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Universidad Católica del Norte Escuela de Negocios Mineros
Diplomado en Evaluación y Gestión de Proyectos Mineros
Procesos de Ejecución del Proyecto II versión DEGPM
Antofagasta, noviembre de 2014
Mario Salmona Petersen Ingeniero Civil UCH, PMP, PMI-RMP, PMI-SP, SCPM
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 1
Bienvenidos
• Bienvenidos a este Módulo:
Procesos de la Ejecución del Proyecto
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 2
Relator del Módulo
• Ingeniero Civil, Universidad de Chile;
• Certificaciones PMI®: PMP®, PMI-RMP®, PMI-SP®,
• PMI® Leadership Masters Class, noviembre 2008, Denver, Colorado;
• Stanford Certified Project Manager, SCPM®, Stanford University, mayo 2008;
• SDI Facilitator, Number US 10699, Personal Strenghts, USA, 2010
• PMI® Capítulo Chileno Presidente años 2006 y 2007;
• Participación en INN grupo de expertos Revisión Norma ISO 21500, “Guidance on Project Management”.
• Consultor, experiencia mayor a 25 años en proyectos de la minería
3 Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
Bibliografía
• PMBOK, Guía, Quinta Edición, 2013, PMI
• Las 21 Cualidades Indispensables de un Líder, John C Maxwell, 2006
• Value Driven Project Management, Kerzner, Wiley.
• ISO 21500, Guidance on Project Management
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 4
Contenidos
• Introducción • Dirigir la ejecución del proyecto • Gestión de costos • Gestión del cronograma • Factor de productividad • Análisis de rangos del cronograma • Métodos de medición • Seguimiento y control de riesgos • Inicio del contrato y supervisión
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 5
Gestión de la Integración del Proyecto
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 6
Desafíos de Chile en Proyectos Mineros
–
–
–
–
–
Disminución de leyes de cobre
Productividad en disminución
Escasez de agua
Falta de recursos para energía
Creciente preocupación de la comunidad
• Esto hace urgente la necesidad de mejoramientos
en la planificación y ejecución de los proyectos
50 INDEPENDENT PROJECT ANALYSIS
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 7
¿Cuál es el Rol principal del Gerente de Proyecto?
Ejecutar la Gestión de Integración
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 8
Gestión de la Integración del Proyecto
• “Un subconjunto de la dirección de proyectos que incluye los procesos que aseguren que los distintos elementos del proyecto están adecuadamente coordinados.”
9
PMBOK, PMI Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
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PMBOK, PMI Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
Integración a través del Ciclo de Vida del Proyecto
• ¿Qué fases tendrá este proyecto?
• ¿Las fases necesitan un realineamiento por lo específico de este proyecto?
• ¿Cuales son los hitos clave para la planificación del proyecto?
Slide 11 Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 12
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 13
Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto
• Ejecución del Proyecto:
– ¡Implementando el plan del proyecto, y realizando los
trabajos!
– Coordinando los recursos
– Trabajando el plan
14 Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
Entradas para la Dirección y Ejecución del Proyecto
• Plan de Gestión del Proyecto
• Acciones Correctivas Aprobadas/ Preventivas/ Cambios/ Acciones Rep. Defectos - documentadas, autorizadas para volver a llevar al proyecto en línea, de acuerdo con las expectativas
– de CIC
• Reparación de defectos validadas
– notificación que los items reparados han sido aceptados/rechazados
15 Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto
• Requiere que el Gerente del Proyecto y el grupo, ejecuten múltiples acciones para implementar el plan, de manera de cumplir con el trabajo definido en el alcance.
16 Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
Acciones tales como:
• Ejecutar actividades para cumplir los objetivos del proyecto
• Gasto de presupuesto
• Personal, entrenamiento y gestión de los miembros del grupo
• Obtener las cotizaciones necesarias
• Seleccionar los proveedores y contratistas
• Obtener, gestionar y utilizar recursos
• Implementar los procedimientos y estándares definidos
17 Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
Acciones – cont.:
• Crear, controlar, verificar y validar los entregables del proyecto
• Gestionar los riesgos
• Gestionar los contratistas/proveedores
• Adaptar los cambios aprobados en alcance, plan, ambiente
• Establecer y mantener las comunicaciones, interna y externamente.
18 Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
Acciones – cont.
• Recolectar la información del proyecto y los informes de avances de costos, cronograma, técnicos y de calidad
• Facilitar las proyecciones
• Recolectar y documentar las lecciones aprendidas, e implementar los procesos aprobados para el mejoramiento de las actividades.
19 Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
Control de Costos del Proyecto
• Los costos de los proyectos deben ser administrados y controlados, no simplemente informados.
• El PMIS debe ser capaz de proyectar, además de informar sobre el pasado.
• Si los resultados están potencialmente por encima del presupuesto, se puede modificar el plan, pero indicando ahorros en algún otro ítem para compensar.
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 20
Control de Costos del Proyecto
• Los cambios que puedan afectar de manera negativa el costo del proyecto y al cronograma, deberán ser identificados y evaluados lo antes posible.
• Lo mismo con los cambios que pueden traer beneficios en los costos y al cronograma.
• Es vital que los datos sean precisos y actualizados.
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 21
Control de Costos del Proyecto
• Los informes se deben presentar mensualmente, sin embargo los aspectos de control y proyección del costo deben presentar en forma permanente datos útiles para el equipo de administración del proyecto.
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 22
Control de Costos del Proyecto
• Una parte importante del alcance del proyecto, normalmente es administrado por el sistema de costos operado por el Contratista Principal.
• Sin embargo, existen otras partes del alcance del Dueño que el Alcance del Contratista Principal no cubre.
• Por ejemplo, los costos del personal del equipo del Dueño, costos de minería, las reservas de la administración del Dueño, los costos de PreComisionamiento y Comisionamiento, etc.
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 23
Presupuesto del Proyecto
• EI Presupuesto del Proyecto es el presupuesto que ha aprobado la organización y está definido en el Plan de Ejecución del Proyecto (PEP).
• Una vez aprobado el Presupuesto del Proyecto, los cambios solo pueden realizarse por personal autorizado de manera controlada.
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 24
Presupuesto del Proyecto
• EI Presupuesto del Proyecto puede ser cambiado debido a diferentes razones que pueden incluir:
– Un cambio de Alcance (aumentado o disminuido)
– Trasferencias de un código de presupuesto a otro.
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 25
Presupuesto del Proyecto
• EI presupuesto del proyecto debe desglosarse utilizando una WBS, y un sistema de Cuentas de Costos que vincule el sistema de costos del Proyecto con el sistema financiero.
• EI presupuesto del proyecto debe incluir provisiones para la contingencia, cambio de divisas y escalamiento.
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 26
Presupuesto del Proyecto
• Los costos comprometidos se asignan al código de presupuesto correspondiente, y se desarrollan sistemas para asegurar que una vez que se hayan comprometido los costos respecto de un presupuesto especifico, no se podrán volver a utilizar, cambiar o transferir.
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 27
Administración de los Costos del Proyecto
• En un proyecto se requiere la administración de costos de Contratistas/Consultores/Vendors, etc.
• Es importante que se desarrolle un sistema coherente para administrar los costos del proyecto en todos esos niveles.
• Una parte importante del presupuesto de implementación del Proyecto será normalmente administrado por el sistema de costos operado por el Contratista Principal.
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 28
Administración de los Costos del Proyecto
• El Dueño normalmente debe administrar el flujo de caja del proyecto, la gestión de la contingencia, los potenciales costos de rescindir los contratos, así como también cualquier parte del alcance del proyecto que no este en el alcance del Contratista o Consultor.
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 29
Sistema de Autorización de los Trabajos
• Es un mecanismo formal de entrega de fondos, para asegurar la ejecución en plazos, de los trabajos correctos en el tiempo correcto
• Típicamente es una autorización escrita para proceder con los trabajos
• Su detalle debería equilibrarse con la cantidad de trabajos a realizar (verbal para trabajos pequeños)
30 Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
Reuniones de Revisión de Avances
• Se especifica la frecuencia, y cada uno de los participantes
• Tipicamente, el grupo se reúne una vez por semana
• El formato de revisión está definido
• Se programan también otras reuniones
– Clientes
– Administración
• ¡Algunas reuniones pueden estar relacionadas con determinados eventos!
31 Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
Información de la Ejecución de Trabajos:
• Avance del cronograma, mostrando el estado de la información
• Entregables completados, no completados
• Actividades iniciadas, terminadas
• El nivel de calidad que se está llevando
• Costos autorizados e incurridos
• Estimaciones para terminar las actividades actuales
• Porcentaje de avance de esas actividades
• Documentación de las lecciones aprendidas
• Detalles de utilización de recursos
32 Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
Compromisos de Costos
• Durante la ejecución del proyecto, existirá un compromiso de costos antes de que se produzca cualquier pago real,
• Debería reflejar el valor total del compromiso respecto del proyecto, en el momento en que se realiza ese compromiso.
• Costos comprometidos pueden ser:
– Orden de Compra
– Cambio de Orden de Compra
– Contrato
– Cambio de Contrato, Notificación de Aceptación de Oferta y/o Contrato
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 33
Tipos de Compromisos
• Costos Directos: Compras de materiales y equipos, contratos para el suministro y construcción de planta y equipos.
• Instalaciones Temporales
• Soporte de Construcción
• Costos Indirectos: Costos de Ingeniería, Adquisiciones, y Administración de Construcción, costos de escalamiento, contingencia, seguros y otros gastos generales del proyecto.
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 34
Tipos de Compromisos
• Costos del Dueño: Que serán capitalizados, tales como reclutamiento de personal y capacitación, Pre-producción, Comisionamiento y Puesta en Marcha.
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 35
Gestión de Cambios
• Se producirán cambios durante toda la vida del proyecto.
• La manera en que se administra el cambio tendrá un efecto significativo sobre el éxito final del proyecto.
• EI objetivo del programa de Administración del Cambio, relacionado con el control de costos, es el de anticipar los cambios al Pronóstico del Costo Final, tan pronto como sea posible en el proyecto.
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 36
Gestión de Cambios
• Se debe implementar un sistema para asegurar que se identifiquen los cambios y se los capte cuando ocurran.
• Es necesario entonces investigar, categorizar y evaluar los cambios para confirmar su impacto potencial en el proyecto y crear una oportunidad para mitigar el impacto del cambio antes de realizar cualquier compromiso.
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 37
38
• Trabajando en grupos, completar el formato de Solicitud de Cambio, para un cambio del alcance de su proyecto.
Ejercicio: Cambio de Alcance al Proyecto
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
39
Los proyectos no fracasan al final, sino al inicio
SOLICITUD DE CAMBIO
Proyecto Contrato Nro.
Originador de la Solicitud
Solicitud de Cambio Nro. Fecha:
Identificación del item afectado
Nro. de plano o docucumento del ítem Revisión Nro.
Sistema o área
Estado del item (en diseño, fabricación, etc.)
Descripción del Cambio solicitado: Justificación del Cambio:
Costo asociado al cambio
Beneficios esperados del cambio
Tiempo requerido para implementar el cambio
Efecto en otras areas del proyecto
Programa
Desempeño técnico
Seguridad
Confiabilidad
Adquisiciones
Contratos
Calidad
Otras (especificar)
Información del Originador:
Nombre:
Firma:
Posición:
Fecha:
Aprobación
Nombre
Posición
Firma
Fecha
Cambio aprobado/no aprobado
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
Pronóstico de Costos
• Una proyección regular se realizará para asegurar que se actualicen y analicen el Pronostico del Costo Final, el Costo Comprometido y el Estimado a Término, para identificar las tendencias.
• EI programa de Administración de Cambios es un aporte importante para el proceso de Proyección.
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 40
Procesos del Pronóstico de Costos
• Revisión de los Contratos (especialmente contratos a precio unitario) se revisaran para asegurar la precisión del Costo Comprometido.
• Revisión del registro de Tendencias del proceso de Administración de Cambios para identificar cualquier variación posible a los Costos no-Comprometidos.
• La estimación del proyecto se actualiza en varios puntos a lo largo del proyecto.
• Generalmente, un Estimado del Estudio de Factibilidad es la base del Presupuesto Aprobado inicial.
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 41
Procesos del Pronóstico de Costos
• Un Estimado Definitivo se realiza normalmente cuando el diseño se ha completado en un 60% aproximadamente.
• Se actualizan las cantidades cada vez que se actualicen los planos.
• Se revisan y actualizan los Costos del Dueño.
• Se actualizan las proyecciones del Flujo de Caja y los compromisos basándose en el Programa Maestro de Referencia (Línea Base).
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 42
Cronograma y Costo: Varianzas e Indicadores
• Varianza de Cronograma mide el desempeño del cronograma en un punto del tiempo:
Mario Salmona Petersen, julio 2014
SV = EV - PV • Indice de Desempeño de Cronograma
relación del trabajo ejecutado al trabajo planificado (ganado / plan):
SPI = EV \ PV
• Varianza del Costo mide el desempeño del costo en un punto del tiempo:
CV = EV - AC
• Indice de Desempeño del Costo relación del costo presupuestado para el trabajo ejecutado con costos reales:
CPI = EV \ AC
Menos Menos
Dividido por
Dividido por
Varianza de Cronograma SV=EV-PV
Varianza de Costos CV=EV-AC
Índice de Desempeño de Cronograma SPI=EV/PV
Índice de Desempeño de Costos CPI=EV/AC
= =
= =
Desempeño de Cronograma Desempeño de Costos
Costo Real (AC)
Costo Real (AC)
Valor Planificado (PV)
Valor Ganado (EV)
Valor Planificado (PV)
Indicadores de Desempeño de Valor Ganado
Mario Salmona Petersen, julio 2014
Términos Clave para las Proyecciones
• Presupuesto al Término (BAC) – suma de todos los presupuestos autorizados asignados al proyecto – Línea Base para la Medición del Desempeño.
• Estimación hasta la Conclusión (ETC) – el costo adicional esperado para completar el proyecto
• Estimación al Término (EAC) – el costo total esperado del proyecto cuando el alcance del trabajo está completado
Mario Salmona Petersen, julio 2014
Diferencias entre EAC y ETC
Mario Salmona Petersen, julio 2014
Contingencia de Costos
• Se lncluye la Contingencia en el Presupuesto Aprobado para cubrir los costos que pudieran producirse, pero para los cuales no se puede identificar o determinar un alcance especifico a partir de los pianos, especificaciones o cronogramas.
• La Contingencia puede ser utilizada para cubrir diferentes tipos de sucesos, pero no tiene el objetivo de compensar las inexactitudes en el estimado original, o financiar los cambios en el alcance del proyecto.
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 47
Contingencia de Costos
• EI Plan de Ejecución del Proyecto debería incluir una descripción de sucesos que podrían estar cubiertos por la contingencia para el proyecto en particular.
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 48
Escalamiento del Presupuesto
• Se incluye una previsión para Escalamiento en el Presupuesto aprobado para acomodar los costos asociados con la escalada normal que se producirá entre el momento en que se prepara el estimado y el tiempo de comprometer los costos.
• EI Escalamiento es diferente de la Contingencia, y la contingencia no se debería usar para financiar los overruns de costos debido a la escalada.
• La previsión para escalamiento variara según el tiempo que transcurre entre la preparación del estimado y el compromiso de los costos.
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 49
Autorizaciones de los Trabajos
• Una vez que se han realizado los compromisos y que se ha completado el trabajo, es necesario tener un proceso implementado para autorizar y hacer los pagos conforme a las clausulas del Contrato.
• Los pagos se administran a través del Sistema de Control Financiero del Dueño.
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 50
Autorizaciones de los Trabajos
• Es necesario asegurar que la interface entre el Sistema de Control de Costos del Proyecto y el del Dueño posibilite que la información de compromiso se transfiera al sistema del Dueño, y que la información del pago se transfiera al Sistema de Control de Costos.
• Debe existir la posibilidad de auditar el proceso de transferencia, y cada sistema deberá ser conciliado con el otro periódicamente.
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 51
Cuadro de Estimación de Costos
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 52
Cronograma para la Fase de Ejecución
• Representa la estrategia de ejecución del proyecto
• Estructurado de acuerdo a la WBS y PBS
• Cubre la totalidad del alcance
• Contiene todos los hitos clave
• Identificación de interferencias
• Especifica claramente los entregables mas importantes
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 53
Cronograma para la Fase de Ejecución
• Verificación que las actividades contengan vínculos
• Utilización del Método de la Ruta Crítica
• Para efectos de control, las actividades críticas necesitan ser identificadas
• Evitar el uso de “constraints”
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 54
Ruta Crítica y Verificación de la Programación
• Revisión de la ruta crítica y de toda la lógica del cronograma
• Análisis de las fechas más tempranas y más tardías, además de la fecha de término del proyecto.
• Los tiempos de espera (lags) deben estar documentados para respaldar las duraciones establecidas
• Para la verificación de la programación, Primavera P6 entrega el “scheduling report” con información de los “constraints”, actividades sin sucesoras “open end”, y actividades con “out of sequence progress”.
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 55
Recursos del Cronograma
• Curva de distribución de recursos y curva de avance
• Optimización del cronograma verificando los recursos disponibles para los trabajos
• Los recursos son las HH
• Para un cronograma de construcción, son las HH para realizar la construcción.
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 56
Ejemplo Mano de Obra (Dotación)
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 57
Ejemplo de Curva de Avance
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 58
Gestión de Holguras y Ruta Crítica
• Conflictos de recursos
• Compresión del cronograma (crashing)
• Impactos en la re-programación
Slide 59 Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
Compresión del Cronograma
¿Cuando debe comprimirse el cronograma para cumplir con las restricciones de cronograma existentes o nuevas?
– Durante los procesos de planificación
– En cualquier momento al re-planificar
Slide 60 Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
Métodos de Compresión del Cronograma
• Agregar recursos adicionales
• Sobretiempos
• Uso de recursos más productivos
– Personas
– Equipos
• Uso de métodos más productivos
• Revisión de las dependencias
Slide 61 Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
Análisis de la Compresión
Normalmente la compresión del cronograma involucra un trade off entre el tiempo extra ganado y el costo adicional de comprimir:
• ¿Puede hacerlo por prueba y error?
• ¿Puede hacerlo analíticamente?
Slide 62 Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
Pasos en el Análisis de Compresión
1. Seleccione las tareas apropiadas • Normalmente, aunque no siempre, de la ruta crítica
• Considere la duración de las tareas vs la compresión requerida
• Se requiere de juicio experto
2. Considere las distintas opciones disponibles de compresión
3. Estime la compresión de cronograma lograda.
Slide 63 Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
Pasos en el Análisis de Compresión
4. Estime los costos adicionales de cada opción
5. Priorice las opciones en términos del valor de la compresión
6. Seleccione las opciones de compresión que den la compresión requerida al menor costo/riesgo
7. Revise el impacto en la ruta crítica para cada paso
Slide 64 Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
Tabla de Análisis de Compresión Tarea Método Tiempo
Original Nuevo tiempo
Reducción Costo Adicional
Compresión costo/dia
Slide 65 Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
Tabla de Análisis de Compresión Tarea Método Tiempo
Original dias
Nuevo tiempo dias
Reducción dias
Costo Adicional $
Compresión costo/dia
3.2.1 Sobretiempo 12 10 2 $10000 $5000
3.3.3 Cambio de Recursos
20 15 5 $20000 $4000
3.3.4 Cambio de Recursos
40 30 10 $40000 $4000
4.1.1 Recursos Adicionales
50 30 20 $90000 $4500
4.2.1 Cambio de maquinaria
100 80 20 $120000 $6000
5.2.2 Sobretiempo 18 14 4 $18000 $4500
Slide 66 Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
Tarea Método Tiempo Original dias
Nuevo tiempo dias
Reducción dias
Costo Adicional $
Compresión costo/dia
3.2.1 Sobretiempo 12 10 2 $10000 $5000
3.3.3 Cambio de Recursos 20 15 5 $20000 $4000
3.3.4 Cambio de Recursos 40 30 10 $40000 $4000
4.1.1 Recursos Adicionales 50 30 20 $90000 $4500
4.2.1 Cambio de maquinaria
100 80 20 $120000 $6000
5.2.2 Sobretiempo 18 14 4 $18000 $4500
Slide 67 Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
Tabla de Análisis de Compresión
Evaluación del Riesgo de la Compresión Tarea Método Compresión
Lograda
Comprsión
Costo/Dia
Riesgo Ranking
3.3.3 Cambio de
Recursos
5 $4000 Alto
3.3.4 Cambio de
Recursos
10 $4000 Bajo
4.1.1 Recursos
Adicionales
20 $4500 Medio
5.2.2 Sobretiempos 4 $4500 Bajo
Slide 68 Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
Ejercicio - Compresión
• Revise el cronograma y los datos entregados
• Comprima el cronograma en 8 días
• Revise las datos de recursos entregados
• Desarrolle la matriz de compresión
• Seleccione la opción preferida
Slide 69 Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
Estructura del Cronograma
• Conformada por formatos y gráficos, ordenada, seleccionada y filtrada según los informes a emitir
• Ordenamiento y selección en base a:
– WBS
– Hitos
– Contratos
– Especialidad
– Responsables
– Fase del proyecto (ingeniería, adquisición, construcción, etc.)
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 70
Estructura del Cronograma
• Para el desarrollo de cada fase del proyecto se establecen KPI siempre relacionados con cumplimiento de plazos y costos
• Para la fase ejecución del proyecto se establecen KPI relacionados con HSEC, Puesta en marcha, operación, etc.
• Los hitos siempre deben contener los KPI.
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 71
Ejercicio: Preparación de KPI para la Fase
de Ejecución del Proyecto
• Describa los KPI que ha definido para la fase de ejecución de su proyecto, su métrica y la meta a lograr.
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
Indicador Medida Objetivo
72
Cronogramas
• Los cronogramas que comúnmente se preparan como sub conjuntos del cronograma maestro son:
– Ingeniería de detalle
– Adquisiciones y contratos
– Construcción
– Puesta en marcha y entrega a operaciones
– Cronograma del Dueño
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 73
Cronograma para la Ingeniería de Detalle
• Considera el alcance total para cada una de las especialidades de la Ingeniería
• Se establecen exigencias en cumplimiento de aspectos como ser fabricación de equipos, suministros y construcción.
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 74
Cronograma de Adquisiciones y Contratos
• Considera todo el proceso de adquisiciones y contratos del proyecto, desde la preparación de los paquetes de ofertas a través de los procesos de licitación y adjudicación
• Incluye datos de los vendors, fechas de fabricación y entregas, fechas contractuales, etc.
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 75
Cronograma de Construcción
• Por lo general están organizados por área de trabajo, sistemas o por especialidades, cambiando a medida que el proyecto se acerca a la puesta en marcha
• Es un cronograma que se sigue desarrollando a medida que el proyecto avanza.
• Incluye actividades de construcción desde la licitación de contratos hasta el pre comisionamiento.
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 76
Cronograma de Construcción
• Las HH se obtienen de las cantidades definidas en la ingeniería, siempre que tenga el avance suficiente
• Se retroalimenta permanentemente con los índices de mano de obra y de avance obtenidos durante la ejecución del proyecto.
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 77
Cronograma para la Puesta en Marcha y Entrega a Operaciones
• La forma a realizar la puesta en marcha se debe considerar tempranamente, puesto que indicará cómo y cuando se debe finalizar la construcción.
• En proyectos con mucha interferencia (brownfield) debe ser muy detallado para lograr establecer todas las conexiones con la planta existente (tie-ins).
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 78
Cronograma del Dueño
• Contempla todas las fases antes indicadas, la adquisición de equipos especiales, la solicitud de fondos puente, la entrega a operaciones, el entrenamiento del personal de operaciones, el período de “ramp-up”, etc.
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 79
Actualización Periódica del Cronograma
• Objetivos
– Informar al equipo del proyecto sobre el pronóstico de las fechas en las que se deben realizar las actividades del proyecto
– Indicar pasos básicos para la gestión de la contingencia del cronograma
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 80
Definiciones
• WBS = Estructura de quiebre del proyecto
• PF = Performance factor. Indica el desempeño acumulado para una actividad.
𝑃𝐹 =𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝐺𝑎𝑠𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝐺𝑎𝑛𝑎𝑑𝑎𝑠
• Línea base = es el cronograma al momento de aprobar un proyecto
• Cronograma de control= Cronograma utilizado para controlar un proyecto. Se registran todos los cambios o desviaciones. Es la base para estimar las proyecciones
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 81
Seguimiento Semanal del Cronograma de Control
• Semanalmente se debe medir el avance del proyecto, y compararlo con lo programado
• Compara fechas reales vs programadas
• Verificar cumplimiento de actividades programadas e identificar posibles desviaciones y el impacto de ellas
• Planteamiento de acciones correctivas para mitigar las desviaciones.
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 82
Seguimiento Semanal del Cronograma de Control
• Revisión de los hitos y de las actividades de la ruta crítica
• Revisar las actividades que vendrán a futuro
• Revisar la fecha pronosticada para el término de las actividades y si su proyección está en línea con lo previsto.
• Participantes: – Gerente del Proyecto
– Gerente del EPC/EPCM
– Jefes o Gerentes de Disciplinas
– Jefe o Gerente de programación y Control
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 83
Seguimiento Semanal del Cronograma de Control
• Obtención de los datos de avance:
– Informes semanales de consultores y contratistas
– Revisión de la ingeniería
– Informes de las adquisiciones
– Información entregada por los Gerentes de Areas del proyecto.
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 84
Actualización Mensual del Cronograma Maestro
• Actualización de las actividades que tienen algún grado de avance, o que ya se hayan realizado
• Permite identificar problemas antes que estos ocurran (seguimiento de desviaciones)
• De manera de implementar anticipadamente estrategias de mitigación
• La evaluación del rendimiento y desempeño de los contratistas es muy importante para poder tomar acciones oportunas
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 85
Actualización y Pronóstico de las Actividades
• Utilización de las horas remanentes de mano de obra por actividad, pronosticadas con el PF acumulado a la fecha.
• Deben revisarse inconsistencias tales como: atrasos, exceso de recursos, holguras negativas en la ruta crítica.
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 86
Ejercicio Calculo del PF
• PF = Factor de Obra Realizada
𝑃𝐹 =𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝐺𝑎𝑠𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝐺𝑎𝑛𝑎𝑑𝑎𝑠
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 87
Eficiencia (PF)
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 88
Ejercicio Cálculo del PF
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 89
Rendimientos Trabajos al día HH Ganadas
Excavaciones 1.00 HH/m3
335 m3
Rellenos 1.00 HH/m3 198 m3
Moldajes 7.00 HH/m2 84 m2
Hormigón Armado 3.00 HH/m3 53 m3
Total HH Ganadas
Ejercicio: Cálculo del PF
Trabajando en grupo, utilizando las HH ganadas de la tabla anterior, calcule el PF para los siguientes escenarios:
1.- PF = 1, de acuerdo a lo planificado, 128 personas x 10 horas de trabajo
2.- PF >1, en un escenario desfavorable, 256 personas x 10 horas de trabajo
3.- PF<1, en un mejor escenario, 100 personas x 10 horas de trabajo
Comente los resultados de cada escenario
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 90
Uso del Cronograma para Asegurar que los KPI se Puedan Cumplir
• Mensualmente, se debe analizar el cronograma para revisar el avance y las dotaciones reales para determinar posibles desviaciones, sus causas y los planes de recuperación y optimización
• Comparación del cronograma actualizado con:
• Cronograma aprobado = Línea base + cambios aprobados
• Cronograma actualizado del mes anterior
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 91
Actualización Mensual del Cronograma Maestro
• Para poder indicar si es posible cumplir con las fechas comprometidas debemos identificar:
– Estimate at Completion (EAT): Lo que falta por hacer, HH de ingeniería, HH directas de construcción, cantidades de obra necesarias para terminar el proyecto, llegada de suministros a terreno, etc.
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 92
Actualización Mensual del Cronograma Maestro
• Para poder indicar si es posible cumplir con las fechas comprometidas debemos identificar:
– Forecast: pronóstico de fechas para terminar los trabajos de acuerdo con la actualización necesaria
– Recursos disponibles: Evaluación de los recursos a realizar versus lo planificado originalmente. Identificación de las actividades que permiten atrasos y formas de recuperar avances.
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 93
Análisis de Rango del Conograma
• Para el cronograma Master del proyecto.
• Objetivo establecer los KPI de programación del proyecto, y qué puede afectar el cumplimiento de plazos e hitos.
• A partir de un cronograma resumen, que al menos contenga las actividades identificadas como críticas.
• Determinación de la duración utilizando la fórmula:
𝑎 + 4𝑚 + 𝑏
6
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Análisis de Rango del Conograma
• Documentos clave para el análisis: • Bases del cronograma, BoS, (actualizadas que reflejen los últimos
supuestos) • Cronograma de la ejecución del proyecto que cumpla con:
– Las BoS – Alineado con la WBS – Actividades críticas y cercanas a la critica – Relaciones lógicas – Uso de restricciones – Calendarios de trabajo – Recursos clave – Cantidades – Hitos clave – Riesgos del cronograma identificados en el registro de riesgos
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 95
Preparación del Cronograma para el Análisis de Rango
• Utilización de un cronograma resumen preparado a partir del cronograma maestro
• Debe incluir las actividades críticas, cercanas a las críticas, y de alto riesgo del cronograma maestro basado en holguras, duraciones e incertezas conocidas.
• Numero total de actividades no debería ser mayor que 20
• Debe tener una lógica simple, y con la ruta crítica claramente definida, evitando el uso de holguras negativas.
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Rangos del Cronograma
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Contingencia del Cronograma para la Fase de Ejecución del Proyecto
• Se debería manejar la contingencia en forma independiente a las actividades, pero dentro del cronograma.
• Se identifica como una actividad única al final de cada cronograma.
• Para la fase de ejecución, es necesario actualizar la contingencia del cronograma como mínimo una vez al mes, actualizando el pronóstico de fecha de término y monto del proyecto.
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Contingencia del Cronograma para la Fase de Ejecución del Proyecto
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Control de la Contingencia del Cronograma
• Tener claro el alcance del proyecto y de las actividades
• Realizar anticipadamente una revisión de las actividades del cronograma para anticiparse a las posibles desviaciones
• Se requiere hacer uso de la contingencia para las actividades que requieran de tiempo adicional para terminar
• Esto se registra y evalúa, indicando la fecha, actividad, día de atraso, monto utilizado, etc.
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Medición de Avances
• La medición del avance del proyecto es primordial para su control
– Avances de la ingeniería
– Avances de las adquisiciones y contratos
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Métodos de Medición
• Métodos no basados en entregables del proyecto
• Métodos basados en entregables del proyecto
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Métodos No Basados en Entregables
• No reflejan adecuadamente el avance, pues no están directamente relacionados con el avance físico, o los entregables del proyecto.
– Basado en la comparación del gasto real, versus presupuesto total
– Basado en la comparación de HH reales (HH gastadas), versus total HH presupuestadas
– Opinión del supervisor
– Basado en los compromisos
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Métodos Basados en Entregables
• Existen 4 áreas de medición de avance por entregables:
– Ingeniería
– Adquisiciones
– Fabricación
– Construcción/Montaje
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Medición de Avance de Ingeniería
• Método de hitos incrementales, basado en entregables de ingeniería, por ejemplo:
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Medición Avance de Planos de Ingeniería
Hito Incremental Avance como % de HH Avance Acumulado
Inicio 5 5
IFR/IFB 35 40
IFA 20 60
Emitido para construcción
30 90
As Built 10 100
Medición de Avance de Abastecimientos
• Deben estar basados en entregables de las adquisiciones
• Utiliza el método de los hitos incrementales
• El porcentaje a escoger para representar cada hito incremental es ponderado por las HH presupuestadas
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Medición de Avance para la Formación de Contratos
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Hitos Incrementales Avance como % de HH
Avance Acumulado
Preparación de las especificaciones 30 30
Emisión para aprobación del cliente 10 40
Aprobación de las especificaciones por el cliente
10 50
Emisión para licitar 10 60
Evaluación de ofertas 20 80
Recomendación para la adjudicación 5 85
Aprobación de la adjudicación por el cliente 10 95
Emisión de la orden de Compra/Contrato 5 100
Medición de Avance para la Compra de Materiales
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Hitos Incrementales Avance como % de las HH
Avance Acumulado
Emisión para licitar 5 5
Carta de recomendación (LOR) 5 10
Asignación 10 20
Planos del vendor para el diseño 10 30
Primer material principal ordenado por el vendor
20 50
Primera entrega en el sitio 20 70
Entrega final en el sitio 20 90
Cierre de la orden de Compra 10 100
Medición de Avance para la Compra de Equipos
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Hitos Incrementales Avance como % de las HH
Avance Acumulado
Planos de diseño del vendor 10 10
Aprobación de los planos de diseño del vendor
5 15
Fabricación completada 40 55
Pruebas e inspecciones 10 65
Los equipos salen del patio de fabricación 5 70
Entrega en el sitio 30 100
Medición de Avance para la Construcción
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WBS Unidad Cantidades Totales
Cantidades Instaladas Avance %
Movimientos de Tierras
M3 50000 50000 100
Obras civiles M3 10000 9000 90
Acero Estructural
T 5000 3500 70
Mecánica Cu 100 45 45
Piping M 2000 400 20
Electricidad M 500 100 20
Instrumentación cu 300 45 15
Medición de Avance para la Construcción y Montajes Específicos
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Hitos Incrementales Avance como % de las HH
% Avance Acumulado
Movilización al sitio 5 5
Montaje de aceros 35 40
Alineamiento 20 60
Torques 30 90
Punch list/final 10 100
Control de Avance del Contrato
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Método de Unidades Equivalentes
1. Método aplicable cuando la tarea involucra un gran período de tiempo, y está compuesta de dos o más sub tareas, cada una con diferentes unidades de medida.
2. Cada sub tarea se pondera de acuerdo con el nivel estimado del esfuerzo que será dedicado a esa tarea, usualmente HH.
3. A medida que las cantidades de trabajo se completan para cada sub tarea, se convierten en unidades equivalentes.
4. Estos pesos ponderados se denominan “reglas de crédito”
5. Se elige la Unidad Resumen de Medida de Control que mejor describe la actividad.
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Datos para el Ejercicio
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Crédito Permitido (%)
Sub tarea Unidad Cantidad Total de la Unidad
Cantidad Realizada a la Fecha
Toneladas Devengadas
2 Pernos para Fundaciones
c/u 200 200
2 Lainas % 100 100
5 Desmoldeo % 100 100
6 Columnas c/u 87 74
11 Vigas c/u 859 45
10 Crucetas c/u 837 0
20 Travesaños y atirantadores
sección 38 0
9 Aplomar y Alinear
% 100 5
30 Conectar c/u 2977 74
5 Listado de pendientes
% 100 0
100 Totales de Acero
Tons 520
Ejercicio: Unidades Equivalentes
• Calcule con los datos de lámina anterior, considerando las cantidades realizadas, el avance del contrato de montaje de acero estructural.
• Utilice la fórmula siguiente:
115
𝐶𝑎𝑛𝑡. 𝐷𝑒𝑣𝑒𝑛𝑔𝑎𝑑𝑎 =(𝐶𝑟é𝑑𝑖𝑡𝑜 𝑃𝑒𝑟𝑚𝑖𝑡𝑖𝑑𝑜) × (𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙) × (𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐴𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙)
(𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑆𝑢𝑏 𝑇𝑎𝑟𝑒𝑎)
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
Métodos de Identificación de Riesgos
• Revisión de documentos
• Recopilar información
• Revisión de listas de chequeo
• Análisis de supuestos
• Métodos diagramáticos
• Análisis FODA
• Juicios Expertos
Slide 116 Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
Identificación de Riesgos para la Fase de Ejecución y Operaciones del Proyecto
Fase del Proyecto
Categorías Ejecución Operaciones
Cronograma
Costos
Recursos
Comercial
Slide 117 Mario Salmona Petersen, octubre 2012 Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
Ejercicio: Identifique Riesgos para su Proyecto
Fase del Proyecto
Categorías Ejecución Operaciones
Cronograma
Costos
Recursos
Comercial
Slide 118 Mario Salmona Petersen, octubre 2012 Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
Discusión
• Gatillador e Indicador Principal
• Para cada evento de riesgo, usted debería intentar describir qué condiciones o incidentes pueden ser los gatilladores o indicadores principales de que ese riesgo es probable o que va a acontecer
• Por ejemplo, ¿qué condición constituiría para usted una alarma, de que un contratista no será capaz de entregar a tiempo o de manera sub-estándar?
Slide 119 Mario Salmona Petersen, octubre 2012 Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
Respuestas ante el Riesgo
• Respuestas iniciales – mitigación y controles
• Respuestas contingentes – ¿qué pasaría si?
• Actualizar el PEP – trabajo adicional, recursos, costos?
• Considerar riesgos consecuenciales
Slide 120 Mario Salmona Petersen, octubre 2012 Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
Respuestas iniciales
• Mitigar: Tomar medidas para reducir la probabilidad y/o el impacto de los eventos riesgosos
• Evitar: Eliminar el riesgo mediante la realización de algo alternativo para lograr el mismo resultado o bien, abandonar el resultado deseable
• Transferir: Pasar el riesgo a un socio, cliente o proveedor. Transferir ya sea una parte o la totalidad de la responsabilidad de manejar y mitigar, o aceptar las consecuencias del riesgo
• Aceptar: Con o sin un plan de contingencia
Slide 121 Mario Salmona Petersen, octubre 2012 Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
• Liste algunas circunstancias y métodos donde usted intentaría aplicar:
– Mitigar ,
– Evitar y/o
– Transferir
Ejercicio
Slide 122 Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
Algunas buenas prácticas para llevar a cabo una buena supervisión del contrato
• - Establecer expectativas claras y no ambiguas.
• - Utilizar el documento resumen de contrato a la hora de comunicar los objetivos.
• - Monitorear KPIs.
• - Entender qué está yendo mal y/o bien.
• - Identificar requisitos, cambios y oportunidades.
• - Gestionar los entregables, riesgos y dependencias.
• - Monitorear el avance y desarrollo para estar en preaviso.
• - Comunicar el estado de los entregables respecto al contrato.
• - Revisar los aspectos contractuales en reuniones de proyecto.
123
Algunas buenas prácticas para llevar a cabo una buena supervisión del contrato
- Gestionar los pagos, presupuestos y flujo de fondos.
- Basar la supervisión en informes.
- Asegurar las siguientes características para los informes: – o Exactitud
– o Uso de formatos
– o Frecuencia de creación
– o Objetividad
– o Utilidad
– o Validez del análisis
124
125
Introducción
• Para gestionar de forma adecuada los contratos se deben seguir una serie de fases:
– - Entendimiento e Inicio del contrato.
– - Monitoreo de resultados.
- Gestión del proceso de control de cambios del contrato.
126
Entendimiento e Inicio del contrato
• Durante la fase de entendimiento del contrato, debiera centrarse en la comprensión por ambas partes, tanto de la empresa compradora, como de los proveedores, de las obligaciones y el objetivo de la reunión de entendimiento, que es llevar a cabo de forma satisfactoria el contrato, y una vez que esto esté claro se debieran discutir las cláusulas y realizar las previsiones de riesgos.
127
Reunión de Entendimiento
• Durante la reunión de entendimiento del contrato, debieran tratarse y quedar claramente comprendidos, como mínimo, algunos puntos básicos como ser:
– - Puntos clave del contrato.
– - Entregables.
– - Definición de los hitos del proyecto.
– - Definición del uso de los informes como medios de preaviso ante no conformidades o amenazas.
– - Definición de presupuestos y planes de pagos.
– - Cualquier aspecto poco claro de los requerimientos o de cualquier otro aspecto del contrato.
– - Definición de roles y responsabilidades durante las negociaciones.
128
Reunión de Entendimiento
• Una vez que se han dejado claro estos puntos, se comenzará con el Inicio del contrato, y para ello es esencial haber leído y entendido bien el contrato.
• Una buena práctica que puede ayudar a saber si se ha entendido el contrato es desarrollar un pequeño resumen que explique genéricamente las cláusulas, obligaciones y acciones del mismo.
• Durante la fase inicial del inicio se debiera analizar el contrato realizando reuniones que también ayudarán a asegurar el acuerdo ante los objetivos del contrato e identificar posibles riesgos.
129
Reunión de Entendimiento
• Uno de los puntos clave a analizar son los roles y responsabilidades que aparecen en el contrato. Es importante identificar a las personas relacionadas con el proyecto y hacerles tomar parte activa del proceso.
• Algunas buenas prácticas son:
– - Identificar el diagrama organizacional y responsabilidades del dueño.
– - Cerciorarse de la buena organización y división de responsabilidades por parte de la empresa proveedora.
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Reunión de Entendimiento
• Una forma útil de analizar el contrato es dividirlo en cuatro partes principales:
– - Ámbito de aplicación. ¿Sobre qué trata el acuerdo?
– - Roles y responsabilidades. ¿Quién hace qué?
– - Métricas, SLAs, hitos… ¿Cómo asegurar el funcionamiento?
– - Recursos, castigos… ¿Qué pasa si algo va mal?
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Reunión de Entendimiento
• Para conseguir entender y hacer un correcto seguimiento del contrato una buena idea es pensar en términos de cláusulas activas y pasivas.
• Las cláusulas activas son aquellas que requieren de procesos y recursos para llevarse a cabo. Deben cumplirse de forma obligatoria.
• Por otro lado, las cláusulas pasivas son aquellas que típicamente surgen sólo cuando aparecen fallos o incidencias contrarias a los términos acordados.
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Universidad Católica del Norte Escuela de Negocios Mineros
Diplomado en Evaluación y Gestión de Proyectos Mineros
Procesos de Ejecución del Proyecto II versión DEGPM
Antofagasta, noviembre de 2014
Mario Salmona Petersen Ingeniero Civil UCH, PMP, PMI-RMP, PMI-SP, SCPM
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