Programma in zicht

Programma in zicht!Programmamanagement tussen hiërarchie en netwerk

strategiereeks

1 opgave

Programmamanagement in zicht

Naar een eigen kijk op programmamanagement

Relatie met veranderprincipes

2 programmamanagement

Programmamangement in drie fasen

Van wal steken

Varen

Aanleggen

3 leiderschap

De programmamanager als expeditieleider

Competenties van opdrachtgevers en deelnemers

uitnodiging

Het vormgeven en aansturing van programma’s is op zichzelf een interessante expeditie. Wij varen nog volop op open zee. Deze uitgave kan dan ook worden beschouwd als een eerste tussen landing, waarbij wij de balans proberen op te maken. Wij zijn dankbaar voor de programma directeuren die hun tijd beschik baar wilden stellen om met ons over hun ervaringen te praten. In deze tijd van nieuwe opgaven om onze samenlevingen en zelfs onze leefwereld duurzaam te ontwikkelen den-ken wij dat programma’s meer dan ooit nodig zijn. Niemand kan het meer alleen. Maar we hebben ook haast en willen resultaten boeken. Wij nodigen iedereen uit om eigen erva ringen en opinies met ons te delen. Dat kan bijvoor beeld leiden tot nieuwe, gezamenlijke publicaties of tot deelname aan één van onze refl ectiediners.

Liesbeth [email protected] 22 51 75 49

Pieter van [email protected] 52 38 23 33

Josja [email protected] 11 37 48 28

Sander de [email protected] 55 88 54 17

Met dank voor hun bijdrage aan de interviews:

Jan P. Bikker Directeur Midpoint Midden BrabantLex Hartholt Voormalig directeur programmabureau Groene HartGerd de Kruif Programmadirecteur Uitvoeringsprogramma BodemconvenantEmmy Meijers Directeur Deltaprogramma Rijnmond- DrechtstedenBart Parmet Directeur Deltaprogramma en Staf DeltacommissarisKees Praamstra Programmamanager Zwolle Kampen NetwerkstadLambert Verheijen Voorzitter stuurgroep Deltaplan Hoge Zandgronden

strategiereeks 6

programm

a in zicht!


strategiereeks

1 opgave






Van wal steken

Varen

Aanleggen

3 leiderschap



uitnodiging








strategiereeks 6

programm

a in zicht!


2 Programma in zicht! • Strategiereeks Royal HaskoningDHV Programma in zicht! • Strategiereeks Royal HaskoningDHV 3

Strategiereeks

De Strategiereeks is een uitgave van de Strategie en Management Consultants van Royal HaskoningDHV. Met deze reeks willen we een bijdrage leveren aan de professionalisering van strategische beleidsontwikkeling en proces, programma en verandermanagement in het ruimtelijk domein. De visies, modellen en instrumenten die in de Strategiereeks worden gepresenteerd, helpen onze klanten en adviseurs bij de ontwikkeling en uitvoering van beleid, programma’s en projecten voor de inrichting van Nederland, en voeden de discussie daarover. De uitgaven van de Strategiereeks zijn gebaseerd op praktijkervaringen van onze klanten, relaties en adviseurs.

De eerste uitgave in de Strategiereeks behandelt onze visie op en onze belevenissen met procesmanagement in het ruimtelijk domein.

De tweede uitgave beschrijft een concreet model dat projectteams, afdelingen of organisaties kan helpen bij het kiezen en invullen van de eigen ambitie en rol in projecten en programma’s.

De derde uitgave introduceert vijf veranderprincipes die overheden kunnen helpen om invulling te geven aan transities.

In de vierde uitgave presenteren we handreikingen voor het voeren van een effectieve en resultaatgerichte dialoog.

In de vijfde uitgave bieden we met de lerende evaluatie perspectief op meer effectiviteit van evaluaties.

In deze zesde uitgave belichten we de do’s en don’ts van programmamanagement.

Uitgaven StrategiereeksNr 1 | Sturen in beweging: naar een procesmodel op inhoudelijke grondenNr 2 | Het Rolmodel: over kiezen en uitvoeren van rollen in het publieke domeinNr 3 | Nieuwe ruimte: veranderprincipes voor vernieuwing in het ruimtelijk domeinNr 4 | Dialoogwijzer: hoe een sterk verhaal tot handelen leidtNr 5 | Lerend evalueren: reflecteren, leren en verbeterenNr 6 | Programma in zicht!


VoorwoordHet kabinet-Rutte II wil toe naar overheden die op een passende schaal zijn georganiseerd, zoals grotere gemeenten en landsdelen. Toch is het maar de vraag of opschaling en institutionele vernieuwing de oplossing is voor ruimtelijke en economische problemen waar we als regio’s en rijk voor staan. Is het omgaan met com-plexiteit niet juist de uitdaging? Passen daarbij niet beter meerschalige vormen van sturing, netwerk-sturing zo gezegd?

Een bijna retorische vraag in dit voorwoord bij de uitgave over programmamanagement. In de Regio Zwolle is het in betrekkelijk korte tijd gelukt om ruimtelijke samenwerking op niveau van de netwerk-stad (met Kampen) te organiseren en de economische samenwerking op te schalen naar het niveau van 17 gemeenten in Gelderland, Overijssel, Drenthe en Flevoland. Zonder herindeling, zonder formele structuur. Het probleem of de kans zoekt vanzelf het meest passende schaalniveau; voor ruimte is dat wellicht anders dan voor economie. En ook dienst-verlening kun je tussen overheidslagen organiseren, is onze ervaring. Vanuit een uiterst lichte organisatievorm lukt het in de regio overheden bij elkaar te houden maar vooral energie te generen bij ondernemers en kennisinstellingen. De Regio Zwolle presteert econo-misch gezien al jaren lang erg goed en good gover-nance is mijns inziens een belangrijke voorwaarde om ook op langere termijn leidend te kunnen zijn als centrum in Noordoost-Nederland. Nieuwe Hanze,

noemen we dat in Zwolle: de verbinding aangaan met de ommelanden en relaties op afstand.

Ik ben er van overtuigd dat programmasturing helpt een brug te slaan tussen de bestuurlijke lichtheid van over-leg tussen partners in een netwerk – processen – en de behoefte aan een gedeelde ambitie en duidelijke afspra-ken over inhoud. Programma’s kunnen een belangrijke rol spelen op het knooppunt van chaos en orde, tussen lichte structuren en instituties. Dat is mijn ervaring in de Zwolse regio. De metafoor van een vloot van schepen die elk een eigen kapitein hebben, maar een gedeeld verlangen naar de horizon spreekt mij aan. Programma’s zijn tijdelijke organisaties en komen niet in de plaats van de gewone uitvoering: uiteindelijk leggen we samen aan. Wat na de expeditie blijft is het netwerk.

Interviews met een aantal programmamanagers en bestuurders vormden de basis van deze uitgave van Royal HaskoningDHV. Op die manier zijn ervaringen uit het hele land en op allerlei bestuursniveaus ingebracht en vertaald naar waardevolle tips voor programma-sturing. Als regiovoorzitter heb ik ervaren dat je in netwerken vooral in staat moet zijn partners te ver-binden en te binden aan een gezamenlijk verhaal. Dat ademt dit boekje ook uit. Ik wens u veel praktijkplezier!

Henk Jan MeijerBurgemeester van Zwolle en voorzitter van Zwolle Kampen Netwerkstad

6 7

OpgaveProgrammamanagement in zicht



1. Opgave


Programmamanagement in zichtAls Strategie & Management Consultants van Royal HaskoningDHV helpen we grote en kleine pro gramma’s te ontwerpen en zijn we vaak korter of langer betrokken bij het management van programma’s. Elk programma is uniek, maar tegelijk zijn er gedeelde karakteristieken. In deze uitgave van de strategiereeks zetten we de do’s en don’ts van programmasturing op een rijtje. Daarvoor hebben we een aantal van onze klanten geïnterviewd, die ervaren programmamanagers en bestuurders zijn. Met onze ideeën over programmamanagement sluiten we aan bij eerdere uitgaven over ‘Nieuwe ruimte’ en ‘Dialoogwijzer’.

De vraag naar allerlei vormen van programma-management neemt toe. Soms gaat het daarbij over samenwerkingsprogramma’s in gebieden, zoals bijvoor-beeld bij ‘Zwolle Kampen netwerkstad’, maar pro-gramma’s richten zich ook op specifieke opgaven zoals in het Deltaprogramma. Een belangrijke reden voor het ontstaan van programma’s is de toegenomen inter-dependentie tussen actoren. De nationale overheid kan niet zonder regionale of lokale overheden. En de over-heid als geheel kan niet meer zonder de bijdrage en inbreng van bedrijfsleven, burgers en maatschappe lijke organisaties. Daarbij is tegelijkertijd elke actor in toe-nemende mate autonomer: bijdragen kunnen niet worden afgedwongen en bestuurders zijn zich sterk bewust van eigen belangen en kerntaken. Samen-werking is dus meer dan ooit nodig om resultaat te bereiken, maar komt in deze tijd niet op basis van

hiërarchische sturing tot stand. Oplossingen blijven uit of zijn suboptimaal. De optelsom van projecten brengt vaak niet de verandering die werd gehoopt of ver-wacht. Is netwerksturing de oplossing? Ja, gedeeltelijk. Maar het gevaar van eindeloos polderen ligt op de loer, zonder dat een werkelijke verandering van de grond komt. Discussies worden politiek en er ontstaat geen uitvoeringsktracht. De grilligheid van de besluit-vorming kan ertoe leiden dat actoren uiteindelijk toch weer alleen het eigen belang nastreven en er geen hanteerbare oplos singen worden gevonden voor de oorspronkelijke opgave.

Wij zien programmamanagement als een vorm van sturing die tegemoet komt aan de toenemende auto-nomie en wederzijdse afhankelijkheid van actoren, maar toch zorgt voor gezamenlijk resultaat, ‘in de luwte van de politiek’. Programma’s helpen orde te scheppen in de bestuurlijke spaghetti en creëren ruimte voor interactie tussen actoren en voor slimme bundeling van initiatieven. Dat is onze overtuiging.

In deze uitgave bieden wij inspiratie en een praktisch model voor organisaties die overwegen een pro-gramma te ontwikkelen en voor mensen die een programma leiden. Daarbij gaan we ook in op de noodzakelijke competenties en vormen van leiderschap die bij een programma horen.

Naar een eigen kijk op programmamanagementProgramma’s en programmamanagement zijn geen eenduidige begrippen. Zo zijn er meerdere modellen ontwikkeld die ingaan op ontwikkel en implementatie programma’s binnen organisaties, bijvoorbeeld voor een nieuwe manier van werken of nieuwe ICT. Wij zien programmamanagement als een vorm van sturing voor complexe maatschappelijke opgaven.

Onder programmamanagement verstaan we in deze uitgave: ‘het aansturen van verschillende activiteiten gericht op de gezamenlijke realisatie van een complexe maat schappelijke opgave, waarbij optimaal gebruik wordt gemaakt van kennis, middelen en invloed van meerdere onafhankelijke actoren in een netwerk’.

Programma’s positioneren we daar waar verschillende, onafhankelijke actoren een bijdrage kunnen leveren, bij een opgave waar vernieuwing nodig is. Dat laatste houdt in dat het programma nieuwe wegen zoekt en verbanden wil ontdekken die wel worden vermoed, maar nog niet eerder werkelijkheid zijn geworden. ‘In de luwte van bureaucratie en politiek’ kunnen oude machtsstructuren op afstand worden gezet, kan samen werking ontstaan en kunnen nieuwe actoren worden betrokken. Het programma is daarbij een specifieke vorm van organisatie met een bepaalde besluitvormingsstructuur. Hierin ligt ook een belangrijk onderscheid tussen een programma, (multi-)project en

proces. Een programma is geen project, want daarbij staat het inhoudelijke resultaat centraal dat binnen een bepaalde tijd moet worden gerealiseerd. Het is ook geen proces, want daarbij staan haalbaarheid en de opbouw van draagvlak centraal en is het uiteindelijke doel vloeibaar. Het programma bevat wel proces-elementen: sturen in een netwerk van actoren met verschillende belangen die voor de realisering van hun eigen doelen van elkaar afhankelijk zijn. Tegelijkertijd is het programma ook: een gezamenlijke agenda of een gezamenlijke ambitie en is verandergericht: beter, sneller, schoner enzovoorts; het gaat om de beweging. In het schema op de volgende pagina hebben we het onderscheid tussen project, multi-project, proces en programma weergegeven.

1. Opgave


Relatie met veranderprincipesJuist in programmaorgani saties en programmasturing worden de meer funda mentele noties over de balans tussen netwerk en hiërarchie, en over chaos en orde in praktijk gebracht. In onze uitgave ‘Nieuwe Ruimte’ hebben we vijf prin cipes ontwikkeld die bij elke transitie of vernieuwing een belangrijke rol spelen. Dit zijn:1 Ambities zijn leidend2 Denk groot, zoek klein3 Ruim baan voor experimenten4 Vier succes én mislukking5 Veranker dynamischProgrammamanagement helpt om gestructureerd te sturen bij vernieuwing of transitie. Deze principes

vragen ons inziens om hiërarchische elementen en om net werkelementen.Hiërarchische elementen zijn nodig als het principe ‘ambities leidend’ goed worden gehanteerd. De principes van het stilstaan bij bijvoorbeeld mis luk-kingen zodat daarvan kan worden geleerd en een dynamische verankering vragen om fases, consistentie en actoren die een zeker commitment en uithoudings-vermogen vertonen. Tegelijkertijd vragen de principes ten aanzien van experimenteerruimte, het incorporeren van al bestaan de initiatieven en de lerende gemeen-schap om net werk sturing en besluitvorming. Ook het formuleren en levend houden van ambities vraagt om een goed functionerend netwerk.

Basis en onderbouwing

Sturen op

Vorm enafbakening

Duur

Omgaan metcomplexiteit

Probleemanalyse

en afweging alterna-

tieve oplossingen

Concreet resultaat

Kop en staart

Gedefi nieerde periode

Reduceren

Samenhangende pro-

jecten met deel analy-

ses en -oplossingen

Doel

‘Harkje’/doelenboom

Gedefi nieerde periode

Reduceren; evt.

aanpassen binnen

beschikbare middelen

Actoren moeten iets

samen en zijn van

elkaar afhankelijk

Haalbaarheid

en draagvlak

Vloeibare grenzen

Zolang actoren

participeren

Meebewegen tbv

coalitievorming

Complexe opgave,

geen zicht op stan-

daard oplossingen

Effecten zoals beter,

sneller, duurzamer

Sa menspel van projec-

ten en processen

Tijdelijk, maar vooraf

ongedefi nieerd

Meebewegen op meer-

dere schaalniveaus

Project Multi-project Proces Programma

We hebben ons bij deze tabel gebaseerd op onze eigen ervaring en die van anderen, met name:

Jo Bos, Anne Jet van Loon3, Hans Licht4, HM Government Cabinet Offi ce5

eindbeeldencomplexe opgaven

niches

regimes

land

scha

p

1 | ambitieszijn leidend

4 | vier succesèn mislukking

5 | dynamischverankeren 2 | denk groot

zoek klein

3 | ruim baan voorexperimenten

hiërarchische elementen

netwerk elementen

1. Opgave

Programma in zicht! • Strategiereeks Royal HaskoningDHV 1312 Programma in zicht! • Strategiereeks Royal HaskoningDHV

Bewegen tussen hiërarchie en netwerkWij zien dat voor veel complexe en multiactor problemen of opgaven een eenzijdig hiërarchische besluitvorming of netwerkbenadering niet meer werkt en dat een hybride sturing vaak noodzakelijk is. Onze ervaring is dat programma’s bij uitstek geschikt zijn als omgeving om een dergelijke hybride besluitvormingsstructuur te faciliteren en daaraan recht te doen.

Hans de Bruijn en Ernst ten Heuvelhof1 analyseren in hun ‘Management in Networks ‘ hoe besluit vorming in netwerken werkt, afgezet tegen hiërar chische besluit-vorming. Hieronder zijn de verschillen tussen deze vormen van sturing door hen globaal aangegeven.

Zij constateren vervolgens dat een hybride besluit-vorming vaak noodzakelijk is. Een aantal redenen waarom hiërarchische elementen binnen netwerk-sturing juist nodig of nuttig kunnen zijn:• Voor voortgang en herkenbaarheid en het kunnen

nemen van besluiten is enige structuur nodig• Een netwerk moet aanspreekbaar zijn en consistent

kunnen communiceren• Een netwerk moet verantwoording af kunnen leggen• Een formele en transparante introductie van een

aantal hiërarchische elementen voorkomt strategisch gedrag en dubbele agenda’s van actoren en verkleint weerstand en conflicten

hiërarchie• Regulier en opeenvolgend

• Fasegewijze besluitvorming

• Actoren zijn stabiel

• Een besluitvormingsarena

• Duidelijk begin en eindpunt

• Inhoud van de probleemstelling ligt vast

• Probleem is structureel te benaderen

• Consistente en voorspelbare besluitvorming

Netwerk• Onregelmatig en geen duidelijke opeenvolging

• Rondes van besluitvorming

• Actoren komen en gaan en handelen strategisch

• Verschillende arena’s

• Geen duidelijk begin en eindpunt

• De inhoud van de probleemstelling verandert

• Probleem is van alle kanten te beschouwen

• Flexibele en onvoorspelbare besluitvorming

Geert Teisman2 zoekt in zijn publicatie ‘Publiek manage ment op de grens van chaos en orde’ een vergelijkbare balans ‘tussen chaos en orde’. Zijn stelling is dat sys temen zo complex zijn dat het naïef is te denken er greep op te krijgen door ‘rationeel’ orde te scheppen in besluitvorming. Dus accepteer de chaos, creëer adap tief vermogen, beweeg mee met kansen en help het toeval. Tegelijkertijd zegt Teisman ook dat het creëren van orde een functie heeft in het creëren van duidelijk heid, het blootleggen van causale verbanden in pro blematiek en/of oplossingen en tegemoet komt aan een diep menselijk verlangen ‘structuur’ aan te brengen.

Zwolle Kampen NetwerkstadDe regio Zwolle-Kampen had in de Vijfde Nota Ruimtelijke Ordening geen plek, was daardoor geen gesprekspartner voor de rijksoverheid en niet in beeld voor investeringen. Met oog op bekendheid in Den Haag is het programma Netwerkstad Zwolle-Kampen opgericht. Voor de provincie vormt het programma het vehikel om regionale kwesties neer te zetten in MIRT. Inmiddels vormt het programma voor de twee steden vooral de agenda richting de provincie. Doel is op de eerste plaats een gedeelde prioriteitstelling op het vlak van ruimtelijke en infrastructurele investeringen. Dit is alleen mogelijk, als op netwerkstadniveau nagedacht wordt over de regionale en lokale programmering. Werkenderwijs zijn steden en provincie ook kennis gaan delen en sinds 2012 worden services gedeeld op ZKN-niveau (ICT, Personeelszorg). De samenwerking krijgt meer kracht door het investeringsprogramma en economische samen-werking in de bredere regio met 16 gemeenten in Overijssel, Drenthe en Flevoland. Het programma is zo licht mogelijk ingestoken en bestaat uit een regiegroep met topbestuur-ders. Daarnaast zitten bestuurscommissies op 4 belangrijke thema’s met elk een programma(lijn)trekker vanuit deel-nemende organisaties: sterke steden, economische ont-wikkeling, bereikbaarheid en mobiliteit en kwaliteit van leven. Het bureau organiseert gestructureerd overleg, helpt programmeren en doet de marketing en communicatie. Het programma vormt het dwarsverband tussen losse projecten binnen de programmalijnen én de bestuurlijke agendering bij GS en in het MIRT.

14 15

ProgrammamanagementProgrammamangement in drie fasen

Van wal steken

Varen

Aanleggen

Programmamanagement in drie fasenEen programma zoals door verschillende programmamanagers beschreven heeft het karakter van een ‘expeditie’. De expeditie begint bij een ‘initiatiefnemer’ of opdrachtgever die nieuwe opgaven ziet en beseft dat nieuwe wegen moeten worden ingeslagen om die opgaven ook te realiseren. Daarbij realiseert deze opdrachtgever zich dat de bestemming niet bij voor baat bekend is en ook dat meerdere schepen nodig zijn en misschien verschillende routes onderzocht moeten worden om de kans op een geslaagde expeditie te vergroten. We onderscheiden drie fasen in de ontwik ke ling van het programma die we hieronder kort intro duceren: Ten eerste de voorbereiding van het program ma, hoe steek je van wal. Ten tweede de program mauitvoering: varen, navigeren, de koers bijstellen en zorg voor het moreel van de bamanning. Tenslotte het landen van het programma in nog onbekende havens. In de volgende hoofdstukken gaan we verder in op deze fasen, hier introduceren we ze kort.

Van wal steken Een programma wordt niet vooraf gebouwd of ont-worpen, maar vergt wel een goede voorbereiding. Om van wal te steken geldt een aantal voorwaarden, maar niet alles hoeft geregeld en bedacht te zijn. Programma’s beginnen over het algemeen niet met een uitgewerkte organisatiestructuur, middelen, mensen en een eigen gebouw. Zo zijn de deelprogramma-directeuren van het Deltaprogramma in eerste instan-

tie benoemd en daarna naar hun regio ‘gestuurd’ om daar zelf met de betrokken actoren een programma-bureau op te zetten, huisvesting en middelen te organiseren en een stuurgroep op te zetten. Programma’s ontwikkelen zich gaandeweg. Essentiële elementen om van wal te steken zijn: • Een maatschappelijke aanleiding en urgentie;• Een leidende ambitie, met toegewijde eigenaren;• Een verbindend verhaal dat voordelen biedt voor

afzonderlijke bestuurders en hun organisaties;• Koers uitzetten en kwartiermaken.

VarenVanaf het moment dat het programma van wal steekt moet worden ingespeeld op de omgeving en de omstan digheden, terwijl tegelijkertijd koers wordt gehouden. Veel activiteiten of projecten die binnen het programma gaan optellen lopen al langer en kennen de nodige dynamiek. De verschillende activi-teiten bij betrokken organisaties en projecten varen in convooi en dragen elk afzonderlijk iets bij. In die zin kan programmamanagement als een vorm van ‘oppor-tunity management’ worden bestempeld. Hier komt het aan op het versterken van de samenhang tussen de activiteiten en projecten, bij te sturen op basis van de programma-ambities en doelen en de afzonderlijke schepen en bemanningsleden te verbinden en te faciliteren.

Programma in zicht! • Strategiereeks Royal HaskoningDHV 1716

1. van wal steken• aanleiding en urgentie• leidende ambitie, toegewijde eigenaren• verbindend verhaal• koers uitzetten, kwartiermaken

2. varen• ontmoetingen creëren• ruimte voor experimenten• successen en lessen

zichtbaar maken• koers houden en inspelen

op omstandigheden

3. aanleggen• zoeken en vinden van aanlegplaatsen• monitoring van (deel)resultaten en uitkomsten• uitkomsten passend maken, routiniseren• een besluitvormingsproces gericht op verankering

leiderschap• hanteren hiërarchische- en netwerksturing• bestuurders en zeeverkenners aanspreken• omgaan met complexiteit, stevig kompas• toegewijd aan resultaten en uitkomsten• respect voor autonomie

Belangrijke elementen zijn:• Ontmoetingen creëren; • Ruimte creëren voor experimenten en activiteiten;• Successen en geleerde lessen zichtbaar maken;• Koers houden en inspelen op veranderende

omstandigheden.

AanleggenHet programma is een tijdelijke organisatie, zo weinig mogelijk geïnstitutionaliseerd. Maar de resultaten van afzonderlijke activiteiten en de uitkomsten van het programma moeten wel veilig aankomen. Daarvoor is veel aandacht nodig voor de monitoring van resultaten van afzonderlijke activiteiten en projecten. Inzicht in de voortgang helpt om te besluiten dat onderdelen van het programma klaar zijn om aan te leggen. Daarbij is ook een goed beeld van mogelijke havens en aanleg-plaatsen nodig. Hoe kunnen de uitkomsten worden verankerd in bestaande instituties, uitgevoerd en beheerd? En wat is er nog nodig om een veilige aan-komst te realiseren en een warm welkom te bevor-deren? Dit gaat vooral over aansluiting tussen pro-gramma- en lijnorganisaties. Essentieel is gedurende het hele traject goed in contact te blijven. Belangrijke elementen zijn:• Het zoeken en vinden van aanlegplaatsen;• Monitoring van (deel)resultaten en uitkomsten;• Uitkomsten passend maken voor bestaande

organisaties (routiniseren);• Een besluitvormingsproces gericht op verankeren

van uitkomsten.

Leiderschap in programma’sDe programmadirecteur of programmamanager opereert in een tijdelijke organisatie, meestal met meerdere opdrachtgevers en ‘sponsors’. Voor het berei-ken van resultaten en impact bindt de program ma-

manager onafhankelijke actoren aan het programma. Deze programma omgeving vraagt om een bepaalde vorm van leiderschap, met de volgende belangrijke elementen: • Hanteren van hiërarchische sturing en

netwerksturing;• Bestuurders en ‘zeeverkenners’ aanspreken;• Omgaan met complexiteit (niet reduceren), stevig

kompas (wel kiezen, lef);• Toegewijd aan resultaten en uitkomsten op elk

niveau;• Respect voor autonomie.

Daarnaast spelen ook opdrachtgevers en deelnemers een belangrijke rol. Een rol die in bepaalde opzichten anders is dan in projecten of bestaande organisaties. In hoofdstuk 3 gaan we hier verder op in.

Van wal stekenOm van wal te kunnen steken is een goede voorbereiding nodig. Er moet een opdracht worden gefor mu leerd en een plan worden gemaakt. Hieronder worden vier elementen beschreven.

Een maatschappelijke aanleiding en urgentieDe kiem van een programma vinden we in een concrete aanleiding en gevoelde urgentie. Soms is het zo dat partijen het gevoel hebben niet aangehaakt te zijn en niet het idee hebben dat ze op een hoger schaalniveau kunnen meepraten. Zo vonden partijen in Brabant en Limburg dat hun problematiek niet voldoende aan bod kwam bij de ontwikkeling van het Deltaprogramma en ontstond het Deltaplan Hoge Zandgronden. Het Delta-programma ontstond naar aanleiding van een advies van de commissie Veerman, dat een bepaalde urgentie uitstraalde. Precies in die tijd verscheen ook de film van Al Gore, waardoor een gedeeld gevoel ontstond dat we in Nederland in actie moesten komen. En het pro-gramma Zwolle-Kampen Netwerkstad had aanvanke-lijk als primair doel samen de regio bekend heid te geven in Den Haag. Werkenderwijs ontstond ook inhoudelijke behoefte aan ruimtelijke en econo mische samenwerking. Programma’s ontstaan waar leiders binnen organisaties de noodzaak voelen samenhangend en vernieuwend aan de slag te gaan met een belangrijke opgave.

Een leidende ambitie, met toegewijde eigenarenDe aanleiding en urgentie moeten worden vertaald in een leidende ambitie en programmadoelen. De leidende ambitie bepaalt de richting van het programma.Hans Licht4 stelt dat programmadoelen vooral de beoogde effecten van het programma beschrijven. Bijvoorbeeld imago- effecten, vervolgstappen of daadwerkelijke maatschappelijke effecten. Wij hebben hiervoor VIP-doelen ontwikkeld.

vip-doelen• Verbindend: spreekt meerdere actoren aan en geeft

hen eigen handelingsperspectief• Inspirerend: geeft energie• Productief: leidt daadwerkelijk tot actie en resultaat.

Een voorbeeld van een VIP-doel is de ontwikkeling van een sterk Merk en Marketing voor het Groene Hart. Het programmamanagement heeft dit ook zelf opgepakt. Dit doel geeft alle actoren gelegenheid zich op een eigen manier te verbinden aan het ‘merk’. Het levert een sterk ‘beeld’ op dat inspireert, het leidt daadwerke-lijk tot aller lei marketing onder de noemer van ‘Groene Hart’ en is tot op zekere hoogte meetbaar te maken, onder andere op basis van bezoekers op de website (productief).

“Ze voeren vier dagen lang. Bange Toontje zwabberde het dek, dikke Druif stookte de vuren en Marinka bakte

pannenkoeken. Maar de kleine kapitein stuurde. Wijdbeens achter het roer, met zijn ogen op de kim.”

Uit: de grote kleine kapitein, Paul Biegel

2. Programm

amanagem

ent


Een leidende ambitie en de beoogde effecten verder uitwerken in subdoelen of een doelenboom is in onze ogen niet altijd nodig. Door Theo van der Tak6 wordt hier wel uitgebreid op ingegaan in de context van een Doel en Inspanningen Netwerk (DIN). Een DIN is een instru ment om de hiërarchische sturing en de netwerk-sturing te verbinden en om overzicht en inzicht te krijgen met alle betrokkenen. Het voordeel hiervan is, dat zelfs de “kleinste” actor kan zien welke bijdrage hij/zij levert aan het hogere doel (maatschappelijke opga-ven). DIN levert heldere structuren op om de voortgang inzichte lijk te maken bijvoorbeeld via voortgangs-rappor tages. Daarbij worden doelen uitgewerkt totdat ze voldoen aan criteria zoals ‘SMART’ (specifiek, meet-baar, accep tabel, realistisch, tijdgebonden) of ‘MAGIE’ (meetbaar, acceptabel, gedragen, inspirerend, enga-gerend). De ervaring is echter dat te ver uitgewerkte doelen niet altijd effectief zijn, omdat ze te weinig aanspreken. Vooral als binnen het programma meer-dere onafhanke lijke partijen activiteiten uitvoeren en zeggenschap hebben, kunnen inspanningen niet hiër-archisch worden afgedwongen en gaat het juist om inspireren en ver binden. De regie ligt dan immers ook grotendeels bij die partijen zelf en zij zullen op hun eigen manier doelen en bijdragen willen formuleren Programma doelen vormen dan een kader en zijn niet gebaat bij een te beperkte formulering.

Omdat het vaak om brede maatschappelijke opgaven gaat, is het van belang dat een aantal organisaties echt prioriteit geeft aan het programma. Zo kwam het pro-gramma Groene Hart lang niet goed van de grond

omdat iedereen het wel belangrijk vond, maar niemand het op de eerste plaats zette. Toen de provincies dat wel deden kreeg het programma echt vaart. Eigenaren van programma’s, vaak bestuurders, kunnen worden gezien als de opdrachtgevers en de ‘sponsors’ van de expeditie. Deze bestuurders zijn toegewijd aan de op-gave en zijn in staat deze te verbinden aan de belangen en taken van de eigen organisatie en achterban. Dat vergt visie en overtuigingskracht. Zo zoeken de bestuur ders die betrokken zijn bij het programma Deltaplan Hoge Zandgronden naar een groter schaal-niveau voor samenwerking, zodat zij vanuit de regio’s synergie kunnen bereiken en ook op nationaal niveau een stem hebben. Daarbij blijft het nodig zicht baar te maken hoe de belangen van hun eigen, regio nale en lokale organisaties worden gediend.

Een verbindend verhaal dat voordelen biedt voor bestuurders en hun organisatiesEen programma brengt bestaande instituties bijeen om samen te werken. Bestuurders van de instituties moeten wel verantwoorden aan hun eigen achterban dat het programma voordelen biedt. Pas dan ontstaat politiek opdrachtgeverschap. Daarvoor is een verbin-dend verhaal van belang. Dat zien we ook terug in de titels die programma’s meekrijgen. Midpoint Brabant

“Zwolle-Kampen Netwerkstad als bestuurlijke rotonde: elkaar in de ogen kijken helpt om zonder

ongelukken te kunnen invoegen of uitvoegen.“,

Kees Praamstra

“Culturele verbinding is heel belangrijk. Je moet zoeken naar metaforen voor de herkenning

van de verbondenheid.” Lambert Verheijen

2. Programm

amanagem

ent


verbindt 8 gemeenten in Midden-Brabant. De ‘hoge zandgronden’ zijn een metafoor voor een gebied waar-binnen partijen een opgave hebben op het gebied van de zoetwatervoorziening. Uit de interviews blijkt dat de voordelen van een programma bestaan uit:• Een multipliereffect

Middelen worden gezamenlijk ingezet en trekken nieuwe middelen aan waardoor meer wordt bereikt;

• Synergie in organisatie Samenwerking leidt tot meer effectiviteit en meer invloed, omdat op meerdere schaalniveaus kan worden geïntervenieerd;

• Synergie op inhoud Omdat expertises kunnen worden gebundeld waar nodig en inspanningen kunnen worden gecombi-neerd, ontstaat een hogere kwaliteit, en zijn inno-vaties/denk- of praktijksprongen mogelijk vanuit onalledaagse situaties. Dit is van belang, zowel in de fase van probleemanalyse als tijdens het genereren van oplossingen;

• Verleggen van de focus van korte, naar lange termijn.

In een vorige uitgave van onze strategiereeks (de ‘Dialoogwijzer’) hebben we de kracht van storytelling al verder uitgewerkt. Storytelling gaat niet alleen over feiten, maar ook over herkenbare en invoelbare beel-den die mensen kunnen raken.

Het Programma Groene HartHet programma Groene Hart wil een bijdrage leveren aan een

‘ecologisch waardevol en landschappelijk mooi en economisch

vitaal’ gebied. De aanleiding voor het programma is het gelijk-

tijdig en in samenhang optreden van een aantal maatschappe-

lijke opgaven en problemen, zoals verzakking, verzilting, de

ontsluiting en bereikbaar heid, problematiek van robuuste

watersystemen, behoefte aan woningen en behoud van de

landschap pelijke kwaliteiten. Het programma heeft een

stuurgroep waarin de gedeputeerden van de drie provincies

zitting hebben. De stuurgroep heeft gekozen voor focus op

tien icoonprojecten. Deze icoonprojecten zijn essentieel voor

het Groene Hartbeleid, hebben een voorbeeld- of aan-

jaagfunctie voor het hele Groene Hart en kennen een reëel

perspectief op uitvoering. In het Uitvoerings programma

Groene Hart 2007-2013 staan concrete projecten om het

gebied te beschermen, te verfraaien en vitaal te houden. Het

programma is opgesteld door en wordt uitgevoerd in nauw

overleg met de provincies, gemeenten en de vele betrokken

maatschappelijke organisaties. Het programmabureau is

verantwoordelijk voor de monitoring, de voortgangs-

rapportages en het trekken van conclusies. Daarnaast heeft

het program mabureau zich gericht op gebiedsbrede projecten,

zoals ‘Merk en Marketing’. De gebiedsprojecten zijn de verant-

woordelijkheid van de provincies zelf.

“Parallel met de totstandkoming van de Deltawet (inclusief een Deltafonds) ging ook het

kwartiermakersteam aan de slag, toen nog onder leiding van een Deltaregisseur ad interim”

Bart Parmet

2. Programm

amanagem

ent


Uitvoeringsprogramma Bodemontwikke lings beleid en aanpak spoedlocatiesOp 10 juli 2009 ondertekenden de betrokken ministers, de

regionale en lokale overheden en de Unie van Water schappen

het ‘Convenant Bodemontwikkelingsbeleid en aanpak spoed-

locaties’. Het bodembeleid veranderde hiermee ingrijpend en

de verantwoordelijkheden van het Rijk verschoven naar de

provincies en gemeenten. Deze verdergaande decentralisatie

vormde de urgentie om programmatisch te gaan werken. Bij

het convenant is een uitvoeringsprogramma opgesteld.

Hierbinnen worden de acties uitgewerkt die bijdragen aan de

transitie naar een verbreed bodemontwikkelingsbeleid. Doel

is om in 2015 te komen tot integratie van het beleid met

betrek king tot de ondergrond, het gebiedsgerichte grond-

waterbeheer en bodemsanering. Het programma bestaat uit

twee hoofdmoten: de “saneringskant” met concrete afspra-

ken en de “transitiekant”, de daadwerkelijke ontwikkeling

naar een bodemontwikkelingsbeleid. Het programma voorziet

in een actieve aanjagersrol voor deze twee onderdelen. De

convenantpartijen voeren het Uit voeringsprogramma samen

en zelfstandig uit. De Stuur groep Bodem (StuBo), waarin ook

alle convenantspartijen vertegenwoordigd zijn, stuurt het

Uitvoeringspro gramma aan en neemt de besluiten. Voor het

uitvoeren van de projecten zijn verschillende projectgroepen

opge richt. De scope van het programma is breder dan de

scope van de individuele partijen. Het programma zorgt

ervoor dat partijen leren van elkaar en voorkomt waar nodig

conflicten. Het is in die zin de noodzakelijke smeer olie van

partijen om echt verder te komen.

Koers uitzetten en kwartiermakenEen programma kan pas starten wanneer een koers is uitgezet en een rudimentaire organisatie is gevormd. Hiervoor is een kwartiermaker(sgroep) nodig, die de opdracht krijgt de eerste bijeenkomsten met het net-werk te organiseren. Eén van de eerste taken is het opstellen van een programmaplan. Belangrijke elementen in het programmaplan zijn: • Vastleggen van een afspraak tussen partijen; • Uitwerking van ambities in doelen en agenda; • Organisatiestructuur en middelen.

Het eerste element betreft het vastleggen van een afspraak tussen partijen, bijvoorbeeld vertaald in een convenant of een inten tieverklaring. Hierbij hoort ook de instelling van een stuurgroep. Het volgende element betreft een uitwerking van de ambities in doelen (beoogde effecten) en een agenda. In de agenda komen in ieder geval bestaande projecten of activiteiten en even tuele nieuwe aanvullende acti-viteiten. Daarbij is het van belang ook een verbin dende structuur en bijbe horend producten te definiëren. Zoals een vorm van jaarlijkse rapportage, maar met name ook com municatie en marketing activiteiten worden omschreven. Behaalde suc cessen moeten gezamenlijk worden ‘gevierd’ en breed bekend worden gemaakt. Een glo bale structuur van een programma en een indicatieve inhoudsopgave van een programmaplan is te vinden in de tabel op de rechterpagina. De nadruk voor het programma bureau ligt op interne en externe com muni catie en de verantwoording. De betrokken

organi saties mogen niet vergeten dat in dit programma relevante ontdekkingen worden gedaan. Het derde element betreft een organisatiestructuur en middelen om te zorgen voor ontmoetingen, monito-ring, netwerkontwikkeling en zichtbaarheid. Daarbij is het belangrijk te streven naar een lichte structuur. Bijvoorbeeld bij Zwolle-Kampen netwerkstad wordt de lichte structuur als een voordeel gezien. Bestuurders en lijnmanagers voelen zich niet gevan gen in een struc-tuur, zijn als het erop aankomt alleen aan eigen college of raad verantwoording verschuldigd. Tegelijk is er wél commitment.

Programmamanagement tijdens het van wal steken

Wél doen Niet doen

• Snel en slagvaardig opereren;

• Actoren binden op basis van programmadoelen (beoogde

effecten);

• Snel het veld van bestaande projecten en activiteiten

inventariseren en verbinden aan het programma;

• Zorgen voor een gedragen, kort en bondig

programmaplan;

• Aansprekende, interactieve bijeenkomsten organiseren.

• Zelf, zonder betrokken actoren, visies, strategieën en

eigen agenda’s ontwikkelen;

• Te lang bezig zijn met de eigen programmaorganisatie;

• Zonder richting en inhoud een ‘proces’ ontwerpen;

• Actoren die al bezig zijn in relevante projecten en

activiteiten tegenhouden of vertragen;

• In deze fase teveel bureaucratie introduceren.

Varen‘Ruimte’ creëren voor experimenten en activiteitenHet programmamanagement helpt zoveel mogelijk de relevante projecten en activiteiten vooruit. Bestaande activiteiten en projecten worden omarmd en nieuwe noodzakelijke activiteiten kunnen worden geïnitieerd. Het programmamanagement staat open voor ver-nieuwende ideeën en verbanden en speelt daarop in. Als eerste worden actoren gevraagd waar zij hulp kun-nen gebruiken. Hulp kan gericht zijn op: de activiteit onder de aandacht brengen bij bestuur ders, meer geld of mensen regelen, kennis behoefte invullen, helpen met effi ciënt organiseren, relevante netwerken koppelen of confl icten oplossen en escaleren.

Successen en geleerde lessen zichtbaar makenElke activiteit op zich zal een vorm van communicatie en marketing hanteren. Het is essentieel dat het programma de pro ject- of activiteit overschrijdende communicatie en marketing op zich neemt. Dat telt namelijk op bij de zichtbaarheid van het programma en daarmee ook bij de voortgang van de projecten. Zoals de directeur van Zwolle Kampen Netwerkstad zegt: “Heel veel is com municatie: van nieuwsbrieven tot inspirerende sprekers bij bestuurlijk overleg.” En de communicatie over de programmadoelen en effecten is nu juist iets waar elk afzonderlijk project niet mee bezig zal zijn. Zo heeft het programmabureau Groene

De koers is nu uitgezet en de beoogde effecten zijn gedeeld met de medereizigers in het konvooi. Elk scheepje, elke actor of projectgroep, is klaar om op reis te gaan en er is een interne en externe communicatiestructuur om elkaar en de omgeving op de hoogte te houden. Het varen vraagt om een balans tussen koers houden en fl exibel inspelen op omstandigheden. Hieronder worden vier elementen beschreven.

Ontmoetingen creërenHet programmamanagement is verantwoordelijk voor samenhang. Dat begint met het ontwikkelen van een sterk netwerk. Het programmamanagement stelt acto-ren in de gelegenheid elkaar te ontmoeten en onderling synergie en ver banden te ontdekken.Netwerkactivi-teiten zijn gericht op kennismaken, maar richten zich vanaf het begin ook op de opgave en de inhoud. Elk apart ‘scheepje’ blijft uiteindelijk op koers, maar ze kunnen elkaar ook helpen door erva ringen uit te wis-selen en te leren van elkaar. Het programma blijft een platte organisatie. Korte lijnen tussen beslissers of bestuurders en de actoren binnen het programma zijn een belangrijke voorwaarde voor een succesvol pro-gramma.

“Zoek het niet in de structuur maar in de manier waarop je met elkaar omgaat.”

Gerd de Kruif

Programma in zicht! • Strategiereeks Royal HaskoningDHV 2524 Programma in zicht! • Strategiereeks Royal HaskoningDHV

2. Programm

amanagem

ent

Voorbeelden van de inhoudsopgave van het programmaplan en de structuur van een programma.

visie, leidende ambitie, urgentie

programmasturing, activiteiten

VIP Doelenprogrammaonderdeel 1

programmaonderdeel 2

programmaonderdeel 3

Projecten en activiteiten van onafhankelijke actoren met eigen doelen

Inhoudsopgave programmaplan

1. Visie, leidende ambitie, urgentie

2. Strategisch kader, uitwerking in programma onderdelen (op basis van VIPdoelen, sporen, thema’s)

3. Activiteiten van actoren per programmaonderdeela. Doelen zoals door actoren geformuleerdb. Actoren en hun aanpakc. Verwachte bijdrage aan programmadoelen

4. Beschrijving van de activiteiten van het programmabureau, gericht op het ophalen van bijdragen aan de projecten

a. Doelen (bijvoorbeeld: resultaten combineren, resultaten veralgemeniseren, resultaten delen)

b. Uitvoering en resultaten van activiteiten

5. Beschrijving van generieke activiteiten op programmaniveau

a. Programmabrede projectenb. Programmabrede eventsc. Communicatie

6. Beschrijving van programmaorganisatie en sturinga. Organisatiestructuurb. Overlegstructuurc. Monitoringd. Voortgangsrapportage en verantwoording

Voorbeeldstructuur van een programma

Hart vanaf het begin de activiteit ‘Merk en Marketing’ op zich genomen. Daardoor is de naamsbekendheid en de dynamiek binnen het programma versterkt, zodat ook de afzonderlijke projecten op steeds meer aandacht kunnen rekenen.

Ook mislukte activiteiten kunnen het programma verder helpen. Het programmamanagement kan lessen trekken en die ook beschikbaar maken voor anderen in het programma. Tenslotte moet een programma ook opiniërend kunnen zijn en reflecteren op ontwikke-lingen die invloed hebben op de doelen en ambitie van het programma. Een effectief middel om vanaf het begin lessen te verzamelen is het maken van een ‘learning history’.

Koers houden en inspelen op veranderende omstandighedenHet programmamanagement stuurt ook op richting: ambities en doelen. Daarvoor is een verbindende structuur, bijvoorbeeld een jaarlijkse rapportage en monitoring nodig. Zo is binnen Zwolle-Kampen Netwerkstad een werkplan gemaakt met harde afspraken (contracten tussen bestuurscommissie en programmaleiders) en zijn er kwartaalrapportages met info over output. Op basis van de monitoring en reviews met betrokken partijen kan worden geselec-teerd en bijgestuurd in projecten en activiteiten. Het programmamanagement bereidt besluiten voor over de verdere ondersteuning van projecten en de keuze van icoonprojecten. Ook zorgt zij voor een periodieke

herijking van de ambities en doelen van activiteiten en projecten met de betrokken actoren. Zo is in de loop van het Uitvoeringsprogramma Bodem een nieuwe bestuurdersagenda voor de ondergrond tot stand gekomen en aan de staatssecretaris aangeboden. Het programma onderscheidt zich hier van een project. Het resultaat en de uitkomst van allerlei activiteiten staat niet bij voorbaat vast, het gaat om het bereiken van de beoogde effecten. Of zoals binnen het programma Zwolle Kampen netwerkstad is opgemerkt, de richting is doorgaans belangrijker dan het cijfer.

Programmamanagement tijdens het van wal steken

“Innovaties moeten opleveren, moeten concurrentie stimuleren.

Ik zorg ervoor dat Midpoint op die manier werkt.”Jan Bikker

• Zelf blijven sturen op de programmadoelen (beoogde

effecten);

• Voortgang en successen monitoren en verbinden met de

eventuele stuurgroep en/of bestuurders;

• Reviews organiseren en op basis daarvan selecteren en

bijsturen (wat is nog wel en niet relevant voor het

programma);

• Faciliterend leiding geven: deelnemers en projecten

voorop stellen;

• Deelnemers en resultaten bij elkaar brengen in

bijeenkomsten en producten;

• Vasthoudende en constante aandacht voor

communicatie en externe contacten hebben.

• Zelf steeds van koers veranderen en nieuwe projecten

verzinnen;

• Proberen de resultaten van de projecten en activiteiten

‘af te pakken’, ten behoeve van het ‘programma’;

• Eenvormigheid in uitvoering en communicatie over

projecten en activiteiten afdwingen;

• Alle ideeën honoreren en geen keuzes maken;

• De betrokken actoren en stuurgroep teveel op afstand

zetten en hiërarchie creëren;

• Verzuimen ambities en doelen gezamenlijk te herijken.

2. Programm

amanagem

ent


Wél doen

Niet doen

Midpoint BrabantMidpoint Brabant is een gezamenlijk programma voor econ-

omische vernieuwing opgebouwd rondom: logistiek, mainte-

nance & aerospace, leisure en care. Midpoint vormt de samen-

werking van bedrijfsleven, universiteit / hogescholen en

gemeenten in de regio rondom Tilburg. Tilburg is een “in-

between regio”: veel maakindustrie, logistieke bedrijven en

ambities om aan te sluiten bij de kenniseconomie Eindhoven.

Interim-burgemeester Opstelten heeft zwaar ingezet op

relaties tussen bedrijfs leven en universiteit. ‘Social innovation’,

nieuwe business genereren vanuit netwerken van kennis-

hebbers, markt partijen en gebruikers staat centraal. De UvT

begeleidt innovaties in het Institute for Social Innovation. Het

programma wordt aangestuurd door een Regional Develop-

ment Board met topbestuurders. Het pro gramma kent een

algemeen directeur, een Programma directeur en elke pro-

grammalijn heeft een eigen, zware programmamanager.

Samen bepalen ze het doel en de programmamanagers vullen

het doel met het netwerk in. Uniek zijn de inzet van “Pa vinders”.

Deze ‘Padvinders’ en high potentials zijn in staat op basis van

genoeg ver trouwen, vernieuwing te organiseren. Ze hebben

de opdracht cross-overs te ontwikkelen tussen partijen. Ze

inves teren zelf tijd en geld, en daar staat ondersteuning van

Midpoint tegenover in de vorm van platform, kennis, business

case-development en funding. Filosofie: een kwart van de

initiatieven gaat levensvatbare business opleveren. Hiermee

speelt Midpoint in op het gat tussen top van bedrijven, overheid

en kennisinstellingen en de werkvloer waar uiteindelijk nieuwe

routines moeten worden opgepakt.

Aanleggen zoek tocht naar de juiste platforms en netwerken om de bij drage van het programma te kunnen laten horen. Zo zorgt het programma ‘Zwolle Kampen Netwerkstad’ voor inbreng van regionale kwesties in het MIRT-overleg.

Monitoren van (deel)resultaten en uitkomstenResultaten en uitkomsten worden door het pro-gramma management gemonitord en vanaf het begin zichtbaar gemaakt, als dat moge lijk is ook kwantitatief. Alle geïnterviewden geven aan dat voort gangs-rapportages van groot belang zijn. Zo spelen in Zwolle Kampen Netwerkstad het werkplan met harde afspraken (con tracten tussen bestuursteams en programma leiders) en de kwartaalrapportages met informatie over de output een belangrijke rol. Dit biedt het programmamanagement ook mogelijk heden om hun aanpak bij te sturen. Hiervoor zijn op zijn minst indica toren nodig en bij voorkeur een afwegingskader. Tegelijkertijd past een afrekencultuur niet in een pro-gramma. Het is belangrijk dat het programma-management zorgvuldig omgaat met resultaten en de actoren bedankt voor hun bijdragen. Dat betekent ook dat die actoren betrokken zijn bij de verdere communi-catie van de resultaten en daarvoor krediet krijgen.

Een programma is gericht op het realiseren van effecten in een afgebakend domein. Resultaten van projecten en andere activiteiten zijn daarvoor de bouwstenen. Het gaat om effecten op imago, om mogelijke vervolgstappen en om daadwerkelijk maatschappelijke veranderingen. Die effecten van het programma moeten goed worden verankerd in één of meerdere veilige havens. Hieronder worden vier elementen beschreven.

Het zoeken en vinden van aanlegplaatsenVanaf het begin gaat het programmamanagement op zoek naar geschikte aanlegplaatsen voor de resultaten en uitkomsten van het programma. Wanneer bijvoor-beeld een nieuwe werkwijze is ontwikkeld binnen het programma, wordt tegelijkertijd in een vroeg stadium nagedacht in welke bestaande organisaties deze werk-wijze kan worden geïmplementeerd. Voor meer dere resultaten en effecten kunnen dit verschillende orga-nisaties zijn. Ook kan het nodig zijn de samen werking binnen het programma verder te institutio naliseren. Of kan er worden gekozen voor het oprichten van bijvoor-beeld een uitvoeringsorganisatie die met de uitkom-sten aan de slag gaat. Tenslotte is het mogelijk dat uit-kom sten met name gericht zijn op beïnvloeding van beleid of eigen beleidsvorming. Zo is het Deltaplan Hoge Zand gronden gericht op meer onderlinge samen-werking in de regio, maar ook op het verkrijgen van een stem bin nen het Deltaprogramma. Daarbij hoort de

“Voordeel programmasturing: je kunt heel gericht sturen en aan de buitenwereld via effectmonitoring

kenbaar maken waar je mee bezig bent. “ Lex Hartholt

Uitkomsten passend maken voor bestaande organisaties (routiniseren)Wanneer een geschikte haven voor bepaalde resultaten is gevonden, is vaak nog een vertaalslag noodzakelijk om de inbedding goed te laten verlopen. Dat betekent bijvoorbeeld dat resultaten van projecten worden vertaald in beleid of in uit te voeren maat regelen of beheer (routiniseren). Soms hebben mede werkers extra training nodig of is een (kleine) aanpassing van de ontvangende organisatie gewenst om de uitkom-sten van het programma goed te laten landen. Het pro-grammamanagement neemt hiertoe het initiatief. Vaak zijn hier ook andere actoren bij betrokken dan in de projecten en activiteiten zelf.

Een besluitvormingsproces gericht op verankeren van uitkomstenDe vertaalde uitkomsten en resultaten moeten zorg-vuldig worden afgerond en overgedragen. Actoren en organisaties bepalen met elkaar wan neer een resultaat is afgerond. Daarna overleggen actoren samen wie welke verantwoordelijkheid voor verankering zal nemen en maken ze met elkaar afspraken. Het pro-grammamanagement richt het proces in om te komen tot de juiste besluiten.

Deltaprogramma Het Deltaprogramma is een nationaal programma waarin

onder regie van de deltacommissaris Rijks overheid, provincies,

gemeenten en waterschappen samenwerken met maat-

schappelijke organisaties, bedrijfsleven en kennisinstituten.

Het Deltaprogramma staat voor een veilig én aantrekkelijk

Nederland, nu én in de toekomst. Het kabinet wil met het

Deltaprogramma ervoor zorgen dat de huidige en volgende

generaties veilig zijn tegen het water en dat we de komende

eeuw beschikken over genoeg zoet water. Centraal in het

Deltaprogramma staan een aantal belangrijke beslis singen

voor de toekomst van onze delta. Dit zijn de vijf deltabeslis-

singen: waterveiligheid, zoetwaterstrategie, peilbeheer

IJsselmeergebied, Rijn-Maasdelta en ruimte lijke adaptatie.

In 2014 worden deze deltabeslissingen aan de politiek voor-

gelegd. In het Deltaprogramma wordt de komende jaren

gezamenlijk kennis ontwikkeld, om de besluitvorming te

ondersteunen. Ook alternatieve en innovatieve oplossingen

worden bekeken. Negen deelprogramma’s werken aan een set

scenario’s die voor alle onderzoeken in het Deltaprogramma

de basis vormt; een systematiek om de oplossingsrichtingen

goed met elkaar te kunnen vergelijken en afwegen en een

model voor het Deltaprogramma om de onderliggende

bereke ningen te kunnen uitvoeren. De negen deel-

programma’s zijn: Veiligheid, Zoetwatervoorziening,

IJsselmeergebied, Rivieren, Rijnmond-Drechtsteden, Kust,

Nieuwbouw en Herstructurering, Zuidwestelijke Delta en

Wadden gebied.

2. Programm

amanagem

ent


Programmamanagement tijdens het aanleggen

• Vanaf het begin verbinding zoeken met organisaties en

platforms waar resultaten kunnen landen;

• Proces inrichten om te komen tot de juiste besluiten;

• Resultaten monitoren en zichtbaar maken;

• Resultaten van projecten en activiteiten zo snel mogelijk

vertalen naar werkbare concepten voor bestaande

organisaties;

• Resultaten niet vasthouden maar weggeven;

• Actoren in projecten krediet geven voor hun resultaten

en niet (teveel) vermoeien met programmadoelen;

• Het programma op zichzelf institutionaliseren en

daardoor niet afronden;

• Te laat beginnen met aanlegplaatsen te identificeren en

voor te bereiden;

• Resultaten laten liggen bij de ontwikkelaars;

• Resultaten over de schutting gooien bij staande

organisaties;

• Resultaten overnemen en de uitvoerders en eigenaren

‘vergeten’.

2. Programm

amanagem

ent


Wél doen

Niet doen

Deelprogramma Rijnmond Drechtsteden, DeltaprogrammaHet deelprogramma Rijnmond-Drechtsteden maakt onder-

deel uit van het nationale Deltaprogramma. De regio

Rijnmond-Drechtsteden is een dichtbevolkt gebied met

enorme economische betekenis voor Nederland, met name

door de havenactiviteiten. In dit gebied - rond Rotterdam en

Dordrecht - komt het water van twee kanten: van zee en van

de rivieren. Door de klimaat verandering en bodemdaling

neemt de kans op over stromingen in dit gebied toe en ver-

zilten de bodem en het rivierwater. Economische en ruimte-

lijke ontwikkeling van deze regio is alleen mogelijk als de

bescherming tegen hoogwater en de zoetwatervoorziening -

ook op lange termijn - op orde zijn. Het deelprogramma

Rijnmond-Drechtsteden brengt de (toekomstige) pro blemen

in deze regio in kaart en adviseert de Delta commissaris over

oplossingen. In 2014 adviseert de Stuurgroep Rijnmond-

Drechtsteden de Delta commissaris over de beslissing Rijn-

Maasdelta. Daarna neemt het kabinet een besluit. De minister

en staats secretaris van Infrastructuur en Milieu zijn opdracht-

gever van het deelprogramma. De organisatie bestaat uit een

regionale stuurgroep, een adviesgroep en een programma-

directeur met een programmateam. Het werkproces binnen

het deelprogramma bestaat grofweg uit de volgende stap-

pen: van ‘probleemanalyse’ (2011) naar ‘mogelijke strategieën’

(2012) naar ‘kansrijke strategieën’ (2012) en van daaruit naar

een ‘voorkeurs strategie’ (2013).

Deltaplan Hoge ZandgrondenDe verschillende scenario’s voor de ontwikkeling van het

klimaat in Nederland laten een sterke verdroging in de

toekomst zien. De zandgronden van Zuidoost-Nederland

lopen daarmee op langere termijn het risico zo droog te raken

dat landbouw niet meer rendabel is en dat natuur gebieden

verdwijnen. Inmiddels wordt meer dan 60% van het

landbouwareaal beregend, vooral vanuit het grondwater.

Dertien partijen hebben hun handen ineen geslagen in het

Deltaplan Hoge Zandgronden. Dit zijn: de waterschappen Aa

en Maas, Peel en Maasvallei, Oever maas, de Dommel en

Brabantse Delta, de provin cies Limburg en Noord-Brabant,

Brabant Water, ZLTO, WML, LLTB, Rijkswaterstaat en Staats-

bosbeheer. Het Deltaplan moet leiden tot een klimaat-

bestendig, regio naal water systeem en tot een plan voor de

ruimtelijke inrichting van Noord-Brabant en Limburg. De

stuurgroep zet in op het bundelen en versterken van

bestaande initiatieven in de strijd tegen watertekorten. Een

knel punt analyse vormt de basis van de activiteiten, waar-

binnen de partners onderzoek doen naar de gevolgen van

klimaat verandering voor het waterbeheer en de ruimte lijke

ordening. Dit leidt tot oplossingsstrategieën om het gebied

aan te passen aan het veranderende klimaat. Centraal staan

best practices, eventueel opgeschaald naar next practices die

op andere plekken in het gebied ingezet worden. De dertien

samenwerkende partijen hebben hier voor tot 2014 ruim een

miljoen euro beschikbaar gesteld. De partners organiseren

frequent symposia om met belanghebbenden in discussie te

gaan over de gevol gen van klimaatverandering en wat

daaraan gedaan kan worden.

32 33

LeiderschapDe programmamanager als expeditieleider


De programmamanager als expeditieleiderwelis waar complexe, maar wel consistente besluit-vormings structuur ontwikkeld, waarbij elk jaar een Delta programma wordt opge leverd. Dit wordt aan-geboden op Prinsjesdag. Daarin zijn duidelijke fasen afge sproken, van mogelijke-, naar kansrijke-, naar voor-keurs strategieën.

Netwerkelementen komen met name naar voren in de organisatie van activiteiten, waarbij veel verschillende en deels autonome en onafhankelijke actoren worden betrokken. Binnen het Deltaprogramma werkt de pro-grammaleiding met allerlei regionale en lokale partijen samen. Gemeenten, waterschappen en provincies leveren personeel en voeren onderzoeken uit. Daarbij wordt de probleemstelling op allerlei punten steeds verrijkt en veranderd, waardoor nieuwe activiteiten en besluiten nodig zijn. In onderstaande tabel is aangeven welke hiërarchische elementen en netwerkelementen terugkomen in een programma.

De programmamanager functioneert als een expeditie leider. Deze begrijpt de opgave en de belangen van opdrachtgevers. De programmamanager is doel en resultaatgericht. Actoren die belangrijk zijn voor het succes van het programma worden ver bonden aan het programma maar blijven ook onafhanke lijk hun eigen koers varen. Tegelijkertijd heeft de pro gram ma manager geen grote afdelingen onder zich. Hier bespreken we vijf belangrijke competenties voor de programmamanager. In het programma spelen ook de opdrachtgevers en deelnemers een belangrijke rol. Daaraan wijden wij een aparte paragraaf.

Hanteren van hiërarchische sturing en netwerksturingZoals al geanalyseerd door De Bruijn en Ten Heuvelhof1 kan een combinatie van hiërarchische sturing en net-werksturing nodig zijn als het gaat om complexe opgaven. Wij vertalen dat naar programma’s, die qua structuur en opzet hiërarchische sturing en netwerk-sturing mogelijk maken. De progammamanager organiseert een zekere hiërarchie binnen de organisatie van het besluitvormingsproces. Daarnaast kent een programma een duidelijke ambitie en een begin en eindpunt. De opdracht gevers zijn vastbesloten en worden georganiseerd in een besluitvormingsarena. Daardoor is het mogelijk een fasegewijze, consistente en voor spel bare besluit vorming te organiseren. Binnen het Delta programma is daarvoor bijvoorbeeld een

Elementen van besluitvorming in programma’s

• Regulier en opeenvolgend

• Fasegewijze besluitvorming

• Actoren zijn stabiel

• Een besluitvormingsarena

• Duidelijk begin en eindpunt

• Inhoud van de probleemstelling ligt vast

• Probleem leent zich om structureel te benaderen

• Consistente en voorspelbare besluitvorming

• Onregelmatig en geen duidelijke opeenvolging

• Rondes van besluitvorming

• Actoren komen en gaan en handelen strategisch

• Verschillende arena’s

• Geen duidelijk begin en eindpunt

• De inhoud van de probleemstelling verandert

• Probleem leent zich om van alle kanten te beschouwen

• Flexibele en onvoorspelbare besluitvorming

Hiërarchie Netwerk

Bestuurders en ‘zeeverkenners’ aansprekenEen programmamanager spreekt bestuurders aan en verbindt ze. Ook al functioneert het programma ‘in de luwte’ van de politiek, de bestuur ders vormen een belangrijke link en legitimeren het pro gramma. Tegelijkertijd kunnen innovatieve, jonge men sen een belangrijke rol spelen in een programma en nieuwe verbindingen tot stand brengen. Zoals bij Mid point Brabant, waar ‘pathfinders’ zijn gezocht en gevonden. Dit zijn eigenzinnige high potentials bij bedrijven, universiteit of ambtenarij, die in staat zijn partijen bij elkaar te brengen rondom vernieuwing. Ze nemen daar serieus tijd voor en brengen budget mee. Om in onze metafoor te blijven: naast bekwame stuurlui ook avontuurlijke zeeverkenners.

“Het is belangrijk om vertrouwen op te bouwen bij de hoogste bestuurlijke baas,

in mijn geval is dat de regiegroepvoorzitter. Vaak is hij in staat oplossingsrichtingen

aan te geven of hij creëert tijd.” Kees Praamstra

Omgaan met complexiteit (niet reduceren), stevig kompas (wèl kiezen, lef)Programma’s worden ingezet voor complexe opgaven, waaraan vele actoren een bijdrage moeten en kunnen leveren. Veel programmamanagers geven aan dat zij in staat zijn goed te analyseren en verbanden te kunnen zien. Ze zijn enthousiast over complexiteit en accep-teren een gelaagde problematiek. Tegelijkertijd is het juist nodig dat de programmamanager een stevig kompas heeft. De expeditie moet wel resultaat opleve-ren. Doodlopende wegen worden verlaten. Activiteiten of projecten die te ver afdrijven mogen niet teveel energie kosten. Daarbij speelt nog het vol gende: als een project in principe maar een kleine bijdrage aan de programmadoelen levert, maar het project wordt wel door onafhankelijke actoren met veel enthou siasme en eigen middelen uitgevoerd, dan is het belangrijk het project vast te houden. Andersom: als een project in potentie veel zou kunnen bijdragen maar er zit geen


3. Leiderschap

energie in van actoren, dan moet de pro gram ma-manager zich afvragen of hij toch niet beter op zoek kan gaan naar andere bouwstenen. De vragen die de programmamanager zich steeds stelt zijn: draagt het resultaat van dit project of deze activiteit nog bij aan de programmadoelen? Hoeveel energie is er nog bij de projecteigenaren of andere actoren om resul taat te mogen verwachten? Hoeveel energie gaat dit project het programmabureau kosten?

Toegewijd aan resultaten en uitkomsten op elk niveauHet programma heeft als doel effect te sorteren. De projecten en activiteiten, deels uitgevoerd door onaf-hankelijke actoren, hebben allemaal eigen project-doelen. Projecten zijn niet alleen maar middelen voor het programmadoel, zoals bij deelprojecten het geval zou zijn. De programmamanager heeft dus ook interesse en tijd voor projectdoelen en resulta ten en de specifieke context van die projecten. Die context kan bijvoorbeeld net zo goed bestuurlijk ingewikkeld zijn. Op basis van projectdoelen kan de programmamanager projectresultaten selecteren en combineren om de doelen van het programma te dienen. Zoals Kees Praamstra van Zwolle Kampen Netwerkstad opmerkt:

“Je moet generalist genoeg zijn om doelen en projecten te kunnen verbinden.” Programmamanagers kunnen bijdragen uit projecten waarderen, ook al zijn die beperkt. Deze waardering hangt nauw samen met de laatste competentie die we benoemen: respect voor autonomie.

Respect voor autonomieProgrammamanagers zijn in staat autonomie te accep-teren en dat in te passen. Dit vereist veel (zelf)ver-trouwen. Projecten van onafhankelijke actoren krijgen bijvoorbeeld de ruimte op hun eigen manier te com-municeren, zodat zij zich (ook) eigenaar voelen. Wanneer er vertrouwen en respect is, zullen actoren in projecten vanzelf aandacht beste den aan de pro gram-ma doelen en zich daar eveneens voor inzetten. Het eigen schip is belangrijk, maar je wilt met de hele vloot aanmeren. Dat straalt tenslotte weer af op elk schip.


“Het is belangrijk dat je de uitstraling hebt dat je het snapt, de complexiteit aankunt.”

Emmy Meijers

Graag gaan we hier nog in op de positie van opdrachtgevers en deelnemers in programma’s. Zij spelen een belangrijke en autonome rol.

Een opdrachtgever zal staan voor de leidende ambitie en in staat zijn het verbindende ver haal te vertellen. Dit verhaal is belangrijk voor bestuurders om elkaar te vinden. Om ook interventies te kunnen plegen is het handig als een opdrachtgever rust, overzicht en gezag uitstraalt. Daarnaast is werken aan vertrouwen heel belangrijk voor de samenwerking, dit kan een programmamanager niet alleen. De opdracht gever is in veel gevallen ook de sponsor van het pro gramma en zorgt daarmee voor een zekere conti nuïteit.

Van deelnemers, bijvoorbeeld in projecten en activi-teiten, wordt een meer dan gemiddelde pro-activiteit verwacht binnen het programma. Zij zijn niet verant-woordelijk voor de programmadoelen, maar zijn in staat de meer waarde van ontmoetingen en samen-

werking te benutten voor hun eigen projectdoelen. In ruil daarvoor dragen zij vervolgens bij aan het pro-gramma. De ideale programmamanager commiteert zich aan de VIP-doelen (“houdt van het Groene Hart”) en is een teamspeler die niet bang is voor de muziek van de eigen organisatie uit te open. Dit is mede gebaseerd op motieven die te maken hebben met persoonlijke groei.

Voor alle actoren in een programma geldt dat zij een zekere pioniersgeest bezitten en de bereidheid hebben om samen een expeditie naar onbekende verten aan te gaan. Dat vraagt om een zekere drive om ook nieuwe horizonten te ontdekken en positieve effecten te reali-seren.

Een programmamanager zal opdrachtgevers en deelnemers binnen pro gramma’s coachen en faciliteren. Deze zal ook de risico’s inschatten wanneer belangrijke mensen ontbreken of wegvallen.


3. Leiderschap

Wél nodig Niet nodig

• Vermogen om te verleiden en te overtuigen.

• Kunnen verbinden van inhoud en proces.

• Begrip voor detail en hoofdlijn.

• Gedrevenheid en veranderingsgericht.

• Kunnen schakelen tussen verschillende

bestuurlijke lagen.

• Alleen gericht zijn op bestaande structuren

en netwerken.

• Teveel gericht zijn op alleen hoofdlijnen.

• Alles willen weten en in de gaten houden.

• Alles bij het oude willen laten.

• Resultaten claimen.


3. Leiderschap

Ervaringen in programma’s• Beleidsprogramma Economische Agenda regio Arnhem Nijmegen• Centrum Ondergronds Bouwen• Deltaprogramma• Duurzame Ontwikkeling Ondergrond, SKB• Gebieden Energie Neutraal• Innovatieprogramma Intelligente Netten (IPIN), AgentschapNL• Midpoint Midden Brabant• Mooi Nederland, voormalig ministerie van VROM• Nederland Boven Water, Habiforum• Programma Groene Hart• Uitvoeringsprogramma Bodem• Zwolle Kampen Netwerkstad

Referenties

1Hans de Bruin en Ernst ten HeuvelhofManagement in Networks, 2008

2Geert TeismanPubliek management op de grens van chaos en orde, 2005

3Jo Bos, Anne Jette van Loon, Hans LichtProgrammatisch creëren, 2012

4Hans LichtProgrammamanagement, regievoering zonder macht, 2005

5HM Government Cabinet Office Managing Succesful Programmes. TSO, 2011 6Theo van der Tak en Gert WijnenProgrammamanagement, sturen op samenhang, 2007

Royal HaskoningDHV SMC | Strategie en Management Consultantswww.royalhaskoningsmc.com

Pascal Lamberigts, hoofd [email protected]

ontwerp: Deel 2 ontwerpers, Nijmegen

druk: Verenigde Offset-bedrijven bv, Hardenberg


strategiereeks

1 opgave






Van wal steken

Varen

Aanleggen

3 leiderschap



uitnodiging








strategiereeks 6

programm

a in zicht!

Documents

Programma in zicht