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FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL - EPE
SISTEMAS DE INFORMACIÓN
PROYECTO: “LAIVE”
INTEGRANTES:
1) Huarcaya Cuba, Gustavo Antonio
2) Izquierdo Jara, Edgar Herman
3) Mandujano Malpartida, Evelyn
4) Vigil Farfán, Fiorella
PROFESOR: Miguel Castro Hidalgo
SECCIÓN: I24A
“CICLO ACADÉMICO”
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2012 - 02
1.ÍNDICE………………………………………………………………………………………………
2. INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………………………03
3. RESUMEN EJECUTIVO…………………………………………………………….05
4. MARCO GENERAL DE LA EMPRESA
4.1. Organigrama………………………………………………………………………………………07
4.2 Visión……………………………………………………………………………………………….08
4.3 Misión……………………………………………………………………………………………….08
4.4 Productos y/o servicios……………………………………………………………..09
5. DIAGNÓSTICO DE LA ORGANIZACIÓN
5.1 Cinco fuerzas competitivas de Porter…………………………………………………………10
5.2 Cadena de valor……………………………………………………………………………………21
5.3 Identificar la estrategia competitiva…………………………………………………………24
5.4 Priorizar dos sistemas de información………………………………………………………25
5.5 Conclusiones………………………………………………………………………………………27
6. DIAGNÓSTICO DE UNIDAD ORGÁNICA ESPECÍFICA
6.1 Capacidad administrativa…………………………………………………………………………27
6.2 Características del proceso de toma de decisiones ………………………………………29
6.3 Descripción y características de los procesos………………………………………………31
6.4 Infraestructura de la tecnología de la información y comunicaciones…………………34
6.5 Conclusiones………………………………………………………………………………………36
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INTRODUCCIÓN
Hace102 años, en 1910 Sociedad Ganadera del Centro S. A., hoy LAIVE S. A., se fundó con la
participación de los señores Domingo Olavegoya, Demetrio Olavegoya, Felipe Chávez y Juan
Valladares con 50,000 Libras Peruanas, para compra de haciendas Acopalca, Chamiseria y
Runatullo primero, después se anexaron a la propiedad otras haciendas Huari, Acocra, Punto,
Laive e Ingahausi en los departamentos de Junín y Huancavelica. El propósito de la sociedad fue
lograr la excelencia en la crianza de ganado lanar y vacuno, aprovechando para ello tierras
situadas en las alturas de la Cordillera de los Andes, tierras marginales de agreste puna. Con
técnicas avanzadas de manejo de suelos, mejoramiento y selección genética, cuidado del medio
ambiente y estímulo al trabajador mediante servicios y condiciones de vida ejemplares, se lograron
resultados técnicos que marcaron rumbos en la ganadería nacional y resultados económicos que
permitieron crecer y superar los vaivenes de la economía nacional y mundial. Una de estas
haciendas se llamaba LAIVE. No se sabe con certeza de donde viene este nombre se supone que
es la unión de las iniciales de dos nombres como por ejemplo Luis Alberto y Víctor Eduardo. La
principal actividad de esta sociedad era la crianza de ganado ovino y vacuno. Del primero provenía
la producción de lana, negocio principal de la sociedad; y del vacuno se extraía la leche sólo para
producción de mantequilla, que era lo único que se podía transportaren esa época en lomo de
burro hasta los mercados de Huancayo y Lima. Así la mantequilla se convirtió en el primer producto
comercializado primero como mantequilla delos hermanos Olavegoya después con la marca LAIVE
y aún hasta hoy sigue en el pináculo de preferencias delos consumidores Peruanos porque
conserva su calidad y sabor original. Con los años venideros se importó padrillos que mejoraron la
raza y la productividad del ganado. Se incrementó la producción de leche y se inició la producción y
comercialización de quesos madurados eran los años 30 y en el 58 se empieza a fabricar quesos
fundidos con quesos madurados. En la década de los 60 se adquirió un terreno en Ate y
posteriormente se instalaron ahí las primeras máquinas para terminar de procesar los productos de
lashaciendas.En1970, dentro del proceso de Reforma Agraria, nuestra empresa fue expropiada de
sus tierras, ganado e instalaciones. Tuvo entonces que optar entre liquidar o continuar en otra
actividad. En actitud poco común para esa circunstancia y momento se decidió seguir adelante
como empresa, mediante la producción de queso y mantequilla. No obstante haber quedado sin
leche fresca y sin posibles proveedores, con tecnología moderna se pudo sustituirla por leche en
polvo importada. Esto permitió incrementar el volumen y prestigio de la marca LAIVE y en1972se
inauguró una moderna planta procesadora de productos lácteos que producía además del queso
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fundido, mantequilla y queso fresco, el novedoso yogurt. En ella logramos un
desarrollo importante en circunstancias muy particulares: fabricar productos lácteos sin tener leche.
En1991 LAIVE ingresa a un nuevo campo de la industria alimentaria con derivados cárnicos.
Inicialmente adquiere
Salchichería Suiza, después se aprobó la construcción de una nueva y moderna planta
procesadora de embutidos. Esta se inauguró en 1996. Las carnes que se procesan en la planta
son de las mejores granjas del país.En1997LAIVE ingresa en el mercado de leches frescas ultra
altas pasteurizadas y con leche sin lactosa fresca envasadas en cajas (Tetra Pak y bolsas Prepac).
Ambos sistemas permiten conservar la leche en su forma natural y aséptica. En la misma planta y
bajo el mismo proceso se envasan jugos de frutas.
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RESUMEN EJECUTIVO
Actualmente, a nivel nacional existen empresas de Alimentos para consumo humano algunas
de las cuales son empresas con larga trayectoria y experiencia que han logrado un buen
posicionamiento en el mercado, ofreciendo productos con altos estándares de calidad, y
empresas PYME o mediana empresa que cuentan con una producción pequeña para algunos
sectores puntuales, estableciéndose que existen muy buenos competidores que representan
amenazas para que la organización logre un buen posicionamiento en este mercado, sin
embargo actualmente el poder negociador de los compradores, permitirá que este mercado se
expanda en un mediano plazo, ofreciendo una mayor variación en los productos y captar
nuevos clientes en diferentes sectores.
El presente trabajo, ha sido realizado con la finalidad de obtener un diagnóstico real de la
situación actual de la empresa Laive S.A. con respecto al mercado del rubro de embutidos-
chorizo, mediante este diagnóstico se ha podido evaluar las 5 fuerzas competitivas de Porter, lo
que ha permitido recomendar una estrategia de liderazgo en costos con miras a mejorar su
posicionamiento con respecto a las empresas competidoras del sector, reforzando su principio
de diferenciación, además de seguir avanzando y abarcando más sectores de la industria y el
comercio, ya que el cliente es la parte fundamental e impactan de manera importante a la
empresa por la aparición de productos sustitutos (amplia gama de productos y marcas de buena
calidad) mediante el cual los clientes pueden obtener fácilmente para lograr este objetivo, se ha
establecido que la estrategia a emplearse será la de DIFERENCIACIÓN.
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4. MARCO GENERAL DE LA EMPRESA
LAIVE S.A. es una empresa que se dedica a la producción, venta y distribución a nivel nacional de
productos lácteos y derivados, principalmente. Asimismo, participa en el mercado de consumo
masivo a través de productos como jugos y embutidos.
4.1. ORGANIGRAMA:
Organigrama Funcional
Es funcional debido a que cada empleado tiene un superior claramente establecido. Los miembros
están agrupados según área; Gestión Humana, Administración y Finanzas, comercial, producción,
A. Calidad y Sub. Gerencia de Sistemas. A su vez todas las áreas tienen a su cargo sub áreas.
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ORGANIGRAMA
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4.2 Visión
“Ser la empresa líder en innovación de productos alimenticios saludables”
Se concluye que la Visión busca marcar el rumbo de todos los colaboradores en el cumplimiento
de las estrategias.
Cumple con calidad de excelencia en sus productos, una posición futura deseada y declara los
beneficios que esto provoca a los diferentes grupos de interés. Por tanto, permite fomentar el
compromiso, compartir las aspiraciones con todos los integrantes de la organización, alinear los
esfuerzos, y motivar a los participantes. Colocando en el mercado ante sus clientes los mejores
productos y siendo reconocido por estos
4.3 Misión
“Somos una empresa innovadora, eficiente, y responsable, que produce y comercializa
alimentos de calidad garantizada, a través de marcas confiables contribuyendo a una
alimentación saludable de sus consumidores”
Conclusión: La Misión explica lo que se debe de realizar para lograr lo propuesto en la visión y para
esto la empresa realiza se preocupa en que sus colabores:
Cuenta en todas sus plantas la certificación HACCP (Hazard Analysis Critical Control Point) que
define el más alto estándar de calidad en la elaboración industrial así también de la ISO
9001:2000 y la Certificación de Sellos de Conformidad al sistema de gestión de calidad para la
línea de leches UHT en el 2007, Laive ofrece garantía de la excelencia en todos sus productos.
Contar con un equipo de marketing que pone toda la fuerza en las ventas que nos ayuda con la
distribución en todo el país.
Trabaja con insumos frescos, naturales y no contaminantes. Los procesos en muchos casos
son artesanales y nos ayudan a cumplir mejor con el cuidado de nuestro medio ambiente
Brinden alimenticios variados para la ama de casa, asi como una gama de variedades en cada
uno.
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4.4 Productos y Servicios
Actualmente Laive maneja diferentes líneas de productos los cuales son:
LECHES
1. Leches evaporadas
2. Leche Fresca
3. Sbelt
4. Sin lactosa/soya
JUGOS Y NÉCTARES
1. De fruta
2. Premium
EMBUTIDOS
1. Hot dog-chorizos
2. Jamón ahumando
3. Jamonadas
BIO DEFENSA
1. Light
2. Natural
YOGURT
1. Yogurt Bio
2. Yogurt Mix/kids
3. Yogurt Sbelt
4. Yogurt Sin lactosa
QUESOS
1. Quesos artesanales
2. Quesos frescos
3. Quesos fundidos
4. Quesos Sbelt
OTROS
1. Crema de leche
2. Leche condensada
3. Mantequilla
4. Margarina
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Laive dentro de los productos que ofrece tiene su línea de embutidos como es salchicha, jamón,
tocino, chorizo, en diferentes presentaciones: natural, ahumado. Nos vamos a enfocar en el área
de embutidos debido a que existen puntos que debemos reforzar para así poder ser lideres en el
mercado y ganar la fidelización de los clientes.
5. DIAGNÓSTICO DE LA ORGANIZACIÓN
5.1 Cinco fuerzas competitivas de Porter
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5.1.1 Grado de rivalidad existente entre los competidores actuales
5.1.1.1. Gran número de competidores o igualmente equilibrados.
En el rubro del mercado que compite la empresa Laive existen una gran cantidad de
competidores, tales como: Cerdeña, San Fernando, etc. esto significa que tiene un
alto grado de competitividad.
5.1.1.2. Crecimiento lento en el sector industrial
En el sector hay una gran participación en el mercado, porque sus productos están
expandidos tanto nacional de sus dos planta en Lima y Arequipa. Esto significa que
en su sector tiene un crecimiento baja.
5.1.1.3. Costos fijos elevados o de almacenamiento
Algunos competidores producen grandes cantidades, pero no se genera un exceso
de oferta, ni se eleva los costos de almacenamiento, ya que la empresa realiza por
pedidos. En ese sentido tiene un bajo grado de amenaza.
5.1.1.4. Falta de diferenciación o costos cambiantes
En el sector alimenticio con respecto a sus productos mantienen un estándar de
calidad las plantas están certificadas con HACCP por DIGESA que es la autoridad
nacional y precios fijados por la empresa, ya que los clientes mantienen su
preferencia en el producto. Esto significa que el facto de amenaza es mediano.
5.1.1.5. Incrementos importantes de la capacidad
El sector carnes y embutidos se mantiene dinámico para aumentar su economía de
escala no se ve afectada ya que no se producen excesos solo se realizan por orden
de pedido solicitados por los revendedores. Esto significa que el factor de amenaza
es bajo.
5.1.1.6. Competidores diversos
En el mercado que compite la empresa Laive sus competidores tienen diferentes
estrategias y objetivos diferentes, entonces el factor de amenaza es alto.
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5.1.1.7. Intereses estratégicos elevados
Sus competidores de la empresa Laive tienen mayores diversificaciones que pueden
otorgarle gran importancia a tener éxito en el sector de carnes y embutidos para
apoyar en su estrategia corporativa como en caso de la empresa San Fernando.,
entonces el factor de amenaza es mediana.
5.1.1.8. Fuertes barreras de salida
Sus competidores para lograr un mayor volumen de ventas y un mayor uso de sus
capacidades disponibles hacen un reajuste de sus productos como es el caso de
Razzeto. Entonces el factor de amenaza es alto.
5.1.1.9. Rivalidad cambiante
Muy pocos competidores no presentan innovación en sus productos, porque ello se
mantiene estandarizado. Entonces el factor de amenaza es bajo.
Conclusión de la primera fuerza. La empresa Laive se nuestra ante sus competidores de manera
competitiva y su grado de la rivalidad es mediana, con un puntaje de 1.77
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N° FACTORES DE AMENAZASGrado de amenaza
Alta = 3 / Mediana = 2 / Baja = 1
1 Gran número de competidores o igualmente equilibrados 3
2 Crecimiento lento en el sector industrial 1
3 Costos fijos elevados o de almacenamiento 1
4 Falta de diferenciación o costos cambiantes 2
5 Incrementos importantes de la capacidad 1
6 competidores diversos 3
7 Interés estratégico elevado 2
8 Fuertes barrera de salida 3
9 Rivalidad cambiante 1
Promedio de Factores de Amenazas 1,77
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5.1.2 Amenaza de ingreso de nuevos competidores
5.1.2.1 Economías de escala
Las empresas líderes del sector producen altos volúmenes lo que le permiten
reducir costos. La producción peruana de embutidos y carnes preparadas crecerá
3.6 por ciento en el 2012, alcanzando las 64,743.1 toneladas métricas (TM),
negocio que tiene amplio margen de crecimiento pues el consumo per cápita
apenas ascendió a dos kilos en el 2010. Barrera de ingreso alta.
5.1.2.2 Diferenciación del producto
El sector carnes y embutidos es competitivo con respecto a la diferenciación del
producto, pero Laive cuenta con la certificación HACCP. La barrera es mediana.
5.1.2.3 Requisitos de capital
Las empresas líderes del sector carnes y embutidos poseen recursos financieros
que puede invertir, lo que le genera una posición competitiva frente a competidores
más pequeños. Barrera de entrada mediana.
5.1.2.4 Costos cambiantes
Los costos de producción varían, ya que al contar con proveedores extranjeros
poseen poder de negociación. Barrera alta.
5.1.2.5 Acceso a canales de distribución
La empresa entrante debe convencer a los clientes el consumo de su producto,
para ello la empresa debe realizar descuentos, marketing, prácticas que pueden
reducir la utilidad. Barrera mediana.
5.1.2.6 Desventaja en costos independientes de las economías de escala
En el sector, las grandes compañías presentan mayores ventajas de costos con
respecto a las compañías entrantes. Barrera alta.
5.1.2.7 Tecnología de producto patentado
La empresa LAIVE S.A, no posee productos patentados, a su vez, tampoco la
poseen las empresas competidoras. Por tanto la barrera es baja.
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5.1.2.8 Acceso favorable a materias primas
Los proveedores reconocidos garantizan el abastecimiento de materias primas en
el sector. Barrera alta.
5.1.2.9 Ubicación favorable
Las empresas del rubro se encuentran ubicadas en zonas muy cerca a la mayoría
de los clientes más importantes del sector, lo que hace que el acceso a ellos sea
favorable. Barrera baja.
5.1.2.10 Curva de aprendizaje o de experiencia
En el sector industrial se continúa con una sostenida estrategia de innovación en el
mercado. La maquinaria utilizada para la producción es moderna por lo que los
trabajadores vienen capacitándose en el extranjero. Barrera mediana.
5.1.2.11 Política gubernamental
No existen subsidios preferenciales para las empresas más poderosas del rubro, el
mercado se encuentra libre de restricciones. Barrera baja.
N° FACTORES DE AMENAZASGrado de amenaza
Alta = 3 / Mediana = 2 / Baja = 1
1 Economía en escala 3
2 Diferenciación del producto 2
3 Requisitos de capital 2
4 Costos cambiantes 3
5 Acceso a canales de distribución 2
6Desventaja en costos independientes de las economías de escala
3
7 Tecnología de producto patentado 1
8 Acceso favorable a materia primas 2
9 Ubicación favorable 1
10 Curva de aprendizaje 2
11 Política gubernamental 1
Promedio de Factores de Amenazas 2
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Conclusión de la segunda fuerza: La barrera de ingreso de nuevos
competidores es mediana con un puntaje de 2, debido a que en algunos factores la amenaza de
ingreso de nuevos competidores es alto, porque una empresa que se inicia, debe competir con el
poder económico de aquellas empresas que dominan el mercado y a las ventajas en costos que
estas presentan.
5.1.3 Poder negociador de los compradores
5.1.3.1 Está concentrado o compra grandes volúmenes con relación a las ventas del
proveedor
Mientras mayor sea el numero se compras del cliente mayores serán las ventas de
los proveedores y mayor será el poder de negociación. Es mediana, porque el grupo
de compradores adquieren gran cantidad de productos. Entre nuestros compradores
tenemos a los supermercados como Wong, Metro, Tottus, Plaza Vea, Vivanda,
también se cuenta con un sector minorista como los mercados.
5.1.3.2 Las materias primas que consume el sector industrial representan una fracción
importante de los costos o compras del comprador
Los clientes prefieren productos de mayor calidad siempre y si no es así el poder de
negociación de los clientes aumenta y exigen más. Es mediana, porque las materias
primas que se adquieren pasan por un proceso productivo para poder llegar al
producto final. El comprador adquiere el producto en su fase final.
5.1.3.3 Los productos que se compran para el sector industrial son estándar o no
diferenciados
Es mediana, ya que la mayoría de los productos son estándares, pero se diferencia
en la calidad del producto.
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5.1.3.4 Si enfrenta costos bajos por cambiar de proveedor
Es mediana, porque los costos si se incrementan pueden ser reemplazos por
algunos productos sustitutos, en el caso de los supermercados a pesar que se
incrementa el costo al producto final igual realizan la compra del producto.
5.1.3.5 Devenga bajas utilidades
Es baja, debido a que los compradores solicitan grandes cantidades del producto y
debido a la cantidad de productos que lleva adquiere un descuento que está dentro
de los rangos establecidos a fin de que no perjudique las utilidades. Es decir, el
comprador adquiere descuento por la compra de grandes cantidades de producto y
esto genera a la empresa ganancias.
5.1.3.6 Los compradores plantean una real amenaza de integración hacia atrás
Es baja, ya que solo un grupo de compradores se dedica a la negociación de los
productos. Además el consumidor y comprador reconoce la marca de su preferencia
ya que para él se diferencia de las otras.
5.1.3.7 El comprador tiene información total
Alta ya que el cliente tiene la información necesaria sobre el producto ya sea en
calidad o precios para así poder comparar con el del la competencia.
N° FACTORES DE AMENAZASGrado de amenaza
Alta = 3 / Mediana = 2 / Baja = 1
1Está concentrado o compra grandes volúmenes con relación a las ventas del proveedor
2
2Las materias primas que consume el sector industrial representa una fracción importante de los costos o compras del comprador
2
3Los productos que se compran para el sector industrial son estándar o no diferenciados
2
4 Si enfrenta costos bajos por cambiar de proveedor 2
5 Devenga bajas utilidades 1
6Los compradores plantean una real amenaza de integración hacia atrás
1
7 El comprador tiene información total 3
Promedio de Factores de Amenazas 1.85
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Conclusión de la tercera fuerza: Según el cuadro de factores de amenazas, el poder de los
compradores tiene un promedio de 1.85 equivalentes a 2. En consecuencia, se considera que la
amenaza es mediana. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en
cuanto a reducción de precios, calidad y servicios.
5.1.4 Poder de negociación de los proveedores
Materias primas.- Las materias primas necesarias para la fabricación de embutidos son: carne de
cerdo, grasa de cerdo, sal, antioxidantes, conservantes y colorantes artificiales y naturales.
5.1.4.1 El grupo está dominado por pocas compañías y más concentrado que el sector
industrial al que vende.
En efecto este factor es bajo, porque no se encuentra amenazado por los
proveedores, debido a que son muchos los que ofrecen la materia prima principal, la
carne de cerdo y grasa de cerdo que Laive S.A. necesita entre las cuales podemos
mencionar a empresas como: Frigo P&G, Camal Conchucos y de granjas de porcino
modelos a nivel nacional, ayudando en el desarrollo de buenas prácticas en granjas
que se preocupan por la limpieza y la calidad de sus razas. etc. El resto de insumos
como la pimienta, sal, etc. son adquiridos en grandes centros de abastecimiento o
directamente de los agricultores. Es importante destacar que posee varias
alternativas para cada materia prima por lo cual no representa ninguna amenaza
este punto.
5.1.4.2 El grupo de proveedores no está obligado a competir con otros productos
sustitutos para la venta en un sector industrial
Este factor se encuentra en una amenaza baja, se debe a que la materia prima
utilizada no tiene productos sustitutos que puedan interferir o amenazar el negocio.
5.1.4.3 La empresa no es un cliente importante para el grupo de proveedores
Este factor tiene una amenaza mediana, porque existe en el sector un buen número
de competidores a los cuales pueden ofrecer los productos que fabrican y si en caso
una de estos por algún motivo dejara de comprarles no les afectaría en su
producción, pero también existe la posibilidad que las empresas más grandes con
las cuales han formado alianzas de negocio dejaran de comprarles las materias
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primas no les traería ningún beneficio, tal es el caso como las
granjas de porcino y/o agricultores a nivel nacional.
5.1.4.4 El producto de los proveedores es un insumo importante para el negocio del
comprador
Este factor es alto y se debe a que el proveedor crece juntamente con su cliente
mediante la relación de la materia prima, ambos se van desarrollando gradualmente
con la venta de productos que cada día va mejorando a nivel industrial.
5.1.4.5 Los productos del grupo de proveedores están diferenciados o requieran
costos por cambio de proveedor
Este factor es alto debido a que la industria al cambiar de proveedores tiene que
hacer nuevamente la selección de uno de ellos y orientarse a quien mejor le da
buenos beneficios, porque al tratarse de un alimento esta materia prima debe pasar
estándares de calidad como la NTP que garantiza la inocuidad de los alimentos y
para conseguirlo viene trabajando conjuntamente con granjas de porcino
ayudándoles en el desarrollo de buenas prácticas para la limpieza y la calidad de sus
razas. Del mejoramiento de las razas depende la calidad de sus carnes. Los
animales son cuidados para evitar enfermedades durante su crecimiento y
mantienen un monitoreo de su alimentación.
5.1.4.6 El grupo de proveedores representa una amenaza seria contra la integración
vertical
Este factor es mediano, porque nuestros proveedores desarrollan los insumos y
productos que utilizamos y se especializan en mejorar la industria cada vez más, tal
es el caso de granjas y/o agricultores. Pero en empresas de abastecimiento y
procesamiento de carne de cerdo podrían ejercer una amenaza vertical al
incursionar en la fabricación de los productos en el sector, tal es el caso de la
empresa Embutidos Razzeto S.A.C. pero que difícilmente podrían incursionar en el
mercado ya que actualmente existe una fuerte competencia.
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5.1.4.7 Mano de obra
Este factor es bajo, porque en el sector existen suficientes personas a las cuales se
lo puede contratar con las características del puesto a ocupar y con los contratos
que la empresa diseña para su costo-beneficio, este factor no constituye ninguna
amenaza en el sector.
Conclusión de la cuarta fuerza: En el sector industrial donde se ubica Laive S.A. embutidos
presenta una fuerza de amenaza mediana en relación al poder de negociación de los proveedores,
con un puntaje de 1.86, debido a que en ciertos factores nuestros proveedores manejan el control
de la industria ejerciendo un poder sobre los convertidores (producto final), así mismo la industria
del sector exige a los proveedores a que cada vez se especialicen más en los insumos o materias
primas.
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5.1.5 Amenaza de ingreso de productos sustitutos
Como principales productos sustitutos de los embutidos demos mencionar la misma carne
de cerdo, res, pollo, pescado, etc. Los productos sustitutos son inversamente
proporcionales con el factor precio, o sea, si baja cualquiera de ellos, podría verse afectado
el consumo de nuestros embutidos. Sin embargo, si sube el precio de alguno de estos
productos, podría favorecerse el consumo del nuestro. En este caso este factor de
amenaza es alto por lo tanto tiene un puntaje ponderado de 3.
A pesar de este resultado ha venido incrementándose el consumo de chorizo, el uso
principal de los embutidos de Laive es la alimentación a la población con un producto de
buena calidad especialmente dirigido a los sectores A, B, C y D y a un precio que este
sector está dispuesto a pagar. Del mismo modo, se convierte muchas veces como sustituto
de la carne en diversos platillos de la cocina peruana, debido al afán de economizar,
además de la tradicional parrilla. En la actualidad, el consumo de los embutidos es muy
dinámico dado que cuenta con un mercado muy amplio constituido por las familias y
establecimientos de comidas rápidas, las cuales han crecido numéricamente en los últimos
años en forma significativa.
Conclusión de las Cinco Fuerzas
Laive cuenta con un grado de rivalidad medio considerando que está posicionado dentro
de los tres primeros en el área de embutidos diferenciándose de sus competidores más
pequeños.
En cuanto a la amenaza de entrada de nuevos competidores en el sector es mediana,
porque se trata de un mercado que está en constante crecimiento lo que impide a otras
empresas poder desarrollarse como competidores en el sector.
Respecto al poder de negociación de los compradores es mediana porque existe un mayor
consumo de los productos lo cuales son distribuidos a las diferentes cadenas de
supermercados. Además, el poder de negociación de los proveedores también es mediano,
porque los insumos o materias primas están dominados por empresas nacionales y
extranjeras lo que beneficia al sector industrial poder elegir la compra de los materiales
entre unas de ellas.
Finalmente, Laive en embutidos tiene una alta amenaza en cuanto a la existencia de
productos sustitutos.
5.2 Cadena de valor
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El conjunto de actividades realizadas por la empresa con el fin de transformar las materias
primas en productos terminados que se distribuyen a los consumidores finales constituye la
«cadena de valor».
Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar, producir,
llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todas estas cadenas pueden ser
representadas usando una cadena de valor. La cadena de valor de una empresa y la forma
en que desempeñan sus actividades individuales son un reflejo de su historia, de su
estrategia, de su enfoque para implementar la estrategia y las economías fundamentales
para las actividades mismas.
La empresa Laive S.A. cuenta con una cadena de valor sólida, la cual permite identificar y
saber cuáles son las partes de sus operaciones que crean valor y cuáles no.
A continuación se detallará las actividades secundarias y primarias.
Actividades Secundarias o Apoyo:
Infraestructura de la empresa
Administración de los recursos
humanos
Desarrollo tecnológico
Abastecimiento
Actividades Primarias:
Logística interna
Operaciones
Logística externa
Ventas
Servicios
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5.2.1 Puntos fuertes de la organización
Infraestructura se da una excelente planificación en el proceso de manufactura para
determinar el tiempo aproximado de entrega.
La Administración financiera y contable es buena, porque tienen buena rentabilidad y
liquidez.
En lo legal destaca su certificación DIGESA (Dirección General de Salud Ambiental),
que es la autoridad nacional en los aspectos relacionados al saneamiento de los
alimentos.
Recursos humanos envían a un grupo del personal para que se capaciten en el
extranjero para las últimas tecnologías y maquinarias de su moderna planta de
embutidos.
En su logística de entrada, operaciones y logística de salida destaca el uso de un
riguroso control de recepción, proceso, almacenamiento y distribución para sus
materias primas y producto final utilizando la certificación HACCP (Análisis de Peligro y
Puntos Críticos de Control).
En producción la excelente calidad de su producto ha hecho que sea reconocido por
nuestros clientes logrando mantenerse en el mercado a pesar de la fuerte competencia
de este sector.
5.2.2 Puntos débiles de la organización
No cuentan con un Área de Marketing altamente eficiente que permita llegar a más
clientes potenciales y así poder liderar el sector industrial con respecto a sus demás
competidores.
En abastecimiento-infraestructura se da a la falta de mayor inversión para la compra de
mayor número de maquinarias que puedan permitir mayor producción. Poseen una
planta moderna, pero pequeña para abastecer el mercado.
En el Área de Venta, la fuerza de mayor concentración esta en Lima, luego en algunas
regiones costeñas, no logran llegar con fuerza al cliente de la parte sierra y selva del
país.
5.2.3 Conclusión de la cadena de valor
En general las condiciones actuales de la cadena de valor en la empresa Laive S.A en
el sector de procesos cárnicos- embutidos, manifiestan mayor debilidad en el eslabón
de marketing y ventas, porque esta fuerza no busca nuevos clientes potenciales, ni
logra llegar a ellos completamente identificándolos con la marca. Así como, la
adquisición de mayor número de maquinarias para aumentar la producción en el área
de abastecimiento.
Por otro lado, el eslabón de infraestructura y operaciones (proceso productivo)
representa el pilar de la organización, porque tienen una buena planificación antes de
realizar el proceso de manufactura, personal calificado por capacitaciones, el
aseguramiento de estándares de calidad a través de sus certificaciones aplicados en
cada proceso y la reducción de productos defectuosos, logrando tener una posición
dentro del mercado debido a que produce un producto de alta calidad que llega a
satisfacer al cliente, mediante el buen manejo de sus procesos productivo y canales de
distribución a las diferentes supermercados y mercados mayorista.
5.3 Identificar la estrategia competitiva
De las conclusiones obtenidas por análisis de las cinco fuerzas de Porter y la cadena de
valor en la empresa Laive respecto a los embutidos, la estrategia que mejor se adapta
es la estrategia por diferenciación, ya que existe una amenaza por el ingreso de nuevos
competidores y los que ya existen, para ello debemos diferenciarnos de la competencia
mejorando el producto a manera que a la competencia le resulte difícil copiar ya que
esto le generaría un gasto mayor y lograr que el producto sea percibido por el
consumidor como único o diferente frente a sus competidores. Se puede innovar en
tamaño, diseño, material de empaque, rendimiento, entre otros.
Como estrategia se ha decidido estudiar el comportamiento de los consumidores
respecto a lo que esperan del producto y así poder lograr el incremento de las ventas y
ganar la fidelidad de los clientes hacia la marca. Eso porque muchos compradores
llegan a percibir las diferencias que para ellos llegan a tener valor.
El área de marketing maneja información del entorno, lo cual implica que se actúa a la
ofensiva y a la defensiva a los posibles factores que implican en la implantación de las
propuestas de mercadeo tales como lanzamiento de nuevo producto, estrategia de baja
de precio, etc. Para esto el procedimiento que consiste en: necesidad, deseo, demanda,
exigencia, producto, valor percibido, intercambio, transacción, transferencia, para el
consumidor tienen que ser plenamente satisfechos en lo posible.
Es por esto que marketing trata de mantener esta diferenciación con sus competidores
liderando la preferencia en sus diversos productos. Se fomenta la integración del
personal, tratando de mejorar la interacción de éstos, mediante el ahínco que se imparte
hacia el logro de objetivos.
Es necesario tener una estrategia clara y consistente, mejorando continuamente para
diferenciarse y evitar de los peligros de la imitación, de lo contrario nada logrará impedir
que la competencia se convierta en una batalla autodestructiva.
5.4 Priorizar dos sistemas de información
5.4.1. Sistema de información gerencial:
Se basa en la información que se recolecta desde las diferentes actividades de Operaciones
a través de la web de la organización, observando las deficiencias en las actividades que
son realizadas por los colaboradores y realizando encuestas de satisfacción del cliente sobre
el producto. Esta información pasa por varios procesos. Los resultados son analizados por el
área de Operaciones quienes identifican y analizan los puntos de mayor incidencia del
producto. Luego, esta información se deriva al área de Gerencia General, quienes se
encargarán de realizar las réplicas correspondientes a fin de mejorar el accionar de los
trabajadores, para que finalmente puedan brindar un producto de mayor calidad. El usuario
final de esta información resumida, es el Gerente General de la empresa, quien verifica las
deficiencias en los productos y establece las acciones para la mejora de la calidad del
producto y el grado de satisfacción del cliente.
Este sistema aporta a la estrategia de diferenciación, debido a que busca un producto de
calidad, la cual no es característica de la mayoría de la competencia.
5.4.2. Sistema de Administración. de la cadena de suministros (Supply Chain
Management)
El propósito primario para la existencia de cualquier cadena de suministro, es la de
satisfacer las necesidades del cliente y la rentabilidad del negocio. Las actividades de la
cadena de suministro inician con una orden del cliente y terminan cuando un cliente queda
satisfecho y paga por su compra.
El éxito de cualquier empresa se encuentra en el buen desempeño de su cadena de
suministros y que el desarrollo óptimo de todos los procesos que la integran pueden llegar
a posicionarla en los primeros lugares de producción y ventas dentro de su área puede
llegar a posicionarla en los primeros lugares de producción y ventas dentro su área.
Analizando en la empresa Laive S.A. se vio conveniente implementar un sistema de
Cadena de suministro, es decir, cuenta con un proceso integrado con varios proveedores y
a través del eslabón de cada una de las actividades de la producción de embutidos se tiene
definido los procesos, y asimismo realiza la distribución de los productos a nuestros
clientes finales. Esto debido a que la empresa comenzó a crecer y aumentar su número de
proveedores, es por ello que se vio conveniente integrar todas las actividades de tal
manera que la empresa llegue a ser más rentable y competitiva.
CADENA DE SUMINISTRO EMBUTIDOS LAIVE
5.5 Conclusiones
PROVEEDORESPROVEEDORES PROCESO INTERNOPROCESO INTERNO CLIENTESCLIENTES
Concluimos que es muy importante saber cuales son las fortalezas y debilidades de
nuestra empresa, en nuestro caso las fortalezas cumple un papel importante que ayudan a
crecer a la empresa, pero no podemos dejar de lado nuestras debilidades, una de ellas
sería la falta de personal, es por ello que se propone dos sistemas que ayudaran a mejorar
este servicio, como es, el Sistema de Información Gerencial y el Sistema de
Administración. de la cadena de suministros (Supply Chain Management), en los últimos
años Laive ha ido incrementando considerablemente el número de clientes,pero lo que
Laive desea es que el cliente se identifque con los productos es decir una fidelización por
parte del cliente y para esto se quiere implementar la estrategia de Marketing a travez de
publicidad, acercándonos más al clientes, ofertas entre otras estrategias.
6. DIAGNÓSTICO DE UNIDAD ORGÁNICA ESPECÍFICA
6.1 Capacidad administrativa
Laive cuenta con procedimientos y procesos establecidos para la atención de nuestros
clientes, fabricación de los productos, mantenimiento en general, control y
aseguramiento de la calidad y servicio los cuales mediante auditorías internas se van
mejorando.
En el área de marketing de una empresa de consumo masivo se centra en poder
mostrar la calidad del producto también será importante poder cuidar la imagen del
mismo e innovar el producto a manera de obtener la fidelidad de los clientes.
La Capacidad de la Administración del área de marketing se basa en los siguientes
pilares:
o Planificación: La empresa cuenta con el personal correspondiente el cual revisa los
pronósticos analizando y tomando decisiones en cuanto a los clientes y a los pedidos,
mediante los resultados del análisis se fijan los objetivos, así mismo se van analizando la
venta de manera mensual, semestral y anual, a medida que se van analizando las ventas
se va desarrollando estrategias alternativa de Marketing, con la finalidad de poder llegar a
nuestro objetivo que es el de satisfacer al cliente y brindar productos de calidad.
o Organizar: El área de marketing cuenta con una Organización funcional, en donde tiene
un representante que es el Gerente Comercial, luego está el Gerente de Marketing.
o Así pues la estructura de la organización ya están fijadas las áreas y el personal a cargo.
Además RRHH cuenta con la información correspondiente de la descripción de cada
puesto de trabajo y las funciones del personal. Así mismo se cuenta con el perfil de cada
puesto y conforme va creciendo la empresa se va evaluando la creación de nuevos
puestos según los requerimientos de cada área de trabajo.
o Integrar: La tarea de integración inicialmente es llevada a cabo por el personal de RRHH
mediante los procedimientos de reclutamiento, selección, contratación e inducción del
personal, para cubrir los puestos vacantes o nuevos con personal competente de la
empresa o nuevos ejecutando la inducción al puesto. Del mismo modo el área de
marketing cuando solicita un personal estos son entrevistados con el Gerente Comercial y
el Gerente de Marketing. No es solo la contracción de estos sino también la acogida e
integración de esas nuevas personas en la organización de la empresa.
o Dirigir: El Gerente Comercial delega funciones a las áreas que están a su cargo (Gerencia
de Marketing, Gerencia de ventas) ellos son los responsables de la dirección y ejecución
de los objetivos planteados.
o Controlar: Se ocupa de verificar que la empresa va por el buen camino (el fijado) y
modificar, en caso contrario. El informe se debe realizar de manera mensual, así mismo se
tiene semanalmente una reunión con la gerencia comercial conocer los indicadores y de
evaluar si las estrategias de marketing están ayudando al aumento de las ventas. Para
ellos es importante que esto sea controlado y administrado. Si en caso hay algo que este
fallando se realiza un análisis completo de la situación actual y se toman las medidas
correctivas.
6.2. Características del proceso de toma de decisiones
El problema que se presenta en el área es de tipo estructurado, debido a que esta es
repetitiva. El problema se genera debido a falta de personal, personal deficiente o ausencia de
un sistema de ventas que soporte estas actividades.
Las incidencias que ocurren con mayor frecuencia son la actividad de ingreso incorrecto de
los pedidos, lo que va a generar la no conformidad del producto por incumplimiento de algún
requisito.
Existen procedimientos establecidos para atender los reclamos, solucionar el problema y
evitar su repetición, además, se mide periódicamente la Satisfacción del Cliente y
posibilidades de mejora.
6.2.1 Reclamos y satisfacción del cliente
6.2.1.1. Reclamo: Es la consecuencia de las necesidades y expectativas no satisfechas del
producto o servicio adquirido por el cliente, y que el proveedor, ya sea explícita o
implícitamente ha ofrecido al cliente.
6.2.1.2. Objetivo: es gestionar los reclamos del cliente para tomar las acciones pertinentes en
coordinación con los responsables involucrados, a fin de satisfacer a nuestros clientes.
6.2.1.3. Conceptos comunes
a.- Atención de la queja o reclamo. Acción desarrollada por los clientes, directamente o a
través de Ingeniería Técnica, destinada a responder reclamos presentados por los clientes.
b.- Cliente. Persona u organización que compra un producto un reclamo.
c.- Reclamo: Manifestación de insatisfacción, inconformidad o disgusto, como resultado del
suministro de un producto o por el incumplimiento de acuerdos comerciales.
d.- Tiempo Total de atención de reclamos: Es el tiempo esperado de atención del reclamo.
Desde el momento de la recepción del reclamo y hasta la respuesta de éste.
e.- Análisis de causa raíz. Búsqueda de la causa que origina un problema o un reclamo.
f.- Acción correctiva. Acción tomada para eliminar la causa de un reclamo u otra situación
indeseable.
g.- Proceso de Escalación. Proceso mediante el cual una actividad comprometida por algún
integrante de la empresa y no ha sido cumplida, es notificada a su jefe inmediato, de no ser
cumplida por su jefe inmediato, se procede a notificar al inmediato superior, y asi
sucesivamente.
6.2.2.4. Desarrollo
o Recibo de la Queja del Cliente.
El Gerente del Área Técnica recibe la notificación del cliente referente un reclamo
derivada al Supervisor del Sistema de Gestión de Calidad.
o Asignación del reclamo. El Responsable del SGC:
Asigna el consecutivo al reclamo recibido registrándola en el F-440-09. Control de
Reclamos.Se analizan los datos proporcionados por el cliente, a fin de revisar si la
queja procede, o bien si se requieren de más datos para la búsqueda de la causa
raíz. En el caso de proceder el reclamo se le comunica al cliente dentro de las
siguientes 24 horas que su reclamo será atendida enviando el reporte F-440-090
6.2.2.5 Búsqueda de la causa raíz y determinación de soluciones
Una vez canalizada el reclamo al área correspondiente, el supervisor de SGC es
responsable de reunir al equipo necesario para la determinación de la causa raíz. Esta se
hace utilizando las diferentes herramientas descritas en el procedimiento P-440-04.
Ya con la causa raíz se determinan las acciones correctivas que serán implementadas para
la evitar recurrencia en el problema reportado por el cliente.
6.2.2.6 Envío de Respuesta a Cliente
El supervisor de SGC envía el formato F-440-08 al Gerente Área Técnica, el cual está
completo y listo para ser enviado a cliente. Asimismo es encargado de verificar que las
acciones correctivas comprometidas
Registros
FT-P-AC-05-01 Atención servicio cliente
FT-P-AC-05-02 Resumen de reclamos de clientes externos
FT-P-AC-05-03 Resumen de reclamos de clientes consumidor
FT-P-AC-05-04 Resumen de atención servicio cliente
Informe de reclamos recibidos por el servicio al consumidor
6.3 Descripción y características de los procesos
6.3.1 Recepción de Materias Primas
1.- Recepción de materia prima
1.- Recepción de materia prima
2.- Almacenamiento2.- Almacenamiento
3.- Acondicionamiento de materia prima
3.- Acondicionamiento de materia prima
4.-Pesado de materia4.-Pesado de materia
5.- Pesado de ingredientes5.- Pesado de ingredientes Maceración Maceración
6.-Picado, mezclado, maceración6.-Picado, mezclado, maceración7.-Adición de ingredientes7.-Adición de ingredientes
8.- Embutición8.- Embutición
9.- Atado9.- Atado
10.-Empacado / embolsado10.-Empacado / embolsado
11.- Entrega a almacén11.- Entrega a almacén
12.- Despacho12.- Despacho
La materia prima proviene de proveedores validados y certificados, los cuales
aseguran la calidad de la misma. Esta tendrá que cumplir con las características tanto,
físico-químicas como microbiológicas, determinadas de acuerdo a la norma peruana
(NTP).
La temperatura de recepción de la carne refrigerada debe ser de 8° C y la congelada,
menor a 15°C. Para el caso de cerdos recién beneficiados, estos están llegando a
planta a una temperatura máxima de 8° C, los cuales llegaran en camión refrigerado,
debiendo indicarse en el formato de control del inspector de control de calidad.
También se realiza una inspección visual de la materia prima, en la cual se evalúa
aspecto, olor, color. Estos deberán tener las características de acuerdo a la especie.
6.3.2 Almacenamiento
La temperatura de almacenamiento de la carne fresca es de 0°C a 5°C y del carme
congelado menor a 10 ° C.
6.3.3 Acondicionamiento de materias primas
El acondicionamiento de materias primas consiste en preparar la materia prima
(carcasa de cerdo y corte) en carne lista para poder formular.
El cerdo se troza o descuartiza en las siguientes partes:
Cabeza, piernas, brazuelos, pancetas y espaldas.
La cabeza se deshuesa separando la máscara, cachetes, orejas, papada y parte
cárnica incluyendo lengua y garganta del hueso de cráneo.
Las piernas son desprovistas de los huesos para obtener las siguientes clasificación:
Carne de brazo limpia para jamón (Carne 1), Recorte 70/30(Carne 3); Grasa, Pellejo
y huesos.
Los brazuelos son desprovistos de los huesos para obtener la siguiente clasificación:
Carne de brazo limpio para jamón o carne de jamonadas (Carne 2), Recorte
70/30(Carne 3); grasa pellejo y huesos.
Las pancetas se deshuesan separando la costilla del tocino, para obtener la siguiente
clasificación:
Tocino o panceta lista, Recorte 70/30(Carne 3); grasa pellejo y huesos.
Las espaldas se deshuesan separando la columna vertebral completa obteniendo la
siguiente clasificación :
o Lomos limpios (L), Cuellos limpios (Carne 2), Recorte 70/30(Carne 3); grasa
pellejo y huesos.
o El tipo de carne utilizado será de acuerdo a la formulación del producto.
o Todas las materias primas cárnicas a excepción de la carne proveniente de
carcasas de cerdo enteras son pasadas por un detector de metales antes de
ser molidas.
6.3.4 Pesado de materia prima
Las materias primas cárnicos y/o subproductos (pre-emulsiones, grasa) son pesadas
según la receta. Para la elaboración de embutidos, la materia prima molida y especias,
es colocada en reposo (maceración) por 24 horas en cámara de frío a 5 Cº.
6.3.5 Pesado de ingredientes
Los ingredientes y aditivos se pesan en función de la receta.
6.3.6 Picado
En este proceso se pica la carne hasta obtener el grano deseado.
6.3.7 Adición de ingredientes
En este proceso se añaden los condimentos, aditivos, hielo y persevantes mientras se
va picando la carne.
6.3.8 Embutición
La pasta es embutida en tripas naturales.
6.3.9 Atado
Las tripas embutidas se atan en forma manual con hilo de algodón crudo o de color
dando la forma deseada a las unidades, luego se coloca las unidades en ganchos
para su creo y escurrimiento.
6.3.10 Empacado
Las diferentes variedades de embutidos son colocados en bolsas de polietileno de de
diferentes kg. y cerrados con precinto de seguridad.
6.3.11 Entrega a almacenes
Las bolsas con el producto son colocadas en jabas de plástico. Luego son entregados
a almacenes para ser guardados en refrigeración.
6.3.12 Despacho
El producto liberado espera en las cámaras de refrigeración del área de despacho
hasta la emisión de las órdenes de pedido y la preparación de los envíos a clientes.
Una vez listos los pedidos, los productos son enviados en camiones a los diferentes
puntos de venta.
Para un mejor mantenimiento del producto es importante y necesario tener en cuenta
la cadena de frio, que se detalla a continuación.
6.4 Infraestructura de la Tecnología de la Información y Comunicación
Laive S.A. cuenta con los siguientes equipos para mantener la información y comunicación
en toda la empresa:
6.4.1 Hardware
PC´s
Servidores
Laptops
Mac´s
Monitores
Scanner
Proyector multimedia
Teclados y mouse
Fotocopiadora
CD’s y DVD’s
Impresoras láser, matriciales, inyección de tinta
Cámaras de seguridad
Cámara fotográfica
Central telefónica
Equipos de comunicación (radio nextel)
Servidor
Formatos de control de las diferentes áreas
6.4.2 Software
Servidor de Correo Outllok
Servidor Outllok (Servicio de Internet)
ERP – S.A.P (programa que integra a la empresa con las aplicaciones para las
diferentes áreas).
Base de datos del control del personal, asistencia, etc.
Sistema operativo de las PC´s Windows 7 Microsoft
Microsoft Office 2010
Siemens SIMATIC PC S7 (Sistema automatizado pesaje de embutidos)
Siemens PLC Step7 200 (Control automático de envasado de embutidos)
6.4.3 Recursos de información Están estrechamente relacionados con la computación, medios electrónicos, redes de
comunicación, software de todo tipo, sistemas administrativos y académicos, hardware
de todo tipo y datos. Dentro de la organización se cuenta con acceso a base de datos
que se pueden acceder mediante la intranet como también desde la extranet, también
se dispone de página web y redes sociales.
6.4.4 Base de Datos En Laive S.A. se utiliza una base de datos que es controlada por el sistema ERP – SAP
de manera jerárquica porque está dividida según las actividades de la compañía, a la
cual solo tiene acceso el personal correspondiente a dicha actividad. Todas las
actividades de ingreso, anulación ya sea de clientes, pedidos, productos, operarios,
materia prima, facturación, etc., se realiza mediante el sistema ERP – SAP,
almacenando toda la información en la base de datos que se aloja en el servidor,
asimismo se realiza un backup de toda la información asegurando el trabajo realizado
de cualquier imprevisto o siniestro que pueda ocurrir, estos son almacenados en DVD´s.
Mediante la red se integra y se relaciona a todos los usuarios en los diferentes puntos
en donde se encuentra una PC, porque la información ingresada será utilizada por las
diferentes áreas mediante consultas, análisis, revisión, control, etc.
La base de datos utilizada es de tipo operativa, porque almacena información que es
utilizada mediante los procesos de producción, también permite supervisar, controlar y
mantener los inventarios, asimismo se cuenta también con la información de los
clientes y RRHH mantiene una base de todos los trabajadores de Laive SA.
6.4 Conclusiones
La situación actual en la que se encuentra Laive S.A, el área de Embutidos., es estable
ya que goza de gran aceptación por los consumidores y clientes de los diferentes
sectores.
La elaboración del presente trabajo, con la aplicación de la herramienta de las 5 Fuerzas
de PORTER, ha permitido identificar las amenazas que existen en el sector industrial de
golosinas, así como verificar el nivel en que se encuentran los distintos competidores. A
la vez, con el análisis de la Cadena de Valor, se ha identificado que la actividad de
Operaciones se encuentra con un nivel medio/alto con respecto a las demás. Lo cual ha
permitido establecer la estrategia de DIFERENCIACION, para que la organización se
sitúe en un mejor nivel de competitividad.
Laive es considerada como una organización diferenciada, ya que de alguna u otra
manera trata de satisfacer las expectativas de sus consumidores, innovando, o
añadiéndole un valor agregado para estos.
Laive, prioriza la calidad de sus productos y la variedad de ellos con la finalidad de que
el cliente se identifique con los productos y se pueda diferenciar de los competidores.
Laive tiene la capacidad de lanzar nuevos productos, en vista que los recursos con los
que cuenta posibilitan llevar a cabo los planes estratégicos propuestos a largo plazo.
El área de Marketing será la encargada de plantear propuestas de estrategia de
mercadeo es por ello que a partir de esta área funcional se propone lo que se debe
ejecutar por las diferentes áreas , todo esto con el objeto de mantener el liderazgo en el
mercado nacional. Es por esto que se debe contar con personal altamente capacitado y
experimentado, delegándosele cargos con tal de que no exista sobrecarga de trabajo,
ya que como es amplia la participación de la empresa requiere de requiere de
estrategias muy efectivas
