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ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO I
CAPÍTULO 1 – ADMINSTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
INTRODUÇÃO
Prof. Ricardo Célio
E-mail: [email protected]
ESTRATÉGIA DE
PRODUÇÃO
ESTRATÉGIA DE
PRODUÇÃO
PLANEJAMENTO E CONTROLE
PLANEJAMENTO E CONTROLE
PROJETOPROJETO MELHORIAMELHORIA
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DA PRODUÇÃO
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DA PRODUÇÃO
PAPEL E POSIÇÃO COMPETITIVA DA
PRODUÇÃO
PAPEL E POSIÇÃO COMPETITIVA DA
PRODUÇÃO
BENS E SERVIÇOS
INPUT RECURSOS A SEREM
TRANSFORMADOS
MATERIAIS INFORMAÇÕES CONSUMIDORES
INSTALAÇÕESPESSOAL
INPUT RECURSOS DE
TRANSFORMAÇÃO
INPUTINPUT OUTPUTOUTPUT
MERCADO
MERCADO
A Gestão da Produção abrange um amplo conjunto de atividades A Gestão da Produção abrange um amplo conjunto de atividades envolvidas na obtenção dos bens e serviços para os clientes de envolvidas na obtenção dos bens e serviços para os clientes de
uma empresauma empresa
Modelo Conceitual da Produção: O modelo de Transformação
Escopo da Gestão da Produção
A produção obtém os A produção obtém os recursos necessários e recursos necessários e
os transforma em bens e os transforma em bens e serviços para os clientesserviços para os clientes
Uma definição ampla da Uma definição ampla da produção inclui todas as produção inclui todas as atividades que possuem atividades que possuem qualquer conexão com a qualquer conexão com a
geração de bens e serviçosgeração de bens e serviços
Recursos a Serem
Transformados
Materiais Informações
Consumidores
Instalações Pessoal
Recursos de Transformação
INPUTPROCESSO DE
TRANSFORMAÇÃOOUTPUT
Bens e Serviços
Ambiente
Ambiente
Gestão da Produção
Contabilidade e
Finanças
Des. de Produto / Serviço
Marketing
Recursos Humanos
Compras
Engenharia / Suporte Técnico
O Modelo de TransformaçãoO Modelo de Transformação
INPUTS PARA O PROCESSO DE TRANSDFORMAÇÃO
RECURSOS RECURSOS TRANSFORMADOSTRANSFORMADOS
Aqueles que são tratados, Aqueles que são tratados, transformados ou transformados ou convertidos de alguma convertidos de alguma forma.forma.
Compostos de:Compostos de:Materiais, Informações e Materiais, Informações e
Consumidores.Consumidores.
RECURSOS DE RECURSOS DE TRANSFORMAÇÃOTRANSFORMAÇÃO
Aqueles que agem sobre os Aqueles que agem sobre os Recursos transformados.Recursos transformados.
Funcionários: Aqueles que Funcionários: Aqueles que operam, mantêm, planejam operam, mantêm, planejam e administram a produção.e administram a produção.
São todas as pessoas São todas as pessoas envolvidas na produção em envolvidas na produção em
qualquer nível.qualquer nível.
Instalações: Prédios, Instalações: Prédios, equipamentos, terreno e equipamentos, terreno e tecnologia do processo de tecnologia do processo de produçãoprodução
O Modelo de TransformaçãoO Modelo de Transformação
OUTPUTS PARA O PROCESSO DE TRANSDFORMAÇÃO
TANGIBILIDADETANGIBILIDADEO bens são tangíveis enquanto O bens são tangíveis enquanto
os serviços intangíveisos serviços intangíveis
SIMULTANEIDADESIMULTANEIDADEPrincipal diferença entre bens e Principal diferença entre bens e serviços diz respeito ao timing serviços diz respeito ao timing
de sua produção.de sua produção.
ESTOCBILIDADEESTOCBILIDADEBens podem ser estocados, Bens podem ser estocados, por algum tempo a pós a por algum tempo a pós a produção. Serviços não são produção. Serviços não são estocáveis.estocáveis.
QUALIDADEQUALIDADEBENS – A qualidade é BENS – A qualidade é razoavelmente evidente.razoavelmente evidente.SERVIÇOS –O consumidor SERVIÇOS –O consumidor participa da produção e julga participa da produção e julga durante todo o processo.durante todo o processo.
CONTATO COM O CONTATO COM O CONSUMIDORCONSUMIDOROperações que produzem bens - Operações que produzem bens - Contato é baixoContato é baixoOperações de serviços- Contato Operações de serviços- Contato é altoé alto
TRANSPORTABILIDADETRANSPORTABILIDADEÉ consequencia da É consequencia da
tangibilidade. Bens são tangibilidade. Bens são transportáveis, serviços não.transportáveis, serviços não.Embora os meios utilizados Embora os meios utilizados
para produzi-los possampara produzi-los possam
A MAIORIA DAS ÁREAS DE PRODUÇÃO É CONSTITUÍDA DE VÁRIAS UNIDADES OU DEPARTAMENTOS, QUE POR SUA VEZ FUNCIONAM COMO VERSÕES REDUZIDAS DA OPERAÇÃO GLOBAL DA QUAL FAZEM PARTE.
ESSAS MICROOPERAÇÕES TÊM INPUTS, ALGUNS DOS QUAIS PROCEDENTES DE MACROOPERAÇOES EXTERNAS, MAS MUITAS DELAS DECORRENTE DE OUTRAS MICROOPERAÇÕES INTERNAS.
ESSE CONCEITO DE MACRO E MICOOPERAÇÕES PODE SER AMPLIADO , UMA VEZ QAUE DENTRO DE CADA MICROOPERAÇÃO PODE HAVER SEÇÕES OU GRUPOS QUE POEM SER CONSIDERADOS OPERAÇOES.
ESSAS SEÇÕES OU GRUPOS PODEM TAMBÉM RECEBER PARTE DE SEUS IMPUTS E FORNECER PARTE DE SEUS OUTPUTS A OUTRAS SEÇÕES OU GRUPOS DENTRO DE SUA PRÓPRIA MICROOPERAÇÃO OU FORA DELA.
DESTA FORMA, QUALQUER FUNÇÃO PRODUÇÃO PODE SER CONSIDERADA COMO UMA HIERAQUIA DE OPERAÇÕES.
HIERARQUIA DO SISTEMA DE PRODUÇÃO
ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO - MACRO E MICRO-OPERAÇÕES
MACRO – OPERAÇÃO
PROCESSO
OPERAÇÃO
MICRO - OPERAÇÃO
A ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO É O PADRÃO GLOBAL DE DECISÕES E AÇÕES, QUE DEFINE O PAPEL, OS OBJETIVOS E AS ATIVIDADES DA PRODUÇÃO DE FORMA QUE ESTES APÓIEM E CONTRIBUAM PARA A ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO DA ORGANIZAÇÃO.
A ESTRATÉGIA DE (MICRO)OPERAÇÕES É O PADRÃO DE DECISÕES E AÇÕES QUE DEFINEM O PAPEL, OS OBJETIVOS E AS ATIVIDADES DE CADA PARTE DA PRODUÇÃO DE FORMA QUE APÓIEM E CONTRIBUAM PARA A ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO DO NEGÓCIO.
EXISTEM QUATRO MEDIDAS IMPORTANTES PARA DISTINGUIR DIFERENTES OPERAÇÕES:
VOLUME DO OUTPUT;
VARIEDADE DE OUTPUT;
VARIAÇÃO DE DEMANDA DO OUTPUT;
GRAU DE CONTATO COM O CONSUMIDOR ENVOLVIDO NA PRODUÇAO DO OUTPUT.
EXEMPLOS:
VOLUME DE OUTPUT –PRODUÇÃO DE HAMBURGER NO MC’DONALD’S E EM UMA LANCHONETE QUALQUER.
VARIEDADE DO OUTPUT – UMA EMPRESA DE SERVIÇO DE TAXI E UMA EMPRESA DE ÔNIBUS.
TIPOS DE OPERAÇÕES DE PRODUÇÃO
VARIAÇÃO DE DEMANDA DO OUTPUT –UM HOTE RESORT DE FÉRIAS E UM HOTEL PRÓXIMO A UMA INPOTATNE REDE RODOVIÁRIA EA UMA ATRAÇÃO TURÍSITICA.
GRAU DE CONTATO COM O CONSUMIDOR ENVOLVIDO NA PRODUÇAO DO OUTPUT – OPERAÇÃO DE UMA EMPREA AUTOMOBILÍSTICA E UMA OPERAÇÃO DE LOJA.
OPERAÇÕES MISTAS DE ALTO E DE BAIXO CONTATO
EXEMPLO: AEROPORTO, ALGUMAS ATIVIDADES ENVOLVEM ALTO CONTATO COM SEUS CONSUMIDORES( FUNCIONÁRIOS DE ATENDIMENTO QUE LIDAM COM A FILA DE PASSAGEIROS, COMISSÁRIOS QUE SERVEM ALIMENTOS E BEBIDAS, EQUIPE QUE CONFERE A DOCUMENTAÇÃO CHECK IN).
OUTRAS NÃO TÊM CONTATO DIRETO E SÃO OPERAÇÕES DE ABASTECIMENTO DAS AERONAVES, MANUTENÇÃO, PESSOAL DE LIMPEZA ETC.
TIPOS DE OPERAÇÕES DE PRODUÇÃO
OS GERENTES DE PRODUÇÃO POSSUEM:
RESPONSABILIDADE INDIRETA POR ALGUMAS ATIVIDADES, QUE PODEM SER RESUMIDAS COMO:
•INFORMAR AS OUTRAS FUNÇÕES SOBRE OPORTUNIDADES E AS RESTRIÇÕES FORNECIDAS PELA CAPACIDADE INSTALADA DA PRODUÇÃO;•DISCUTIR COM OUTRAS FUNÇÕES SOBRE COMO OS PLANOS DE PRODUÇÃO E OS DEMAIS PLANOS DA EMPRESA PODEM SER MOFIFICADOS PARA BENEFÍCIO MÚTUO;•ENCORAJAR OUTRAS FUNÇÕES A DAR SUGESTÕES PARA QUE A FUNÇÃO PRODUÇÃO POSSA PRESTAR MELHORES SERVIÇOS AOS DEMAIS DEPARTAMENTOS DA EMPRESA
MUITAS DAS ATIVIDADES DAS ORGANIZAÇÕES OCORREM FORA DAS FRONTEIRAS TRADICIONAIS DA FUNÇÃO PRODUÇÃO, EMBORA TENHAM EFEITO SOBRE A MANEIRA QUE SE PRODUZEM BENS E SERVIÇOS.
ATIVIDADES DA ADMINISRAÇÃO DA PRODUÇÃO
RESPONSABILIDADE DIRETA POR OUTRAS ATIVIDADES.
•ENTENDER OS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DA PRODUÇÃO;
•DESENVOLVER UMA ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO PARA A ORGANIZAÇÃO
•DESENHAR PRODUTOS, SERVIÇOS E PROCESSOS DE PRODUÇÃO;
•PLANEJAR A CONTROLAR A PRODUÇÃO;
•MELHORAR O DESEMPENHO DA PRODUÇÃO.
ATIVIDADES DA ADMINISRAÇÃO DA PRODUÇÃO
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO I
CAPÍTULO 2 – PAPEL ESTRATÉGICO E OBJETIVOS DA PRODUÇÃO
Prof. Ricardo Célio
E-mail: [email protected]
OBJETIVOS DE DESEMPENHOOBJETIVOS DE DESEMPENHO
QUALIDADEQUALIDADE
RAPIDEZRAPIDEZ
CONFIABILIDADECONFIABILIDADE
FLEXIBILIDADEFLEXIBILIDADE
CUSTOCUSTO
QUALIDADE
MANTER PROCESSOS SOB CONTROLE
MEDIR A VARIABILIDADE PADRONIZAR FOCALIZAR OS CLIENTES QUALIDADE X CUSTOS QUALIDADE X CONFIABILIDADE ATENDER AS ESPECIFICAÇÕES
RAPIDEZ TEMPO DE ESPERA PARA RECEBER
OS PRODUTOS. DISPONIBILIDADE DE PRODUTOS RAPIDEZ X CUSTOS RAPIDEZ X QUALIDADE COMPETIÇÃO EM TEMPO
CONFIABILIDADE
ATENDIMENTO DA APLICAÇÃO PREVISTA
AVALIAÇÃO DURANTE O USO REPRODUTIBILIDADE MARCA
FLEXIBILIDADE
CAPACIDADE DE ALTERAR O QUE FOI ESTABELECIDO.
FLEXIBILIDADE DE PRODUTO FLEXIBILIDADE DE MIX FLEXIBILIDADE DE VOLUME FLEXIBILIDADE DE ENTREGA
HOSPITAL
• PACIENTES RECEBEM O TRATAMENTO MAIS APROPRIADO
• OS FUNCIONÁRIOS SÃO CORTESES, AMIGÁVEIS E SOLÍCITOS.
HOSPITAL
• PACIENTES RECEBEM O TRATAMENTO MAIS APROPRIADO
• OS FUNCIONÁRIOS SÃO CORTESES, AMIGÁVEIS E SOLÍCITOS.
FÁBRICA DE AUTOMÓVEIS
• OS COMPONENTES SÃO FABRICADOS CONFORME ESPECIFICAÇÕES
• O PRODUTO É ATRAENTE E S/ DEFEITOS
FÁBRICA DE AUTOMÓVEIS
• OS COMPONENTES SÃO FABRICADOS CONFORME ESPECIFICAÇÕES
• O PRODUTO É ATRAENTE E S/ DEFEITOS
EMPRESA DE ÔNIBUS URBANO
• OS ÔNIBUS SÃO LIMPOS E ARRUMADOS
• O HORÁRIO É RIGOROSO E ATENDE AS NECESSIDADES DO USUÁRIOS
EMPRESA DE ÔNIBUS URBANO
• OS ÔNIBUS SÃO LIMPOS E ARRUMADOS
• O HORÁRIO É RIGOROSO E ATENDE AS NECESSIDADES DO USUÁRIOS
SUPERMERCADO
• OS PRODUTOS ESTÃO EM BOAS CONDIÇÕES
• A DECORAÇÃO É ADEQUADA E ATRAENTE
SUPERMERCADO
• OS PRODUTOS ESTÃO EM BOAS CONDIÇÕES
• A DECORAÇÃO É ADEQUADA E ATRAENTE
QUALIDADE SIGNIFICA COISAS DIFERENTES EM OPERAÇÕES DIFERENTES
HOSPITAL
• O TEMPO ENTRE SOLICITAÇÃO DE TRATAMENTO E SUA REALIZAÇÃO É MÍNIMO
• O TEMPO PARA OS RESULTADOS SAÍREM É MÍNIMO
HOSPITAL
• O TEMPO ENTRE SOLICITAÇÃO DE TRATAMENTO E SUA REALIZAÇÃO É MÍNIMO
• O TEMPO PARA OS RESULTADOS SAÍREM É MÍNIMO
FÁBRICA DE AUTOMÓVEIS
• O TEMPO ENTRE O PEDIDO DE UM CARRO ESPECÍFICO E SUA ENTREGA AO CONSUMIDOR É MÍNIMO
• O TEMPO DE ESPERA DA ASSISTÊNCIA TÉCNICA É MÍNIMO
FÁBRICA DE AUTOMÓVEIS
• O TEMPO ENTRE O PEDIDO DE UM CARRO ESPECÍFICO E SUA ENTREGA AO CONSUMIDOR É MÍNIMO
• O TEMPO DE ESPERA DA ASSISTÊNCIA TÉCNICA É MÍNIMO
EMPRESA DE ÔNIBUS URBANO
• O TEMPO TOTAL DA JORNADA PARA O USUÁRIO ATINGIR O SEU DESTINO É MÍNIMO
EMPRESA DE ÔNIBUS URBANO
• O TEMPO TOTAL DA JORNADA PARA O USUÁRIO ATINGIR O SEU DESTINO É MÍNIMO
SUPERMERCADO
• O TEMPO DE TRANSAÇÃO TOTAL, DESDE A CHEGADA À LOJA, ATÉ O RETORNO DO CONSUMIDOR À SUA CASA É MÍNIMO
• IMEDIATA DISPONIBILIDADE DE BENS
SUPERMERCADO
• O TEMPO DE TRANSAÇÃO TOTAL, DESDE A CHEGADA À LOJA, ATÉ O RETORNO DO CONSUMIDOR À SUA CASA É MÍNIMO
• IMEDIATA DISPONIBILIDADE DE BENS
RAPIDEZ SIGNIFICA COISAS DIFERENTES EM DIFERENTES OPERAÇÕES
HOSPITAL
• A PROPORÇÃO DE CONSULTAS CANCELADAS É MÍNIMA
• AS CONSULTAS SÃO FEITAS NO HORÁRIO PROGRAMADO
HOSPITAL
• A PROPORÇÃO DE CONSULTAS CANCELADAS É MÍNIMA
• AS CONSULTAS SÃO FEITAS NO HORÁRIO PROGRAMADO
FÁBRICA DE AUTOMÓVEIS
• ENTREGA DE VEÍCULOS AOS REVENDEDORES EM TEMPO PREVISTO
FÁBRICA DE AUTOMÓVEIS
• ENTREGA DE VEÍCULOS AOS REVENDEDORES EM TEMPO PREVISTO
EMPRESA DE ÔNIBUS URBANO
• FIXA (E CUMPRE) O HORÁRIO EM TODOS OS PONTOS DO TRAJETO
EMPRESA DE ÔNIBUS URBANO
• FIXA (E CUMPRE) O HORÁRIO EM TODOS OS PONTOS DO TRAJETO
SUPERMERCADO
• EXPÕE O HORÁRIO DE FUNCIONAMENTO
• O TEMPO DE FILA É MÍNIMO
SUPERMERCADO
• EXPÕE O HORÁRIO DE FUNCIONAMENTO
• O TEMPO DE FILA É MÍNIMO
CONFIABILDADE SIGNIFICA COISAS DIFERENTES EM DIFERENTES OPERAÇÕES
HOSPITAL
• INTRODUÇÃO DE NOVOS TIPOS DE TRATAMENTOS
• HABILIDADE DE REPROGRAMAR CONSULTAS
HOSPITAL
• INTRODUÇÃO DE NOVOS TIPOS DE TRATAMENTOS
• HABILIDADE DE REPROGRAMAR CONSULTAS
FÁBRICA DE AUTOMÓVEIS
• INTRODUÇÃO DE NOVOS MODELOS
• HABILIDADE DE AJUSTAR O NÚMERO DE VEÍCULOS FABRICADOS
FÁBRICA DE AUTOMÓVEIS
• INTRODUÇÃO DE NOVOS MODELOS
• HABILIDADE DE AJUSTAR O NÚMERO DE VEÍCULOS FABRICADOS
EMPRESA DE ÔNIBUS URBANO
• INTRODUÇÃO DE NOVAS ROTAS• GRANDE NÚMERO DE LOCAIS
SERVIDOS
EMPRESA DE ÔNIBUS URBANO
• INTRODUÇÃO DE NOVAS ROTAS• GRANDE NÚMERO DE LOCAIS
SERVIDOS
SUPERMERCADO
• INTRODUÇÃO DE NOVOS BENS OU PROMOÇÕES
• HABILIDADE DE SE AJUSTAR AO NÚMERO DE CONSUMIDORES ATENDIDOS
SUPERMERCADO
• INTRODUÇÃO DE NOVOS BENS OU PROMOÇÕES
• HABILIDADE DE SE AJUSTAR AO NÚMERO DE CONSUMIDORES ATENDIDOS
FLEXIBILIDADE SIGNIFICA COISAS DIFERENTES EM DIFERENTES OPERAÇÕES
CUSTOCUSTO
CONSIDERADO O CRITÉRIO MAIS IMPORTANTECONSIDERADO O CRITÉRIO MAIS IMPORTANTE
É O PRINCIPAL OBJETIVO DA OPERAÇÃO.É O PRINCIPAL OBJETIVO DA OPERAÇÃO.
QUALQUER QUE FOR O CRITÉRIO COMPETITIVO ESCOLHIDO QUALQUER QUE FOR O CRITÉRIO COMPETITIVO ESCOLHIDO O CUSTO TEM QUE SEMPRE SER MELHORADO.O CUSTO TEM QUE SEMPRE SER MELHORADO.
FAZER CERTOFAZER CERTO VANTAGEM EM QUALIDADEVANTAGEM EM QUALIDADE
FAZER COM RAPIDEZFAZER COM RAPIDEZ VANTAGEM EM RAPIDEZVANTAGEM EM RAPIDEZ
FAZER EM TEMPOFAZER EM TEMPO VANTAGEM EM CONFIABILIDADE
VANTAGEM EM CONFIABILIDADE
MUDAR O QUE VOCÊ FAZMUDAR O QUE VOCÊ FAZ VANTAGEM EM FLEXIBILIDADE
VANTAGEM EM FLEXIBILIDADE
FAZER MAIS BARATOFAZER MAIS BARATO VANTAGEM EM CUSTOVANTAGEM EM CUSTO
CONTRIBUIÇÃO DA PRODUÇÃO PARA A ESTRATÉGIA EMPRESARIAL ATINGIR CINCO OBJETIVOS DE DESEMPENHO
FATORES COMPETITIVOSSE OS CONSUMIDORES
VALORIZAM ...
FATORES COMPETITIVOSSE OS CONSUMIDORES
VALORIZAM ...
OBJETIVOS DE DESEMPENHOA OPERAÇÃO DEVERÁ SER
ÓTIMA EM ..
OBJETIVOS DE DESEMPENHOA OPERAÇÃO DEVERÁ SER
ÓTIMA EM ..
PREÇO BAIXOPREÇO BAIXO CUSTOCUSTO
QUALIDADE ALTAQUALIDADE ALTA QUALIDADEQUALIDADE
ENTREGA RÁPIDAENTREGA RÁPIDA RAPIDEZRAPIDEZ
ENTREGA CONFIÁVELENTREGA CONFIÁVEL CONFIABILIDADECONFIABILIDADE
PRODUTO E SERVIÇOS INOVADORES
PRODUTO E SERVIÇOS INOVADORES
FLEXIBILIDADE (PRODUTO/SERVIÇO)
FLEXIBILIDADE (PRODUTO/SERVIÇO)
AMPLA GAMA DE PRODUTOS E SERVIÇOS
AMPLA GAMA DE PRODUTOS E SERVIÇOS
FLEXIBILIDADE (MIX OU COMPOSTO DE
PRODUTOS)
FLEXIBILIDADE (MIX OU COMPOSTO DE
PRODUTOS)
OBJETIVOS DE DESEMPENHO
78
6
10
7
0
2
4
6
8
10CUSTOS
QUALIDADE
FLEXIBILIDADECONFIABILIDADE
RAPIDEZ
OBJETIVOS DE DESEMPENHO
97
10
7
10
0
2
4
6
8
10CUSTOS
QUALIDADE
FLEXIBILIDADECONFIABILIDADE
RAPIDEZ
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO I
CAPÍTULO 3 – ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO
Prof. Ricardo Célio
E-mail: [email protected]
A ESTRATÉGIA CONSISTE NUM PADRÃO DE DECISÕES E AÇÕES QUE ORIENTAM A ORGANIZAÇÃO EM SEU AMBIENTE E TÊM O OBJETIVO DE FAZÊ-LA ATINGIR SEUS OBJETIVOS DE LONGO PRAZO.
A ESTRATÉGIA DÁ À EMPRESA O SEU RUMO E A SUA VISÃO PARA O FUTURO E ORIENTA SUAS DECISÕES A CURTO E LONGO PRAZO.
ESTRATÉGIA
A ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO ESTÁ PREOCUPADA COM O DESENVOLVIMENTO DE UM PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO PARA DETERMINAR COMO MELHOR UTILIZAR OS RECURSOS DA EMPRESA, DE MODO QUE HAJA UM ALTO GRAU DE COMPATIBILIDADE ENTRE ESSES RECURSOS E A ESTRATÉGIA DA CORPORAÇÃO DE LONGO PRAZO.
PORTANTO, A EFICÁCIA DA ESTRATÉGIA DA PRODUÇÃO ESTÁ EM VINCULÁ-LA À ESTRATÉGIA DA CORPORAÇÃO; ASSIM, AS DUAS NÃO DEVEM SER FORMULADAS INDEPENDENTEMENTE. AO CONTRÁRIO, A FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL DEVE LEVAR EM CONTA AS REALIDADES DOS PONTOS FORTES E FRACOS DA PRODUÇÃO.
ANALOGAMENTE, A ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO DEVE SER COERENTE COM A ESTRATÉGIA GLOBAL DA CORPORAÇÃO, E DEVE SER FORMULADA VISANDO A DAR SUPORTE ÀS METAS DA ORGANIZAÇÃO.
ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO
OBJETIVOS DE DESEMPENHO
IMPORTÂNCIA RELATIVA DE CADA OBJETIVO DE
DESEMPENHO PARA A OPERAÇÃO PRODUTIVA
IMPORTÂNCIA RELATIVA DE CADA OBJETIVO DE
DESEMPENHO PARA A OPERAÇÃO PRODUTIVA
INFLUÊNCIA DOS CONSUMIDORES DA ORGANIZAÇÃO
QUAIS SÃO OS FATORES GANHADORES DE PEDIDOS, QUALIFICADORES E MENOS
IMPORTANTES PARA ELES?
INFLUÊNCIA DOS CONCORRENTES DA ORGANIZAÇÃO
COMO A OPERAÇÃO REAGE A MUDANÇAS NO COMPORTAMENTO DOS
CONCORRENTES
ESTÁGIO DOS PRODUTOS E SERVIÇOS DA ORGANIZAÇÃO EM SEU CICLO DE VIDA
PRODUTOS E SERVIÇOS ESTÃO NO ESTÁGIO DE INTRODUÇÃO, CRESCIMENTO, MATURIDADE OU DECLÍNIO?
ESTAR EM QUAIS NEGÓCIOS?
QUAIS NEGÓCIOS ADQUIRIR E DE QUAIS DESFAZER-SE?
COMO ALOCAR OS RECURSOS PARA OS DIFERENTES NEGÓCIOS?
COMO LIDAR COM AS RELAÇÕES ENTRE OS DIFERENTES NEGÓCIOS?
DEFINIR A MISSÃO DO NEGÓCIO.
DEFINIR OS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DO NEGÓCIO.
ESTABELECER A FORMA PELA QUAL O NEGÓCIO DESEJA COMPETIR EM SEUS MERCADOS.
COORDENAR AS ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS PARA ATINGIR OS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.
QUAL PAPEL EXERCER EM TERMOS DE CONTRIBUIÇÃO AOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DO NEGÓCIO?
COMO TRADUZIR OS OBJETIVOS COMPETITIVOS E DO NEGÓCIO EM OBJETIVOS FUNCIONAIS (PRODUÇÃO)?
COMO GERENCIAR OS RECURSOS DAS FUNÇÕES (PRODUÇÃO) DE FORMA A ATINGIR OS OBJETIVOS FUNCIONAIS (PRODUÇÃO)?
QUAIS AS PRIORIDADES DE MELHORIA DE DESEMPENHO PARA A FUNÇÃO?
HIERARQUIA ESTRATÉGICA
ESTRATÉGIA DA
COPORAÇÃO
ESTRATÉGIA DO
NEGOCIO 1
ESTRATÉGIA DA FUNÇÃO PRODUÇÃO
PRODUÇÃO ESTRATÉGIA
PRODUÇÃO COMO SEGUIDORA
“APROPRIADA” PARA A ESTRATÉGIA
PRODUÇÃO COMO SEGUIDORA
“APROPRIADA” PARA A ESTRATÉGIA
PRODUÇÃO COMO EXECUTORA
“IMPLEMENTADORA” DA ESTRATÉGIA
PRODUÇÃO COMO EXECUTORA
“IMPLEMENTADORA” DA ESTRATÉGIA
PRODUÇÃO COMO LÍDER“IMPULSIONADORA” DA
ESTRATÉGIA
PRODUÇÃO COMO LÍDER“IMPULSIONADORA” DA
ESTRATÉGIA
A PRODUÇÃO DEVE APOIAR A ESTRATÉGIA
DESENVOLVENDO OBJETIVOS E POLÍTICAS
APROPRIADOS AOS RECURSOS QUE
ADMINISTRA
A PRODUÇÃO DEVE APOIAR A ESTRATÉGIA
DESENVOLVENDO OBJETIVOS E POLÍTICAS
APROPRIADOS AOS RECURSOS QUE
ADMINISTRA
A PRODUÇÃO DEVE “FAZER A ESTRATÉGIA
ACONTECER”, TRANSFORMANDO
DECISÕES ESTRATÉGICAS EM
REALIDADE OPERACIONAL
A PRODUÇÃO DEVE “FAZER A ESTRATÉGIA
ACONTECER”, TRANSFORMANDO
DECISÕES ESTRATÉGICAS EM
REALIDADE OPERACIONAL
A PRODUÇÃO DEVE FORNECER MEIOS PARA
A OBTENÇÃO DA VANTAGEM
COMPETITIVA
A PRODUÇÃO DEVE FORNECER MEIOS PARA
A OBTENÇÃO DA VANTAGEM
COMPETITIVA
ESTRATÉGIA
ESTRATÉGIA
PRODUÇÃO PRODUÇÃ
O
PRODUÇÃO PRODUÇÃO ESTRATÉGIA
QUESTÕES DA ESTRATÉGIA DE
PRODUÇÃO
CONTEÚDO: SÃO AS QUE DETERMINARÃO AS ESTRATÉGICAS ESPECÍFICAS QUE GOVERNAM A TOMADA DE DECISÃO.
PROCESSO: SÃO AS QUE DETERMINARÃO O “MODUS OPERANDI” DA ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES E SERVIÇOS.
ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO
CONTEÚDO DA ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO
DETERMINAR A PRIORIDADE DE SEUS OBJETIVOS DE DESEMPENHO (QUALIDADE, CUSTO, RAPIDEZ, CONFIABILIDADE E FLEXIBILIDADE) .
DECISÕES DE PROJETO (NÚMERO DE FÁBRICAS, TAMANHO E LOCALIZAÇÃO) .
DECISÕES DE PLANEJAMENTO E CONTROLE (AJUSTAMENTO DA CAPACIDADE)
DECISÕES DE MELHORIA (AUMENTAR O DESEMPENHO DA OPERAÇÃO) .
DESEMPENHO NO CRITÉRIO
BENEFÍCIO COMPETITIVO
DESEMPENHO NO CRITÉRIO
BENEFÍCIO COMPETITIVO
NÍVEL QUALIFICADOR
DESEMPENHO NO CRITÉRIO
BENEFÍCIO COMPETITIVO
CRITÉRIOS GANHADORES DE PEDIDO
CRITÉRIOS GANHADORES DE PEDIDO
CRITÉRIOS QUALIFICADORES
CRITÉRIOS QUALIFICADORES
CRITÉRIOS POUCO RELEVANTES
CRITÉRIOS POUCO RELEVANTES
CRITÉRIOS GANHADORES DE PEDIDO, QUALIFICADORES E POUCO RELEVANTES
ESTRATÉGIA ORIGINAL
Ganhadoresde pedidos
Entregarápida
Qualificadores Gama de ProdutosPreço
Objetivos dedesempenho Rapidez
ESTRATÉGIA ALTERNATIVA 1
Ganhadoresde pedidos
Entrega rápidaGama de Produtos
Qualificadores Preço
Objetivos de desempenho
Rapidez eflexibilidade
ESTRATÉGIA ALTERNATIVA 2
Ganhadoresde pedidos
Entregamais rápida
QualificadoresGama de Produtos
Preço
Objetivos dedesempenho Rapidez
ESTRATÉGIA ALTERNATIVA 3
Ganhadores de pedidos Preço
QualificadoresEntrega rápida
Gama de Produtos
Objetivos dedesempenho Custo
ESTRATÉGIA DO CONCORRENTE
Ganhadoresde pedidos
Entrega rápidaGama de Produtos
Qualificadores Preço
Objetivos dedesempenho
Rapidez e flexibilidade
INFLUÊNCIA DOS CONCORRENTES
CICLO DE VIDA DO PRODUTO
INTRODUÇÃO CRESCIMENTO MATURIDADE DECLÍNIO
O PRODUTO ACABA DE SER LANÇADO NO
MERCADO
CRESCIMENTO LENTO DAS VENDAS
O PRODUTO GANHA ACEITAÇÃO NO
MERCADO
CRESCIMENTO RÁPIDO NO VOLUME
DE VENDAS
NECESSIDADES DO MERCADO COMEÇAM
A SER ATENDIDAS
REDUÇÃO DAS VENDAS ATINGINDO
UM PATAMAR
NECESSIDADES DO MERCADO
AMPLAMENTE ATENDIDAS
DECLÍNIO DAS VENDAS
ESTRATÉGIAS ESTRUTURAIS
(HARDWARE)
ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS.
ESTRATÉGIA DE INTEGRAÇÃO VERTICAL.
ESTRATÉGIA DE INSTALAÇÕES.
ESTRATÉGIAS DE TECNOLOGIA.
ESTRATÉGIA DE ORGANIZAÇÃO DA FORÇA DE TRABALHO.
ESTRATÉGIAS INFRA-ESTRUTURAIS
(SOFTWARE)
ESTRATÉGIA DE AJUSTE DE CAPACIDADE.
ESTRATÉGIA DE DESENVOVIMENTO DE FORNECEDORES.
ESTRATÉGIA DE ESTOQUES.
ESTRATÉGIA DE SISTEMA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE.
ESTRATÉGIA DE MELHORAMENTO.
ESTRATÉGIA DE PREVENÇÃO E RECUPERAÇÃO DE FALHAS.