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EDICIONES
S.A. DE C. V.MONTERREYNUEVO LENMXICO
-
Coordinacin editorial:Sandra Prez Morales
Diseo de portada:Marcela Estrada Cant
Composicin y diagramacin electrnica:Lorena Lucio Rodrguez y
Susana C. Ramirez Cepeda
Derechos reservados:"TP Managemeni, Theoru and Practices".[apan
Managemeni Association (JMA), 1994Tokyo, [apan.
Productividad. totalGrupo TP ManagemeniAsociacin Japonesa de
Administracin (JMA).
Adaptacin al espaol:Manuel Vanegas, 1997.Tecnologa de Calidad,
S.A. de C. V."Empresa Consultora en Productividad Totaldesde
1979"Guadalquivir nm. 115OteoCol. del Valle, cs. 66220Garza Careta,
N.L., Mxicoe-mail: colaborndc.com.mxhttp://www.tdc.com.mx
Primera edicin, 2001Ediciones Castillo, S.A. de c.v.Privada Feo.
L. Rocha nm. 7c.r. 64630, A.P. 1759Monterrey, N .L., Mxicoe-mail:
[email protected]
Miembro de la Cmara Nacionalde la Industria Editorial
MexicanaRegistro nm 1029.ISBN: 970-20-0154-4
Prohibida la reproduccin otransmisin total o parcial de esta
obraen cualquier forma electrnica o mecnica,incluso fotocopia o
sistema para recuperarinformacin, sin permiso del editor.
Impreso en MxicoPrinted in Mexico
-
Prefacio POIr mai1lllRe~ U!(ljIU!galS 7
Parte 1: 1eere1. Qu es la Administracin PT?
Por Masao Akba 11
Parte 2: Prdica2. Introduccin y aplicacin de la Administracin
PT
Por Shigehiro Nakamura 313. Autodiagnstico de la Administracin
PT
Por Kazuhiro Shimada 57
Parte 3: tesesealteses4. Planta Ome, Corporacin Toshiba
715.Planta Kansai Heim, Sekisui Chemica 936. Hitachi, LTD. Divisin
de almacenamiento de datos y sistemas de
recuperacin, Hitachi, Ltd 1117. Planta Kashima, Corporacin
Kaneka 1358.Planta Atsugi, Snow Brand Milk Products 1579. Pla.nta
Ageo, Nissan Diesel 177
10. Manufactura, Mitsuba Electric Mgf Co 203
Apndice: ~1. El Premio PT 241
iCon:~llJlsiiIl1l ~ 249
-
D esde 1979 he estudiado y trabajado con las corrientes
administrativas alestilo japons, as como con las tcnicas y vehculos
para la calidad,productividad y competitividad a nivel mundial. He
sido discpulo directode los creadores japoneses de enfoques,
implementaciones y resultadossupremos internacionalmente.
Durante casi dos dcadas de asesora nacional e internacional,
colabo-rando en procesos de mejoramiento y desarrollo con altos
ejecutivos com-prometidos con sus empresas, hemos avanzado con xito
en los elementosde apoyo como la educacin y entrenamiento/la
estandarizacin amplia, elaspecto humano social y el control
estadstico; tambin experimentamos po-sitivamente con los elementos
participativos, como la efectividad de losequipos funcionales, los
sistemas de auditora en control de calidad, inclusolos crculos de
control de calidad y el aseguramiento de la calidad.
Hemosenfrentado tambin el reto en los elementos esenciales de
cualquierempresa, como la satisfaccin del cliente, el empleado y la
comunidad, ascomo los resultados superiores de la entidad como
negocio.
Los modelos para la calidad, productividad y competitividad de
lasempresas no existen de manera preestablecida, sino que van
surgiendo conla prctica cotidiana orientada a propsitos efectivos.
Sin duda, la evolucinde las prcticas de gestin de clase mundial
estn propiciando hoy en da enJapn el estudio y la prctica de la
Administracin PI, dado los depuradosniveles de administracin
alcanzados, que han propiciado y responden a losaltos niveles de
exigencia del mercado global en cuanto a calidad, cantidad,costo,
oportunidad y servicio, entre otras variables primarias.
Lo anterior hace que esta nueva ciencia en la administracin se
estconstituyendo como la estrategia de gestin para competir en los
prximosaos.
Entre las naciones, los niveles promedio de gestin, as como la
disper-sin en la misma pueden reflejarse en el PIB. Asimismo, en
los niveles decomercio internacional, sus tendencias dan como
resultado que laseconomas no sean tan favorables como las vividas
hasta la dcada de los80, y justamente es esta revolucin de la
Administracin PI la que vive elempresariado de Japn en la
actualidad.
-
-Los pases hispanos tienen una efectividad de gestin regular,
pero conuna gran dispersin que puede ir desde una mala hasta una
excelentegestin, es decir, los resultados que tienen los japoneses
nos obligan a seguirsu mismo camino, debido a que van tan rpido que
muchas empresas, al nopoder responder con resultados integrales, se
retiran derrotadas delmercado, e incluso de los negocios.
Las empresas que crearon la Administracin PT,* a principios de
ladcada de los 80, reconocieron los altos niveles alcanzados y la
necesidad decontinuar y asegurar la supremaca lograda en las
siguientes dcadas. Laadministracin en Japn est basada en un proceso
de visin amplia sobrela perspectiva del tiempo, y la alta direccin
est seriamente ocupada ensoar, dirigirse al futuro, establecer
objetivos y todava ms: extender suscapacidades y desarrollar los
recursos necesarios para hacer realidad talessueos.
La Administracin PT es un estilo japons distintivo de la
administracinefectiva, pues satisface a los clientes con productos
y servicios en lascondiciones ms exigentes. El primer captulo de
este libro est escrito porel profesor Masao Akiba, a quien he
tenido el gusto de conocer profesio-nalmente en Japn como maestro
en misiones organizadas por TDC, y en laprctica, cuando hemos
visitado Nissan Shatai en sus plantas de Shonan yKyoto. Su ctedra
es profunda e interesante, y l es, sin duda, el creador dela teora
introductoria a la Administracin PI. Un aspecto de este estilo
deAdministracin es que es una teora, un enfoque caracterizado por
princi-pios y conceptos generales, no es un sistema de
administracin predeter-minado para ser implementado, en todo caso,
depende de los usuarios paradesarrollar el sistema ms efectivo. El
mecanismo para lograrlo es enesencia la base del Premio PT,** el
cual se describe, junto con una lista decompaas ganadoras, en el
apndice de este libro.
La Administracin PT puede ser entendida slo a travs del estudio
de suaplicacin, lo cual explica la estructura de este libro. Desde
mi prolongadaprimera estancia en Japn en 1978 y 1979, a menudo me
sent frustrado por laescasez de material en idioma accesible y por
su densidad en lo prctico,operativo o empresarial; adems, no se
publicaba tan bien presentado comoestamos acostumbrados, pues vamos
ms a la forma que al contenido.
Literalmente, me llev dos aos de autoaprendizaje darme cuenta
del retoy la recompensa intrnseca de entrar en las reas ocultas y
del desconocimien-to-aplicacin de la bsqueda persistente de la
mejora. Fue tal mi realizacin,que desde 1982 incursion en la
carrera apasionante de la consultora endireccin de negocios.
El segundo captulo est integrado por dos partes. La primera
esmanejada en forma objetiva y prctica por Shigehiro Nakamura,
alintroducirnos en la aplicacin de la Administracin PI. Escuch
porprimera vez de la Administracin PT en la Asociacin Japonesaen
Administracin en 1993. Me document, pero fue durante una de
nues-tras misiones con altos ejecutivos en Japn, organizada en
1996, cuandoconoc la contundencia, vehemencia y profundidad prctica
de laAdministracin PT, a travs de una conferencia dictada por
Nakarnura, as
l' Traduccin del trmino original "TP Management".*" Traduccin
del trmino erigir-al "TI' Prize",
-
-------------__maein
como por las visitas que l recomend, destacando la excelente
experienciaobservada en la empresa Kirin Brewery Ca. El seor N
akamura posee unbagaje de conocimiento y experiencia que sorprender
al mundo entero enlos prximos aos y es sin duda una de las
autoridades mundiales en eltema.
La segunda parte del captulo -que maneja Kazuhiro Shimada- es
unmarco de referencia que rompe todos los esquemas que presentan
modelosde premios de calidad internacionales o nacionales; es una
contribucinsustancial para las empresas que estn realmente
envueltas en la innovaciny la mejora aceleradas y rentables.
Los seores Akiba, Nakamura y Shimada son miembros del
comitexaminador del Premio PT que ser sin duda en el corto plazo un
modelode referencia mundial para la efectividad de la gestin.
Los casos prcticos subsiguientes vienen de ganadores del Premio
PT.Todos son informes de los proyectos ganadores de premios
escritos por lospropios altos ejecutivos que han lidereado los
procesos de cambio, esto es,donde el trabajo del entendimiento de
la Administracin PT realmenteempieza. Estos procesos son
diferentes, como cada proyecto de la Ad-ministracin PT siempre lo
ser. Compensan su estudio repetitivo, ya que,en la experiencia de
estas diferentes compaas ser posible observar ypercibir cmo se
aplican eficazmente la teora y los principios de laAdministracin
PT.
Estdielos, deduzca aplicaciones iniciales, aplquelas y verifique
resulta-dos; reestdielos, deduzca modificaciones a su sistema,
aplquelas y verifi-que resultados; reestdielos, investigue e
incluso considere viajar a Japnpara reorientar el estilo de
administracin hacia la productividad total de suempresa. Slo as
podremos establecer en nuestras empresas los
sistemasadministrativos que nos permitan competir con Oriente y
Occidente ypodremos desarrollar nuestra propia forma eficaz de
administracin queexigir el siglo XXI.
Aquellos ejecutivos familiarizados con excelentes procesos de
cambioreconocern que sus ideas y vocabulario son congruentes con la
Adminis-tracin PT, porque sta abraza la conciencia, conviccin,
involucramiento ycompromiso del personal en metas y actividades
particulares, alcanzables,justificables y con sentido de propiedad,
gracias a la prctica efectiva delNemawhasi, esto es, el
compartimiento permanente de ideas y puntos devista entre todos los
niveles horizontales y verticales de la empresa, para elmutuo
entendimiento entre las actividades y metas particulares y
delsistema.
Bienvenido a esta excelente obra; son pginas tiles para la
efectividad desu gestin y para alcanzar los sueos con los que usted
se ha comprometido.Este libro ha requerido gran parte de mi tiempo,
porque he deseado queresulte claro para su comprensin y deduccin de
accin; es parte de m y,al ofrecerlo a usted, me gustara agradecer a
aqullos que lo han hechoposible: a la Asociacin Japonesa en
Administracin (JMA), por suconfianza, apoyo y estmulo; al profesor
Akiba, al seor Nakamura, al seorShimada y a todas las empresas que
nos permiten conocer sus pensamientosy acciones en bien del
mejoramiento y desarrollo de la sociedad; al seor
-
Alfonso Castillo, a quien estoy seguro que el mercado responder
con crecesa la confianza depositada en un servidor por permitir
publicar autnticasobras de contribucin a nuestro medio empresarial
e institucional; a laseora Josefina Garca, quien ha reproducido
todos los diagramas ymatrices que son la esencia del libro; a
Sergio Elizondo y Francisco Vanegas,por su apoyo; y especialmente,
a mi esposa Martha y a mis hijas, por sucomprensin en mis
ausencias.
Manuel VanegasGarza Garca, N.L.
-
hrrf.Jl-=-JJa[R[flro----_._--------
Masao Akiba, director del Comit para Evaluacindel Premio PT.
Profesor de Ingeniera deNegocios, Facultad de Ingeniera,
Tolcyo Science University
. Introduccin
Qu es la Administracin PT?
E n la Administracin PT, estas iniciales significan
"productividadtotal" .Los significados de las tres palabras clave
son:
Administracin: Destreza en la administracin de
negocios.Productividad: El mejoramiento efectivo de las capacidades
productivas deuna organizacin.Total: Todo el personal congregndose
para alinear todas las actividades deuna organizacin en la misma
direccin.
Los dos propsitos principales de la Administracin PT son:1.
Reunir, integrar y aplicar intensamente todas las tcnicas
existentes de
mejoramiento, as como las actividades que se realizan al operar
unnegocio.
2. Construir un sistema capaz de responder con exactitud y
flexibilidad alambiente actual de negocios, rpidamente cambiantes y
orientados a lainnovacin y logro de los sobresalientes resultados
planeados a travs devigorosas actividades de visin hacia el
futuro.
Los elementos clave de la Administracin PT pueden ser resumidos
comosigue:
1. Establecer metas especficas y puntos de referencia para el
mejoramien-to de la eficiencia y para ayudar a que un negocio haga,
con exactitud yde forma efectiva, lo que tiene que hacer para
aumentar su produc-tividad en las direcciones deseadas.
2. Adoptar el punto de vista de arriba hacia abajo, con enfoque
deprioridad como la postura bsica en la administracin.
-
dmnlstreclen PI_UJl.uJ!'.J.~c.com.ml . ._._ ....
3. Asegurar que todas las actividades de un negocio sean
dirigidas haciala obtencin eficaz de sus metas, y mostrar
claramente cmo contribuyecada actividad a esto.
4. Construir de manera eficiente una organizacin altamente
motivada,vigorosa y dinmica que implemente las estrategias
seleccionadas paralograr los objetivos.
5. Entregar los resultados finales deseados al considerar a todo
el personaldel negocio en la mejora dramtica y efectiva de todas
las operacionesinvolucradas.
De esta manera, la Administracin PT infunde en todas las
actividades elfomento a la productividad, conduciendo la
organizacin con las cualidadessiguientes, como se ilustra en la
figura 1.1:Claridad: Todo est claramente definido y
descifrado.Certeza: El resultado de cualquier actividad es
predecible con precisin.Confianza: Todos confan en los dems y estn
motivados para trabajarjuntos como un equipo.
De acuerdo con esto, la Administracin PT busca que todas las
activida-des sean:Fciles: Utilizando los mtodos ms sencillos
posibles para lograr losresultados deseados.Agradables: Fomentando
un ambiente motivante y agradable sin indicio decompulsin o
coercin.Alentadoras: Acentuando lo positivo y acrecentando las
fuerzas, en vez deresaltar las debilidades.
Los atributos de claridad, certeza y confianza se explican de
manera msdetallada.
Claridad1. Formular objetivos totales que indiquen claramente la
direccin y
distancia en que debe moverse toda la organizacin.2. Definir
claramente el propsito de cada actividad, demostrando
sistemtica y cuantitativamente su grado de importancia y
conexindirecta con los objetivos totales de la organizacin.
3. Hacer visible el progreso del sistema total de actividades,
revelando losresultados alcanzados.
"IliJ
Certeza1. Desarrollar la bien fundada conviccin de que el
desempeo de todas
las actividades particulares est obligado a conducirse para el
logro delos objetivos totales.
2. Desarrollar la creencia justificada de que cada seccin e
individuo esresponsable de una parte importante del sistema total
de las acti-vidades, que cada accin individual contribuye al logro
de losresultados totales, y que no se desperdicien los esfuerzos de
ningnindividuo.
-
Parte 1:Teora_..--,u es ltl Administracin PP.
Coniianza1. Crear una confianza colectiva que nazca de un
sentido de solidaridad,
basado en el conocimiento de que todos estn involucrados en
elproceso de planeacin y juegan la parte que les corresponde para
ellogro de los resultados.
2. Edificar la confianza mutua al hacer que todas las secciones
e indi-viduos trabajen juntos para generar resultados.
Claridad . .Estructuras y nmeros
................ Contribucin y logro
............ Participaciny colaboracin
I Fcil Agradable Alentadora
Cambios en el ambiente de los negocios y laAdministracin PT 'El
clima de los negocios hoy en da est cambiando ms rpido que nunca.La
tabla 1.1 enumera algunos de los cambios internos y externos que
seestn llevando a cabo. Para responder a esto, todos los
departamentos'deben realizar la clase de 11 constitucin" (el
ambiente interno total de unaorganizacin, incluyendo su cultura,
sus sistemas administrativos y deoperacin) que se describe
enseguida:
Gt Una constitucin capaz de utilizar con efectividad la
tecnologa avan-zada para crear nuevos productos y desarrollar
nuevas reas de negocio.
e Una constitucin capaz de desarrollar nuevos productos con
funcionesdramticamente mejoradas, a travs del uso de lo ltimo en
tecnologa.
el> Una constitucin capaz de identificar con exactitud la
calidad del desem-peo esperado por el mercado, y que administre
total y consistente-mente la planeacin de productos, el diseo, la
produccin y las funcio-nes de mercadotecnia, con el objetivo de
agradar a los clientes.
lb Una constitucin capaz de enfrentarse de manera instantnea y
flexiblecon la produccin de productos cada vez ms diversos
(programas deproductos siempre en expansin, cambios frecuentes de
modelos, fluc-tuaciones ms acentuadas en los volmenes de produccin,
etctera).
e Una constitucin capaz de reducir precios y tiempos de
produccin demanera adecuada, para cumplir con la competencia en
aumento, tantoen los mercados domsticos como en los
internacionales.
Q; Una constitucin capaz de crear lugares de trabajo agradables
y anima-dos, en los cuales los empleados estn motivados
yexperimenten satis-faccin y sentido de logro.
.. Una constitucin capaz de usar sistemas sofisticados para
mostrar unesquema claro de las actividades de la organizacin
(incluyendo
Figura 1.1Cualidades de laAdministracin PT.
n
-
fllimiilistracill PIUJUJw.tdc.com.mli
aqullas manejadas previamente de forma independiente) desde
unaperspectiva general, y administrarlas de una manera total y
responsable.
e Si las organizaciones desean aventajar a sus competidores y
lograr unalto nivel de utilidades, deben establecer urgentemente
una clase deconstitucin capaz de responder con exactitud y
flexibilidad a los cata-clismos violentos en el ambiente de los
negocios enumerados en la tabla1.1. Para lograr esto, deben adoptar
una postura de administracinestratgica que les permita actuar como
una entidad nica paramoverse de manera sistemtica y eficiente hacia
el logro de sus metasestablecidas.
el La Administracin PT se desarroll con el propsito de cumplir
conestos requerimientos, esperando que las organizaciones la usen
paracrear constituciones adecuadas para la era de la
administracinestratgica actual y as mejoren el desempeo de sus
negocios en lasdirecciones deseadas.
II Diversificacin de las necesidades del cliente, disminucin de
los ciclos de vidaI Mercados til de los productos, necesidad de una
respuesta instantnea a las demandas,I tendencia a la calidad ms
alta y precios ms bajos.I
o I8 1--------- ------------------------------------------()-1-'
IX Innovaciones en la electrnica, extrema sofisticacin de las
tcnicas de maquinado,() I() I Tecnologa diseminacin de la
automatizacin, redes de comunicacin en reas extensas y-1-'c:: I la
sofisticacin cada vez mayor de los sistemas de informacin.()
I......
.D IS 1--------- ------------------------------------------<
I
I Cambios en las condiciones econmicas domsticas y mundiales,
competenciaI Compaas cada vez ms severa en calidad y precios,
competencia ms intensa en el desarrolloI de nuevos productos,
aumento en la entrada de compaas de otras industrias.III
Aumento en la mecanizacin y automatizacin de operaciones tales
como1o I Plantas maquinado, transportacin, almacenamiento e
inspeccin; niveles ms altos de8 I productivas organizacin de los
lugares de trabajo; cambios en las actitudes de los empleados,()
I
-1-'requerimiento para la reduccin de la mano de obra.c::
I......
() L ________-------------------------------------------1-'
c:: I() I Establecimiento de sistemas sofisticados para la toma
de decisiones e informacin,.s I extensin del alcance en los
sistemas de administracin, adelantos en elS I Sistemas~ I
procesamiento de datos y equipos de comunicaciones, aceleracin del
ciclo de
I instrucciones y resultados.I
Tabla 1.1Cambio en el
ambiente de losnegocios.
Caractersticas claveSea o no de su agrado, la administracin
enfrenta de ahora en adelante unanecesidad siempre presente de
innovarse. La tabla 1.2 enumera los puntosclave de las reformas que
se requieren ahora. La necesidad de estasrenovaciones ha sido
planteada de un tiempo para ac, y muchascompaas ya estn procediendo
por esta ruta. De hecho, el ambiente de losnegocios de hoy hace que
estos cambios no slo sean esenciales, sinotambin posibles.
La tabla 1.3 presenta una lista de preguntas designadas para
verificar elestado de salud actual de su organizacin. Si usted
responde "S" a algunasde stas, su organizacin necesita la
Administracin PT.
-
Administracin convencional Administracin futura
G Acumulacin de resultados "a travs de e Despliegue de objetivos
de arriba hacia abajo.actividades de abajo haciaarriba.
o Enfoque totalsistemtico.o Iniciativas locales que se
consideran slo
ocasionalmente. o Asignacin selectiva de los recursos.o
Asignacin indiscriminada de recursos. e Enfoque en la reforma
total.o Enfoque en la mejora del lugar de trabajo o Administracin
basada en evidencias.e Administracin de dejarhacer.
La Administracin PT significa mejoramiento de la
productividadExisten dos puntos de vista principales con el asunto
de la productividad:el punto de vista de la medicin y el punto de
vista del mejoramiento. LaAdministracin PT toma el ltimo.
lvIedicin de la productividadEn el punto de vista sobre la
medicin de la productividad, tratamos deidentificar el nivel de una
operacin de produccin al expresar su produc-tividad en la forma de
salida por unidad de entrada. La expresin pro-ductividad como una
comparacin de salida contra la entrada, nos permitecomparar las
diferentes operaciones con otras sobre una misma base,aunque puedan
tomar lugar bajo condiciones muy diferentes. Este punto devista
juega un papel extremadamente til al comparar la productividad
delos resultados con respecto a los objetivos del plan de negocios,
y al com-parar las productividades logradas durante diferentes
periodos de tiempocon productos diferentes, sitios diferentes,
compaas diferentes, pasesdiferentes y as sucesivamente.
Productividad en generalUn proceso puede ser representado como
se muestra en la figura 1.2, en elcual se llevan a cabo los
siguientes pasos:IV Se alimenta la mano de obra, el equipo y los
materiales.@) Se llevan a cabo las actividades de transformacin.II
Se generan los productos.
Perte l: Teora.-.-LQu eslil Administracin flT?
Tabla 1.2Reforma de laadministracin.
Manode obra, equipo y materiales Productos
[Entrada] ' __ ..[Productividad = salida/entrada]
[Salida]
Figura 1.2Enfoque de medicinde la productividad.
15
-
Itdministracin PT.W-W_IY.Jdc.C!!.ID.!!Dl.L. __.. _0 __ __ O
,,,
,,,,,,,
- - - --- --- --1- - - - --- ---,,
,,,,,
,
,
S : No,
Deseara clarificar los objetivos totales y enfocar losesfuerzos
de todos en el logro de ellos?
Su organizacin es del tipo en la cual todos estnhaciendo lo
mejor que pueden, pero que no tiene unadireccin total clara y no
ofrece certeza de xito?
Situacindeseada
Situacinexistente
2
,
,,,
1 :,,,,,
----1-------------------,,,,
3 Situacinexistente
Siente que su organizacin no est haciendo lo querealmente es
importante y de alguna manera estligeramente fuera del
objetivo?
----------1----------,,,,Quiere establecer un sistema para
descomponer los
objetivos totales metdicamente y sealar con precisinlas reas
importantes?
Situacindeseada
----~-------------------._-----------------------------------------~-----------
- - - - - - - - -,,,,,
4 :,,
,,,,,,,,,,,,
__________ J _,,,,,,,,,,,,
Tiene miedo de que las cosas estn dejadas al azar yde que nada
pueda predecir los resultados de susacciones?
Siente que muchas de las actividades de mejoramientoen las que
sus empleados estn ocupados son una prdidade tiempo, y no
benefician mayormente a la organizacincomo un todo?
Deseara aumentar la motivacin individual de losempleados al
demostrar claramente cmo contribuyensus actividades al logro de los
objetivos totales de laorganizacin?
Quiere vincular las estrategias de su organizaciny los objetivos
particulares con los objetivos totales, yconstruir de una manera
confiable un escenario quepermita a aqullos ser alcanzados?
,,,,,I,
I,II1
.-.-.------------.-.-.---.-.-.--------.-.-.-.----------.-------
.-----------1----------1I,
1,,I,
Situacinexistente
Situacinexistente
Situacindeseada
Situacindeseada
5
8
----~ -----------------..
----------------------------.-.----------.--------------------,,,,,
6 ,,,,
-~--------I----------,,,,I,
I,,
I,
Desea crear un sistema estratgico de administracincapaz de
responder a los cambios en el ambiente delnegocio y obtener
propositivamente resultadosasom brasas?
Su organizacin no est haciendo ms de 10 que se hahecho en el
pasado, aun cuando mucha gente dice queenfrenta una era de cambio
sin precedentes y que lasreformas de la administracin son
necesarias?
Situacinexistente
Situacindeseada
,I
9 :,
I,,
----~------------~------
----------------------------------------------~------- - - - - - -
- - -,1,I
10 :,I1I,
Tabla 1.3Verificacin de la salud
organizacional para laproductividad.
En este punto de vista, la productividad se define, por lo
general, comola salida por unidad de entrada, esto es:Productividad
= salida -i- entradaLa productividad definida de esta manera puede
ser interpretada entrminos fsicos o econmicos.
-
Productividades individualesA la productividad interpretada en
trminos fsicos se le llama "produc-tividad fsica". Puede tomar una
de las siguientes formas dependiendo dela entrada particular al
proceso transformador (mano de obra, equipo omateriales) que se est
considerando:
G Productividad de mano de obra. Productividad del equipo.e
Productividad de los materiales.Ya que las unidades de medicin son
diferentes para la mano de obra, el
equipo y los materiales, estos tres tipos de productividad deben
conside-rarse por separado. Debido a esto, a la productividad de la
mano de obra, ala de los equipos y a la de los materiales se les
llama "productividadesindividuales" o "productividades parciales" y
se les define de la siguientemanera:
~ Productividad de la mano de obra = productos que salen -;-
mano deobra que entra. Esto es la cantidad de productos de salida
por unidadde entrada de mano de obra (por ejemplo, por persona o
por horahombre).
e Productividad del equipo = productos que salen -;- equipo que
entra.Tambin conocida como "productividad de las mquinas", esto es
lacantidad de productos de salida por unidad de equipos que
entran(por ejemplo, por mquina o por mquina-hora, donde stas
tienenuna capacidad especfica o estndar).
l Productividad de materiales = productos que salen -i-
materiales queentran. Es decir, la cantidad de productos de salida
por la unidad demateriales que entran (por ejemplo, por tonelada).
A lo opuesto de esto(la cantidad de entrada de materiales por
unidad de salida de pro-ductos) se le conoce como la "cantidad
necesaria para una unidad deproducto" .
Productividad totalLas productividades individuales discutidas
anteriormente expresan lacapacidad productiva de una organizacin en
trminos de los tres aspectos:mano de obra, equipo y materiales. Sin
embargo, estos aspectos no estnseparados en realidad, ya que se
interrelacionan. Por ejemplo, una pieza deequipo nueva, ms moderna,
probablemente influir no slo en laproductividad del equipo sino
tambin en la productividad de la mano deobra. En vista de las
interrelaciones complejas que existen dentro de unsistema
operativo, no es muy significativo discutir las productividades
indi-viduales de manera aislada, sera mejor combinarlas.
Sin embargo, necesitamos una unidad de medicin comn si
queremoshacer esto, ya que la mano de obra, el equipo y los
materiales se miden enunidades diferentes. Para crear dicha unidad,
los conceptos de la conversina un valor econmico o a una cantidad
de mano de obra fueron incorpora-dos a la teora de productividad.
Ya que hacer la conversin a valores demano de obra es difcil en las
condiciones actuales, la conversin mscomn se hace a valores
econmicos.
hUle -1: reeneQu ~l flliminismcin PT?
-
fldministacin 1P'1J!1W.!!!Jdc.com.mx
Desde el punto de vista de la medicin de productividad, la
"produc-tividad total" de una operacin es su produccin expresada en
la forma deun nico indicador, obtenido al convertir las entradas y
salidas individualesen una unidad comn y luego combinarlas. Por
ejemplo, una manera decalcular esta clase de productividad total
pudiera ser la siguiente:
Entrada de mano de obra )00.- Costo de la mano de obraEntrada de
equipo )o- Costo de los equiposEntrada de materiales )lo- Costo de
los materialesSalida (productos) )Ii> Valor de las
ventasProductividad total = valor de las ventas -+- (costo de la
mano de obra
+ costo de los equipos + costo de los materiales).La
productividad es esencialmente la medida de la capacidad
productiva
de una organizacin, y el punto de vista de la medicin de la
productividadbusca identificar esto en la forma de una comparacin
entre la salida y laentrada, porque resulta difcil medir lo que
realmente sucede dentro delproceso transformador, por las
siguientes razones:
e Es difcil edificar un solo esquema de una operacin de
produccin,debido a los muchos factores que estn involucrados.
6) Es difcil medir las operaciones de produccin en trminos
comunes,debido a que ninguna operacin es exactamente igual que
otra, aundentro de la misma industria.
e Cualquier operacin de produccin cambia constantemente,
algunasveces de un da para otro, por lo que es difcil describirla
en trminosfijos.
Por eso, la productividad ha sido definida de una manera
tradicional entrminos medibles de salidas y entradas. La definicin
convencional de laproductividad trata el proceso de produccin como
una "caja negra",haciendo una evaluacin total de la misma desde el
exterior, en vez de pro-veer un cuadro de sus trabajos interiores.
No obstante, este punto de vistaha probado ser efectivo en muchas
formas.
Mejoramiento de la productividadPor otra parte, la Administracin
PT toma el reto de mejorar la productivi-dad en vez de slo medirla.
Por lo tanto, en este tipo de administracin nopodemos evitar ver qu
est pasando dentro del proceso de produccin sloporque sea difcil
hacerlo. Debemos examinar el proceso mismo de pro-duccin y decidir
cunto tenemos que mejorar las capacidades. Desde elpunto de vista
de la Administracin PT, nosotros:
Hacemos el sistema de produccin transparente ...predecimos qu
grado de mejoramiento de productividad resultar simejoramos
aspectos particulares del sistema en cantidades particulares,y
...procedemos a mejorar las capacidades de produccin con
confianza.
La actividad productiva en una operacin determinada puede ser
repre-sentada en forma extremadamente simplificada como se muestra
en lafigura 1.3.
-
Parte I: IeeneQu es la Ildminisracill PP.
Objetivos totales
!Mano de obra, equipo y materiales Productos
[Entrada](Salida)
Proceso de transfonnacin
. .
...................................................................................................-
.
Criterios de seleccin de estrategias: entrada salida
En la Administracin PT; las actividades de mejoramiento de la
producti- Figura 1.3vidad no se llevan a cabo para su propio
beneficio; se hacen con el propsito Enfoque dede mencionar asuntos
especficos de la administracin que pueden resol- mejoramientoverse
incrementando la productividad, tales como garantizar las
utilidades de la. productividad.O complacer a los clientes. Como
parte de este proceso, la administracindebe formular dos tipos de
guas de accin: "objetivos totales" y 11 criteriosde seleccin de
estrategias".
Objetivos totalesPara indicar los asuntos de la administracin de
una manera efectiva, debenestablecerse objetivos numricos
especficos para temas como mejoramientode las funciones del
producto, reduccin de costos o aumento de los vol-menes de
produccin.
El papel de la produccin es generar los productos de que se
tengacerteza satisfarn tales objetivos, y las actividades del
mejoramiento de laproductividad slo tienen sentido cuando se
estratifican los objetivos totalesy se seleccionan las estrategias
efectivas para alcanzarlos. Este proceso dedespliegue vincula
directamente las actividades particulares con los objeti-vos y hace
que el propsito de stas sea bastante claro.
Lineamientos para la seleccin de las estrategiasPor supuesto,
siempre es sensato escoger los medios ms eficientes paralograr un
objetivo particular. Por lo tanto, la administracin establece
linea-mientos para seleccionar cules estrategias de mejoramiento de
la produc-tividad sern implementadas. Por ejemplo, los lineamientos
para un volu-men fijo de produccin podran ser:
e Minimizar prdidas debidas a la falta de calidad.lO Minimizar
la mano de obra utilizada.@ Minimizar el tiempo de operacin.Estos
lineamientos para maximizar la eficiencia de las actividades
desde
la entrada hasta la salida, pueden ser considerados como
equivalentes a lacomparacin de la entrada con la salida en el
enfoque convencional demedicin de la productividad. Por ejemplo,
"minimizar la mano de obrautilizada" correspondera a 11aumentar la
productividad de la mano deobra".
Por lo tanto, la productividad se evala desde dos aspectos:El El
lado de la salida: objetivos totales-condiciones "necesarias"
(porejemplo, se logr la reduccin del 20% de los costos?).
- ._- ._._---- --- --- -- ----~- ._----------_._--~---
._-------....._-...... _---------_.- .... _-
-
Administracin PTl1JWJ1,1,W~,JOm,.ml1 ..
e El lado del proceso (entrada ---'p.- salida): criterios de
seleccin de estra-tegias - condiciones "suficientes" (por ejemplo,
se cumpli con lafecha lmite y el tiempo requerido fue tan corto
como era posible?).
Las siguientes diferencias pueden ser vistas entre el enfoque de
la me-dicin de la productividad y el enfoque del mejoramiento de la
produc-tividad.
El El enfoque de la medicin de la productividad se propone
expresar elestado de la produccin, tratando al proceso de produccin
como a unsistema de causas y efectos y comparando los efectos con
las causas.
e El enfoque de mejoramiento de la productividad se propone
elevar lascapacidades de produccin de la organizacin en las
direcciones reque-ridas, tratando el proceso de produccin como a un
sistema de obje-tivos y llevando a cabo las actividades que
satisfagan los criterios elEseleccin de las estrategias, resultando
en el logro de los objetivostotales de la organizacin.
El significado de "total" en la Administracin PTLa palabra
"total" en la Administracin PT tiene dos
interpretacionesposibles:
e Totalizacin del alcance. Totalizacin de temas y objetivos.
Totalizacion del alcanceCualquier impulso que se realice para
aumentar la productividad total deuna compaa debera involucrar a
todos sus departamentos y a todo supersonal.
Por lo mismo, las actividades que emprenden, slo sern efectivas
si stostrabajan juntos en una campaa de mejoramiento de la
productividad total;es as como el personal en general asume la
responsabilidad colectiva porlas actividades y colabora como ente
nico.
En cualquier campaa de productividad total, la totalizacin del
alcancepodra referirse a lo siguiente:
e Totalizacin que busca integrar las diferentes funciones tales
comoingeniera, manufactura, compras y distribucin.
e Totalizacin que persigue la colaboracin entre el personal de
servicioy el personal de lnea.
o Totalizacin que se propone establecer la cooperacin entre
laorganizacin y sus proveedores.
Toializacion de temas y objetivosUna compaa no siempre tiene un
solo tema u objetivo que desea alcanzaren el mejoramiento de su
productividad total. A menudo, busca que elmejoramiento de la
productividad llene una cantidad de objetivos dife-rentes. Cuando
dicha compaa sigue un tema particular o logra uno de susobjetivos,
esto puede tener un efecto positivo o negativo sobre otros temasy
objetivos. Por eso, es necesario considerar cuidadosamente la
relacinentre los diversos temas y objetivos e ir en bsqueda del
mejoramiento de
-
la productividad desde el punto de vista total. Esto es lo que
significa latotalizacin de los temas y objetivos.
Por ejemplo, existen las siguientes posibilidades:o 'Iotalizacin
de temas': dirigirse simultneamente hacia diversos
asuntos relacionados con el mejoramiento de la productividad,
talcomo la satisfaccin del cliente, de los empleados y las
utilidades.
o Totalizacin de los objetivos: establecer y buscar
simultneamenteuna cantidad de objetivos relacionados con un tema
particular (talcomo la satisfaccin del cliente), esto es:
Calidad: Mejorar las funciones del producto.Costo: Reducir los
costos.Entrega: Mejorar el porcentaje en el cumplimiento de la
entrega.
En la Administracin PT es importante construir y operar un
sistemacapaz de manejar esta clase de totalizacin del alcance, de
temas yobjetivos.
La Administracin PT combina la accin de "arriba hacia abajo"con
la de "abajo hacia arriba"
Hay dos enfoques principales para el mejoramiento de la
productividad:ID El enfoque de arriba hacia abajo (despliegue de
objetivos).@El enfoque de abajo hacia arriba (ascenso).La
Administracin PT adopta el siguiente punto de vista:G Basado en el
enfoque de arriba hacia abajo, los objetivos rela-
cionados con temas de mejoramiento de la productividad
seestratifican y se asignan a las reas de prioridad.
e El ascenso de estas reas por medio de actividades de abajo
haciaarriba se vincula de una manera efectiva con los temas de
mejora-miento de la productividad.
El significado bsico de 11 arriba" es el punto en el cual se
encuentran todoslos vectores de la organizacin. Corresponde a la
cima de una montaa o allder en una carrera. El enfoque de arriba
hacia abajo significa decidir primerosobre un escenario deseado por
la parte de 11arriba" de la organizacin, y des-pus tomar accin para
hacer que este escenario se vuelva realidad. La adop-cin del
enfoque de arriba hacia abajo hace necesario establecer un sistema
enel que se pueda confiar para unir cada parte de la organizacin
hacia el logro
.de los objetivos de mejoramiento de la productividad total en
la organizacin.La parte de "abajo" de una organizacin es la que
sostiene la existencia
de toda la organizacin, as como de todos sus logros. Entre ms
grande sea,sta, mayor ser la base que requiere, de tal manera que
es necesario noutilizar equivocadamente los recursos.
Si la parte de "abajo" no es slida, la estructura entera ser
inestable eincapaz de lograr buenos resultados. Esto es lo que hace
que sea tan impor-tante hacer ascender continuamente y mejorar la
parte de "abajo" de todaorganizacin. En este sentido, el enfoque de
abajo hacia arriba fundamentael impulso para aumentar la
productividad y la direccin efectiva de esteproceso de ascenso; es
la clave para lograr resultados excelentes.
Parte 1:Teora.__c.9!l es ti! fliministracin PT?
21
-
fldministracin PIUJUJw.tdc.com.mll
Si las actividades de abajo hacia arriba de una organizacin no
estnenfocadas y s encaminadas en direcciones diferentes no pueden
esperarseresultados significativos. En la Administracin PT nos
proponemos cons-truir un sistema que nos ayude a mejorar
sustancialmente la productividadal administrar con efectividad el
proceso de mejora de abajo hacia arribay al vincularlo con el logro
de los objetivos totales de arriba hacia abajo.
Si podemos llevar a cabo esto todos en el lugar de trabajo podrn
ver quelo que estn haciendo es significativo y que ninguno de sus
esfuerzos esdesperdiciado y esto a su vez infundir en todas sus
actividades un sentidovehemente de propsito y energa. Es necesario
enfatizar que ste es el se-creto para dar a la gente un sentido de
logro eliminar los sentimientos desentirse presionados sutilmente
para efectuar mejoras y producir resultadosy construir lugares de
trabajo mucho ms positivos y alegres.De arriba hacia abajo y de
abajo hacia arribaComo muestra la tabla 1.4 el punto importante en
el enfoque de arribahacia abajo es ver atentamente qu aspecto debe
mejorar para aumentar laproductividad total; en otras palabras
establecer prioridades.
Establezca los objetivos
totales----------------------!----------------------
Despliegue los objetivos(selectivamente)
----------------------t----------------------
Establezca los objetivos particulares
----------------------!----------------------Seleccione la
estrategias
----------------------i-----------------------Logre los
objetivos
----------------------i-----------------------De arriba hacia
abajo
Observe el lugar de
trabajo-----------------------t----------------------
Seale las deficiencias(totalmente)
-----------------------t----------------------
Seleccione las contramedidas
----------------------t-----------------------Prediga los
resultados
----------------------i-----------------------Mejore el lugar de
trabajo
----------------------!----------------------De abajo hacia
arriba
Tabla 1.4De arriba hacia abajo
y de abajo hacia arriba.
22
El enfoque de arriba hacia abajoID Especifique un tema que
defina la clase de mejoramiento de la pro-
ductividad que la organizacin como un todo desee alcanzar y
establezcalos objetivos totales para el mismo.
9 Depliegue los objetivos totales de manera sistemtica y
selectiva paramostrar cmo debern cumplirse y establezca los
objetivos particularesindicando qu deber hacerse para conseguir
dichos objetivos.
fJ Seleccione las estrategias prcticas apropiadas (desde el
punto de vista dela organizacin como un todo) para lograr los
objetivos particulares.
fJ Edifique un sistema organizacional adecuado para implementar
estasestrategias; despus opere el sistema y obtenga los resultados
deseados.
-
Caractersticas del enfoque de arriba hacaabajo (vase la figura
1.4)
I!P Las polticas y los objetivos totales de la organizacin se
despliegan deuna manera sistemtica en sus diversas partes. Esto
permite los siguientesbeneficios: Posibilita que la alta
Administracin alinie las actividades de todas las
reas de la empresa en la direccin en la, cual quiere que se
mueva laorganizacin como un todo. .~ Lo anterior posibilita que la
organizacin enfoque su esfuerzo entero
para ir en pos de los temas de mejoramiento de su
productividad.~ Ya que los objetivos totales se desglosan de una
manera sistemtica y
cuantitativa en objetivos individuales especficos, es fcil ver
la contri-bucin hecha por cada rea para el logro de los objetivos
totales.~ El proceso de despliegue de los objetivos sigue una ruta
claramente
visible, comenzando con el establecimiento de los objetivos
totales yprocediendo a travs del establecimiento de los objetivos
intermediosy particulares a la seleccin de estrategias.
.. Consecuentemente, cada parte de la organizacin sabe
exactamente loque se espera de ella, y el proceso y el sistema de
la toma de decisionesson claramente delineados y
transparentes.:
El Los objetivos individuales especficos se establecen para cada
una de laspartes de la organizacin. Esto tiene los siguientes
beneficios:4> Yaque los objetivos individuales especficos se
establecen indicando en
trminos numricos lo que se desea exactamente, cada parte de
laorganizacin sabe lo que debe hacer. Esto inspira un sentido de
misiny objetivo y provoca en la gente el deseo de lograr sus
objetivos a travsde los medios posibles, y tambin los posibilita
para monitorear ycontrolar su propio progreso.
+ Ya que los objetivos individuales asignados a cada parte de
laorganizacin estn conectados de una manera sistemtica y numrica
alos objetivos totales, todos saben la contribucin que estn
haciendo ala meta total. Esto los estimula para lograr sus
objetivos.
.. Ya que los objetivos individuales para cada parte de la
organizacin seestablecen en trminos numricos especficos, es obvio
cuanto progresose ha hecho hacia el logro de los objetivos en
cualquier momento.
.. Esto posibilita acciones correctivas precisas que deben
tomarse si no seest generando el progreso requerido; por ejemplo,
un objetivo puedereasignarse a un rea diferente.
(l La organizacin entera puede ser tomada en cuenta cuando se
selec-cionan las estrategias. Esto tiene los beneficios
siguientes:.. Ya que el propsito es lograr los objetivos de
mejoramiento de la
productividad para la organizacin como un todo, esto hace
posibletrascender las barreras internas de la organizacin cuando
seidentifican los obstculos para el mejoramiento de la
productividad olas reas que requieren un ascenso superior, evitando
as la trampa delseccionalismo.
---~- ---~------------ ---~- -~--
ParlE l: Teora__~e$l Ildminisiracin Pl?
23
-
rAdministracin PIwUlw.tdc.com.mx
Figura 1.4Caractersticas delenfoque de arriba
hacia abajo.
Al tomar una visin total de la organizacin es posible clarificar
las re-laciones entre las estrategias que deben implementarse por
todas laspartes que la integran.
'" Esto posibilita que la organizacin identifique los efectos de
cadaestrategia en todas las dems y asegura que las estrategias
seleccio-nadas sean consistentes mutuamente.
e Sin embargo, el enfoque de arriba hacia abajo lleva consigo
los siguientesriesgos:, Si la administracin superior fracasa al
tratar de establecer temas y
objetivos claros, las actividades subsiguientes no quedarn
vinculadasfirmemente al sistema total y pueden estancarse o
disminuir su efica-cia. Las expectativas de la gente no se cumplirn
y perdern confianzaen la administracin superior.~ Si el sistema de
despliegue de objetivos no ha sido debidamente esta-
blecido y los puntos donde las decisiones deben llevarse a cabo
noestn daros, las diversas actividades no procedern con un
propsitodeterminado ni de una manera enfocada, y los resultados que
seesperaban no sern alcanzados.
Todas las partes de la orga-nizacin se alinean en la mis-ma
direccin
-
Los objetivos sedespliegan '-
La contribucin de cada parteal todo se vuelve clara
Las mejores estrategias para 1-lograr los objetivos puedenser
seleccionadas
,....
-o'uro'-
......
.~:::'p.:a ".se dan a conocer Se desiznan losro b'~ - a todas
las partes de I-~ objetivos individuales 1-
la organizacin... especficos
Desde/elpunto de vista- total se seleccionan las ;-
estrategias
El proceso de toma de deci-siones se vuelve transparente
La certeza de lograr los obje-tivos aumenta
La motivacin de la gentepara lograr sus objetivos
sefortalece
Es fcil coordinar los obje-tivos con Jos dems
Las causas de raz de Josproblemas se vuelven msfciles de
encontrar
Un conjunto de estrategiasmutuamente consistentepuede ser
seleccionado
... se resuelven de1-1- manera infalible
-
PHl: -,: -Ieorfi__._lli!~..E!~
ifj_!J_li}!Jirnistril~!t!!!1.T1
-
pfldministracin PIwww.tdc.com.mx
26
ID De arriba hacia abajo: Enfocado del exterior, ofensivo,
proactivo.Q De abajo hacia arriba: Enfocado del interior,
defensivo, reactivo.No obstante, esto no significa que debemos
adoptar uno con la exclusin
del otro. Los mejores resultados se logran al combinar hbilmente
los dosenfoques. Cul de los dos enfoques se debe enfatizar, es una
cuestin debalance en la administracin. Sin embargo, en la
actualidad, las compaasencontrarn que es imposible mantenerse
adelante de sus competidores amenos que cambien activamente a una
postura de administracin mspositiva y proactiva.
La Administracin PT ve hacia afueray se edifica sobre las
fuerzas descubiertasSi miramos solamente hacia el interior de algo
(ya sea una organizacin ocualquier otra entidad), tenemos la
tendencia de ver slo sus debilidades.Esto conduce a un clima
negativo y molesto en el cual el nfasis est enencontrar y corregir
las deficiencias en el status qua. Esta clase de punto devista no
posibilitar que una organizacin triunfe contra la competenciaferoz.
Por ejemplo, un equipo de futbol americano tendr pocas
posibili-dades de ganar un partido importante si la preparacin de
los jugadoresconsiste nicamente en ir al hospital para que les
examinen sus rganosinternos y tomar medicina para curar cualquier
sntoma. Tienen que mirarhacia afuera, evaluar las fuerzas y
debilidades de sus oponentes para planearsu estrategia.
Aunque sus oponentes sean ms fuertes en el ataque, no significa
que elentrenador del equipo debe mandar a todos los jugadores
buenos a la parteposterior y pedirles que hagan todo lo que puedan
en su propio campo dejuego. El equipo debe hacer lo ms que pueda
para agudizar las habilidadesde sus atacantes antes del partido, y
jugar de tal manera que tengan laposibilidad de marcar puntos.
Asimismo, una compaa debe mirar hacia afuera si quiere mejorar
elpoder competitivo de sus productos. En este contexto 11afuera"
puede tenerlos siguientes significados:Clientes: satisfaccin del
cliente en el mercado.Competidores: otras compaas que hagan
productos semejantes.Sociedad: el ambiente social y fsico que rodea
a la compaa.
El ms importante de stos es la satisfaccin de los clientes. Si
una com-paa todava no puede complacer a sus clientes, aun despus de
introducirlas mejoras, no puede decirse que haya aumentado su poder
de operacinen ningn sentido y es poco probable que aumente sus
ventas. Sera sor-prendente que pudiera producir alguna ganancia
decente. Por eso, la Admi-nistracin PT da tanta importancia al
principio de orientacin al cliente.
Cuando una organizacin orienta su atencin ms hacia el mundo
exter-no, algunas veces encuentra que no es tan experta como haba
pensado, aunen las reas de las que se senta orgullosa. Tales
descubrimientos incmodospueden tomar las siguientes formas:
Q Los clientes quieren ms de lo que se puede ofrecer en un rea
(indicacomplacencia).
-
Ff1dminstracin PIwww.t~mJfl~ __
(S. Resultados totales)
- Indique os objetive, totales. l. Establecimiento de objetivos
I
I
1
IDespliegue los objetivos selectivamente I(2. Despliegue de los
objetivos I I
~ . II1
Planee el programa de implementacin
Logre resultados ele la implementacin
1- Establezca la organizacin para laI implementacin1II (4.
Sistema de organizacin)1IL - Establezca el sistema de
cooperacin
- Establezca los temas
I Considere las estrategiasII
1 (3. Seleccin de estrategias)IIII - Verifique los resultados
previstosI- - Indique los objetivos ya alcanzados
I Establezca los objetivos1 - individuales
I1IIIII1-
II1
I - Logre los objetivos totales
, Objetivos I
o Q""medi"D O!
I I IObjetivos individuales I(Ji de tasa elecontri bucin
.....
Producto Estrategia Ict;.'O~~8 Proceso Estrategia.s:g.:jo
-
-
La Administracin PI significa visin totalLa Administracin PT
debe ser transparente. El sistema completo deobjetivos,
estrategias, responsabilidades y resultados que cubren la esferade
aplicacin entera de la implementacin (planta, compaa o
grupocorporativo) debe ser visible y clara para todos los que estn
involucrados.Todos deben apreciar instantneamente las respuestas a
las siguientespreguntas:
E' Qu es lo que se est mencionando ahora en cuanto a los temas
demejoramiento de la productividad?
'" Qu objetivos totales han sido establecidos para
comunicarlos?'" Cmo se han desglosado estos objetivos?e Qu
objetivos individuales deben lograrse como resultado de esto?G
Cules estrategias fueron consideradas y seleccionadas para lograr
los
objetivos?e Quin es responsable de implementar cada una de estas
estrategias y
cul es su programa?~ Qu resultados debenlograrse a travs de cada
estrategia yen cunto
tiempo?e Qu resultados se han logrado hasta ahora?Cada
organizacin debe desarrollar sus propios sistemas de control
visual para lograr trasparencia y para hacer visible lo que ha
sido planeado,lo que se ha hecho y lo que se ha obtenido a travs
del conocimiento yaplicacin comn de la Administracin PT entre todos
sus miembros.
Cuando se decida qu incluir en cualquier sistema de control
visual, estil tomar en consideracin los 11cinco puntos claves para
implementar laAdministracin PT" mostrados en la tabla 1.5. En la
Administracin PT,tambin es importante sealar las etapas clave
visualmente, es decir, enforma de un diagrama de despliegue de la
productividad total, como el quese muestra en la figura 1.5.
Parte 1: Teene___9u es lo fidministracin !'TI
-
Shigehiro Nakamura, consultor en TP Management de la Asociacin
Japonesa enAdministracin. Evaluador del Premio PI.
Introduccin
E l revolucionario y nuevo sistema de Administracin PT fue
creado enJapn a principios de los aos 80. Muchos expertos
relacionados con laAsociacin Japonesa en Administracin (JMAt
organismo japons lder enel desarrollo y promocin de las tcnicas
administrativas, estaban convenci-dos de que debido a que la gran
cantidad de tcnicas administrativas talescomo las actividades de
grupos pequeos -entonces tan populares enJapn- alcanzaron un auge
espectacular en la efectividad y empezaronaproducir rendimientos
decrecientes, era necesario para Japn establecernuevos sistemas
administrativos.
Lo anterior fue el punto de partida para la creacin de la
AdministracinPT. Se llevaron a cabo extensas discusiones animadas
por un sentido deurgencia y por el sentimiento de que el futuro de
la industria japonesa sevea tambaleante, a menos de que pudiera
desarrollarse un sistemaadministrativo japons, nico en su gnero,
con un potencial excelente parala evolucin futura.
Muchas ideas y argumentos fueron propuestos durante varios aos,
perolas discusiones no produjeron un resultado definitivo que fuera
general-mente aceptado. Por lo tanto, se decidi empezar con la
promocin de losprincipales conceptos que haban emergido del debate
y la premiacin a lascompaas que lograran excelentes resultados al
implementar aquellos con-ceptos y que demostraran su habilidad para
abrir el camino de la adminis-tracin de los negocios japoneses en
el futuro. Se esperaba que este puntode vista derramara una mayor
luz sobre el tipo de sistema administrativoque las compaas
japonesas requeran realmente.
Como resultado de estas actividades, la JMA tuvo xito en el
desarrollode un sistema administrativo altamente visible, el cual
facultaba a todos losmiembros de una organizacin a actuar en
beneficio de la organizacincomo un todo, libres de las
restricciones impuestas por los lmites tradicio-nales en los
lugares de trabajo.
31----------_._---------
-
fillminisacin rTI}JWiIJ,:~dc,qlln.m:
32
Este punto fue alcanzado como resultado del trabajo arduo del
profesorMasao Akiba, director del Comit ele Evaluacin para el
Premio PT v de losotros miembros del comit. El sistema. de
Administracin PI que ha evo-lucionado ahora es una cristalizacin de
la experiencia de la gente demuchas compaas japonesas mismas que
han respondido rnuy activarnen-te a la iniciativa de la JMA.
Asimismo. este he, atrado U.I' inters conside-rable en Japn y en el
extranjero debido l sus resultados demostrados alhabilitar a las
compaas para que logren utilidades extremadamente altas,aun durante
recesiones y con la necesaria flexibilidad parel diversificarse
ennuevas reas de negocio.
El llamado para la reingeniera de las empresas, desarrollado en
EstadosUnidos y en otros pases, es un estmulo lTlayor del inters:
por L=, Adrninis-tracin PT! ~1.~12 incuye taie: ',~or::.::el~tc)s
er(tr(-:"~ ~;\!::, rec l.: 1 ~(}~i c1.iS!J()t~i~}leL~ ~~cuanto a
tcnicas y actividades administrativas l:21r.lt{~ll~e }jJ~tcti:~~:.
Seespera que tantas compaas como sea posible adopten 12,
AdministracinPI y aseguren su propio desarrollo extendiendo sus
actividades parl Lograrniveles ms altos en la satisfaccin del
cliente de los empleados ji la social.
Los objetivos de la Administracin PT.Cmo puede beneficiar a su
compaa la Administracin PT?Como se muestra la figura 2.1, una de
las caractersticas principales de laAdministracin PI es la manera
como establece los ideales a nivel mundial,y luego se esfuerza para
obtenerlos al llevar a cabo objetivos compartidos atravs de una
combinacin ele los enfoques de arriba hacia abajo y de abajohacia
arriba. En vez de adoptar el enfoque de solucin de problemas
(expo-niendo selectivamente y resolviendo los que est enfrentando
la organiza-cin) la Administracin PI aborda temas o enfoque de
proyectos (resol-viendo lo que la organizacin debe lograr e
integrando todas sus activi-dades hacia ese fin).
El enfoque posterior es la esencia de la Administracin PT y la
figura 2.2ilustra la filosofa detrs de ella. En la Administracin PI
la gente y lasorganizaciones se esfuerzan por alcanzar sus
esperanzas y sus sueos, aldesarrollarse y mejorar ellos mismos
entusiasta y optimistamente. LaAdministracin PI es un sistema que
hace uso hbil de esta actividad comoun medio para lograr la reforma
empresarial.
La tarea fundamental de la administracin es lograr sus objetivos
siguien-do el ciclo de Planear-Ejecutar-Verificar (PEV), y la
Administracin PI, porsupuesto ha incorporado este concepto desde el
principio. Los nivelessucesivos de innovacin mostrados en la figura
2.1 son pasos en el caminopara alcanzar los objetivos esenciales de
la organizacin. La AdministracinPI posibilita a la organizacin a
enfocar todos sus esfuerzos para el logro delos objetivos.
La figura 2.3 ilustra ms adelante los principios centrales de
laAdministracin PI. El objetivo es eliminar el sistema de poder que
existe enmuchas compaas y hacer que se abandone totalmente la idea
del autorita-rismo. En vez de eso todos los empleados de la
organizacin trabajan juntospara lograr niveles sucesivos ele
innovacin, CODIO ya se mencion antes.
Debido l estor las compaas q1.!e introducen laAdministracin PT v
tratar;seriamente de nonerl en urctica encuentran O.ue. ('2
-
Parte 2: Prctica_4jiJJIl!!ill.~1!J!JLpl~@g;j!.!1J!!
I1dminisracin PI:
Idealesde clasemundial
IIIInnovacin
IrInnovacin
1Ataque (proactivo)
de arriba haciaabajo(enfocado al desarrollo denuevas direcciones
y a la
creacin de situaciones nuevas) .
Fusin! ~
Defensa (reactivo)de abajo hacia arriba (enfocado
a mantener y a mejorar lassituaciones existentes)
-: Creandoobjetivos
compartidos
C (Calidad) $ (Costo)E (Entrega)
Muvase del enfoque de "Probablemente esto estar bien si todos
hacemos lo mejor de nosotros" alde un sistema en el cual los
objetivos estn explicados claramente, los mtodos para lograrlos
estnespecificados y las prioridades estn soportadas por un estilo
de abajo hacia arriba.
situacin representada en la figura 2.4 estar sucediendo. La
segunda Figura 2.1 Al acechocaracterstica principal de la
Administracin PT es el progreso uniforme de las de ideales de
claseactividades que superan las barreras tradicionales en todos
los lugares de mundial.trabajo.
Algunos administradores japoneses son aficionados al decir que
"una cam-paa es su gente". Las empresas distintivas que se
esfuerzan constan-temente en confiar en las capacidades existentes
de sus empleados y, audaz-mente, aceptan el reto de abordar
proyectos innovaclores, nunca puedenestancarse. Dichas firmas
siempre estarn creciendo y por definicin siem-pre estarn en el
primer plano de sus industrias. Si se aprueba el tipo
deadministracin que establece objetivos claros y fciles de
entender, y seautoriza a todos a trabajar juntos en el conocimiento
completo de sustpicos y actividades designadas, entendiendo sus
funciones en el esfuerzototal, y conscientes con exactitud del
crecimiento que se ha logrado,entonces es esencial incorporar esta
filosofa en el sistema de adminis-tracin. La Administracin PT hace
exactamente eso.
33
-
Administracin PIunuui.tdc.eem.mx
Figura 2.2 Continerealizado un sueo
interminable.
Ejemplo: "Contribuiremos a la paz mundial atravs del desarrollo
de la tecnologaavanzada de las comunicaciones"
SUEO111
FILOSOFA
(Principios, valores y creencias - Direccin a
tomar)"Utilizaremos al mximo el potencial de losempleados y
complaceremos a nuestros clientes"
IDEALES11
"Seremos la compaa lder anivel mundial en C, $ y E"
PLANES DEACCIN
--1'-------=::-------'
o-------.,,..
(Metas de 3 a 5 aos)"Lograremos cero defectos en tres aos"
PROGRAMASDETALLADOS
oPLANES DE ACCIN RESULTADOS
E: Entrega
A nivel del grupo
A nivel de Compana/Planta
A nivel de Departamento/Seccin
o Verificar
~~IJ//SUENOHECHO
REALIDAD
// I :
o@oEjecutar
$: CostoC: Calidad
PLACER YSATISFACCIN
GHURRA!~
~I 1I1 Permanece esencialmente sin cambiole 11 Cambia a mediano
plazo[ ICambia a corto plazoo Planear
34
-
Sentimiento de unidad
Parte 2: PricticaIJ!ljLl!@.~Ji1 '1 f!PJlj;JICin de la
rlliministrocn PI
o Sistema integrado de actividades
6/ \-----11>-/ \
o Fuerte cooperacin interdepartamental A travs de la reforma de
la direccin
"Yo, slo preparo los dibujos""Yo, slo compro los equipos""T, slo
produces cosas"
1
MD ai ns ~e ae to
11ra
Liberacin de tales actitudes Mejor cooperacin entre los
departamentosa travs de la reforma de la direccin
"Yo, slo vendo cosas""Yo, slo redacto los planes""T, slo
produces cosas"
Liberacin de tales actitudes
Ventas
Mejor cooperacin entre los departamentos
Discusiones acerca de cmo lograr los objetivos y cmo implementar
las estrategias prioritarias que se llevan acabo en la etapa de
planeacin.
De manera que, cules son los objetivos de la Administracin PT y
cmodeben ser evaluadas sus actividades? Esta conexin, una de las
caractersti-cas ms distintivas de la Administracin PT, puede ser
expresada as:
La Administracin PT mira hacia afuera, no hacia adentroUna de
las ideas bsicas que apoya la Administracin PT es el entendimien-to
de que los clientes deciden qu comprar con base en la calidad de
los pro-ductos disponibles y no en las compaas que los producen. La
filosofafundamental de la Administracin PT es que son los productos
los quecompiten en el mercado y no las compaas.
Por lo tanto, las compaas deben ponerse en los zapatos de sus
clientesy resolver qu tan barato y rpido pueden abastecerlos con
productos exce-lentes. Todos los esfuerzos de una compaa deben
dirigirse hacia la pro-duccin de buenos productos y hacerlos tan
competitivos como sea posible.
Por ejemplo, vamos a imaginar que una compaa particular ha
llevado acabo una campaa exitosa de mejoramiento y gan un premio
por
----_._---
Figura 2.3Rompiendo lasbarrerasorganizacionales.
35
-
FAdministracin Pi1!!lJlw) dJ;,CQru.m::
r: Gerente de la plantaI "Hemos tratado muchascosas diferentes'1
anteriormente, pero la A.~l11ini',\ra~in PT IK)'
da el entendimiento mas claro del S!SlCm"interrelacionado ele
las actix idade: que se
llevan a cabo en la planta: es casi corno s: la;.stLlvinll::os
,sost.en.ien~oen l;ues:r,:t..I:1a.n:l,s:Esrox encantudo: las
]JeIsonas ed 1" )l.l!llccl, estn realmente moliv,;das.' . I)
Personal de ingeniera deproduccin -------
"Cuando eSU.in1~s. dtsa:'I:olla~do equiposnueves. l
.4dnl1111::;tTtl2ICn P 1 no, uvudatambin a incorporar lCClone:;
aorendidas delos problema. pasado, en 1;:~ plantu '. (:. nace:me
iorarnientos relacionado' con el disee. delo,' productos. Estamos
desarrollando ahoraalg uuas mquinas realmern e
efectivas."~---------------_/
J;i'!~~:':l~ili~l:';~,\~~~~t~~: '-:'(~iI invol ucran ':.~. e i
:
I ._.. '. ~ ,_, ,', ,1 ~, ... ,... ..., . ,';1....1-,,-1
DJerJ21r taJ:rllenu de control(/ - de produccin -----~,
"Nunca pensamos que la productividad de la Iplanta podra ser
aumentada simplemente al Icambiar nuestros mtodos de planeacin.
yahora tenemos un cuadro total de cmo reducirnuestros plazos de
entrega de manufactura. ,."El departamento de ventas est elevando
laexactitud de los pronsticos de ventas y lafbrica est reduciendo
sus plazos de entrega.Si cada uno de nosotros logramos
nuestrosobjetivos la operacin como un todo estdestinada a
mejorar."
(:'''Slli.lteg~l:).
:' 1- : , ..., ., :~ .... , .... "]- ,I
I1
,~-------
------~,
Un lugar die tn!.D8J,i m~s:.Iu,s[~h(j ,,'
Departamentode produccin
"Nuestro trabajo se ha vuelto mucho ms fcily ms agradable. Ya no
se siente como si nosestuvieran ordenando las cosas.""Los gerentes
y los ingenieros vienen l laplanta y trabajan con nosotros para
pensar enlas mejoras. Toman la informacin sobre lasfallas del diseo
v las debilidades ele losequipos para sus propios departamentos
ytratan de resolver los problemas en su fuente.""Todos nos reunimos
antes del inicio delperiodo fiscal para deducir los objetivos
deproductividad total y planear estrategias. demanera que podamos
ver exactamente qu eslo que tenemos qLle hacer."
Figura 2.4Beneficios al
implementar laAdministracin PT~
multiplicar su productividad una cierta cantidad de veces. Los
clientestomarn realmente esto como evidencia de que estn en
mejorescircunstancias al comprar los productos de la compaa? No es
msprobable que piensen: "Cariar un premio puede hacer que la gente
se sientafeliz en esa compaa pero realmente no hace mucho por
nosotros"?
Cuando la situacin se ve al revs es obvio que el punto de vista
de laI _administracin convencional centrada en la tcnica requiere
un importantereplanteamiento. Si indicamos las conexiones entre lo
que hacemos ennuestras compaas y la satisfaccin de nuestros
clientes (satisfaccin de losclientes) -SC-, y revisamos nuestras
actividades desde el punto de vista dela administracin, con el
propsito de mejorar nuestros productos en lasformas que deseen
nuestros clientes, encontraremos probablemente que lostemas que
debemos mencionar y las prioridades qUE: tenernos qu~ colocarsobre
ellos sern muv diferentes de lo Que eran antes. A; tomar en cuente
de
.!
36
-
naturalmente harn nuestros productos ms competitivos y
elevarnnuestras ventas.
Al emprender dichas actividades, no debemos abordar los
problemas dela calidad (C), costos ($) y entrega (E) de una manera
separada. Debemosresolver el mejor balance de e, $ y E para
satisfacer al cliente, y establecernuestros objetivos con esto en
mente. Hacerlo aS har que las actividadesque emprendamos sean
extremadamente relevantes. En este contexto, laAdministracin PI
establece un sistema para evaluar la situacin generalutilizando la
siguiente frmula:
PI=
Las principales caractersticas de la Administracin PT se
muestran en lafigura 2.5. El diagrama de despliegue de la
Productividad Total, descritoms adelante, abarca todas stas.
La estructura de la Administracin PTUna de las caractersticas ms
sorprendentes de la Administracin PT es lamanera como describe los
objetivos, prioridades y actividades de la admi-nistracin en una
forma visual. La idea de esto es hacer la informacindisponible a
todos, y la herramienta para lograrlo es el diagrama dedespliegue
de la productividad total.
La figura 2.6 muestra la estructura bsica del diagrama de
despliegue dela productividad total el diagrama clave usado en
promover la Adminis-tracin PT de una manera simplificada y
sistemtica.
El primer paso en la preparacin de un diagrama de despliegue de
laproductividad total es establecer los objetivos totales de
innovacin de lacompaa desde arriba y estratificarlos hacia abajo en
subobjetivos (punto 1en el diagrama). El siguiente paso es
establecer las estrategias necesariaspara alcanzar tales
subobjetivos, mientras se verifica que las estrategiasrealmente
aumenten la satisfaccin del cliente (punto 2).
La satisfaccin del cliente es la consideracin ms importante en
laseleccin de las estrategias por las cuales los objetivos sern
alcanzados.
Al hacer esto usamos las frmulas de evaluacin como las que
semuestran en la figura 2.7 (las que toman en consideracin las
condicionesbajo las cuales los clientes usarn el producto) para
establecer los mtodosespecficos de mejora de la calidad y
funcionalidad del producto y formularlos planes de automatizacin de
la empresa para mejorar la productividad.
Como se muestra en la figura 2.7 este paso podra cubrir todo
desde lasexpectativas de los usuarios de los productos hasta su
satisfaccin con sudesempeo durante el periodo completo; desde el
uso inicial hasta su dispo-sicin'final. .
Despus de este paso, pasamos al punto 3, donde formulamos
lasestrategias que deben ser implementadas en la empresa,
combinando losobjetivos en cascada desde arriba con los resultados
de nuestro anlisis desatisfaccin del cliente. Despus (punto 4),
USa11"1.08 la tcnica 5WIH (Whaf:-Qu Why-Por qu WJw-Quin,
V\1hen-Cundo Vv'here-Dnde y Hozo-Cmo)para revisar las estrategias
exhaustivamente y decidir qu departamento es
37~--- --~ -.- - - --
-
1'&'*' .r .
fldministracili PIW..wJU-lfJhl:m.m
Figura 2.5Caractersticas
principales de laAdministracin PT.
el responsable de implementar cada una y el programa para su
implemen-tacin, al mismo tiempo que se verifican sus costos y
utilidades. Los pasosseguidos hasta ahora constituyen la fase del
plan del diagrama de des-pliegue de la Productividad Total. Al
haber evaluado los mritos de lasactividades de esta manera.
procedernos a implementarlos (punto S),
Qu es Administracin?En la Administracin PI. administracin
significa establecer y desplegar los objetivos estratgicos.
combinandolos enfoques de "arriba hacia abajo" y de "abajo hacia
arriba" y ayudar a la gente para que seleccione las estrategiasms
efectivas para lograr los objetivos. todos sobre una base de
prioridad. Significa tambin construir de unamanera eficiente una
organizacin para una implementacin vigorosa. altamente motivada y
establecer un enfoquecreativo ele la administracin que hag, uso
completo ele las fuerzas particulures y caractersticas individuales
dela compafia.
~ , .. ,. S~di,j~~ (Poder del pn..h.l.u .. 10\i-rooucuv.o.,
----- =, ., '-
Entrad" (UtIlzaclOli de recursos I
La Administracin PT replantea el concepto convencional de la
productividad industrial con el propsito de elevarel poder del
producto (satisfaccin del cliente) a niveles de clase mundial.
mientras que minimiza la utilizacinde recursos al reducir el
desperdicio a travs del mejoramiento de la eficiencia.Qu es
Total?En la Administracin PT, total significa hacer posible que la
compaa movilice la totalidad de sus recursosestratgicamente, para
mejorar la productividad completa (productividad total). Significa
tambin hacer completamenteconscientes a todos los empleados de la
compaa desde la Alta Administracin hasta el nivel ms bajo. sobre
susfunciones y responsabilidades. a travs de todos los
departamentos incluyendo ventas. diseo. desarrollo yadministracin,
as como produccin.
o El Sistema de la Administracin PT.
Mayor poder del productoSalida (satisfaccin ms alta del
cliente)
I I Objetivos totales
Productividad _Despliegue de los objetivos Seleccin de las
estrategias
! IAdministracin y produccin ms
Entrada 1--- eficiente (utilizacin ms efectivade los
recursos)
Logro deresultadosdeseados.
No desperdiciarlos esfuerzosindividuales.
I -
Creacin delugares detrabajoalegres yanimados.
_Crear mm constitucin para el cambio.
Revoluciona el ambiente interno de la compaa.Meta -Crear una
constitucin empresarial orientada al cliente. enfocada a la
optimizacin total y siempre lista para aceptar nuevos retos.
Aplicacin Innovacin del producto y la manufactura.-Bien
balanceada: Calidad. Costo y Entrega.
Medios para Fusin de la administracin de arriba hacia abajo y de
abajo hacia arriba.alcanzar metas -Enoque sistemtico basado en
prioridades.
Combinacin flexible de actividades de la lnea y del
staff.Actividades -Sistema de implementacin tipo proyectos con la
involucracin de todo
el personal.
Despliegue Despliegue de los objetivos par,) fortalecer el poder
del producto. Ide los objetivos -Extender-,e (edificar sobre la;,
fUC17aS).I
AHORA ES LAERADELA
ADMINISTRACINJI}T
IIL _
-
Parte 2: Prctica};,Jmr.!tl!.!!c.!;irUL1)JljjJ;..il-Il de la
flminisirilcin PI
Despus de implementar las estrategias (la fase de ejecutar),
verificamos losresultados (la fase de verificacin - punto 6). sta
es la estructura bsica deldiagrama de despliegue de la
productividad total, utilizada para la admi-nistracin de rutina, da
a da, en todas las actividades que se llevan a caboen la empresa.
Dos pasos finales que se deben tomar en cuenta son la
Figura 2.6 Diagramaesquemtico deldespliegue de laproductividad
total.
IV
1Indicadoresorientados alinteriorClculo de losbeneficios dela
reduccin
de costos
Plande implementacin
Productos en lfuea/Verificacin de rentabilidad
Actividades visiblesde la udministracln
l. Planear,ejecutar, verificar(dearriba huela abajo+ de
abajo
hacia arriba).2. Administracin
porprioridad.3.Activldudesbienbalanceadas.
Indicador orientadoal exterior
@__ Departamento
responsable
Ventas--------------------
/ Objetivo
Verificacin deUtilidades/Prdidas
% Incremento de ventas
/Resultados/
Seleccin de estrategias paracada caracterstica del
producto
Icjecut0Estrategias
G)Tema genera!
Resultados individuales
Objetivos individuales
Resultadosintermedios
Objetivos generales
Objetivosintermedios
Resultados generales
Actividades de mercadotecnia
o Contramedidas para la satisfaccindel cliente (se cumple
realmente
con las necesidades de los clientes?).
Verificacinorientada al r--1--f--I--=:"::":==_--1
cliente (1)
/ SC /
Costosvariables
Meta
Nuevosproductos
Ventas
-
ftdministracin PIW.ww.tlk&oJlleelDlI ..
ndice de evaluacin del CCM = (expectativa del producto) + (grado
de satisfaccin en el USO)
Funciones y ndice del atractivo realPrecio de venta desempeo
reales Condiciones de entrega del producto
= -------------------- + ------------------- +
------------------------------------ +
---------------------------Nivel de precio Nivel de Niveles de
entrega y ndice del atractivo en elesperado en el funciones de
confiabilidad pr?metido;; 'para mercado (color. forma.
mercado desempeo el mercado (incluyendo tamao. medida.
etc.)esperado en el coordinacin de planes de
mercado mercadotecnia y el desarrollodel nuevo producto para
el
cliente)ndice de utilidad real
-- ------------------------------ndice de utilidad en el
mercado (por la evaluacindel valor estndar, poltica
del usuario sobre lainestabilidad, desarrollo,
intercambio,mantenimiento,
remodelacin, etc.)
ndice de 18. imagen del producto+
--------------------------------------------- +
ndice de la imagen al momento delUSlI (reputacin leCl11Cl
confiabilidad, cifras de venias.seguridad. etc.)
Otros(por ejemplo. cantidad)
Grado desatisfaccin
en su uso
Expectativa de laNueva serviciabilidad nueva vida til
------------------------------ + ------------------------- +
OtrosAntiguo servicio (TMEF, Expectativa y
servicio despus de la venta, durabilidad de laapariencia futura
cuando antigua vida tilsean introducidos nuevos
modelos)Nota: La habilidad para abastecer las cantidades
requeridas y la disponibilidad de las rutas de ventas, etc.,
pueden
ser incluidas en el concepto de "otros" bajo las expectativas
hacia el producto.
Nuevos costosde operacin
+ --------------------+Antiguos costos
de operacin
TMEF =Tiempo Medio Entre Fallas.CCM = Control de Calidad "en el
mercado"(enfocado al cliente).
Figura 2.7 ndice de verificacin de las utilidades empresariales
(punto 7) y revisar el contenidoevaluacin del CCM. del diagrama de
despliegue de la productividad total (punto 8).
La relacin entre el diagrama de despliegue de la
productividadtotal y la eatisfaccion socialComo se describi
anteriormente, una de las caractersticas principales deldiagrama de
despliegue de la productividad total es la manera como pro-porciona
una imagen visual instantnea, de la relacin entre cada
estrategiaindividual y la postura total de la administracin del
negocio, junto con lacontribucin que debe hacerse por cada unidad
organizacional hacia ellogro de los objetivos totales. Simplemente,
al observar el diagrama, losadministradores y los trabajadores
responsables de controlar e implementarlas estrategias pueden ver
el significado, el grado de contribucin y laimportancia de los
asuntos especficos a los que se deben dirigir en trminosde su
relacin con el sistema como un todo.
Esto mejora naturalmente la eficiencia de la organizacin en la
admi-nistracin del negocio, y el diagrama de despliegue de la
productividadtotal ha venido, en consecuencia, a ser visto en Japn
como una herramienta
-
importante para la innovacin de la administracin en general. En
la actua-lidad, se usa en muchas compaas y se ha probado que es
extremadamentetil al asegurar el progreso uniforme de las
iniciativas dearriba hacia abajoorientadas hacia el cliente, y las
propuestas de implementacin de abajo ha-cia arriba.La relacin entre
el diagrama de despliegue de la productividad totaly las
actividades de administracinAhora usaremos un diagrama de
despliegue de la productividad total pararesumir, una vez ms, la
estructura del diagrama y los beneficios en laadministracin que
pueden esperarse del mismo. ,
Despliegue de los objetivos de productividad totalEl diagrama de
despliegue de la productividad total desglosa en cascada
losobjetivos de la Alta Administracin al nivel de seccin y
subseccin (o en elcaso de productos, al nivel de ensambles y
componentes), para definir clara-mente los objetivos totales e
individuales.
Es posible estar de acuerdo con una conclusin general, aunque no
se'estde acuerdo con argumentos particulares que conduzcan a la
misma. De unamanera semejante, es posible apoyar un objetivo
general pero no estar deacuerdo acerca de los medios especficos
para lograrlo. En la Adminis-tracin PT al desglosar progresivamente
los objetivos principales en subob-jetivos, se hacen bastante
claras las conexiones entre los subobjetivos indi-viduales y los
objetivos totales. Como resultado, esto define de una manerams
clara las reas de responsabilidad de la gente e identifica las
contri-buciones que harn a los resultados finales de la compaa, al
lograr sussubobjetivos. De hecho ste es el propsito de llevar a
cabo el ejercicio dedespliegue de objetivos en la Administracin
PT.Clarificar las directrices de mejora y.las estrategiasEn la
preparacin del diagrama de despliegue de la productividad total,
seespecifican las directrices de mejora de la empresa y se
proyectan las estra-tegias especficas para lograr los objetivos
asociados.
El eslogan de mejora de la compaia, usualmente se fija en
carteles a unlado del diagrama de despliegue de la productividad
total. Al mismo tiem-po que se indican las directrices de
mejoramiento (y los medios para lograr-lo), da una idea de la
experiencia prctica y de la tecnologa de mejora quela compaa ha
acumulado. Muestra qu tipo de tecnologa y tcnicasde mejoramiento
deben utilizarse desde el punto de vista administrativo.
Seseleccionar un gran nmero de estrategias de implementacin como
mediopara lograr los diversos objetivos como resultado
delestablecimiento de lasdirectrices de alta administracin; ya que
los lugares de trabajo individualespueden seleccionar libremente
sus mtodos para adaptar sus propias cir-cunstancias, condiciones y
niveles particulares, y este enfoque significa quese logra un
balance general y se establecen hblmente las tcnicas pararesolver
los problemas que hacen uso de las caractersticas particulares dela
compaa. Una de las caractersticas notables de la Administracin
PT,es la forma en la cual se producen las propuestas de abajo hacia
arriba,dirigidas hacia el logro de las directrices de mejoramiento
de los negocios alo largo y ancho de la empresa, y la posibilidad
de seleccionar los mejores
-
r-I~ fldmnistracin PT
www.tdc.com.mx
42
mtodos para los lugares de trabajo individuales de entre la
inmensacantidad disponible.
Clarificacin de los objetivos y medios pam lograrlosEl sistema
de implementacin de las estrategias individuales que emergecuando
se redacta un diagrama de despliegue de la productividad
total,forma un mapa de acciones para implementar la estrategia
total de laadministracin. El diagrama de despliegue de la
productividad total es unagrfica que permite el control unificado
de todas las propuestas para ellogro de los objetivos; es una
herramienta para la administracin, tanto dela situacin general como
de las partes que la constituyen.
Para permitir que las estrategias individuales se ajusten y
concuerden conlos objetivos totales, es importante redactar el
diagrama de despliegue de laproductividad total en una sola hoja de
papel. Aunque un departamentoparticular en una compaa pueda
producir buenos resultados, al resolverun cierto asunto, sus
acciones podran afectar de manera adversa a otrosdepartamentos. De
nuevo, cuando una estrategia fracasa y otra debe serproyectada, la
estrategia de reemplazo debe contribuir tambin al logro delos
objetivos totales de la administracin. El diagrama de despliegue de
laproductividad total posibilita que esta clase de simulacin de la
adminis-tracin se lleve a cabo y se verifiquen propuestas
alternativas. Para estepropsito, es necesario reunir ideas en los
puntos donde las polticas demejoramiento se entrecruzan con los
objetivos de mejora, basados en elpensamiento esbozado
anteriormente. Para hacer esto, creamos un mapanumerando el
diagrama vertical y horizontalmente para proporcionarceldas, en las
cuales se pueden registrar las ideas. sta es otra caractersticatil
del diagrama de despliegue de la productividad total.
Seguimiento del ciclo del PEV utilizando controles visualesEn la
Administracin PT, nos esforzamos para lograr nuestros objetivos
alhacer girar el crculo de PEV.
El diagrama de despliegue de la productividad total se
administra al darprioridad a las estrategias individuales usando
los smbolos, , O, !:l Ymonitoreando el progreso de cada tpico al
pintar de color rojo, amarillo oazul, tales smbolos de prioridad.
De esta manera, los controles visuales seusan para administrar las
prioridades y perseguir el progreso. Los smbolosse usan como un
sistema avanzado de advertencia para indicar prioridadesy verificar
efectos adversos; una vez que un grupo de estrategias ha
sidodecidido para cada interseccin en el diagrama (es usual por lo
menos 100subestrategias que deben establecerse para cada
interseccin y varios milesde estrategias totales que deben ser
implementadas y administradas), lostres colores se usan de la
siguiente manera:Rojo: Problemas ocurrentes; se necesitan las
acciones correctivas in-mediatas a nivel general.Amarillo: Proyecto
incompleto; se requiere investigacin.Azul: Proyecto en proceso, o
adelante del programa, o ya completo.
Usamos este sistema para administrar prioridades y monitorear
cual-quier divergencia de lo normal. El grado de logro de los
objetivos puede
'T
-
Parte 2:Pnciica2_JJltrJ!!.~~!il y illl.!l:cill
deltiAdministracin PI
indicarse tambin usando una grfica de pastel. En cualquier mtodo
quesea adoptado, el diagrama se construye con el propsito de lograr
controlunificado y centralizado del ciclo PEY. El color azul indica
que la actividadde delegar autoridad, extremadamente importante de
la administracin, hasido emprendida, y los administradores (en
particular la administracinsuperior) pueden, por lo tanto, remover
su atencin de las reas azules yconcentrar sus esfuerzos en otras
reas problemticas importantes. El usodel diagrama de despliegue de
la productividad total es extremadamenteefectivo en el logro del
tipo de administracin, en el cual las personasconfan en los dems y
no tratan de culpar a los individuos por losproblemas, sino que
tratan de resolverlos enfocndose en ellos' desde elpunto de vista
de la compaa como un todo.
Retroalimentacin rpida a todos los empleados sobreel xito o
fracaso de sus actividadesEl diagrama de despliegue de la
productividad total puede usarse como undiagrama de progreso y
permite que las personas sientan la alegra dellogro.
El secreto del mejoramiento es fiel xito genera xito". Es
importante re-saltar imnediatamente los buenos esfuerzos y hacer
uso de la energa y con-fianza generada por un xito para lograr el
siguiente objetivo. Para este pro-psito, usamos los colores y las
figuras del diagrama de despliegue de laproductividad total, en l
mostramos los resultados de nuestras actividadesy su contribucin a
los objetivos totales.
Ahora se analizar desde la perspectiva de la administracin, lo
que se haplanteado hasta el momento.
La figura 2.8 presenta la estructura bsica del diagrama de
despliegue dela productividad total. ste muestra por qu
cadaestrategia individual debeser implementada y qu debe hacerse
exactamente (los objetivos adminis-trativos indican 11por qu?" se
despliegan por el eje vertical, mientras quelas estrategias muestra
11qu?11 se indica a travs del diagrama; los smbolos@/ 0 1 !l en las
intersecciones invitan a todos los empleados a sugerir elfI Cmo711.
Los lineamientos de la actividad que muestran qu debe hacerseestn
indicados as en los ejes horizontales, y los administradores de
lacompaa debern especificarlos. Los medios por los cuales el
'1qu?11 va alograrse (el fI cmor/) se dejan a los departamentos
directamente respon-sables (y los departamentos relacionados). De
esta manera, las medidaspara lograr los objetivos o resolver los
problemas se presentan e implemen-tan en el estilo de abajo hacia
arriba.
A medida que cada tpico se completa, la estrategia relevante se
pinta deazul. Esto significa que los diversos grupos competirn con
los dems paraobtener tanto azul en su diagrama como sea posible, ya
que esto es unindicador directo de su logro. Como resultad01 las
personas compiten paraagudizar sus habilidades de mejoramiento. La
posibilidad de que losempleados experimenten la alegra del logro es
una tcnica efectiva de laadministracin para desarrollar sus
habilidades; permite crear unasituacin en la cual las personas
compitan con los dems yal mismo tiempocompartan sus tcnicas y
disfruten la satisfaccin de completar cadaproyecto de manera
exitosa, adems de usar el entusiasmo generado por
-
fldministracin PT.W!!1!!!..tdc.CQffi,nl.lJ. .
Figura 2.8Establecimiento de lasestrategias totales para
la administracin.
esto para motivarse para el siguiente proyecto. El diagrama de
despliegu.,de la productividad total emplea los colores y los
smbolos para poner esteelementos bsicos del desarrollo del recurso
hU111anO en la prcticoActuar C011 U11 solo pensamiento -El diagrama
de despliegue de la productividad total utiliza controle.visuales
para alcanzar una accin concertada; estimula a todos para
qi..1f:-representen la parte que les corresponde mientras que
ayudan l los derna.si estn teniendo problemas.
e Estrategias de negocio:Estrategias para elevar la
rentabilidad: medidas pan- incrementar la'; ventas v reducir lo"
costos.
e Estrategias de produccin:Estrategias de innova:..:i611 tcnict,
n.:i'::):"i11t::' administrativax: t"l:lr~ne-gi:1~
11l!1I"'''Hc1C)l"u'-l''anr disminuir iol., nla!,n~ l'\~I("'Y ,de
distribucin y mejorar la calidad.
o Estrategias de! producto:Estrategias de mercadotecnia:
estrategias para introducir nuevos productos de alto valor
agregado: estrategias de preciosy de ventas.
Verificacin de estrategias en trminos de las marro dimensiones
de la innovacinl. Reforma de la empresa
despliegue de objetivos/polticas(de arriba hacia abajo).
\)2. Orientacin
al cliente. I-----I+~IEstrategia
I
3. Actividades organizacionales quetrasciendan las barreras
internas
(de abajo hacia arriba).
4. Increme
