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8/19/2019 Produccion Unidad 6
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Caso Práctico:“PlaneaciónAgregada”
Alumna:
PRODUCCION
CLAUDIA LIZ!"# "O$AR
A%ADOR
&' de No(iem)re del &*+,-
UNIDAD
“Unidad .”
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/essica Andrea ustos Ri(era “Unidad 6”
Introducción
El presente trabajo consiste en un ejercicio práctico donde abarqué, analice e
investigué un ejemplo donde se integren todos los elementos de la planeación
agregada,asi como también algunos ejemplos para comprender mejor la
aplicación de la Planeacion agregada, comenzando con la introducción de cada
subtema de esta unidad.
Es importante dar un énfasis que para saber que en la planeación agregada el
criterio económico consiste en la minimización del costo, que ínsitamente
implica maximizar el benecio, por ello deben considerarse todos los factores
que dentro del plan afecten el costo. Es por eso que en este ejercicio se abarco
las !"#$%&E'(!%"#E$ E!"#)*%!($ así como también las !"#$%&E'(!%"#E$
!"*E'!%(+E$ sin olvidar las ('%(-+E$ &E &E!%$%)#. odo esto está
relacionado entre sí, porque +a planeación o planicación es un proceso cu/o
principal objetivo es determinar una estrategia de forma anticipada que permita
que se satisfagan unos requerimientos de producción, optimizando los recursos
de un sistema productivo. +a planeación agregada aborda la determinación de
la fuerza laboral, la cantidad de producción, los niveles de inventario / la
capacidad externa, con el objetivo de satisfacer los requerimientos para un
0orizonte de planicación de medio plazo 12 a 34 meses5.
(si que este caso práctico me pareció que fue el más completo pues integran
los subtemas de la unidad seis, además comprendí de una manera más explícita
la forma de realizar una planeación agregada dentro de las diferentesorganizaciones.
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Planeación Agregada
. 7Por qué se le llama planeación agregada8
( la planeación efectuada en un 0orizonte temporal de medio plazo se le conoce
como 9agregada9 debido a que no desglosa una cantidad de producción
detallada en referencias, sino que considera familias de productos. (sí mismo se
consideran los recursos del sistema, en familias de recursos, así por ejemplo, el
tiempo de planicación no se detalla a un nivel de órdenes de trabajo 1día a
día5, sino que se planica en periodos de tiempo que conforman un 0orizonte
temporal de planicación a medio plazo. :sta planeación será posteriormente
desagregada en el Plan *aestro de Producción / en la planeación a corto plazo o
9planeación de taller9, si se aplica planeación jerárquica, claro está.
( la 0ora de elaborar un plan agregado se debe tener en cuenta que existen una
serie de consideraciones de tipo económico, comercial, tecnológico e incluso
social o de comportamiento que alimentan / afectan la estrategia. (sí mismo,
se deben considerar las variables de decisión / restricciones para laplanicación. +a eciencia del plan depende en gran medida de la calidad de la
información recolectada, es por ello que se debe optar por elaborar un plan
agregado sobre procesos estandarizados.
CON0ID!RACION!0 !CON1%ICA0
En planeación agregada el criterio económico consiste en la minimización del
costo, que ínsitamente implica maximizar el benecio, por ello deben
considerarse todos los factores que dentro del plan afecten el costo.
• *ano de obra 1costo del tiempo normal, costo del tiempo extra5.
• !ontratación 1Entrevistas, evaluaciones, exámenes, inducción5
• &espidos 1!ompensaciones legales5
;
http://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-industrial/producci%C3%B3n/programaci%C3%B3n-a-corto-plazo/http://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-industrial/producci%C3%B3n/programaci%C3%B3n-a-corto-plazo/http://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-industrial/producci%C3%B3n/programaci%C3%B3n-a-corto-plazo/http://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-industrial/producci%C3%B3n/programaci%C3%B3n-a-corto-plazo/
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• $ubcontratación 1costo de servicio, costo de servicio / materia prima5
• %nventario 1!ostos de mantenimiento, costo de oportunidad5
• 'uptura de inventario o faltantes
CON0ID!RACION!0 CO%!RCIAL!0 2 O"RO0
• iempos / términos de entrega
• #ivel de servicio
• !urvas de aprendizaje
• asas de producción
$ARIAL!0 D! D!CI0I1N
• #ivel de fuerza laboral< interna / externa
• #ivel de producción
• =oras de trabajo< normales / extras
• #iveles / políticas de inventario.
( la planeación efectuada en un 0orizonte temporal de medio plazo se le
conoce como 9agregada9 debido a que no desglosa una cantidad de
producción detallada en referencias, sino que considera familias de
productos. (sí mismo se consideran los recursos del sistema, en familias de
recursos, así por ejemplo, el tiempo de planicación no se detalla a un nivel
de órdenes de trabajo 1día a día5, sino que se planica en periodos de tiempo
que conforman un 0orizonte temporal de planicación a medio plazo. :sta
planeación será posteriormente desagregada en el Plan *aestro de
Producción / en la planeación a corto plazo o 9planeación de taller9, si se
aplica planeación jerárquica, claro está.
>
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6.1 Plan maestro de produccion
El proceso de planeación en un negocio de
fabricación es una serie de revisiones a una
jerarquía de planes más o menos estrictamente
integrados. Por sus propias rezones, las
compañías adoptan un diverso número de
niveles en sus jerarquías y dan a estos niveles
nombres.
Ejemplo de jerarquía de planeación:
Horizonte del plan Intentos de respuesta
Plan estratégico ¿En qué negocio nos encontramos ahora?
5-10 años ¿En qué queremos estar?
¿Qué se necesitara enseguida?
Plan del negocio ¿En que forman clasifican ahora los productos?
¿Cuáles estas decayendo? ¿Con que rapidez?
¿Cuáles están creciendo? ¿Con que rapidez?
¿Qué nuevos productos se necesitan?
Plan de producción ¿Qué tan bien se está utilizando el plan actual?
¿Qué nuevas tecnologías estarán involucradas?
¿Qué nuevos productos serán introducidos?
?
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¿Qué productos dejaran de fabricarse?
Programa maestro ¿Que productos específicos se van a elaborar?
De producción ¿Cuántos? ¿Cuándo?
¼ - 1 año ¿Qué otros materiales se necesitan?
¿Qué restricciones existen en relación con los
materiales
6.2 Sistema de justo a tiempo y producciónesbelta
Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razón es conocida
mundialmente como Sistema de Producción Toyota. Dicho sistema se orienta a la
eliminación de todo tipo de actividades que no agregan valor, y al logro de un
sistema de producción ágil y suficientemente flexible que dé cabida a las
fluctuaciones en los pedidos de los clientes.
Los fenómenos que suponen una desventaja en la vida cotidiana de las empresas
y que impiden su funcionamiento eficaz y al mínimo coste son los que se enumeran
a continuación:
• Almacenes elevados;
• Plazos excesivos;
• Retrasos;
• Falta de agilidad, de rapidez de reacción;
Este sistema está sustentado por herramientas y conceptos tales como tiempo takt,
kanban, celdas en formas de U, autonomación y reducción de estructuras.
Hacer factible el Just in Time implica llevar de forma continua actividades de
mejora que ayuden a eliminar los mudas (desperdicios) en el lugar de trabajo.
¿QUÉ ES LA MANUFACTURA ESBELTA?
La Manufactura Esbelta son varias herramientas que ayudan a eliminar todas las
operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos,aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se
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requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones. La Manufactura Esbelta
nació en Japón y fue concebida por los grandes gurús del Sistema de Producción
Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyota entre
algunos.
El sistema de Manufactura Esbelta se ha definido como una filosofía de excelencia
de manufactura, basada en:
• La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio
• Mejora continua: Kaizen
• La mejora consistente de Productividad y Calidad
Algunos de los beneficios que genera son:
• Reducción de 50% en costos de producción• Reducción de inventarios
• Reducción del tiempo de entrega (lead time)
• Menos mano de obra
6.3 Cadena de suministro
El manejo de la cadena de suministro es un tema importante en los negocios
actuales. La idea consiste en aplicar un enfoque de sistemas total para manejar
todo el flujo de información, materiales y servicios de los proveedores de materia
prima a través de fábricas y bodegas al usuario final. El término cadena de
suministro proviene de una imagen de la manera en que las
organizaciones están vinculadas, desde el punto de
vista de una compañía en particular.
Entonces, ¿por qué el manejo de la cadena de suministro es un tema tan
importante en la actualidad La respuesta es que muchas empresas logran una
significativa ventaja competitiva con su forma de configurar y manejar sus
operaciones de la cadena de suministro. Por ejemplo, Dell Computer se salta los
@
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pasos de distribución y ventas al detalle típicos de la cadena de suministro de una
compañía de manufactura.
Dell recibe pedidos de computadoras por parte de los clientes a través de Internet
y fabrica basándose directamente en esos pedidos. Las computadoras nunca se
envían a centros de distribución ni se muestran en tiendas detallistas. Gracias a esta
estrategia, los clientes pueden conseguir los modelos más recientes a precios muy
competitivos en sólo cinco o seis días.Tenga presente que un diseño de la cadena
de suministro que es adecuado para Dell puede no servir para una empresa como
Campbell Soup. Si Campbell Soup eliminara los centros de distribución de su
cadena de suministro, los costos asociados con la transportación de sus productos
a los supermercados serían excesivos. Imagine cómo sería pedir latas de sopa de
fideos con pollo a través de Internet directamente al fabricante. Es una idea
interesante, pero el costo de transportar esa lata de sopa es más alto que el costo
de la sopa misma. Es necesario que el supermercado actúe como intermediario
con el fi n de reducir el costo de envío a través de la transportación en camiones.
Caso Práctico
!omo directivo de una empresa que fabrica refrigeradores, usted desea planear el nivel
de producción para el mes de febrero. (l nal de Enero a 3AA refrigeradores /a
terminados en inventarios. En enero se tenían veinte ensambladores en la nómina,
cada uno de los cuales devengó un salario de 3.2AA dólaresBmes. En promedio, cada
ensamblador es capaz de producir 3A refrigeradores por mes. $e recibió la información
que la demanda del mes del mes de febrero por parte de los clientes será de 6AA
refrigeradores.
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/essica Andrea ustos Ri(era “Unidad 6” !omo actualmente /a se cuentan con 3AA unidades en inventario se toma la decisión
de producir exactamente 3AA unidades más durante febrero, para satisfacer la
demanda de 6AA unidades. !omo solamente se requieren de diez ensambladores, para
satisfacer la producción planeada de febrero, se despide a diez trabajadores con un
costo de >AA dólaresBtrabajador. Cn mes después es necesario 0acer frente a las
consecuencias de esa decisión. +a demanda de refrigeradores para el mes de marzo se
calcula en ;AA unidades. !omo no quedaron en el inventario refrigeradores del mes de
febrero, 0a/ que producir un total de trescientas unidades par marzo durante ese
mismo mes. Para poder cumplir con esta exigencia, es necesario contratar 6A
ensambladores más al principio de marzo, de manera que la fuerza de trabajo 1;A
ensambladores5 pueda producir las ;AA unidades que se necesitan. El costo de
contratar / entregar ensambladores es de ;AA dólaresBensamblador, / los costos de
inventario no son signicativos. Este es un ejemplo de planear dentro de un 0orizonte
de tiempo de un mes. $i el trabajo de un mes se planea por separado e independiente
mente de los nes de la planeación 7cuáles serían los costos resultantes8. +a tabla 3
presentada en la página a continuación contiene esos datos.
!onsideremos este mismo ejemplo pero a0ora tomando en cuenta un0orizonte de tiempo de dos meses. (l nal de enero, se encuentra quela demanda que se espera tener es de 6AA unidades en febrero / ;AAen marzo. !on esta información se diseDa el plan 1en la tabla 65 para
los meses de febrero / de marzo. Este plan implica retener 6Aensambladores para febrero / marzo, evitando por tanto los costos dedespido / de contratación del primer plan. Este a0orro en el costo sealcanzó al ver el futuro / considerar no solo la demanda del messiguiente. !omo se puede ver, la nalidad de los planes agregadosno es reducir costos en cada uno de los periodos, si no alargo, plazopues esta minimización a corto plazo puede llegar a ser cara a largo plazo.
"a)la+-Costo "otal utili3ando un 4ori3onte de 5laneación de un mes-6!75resado en Dólares8
ecisiones
planeadas y costos
!ebrero "ar#o $otal
#mero de empleados 3A ;A >ACnidades deProducción
3AA ;AA >AA
$alarios1costos5 3Ax32AAF32AAA
;Ax32AAF>4AAA
2>.AAA
&espidos1costos5 3Ax >AAF >AAA GoG >.AAA!ontratación 1costos5 GoG 6Ax ;AAF 2.AAA 2.AAA"O"AL &*-*** ,'-*** 9'-***
H
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/essica Andrea ustos Ri(era “Unidad 6” "a)la&-Costo total utili3ando un 4ori3onte de 5laneación de dos meses-6!75resado en Dólares8
ecisiones
planeadas y costos
!ebrero "ar#o $otal
#mero de empleados 6A ;A ?ACnidades deProducción
6AA ;AA ?AA
$alarios1costos5 6Ax32AAF;6AAA
6Ax32AAF;6AAA
2>.AAA
&espidos1costos5 GoG GoG GoG!ontratación 1costos5 GoG GoG GoG"O"AL &-*** &-*** .'-*** O5ciones de "oma de Decisiones
3. Precios. !on frecuencia se utilizan diferencias de precios para reducir lademanda pico o para acumular una demanda en las temporadas bajas. (lgunosde los ejemplos son los matinés en los cines, las tarifas de 0otel en la temporadabaja, los descuentos en las fábricas por compras a principios o nales de latemporada, tarifas telefónicas nocturnas / precios de dos por uno en expendiosde comida rápida. El propósito de estos esquemas de precios es nivelar lademanda durante el día, la semana, el mes o el aDo.
6. Pu)licidad ; 5romociones. Este es otro método que se utiliza para o enalgunos casos, uniformar la demanda. +a publicidad generalmente se coordinaen el tiempo de manera tal que se promueva la demanda durante los periodosbajos / se pasa parte de la semana de los periodos pico a los tiempos bajos. Porejemplo los lugares para esquiar utilizan publicidad para alargar su estación / loscriadores de pavos utilizan la publicidad para estimular la demanda de lastemporadas de #avidad / de la esta de acción de gracias.
;. "ra)a. Esta pérdida en ocasiones se puede tolerar cuando el objetivo es maximizar lasutilidades, aunque la ma/oría de las organizaciones se re0usan a desperdiciar
clientes por lo que se preere utilizar las reservaciones.?. Desarrollo de 5roductos com5lementarios- +as empresas que tienen
demandas altamente estacionales pueden intentar desarrollar productos quetengan tendencias del ciclo contrario en la estacionalidad. El enfoque clásico deeste enfoque es el de la compaDía, fabricante de podadoras de pasto quecomienza a construir sopladores de nieve.
ambién existen variables disponibles para modicar la oferta a través de la planeaciónagregada las cuales son<
3. Contratación ; des5ido de em5leados- El uso de esta variable diere muc0oentre las compaDías / las industrias. (lgunas compaDías 0acen cualquier cosa
3A
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/essica Andrea ustos Ri(era “Unidad 6” antes de reducir el tamaDo de la fuerza de trabajo con despidos. "trascompaDías incrementan / disminu/en rutinariamente su fuerza de trabajoconforme cambia la demanda. !omo resultado de esta práctica una compaDíapuede restringirse mediante contratos colectivos o políticas de la compaDía. $inembargo uno de los propósitos de la planeación agregada es examinar el efecto
que estas políticas tienen sobre los costos / las utilidades.
6. Uso del tiem5o e7tra ; de semanas cortas. En ocasiones se utiliza el tiempoextra para ajustes laborales a corto / a mediano plazo en lugar de contratar /despedir en especial si el cambio de la demanda es temporal.
;. Uso de mano de o)ra tem5oral o e(entual- En algunos casos es imposiblecontratar empleados eventuales o de medio tiempo para satisfacer la demanda.Esta opción puede ser particularmente atractiva debido a que con frecuencia losempleados eventuales se les paga signicativamente menos en sueldos /
prestaciones. $in embargo los empleados de medio tiempo son refrigeradores /aterminados en inventarios.
!strategias ásicas$e pueden utilizar dos estrategias de operaciones puras para satisfacer lasIuctuaciones de la demanda con el tiempo. Cna estrategia pura es nivelar la fuerza detrabajo / otra es relacionar la demanda con la fuerza de trabajo. !on la nivelación0abrá una constancia en la producción de tiempo normal en donde cualquier variaciónen la demanda debe absorberse entonces con el uso de inventarios, tiempo extra,subcontratistas, arreglo de cooperación o de cualquier otra de las opciones que inIu/en
en la demanda. +o que se 0ace con esta estrategia es ja la fuerza de trabajo regularutilizando una de las 3A variables anteriores disponibles para la planeación agregada.
!on la estrategia de cambio simple se nivela la fuerza de trabajo / se cambia para
satisfacer la demanda. En este caso no es necesario mantener inventarios ni utilizar las
variables disponibles para la planeación agregada, si no que esta fuerza de trabajo
absorbe todo los cambios en la demanda.
Estas dos estrategias son los dos extremos en donde una no se 0ace ningn cambio en
la fuerza de trabajo / en la otra se varía la fuerza de trabajo en forma directamente
proporcional a los cambios en la demanda.
!onsideremos el caso de una rma de corretaje que utiliza ambas estrategias. El
departamento de procesamiento de datos mantenía una capacidad de procesamiento
de [email protected] transacciones al día, que excedía con muc0o la carga promedio de 36.AAA.
esta capacidad permitió que el departamento tuviera una fuerza de trabajo nivelada de
programadores, analistas de sistemas, operadores de computadoras / capturistas, aun
cuando la capacidad excedía la demanda en muc0os días. &ebido a una fuerza detrabajo capacitada, a la alta inversión de capital / al costo bajo / marginal de la
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/essica Andrea ustos Ri(era “Unidad 6” capacidad adicional. enía sentido que el departamento de datos siguiera esta
estrategia.
*ientras tanto en el departamento de caja se seguía una estrategia diferente. !on
forme variaba el nivel de transacciones, se contrataba trabajadores eventuales / se
despedían a otros. Este departamento dependía muc0o de la mano de obra / tenía una
alta rotación de personal así como un bajo nivel de necesidades de capacitación. El
gerente del departamento comentó que la alta rotación era una ventaja puesto que
a/udaba a facilitar la reducción de la fuerza de trabajo en periodos de baja demanda.
Puede observarse a partir de esta situación que las características de las operaciones
parecen inIuir en el tipo de estrategia que se sigue. +a empresa generalizó esta
observación en los factores que se presentan en la tabla ;.
*ientras que la estrategia de adaptarse a la demanda puede resultar mas apropiada
en las tareas rutinarias / que requieren un bajo nivel de capacitación en la mano de
obra, la estrategia de nivelación parece ser la mas apropiada en las tareas en que la
mano de obra necesita de una calicación ma/or / que son más complejas.
$in embargo estas estrategias no pueden evaluarse de manera apropiada a menos a
que se declaren criterios de toma de decisiones especícas. Cna manera de 0acerlo es
reducir todos los criterios más importantes a uno solo que será el costo."a)la - Com5aración de la estrategia de ada5tación a la demanda contra la
estrategia de ni(el
Adaptación ala demanda
Capacidad
ni%elada
#ivel de capacitación en la mano deobra
-ajo (lto
&iscreción en la tarea -ajo (lto
#ivel de compensación -ajo (lto
!ondiciones de trabajo &uras Placenteras
!apacitación requerida por empleado -aja (lto
'otación en la mano de obra (lta -aja
!ostos de contratación / despido (ltos -ajos
#ivel de error (lto -ajo
!apacidad de supervisión requerida (lta -aja
ipo de presupuesto / pronóstico ( corto plazo ( largo plazo
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requerido
Costos de la Planeación Agregada
+a ma/oría de los métodos de planeación determinan un plan que minimiza los
costos. $egn estos métodos, se supone que la demanda es ja, por lo tanto las
estrategias para modicar la demanda no se toma en consideración. $i tanto la
oferta como la demanda se modica de manera simultanea, resultaría más
apropiado maximizar las utilidades.
!uando se considera que la demanda está dada, deben tomarse en
consideración los siguientes costos<
3. Costo de contratación ; des5ido- El costo de contratación inclu/e los
costos de reclutamiento, selección / capacitación que se necesitan para
llevar a un empleado nuevo a cubrir con una vacante en forma totalmente
capacitada / productiva. El costo de despido inclu/e las prestaciones del
personal, la prima de antigKedad / otros costos relacionados con el
despido.
6. Costos de tiem5os e7tras ; tiem5o 5erdido- +os costos de tiempos
extras normalmente están formados por los salarios regulares mas una
prima del ?AL. El costo de tiempo perdido con frecuencia se reIeja en el
uso de empleados para una productividad inferior a la total.
;. Costo de mantenimiento de in(entarios. +os costos de
mantenimiento de inventario se relacionan con mantener productos en
inventario. %nclu/en el costo del capital, el costo variable de
almacenamiento, el costo de la obsolescencia / del deterioro.
>. Costo de su)contratistas- El !ostos de subcontratistas es el precio que
se paga a un subcontratista para que produzca las unidades / estos
pueden ser ma/ores o menores que el costo de la producción de las
unidades en forma interna.
?. Costos de mano de o)ra e(entual. &ebido a la diferencia de
prestaciones el costo de mano de obra eventual es menor que el de la
mano de obra regular. (unque con frecuencia los trabajadores eventuales
no reciben prestaciones, se puede especicar un porcentaje de mano de
obra eventual en los contratos colectivos.
3;
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2. Costo de agotamiento de in(entarios o 5edidos- El costo de recibir
un pedido o el del agotamiento de inventario debe reIejar el efecto de
una reducción en el servicio al cliente. El costo es mu/ difícil de estimar
pero puede relacionarse con la perdida de prestigio ante los clientes / laposible pérdida de venta futura.
%odelos %atemáticos
%odelo general
El problema de la planeación agregada tiene tres variables generales<
Pt > la cantidad 5roducida durante el 5er?odo t:
It > el ni(el de in(entarios al @nal del 5er?odo t-
t > demanda 5ronosticada 5ara el 5er?odo L
!s 5osi)le de@nir el in(entario @nal del 5er?odo t en tBrminos de estas
(aria)les-
It > It+ Pt E t t > +F&F --- F N
It+F > Pt G *
El inventario al nal del período t es justamente el inventario al nal del período
anterior más la producción durante ese período / menos la demanda de ese
período.
$e necesita una función de costos para evaluar las distintas estrategias de
producción utilizadas. +a ecuación es la siguiente<
Costo > H6Itr Ptr t8
El costo es una función del inventario que se mantiene de la velocidad de
producción / de la demanda pronosticada para todos los períodos.+a estrategia
de adaptarse a la demanda / la estrategia de mantener un nivel de inventario,
será dos de las soluciones particulares / posibles para este problema. En el caso
de adaptarse a la demanda se establece que Pt F Mt para todos lo valores de tN
el nivel de producción es precisamente igual al de pronóstico / en el caso de la
estrategia de mantener un nivel se establece que Pt F a un valor constante
para todos los períodosN el nivel de producción no varía.
El modelo matemática permitirá evaluar el costo de estas estrategias. ambién
permitirá, encontrar bajo ciertas condiciones, una estrategia optima con la que
se minimice el costo total de la ecuación.
3>
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A5licaciones de la Planeación Agregada
Para aplicar el uso de la planeación nos basaremos en una empresa de servicio.Esta aplicación clásica fue realizada por aubert.
El problema de planeación agregada consistía en determinar cada mes el
tamaDo del personal de cientícos / personal de apo/o así como la asignación
del personal cientíco a los contratos del gobierno, programas de investigación
para compaDías / los costos indirectos. El propósito de la asignación de los
costos indirectos era conservar a los cientícos pagándoles un sueldo en forma
temporal 0asta que se desarrollara el trabajo.
El problema de programación agregada se formuló en términos de las siguientes
cuatro variables para cada mes en 0orizontes de planeación a 2 meses<
3. Personal asignado a contratos del gobierno.
6. Personal asignado a programas de investigaciones de compaDías.
;. Personal asignado a costo indirecto.
>. !antidad de personal de soporte
aubert formuló la estructura de costo de este laboratorio en términos de las 36
funciones de costo. Estas funciones de costo inclu/en costos lineales, costos por
pieza / costos no lineales. El objetivo era que se minimizara el costo total. En
este método se establece un procedimiento de bsqueda basado en los
patrones anteriores. &e tamaDos de pasos / dirección que 0a reducido la
función de costo. aubert validó el modelo a lo largo de un período de ? aDos.
!uando lo comparó con las decisiones de la gerencia los resultados del modelo
presentaron menos Iuctuaciones en la fuerza de trabajo de un mes a otro. +o
que es más importante, el análisis indicó que los costos se 0abrían reducido en
36L si se 0ubiera utilizado el modelo.
!(aluación de la Planeación Agregada
( la 0ora de realizar la evaluación de la planeación se deben guiar por ciertos
lineamientos los cuales son<
3. Es posible que la administración no perciba la existencia de un problema
de planeación agregada. +as decisiones sobre la fuerza de trabajo e
3?
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/essica Andrea ustos Ri(era “Unidad 6”
inventarios pueden tomarse de manera reactiva / semanal mediante la
programación. $i este es el caso, la administración tendrá que establecer
una función de planeación agregada / asignar la responsabilidad a un
gerente antes de poder encontrar utilidad en las técnicas cuantitativas.6. +a gerencia puede no comprender el valor de un enfoque cuantitativo
debido a que la poca familiaridad con este enfoque requerirá de una
solución al problema de la programación antes de poder atacar el
problema más general de la planeación agregada.
;. +os modelos de planeación deben adaptarse a las necesidades de la
situación particular. Ouizá sea necesario incluir más de un tipo de
productos acumulado en el modelo o tomar en consideración decisiones
de asignación de producto entre las plantas o trabajar con objetivos
mltiples / no sólo con los costos. El problema administrativo debe
estudiarse con cuidado primero / explotar las formulaciones alternas en
lugar de adaptar a la fuerza un modelo particular a la situación.
>. En algunas compaDías la planeación agregada se ve mu/ limitada por sus
políticas como el mantenimiento de un nivel de fuerza de trabajo. En este
caso el problema de la planeación agregada puede considerarse como un
esfuerzo de evaluación de políticas que se 0acen una sola vez en lugar de
un modelo constante para tomar decisiones con base mensual.
?. (ntes de que una compaDía acepte el enfoque de una planeación
agregada, debe demostrase la capacidad que tiene el modelo para
proporcionar mejores decisiones. Esto con frecuencia puede 0acerse
mediante la comparación del desempeDo administrativo del pasado con
los resultados que 0ubieran obtenido con el modelo.
Im5lantación de Planes Agregados
!(entos no 5laneados
Cna vez que el plan se lleva a cabo debe de ser continuamente analizado al
paso del tiempo, para poder tomar en cuenta los eventos no planeados. "tros
eventos inesperados pueden distorsionar los planes. Probablemente el nivel
planeado de producción para el mes no se alcanzó, o tal vez la fuerza de trabajo
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no laboró a su capacidad promedio. En cualquier evento los imprevistos deben
ser tomados en consideración utilizando nuevamente los modelos de planeación
agregada, con la excepción de que existen datos reales en vez de los planeados.
!uando se actualizan los planes agregados, podemos esperar cambioscorrespondientes que serán necesarios en el programa maestro de producción
En el P*P las transacciones, los registros / los informes son actualizados /
revisados periódicamente, por el 0ec0o de que cambian los pronósticos en la
demanda individuales de los productos.
C&'C()SI&'*S
+a planeación agregada es un proceso que permite llegar a un equilibrio entre
los niveles de producción, las restricciones sobre las capacidades que se jan /
los ajustes temporales en relación entre la oferta / la demanda a mediano plazo
/a que de aquí se planea el nivel general de producción para 0acer el mejor uso
de los recursos disponibles.
Es de vital importancia saber que existen variables que afectan la oferta como
las contrataciones< despidos, tiempo extra, inventarios, subcontrataciones,
mano de obra eventual, / arreglos de cooperación los cuales a través de la
planeación agregada se pueden cambiar / ajustarse. ambién existen variables
que afectan la demanda como son< los precios, promociones, trabajos
pendientes, observaciones / productos complementarios los cuales se pueden
cambiarse en la planeación agregada.
!uando la demanda tiene un nivel dado, se dispone de dos estrategias para
ajustar la oferta, la primera es adaptarse a la demanda, / la segunda es nivelar
la producción. aquí es posible seleccionar una estrategia que nos determine cual
es el mejor costo total de las estrategias posibles para así poder realizar una
buena planeación agregada, pero para escoger el mejor plan se 0an propuesto
varios modelos, la escogencia de estos será a conveniencia del planeador / lo
que el desea obtener. Es por ello que la planeación agregada dan co0esión a las
3@
8/19/2019 Produccion Unidad 6
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/essica Andrea ustos Ri(era “Unidad 6”
actividades de producción / por encima de ello, las dirigen para asegurar la
eciencia competitiva de la organización.
ILIORAIA:
• G(dam, Everett. 3HH3. Administración de la Producción ; las O5eraciones.Editorial P== Prestince =all. *éxico.
• G$0oroeder, 'oger. 3HH6. Administración de O5eraciones. Editorial *c. Jra=ill. *éxico.
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