Programul de Marketing Pentru Lansarea Produsului ORACLE JD Edwards Enterprise One CRM Pe Piata Externa Ungaria

Academia de Studii Economice BucurestiFacultatea de Marketing

Programul de marketing pentru lansarea produsului Oracle - JD Edwards EnterpriseOne CRM pe piata externa Ungaria

- proiect-

AutorCristian Turcin

An III IDGrupa 1764

Bucuresti2010


Cuprins

Capitolul 1: Prezentarea companiei Oracle..................................................................................................- 3 -

1.1 Scurt istoric......................................................................................................................................- 3 -

1.2 Produse si servicii............................................................................................................................- 4 -

Capitolul 2: Analiza pieţei..............................................................................................................................- 5 -

2.1 Identificarea concurenţilor..............................................................................................................- 5 -

2.2 Comportamentul consumatorului...................................................................................................- 10 -

Capitolul 3: Programul de marketing...........................................................................................................- 13 -


Capitolul 1: Prezentarea companiei Oracle


1.1 Scurt istoric

Oracle Corporation işi are rădăcinile prin 1977, când doi programatori, Lawrence J. Ellison şi

Robert N. Miner fac echipă pentru a începe o firmă de software. Ellison a fost un vice-presedinte de

dezvoltare a sistemelor la OMEX Corporation şi un membru al unei echipe de pionierat la Amdahl

Corporation, care a dezvoltat primul computer mainframe IBM-compatibil. Miner a servit drept

supraveghetor al unei foste companii alui Ellison, Ampex Corporation. Ambii au avut experienţă

semnificativă în proiectarea de programe personalizate de baze de date pentru agenţiile guvernamentale,

iar perechea a convins Agenţia Centrală de Informaţii (CIA) să le permită invie un contract expirat

50.000 dolari pentru a construi un program special de baze de date. Ellison şi Miner au inchiriat un

spatiu de birouri în Belmont, California, şi au pus bazele Oracle cu scopul de a dezvolta şi de

comercializa sisteme de gestionare a bazelor de date (DBMS) software. Ellison a devenit preşedinte si

director executiv şi a preluat activitatea de vânzări şi marketing pentru noua companie, în timp ce Miner

superviza dezvolatarea de programe.

În 1978 Miner a dezvoltat Oracle RDBMS (sistem de management al bazelor de date

relaţionale), prima bază de date relatională din lume care foloseşte SQL, care ar permite organizaţiilor

să utilizeze calculatoare de diferite dimensiuni de la diferiti producatori dar utilizând programe

standardizate. Un an de la de pionierat, Oracle a devenit prima companie care oferea in mod comercial

un sistem de management de baze de date relaţionale, cu doi ani inainte ca IBM să debuteze cu propriul

său sistem de baze de date realtionale.

De la începutul anilor 80 Oracle a început bătălia cu noii intraţi pe piaţa bazelor de date

relationale. Cu toate acestea, reputaţia companiei pentru inovaţie şi stilul său agresiv de publicitate au

ajutat la creşterea vânzărilor Oracle. Pana in 1985 compania a adus mai mult de 23 milioane dolari

venituri. În anul următor, vânzările anuale s-au dublat, ajungând la un record de 55.4 milioane dolari.

In 1986 Oracle stabileşte17 filiale internaţionale de marketing cu sediul în Australia, Canada,

China, Europa, şi Regatul Unit şi îşi comercializează produsele într-un total de 39 de ţări. Până la

aceeaşi dată, de asemenea, Oracle a extins sfera de operaţiuni pentru a include asistenţă pentru clienţi,

educaţie, şi servicii de consultanţă. Unul dintre motivele principale pentru succesul înregistrat de Oracle

a fost apariţia in 1986 limbajul standard pentru sisteme de managementul bazelor de date relaţionale

SQL, care a condus la cresterea acceptării pe piaţă a sistemelor de management al bazelor de date

relaţionale compatibile Oracle.

Prin 1987 Oracle a devenit prima optiune pentru baze de date relationale printre cei mai mari

producători de computere, care permite companiei să extindă domeniul de aplicare pe care produsele

3


sale ar putea funcţiona, pe toate sistemele de tehnica de calcul . În mare parte ca urmare a acceptării,

Oracle a atins doua succese majore în 1987 ajungând la vânzări de 100 milioane dolari şi deveine cea

mai mare companie din lume de software de gestionare a bazelor de date cu 4500 de utilizatori finali în

55 de ţări.

Pentru începutul anilor 2000 Oracle s-a concentrat asupra a ceea ce a făcut cel mai bine: crearea

de noi sisteme software de management pentru marile companii din lume. În 2001 Oracle Small

Business Suite a fost considerat "Cel mai bun de pe Web" de către revista Forbes, în timp ce revista

Pipeline a declarat Oracle "Cea mai buna companie IT la nivel international" a anului. Ellison a primit

un premiu în 2002 de la Clubul executiv din Chicago, care-l consideră cel mai bun director executiv al

anului. Datorita avantajului competitiv creat, Oracle a inceput sa ofere servicii de consultanţă si educaţie

in afaceri, care nu s-a situat, precum au sperat, la nivelul afacerilor principale.

De aproape 30 de ani, Oracle construieste şi rafineaza o platformă tehnologică care oferă

informaţii de cea mai bună calitate în timp ce reducere costurile afacerii. si isi desfasoara activitatea

afacerii pe patru principii cheie:

• Simplificaţi: informaţii livrate cu mare viteză în sisteme integrate şi o bază de date unica;

• Standardizaţi: reducerea costurilor şi a ciclurilor de întreţinere ;

• Automatizaţi: îmbunătăţirea eficienţei operaţionale prin tehnologie şi cele mai bune practici;

• Inovaţi: impulsionează afacere în noi moduri cu arhitectura Oracle.

1.2 Produse si servicii

Produse DescriereBaze de date baze de date relationaleOracle Fusion Middleware aplicatie de infrastructura informaticaPeopleSoft Enterprise pachet de aplicatii de gestiune de functii de management.Oracle E-Business Suite pachet de aplicatii pentru gestiunea activelor, clientilor, produselor,etcSiebel aplicatie complexa de gestiune a clientilor (CRM)Hyperion suita de aplicatii de magament al proceselorPrimavera management de proiecteAgile management de produsAutoVue gestiune de documente Servicii DescriereOracle Support suport oferit implementarii si utilizarii solutiilor OracleConsulting consultanta in alegerea solutiilor informaticeUniversity cursuri de pregatire in solutii informaticeFinancing finantare pentru achizitia de software

4


Capitolul 2: Analiza pieţei

2.1 Identificarea concurenţilor

Ungaria este o ţară cu o poziţie geografică favorabilă în centrul Europei, oferind o politică

stabilă şi un mediu eficient economic pentru investitori. Productivitatea se afla în strânsa legatura cu

preţurile, Ungaria devenind atractivă pentru investitorii de capital internaţionali. Punctul forte este in

continuare personalul calificat si creativ, mulţumită sistemului de învăţămând aflat la standarde

internaţionale.

Indicatori economici: Ungaria a făcut trecerea de la o economie planificată centralizat la o

economie de piaţă, cu un venit pe cap de locuitor aproape două treimi, că din media UE-25. Proprietate

externă a investiţiilor în întreprinderi maghiare este larg răspândită, cu investiţii cumulative directe

străine în valoare de peste 200 miliarde dolari din 1989. Măsurile guvernului de austeritate, impuse de la

sfârşitul lui 2006, au redus deficitul bugetar de la peste 9% din PIB în 2006 la 3,3% în 2008.

Incapacitatea iminentă Ungariei la serviciul datoriei sale pe termen scurt - adus de criza financiară

globală la sfârşitul anului 2008 - a condus Budapesta de a căuta şi a primi o FMI-aranjate pachet de

asistenţă financiară în valoare de peste 25 miliarde dolari. Recesiunea economică globală, exporturile în

scădere, iar consumul redus intern şi acumularea de active fixe, afectată de măsurile de austeritate

guvern, a dus la o contracţie economică de 6,7% în 2009. Produsul intern brut (P.I.B.) în mărime

absolută: $186.3 mld (2009 est.); P.I.B./locuitor în $18,800 (2009 est.);Totalul forţei de muncă 4.2

million (2009 est.), din care în agricultură 5%, industrie 32,4%, servicii: 62,6% (2005); Şomajul se

incadrează in media europeană10,9% (2010 est.); Inflaţia de 4,3% (2009 estimare);

Caracteristici ale mediului juridic: Firmele de software care îşi desfăşoară activitatea în acelaşi

mediu de reglementare ca şi concurenţii lor din Europa de Vest. Armonizarea reglementărilor maghiare

în tehnologia informaţiei, au avut loc înainte de aderarea Ungariei la Uniunea Europeană la 1 mai 2004.

În domeniul drepturilor de autor şi proprietate industrială, Ungaria a îndeplinit cele mai multe dintre

obligaţiile asumate în negocierile de aderare la UE. Ungaria a aderat la Organizaţia Europeană de

Brevete în 1 ianuarie 2003, şi ia parte la toate convenţiile internaţionale referitoare la drepturile de autor,

inclusiv la cele două convenţii "WIPO Internet Conventions of 1996".

Piata de software: Piata de software din Ungaria a scăzut cu 6%, la 428 milioane de euro în

2009. În ceea ce priveşte cele trei subsectoare mari, infrastructura sistemului piaţa de software a scăzut

5


cu 6,2%, piaţa aplicatie software cu 6,6%, în timp ce piaţa de dezvoltare a aplicatiilor software s-au

redus cu doar 4,3%. Numai pe pieţele de software de infrastructură şi de dezvoltare de aplicaţii sunt de

aşteptat să reînvie în 2010, în timp ce în segmentul software se prognozează o reducere suplimentară de

1,2%. Din totalul pietei de IT dezvoltarea de software ocupă 2,2%. Investiţiile in industria IT au crescut

cu 8% in 2010 faţă de 2009, cu o prognonză pozitivă pentru 2011; Veniturile provenite din vănzările

industriei de software au crescut cu 40% în perioada 2000-2007;

Ungaria are o piaţa şi un sector de deyvolare de software avansat. În ceea ce priveşte vânzările

de software pe cap de locuitor, Ungaria a ocupat locul al doilea în spatele Cehiei în Europa Centrală şi

deEst, şi are un index de aproape două ori mai mare ca Slovacia sau Polonia. Nivelul relativ al

cheltuielilor în domeniul IT cheltuielilor este remarcabil în Ungaria. În 2003, în conformitate cu Cifrele

EITO, corporaţiile şi instituţiile maghiare au cheltuit 3,5% din PIB-ul investiţii in IT care au ajuns la

aproape 2 miliarde de euro. Cu aceasta, Ungaria a surclasat Cehia, şi are un index mai mare de consum

pe IT decât statele europene din vest.

În anul 2003 Ungaria domeniul dezvoltării de software are o cotă de 7,6% din piata de IT&C, cu

un volum de 440 milioane de Euro, piaţa prezintă o rată de creştere de 10% (fig. 1=

Figura 1

Principalii competitori pe piaţa de CRM din Ungaria sunt: Oracle, Microsoft si SAP.

SAP: a început în 1972, în colaborare cu cinci foşti angajaţi IBM care doresc să dezvolte

aplicaţii de software standard pentru procesarea de afaceri în timp real. Din acest concept revoluţionar,

cei cinci ingineri germani de software a lansat o companie numita Aplicaţii de sistem şi produse în

prelucrare a datelor cu sediul în Manheim (Germania). Pe parcursul lui 1990, SAP a început extinderea

sa pe piaţa internaţională şi pentru prima dată în 1995, afacerea în afara Germaniei, a depăşit 50% din 6


total vânzări. În prezent, SAP deţine un portofoliu de 12 milioane de utilizatori distribuiţi în 140 de mii

instalări, cu a mai mult de 75.000 de clienţi în 120 de ţări. În anii 80, SAP intră pe piata de CRM.

Microsoft: a început in 1974, când William Henry Gates III (acum cunoscut sub numele de Bill

Gates) au demonstrat una din prima punere în aplicare a limbajului de programare BASIC (Altair

BASIC). După această "început-soft", în comparaţie cu concurenţii săi curenţi, Microsoft a facut un salt

uriaş înainte prin achiziţionarea unui sistem de operare de la Seattle Computer Products, în scopul de a

depăşi flota de computere personale IBM răspândită în mediul de afaceri. Microsoft este prezentă in 105

ţari, cu peste 89.000 de angajaţi.

Începând din 1995 cele trei companii au dezvoltat propria forţa de muncă, poziţia de lider a fost

deţinută intotdeauna de Microsoft urmată de Oracle şi SAP, deşi începând din 2008 Oracle a înregistrat

o creştere mai mare decât competiţia (vezi fig. 2)

Figura 2 - Creşterea numarului total de angajaţi din 1995

Deşi Microsoft nu este prezent de mult timp pe poata de software CRM, începe sa apară ca un

jucător important aflat in plină dezvoltare, care s-a poziţionat ca o alternativă credibilă la soluţiile

oferite de leader, prin achiziţie, beneficiind de o importantă retea de parteneri mulţumită vastei prezenţe

pe piata prin celelalte domenii de activitate. SAP a început să piardă poziţia de leader al pieţei, urmând

un trend descrescător în ultimii ani, deşi investeşte in dezvoltarea aplicaţiei de CRM, pentru a câştiga

cota de piata pierdută. Oracle a plecat de pe poziţia de producător comun de software ajungând in ultimii

ani un jucător major pe piaţă cu aşteptări înalte, prin achiziţiile importante.

Cu strategia de reducere a costurilor şi raţionalizarea proceselor celor mai mari companii,

producătorii de software sunt obligaţi să ofere o soluţie globală care să acopere toate aspectele acestei

activităţi sensibile. SAP a oferit o astfel de soluţie pentru un timp dar pierde cota de piaţă in 2007 (vezi

fig 3), în favoarea Oracle si Microsoft Dynamics CRM (pe sectorul IMM-urilor). Chiar dacă alţi

jucători, cum ar fi Salesforce sunt în curs de dezvoltare, cei trei jucători majori rămân actorii importanţi.

7


Figura 3 Evoluţia cotei de piaţă

Structura de concurenţă: industria de CRM este extrem de competitivă şi are o evoluţie

rapidă. Costul total de proprietate, performanţă, funcţionalitate, uşurinţa de utilizare, respectarea

standardelor, fiabilitatea produsului, securitatea şi calitatea de asistenţă tehnică sunt factori cheie in

diferenţierile concurenţiale. Consolidare prin fuziuni şi achiziţii în cadrul industriei de software-ul

companiei a dus la un oligopol de trei giganti: Oracle, SAP, Microsoft.

Gradul de diferenţiere a produsului: Industria de software CRM este o piaţă matură în cazul

în care există produsul definit, lăsând puţine locuri pentru diferenţiere. Practic, cei trei furnizori propun

acelaşi tip de soluţii.

Obiectivele strategice: Cei trei furnizori urmăresc acelaşi tip de strategie, axat pe creşterea

veniturilor: creştere externă, licenţele şi comisioanele pentru suport crescute şi nivelul ridicat de

investiţii necesare soluţiilor vândute. O astfel de situaţie, în care vânzătorii urmeză aceeaşi strategie au

tendinţa de a escalada rivalitatea industriei.

Bariere de ieşire: Parasirea industria software CRM nu este o opţiune pentru orice producător,

din următoarele motive:

- Oracle Corporation şi SAP AG sunt specializate în acest sector, au succes şi nu au expertiză în

alte domenii.

- În ciuda reputaţiei sale de nou venit, Microsoft a investit deja foarte mult în acest sector şi este

deja bine stabilite pe piaţă în care compania vede oportunităţi mari.

Deoarece este mai costisitor pentru jucători să părăsească piaţa, mai degrabă lupta pentru a

rămâne în aceasta, prezintă o industrie de mare rivalitate.

Identitate de brand: stabilită de o lungă perioadă de timp în industria de software, cei trei

producători beneficiază de recunoaştere şi puterea brandului la diferite grade:

- Oracle Corporation este bine-cunoscută pentru robusteţea produselor bazelor sa de date;

- SAP AG este recunoscut pentru eficacitatea soluţiilor sale pe piaţa MNCs;

- Microsoft cuprinde imaginea de succes în sectorul public.8


Întrucât identitatea de brand este un factor major, luat în considerare de către clienţi în timpul procesului

de cumpărare de aplicaţii de business, această componentă tinde să intensifice rivalitatea din industrie.

Ca o concluzie la analiza concurenţială, tabelul de mai jos reprezintă gradul fiecărei

componenteal, unde 1 reprezintă cea mai mică intensitate si 5 cea mai mare intensitate in termeni de

competiţie.

Tabel 1 Indici de diferenţiere competitivă

Structura de concurenţă

Gradul de diferenţiere al produsului

Obiective strategice

Bariere de iesire

Identitatea de brand

Nivel 5 4 5 5 5

Analiză SWOT:

Puncte forte vs. puncte slabe: una dintre criticile cele mai frecvente în direcţia unor soluţii

Oracle este direcţionată către relativă lipsă de integrare a produselor sale. Oracle deţine cel mai mare

portofoliu faţă de concurenţii săi, ceea ce este un avantaj enorm derivând din capacitatea de integrare

mare printre aplicatiile proprii ale companiei, precum şi interoperabilitatea în cadrul arhitecturii

clienţilor existenţi. Oracle a dezvoltat dintotdeauna o strategie bazată pe "conformitate cu standardele

industriei". Oracle trebuie să fie atent cu efectele secundare ale altei strategiei ale sale: creşterea rapidă

şi creştereă a fluxului de numerar: loialitate a partenerilor săi este în joc. Cu toate acestea, puterea de

inovare a societăţii şi efectele de scară implicate de extinderea bazei de clienţi şi oferta de produse este

un domeniu strategic pe care se poate sprijini pentru a inversa tendinţa actuală.

Oportunităţi vs. ameninţări: pe piaţa aplicaţiilor de CRM, Oracle suferă în prezent de la

poziţia de lider de SAP şi întimpină dificultăţi in depăşirea aceastei poziţii. Cu toate acestea oportunităţi

de a inversa această tendinţă există şi sunt abordate în strategia firmei: diversificarea activităţilor sale în

pieţele emergente este încă un prilej pentru Oracle de a câştiga o poziţie de conducere care va afecta

poziţia sa cu privire la alte sectoare. Cu extinderea tehnologiei OnDemand şi la noile necesităţi ale

IMM-urilor de a raţionaliza procesele acestora sunt factori de a contracara dominaţia concurenţilor săi.

O altă ameninţare pentru Oracle este relaţia clienţilor săi cu concurenţii. Într-adevăr, istoric

compania a fost producătorului bazei de date prevăzute pentru a rula produsele sale concurenţilor. Din

momentul transformării într-un furnizor major de CRM, trebuie să folosească ca pârghie de putere

integrarea liniei sale de produse: Profita de avantajele unui cap la cap linie de produse în ceea ce priveşte

efectele de scară şi posibilităţile de reducere a costurilor.

Tabel 2 Analiză SWOT

Puncte forte Puncte slabe

9


Recunoasterea produselor de baza Dezvoltarea externa implica un managament complexRetea dezvoltata de parteneri loiali Licente si costuri de suport mariExperienta in achizitii internationale Lipsa relativa de integrare a produselor saleCiclu de viata lunga al aplicatiilor din portofoliu Cunoscut ca producator de baze de date in specialPutere de inovare Stare financiara foarte buna

Oportunitati Amenintari Dezvoltarea tehnologiilor OnDemand Pozitia de leader a competitorilor pe CRM

Piata IMM in dezvoltareRetentie ridicata a clientilor importanti din partea competitorilor

Eficientizare proceselor de firme pentru reducerea costurilor operationale

Calitatea ridicata a solutiilor alternative: jucatori mici - platforme gratuite

Posibilitatea adresarii "producator - utilizator Razboi al preturilor

2.2 Comportamentul consumatorului

Puterea cumpărătorilor poate fi împărţită în două categorii care defineşte cât de multă presiune

pot plasa clienţii pe un producător. Prima dintre ele, este efectul de pârghie de negociere pe care o

companie o are faţă de furnizorii săi; reprezintă dependenţa de un producător a clienţilor săi, cea din

urmă se referă la sensibilitatea preţurilor, ea ajută la determinarea preţului de importanţă a unui produs

sau serviciu în timpul procesului de cumpărare al clienţilor.

a) Puterea de negociere:

Concentrarea cumpărătorilor vs. concentrarea industriei:

Rezultatele analizei de piaţă demonstreză că doar cativa jucatori împart cota de piaţă a CRM în

Ungaria, în plus faţă de cele trei companii care face obiectul cercetării puţine companii pătrund pe piaţă

(de exemplu, Salesforce.com). În schimb, nu există o asemenea concentrare de cumparatori, deoarece

toate firmele sunt potenţiali cumpărători de CRM.

Volumul cumpărării:

Spre deosebire piaţa bunurilor de larg consum, numărul de soluţii vândute nu este un factor

decisiv pentru veniturile Oracle. Modelul de afaceri se bazează pe licenţele şi costurile de asistenţă ale

produselor astfel, ceea ce este important pentru Oracle,este dimensiunea companiei, cu un număr mare

de utilizatori finali, care va afecta direct profitul lor. De aceea, pe segmentul Large Corporate au o

pârghie de negociere mai mare decât pe segmentul IMM-uri, unde acumularea de clienti este mai

importantă.

Nivel de informare:

10


Pe sectorul Large Corporate, potenţialii clienţi sunt foarte bine informaţi cu privire la industria

de software pentru mediul enterprise. Acesta oferă o putere de negociere mare întreprinderilor mari , cu

abilitatea lor de a scoate în evidenţă defectele soluţiilor forţând reducerea preţurilor. Situaţia este total

diferită pe sectorul IMM-urilor, cu o mulţime de clienţi neinformaţi bazând alegerile lor pe zvonuri şi

reputaţia vânzătorului, efectul de pârghie de negociere este, prin urmare, inversat în favoarea

producătorilor din acest sector.

Poten ţial de substituţie:

Ameninţarea de substituţie este reală pentru cei mai mari producători software CRM, suma de

alternative posibile tinde să dea putere de negociere puternică clienţii lor potenţiali.

Tabel 3 Indicii puterii de negociere

Concentrarea cumpărătorilor vs.

concentrarea industriei Volumul cumpărăriiNivel de

informarePotenţial de substituţie:

Nivel 3 2.5 3 4

Cu o medie de 3.1, puterea de negociere a cumpărătorului este considerată ca fiind medie.b) Sensibilitatea preţului

Preţul în raport cu totalul cheltuielilor:

Nu am găsit date cu privire la totalul cheltuielilor, dar raţia procent din veniturile generate de

către bugetele IT este un bun indicator. Într-adevăr, studiile arată că bugetele IT reprezintă o medie de

2% din venituri, bazându-ne pe activităţile diferitelor industii putem afirma că software-ul CRM are o

importanţă mai mare în cheltuielile companiilor orientate spre servicii decât în cele de producţie.

Consideram acesta ca un factor de mediu în ceea ce priveşte sensibilitatea preţul la cumpărători.

Diferenţierea produsului:

Pe piaţa de software CRM cei trei furnizori sunt recunoscuţi ca furnizori de cele mai bune-in-

clasa soluţii în comparaţie cu concurenţa (aplicaţii free). Utilizează recunoaşterea brandului pentru

promovare. Pe de altă parte, în ciuda recunoaşterii calitative, este asociat cu implementări complexe şi

slabă rentabilitate a investiţiei.

Stimulente:

Stimulentele reprezintă recompensa pe care clienţii o pot primide la furnizorii lor. Oracle este

foarte mândru de acest tip de stimulente oferindu-le celor mai fideli clienţi. De exemplu, a dezvoltat

programe specializate de promovare a companiilor care au demonstrat capacităţi extraordinare de a

implementa soluţia. În plus, prin acordarea de acces la resursele lor speciale, cum ar fi ingineri calificaţi

sau programele de cercetare şi dezvoltare.

Tabel 4 Indicii preţului

11


Preţul în raport cu totalul

cheltuielilorDiferenţierea

produsului StimulenteNivel 2.5 2.5 4

Cu o medie de 3.0, sensibilitatea preţului este considerată ca fiind medie.

Puterea de cumpărare Sensibilitatea preţuluiNivel 3.1 3Cu o medie de 3, puterea de negociere a consumatorilor este considerată ca fiind medie.

12

Capitolul 3: Program de marketing

Capitolul 3: Program de marketinga) Activităţi

Nr Denumirea activităţii Durata activităţii (zile)1 Cercetarea pieţei şi a posibilităţilor de export 152 Analiza rezultatelor obţinute în urma cercetării 63 Decizia de realizare a programului 54 Prezentarea programului şi obţinerea acordului 15 Alegerea locului de lansare 16 Alegerea strategiei de pătrundere pe piaţa ungară 57 Selectarea canalului de distribuţie 48 Stabilirea modalităţii realizare a comenzii 29 Selecţionarea agenţiei de publicitate 510 Stabilirea mesajului publicitar şi a modalităţii de promovare 511 Cercetarea impactului mesajului publicitar 512 Test de impact a produsului în rândul consumatorilor 513 Inregistrarea primelor comenzilor 1414 Studierea impactului lansării 515 Analiza activităţii şi identificarea punctelor slabe 416 Întocmirea şi înaintarea raportului activităţii de lansare 12

b) PerioadaPerioada programului de marketing este între 01 martie 2011 si 31 mai 2011,

activităţile se vor desfăşura si in acelaşi timp, durata fiind programată la 3 luni.c) BugetCostul estimativ

al derulării şi implementării programului de marketing internaţional este de aproximativ 61.000 EUR.

Structura cheltuielilor programului de marketing este următoarea:

Tipul cheltuielii Suma (EUR)Cercetarea pieţei 50.000Analiza rezultatelor obţinute şi prezentarea concluziilor 10.000Amenajarea biroului de reprezentare 70.000Realizarea mesajului publicitar şi a catalogului de produse 50.000Difuzarea clipurilor publicitare prin mass-media 25.000Studierea impactului lansării, analiza activităţii şi identificarea punctelor slabe 4.000Întocmirea şi înaintarea raportului activităţii de lansare 1.000Total 210.000

d) Control şi evaluareAre rolul de a urmări implementarea practică a planului de marketing

internaţional, gradul de atingere al obiectivelor, identificarea deficienţelor programului şi identificarea

modalităţilor de remediere în cel mai scurt timp a acestora.Pentru efectuarea controlului se vor analiza

evoluţia următorilor indicatori- volumul cererii-volumul ofertei-volumul vânzărilor- cota de piaţă

realizată- indicele de profitabilitate- gradul de penetrare al pieţei- rentabilitatea

economică a investiţieiActivitatea de control va urmări evoluţia indicatorilor pe parcursul unui an,

începând cu faza de lansare şi terminând cu realizarea unui studiu privind impactului produselor pe piaţa

ungară. În urma analizei vor fi luate măsuri de corectare a deciziilor eronate şi implementarea în

managementul bussines-ului pe piaţa ungară.

Documents

Programul de Marketing Pentru Lansarea Produsului ORACLE JD Edwards Enterprise One CRM Pe Piata Externa Ungaria