezultata od 3 ili

ga prevazišla. Suprotno tome, drugi smatraju da takvi lideri retko ispoljavaju restriktivne strategije.

Ovo se transformiše u liniju u donjem grafikonu koja se ne prostire puno iznad rezultata od 1.

Rezultati koji pokazuju manje učestalu upotrebu preskriptivnih strategija, ili učestaliju upotrebu

restriktivnih strategija, ukazuju na to da dorada ili preusmeravanje strategija lidera može da se

pretvori u efektivnije liderstvo. Detaljniji rezultati koji slede će vam pomoći da fokusirate takve

razvojne aktivnosti.

0

1

2

3

4

0

1

2

3

4

Sopstveni Ostali

Preskriptivni

4

3

2

1

0

4

3

2

1

0

RestriktivniPRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

STRATEGIJE



Pregled strategija Postavljanje

vizije Pružanje uzora Mentorstvo Stimulisanje

razmišljanja Upućivanje

Pres

krip

tivne

Res

trik

tivne

Praćenje Davanje

povratnih informacija

Motivisanje Vršenje uticaja Kreiranje okruženja

Pres

krip

tivne

Res

trik

tivne

Ključ: 0 = Nikada, 4 = Uvek

0

1

2

3

4

0

1

2

3

4

Sopstveni Ostali

Definisanje

0

1

2

3

4

0

1

2

3

4

Sopstveni Ostali

Davanje primera

0

1

2

3

4

0

1

2

3

4

Sopstveni Ostali

Aktivno

0

1

2

3

4

0

1

2

3

4

Sopstveni Ostali

Lateralno

0

1

2

3

4

0

1

2

3

4

Sopstveni Ostali

Pozitivnim primerom

4

3

2

1

0

4

3

2

1

0

Ogranièavanje

4

3

2

1

0

4

3

2

1

0

Uskraæivanje

4

3

2

1

0

4

3

2

1

0

Pasivno

4

3

2

1

0

4

3

2

1

0

Vertikalno

4

3

2

1

0

4

3

2

1

0

Negativnim primerom

0

1

2

3

4

0

1

2

3

4

Sopstveni Ostali

Upravljanje po izuzetnosti

0

1

2

3

4

0

1

2

3

4

Sopstveni Ostali

Pozitivnih

0

1

2

3

4

0

1

2

3

4

Sopstveni Ostali

Nagrada

0

1

2

3

4

0

1

2

3

4

Sopstveni Ostali

Reciproèno

0

1

2

3

4

0

1

2

3

4

Sopstveni Ostali

Koje podstièe

4

3

2

1

0

4

3

2

1

0

Upravljanje po izuzetku

4

3

2

1

0

4

3

2

1

0

Negativnih

4

3

2

1

0

4

3

2

1

0

Kazna

4

3

2

1

0

4

3

2

1

0

Jednostrano

4

3

2

1

0

4

3

2

1

0

Koje sputava

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

STRATEGIJE



Liderski domeni: detaljni rezultati Detaljni rezultati za svaki od deset liderskih domena predstavljeni su na sledećih 20 strana, počev od

Postavljanja vizije, zaključno sa Kreiranjem okruženja. Za svaki domen, nakon jedne strane

tekstualnog objašnjenja, slede grafikoni i tabele u kojima se prikazuju vaši rezultati. Grafikoni

predstavljaju vaše rezultate dobijene od grupa ocenjivača, u kojima se suprotstavljaju vaši opisi

koje ste sami dali, opisima ljudi koji su izvršili procenu za vas (svi drugi). Tabele prikazuju vaše

rezultate po stavkama, prikazujući način na koji ste u svakoj stavki povezanoj sa liderskim

domenom davali odgovor vi (sopstveni) i oni koji su vas opisivali (tj. prosečni rezultati svih drugih).

U poslednjoj koloni tabele sa rezultatima po stavkama, koja se zove sopstveni-drugi, prikazuje se

razlika između odgovora svih drugih i vaših sopstvenih izveštaja. Ova neusklađenost ili razlika

rezultata se izračunava oduzimanjem prosečnog rezultata svih drugih od vašeg sopstvenog rezultata.

Na osnovu toga, pozitivna neusklađenost među rezultatima ukazuje da ste imali sklonost da

precenite učestalost kojom ispoljavate mereno ponašanje—barem u poređenju sa učestalošću koju

prijavljuju ljudi oko vas. Suprotno tome, negativna neusklađenost rezultata ukazuje da ste bili skloni

da potcenite učestalost kojom ispoljavate liderska ponašanja. Premda treba da usmerite glavnu

pažnju na odgovore koje su dali svi drugi, ova nepodudarnost rezultata takođe zaslužuje određeno

razmatranje.

Opšte posmatrano, pozitivna odstupanja ukazuju da verujete da odvajate više vremena i energije za

konkretne liderske aktivnosti nego što je to stvarno slučaj. Ako su ova odstupanja konstantno velika

u preskriptivnim aktivnostima (tj. veće od 0.50), treba da analizirate zašto odstupanje postoji i šta

možete uraditi da povećate učestalost i vidljivost datih liderskih aktivnosti. I dok takva odstupanja

nisu neuobičajena, ona mogu objasniti zašto vaša sveukupna efektivnost nije velika koliko i željena i

ukazuju na oblasti koje je potrebno razvijati. Pozitivna odstupanja u restriktivnim aktivnostima su

manje uobičajena i samo ukazuju da precenjujete učestalost kojom učestvujete u takvim potencijalno

disfunkcionalnim liderskim aktivnostima.

I obratno, negativna odstupanja ukazuju da verujete da odvajate manje vremena i energije za

konkretne liderske aktivnosti nego što je to stvarno slučaj. Negativni rezultati odstupanja su donekle

češći u restriktivnim nego u preskriptivnim domenima. Ako vaši rezultati imaju konstantno

negativna odstupanja velikog intenziteta (tj. negativnije od –0.50) u restriktivnim merama, treba da

analizirate zašto vas drugi vide kao više restriktivnog lidera nego što vi sebe smatrate. Slično tome,

treba da razmotrite sredstva kojima možete redukovati takva ponašanja i percepcije drugih o tim

ponašanjima. Negativna odstupanja u preskriptivnim aktivnostima su manje uobičajena i samo

ukazuju da ste potcenili učestalost kojom učestvujete u takvim potencijalno funkcionalnim liderskim

aktivnostima.

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

STRATEGIJE



Postavljanje vizije

Rukovodioci su ljudi koji stvari rade dobro, a lideri su ljudi koji rade pravu stvar. Razlika se može

svesti na aktivnosti vizije i prosuđivanja—efektivnost nasuprot aktivnostima ovladavanja rutinama—

efikasnost.

(Warren Bennis and Bert Nanus, “Leaders”)

Već dugo se priznaje značaj ciljeva i pravca za promovisanje efektivnosti socijalnih sistema.

“Najbolja stvar na ovom svetu nije toliko mesto na kom se nalazimo, već pravac u kom se krećemo.”

(Oliver Vendel Holms). Utvrđivanje i deljenje vizije organizacije je na mnogo načina najosnovniji

aspekat liderstva. Bez vizije, osobama na liderskim pozicijama je nemoguće da pomeraju svoje

organizacije u pravcu koji ima smisla.

Preskriptivno postavljanje vizije podrazumeva Definisanje željenog budućeg stanja i deljenje ove

vizije sa drugima. Upitnikom Liderstvo/Uticaj se definisanje meri s obzirom na:

prenošenje jasne vizije o tome kako stvari treba da izgledaju.

deljenje svoje filozofije upravljanja sa drugima.

posedovanje “osećaja za pravac“ organizacije i njenih članova.

Restriktivno postavljanje vizije podrazumeva Ograničavanje:

jasno isticanje onoga šta vam se ne dopada.

posmatranje određenog ponašanja (kao stvar principa) kao neadekvatna.

izražavanje snažnog mišljenja protiv određenih načina “obavljanja posla”.

Iako ograničavanje zasigurno nije disfunkcionalno, definisanje vizije ima mnogo pozitivniji uticaj na

ljude i organizacije. Definisanje i saopštavanje vizije stvara organizaciju usmerenu na postignuće i

svodi na minimum konvencionalna ponašanja kod ljudi oko vas.

Stručnjaci za liderstvo, Kuze i Pozner, predlažu niz strategija za postavljanje vizija budućnosti. One

obuhvataju razmišljanje o prošlosti, utvrđivanje onoga što želite, pripremanje kratke definicije vizije,

delovanje po intuiciji, testiranje pretpostavki, i gledanje u budućnost. Preporučuje se da pročitate

poglavlje 5 iz njihove knjige “The Leadership Challenge”.

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

STRATEGIJE



Postavljanje vizije

Rezultati po grupama ocenjivača

Rezultati po stavkama

Učestalost kojom rukovodite kroz:

Preskriptivne Odgovori: Sopstveni Ostali Sopstveni-

Ostali*

Definisanje 3,0 3,0 0,0

uz osećaj za pravac kretanja organizacije i njenih članova

3,0 3,2 -0,2

saopštavajući jasnu viziju o tome kakve stvari treba da budu

3,0 2,8 0,2

deleći sa drugima svoju filozofiju menadžmenta

3,0 3,1 -0,1

Restriktivni Odgovori: Sopstveni Ostali Sopstveni-

Ostali*

Ograničavanje 3,0 2,7 0,3

smatrajući određena ponašanja (kao stvar principa) neprikladnim

3,0 2,4 0,6

jasno predočavajući šta ne volite 3,0 2,7 0,3

uz izražavanje čvrstog mišljenja protiv određenih načina poslovanja

3,0 3,1 -0,1

*Pozitivna razlika ukazuje da ste precenili učestalost vašeg ispoljavanja

merenog ponašanja. Negativna razlika ukazuje da ste potcenili učestalost ponašanja.

Ključ: 0 = Nikada, 4 = Uvek; HLM = Rukovodilac na višem nivou, DR = direktno podređeni NR = bez odgovora

0

1

2

3

4

0

1

2

3

4

Sopstveni Ostali

Definisanje

4

3

2

1

0

4

3

2

1

0

Ogranièavanje

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

STRATEGIJE



Davanje povratnih informacija

Ono za čime svaki iskreni filozof (u stvari, svaki iskreni čovek) žudi je pohvala—iako to filozofi

uglavnom nazivaju “priznanjem“! (Vilijam Džejms, Pisma, 1920)

Slično praćenju, lideri mogu potencijalno davati povratne informacije o onome što su zapazili

usredsređujući se ili na pozitivno ili negativno. Obe vrste povratnih informacija imaju veliki značaj u

svakom organizacionom sistemu pod uslovom da postoje opravdane potrebe za korigovanje

devijacija kao i pojačavanje onoga što je urađeno ispravno. Međutim, istraživanja ukazuju da mnogi

ljudi na rukovodećim pozicijama nisu naročito dobro obučeni za davanje povratnih informacija. Čak

i rutinske aktivnosti kao što je ocenjivanje učinka se često sprovode na negativan način.

Preskriptivne Povratne informacije podrazumevaju saopštavanje pozitivnih ocena za aktivnosti i

učinak ljudi kada oni, stvarno, dobro obavljaju posao. Liderstvo/Uticaj meri pozitivne povratne

informacije i to:

pohvaljujući ljude za suočavanje sa problemima na pravi način.

iskreno govoreći ljudima kada ste impresionirani onim što ste uradili.

obaveštavajući ljude da su ispunili ili prevazišli očekivanja.

Restriktivne Povratne informacije podrazumevaju saopštavanje negativnih ocena za aktivnosti i

učinak ljudi kada ne zadovoljavaju standarde:

tako što postajete vidno iznervirani i nestrpljivi kada stvari ne idu onako kako vi to želite.

direktno kritikujući odluke ili postupke koje vi smatrate neprikladnim.

slanjem neverbalnih signala kada ljudi “pređu granicu”.

Negativne povratne informacije neki lideri mogu koristiti češće jer ih je relativno lako davati i čine

se informativnim. Često je citirana tvrdnja kritičara Maksa Birboma: “Kada mi se ne svidi ono što

vidim na pozornici, mogu biti izuzetno zabavan, ali kada pišem o nečemu što mi se sviđa, užasno

sam dosadan.” Pa ipak, čak i dosadne pozitivne povratne informacije mogu imati povoljan uticaj na

primaoca.

Zanimljivo je da dobre povratne informacije zavise od kvaliteta čovekove veštine da sluša. Članci o

aktivnom slušanju (kao što je na primer članak Fedorka i Mekinija “Employee Assistance”, 1991.)

mogu biti od pomoći za davanje ovog tipa povratnih informacija. Upotreba pozitivnih povratnih

informacija podstiče Humanističko-ohrabrujuća i Druželjubiva, a umanjuje Zavisna ponašanja kod

drugih ljudi. Korišćenje negativnih povratnih informacija jača i Pasivno/Odbrambena ponašanja (kao

što su Zavisnost) i Agresivno/Odbrambena ponašanja (kao što su Takmičarstvo i Opoziciono).

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

STRATEGIJE



Davanje povratnih informacija





Ostali*

Pozitivnih 2,7 3,0 -0,3

pohvaljivanjem ljudi za suočavanje sa problemima na pravi način

2,0 2,9 -0,9

iskreno govoreći ljudima kada ste impresionirani onim što su uradili

3,0 3,1 -0,1

obaveštavajući ljude da su ispunili ili prevazišli očekivanja

3,0 3,0 0,0


Ostali*

Negativnih 2,7 2,6 0,1

slanjem neverbalnih signala kada ljudi “pređu granicu”

3,0 2,2 0,8

tako što postajete vidno iznervirani ili nestrpljivi kada stvari ne idu onako kako vi to želite

2,0 2,5 -0,5

direktno kritikujući odluke ili postupke koje vi smatrate neprikladnim

3,0 3,0 0,0




0

1

2

3

4

0

1

2

3

4

Sopstveni Ostali

Pozitivnih

4

3

2

1

0

4

3

2

1

0

Negativnih

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

STRATEGIJE



Motivisanje

... Za opstanak jedne kompanije na njenom početku očajnički je bio potreban tehnički napredak.

Kasno jedne večeri, naučnik je uleteo u kancelariju predsednika sa radnim prototipom. Zaprepašćen

jednostavnošću rešenja i ne znajući kako da ga nagradi predsednik se nagnuo u stolici, preturao po

većini fijoka stola, prošao nešto, nagnuo se preko stola ka naučniku i rekao, “Izvolite”! U ruci je

držao bananu, jedinu nagradu koju je istog trenutka mogao da nađe. (Thomas Peters and Robert Waterman, In Search of Excellence”, 1982, str 70)

Vrlo je verovatno da kao jedna od najviše citiranih priča iz knjige “In Search of Excellence” ova

precizno opisuje način na koji je jedan lider mogao da razvije kulturu odličnog učinka u kompaniji

Foksboro. Nagrade i kazne su jednostavno među najmoćnijim instrumentima koje lideri imaju za

stvaranje kulture—bilo da je u pitanju Konstruktivna ili Odbrambena.

Preskriptivno Motivisanje podrazumeva korišćenje nagrada za priznavanje i povećanje učestalosti

željenih ponašanja. Liderstvo/Uticaj meri korišćenje nagrada:

davanjem novih/zanimljivih prilika onima koji su uložili dodatni napor.

starajući se da oni koji realizuju viziju budu adekvatno nagrađeni.

proslavljajući uspehe drugih.

Restriktivno Motivisanje podrazumeva kaznu ili negativno vrednovane ishode:

isključivanjem iz svog tima onih koji ne zadovoljavaju standarde.

tako što manje vremena posvećujete onima koji ne ispunjavaju ciljeve i manje se oslanjate na

njih.

kažnjavajući ljude zbog grešaka, problema ili opaženih nedostataka.

Nagrade ili kazne imaju snažan uticaj čak iako se ne zasnivaju na opipljivim stvarima kao što je

novac. Tako čak i rukovodioci koji nemaju pristup “tradicionalnim” resursima ipak mogu pružiti

nagrade koje imaju uticaja. Ove nagrade mogu biti toliko direktne kao što je javno davanje pohvala

pojedincima ili toliko komplikovane kao što je promena opisa posla da bi se povećao njegov izazov.

Korišćenje nagrada ima izuzetno veliki uticaj na usmerenost ljudi ka Postignuću. Primena kazni

stvara Takmičarsku atmosferu i Perfekcionizam.

Opštije posmatrano, pošto se primenom nagrada i kazni oslikavaju i saopštavaju vrednosti

organizacije, Žak i Klement preporučuju razne vrste “pozitivnog priznanja” za dobar učinak;

međutim, smatra se da je “negativno priznanje” adekvatno samo u slučaju kršenja pravila, a ne i za

neefektivnost (videti “Executive Leadership”, poglavlje 6).

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

STRATEGIJE



Motivisanje





Ostali*

Nagrada 2,7 3,0 -0,3

proslavljajući uspehe drugih 2,0 2,8 -0,8

davanjem novih/zanimljivih prilika onima koji su uložili dodatni napor

3,0 3,3 -0,3

starajući se da oni koji realizuju viziju budu adekvatno nagrađeni

3,0 2,8 0,2


Ostali*

Kazna 2,7 1,8 0,9

tako što manje vremena posvećujete onima koji ne ispunjavaju ciljeve i manje se oslanjate na njih

3,0 1,6 1,4

isključivanjem iz svog tima onih koji ne zadovoljavaju standarde

3,0 2,3 0,7

kažnjavanjem ljudi zbog grešaka, problema ili opaženih nedostataka

2,0 1,5 0,5




0

1

2

3

4

0

1

2

3

4

Sopstveni Ostali

Nagrada

4

3

2

1

0

4

3

2

1

0

Kazna

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

SLEDEĆI KORACI



SLEDEĆI KORACI Želja da vodite i verovanje da to možete su polazne tačke na putu ka liderstvu. Liderstvo je umetnost -

umetnost izvođenja –a biće je instrument. Ovladavanje umetnošću upravljanja dolazi sa

ovladavanjem sobom. Na kraju, liderski razvoj je proces samorazvoja.

(Kouzes and Posner, The Leadership Challenge”)

Svrha Liderstva/Uticaja je da se ljudima na liderskim pozicijama obezbede informacije koje su na

drugi način nedostupne o njihovoj ličnoj i organizacionoj efektivnosti, njihovom uticaju na ljude oko

njih i o liderskim strategijama koje su implicitno usvojili. Ove informacije, po sebi, treba da budu

korisne liderima jer se fokusiraju na svakodnevne liderske taktike (koje se retko razmatraju, ali su

ipak od velikog značaja) i uticaj tih taktika na kulturu njihovih organizacija, ponašanje i učinak

drugih (koji može biti teško proučiti i izraziti kvantitativno). Međutim, krajnja vrednost ove povratne

informacije je u njenom potencijalu da motiviše, usmerava i pomaže strukturiranju programa za

individualni i liderski razvoj.

Liderstvo/Uticaj se koristi kao instrument u okviru programa razvoja upravljanja u celoj

organizaciji, u upravljanju učinkom i razvojnim programima koje koordinišu odeljenja za ljudske

resurse i koriste ga lica koja se bave organizacionim razvojem i treneri koji pružaju konsultacije

rukovodiocima u grupi ili individualno. U nekim slučajevima, ovaj instrument je samo jedna

komponenta programa obuke i razvoja sa više aspekata; u drugim slučajevima, ovaj instrument se

koristi “samostalno” bez potpore strukturiranih aktivnosti obuke. Međutim,u oba slučaja je,

najvažnija pokretačka sila promene i razvoja jeste primalac povratne informacije. Oni koji su

zainteresovani i motivisani mogu izvršiti važne promene na osnovu tih povratnih informacija—čak i

u odsustvu strukturiranih izvršnih razvojnih programa. Slično tome, oni kojima nedostaju motivacija

ili zainteresovanost verovatno neće doživeti nikakvo usavršavanje i razvoj—čak ni uz podršku

obimnih mentorskih i razvojnih aktivnosti.

Mada se mogu ponuditi razni argumenti za motivisanje primalaca ovih povratnih informacija da

ulože vreme i energiju u razvojne aktivnosti, sadašnje razmatranje će se ograničiti na značaj

sistemskog razmišljanja i sindromske prirode faktora koje meri upitnik Liderstvo/Uticaj. Piter Sengi

naziva sistemsko razmišljanje…

…petom disciplinom zato što je ono konceptualni kamen temeljac koji se nalazi u osnovi svih pet

disciplina učenja u ovoj knjizi (“Peta disciplina“). Sve se tiču promene razmišljanja od viđenja

delova do viđenja celina, od viđenja ljudi kao bespomoćnih reaktora do viđenja ljudi kao aktivnih

učesnika u oblikovanju svoje realnosti, od reagovanja na sadašnjost do stvaranja budućnosti.

Sistemsko razmišljanje skreće pažnju na dinamičnu kompleksnost—odnosno, na situacije u kojima

su uzrok i posledica suptilni i “Kad ista akcija ima dramatično različite posledice na kratak i na duži

rok …” (Sengi, str. 71). Liderstvo je samo po sebi dinamično kompleksno. Lideri mogu primenjivati

restriktivne strategije da koriguju devijacije, da demotivišu neželjeno ponašanje, da rešavanje

problema održavaju racionalnim i na dobrom putu ili radi ostvarenja administrativnih efikasnosti.

Takve strategije—kao što je upravljanje kroz naglašavanje izuzetaka i pružanje negativnih povratnih

informacija—mogu imati željene efekte u kratkom roku. Na duži rok, međutim, njihovi efekti su

neželjeni i kontraproduktivni. Ovi efekti uključuju i stvaranje Pasivne ili Agresivne kulture i

istovremenih reakcija i ponašanja kod članova organizacije.

Ove Pasivne i Agresivne reakcije i ponašanja vremenom počinju da utiču, ne samo na učinak ljudi

oko lidera, već i na učinak samog lidera, i realni i opaženi. Možda poštujući principe “nepredviđenih

situacija” ili “situacionog” liderstva, lider reaguje “adekvatno”—usvajajući još više usmeravajuće,

restriktivne i možda manje podržavajuće liderske taktike. I ovde, ove taktike mogu razrešiti

kratkoročne probleme, ali čineći to, osnažuju pasivne i agresivne reakcije i nastavljaju da pomeraju

kulturu u nekonstruktivnom pravcu. Sistemska teorija i organizaciono učenje predlažu da se ovaj

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

SLEDEĆI KORACI



proces motivisanja (ili začarani krug) može ispraviti fundamentalnim—a ne simptomatičnim—

rešenjima, kao što je samoinicirana promena liderskih strategija.

Korak 1: Utvrđivanje željenih promena vašeg uticaja Pogledajte rezultate prikazane u delu ovog izveštaja koji govori o uticaju na druge. Rezime

poređenja vašeg “uticaja na druge i idealnog uticaja” daje efikasnu početnu tačku (strana 21). Ovde je

cilj utvrditi:

Jedan (od četiri) tipa konstruktivnog ponašanja u kom biste želeli da povećate svoj uticaj.

Jedan (od četiri pasivno ili agresivno) odbrambena tipa ponašanja u kom biste želeli da smanjite

svoj uticaj.

Dva tipa ponašanja koja utvrdite se mogu odabrati na bazi veličine prijavljenog odstupanja između

vašeg sadašnjeg i idealnog uticaja. Međutim, kriterijumi selekcije ne moraju da budu ograničeni na

grafičke i statističke rezultate. Možete takođe želeti da razmotrite, na primer, meru u kojoj su razna

ponašanja dosledna ili nedosledna kulturi koja se čini najprikladnijom za vašu organizaciju. Slično

tome, možete se fokusirati na one tipove ponašanja za koje verujete da na njih snažno utičete i da će

se oni stoga lako modifikovati kao rezultat vaših napora.

Navedite dva tipa ponašanja koja ste odabrali u tabeli za Korak 1 (videti sledeću stranu). Za

konstruktivno ponašanje, opišite tri konkretna primera načina na koje biste želeli da podstičete ljude

da prilaze svojim zadacima i da se odnose prema drugima. Slično tome, za odbrambeno ponašanje

dajte tri konkretna primera načina na koje biste želeli da smanjite svoj uticaj. Da biste olakšali ovaj

proces, možete iskoristiti povratne informacije po stavkama prikazane za svaki stil u delu uticaj na

druge (koji počinje na strani 22). Stavke iz procene sugerišu konkretna ponašanja koja možda želite

da promovišete ili smanjite kod drugih. Slobodno modifikujte svaku od ovih stavki procene da biste

bolje odrazili realnu situaciju u svojoj organizaciji i ponašanja koja ispoljavaju ljudi oko vas.

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

SLEDEĆI KORACI


70

KORAK 1: Identifikovanje željenih promena u vašem uticaju

Prvo, razmotrite četiri Konstruktivna ponašanja (Postignuće, Samo-aktuelizacija, Humanističko-ohrabrujući i Druželjubivost) koja mogu promovisati lideri.

Odredite jedno Konstruktivno ponašanje u okviru koga želite da povećate svoj uticaj:

Konstruktivni:____________________

Napišite tri primera specifičnih ponašanja koje biste želeli da podstaknete kod drugih:

Drugo, razmotrite četiri Pasivno/Odbrambena ponašanja (Prihvatanje, Zavisan, Konvencionalni i Izbegavanje) i četiri Agresivno/Odbrambena ponašanja (Opozicioni, Moć, Takmičarski i Perfekcionistički) koja mogu promovisati lideri. Odredite jedno Odbrambeno ponašanje u okviru koga želite da smanjite svoj uticaj:

Odbrambeni:____________________

Napišite tri primera specifičnih ponašanja koje biste želeli da sprečite kod drugih:

PRIM

ER PRIMER PRIM

ER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

SLEDEĆI KORACI



Korak 2: Utvrđivanje relevantnih promena vaših liderskih strategija Drugi korak se svodi na prepoznavanje liderskih strategija u konkretnim domenima (npr.

postavljanje vizije, pružanje uzora, itd.) koje objašnjavaju uticaj koji trenutno imate na druge i koje,

ako se modifikuju, mogu promeniti taj uticaj. Cilj je da se utvrde liderski domeni na koje se možete

fokusirati da biste naglasili svoj konstruktivni uticaj i smanjili svoj odbrambeni uticaj vezan za

ponašanje drugih. Za drugi korak ćete koristiti tabelu na sledećoj strani, da biste dokumentovali

domene koje odaberete. Da biste olakšali ovaj korak procesa, treba da pogledate stranu na kojoj se

grafički sumiraju vaši rezultati vezani za liderske strategije (počev od strane 46).

Opšte posmatrano, preskriptivne strategije imaju konstruktivan uticaj na druge, a restriktivne

strategije imaju odbrambeni uticaj. Dakle, vaš opšti pristup promeni treba da uključuje prelazak sa

restriktivnih na preskriptivne strategije u okviru relevantnih liderskih domena. Treba da odaberete

barem jedan domen relevantan za svako ponašanje koje ste utvrdili u Koraku 1. Prilikom odabira

ovih ciljeva promene, možete se fokusirati na:

one domene u kojima su vaše liderske strategije više restriktivne nego preskriptivne, u skladu sa

izveštajima drugih;

one domene u kojima su vaše preskriptivne tendencije prijavljene od strane drugih kao mnogo

slabije od tendencija koje ste sami zapazili

one domene u kojima su vaše restriktivne tendencije prijavljene od strane drugih kao mnogo jače

od tendencija koje ste sami zapazili, ili

one domene u kojima su vaše preskriptivne tendencije uglavnom slabe i na osnovu izveštaja koji

dajete vi i na osnovu opisa koji daju drugi.

Nakon korišćenja jedne ili više ovih smernica za odabir potencijalnih ciljeva promene, treba da

razmotrite da li postoji verovatnoća da će promene u utvrđenim domenima dovesti do promene

vašeg uticaja. Naše istraživanje je pokazalo da su preskriptivne i restriktivne strategije u okviru

određenih liderskih domena snažno povezane sa uticajem lidera na druge— i možda biste želeli da

razmotrite ove nalaze istraživanja kako biste “verifikovali” domene koje ste prepoznali ili da biste

predložili druge domene za razmatranje. Ovi nalazi istraživanja su rezimirani na strani koja sledi

nakon tabele iz Koraka 2 pod naslovom “Liderski domeni i uticaj”. Napominjemo da su navedeni

domeni među onima koji pokazuju najjače veze sa svakom od mera uticaja dvanaest ponašanja. U

većini slučajeva, drugi domeni su takođe povezani sa raznim tipovima ponašanja; s obzirom na to,

ne treba da eliminišete neki domen iz razmatranja samo zato što se ne pojavljuje u tabeli.

Po smernicama u tabeli za Korak 2, definišite liderske domene na koje ćete se fokusirati. Zatim, za

svaki od ovih domena opišite dve stvari koje možete uraditi da biste postali više preskriptivni, a

manje restriktivni. Prilikom rada na ovim primerima, treba da pogledate opise raznih liderskih

domena i svoje povratne informacije (počev od strane 47).

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

SLEDEĆI KORACI



KORAK 2: Identifikovanje bitnih promena u vašim liderskim strategijama

Prvo, razmotrite različite liderske domene na koje biste mogli da se fokusirate da biste povećali svoj Konstruktivni uticaj na odgovarajuća ponašanja drugih:

Odredite jednu lidersku strategiju u okviru koje ćete povećati preskriptivnu i smanjiti restriktivnu stranu:

Strategija:____________________

Napišite jednu ili dve konkretne stvari koje biste mogli da uradite da biste povećali preskriptivnu stranu:

Napišite jednu ili dve konkretne stvari koje biste mogli da uradite da biste smanjili restriktivnu stranu:

Drugo, razmotrite različite liderske domene na koje biste mogli da se fokusirate da biste smanjili svoj odbrambeni uticaj na odgovarajuća ponašanja drugih:

Odredite jednu lidersku strategiju u okviru koje ćete povećati preskriptivnu i smanjiti restriktivnu stranu:

Strategija:____________________

Napišite jednu ili dve konkretne stvari koje biste mogli da uradite da biste povećali preskriptivnu stranu:

Napišite jednu ili dve konkretne stvari koje biste mogli da uradite da biste smanjili restriktivnu stranu:

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

SLEDEĆI KORACI



Povećanje vašeg Konstruktivnog uticaja POSTIGNUĆE Postavljanje vizije: Usmeriti se ka definisanju

Kreiranje okruženja: Preusmeriti se sa okruženja koje sputava na okruženje

koje podstiče

SAMO-AKTUELIZACIJA Stimulisanje razmišljanja: Preusmeriti se od vertikalnog ka lateralnom


koje podstiče

HUMANISTIČKO/ OHRABRUJUĆI

Vršenje uticaja: Preusmeriti se sa jednostranog na recipročno

Mentorstvo: Preusmeriti se sa pasivnog na aktivno

DRUŽELJUBIVOST Vršenje uticaja: Preusmeriti se sa jednostranog na recipročno


koje podstiče

Umanjenje vašeg Pasivno/Odbrambenog uticaja PRIHVATANJE Stimulisanje razmišljanja: Preusmeriti se sa vertikalnog na lateralno

Pružanje uzora: Preusmeriti se sa uskraćivanja na davanje primera

KONVENCIONALNI Kreiranje okruženja: Preusmeriti se sa okruženja koje sputava na okruženje

koje podstiče

Stimulisanje razmišljanja: Preusmeriti se sa vertikalnog na lateralno

ZAVISAN Vršenje uticaja: Preusmeriti se sa jednostranog na recipročno

Praćenje: Preusmeriti se upravljanja po izuzetku na upravljanje po izuzetnosti

IZBEGAVANJE Praćenje: Preusmeriti se upravljanja po izuzetku na upravljanje po izuzetnosti Pružanje uzora: Preusmeriti se uskraćivanja na davanje primera

Umanjenje vašeg Agresivno/Odbrambenog uticaja OPOZICIONI Vršenje uticaja: Preusmeriti se sa jednostranog na recipročni

Davanje povratnih informacija: Preusmeriti se od negativnih ka pozitivnim

MOĆ Vršenje uticaja: Preusmeriti se sa jednostranog na recipročno

Upućivanje: Preusmeriti se sa negativnih ka pozitivnim predlozima

TAKMIČARSKI Praćenje: Preusmeriti se sa upravljanja po izuzetku na upravljanje po

izuzetnosti Mentorstvo: Preusmeriti se sa pasivnog na aktivno

PERFEKCIONISTIČKI Vršenje uticaja: Preusmeriti se sa jednostranog na recipročno

Motivisanje: Preusmeriti se sa pasivnog na aktivno

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

SLEDEĆI KORACI



Korak 3: Utvrđivanje resursa i podrške Kretanje ka dominantno preskriptivnom stilu, i posedovanje više konstruktivnog uticaja na druge će

zahtevati ulaganje i vremena i napora. Deo ovog ulaganja će biti utvrđivanje i prikupljanje resursa i

podrške koji su vam potrebni za sprovođenje vašeg razvojnog programa. Ovo ulaganje, iako ne bez

posledica, će se isplatiti u budućnosti. Dok je naše istraživanje u toku, naši trenutni podaci pokazuju

da izvršni direktori i rukovodioci na višim nivoima imaju dominantnije preskriptivne liderske

strategije (kao što su na primer postavljanje vizije, pružanje uzora, stimulisanje razmišljanja i

kreiranje okruženja) od onih rukovodilaca na nižim nivoima. Slično tome, rukovodioci na višim

nivoima, imaju veći konstruktivni uticaj na druge (npr. humanistički i postignuće), dok rukovodioci

na nižim nivoima imaju tendenciju da imaju jači odbrambeni uticaj (npr. konvencionalan i

takmičarski). Zatim, postoji tesna povezanost između rasuđivanja drugih vezano za spremnost

rukovodilaca za unapređenje i za njihov konstruktivni uticaj. Uzimajući u obzir ove nalaze, čini se

razumnim da se pretpostavi da energija koju usmerite ka razvoju treba da unapredi vašu karijeru

rukovodioca.

Vrsta resursa i podrške koju možete tražiti je povezana sa promovisanjem vašeg konceptualnog

razumevanja preskriptivnih strategija i bihevioralnim veštinama u vezi sa njima. Organizacioni

razvoj i obuka/razvoj kadrova unutar ili izvan vaše organizacije može da vas usmeri ka relevantnim

knjigama, video snimcima i seminarima. Iako takvi resursi mogu biti neprocenjivi, možete takođe

razmotriti i pronalaženje rukovodioca ili izvršnog direktora koga smatrate jako preskriptivnim u

liderskim domenima na koje ste se usmerili. Posmatrajte ovog rukovodioca dok radi i podelite neke

ideje sa njim vezane za taktiku koju možete upotrebiti za razvoj sopstvenih liderskih sposobnosti.

Drugo, mogu vam biti potrebni resursi i podrška organizacije i lica kojima ste odgovorni. Određeni

domeni liderstva su sami po sebi vezani za kulturu organizacije, očekivanja koja pretpostavljeni

emituju na osnovu svog primera i slobodu koja se ljudima poput vas daje da razmišljaju i ponašaju se

na nove načine. Tako, može biti produktivno da se porazgovara o vašim rezultatima

Liderstva/Uticaja sa vašim direktnim pretpostavljenim i da se dobije njegova podrška za vrste

razvojnih aktivnosti koje razmatrate. Razgovor bi trebalo da se fokusira na stvari koje su vam

potrebne da biste podržali ove aktivnosti kao i na potencijalne prepreke (naročito one koje se mogu

eliminisati ili smanjiti).

Treće, ljudi uglavnom imaju koristi od stalnih i neformalnih povratnih informacija od drugih jer se

njima iniciraju i sprovode lične promene i razvojni programi. Identifikujte kolegu/-inicu ili lice koje

vam je direktno podređeno, koje poštujete i u čije mišljenje imate poverenja. Popričajte o svojim

razvojnim ciljevima sa njim/njom i identifikujte konkretna i primetna ponašanja koja bi ukazala na

napredak ka tim ciljevima. Tražite da vam daje neformalne povratne informacije jednom mesečno i

pružajte i vi njemu/njoj isti tip povratnih informacija, ako vam to zatraži.

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

RESURSI



PREPORUČENA LITERATURA Argyris, C. (1991). Teaching smart people to learn. Harvard Business Review.

Bennis, W. & Nanus, B. (1985). Leaders: The strategies for taking charge. New York, NY: Harper & Row.

Block, P. (1987). Empowering employees. Training and Development Journal, 41, 35-39.

Clement, S.D., & Jacques, E. (1991). Executive Leadership. Arlington, VA: Cason Hall & Company.

Covey, S. R. (1990). The Seven Habits of Highly Effective People. New York, NY: Simon & Schuster.

De Bono, E. (1970). Lateral Thinking: Creativity step by step. New York, NY: Harper & Row.

Farson, R. (1996). Management of the Absurd. New York, NY: Simon & Schuster.

Harrison, Roger (1995). The Collected Papers of Roger Harrison. San Francisco, CA: Jossey-Bass.

Hellriegel, D., Slocum, J.W., & Woodman, R.W. (1995). Organizational Behavior (7th ed.). St. Paul, MN.

West Publishing Co.

Kerr, S. (1975). On the folly of rewarding A, while hoping for B. Academy of Management Journal, 18, 769-

783.

Kouzes, J. M., & Posner, B. Z. (1995). The Leadership Challenge (2nd

ed.). San Francisco, CA: Jossey-Bass.

Larson, J.R., Jr., & Callahan, C. (1990). Performance monitoring: How it affects work productivity. Journal of

Applied Psychology, 75, 530-538.

O’Toole, J. (1995). Leading Change: Overcoming the ideology of comfort and the tyranny of custom. San

Francisco, CA: Jossey-Bass.

Peters, T. J., & Waterman, R. H., Jr., (1982). In Search of Excellence. New York, NY: Harper & Row.

Ryan, K.D., & Oestreich, D.K. (1991). Driving Fear out of the Workplace: How to overcome the barriers to

quality, productivity, and innovation. San Francisco, CA: Jossey-Bass.

Senge, P. M. (1994). The Fifth Discipline. New York, NY: Doubleday.

Yukl, G.A. (1989). Leadership in Organizations (2nd

ed.). Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

PRIMER PRIM

ER PRIMER

Documents

PRIMER Liderstvo/Uticaj PRIMER Merenje liderskog · PDF fileLiderstvo/Uticaj® Merenje liderskog uticaja. na učinak organizacije 3ULPHU L]YHãWDMD septembar 2011 . Poverljivi povratni