PROJEKT ZAPOŠLJAVANJA OSOBA U MEðIMURSKOJ ŽUPANIJI ...oliver.efri.hr/zavrsni/3.B.pdf · izložene, a meñu njima se svakako nalaze mlade osobe, pogotovo one bez radnog iskustva

I

SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET

KSENIJA KRAMAR

PROJEKT ZAPOŠLJAVANJA OSOBA U MEðIMURSKOJ

ŽUPANIJI „GENERATION NEXT AT WORK“

DIPLOMSKI RAD

Rijeka, 2012.

II

SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET

PROJEKT ZAPOŠLJAVANJA OSOBA U MEðIMURSKOJ

ŽUPANIJI „GENERATION NEXT AT WORK“

DIPLOMSKI RAD

Predmet: Projektni menadžment

Mentor: prof. dr. sc. Zdravko Zekić

Studentica: Ksenija Kramar

Studijski smjer: Menadžment

JMBAG: 0081091926

Rijeka, listopad 2012.

III

KAZALO 1. UVOD....................................................................................................1

1.1. Problem, predmet i objekt istraživanja............................................................. 2

1.2. Radna hipoteza i pomoćne hipoteze .................................................................. 2

1.3. Svrha i ciljevi istraživanja .................................................................................. 3

1.4. Znanstvene metode.............................................................................................. 3

1.5. Struktura rada..................................................................................................... 3

2. POJMOVNO OBILJEŽJE PROJEKTA I PROJEKTNOG

MENADŽMENTA ..............................................................................4

2.1. POJAM I DEFINICIJA PROJEKTA ............................................................... 4

2.1.1. Osnovna obilježja projekta ........................................................................ 5 2.1.2. Razvojne faze projekta............................................................................... 7 2.1.3. Vrste projekata ........................................................................................... 8 2.1.4. Ciljevi projekta......................................................................................... 11

2.2. POJAM I DEFINICIJA PROJEKTNOG MENADŽMENTA ..................... 13

3. PROJEKT „GENERATION NEXT AT WORK“ .........................18

3.1. INSTRUMENT ZA PREDPRISTUPNU POMOĆ – IPA ............................. 18

3.2. POSEBNOSTI OBRAZOVNE, EKONOMSKE I TEHNOLOŠKE

STRUKTURE MEðIMURSKE ŽUPANIJE.................................................. 19

3.3. CILJEVI PROJEKTA...................................................................................... 21

3.4. CILJANE SKUPINE......................................................................................... 22

3.5. PROJEKTNE AKTIVNOSTI.......................................................................... 24

3.5.1. Pripremanje mladih visokoobrazovanih osoba za program mentorstva .. 24 3.5.2. Pripremanje mladih ljudi za program stažiranja ...................................... 24 3.5.3. Pilot projekt: mentorstvo i programi prakse u poduzećima ..................... 25 3.5.4. Poticanje zapošljavanja mladih s višom ili visokom stručnom spremom 25

3.6. GANTOGRAM PROJEKTA........................................................................... 25

3.7. BUDŽET I PROCJENA TROŠKOVA PROJEKTA .................................... 29

3.8. UČINCI PROJEKTA ....................................................................................... 31

3.9. USPOREDBA „GENERATION NEXT AT WORK“ SA SLIČNIM

PROJEKTOM ................................................................................................... 34

3.10. ODRŽIVOST I BUDUĆNOST PROJEKTA ............................................. 35

IV

4. PREPORUKE U FUNKCIJI POBOLJŠANJA POLITIKE

ZAPOŠLJAVANJA...........................................................................37

5. ZAKLJUČAK ....................................................................................41

LITERATURA..........................................................................................43

POPIS ILUSTRACIJA.............................................................................45

POPIS TABLICA..................................................................................................... 45

POPIS SLIKA .......................................................................................................... 45

POPIS SHEMA ........................................................................................................ 45

1

1. UVOD

Iako spontana upotreba projekata traje od početka civilizacije, danas je njihova

primjena na vrhuncu i to upravo zbog sve neizvjesnije budućnosti, dakle promjenjivog

okruženja, promjena koje su kontinuirane i kojima se treba brzo prilagoditi. Brz razvoj

ekonomije i poduzetništva u cilju povećanja produktivnosti, za sobom povlači

neophodnost proširenja ukupnog znanja o modernom poslovanju današnjice. Jedan

dobar dio razvojnih mogućnosti obuhvaćen je projektnim menadžmentom.

U nastavku rada biti će riječi o projektu „Generation next at work“ koji se izvodio na

području Meñimurja, a koji je usmjeren na omogućavanje mladim visokoobrazovanim

pojedincima da steknu prvo radno iskustvo te da se u konačnici spriječi njihov odlazak,

odnosno ostanak u Meñimurskoj županiji. U uvjetima velike nezaposlenosti teško je

izdvojiti skupinu koja ima povoljan položaj na tržištu rada, jer su njome pogoñene

gotovo sve kategorije stanovništva. No, uvijek postoje kategorije koje su toj pojavi jače

izložene, a meñu njima se svakako nalaze mlade osobe, pogotovo one bez radnog

iskustva. Naime, uobičajena utopija poslodavca jest da će dobiti mladu, ambicioznu

osobu s puno radnog iskustva. Ova je želja već na prvi pogled u najmanju ruku

nerazborita jer se dogaña da onda potencijalni, mladi stručnjaci potrebno praktično

iskustvo nemaju gdje steći. To se posebno odnosi na mlade visokoobrazovane

pojedince koji se često žele javiti na natječaje za radna mjesta gdje se zahtijeva

odreñeno iskustvo.

Takoñer, prelazak u tzv. svijet odraslih tako postaje sve složeniji, jer

institucionalizirano obrazovanje traje sve dulje, suvremene tehnološke promjene traže

sve fleksibilniju i kvalificiraniju radnu snagu, a gospodarska kretanja ciklički uzrokuju

porast nezaposlenosti koja, prije svega, pogaña upravo tu kategoriju mladih ljudi koja

bi trebala biti budućnost države „temeljene na znanju“. Sukladno otežanom

uključivanju u profesionalni rad zbiva se i prolongiranje zasnivanja vlastite obitelji, kao

i minimalno uključivanje mladih u druge javne sfere.

2

1.1. PROBLEM, PREDMET I OBJEKT ISTRAŽIVANJA

Suradnja obrazovnog sustava, sustava zapošljavanja i tržišta rada nedovoljno je jaka te

ne pomaže učenicima i studentima u efikasnoj profesionalnoj orijentaciji, a nakon toga i

u procesu traženja i dobivanja posla. Trenutno sustav profesionalne orijentacije postoji

jedino u okviru HZZ-a, no svakako bi trebao biti dostupan već i u okviru obrazovnog

sustava. Kako sustav monitoringa u Hrvatskoj nije dovoljno razvijen, pomoć koju

nezaposlena mladež u ovom trenutku može dobiti je neadekvatna. Stoga su u Hrvatskoj

potrebni upravo projekti posebno usmjereni na zapošljavanje odreñenih skupina

nezaposlenih mladih, poput projekta “Generation Next at Work”.

Predmet istraživanja je istražiti i utvrditi objektivne uzroke i posljedice neadekvatne

pomoći mladim visokoobrazovanim osobama kod traženja zaposlenja. Objekt

istraživanja je položaj mladih, visokoobrazovanih osoba na tržištu rada u Meñimurskoj

županiji tijekom provoñenja projekta „Generation next at work.

1.2. RADNA HIPOTEZA I POMOĆNE HIPOTEZE

Implementacijom projekta „Generation next at work“ može se smanjiti broj

nezaposlenih mladih, visokoobrazovanih osoba u Meñimurskoj županiji.

Uz postavljenu radnu hipotezu može se postaviti i nekoliko pomoćnih hipoteza:

P.H.1 : projektima poput „Generation next at work“ radi se na poboljšavanju

sposobnosti mladih pri aktivnom traženju posla

P.H.2. : važno je utvrditi mjere kojima će se povećati stupanj zaposlenja

mladih, visokoobrazovanih osoba u Meñimurskoj županiji

P.H.3 : sve veći broj visokoobrazovnih mladih osoba na području

Meñimurja ukazuje da se treba povećati razina svijesti lokalnog

gospodarstva o potrebama i značaju zapošljavanja mladih ljudi s visokom

stručnom spremom

3

1.3. SVRHA I CILJEVI ISTRAŽIVANJA

Cilj ovog rada je ukazati kako se projektnim pristupom u velikoj mjeri mogu postići

strategijama postavljeni ciljevi politike zapošljavanja mladih, visokoobrazovanih osoba

na području Meñimurske županije. Svrha istraživanja je odgovor na pitanje koji su

problemi te kako i pomoću kojih mjera pomoći mladim, visokoobrazovanim osobama

pri traženju zaposlenja u Meñimurskoj županiji.

1.4. ZNANSTVENE METODE

Pri istraživanju i formuliranju rezultata istraživanja u odgovarajućoj kombinaciji

korištene su sljedeće znanstvene metode: metoda analize i sinteze, metoda komparacije,

metoda klasifikacije, metoda indukcije i metoda dedukcije, metoda deskripcije te

metoda generalizacije i intervjua.

1.5. STRUKTURA RADA

U prvom, uvodnom dijelu rada navedeni su problem, predmet i objekt istraživanja,

radna hipoteza i pomoćne hipoteze, svrha i ciljevi istraživanja, znanstvene metode te je

obrazložena struktura rada. Naslov drugog dijela rada je Pojmovno obilježje projekta i

projektnog menadžmenta. U tome dijelu rada analiziran je pojam i bitna obilježja

projekta, vrste projekta, ciljevi projekta te pojam i obilježja projektnog menadžmenta.

Treći dio, pod imenom Projekt „Generation next at work“, opisuje projekt kojim se u

Meñimurskoj Županiji pokušalo pomoći pedesetak mladih, visookoobrazovanih osoba

da nañu posao te prikazuje rezultate projekta, njegove posljedice i interesne skupine

projekta „Generation next at work“. Četvrti dio prikazuje perspektivni dio, odnosno

preporuke u funkciji poboljšanja politike zapošljavanja mladih visokoobrazovanih

osoba u Meñimurskoj županiji. U posljednjem dijelu, Zaključku, dana je sinteza

rezultata istraživanja kojima je dokazana postavljena radna hipoteza.

4

2. POJMOVNO OBILJEŽJE PROJEKTA I PROJEKTNOG

MENADŽMENTA

Definicije projekta mogu se podijeliti na one koje projekt odreñuju kao vremenski i

ciljno usmjereni proces i one koje naglašavaju ulogu odnosno namjenu projekta. Meñu

tim definicijama susreću se meñunarodne, dogovorene ili ustaljene definicije (npr. u

različitim standardima, u okviru stručnih udruženja, na području investicijske

djelatnosti, investicijskog bankarstva, itd.) i one koje postavlja struka u opsežnoj

stručnoj literaturi vezanoj uz projekte, projektni menadžment, investiranje, znanstveno-

istraživačku djelatnost, meñunarodno financiranje projekata, itd.

Pojam projekt većinom se upotrebljava za opis aktivnosti koje se ne obavljaju svakog

dana, odnosno za razliku od redovno obavljanih aktivnosti u organizaciji, projekt se

dakle, provodi u okviru odreñenog vremenskog perioda. Svrha provoñenja projekta je

prije svega stvaranje jedinstvenog proizvoda ili usluge, a rezultat toga je ostvarivanje

konkurentske prednosti odreñene organizacije ili poduzeća. Da bi se to

postiglo potrebno je jasno definirati ciljeve, te pribaviti kreativne, sposobne i

ambiciozne ljude. Nadalje, kako bi taj proces uspješno tekao, potrebno je njime

upravljati. Upravo tu leži poveznica izmeñu projekta i menadžmenta, poznata pod

pojmom projektni menadžment. Projektni menadžment može se definirati kao vještina

voñenja i koordiniranja ljudskih i materijalnih resursa tijekom čitava životnog ciklusa

projekta, uz primjenu menadžerskih tehnika za postizanje unaprijed postavljenih

strateških i operativnih ciljeva s obzirom na opseg troškova, kvalitetu i zadovoljavanje

potreba te očekivanje sudionika projekta (Majstorović, 2010., p. 24).

2.1. POJAM I DEFINICIJA PROJEKTA

Svaki projekt započinje idejom i željom za promjenom i stvaranjem nečeg novog. On

se ostvaruje prema zadanom planu s raspoloživim resursima i u odreñenom vremenu.

Projekti sukladno etimološkom kontekstu predstavljaju (Anić, 2003):

• razrañen način izrade čega,

• pripremni tekst, nacrt kakvog dokumenta,

5

• svaki zaokružen, cjelovit i složen pothvat čija se obilježja i cilj mogu definirati,

a mora se ostvariti u odreñenom vremenu te zahtijeva koordinirane napore

nekoliko ili većeg broja ljudi, službi ili poduzeća.

Ključan trenutak u izradi projekta je donošenje financijskog plana na temelju kojeg se

odlučuje da li će se nastaviti s projektom. Na kraju izvoñenja bilo kojeg projekta,

projekt mora rezultirati uslugom ili proizvodom koji se može vrednovati.

Sukladno zakonskom okviru (Zakon o javno-privatnom partnerstvu, 2008, Narodne

novine, Zgareb, no. 129), projekt se definira kao: „Niz meñusobno povezanih aktivnosti

koje se odvijaju odreñenim redoslijedom radi postizanja jasnih ciljeva unutar

odreñenoga vremenskog razdoblja i odreñenih financijskih sredstava.“

2.1.1. Osnovna obilježja projekta

Projekt je vremenski odreñena aktivnost s ciljem da se proizvede jedinstven proizvod,

usluga ili rezultat. Projekt bi se dakle, polazeći od njegovih općeprihvaćenih temeljnih

značajki, mogao definirati kao kompleksno rizično nastojanje da se s determiniranim

materijalnim, financijskim i informacijskim resursima te inovativno organiziranim

aktivnostima i ljudskim potencijalima unutar odreñenog vremena realizira jedinstveni

pothvat kojim se neko postojeće strateško stanje transformira u ciljno (Zekić, 2010., p.

10).

Pod važnim odrednicama projekta može se navesti da on ima strukturu (jer se sastoji od

niza aktivnosti ili čak podprojekata). Projekt se takoñer sastoji od faza koje čine životni

ciklus projekta. Faze životnog ciklusa kroz koje prolazi realizacija projekata mogu se

sintetizirano prikazati kao (Zekić, 2010., p. 16):

• iniciranje i aktiviranje realizacije projekta – uključuje definiranje ciljeva i

obuhvat projekta, cost-benefit analizu isplativosti projekta te procjenu

projektnih rizika,

• planiranje i organizacija logistike projektne realizacije – uključuje planiranje

vremenskog rasporeda projektne realizacije, budžetiranje i optimiziranje

6

resursa projektne realizacije te organizaciju logističkog sustava projektne

realizacije,

• organiziranje i voñenje projektne realizacije,

• evaluiranje i zaključivanje realizacije projekata – uključuje kontroling.

U nastavku je prikazana shema 1: Životni ciklus realizacije projekta.

Shema 1. Životni ciklus realizacije projekta

Izvor: Zekić, 2010.

Nadalje, projekt ima definiran cilj (krajnji proizvod ili usluga), vremenski je ograničen

proces (ima početak i kraj), jedinstven je u smislu realizacije proizvoda ili usluge, a

posebno u smislu projektnog postupka (projekt mora rezultirati optimalnim tehno-

ekonomskim rješenjem sa stanovišta investitora i društvene koristi). Za realizaciju

projekta potrebni su resursi ( kao recimo, istraživanje tržišta novih proizvoda, novih

tehnologija, organizacije rada ili jednostavno novac i ljudi). Projekt ima okruženje

(unutrašnje i vanjsko) s kojim je povezan i koje nameće odreñena ograničenja

(raspoloživost vlastitih tehničko-tehnoloških i ekonomskih mogućnosti, kroz propise i

zakone, ekološka ograničenja i drugo). Projekt takoñer treba imati definirane kriterije

uspjeha (tehničke, ekonomske, društvene, prirodne i druge). Važno je spomenuti i rizik

7

– jer ponekad ništa u projektu nije apsolutno sigurno. Promjene su u svakom projektu

redovna pojava. Možda najvažnije od svega, svaki projekt započinje jasnim opisom

ciljeva projekta. Cilj mora biti nešto čega prije realizacije projekta nije bilo i čega bez

realizacije projekta ne bi bilo.

2.1.2. Razvojne faze projekta

Projekti koji se financiraju od strane EU moraju biti izrañeni u skladu s pravilima

Europske komisije o upravljanju projektnim ciklusom. Upravljanje projektnim

ciklusom je termin koji se koristi za opisivanje upravljačkih aktivnosti, procedura za

donošenje odluka koje se koriste tijekom životnog ciklusa projekta.

Praćenje projekta je skup aktivnosti koje se provode radi mjerenja i motrenja napretka u

provedbi projekta i ostvarenja ciljeva prema vremenskom rasporedu i u okviru

dodijeljenih sredstava. Praćenje se može definirati kao trajni i sustavni proces

prikupljanja i analize podataka uz pomoć kojih se mjeri ostvareni napredak ili se

utvrñuje da u projektu nije ostvaren napredak u odnosu na planirane aktivnosti (prema

onome što je odobreno ugovorom). Praćenje je sastavna komponenta djelotvornog

upravljanja projektom, a ako se pravilno obavlja, ono može uvelike poboljšati rezultate

projekta, te u konačnici i sam Program (Beaumelou, 2009. p.45).

Načelno govoreći, projekt mora biti relevantan za društvo i pridonijeti uspješnosti

programa. Uz to, projekt se mora baviti nekom identificiranom potrebom.

Glavne razvojne faze projekta su (Hamag, 2010):

1. Identifikacija projekta,

2. Priprema projekta,

3. Analiza projekta,

4. Provedba projekta,

5. Vrednovanje.

Prva faza, faza identifikacije projekta, obuhvaća donošenje višegodišnjih programskih

dokumenata na razini države koji definiraju strateške ciljeve države u odreñenom

vremenskom razdoblju. Za Republiku Hrvatsku ti ciljevi definirani su Strateškim

okvirom za razvoj (SOR). Identifikacija problema projekta je analiza postojećeg stanja

koje se projektom namjerava poboljšati (treba prepoznati uzroke, npr. pomanjkanje

8

kvalitetnih vještina – te koje su posljedice takvoga stanja, npr. visoka stopa

nezaposlenosti). Trebaju se analizirati problemi prisutni u regiji, radi li se o ruralnome

području ili o industrijskome gradu u nazadovanju? Postavlja se pitanje s kojim se

problemom susreću mladi na tome području. Ima li puno onih koji odustaju od

školovanja? Radi li se o pomanjkanju usluga izobrazbe ili postoji neki drugi problem.

S druge strane, ukoliko je riječ o poduzeću, s kojim se problemima susreće ovo

konkretno poduzeće? Ima li problema s prekvalifikacijom zaposlenika?

Faza pripreme projekta podrazumijeva identifikaciju projektne ideje koja treba biti u

skladu s razvojnim prioritetima Republike Hrvatske i EU (definiranim u SOR-u). U

ovoj fazi važno je procijeniti važnost kao i izvedivost projektne ideje te izraditi sažetak

projekta tzv. Project Fiche koji sadrži osnovne informacije o projektu uključujući

pozadinu, aktivnosti i ciljeve.

Svrha faze analize projekta je potvrditi važnost i izvedivost projektne ideje. U ovoj fazi

potrebno je izraditi detaljnu razradu projekta u kojoj će biti uključen plan upravljanja i

koordinacije projektom, financijski plan, upravljanje rizikom, nadzor i revizija. U ovoj

je fazi potrebno izraditi financijski prijedlog (eng. Financing Proposal).

Faza provedbe i praćenja projekta počinje potpisom ugovora. Ovo je ključna faza u

životnom ciklusu projekta jer se u toj fazi postižu zacrtani ciljevi projekta, odnosno to

je faza u kojoj se napokon vide rezultati projekta. Vrlo je važno tijekom ove faze

efikasno upravljati resursima te pratiti proces provedbe projekta.

Faza vrednovanja projekta ima za cilj utvrditi da li se provode potrebne aktivnosti, da li

aktivnosti koje se provode u sklopu projekta odgovaraju potrebama, da li se aktivnosti

provode učinkovito, je li projekt održiv, koji su učinci njegove provedbe itd..Važno je

takoñer, napomenuti da faza vrednovanja projekta uključuje i reviziju koju provode

vanjski stručnjaci a cilj joj je utvrditi jesu li sredstva utrošena efikasno i ekonomično za

ono za što su prvobitno i namijenjena te jesu li pri tome poštivani relevantni zakoni.

2.1.3. Vrste projekata

Projekte je moguće razvrstati s obzirom na učestalost pojavljivanja projekata, s obzirom

na objekt i način odreñivanja cilja te s obzirom na namjenu i učinke.

9

S obzirom na učestalost pojavljivanja projekata, razlikuju se: jednokratni projekti i

multiprojektni procesi. Jednokratni projekti poput projekta „Generation next at work“ o

kojem će biti riječi u nastavku rada, pojavljuju se jednom ili veoma rijetko u istom

načinu izvoñenja, dok se multiprojektni procesi ponavljaju više puta uzastopce, slični

su po načinu izvoñenja i zahtijevaju ustaljeni način rukovoñenja. Jednokratni projekti

su, npr. investicijski projekti gradnje novih proizvodnih kapaciteta, gradnja nove

tvornice na novoj lokaciji, projekt gradnje novoga energetskog postrojenja, projekt

osvajanja novoga, tuñeg tržišta, projekt stvaranja novo koncipiranoga informacijskog

sustava, opsežan istraživački projekt u vezi s proizvodima ili tehnologijom, projekt

organiziranja Olimpijade, itd.

Projekti koji se ponavljaju, a po načinu izvedbe su slični i zahtijevaju ustaljen način

izvedbe i voñenja su multiprojektni procesi. Ti procesi, dakle, udružuju po načinu

izvedbe slične projekte sa srodnima namjenama, a s različitim objektima.

Multiprojektni procesi se izvode u tvrtkama s kontinuiranim poslovanjem, a susreću se

i u neprofitnim organizacijama. Takvi procesi su, npr., projekti razvoja novih proizvoda

ili projekti osvajanja novih tržišta. Riječ je, dakle, o projektima koje tvrtka mora stalno

izvoditi.

Svaki projekt kao jedinstveni vremenski ograničeni ciljni pothvat, ima dakle, konačni

objektni cilj koji se postiže projektnom realizacijom kao pretpostavkom realizacije

konačnog namjenskog cilja koji se pak onda ostvaruje komercijalizacijom, odnosno

eksploatacijom objekta projekta, tj. projektnog proizvoda. Sukladno navedenom,

projekte se s obzirom na objekt i način odreñivanja cilja može diferencirati kao:

determinističke projekte i stohastičke projekte (Zekić, 2010., p. 13).

Deterministički projekti su oni za koje smo pri pripremi njihova pokretanja uvjereni da

će svi podciljevi i konačni cilj biti postignuti, osim ako se ne pojave nepredviñene

poteškoće tijekom izvoñenja projekta (promjena strategije, manjak financijskih

sredstava, promjena namjene projekta, itd.) (Hauc, 1982., p. 117). Determinirani

projekti se planiraju ciljno retrogradnim načinom: odrede se svi ciljevi projekta, a u

skladu s njima i tehnologija izvedbe. Determiniranost projekta u prvom se redu odnosi

na stupanj konkretizacije postavljenih ciljeva projekta i tek onda na izvedbu. To znači

10

da se u pripremi projekta odrede svi ciljevi te izradi plan projekta s time da je izvedba

projekta unaprijed odreñena s velikom vjerojatnošću da će se projekt prema tom planu i

izvesti. Namjenski i objektni ciljevi determiniranog projekta odreñuju se u okviru

pripreme pokretanja projekta pri čemu postoji velika vjerojatnost da će ti ciljevi i biti

ostvareni. Deterministički projekti su projekti s velikom vjerojatnošću ostvarenja

planiranih ciljeva. U okviru pokretanja projekta moguće je izraditi i precizan plan

troškova i financiranja.

Stohastički projekti se oblikuju prema ciljno progresivnom načinu. Prema tom se

načinu najprije oblikuju početne aktivnosti, koje će svojim rezultatima i rezultatima

sljedećih aktivnosti omogućiti usporedno postavljanje svih ciljeva projekta, pa time i

konačnog cilja. Plan izvedbe, dakle, prije početka faze izvoñenja nije moguće sasvim

odrediti, zato je taj plan i manje vjerojatan odnosno može imati više varijanata.

Možemo govoriti i o tome da pripremu pokretanja projekta nije moguće obaviti

dovoljno temeljito da bi izvoñenje projekta proteklo nesmetano prema planu. Gledano

vrlo apstraktno ili teorijski, stohastički projekt bi bio onaj koji, kad se počne izvoditi,

nema odreñenoga konačnoga, namjenskoga ni objektnog cilja. To može značiti da

ulazna strategija ili projektna narudžba nisu poznate ili programirane. Praktički bi to

značilo da se projekt počinje izvoditi a da ne znamo kakvi će se rezultati polučiti.

Nadalje, s obzirom na namjenu i učinke, projekte je primjereno diferencirati kao:

projekte s izravnim ekonomskim učincima i projekte s neizravnim ekonomskim

učincima (Zekić, 2010., p. 15). Projekti s izravnim ekonomskim učincima imaju za

očekivanje povrat financijskih ulaganja iz novostvorene vrijednosti, odnosno profita

stvorenog ili realizacijom ili eksploatacijom projekta. To su, primjerice, projekti

razvoja novih proizvoda i usluga, projekti gradnje proizvodnih postrojenja, osvajanje

novih tržišta itd.. Za izvedbu projekta su bila dakle, potrebna odreñena financijska

sredstva, koja će se, kad projekt bude završen, vratiti s ostvarenim prihodom i profitom

u fazi eksploatacije projekta. S druge strane nalaze se projekti s neizravnim

ekonomskim učincima koji ne polaze od očekivanja povrata financijskog ulaganja u

njihovu realizaciju neposredno komercijalizacijom ili eksploatacijom projekta, već

neizravno poboljšanjem uspješnosti funkcioniranja višeg sustava, koji definira

namjenski cilj projekta. Takvi su projekti, na primjer, organizacijski projekti, projekti

11

uspostave informacijskih sustava, kadrovski projekti, projekti podizanja kvalitete i

slično.

2.1.4. Ciljevi projekta

Svaki projekt mora imati barem jedan cilj. Ukoliko ne postoji jasan cilj, onda se ne

može ni govoriti o postojanju projekta. Naravno, samo postojanje cilja nije dovoljno za

uspjeh u projektu – od iznimne je važnosti da je cilj projekta dobro poznat svim

uključenim stranama u projektu ali i s višim menadžmentom u mjeri u kojoj je to

prihvatljivo. Dakle, ciljevi trebaju usmjeriti ljude koji su uključeni u projekt prema

postizanju krajnjih rezultata. Ciljevi pomažu razjasniti svrhu koja se želi ostvariti, te

strategiju kojom će se pridonijeti njezinome ostvarenju. Ciljevi dakle, predstavljaju

okvir za osmišljavanje projektnoga procesa.

Opći cilj opisuje širi i dugoročni cilj projekta u širem kontekstu politike. Njime se daje

odgovor na pitanje: "Zašto je projekt važan?". Kroz opći se cilj ukazuje na općenitu

potrebu u pogledu razvoja, a njezinom bi ispunjenju trebala pridonijeti specifična svrha

projekta (Beaumelou, 2009. p. 14). Opći cilj predstavlja mjerilo prema kojemu se mjeri

uspjeh odreñenog projekta.

Kako bi se osigurala dosljednost odreñenog projekta, treba navesti pokazatelje.

Pokazatelji su zapravo način da se izrazi "koliko", "u kojem opsegu" ili "koje veličine"

je odreñeni cilj. Pokazatelji se dakle, koriste radi mjerenja. S obzirom da pokazatelji

pružaju osnovu za mjerenje uspješnosti projekta, potrebno je posvetiti posebnu

pozornost izradi pokazatelja (Beaumelou, 2009. p. 17). Pokazatelji se takoñer utvrñuju

kako bi se pružile informacije provoditeljima projekta i ugovaratelju. Oni predstavljaju

ključni element za evaluaciju projekta.

Temeljne karakteristike dobrih ciljeva, odnosno pokazatelji, opisuju se vrlo

zanimljivom kraticom SMART.

• S – (eng. Specific) – znači specifičan

• M – (eng. Meassurable) – znači mjerljiv, u smislu kvalitete i kvantitete

• A – (eng. Attainable) – znači dostižan, u smislu dostupnosti uz prihvatljivi

financijski trošak i utrošak vremena

12

• R – (eng. realistic / relevant) – znači realan / relevantan, s obzirom na informacije

koje su potrebne za mjerenje napretka

• T – (eng. time bound) – znači vremenski odreñen, kako bi bilo jasno kada će se

tijekom trajanja projekta cilj ostvariti

Slika 1 :Ciljevi projekta

Gornje karakteristike predstavljaju samo sažetak pristupu definiranja dobrih ciljeva,

odnosno pokazatelja uspješnosti projekta. Nažalost, SMART karakteristike nisu uvijek

dovoljno jasno naglašene u projektu, te se stoga preporuča na njih obratiti dodatnu

pozornost. Postalo je gotovo pravilom da se prilikom pisanja prijedloga projekata za

razne organizacije, fondove i slično od podnositelja projekta očekuje da cilj ili ciljeve

projekta izrazi u skladu sa SMART smjernicama koje su spomenute.

Pri odreñivanju ciljeva projekta, treba se postaviti nekoliko važnih pitanja poput

(http://hjpc.cest.gov.ba/mresource/doc/Upravljanje%20projektima.pdf, pogledano:

4.10.2012.):

• što se projektom pokušava postići,

• koji će biti krajnji rezultati,

• koje standarde se želi postići,

• što se želi pružiti svojim korisnicima i klijentima

Izvor: http://www.ucitelji.hr//, (pogledano: 22.09.2012.)

13

S praktičnog stajališta projektni ciljevi mogu se razvrstati i na (Moetzel, 2006., p. 55):

• ciljeve rezultata, koji se usredotočuju uglavnom na predmet projekta, npr.

kemijska postrojenja, karakteristike proizvoda, funkcije programske opreme,

nova tržišta;

• ciljeve toka, koji se usredotočuju na odvijanje odnosno izvoñenje projekta, na

primjer - poštovanje termina i troškova, izradu, uključivanje dugoročnih

dobavljača;

• ciljeve uporabljivosti, koji se odnose na kasnije učinke projekta, na primjer -

zadovoljstvo korisnika.

2.2. POJAM I DEFINICIJA PROJEKTNOG MENADŽMENTA

Promjene i razvoj temelj su opstanka na tržištu ali i ključne odrednice projektnog

manadžmenta. Projektni menadžment može se promatrati kao disciplina svladavanja

odreñenih projektnih procesa (projekata), čije su najvažnije značajke: jednokratnost,

vremenska ograničenost, usmjerenost prema cilju te ograničena sredstva koja nam u

odreñenom trenutku stoje na raspolaganju (Barilović, 2010., p. 1). Projektni

manadžment u žarište stavlja ljude, učenje, timski rad, rad na daljinu, holistički pristup

te proaktivnu kontrolu. Projekti tada djeluju kao mehanizmi za učinkovito i efikasno

uvoñenje novih proizvoda i usluga s ciljem zauzimanja najbolje moguće tržišne pozicije.

Za organizacije usmjerene na svoje kupce ili korisnike, znanja projektnog

menadžmenta su ključna za konstantnu i efikasnu isporuku visoko kvalitetnih

proizvoda i usluga. Projektni menadžment se definira kao organizacijski oblik

operativne dimenzije općeg menadžmenta koji se primjenjuje pri upravljanju vremenski

ograničenim ciljnim jednokratnim pothvatima – projektima (Zekić, 2010., p. 29).

Projektni menadžment specijalno je područje menadžmenta usmjereno na planiranje,

organiziranje, voñenje i kontrolu izvršavanja specifičnih zadataka ili projekata unutar

poduzeća (Dujanić, 2010., p. 96).

14

Sadržaj projektnog menadžmenta je sustavna primjena i razvoj upravljačkih znanja,

vještina, alata i tehnika u području projektne realizacije kako bi se zadovoljile ili

nadmašile različite potrebe (identificirani zahtjevi) i očekivanja (neidentificirani

zahtjevi) sudionika realizacije projekta u pogledu obuhvata, vremena, troška i kvalitete

izvedbe projektnog proizvoda.

Shema 1.: Varijable projektnog upravljanja


Shema prikazuje integraciju triju projektnih varijabli, logistiku, komunikacije i ljudske

potencijale u sustav realizacije primarnih ciljeva, a to su kvaliteta, vrijeme i troškovi za

realizaciju projekta.

Položaj i razvojni potencijal projektnog menadžmenta kao profesije značajno odreñuju i

kontekstualni čimbenici njegovog djelovanja. Okolina, odnosno kontekst realizacije

projekta značajno utječe na djelovanje i uspješnost projektnog menadžmenta.

Čimbenici koji utječu na internu realizaciju projekta su organizacijska kultura,

organizacijski resursi te organizacijska struktura. Čimbenici koji su dio eksterne

okoline realizacije projekta pak su znanstveno tehnološka okolina, gospodarska okolina,

institucionalna okolina te socio-kulturna okolina organizacije. Životni ciklus, tj.

kompleksnost projekta, stajališta interesno-utjecajnih skupina, vještine općeg

menadžmenta i vanjski socio-ekonomski utjecaji kontekstualni su čimbenici realizacije

projekata koji značajno definiraju opći koncept i uspješnost projektnog menadžmenta.

15

Interesno-utjecajne skupine su pojedinci ili organizacije koji su direktno ili indirektno

vezani uz projekt, odnosno čiji bi interesi mogli utjecati, negativno ili pozitivno, na

rezultat odnosno, projektnu realizaciju. Mogu se navesti glavni interesno utjecajni

sudionici realizacije svakog projekta, a to su: Projektni menadžment koji čine osobe

odgovorne za djelotvorno upravljanje projektnom realizacijom, projektni klijenti,

odnosno pojedinci ili organizacije za koje se projekt izvodi, projektni izvoñači koji

izvode projekt te projektni sponzor koji je zapravo osoba ili organizacija koja

omogućuje realizaciju projekta jer osigurava financijsku ili drugu pomoć.

Na shemi koja slijedi prikazati će se i ostale zainteresirane strane na koje utječe

realizacija projekta.

Shema 2. Interesno – utjecajne skupine realizacije projekta


Uspješna realizacija projekta podrazumijeva ostvarivanje interesa svih interesno –

utjecajnih skupina.

Prema Zekiću (2010.) postoje četiri glavne funkcije projektnog menadžmenta. Funkcija

planiranja, organiziranja, kontrole te funkcija integracije.

Funkcija planiranja podrazumijeva definiranje same svrhe projekta, te način na koji

poduzeće namjerava iskoristiti resurse kako bi ostvarilo ciljeve projekta.

16

Planiranje projektnog menadžmenta uključuje vremenski raspored, timsku kompoziciju,

projektne posebnosti i budžet (Omazić i Bakljas, 2005., p. 110).

Projektno planiranje sastoji se od (Tadin, 2007., p. 21):

• utvrñivanja strateških projekata,

• projektnog predviñanja ciljeva za projekte,

• koncepta projektnog plana,

• projektnog plana.

Organiziranjem se, kao logičnim nastavkom funkcije planiranja (Field, Keller, 1998, p.

62), definiraju uloge, odgovornosti i ovlasti menadžmenta projekta, eksternih interesno-

utjecajnih skupina realizacije projekta, projektnog menadžmenta i članova projektnog

tima. Projektni menadžment treba voditi sudionike projektne realizacije u izvršavanje

planiranih akcija kako bi se koordiniranjem njihovih individualnih napora,

komuniciranjem i motiviranjem, u predviñenom vremenu ostvarili planirani projektni

ciljevi na efikasan i efektivan način. Socijalne vještine projektnog menadžmenta

odlučujuće su za uspješno obavljanje njegove ključne interpersonalne uloge.

Kontroliranje, kao zadnja funkcija, zaokružuje proces projektnog menadžmenta i

osigurava odvijanje projektnih aktivnosti sukladno zacrtanim planovima. Kontroliranje

uključuje razvijanje standarda kvalitete obavljenog posla, usporeñivanje stvarnih i

planiranih učinaka i instituciju ispravljanja pogrešaka i reprogramiranja, izmjene

planova i preusmjeravanje resursa ako rad na projektu ne zadovoljava utvrñeni standard

kvalitete (Dujanić, 2006). Da bi se to postiglo nužno je utvrditi standarde projekta,

pripremiti planove za osiguranje sredstava, utvrditi sustav izvješćivanja pri voñenju

projekta i pripremiti strategiju pregleda obavljenog posla na projektu. Sama svrha

kontrole je plansko ostvarivanje projektnih ciljeva, što se postiže menadžerskim

utjecajem na ponašanje sudionika projektne realizacije i odvijanje projektnih procesa.

Njezin je cilj pružiti projektnom menadžmentu i menadžmentu projekta informacije o

realizaciji projektnih procesa i ostvarivanju rezultata u svim fazama životnog ciklusa

projekta. Rezultati projektne kontrole osnovica su operativnog odlučivanja projektnog

menadžmenta u cjelokupnom tijeku projektne realizacije i njegove informacijske uloge

u sustavu menadžmenta poduzeća.

17

Specifičnost procesa projektnog menadžmenta je ta što on djeluje u neponovljivom,

nesvakidašnjem okruženju koje nastaje i nestaje s odreñenim projektom. Projektni

menadžer vodi jedinstveni jednokratni proces s konačnim ciljem. Zato pored temeljnih

funkcija, karakterističnih i za procesni menadžment, projektni menadžment uključuje i

funkciju integracije projekta s okruženjem, koja ga značajno odreñuje (Zekić, 2010, p.

37).

18

3. PROJEKT „GENERATION NEXT AT WORK“

Ulazak u članstvo Europske unije postavlja pred Hrvatsku izazov prilagodbe

zajedničkoj pravnoj stečevini, ali i otvara mogućnost korištenja financijskih sredstava iz

proračuna Europske unije. EU fondovi otvoreni su gotovo cijelom svijetu i pokrivaju

gotovo sve vrste organizacija (Valčić, 2011, p. 289). Projekt „Generation next at

work“ sufinancira Europska unija u sklopu IPA programa, IV. komponenta „Razvoj

ljudskih potencijala“ prema programu dodjele bespovratnih sredstava „Mladi na tržištu

rada“. Projekt je zapravo model suradnje izmeñu privatnog i javnog sektora s ciljem

zapošljavanja mladih osoba sa završenim preddiplomskim, diplomskim ili integriranim

studijem na sveučilišnim i stručnim studijima zajedno su proveli Grad Čakovec i

partneri u projektu, gradovi Mursko Središće i Prelog te razvojna agencija Meñimurske

županije - REDEA.

3.1. INSTRUMENT ZA PREDPRISTUPNU POMOĆ – IPA

IPA je kratica za Instrument predpristupne pomoći koji je uspostavljen u srpnju 2006.

Utemeljen je uredbom Vijeća Europe br. 1085/2006, a predstavlja svojevrstan nastavak

prve generacije EU fondova: CARDS, PHARE, ISPA i SAPARD. IPA je financijski

alat putem kojega se zemljama kandidatkinjama pruža pomoć u izgradnji

institucionalnih sposobnosti za učinkovitu provedbu pravne stečevine EU-a (zajednička

prava i obveze koje obvezuju sve države članice EU-a), te za pripremu za upravljanje

strukturnim fondovima.

IPA se sastoji od pet komponenti (Beaumelou, 2009., p. 6):

1. komponenta: Pomoć u tranziciji i izgradnja institucija,

2. komponenta: Prekogranična suradnja,

3. komponenta: Regionalni razvoj,

4. komponenta: Razvoj ljudskih potencijala,

5. komponenta: Ruralni razvoj.

19

Kao što je to slučaj sa svim programima EU-a, za svaku od tih komponenti odreñen je

skup prioriteta. Prioriteti za IV. komponentu – Razvoj ljudskih potencijala kojoj

pripada projekt „Generation next at work“ su sljedeći (Beaumelou, 2009., p. 7):

- povećati prilagodljivost radnika, poduzeća i poduzetnika;

- povećati pristup zapošljavanju i održivo uključivanje tražitelja zaposlenja i

neaktivnih osoba na tržište rada;

- jačati socijalno uključivanje i integraciju osoba u nepovoljnom položaju;

- promicati partnerstva, paktove i inicijative umrežavanjem mjerodavnih

dionika;

- proširiti i povećati ulaganje u ljudski kapital;

- jačati institucionalnu sposobnost i učinkovitost javne uprave i javnih službi na

nacionalnoj, regionalnoj i lokalnoj razini.

IPA se provodi kroz programe koji se nazivaju operativni programi. Operativni

program je dokument što ga izrañuje država članica ili zemlja kandidatkinja, a

odobrava ga Europska komisija. Njime se osigurava provedba nekog od oblika potpore

zajednice, a sastoji se od usklañenog skupa prioriteta i višegodišnjih mjera koje se

mogu provoditi korištenjem sredstva iz jednoga ili više fondova. Ciljevi hrvatskoga

operativnog programa za razvoj ljudskih potencijala su (Beaumelou, 2009., p. 8):

- stvoriti više radnih mjesta i bolja radna mjesta;

- privući i zadržati više ljudi u zaposlenosti povećanim ulaganjem u

ljudski kapital;

- jačati socijalno uključivanje i promicati prilagodljivost poduzeća i

radnika.

3.2. POSEBNOSTI OBRAZOVNE, EKONOMSKE I TEHNOLOŠKE

STRUKTURE MEðIMURSKE ŽUPANIJE

Županijska razvojna strategija osnovni je planski dokument za održivi društveno-

gospodarski razvoj svake županije. Radi se o strateškom dokumentu koji je nastavak

Regionalnog operativnog plana iz 2006. godine, a njezin je naglasak na organizaciji i

pripremi spremnosti za provlačenje novaca kako s nacionalne razine tako i fondova

Europske unije. Vizija Meñimurske županije definirana je kao: „Meñimurje –županija

20

snažnog poduzetništva, zasnovanog na znanju i inovacijama, očuvane prirodne i

kulturne baštine, te visoke kvalitete življenja”. Kao strateški ciljevi županije navode se

jačanje konkurentnosti gospodarstva, jačanje ljudskih potencijala u skladu s razvojnim

potrebama te očuvanje okoliša i gospodarenje prirodnim bogatstvima. Razvoj svakog

od navedenih područja, kao i Meñimurja u cjelini, uvelike počiva na aktivnostima

relevantnih dionika iz političkog, poslovnog i društvenog života, koji će se korištenjem

alata predloženih komunikacijskom strategijom kontinuirano i ciljano informirati o

postavkama razvojne strategije. Istovremeno, upravljanje razvojem nastoji se

centralizirano koordinirati kako bi se u što većoj mjeri, u pretpristupnoj i kasnijoj fazi

članstva u EU, iskoristili razvojni potencijali Meñimurske županije

(http://zrs.redea.hr/razvojna_strategija.pdf, pogledano: 4.10.2012.).

U 2009. godini BDP Meñimurske županije bio za 1.800 eura niži od hrvatskog prosjeka

po stanovniku (http://www.dzs.hr/Hrv_Eng/publication/2012/12-01-02_01_2012.htm,

4.10.2012). No, s druge strane, Hrvatska se bori s visokim trgovinskim deficitom, s

manje od 50% uvoza pokrivenog izvozom, dok Meñimurska županija nema deficita u

odnosu izmeñu uvoza i izvoza (http://emedjimurje.hr/gospodarstvo/drzava-stvara-

deficit-medjimurje-i-dalje-biljezi-vanjskotrgovacki-suficit, 2011). Takoñer,

Meñimurska županija spada u grupu najrazvijenijih hrvatskih županija; prema

socioekonomskom indeksu razvijenosti Hrvatske, Meñimurje je na prvom mjestu

(Republika Hrvatska, 2007). Meñimurska županija kao svoju komparativnu prednost

osim visokog indeksa socioekonomske razvijenosti i blizine glavnih gradova Zagreba,

Ljubljane, Beča, Bratislave i Budimpešte, može uzeti i razmjerno mlado stanovništvo

koje ima potencijala za promjene – prosječna dob Meñimurskog stanovništva iznosi

37,6 godina (Meñimurska županija, 2011). Relativno loša obrazovna struktura

meñimurskih stanovnika potaknula je lokalnu i županijsku vlast na korake podizanja

obrazovnih kapaciteta stanovništva, te kapaciteta regionalne i lokalne ekonomije. Pošto

gospodarstvo Meñimurske županije velikim dijelom karakterizira malo i srednje

poduzetništvo, dok je velikih gospodarskih subjekata malo, Županija je 2009. otvorila

Meñimursko veleučilište u Čakovcu, a u istom kompleksu s Veleučilištem nalazi se i

REDEA (Meñimurska razvojna agencija), koja je 2010. pokrenula svoj najveći projekt

– otvaranje Tehnološko-inovacijskog centra Meñimurja.

21

Vrijedan uvid u sadašnja i moguća buduća gospodarska kretanja pruža Anketa

poslodavaca koju provodi HZZ putem nadležnih područnih službi po županijama.

Istraživanjem se od poslodavaca prikupljaju informacije o zaposlenosti i zapošljavanju

u prethodnoj godini, eventualnim poteškoćama pri zapošljavanju, te o planovima i

potrebama u pogledu zapošljavanja novih radnika, potencijalnih viškova i potreba za

dodatnom izobrazbom postojećih radnika u tekućoj godini. U budućnosti, gledano po

zanimanjima, poslodavci će u Meñimurju najviše tražiti šivače, radnike na proizvodnoj

liniji, prodavače, bravare, vozače, doktore medicine, konobare, voćarske radnike,

medicinske sestre, zidare, soboslikare i ličioce, zavarivače, šivače gornjišta obuće,

čistačice, elektroinstalatere, izolatere, obućarske radnike, pomoćne soboslikare,

pirotehničare i tesare (HZZ – Područna služba Čakovec, 2012). Već i površan pogled

na ovakvu strukturu sadašnjeg i potencijalno budućeg zapošljavanja u Meñimurskoj

županiji pruža osnove za zaključak da će, ukoliko ne doñe do strukturalnih promjena na

tržištu rada, visokoobrazovni mladi i dalje imati poteškoće u pronalasku posla.

Meñimurska županija je u posljednjih nekoliko godina pokrenula niz akcija i projekata

s ciljem uspješnijeg zapošljavanja mladih. Na Akcijskom planu za pružanje podrške

zapošljavanju mladih nezaposlenih osoba u osam županija u RH, meñu kojima je i

Meñimurska županija, radilo se u okviru projekta „Mladi na tržištu rada“. Projekt je

osmišljen s ciljem rješavanja opće nezaposlenosti mladih na regionalnoj razini, a

provodio se u okviru IV. komponente IPA-e. U sklopu grant sheme projekta „Mladi na

tržištu rada“, u Meñimurskoj županiji, provodio se i projekt „Generation next at work“.

3.3. CILJEVI PROJEKTA

Opći cilj projekta „Generation next at work“ je doprinijeti smanjenju nezaposlenosti

visokoobrazovanih mladih ljudi bez radnog iskustva i zadržavanje ljudskih potencijala

u lokalnom gospodarstvu.

Ciljevi su u skladu s Nacionalnim programom za mlade 2009. - 2013. godine – Mjera

3.1 Poticanje subvencija i koristi koje su na raspolaganju za poslodavce koji

zapošljavaju mlade ljude obrazovane u tercijarnom sektoru, kao i sa ŽRS-om

(Razvojnom strategijom Meñimurske županije 2011-2013) kroz Mjeru 2P1-M5;

Podrška zapošljavanju mladih visokoobrazovanih osoba.

22

Specifičan cilj projekta je utemeljenje modela uspješne suradnje izmeñu privatnog i

javnog sektora kako bi se podigla razina zaposlenosti i povećala svijest o važnosti

zapošljavanja visokoobrazovanih, mladih ljudi kojima kroz ovaj projekt poslodavci

omogućuju stjecanje prvog radnog iskustva u poduzećima u Meñimurske županije.

3.4. CILJANE SKUPINE

Ciljna skupina je skupina kojoj je projekt namijenjen. U ciljane skupine projekta

„Generation next at work“ ubrajaju se nezaposlene mlade visokoobrazovane osobe iz

Meñimurja te poslodavci iz Meñimurske županije.

Aktivnosti iz projekta usmjerene su na uspostavljanje modela učinkovite podrške

mladim nezaposlenim osobama u pronalaženju prvog zaposlenja u lokalnom

gospodarstvu. Projektom je predviñeno ispitivanje stavova i mišljenja mladih iz skupine

nezaposlenih osoba sa završenom VSS i VŠS prijavljenih u HZZ-u na području

Meñimurske županije, vezano uz radno mjesto i zapošljavanje.

U nastavku slijedi analiza tablice registrirane nezaposlenosti visokoobrazovanih osoba

u dobi od 20 – 29 godina te prema radnom stažu u Meñimurskoj županiji.

Tablica 1: Registrirana nezaposlenost visokoobrazovanih osoba u dobi od 20 – 29

godina te prema radnom stažu u Meñimurskoj županiji

Godina

Radni staž

Razina obrazovanja

2008 2009 2010 2011

Bez stažaBez stažaBez stažaBez staža ---- ukupno ukupno ukupno ukupno 65656565 89898989 111111111111 140140140140

Prvi stupanj fakulteta, stručni studij i viša škola 22 32 48 48

Fakultet, akademija, magisterij, doktorat 43 57 71 92

Do 1 godineDo 1 godineDo 1 godineDo 1 godine ---- ukupno ukupno ukupno ukupno 31313131 41414141 54545454 62626262



1 1 1 1 ---- 2 godine 2 godine 2 godine 2 godine ---- ukupno ukupno ukupno ukupno 14141414 26262626 42424242 50505050



2 2 2 2 ---- 3 godine 3 godine 3 godine 3 godine ---- ukupno ukupno ukupno ukupno 7777 15151515 11111111 16161616



3 3 3 3 ---- 5 godina 5 godina 5 godina 5 godina ---- ukupno ukupno ukupno ukupno 7777 10101010 10101010 13131313



5 5 5 5 ---- 10 go 10 go 10 go 10 godinadinadinadina ---- ukupno ukupno ukupno ukupno 2222 3333 8888 4444



23

Izvor: podaci HZZ, uredio autor

U tablici 1. usporeñen je broj nezaposlenih osoba s obzirom na radni staž i razinu

obrazovanja. Prema podacima vidljiv je kontinuirani porast nezaposlenih

visokoobrazovanih mladih osoba unutar Meñimurske županije kroz prethodne četiri

godine. A daleko najviše nezaposlenih visokoobrazovanih osoba čine osobe bez

ikakvog radnog iskustva što nikako ne ide u prilog razvoju i zadržavanju

visokoobrazovanih ljudi u Meñimurju i lokalnom gospodarstvu čime se bavi projekt

„Generation next at work“.

Ciljana skupina su poslodavci s područja Meñimurske županije, kao ključni faktor u

zapošljavanju trenutno nezaposlenih mladih osoba sa visokom i višom stručnom

spremom evidentirani u Hrvatskom zavodu za zapošljavanje, Područni ured Čakovec.

Projektom je predviñeno ispitivanje svih poduzeća Meñimurske županije o načinu

upravljanja ljudskim potencijalima, a rezultati istraživanja koristili su se u provedbi

projekta. Namjera projekta bila je skrenuti pažnju na činjenicu da visokoobrazovani

mladi dolaze u poduzeće sa širokim rasponom vještina i znanja koje je potrebno

prilagoditi pojedinom poslodavcu kako bi mogli brže i efikasnije udovoljiti zahtjevima

Ukupno nezaposlenih Ukupno nezaposlenih Ukupno nezaposlenih Ukupno nezaposlenih visokoobrazovanih osoba visokoobrazovanih osoba visokoobrazovanih osoba visokoobrazovanih osoba (20(20(20(20----29 god)29 god)29 god)29 god)

126 185 236 287

24

odreñenom radnom mjesta, a u tome im uvelike može pomoći dobar mentor koji zna

prepoznati potencijale mlade osobe i pomoći joj da se što prije adaptira.

Prema službenim statističkim podacima u Meñimurskoj županiji u lipnju 2011. bilo je

2160 registriranih i aktivnih pravnih osoba koji su svi potencijalni sudionici u

predloženim akcijama. Kao što je već spomenuto, partneri u predloženim akcijama

identificirali su potrebu da pomognu mladim osobama u pronalaženju zaposlenja, kao

početnu aktivnost od osobite važnosti za zadržavanje talenata u regiji.

3.5. PROJEKTNE AKTIVNOSTI

Projektne aktivnosti projekta Generation next at work podijeljene su na četiri dijela. Za

početak organiziran je set aktivnosti koji je pripremio mlade visokoobrazovane osobe

za program mentorstva, nadalje za priprema mladih za program stažiranja, nakon toga

provedba pilot projekt - mentorstvo i programi prakse u poduzećima, te za kraj

poticanje zapošljavanja mladih s višom ili visokom stručnom spremom.

3.5.1. Pripremanje mladih visokoobrazovanih osoba za program mentorstva

Ovaj set aktivnosti primarno je fokusiran na analizu koju je izvršio vanjski ekspert, a

putem koje su odabrana najuspješnija poduzeća u Meñimurskoj županiji iz kojih su se

odabrali mentori te identificirali najbolji primjeri zapošljavanja u kojima su mladi

pripravnici stekli prvo profesionalno iskustvo. Na temelju analize rezultata

najuspješnijih poduzeća i rezultata sakupljenih u istraživanju stavova mladih prema

radnom mjestu i zapošljavanju, pripremili su se individualni planovi za mentorski

program u poduzećima. Pri završetku spomenutih aktivnosti sljedeći korak bio je

stimulacija tvrtki s ciljem sudjelovanja u pilot projektu.

3.5.2. Pripremanje mladih ljudi za program stažiranja

Kao što se osigurala priprema za poslodavce za mentorski rad s mladim ljudima, isto

tako, vršila se izobrazba mladih za rad s budućim mentorima. Prvi korak u ovom

procesu je prikupljanje podataka o mladima s višom ili visokom stručnom spremom u

Meñimurskoj županiji i provoñenje istraživanja o stavovima mladih prema poslu i

zapošljavanju. U skladu s rezultatima iz prve skupine aktivnosti bio je pripremljen

mentorski program i plan rada koji najbolje odražava potrebe budućih mentora i

25

pripravnika. Jedan od najvažnijih segmenata u ovoj fazi je softver za praćenje

studentskih programa potpore. Finalna aktivnost u ovoj fazi projekta je obuka i

osposobljavanje budućih pripravnika za razne zadatke poput: proaktivnog traženja

posla, timskog rada, rada na projektima, samozapošljavanja.

3.5.3. Pilot projekt: mentorstvo i programi prakse u poduzećima

Da bi se program mentorstva i stažiranja uspješno implementirao u sektor malih i

srednjih poduzeća kroz koje će mladi ljudi steći prvo profesionalno iskustvo, odabrana

poduzeća koje će sudjelovati u projektu imala su obavezu da sastave popis odreñenih

zadataka kojima će se baviti njihovi pripravnici pod nadzorom svojih mentora.

Četveromjesečno razdoblje stažiranja u poduzećima usmjereno je na rješavanje

projektnih zadataka.

3.5.4. Poticanje zapošljavanja mladih s višom ili visokom stručnom spremom

Priprema brošure s najboljim primjerima iz prakse, putem koje su se predstavila

uspješna poduzeća koja zapošljavaju mlade ljude s višom i visokom stručnom spremom.

Osim web stranice napravio se i promocijski film u kojem su prikazane uspješne priče

mentora i pripravnika koji su sudjelovali u projektu. Finalni korak bio je promoviranje

suradnje izmeñu javnog i privatnog sektora u pronalaženju novih modela za

financiranje studentskih potpora. Projekt se na kraju promovirao javnim dogañajima

poput sajma poslova, putem medija te na početnoj i završnoj konferenciji.

3.6. GANTOGRAM PROJEKTA

Vrijeme implementacije projekta: 02. svibnja 2011. do 02. svibnja 2012. godine.

U nastavku je slijedi gantogram projekta, odnosno prikaz dinamike realizacije projekta

„Generation next at work“.

26

Tablica 1. Gantogram projekta Generation next at work

Godina 1. Mjeseci Aktivnost 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Izvršitelj 1. PRIPREMA POSLODAVACA ZA PROGRAM MENTORIRANJA Priprema: Analiza i odabir uspješnih poduzeća u kojima će mladi prikupljati profesionalno iskustvo

Projektni tim, svi partneri

Izvršenje: Analiza i odabir uspješnih poduzeća u kojima će mladi prikupljati profesionalno iskustvo

Podugovoreni ekspert, projektni tim

Izvršenje: Priprema kurikuluma za program mentoriranja mladih u poduzećima


Izvršenje: Motivacijske radionice za poduzeća koja će biti uključena u pilot projekt

Projektni tim, Podugovoreni eksperti, HZZ

Priprema: Priprema budućih mentora za program mentoriranja

Projektni tim

Izvršenje: Priprema budućih mentora za program mentoriranja

Projektni tim, eksperti

2. PRIPREMA MLADIH LJUDI ZA PROGRAM STAŽIRANJA U MALIM I SREDNJIM PODUZEĆIMA

Priprema: Prikupljanje podataka o mladim visokoobrazovanim osobama iz Meñimurske županije i istraživanje stavova mladih o poslu i zapošljavanju


27

Izvršenje: Prikupljanje podataka o mladim visokoobrazovanim osobama iz Meñimurske županije i istraživanje stavova mladih o poslu i zapošljavanju

Podugovoreni eksperti, projektni tim

Priprema: Izrada programa za praćenje studenata stipendista i korisnika studentskih kredita

Projektni tim, grad Čakovec

Izvršenje: Izrada programa za praćenje studenata stipendista i korisnika studentskih kredita


Izvršenje: Javni poziv mladim visokoobrazovanim osobama na sudjelovanje u projektu

Projektni tim

Izvršenje: Konzultacijski sastanci sa mladima za sudjelovanje u projektu


Priprema: Trening za buduće stažiste (radionice)

Projektni tim

Izvršenje: Trening za buduće stažiste (radionice)


3. PILOT PROJEKT: MENTORSTVO I PROGRAMI STAŽIRANJA U PODUZEĆIMA

Priprema: Prikupljanje i odabir projektnih zadataka od poduzeća


Izvršenje: Prikupljanje i odabir projektnih zadataka od poduzeća

Projektni tim

Izvršenje: Spajanje mentora sa stažistima (matchmaking)


28

Izvršenje: Period stažiranja u poduzećima

Stažisti, mentori iz poduzeća

Priprema: Evaluacija prikupljenog iskustva stažista i mentora u pilot projektu


Izvršenje: Evaluacija prikupljenog iskustva stažista i mentora u pilot projektu

Projektni tim, ekspert

4. POTICANJE ZAPOŠLJAVANJA MLADIH S VIŠOM ILI VISOKOM STRUČNOM PRAKSOM

Priprema: Izrada brošura sa primjerima najbolje prakse

Projektni tim, REDEA

Izvršenje: Izrada brošura sa primjerima najbolje prakse

Dizajner

Priprema: Izrada promotivnog filma projekta


Izvršenje: Izrada promotivnog filma projekta

Tvrtka za izradu video sadržaja

Priprema: Izrada web stranice projekta


Izvršenje: Izrada web stranice projekta

Web dizajner

Priprema: Pokretanje inicijative za pokretanje javno-privatnih modela stipendiranja

Svi partneri i suradnici

29

Izvršenje: Pokretanje inicijative za pokretanje javno-privatnih modela stipendiranja

Grad Prelog, Grad Mursko Središće i suradnici + općine i poduzeća

Izvršenje: Promocija javno-privatnih modela stipendiranja


Izvršenje: Početna i završna konferencija projekta

Grad Čakovec i Grad Prelog

Izvor: Generation Next at Work application form, 2011.

U gantogramu projekta prikazane su aktivnosti projekta, smještene u redcima od vrha

prema dnu, a vrijeme realizacije od 12 mjeseci, prikazano je u stupcima s lijeva na

desno.

3.7. BUDŽET I PROCJENA TROŠKOVA PROJEKTA

Projektni budžet opisuje i procjenjuje očekivane prihode od izvora sredstava kao i

izdatke koje će neka organizacija imati kako bi ispunila ciljeve projekta. Budžet

projekta dakle, procjenjuje sve troškove koji će se pojaviti zbog projekta i predstavlja

ključnu komponentu općeg plana projekta (Horine, 2009, p. 114).

Upravljanje projektnim troškovima uključuje procese potrebne za osiguranje dovršenja

projekta unutar odobrenog budžeta, a sastoji se od definiranja vrste i količine resursa

koje treba koristiti da bi se realizirale projektne aktivnosti, procjene troškova resursa

potrebnih za njihov dovršetak, alociranja procjene sveukupnog troška na individualne

zadatke te kontrole promjena u projektnom budžetu (Zekić, 2010,. p. 33).

U nastavku slijedi tablica s podacima o troškovima projekta „Generation next at work“.

30

Tablica 3: Budžet projekta „Generation next at work“

TROŠKOVI JEDINICA KOLIČINA IZNOS € TROŠAK € 1. LJUDSKI RESURSI

1.1 PLAĆE 1.1 Projektni menadžer (20%) - Čakovec Mjesečno 2,4 2.060,00 4.944,00 1.1.2 Projektni asistent 1 (50%) – Mursko S. Mjesečno 6 1.320,00 7.920,00 1.1.3 Projektni asistent 2 (50%) – Prelog Mjesečno 6 1.320,00 7.920,00 1.1.4 Projektni administrator (50%) – Čakovec

Mjesečno 6 1.320,00 7.920,00

1.1.5 Stručni suradnik (40%) – REDEA Mjesečno 4,8 1.320,00 6.366,00 1.1.6 Stručni suradnik (20%) – Mursko S. Mjesečno 2,4 1.640,00 3.936,00 1.1.7 Stručni suradnik (20%) – Prelog Mjesečno 2,4 1.350,00 3.240,00

Ukupno ljudski resursi 42.216,00 2. PUTOVANJA

2.1 Internacionalna putovanja Po letu 0,00 2.2 Lokalni transport Po kilometru

2.2.1 Projektni sastanci Po kilometru 1,408 0,25 3,52 2.2.2 Sastanci s tvrtkama Po kilometru 360 0,25 90,00 2.2.3 Radionice za mlade Po kilometru 770 0,25 192,50 2.2.4 Stažiranje Mjesečno 48 116,00 5.568,00 2.2.5 Ostalo Po kilometru 650 0,25 162,50

Ukupno putovanja 6.365,00 3. OPREMA I POTROŠNI MATERIJAL 3.1 Kupnja ili najam vozila Po vozilu 0,00 3.2 Namještaj, računalna oprema

3.2.1 Računalo sa softverom Komad 1 750,00 750,00 3.2.2 Prijenosno računalo sa softverom Komad 3 850,00 2.550,00 3.2.3 Printer Komad 1 350,00 350,00 3.2.4 Fotoaparat Komad 1 150,00 150,00 3.2.5 Video kamera Komad 1 390,00 390,00 3.2.6 Projektor Komad 1 450,00 450,00

Ukupno oprema i potrošni materijal 4.640,00 4. Ostali troškovi, usluge

4.1 Publikacije 4.1.1 Brošura – generation next at work Komad 2500 1,25 3.125,00 4.1.2 Letak – školarine i studentski krediti Komad 2500 0,60 1.500,00 4.1.3 Promotivni video na DVD-u Po ugovoru 1 10.800,00 10.800,00

4.2 Studije i istraživanja 4.2.1 Analiza tvrtki Po danu 16 250,00 4.000,00 4.2.2 Istraživanje ponašanja mladih ljudi

4.2.2.1 Stručno Po danu 14 250,00 3.500,00 4.2.2.2 Ciljana grupa sudionika Po

sudioniku 40 10,00 400,00

4.2.3 Priprema i evaluacija mentorskog programa

Po danu 25 250 6250

4.3 Troškovi audita Po ugovoru 1 680,00 680,00 4.4 Prijevod, prevoditelji

4.4.1 Prijevod Web stranice (hrvatsko – engleski)

Po stranici 10 16,00 160,00

4.4.2 Prijevod brošure (hrvatsko – engleski) Po stranici 4 16,00 64,00 4.5 Trošak seminara / konferencija

4.5.1 Motivacijska radionica za poslodavce 4.5.1.1 Stručni predavač Po ugovoru 1 1.250,00 1.250,00 4.5.1.2 Najam prostora i opreme Po satu 3 85,00 255,00 4.5.1.3 Trošak reprezentacije Po osobi 120 5,00 600,00

4.6 Prezentacija projekta 4.6.1 Dizajn loga Po ugovoru 1 850,00 850,00

31

4.6.2 Početna i završna konferencija 0,00 4.6.2.1 Najam prostora i opreme Po satu 3 85,00 255,00 4.6.2.2 Trošak reprezentacije Po osobi 80 5,00 400,00

4.6.3 Roll – up Komad 3 250,00 750,00 4.6.4 Promotivne kemijske olovke Komad 1000 2,0 2.500,00 4.6.5 Promotivni fascikli Komad 1000 0,75 750,00

4.6.6 TV reklama Mjesečno 1 230,00 230,00 4.6.7 Reklama u novinama

4.6.7.1 Lokalne novine Po izdanju 6 165,00 990,00 4.6.7.2 Nacionalne novine Po izdanju 2 1.285,00 2.570,00 4.6.8 Radijska emisija Po emisiji 2 250,00 500,00 4.6.9 WEB stranica Po ugovoru 1 2.300,00 2.300,00

Ukupno ostali troškovi, usluge 58.679,00 SVE GODINE

TROŠKOVI JEDINICA KOLIČINA IZNOS € TROŠAK € 5. OSTALO

5.1 Program za monitoring studentskih kredita Po ugovoru 1 2.300,00 2.300,00 Ukupno ostalo 2.300,00 6. Ukupni direktni troškovi akcija 1–5 114.200,00 7. Rezerva za nepredviñene rizike (5% od 7%)

8. Ukupno trškovi aktivnosti (6 + 7) 114.200,00 9. Administrativni troškovi (max 7% od 9%) 7.994,00 10. Ukupno prihvatljivi troškovi (8 + 9) 122.194,00

Izvor: Generation Next Aplication form, 2011.

Prema tablici 3, budžet projekta „Generation next at work“ iznosi 122.194,00€. U

budžetu su prikazani troškovi rada (plaće), troškovi putovanja, dnevnica, opreme i

ostalo.

3.8. UČINCI PROJEKTA

Namjera projekta bila je skrenuti pažnju na činjenicu da visokoobrazovani mladi dolaze

u poduzeće sa širokim rasponom vještina i znanja koje je potrebno prilagoditi

pojedinom poslodavcu kako bi mogli brže i efikasnije udovoljiti zahtjevima odreñenog

radnog mjesta – a u tome bi im uvelike trebao pomoći mentor koji mora znati

prepoznati potencijale odreñene mlade osobe i pomoći joj da se što prije adaptira.

Iako je na početku bilo zamišljeno da se na stažiranje prihvati tek petnaestak mladih

visokoobrazovanih osoba od ukupno 50 aktivnih polaznika radionica, realokacijom

resursa projekta uspješno je prihvaćeno 25 mladića i djevojaka.

Sudionici interaktivnih radionica (na kojima je prisustvovalo u prosjeku po pedesetak

osoba), smatraju da su im oko budućeg traženja posla puno pomogla predavanja s

ciljem jačanja osobnih i poslovnih kompetencija mladih nezaposlenih osoba,

32

olakšavanja procesa traženja posla, pripreme za novo radno mjesto i razvijanje vještina

potrebnih u svakodnevnom poslovanju te razvoj poduzetničke kulture i potencijala za

samozapošljavanje. S obzirom da su radionice bile interaktivnog tipa svi sudionici su

mogli aktivno sudjelovali u različitim vježbama čiji je cilj dakle bio, poboljšanje

osobnih i poslovnih kompetencija polaznika.

Tijekom intervjua s mladim osobama koje su sudjelovale na projektu najupečatljivija

fraza koja se ponavljala bila je – u začaranome smo krugu. Fraza usmjerena upravo na

nemogućnost dobivanja prvog zaposlenja zbog nedostatka radnog iskustva. Uobičajena

utopija poslodavca jest da će dobiti mladu, ambicioznu osobu s puno radnog iskustva.

Ova je želja već na prvi pogled u najmanju ruku nerazborita jer se dogaña da onda

mladi stručnjaci potrebno praktično iskustvo nemaju gdje steći.

Većina nezaposlenih mladih Meñimurske županije – polaznika radionice, motivirana je

dakle, za pronalazak posla, i smatraju da posjeduju kvalitete za zapošljavanje i uspješno

obavljanje posla. Dok za najveće prepreke svom uspješnom zapošljavanju krive

strukturalne uvjete poput općenito loše situacije u državi i visoku stopu nezaposlenosti.

Upitani o dosadašnjem načinu traženja posla, izjasnili su se da koriste višestruke izvore

informiranja (internet, novine, radio..), a u većoj su se mjeri pokazali spremnima čak i

na preseljenje u svrhu zaposlenja. Nije zanemariv niti podatak da najveći dio mladih

želi posao koji bi im jamčio sigurnost, što velikim dijelom podrazumijeva rad u

velikom poduzeću, te odbacuju rad na crno kao prihvatljiv. Bitna su i očekivanja koja

mladi imaju od svojih potencijalnih suradnika i nadreñenih, a sva se kreću u smjeru

dobre komunikacije, te uzajamnog poštovanja, razumijevanja i pomaganja.

Pri završetku radionica, većina je polaznika bila zadovoljna i smatra da će nakon

odrañenih vježbi lakše približiti poslodavcu svoja znanja i talente, te na taj način lakše

doći do željenog posla. No, neki od njih izrazili su žaljenje što nisu znali točno što ih

čeka nakon završetka obrazovanja već i prije samog upisa na fakultet. U smislu, da bi

sad možda već radili i osamostalili se od roditelja, da su upisali neki drugi fakultet.

Sudionici radionica takoñer su naveli, da im se svidio otvoreni razgovor s

gradonačelnicima i stručnjacima za upravljanje ljudskim resursima o pitanjima vezanim

uz zapošljavanje i iskorištavanje potencijala visokoobrazovanih mladih ljudi u županiji.

33

Paralelno s radionicama za nezaposlene održavale su se i radionice za mentore iz

poduzeća Meñimurske županije. Cilj tih radionica bio je upoznati poduzeća s

važnostima zapošljavanja mladih osoba s višom i visokom stručnom spremom, ukazati

vodećim ljudima najuspješnijih poduzeća s područja Meñimurske županije, kao i

osobama koje upravljaju ljudskim resursima unutar tih poduzeća, na potencijal kojeg

imaju na raspolaganju, te povećati svijest o važnosti zapošljavanja visokoobrazovanih

mladih ljudi kojima kroz ovaj projekt poslodavci omogućavaju stjecanje radnog

iskustva u poduzećima unutar Meñimurske županije. U tu svrhu poduzeća su odredila

mentore koji su pohañali četiri radionice u kojima su bili upoznati sa aktivnostima

projekta te voñenju stažista putem programa stažiranja. Potrebno je takoñer spomenuti

da su mentori bili zadovoljni sa svojim stažistima te da ih je većina ostala zaposlena u

poduzećima gdje su stažirali. Ipak, preostali mentori su pak naveli kako bi rado

zaposlili mlade ljude koji su kod njih stažirali no, s obzirom na ekonomsku situaciju

nisu u mogućnosti.

I mladi i mentori iz poduzeća na području Meñimurja, složili su se da je vrlo važno

imati nekog tko mladu osobu uvodi u posao za koji će biti zadužen. Smatra se kako

najviše mladih osoba s fakulteta možda i dolazi sa širokim teorijskim znanjem, no

drastično im nedostaje praktično znanje, pa čak i za one najosnovnije stvari, poput

ispunjavanja odreñenih formulara i dokumenata.

Kao posljedice projekta, odnosno ostvareni rezultati projekta, na završnoj konferenciji

održanoj u Čakovcu, 17. travnja 2012. godine navedena su provedena istraživanja –

analiza poduzeća u Meñimurskoj županiji s ciljem prepoznavanja najuspješnijih u

području upravljanja ljudskim potencijalima i istraživanje o stavovima mladih osoba

prema poslu i zapošljavanju. Takoñer, izrañena je aplikacija za praćenje studenata

stipendista čiji je cilj standardizacija podataka o studentima stipendistima i korisnicima

studentskih kredita za gradove Čakovec, Prelog i Mursko Središće uz potencijal širenja

na razinu cijele županije. Baza podataka aplikacije tako sadrži matične podatke o

studentu, podatke o fakultetu, evidenciju studija svakog studenta, financijsku evidenciju

te osim toga omogućuje lagano pretraživanje podataka i izradu izvještaja prema

različitim kriterijima. Možda najinteresantnija mogućnost aplikacije je pak evidencija o

zapošljavanju studenata nakon završetka studija. Nadalje, glavnu aktivnost u projektu

predstavljao je upravo pilot program stažiranja mladih visokoobrazovanih osoba u

34

poduzećima Meñimurske županije čiji je cilj isto tako zadovoljen te je nakon 4 mjeseca

stažiranja zaposlena većina mladih osoba od ukupno 25. Takoñer, kao što je navedeno u

projektnim aktivnostima, u sklopu projekta izrañena je web stranica, promotivni film i

brošura. Možda najvažniji efekt projekta je to što je na radionicama čak 50 mladih

osoba dobilo potrebno znanje kako se predstaviti, odnosno, kako pravilno napisati

molbe, motivacijska pisama i životopis i odvojiti sebe i svoj talent od većine

zaprimljenih zahtjeva.

3.9. USPOREDBA „GENERATION NEXT AT WORK“ SA SLIČNIM

PROJEKTOM

U Meñimurskoj županiji takoñer je uspješno proveden i projekt „YIBE“ – Mladi u

poslu i poduzetništvu. Projekt je usmjeren na smanjenje nezaposlenosti mladih na

regionalnoj razini kroz poticanje (samo) zapošljavanje mladih osoba. Projektom se želi

mladim nezaposlenim osobama iz Varaždinske i Meñimurske županije omogućiti

stjecanje znanja i vještina za buduće (samo)zapošljavanje, te pokretanje Mreže potpore

poduzetništvu mladih. Partneri na projektu bili su Hrvatski zavod za zapošljavanje –

Područna služba Čakovec, Razvojna agencija Sjever – DAN te Regionalna razvojna

agencija Meñimurja - REDEA.

Glavni cilj projekta YiBE, za razliku od projekta Generation next at work, je razvoj

novih, prilagoñenih metoda rada sa svim mladim nezaposlenim ljudima, bez obzira na

stručnu spremu, koje će doprinijeti smanjenju nezaposlenosti mladih na regionalnom

tržištu rada. Kao posebni ciljevi projekta YiBE navode se omogućavanje stjecanja

znanja i vještina nezaposlenim mladim osobama na području Varaždinske i

Meñimurske županije koje će im olakšati zapošljavanje ili pokretanje vlastitog posla

kroz tri edukativna modula u ukupnom trajanju od 75 sati, te osiguranom praksom za

10% najuspješnijih polaznika te pokretanje „Mreže potpore poduzetništvu mladih“ gdje

će mlade nezaposlene osobe uz pomoć educiranog osoblja dobivati sve relevantne

informacije vezane uz pokretanje vlastitog poslovanja.

Najvažnije aktivnosti projekata su upravo radionice koje su se održavale u sklopu

provedbe projekta. Mladim ljudima koji će tek prvi puta stupiti u poslovni odnos,

najviše mogu pomoći stručni ljudi koji im mogu pobliže objasniti kako pisati životopise,

35

molbe, motivacijska pisma i dr. Takoñer, pri prvom zaposlenju vrlo je važno i

dobiti/imati strpljivog mentora koji mladu osobu bez stvarnog radnog iskustva, uvodi u

posao i usmjerava ga prema onim praktičnim znanjima koja bi se nakon eventualnog

trajnog zaposlenja očekivalo od nje.

3.10. ODRŽIVOST I BUDUĆNOST PROJEKTA

U kontekstu projekata koji se financiraju bespovratnim sredstvima EU, poput

„Generation next at work“, održivost projekta označava nastavak djelovanja rezultata i

ciljeva projekta nakon formalnog završetka projekta, odnosno nakon završetka

financiranja ugovornog tijela. To je ujedno važan segment projektne prijave svakog

sličnog projekta - jer donatoru, odnosno ugovornom tijelu, daje do znanja da financira

projekt čiji će rezultati utjecati na zajednicu u kojoj je projekt proveden čak i nakon

njegova završetka. Tako će se ujedno osigurati trajnost i dugovječnost pozitivnih

promjena koje nastaju provedbom projekta, ali i saznanje da je projekt smješten u

kontekst i problematiku zajednice u kojoj se provodi. Najvažniji aspekti održivosti

projekata odnose se na financijsku, političku, okolišnu i administrativnu održivost, koje

su sastavni dio obrazaca za prijavu projekata. Financijska održivost odgovara na pitanje

hoće li prijavitelj osigurati sredstva za replikaciju projektnih rezultata, a katkad i

aktivnosti nakon završetka projekta. Financijska održivost može se osigurati daljnjom

prijavom projekata, komercijalizacijom dijela aktivnosti ili prikupljanjem sredstava iz

lokalnog/državnog proračuna.

Politička održivost objašnjava kako će prijavitelj osigurati političku potporu provedbi

projekta ili ispunjenju njegovih ciljeva kada je to relevantno za postizanje projektnih

rezultata i njihovo održanje. Ako je potrebno, treba navesti kako će provedba projekta

utjecati na pojedinu javnu politiku i obrnuto.

Okolišna održivost odgovara na pitanje utjecaja projekta na okoliš i održivo upravljanje,

pri čemu bi bilo relevantno navesti da će svi edukativni materijali umjesto u pisanoj

formi biti dostavljeni u elektroničkoj kako bi se uštedjelo na papiru. Meñimurska

županija, kao i gradovi Čakovec, Prelog i Mursko Središće potpisnici su Energetske

povelje (inicijativa UNDP) što ukazuje na njihovu ekološku svijest i predanost

promicanju i provedbi energetske učinkovitosti i mjera održivog razvoja.

36

Administrativna održivost označava održavanje administrativnih kapaciteta prijavitelja

nakon provedbe projekta kako bi se omogućila održivost njegovih rezultata. Stoga je

potrebno naglasiti da će svi novozaposleni djelatnici ostati u timu.

Da bi se dakle, osigurala održivost rezultata projekta „Generation next at

work“ predviñen je nastavak projekta i slijedeće godine. To se odnosi na dodatnu

provedbu programa stažiranja te pomoći mladima u pronalaženju prvog zaposlenja. Na

temelju projektnih rezultata, projektni partneri trebali bi i poraditi na uspostavi javno-

privatnog stipendijskog fonda, pa čak i izraditi samostalni model sufinanciranja

zapošljavanja mladih bez radnog iskustva u odreñenoj struci. Od velike je važnosti da

gradovi partneri na projektu u Meñimurskoj županiji i dalje kroz projekt i nakon

njegova završetka promiču prednosti zapošljavanja mladih s visokom stručnom

spremom na razini općina, time potičući lokalno gospodarstvo da osmisliti i provede

model lokalne stipendije ili programe stažiranja izmeñu općina i lokalnih malih i

srednjih poduzeća. Evaluacija ovakvih projekata i programa treba se provoditi u sklopu

projekta, a potencijalne prednosti i nedostaci moraju se dijeliti na sve navedene dionike

s ciljem stvaranja što više programa stažiranja, ukoliko to bude potrebno. Prikladno i

snažno projektno partnerstvo od presudne je važnosti za uspjeh i održivost projekta.

Svaki partner treba imati točno odreñenu ulogu u provedbi projekta i za njegovo

sudjelovanje treba postojati opravdanje. Održivost će tada biti zajamčena jer uz buduću

dobru suradnju izmeñu partnera i ostalih stručnih suradnika ovakav projekt ima korist

podizanja standarda života u cijeloj lokalnoj zajednici. Svi partneri gradovi već su

izjavili da će za stipendiranje studenata uvijek izdvojiti odreñeni dio svog proračuna, te

da će i dalje podržavati plan stipendija i programe stažiranja. U budućnosti, trebalo bi

nastaviti primjenjivati projektne prijedloge koji podržavaju uključivanje mladih ljudi na

tržište rada.

37

4. .PREPORUKE U FUNKCIJI POBOLJŠANJA POLITIKE

ZAPOŠLJAVANJA

Da bi se ostvarila europska kvaliteta obrazovnog procesa u RH potrebno je postaviti

odgovarajuće financijske prioritete čime bi se stimulirali dosad zanemarivani segmenti

od predškolskog odgoja, prema srednjoškolskom i visokoškolskom obrazovanju, sve do

cjeloživotnog usavršavanja. Evidentne su stihijske promjene u institucionalnom

obrazovanju RH kojima se nastoji globalizirati sustav školovanja i vrednovanja, ali

dakako i optimizirati način stjecanja znanja. Često se, meñutim, zapostavlja činjenica

da reforma formalnog obrazovnog sustava ne može sama podići razinu obrazovanosti u

RH, već je potreban velik doprinos iz sektora neformalnog obrazovanja. Dakle, kako bi

se uopće mogao povećati broj zaposlenih mladih osoba, s naglaskom na

visokoobrazovane osobe, prvo je potrebno prilagoditi/promijeniti obrazovni sustav i to

prema načelima tržišnog poslovanja. Učinkovit sustav praćenja mladih na tržištu rada

trebao bi obuhvaćati sljedeće segmente:

1. Zapošljavanje mladih;

2. Nezaposlenost mladih;

3. Sudjelovanje mladih u neformalnom i informalnom obrazovanju;

4. Sustav savjetovanja mladih u području obrazovanja, obuke, zapošljavanja i

poduzetništva;

5. Dostupnost, oblike i iskorištenost sustava potpore poduzetništva mladih.

Takoñer, potrebno je povećanje dostupnosti podatka o (ne)zaposlenosti mladih, te

njihova harmonizacija. Naročito s obzirom na dobne skupine jer je trenutno većina

podataka u području (ne)zaposlenosti mladih dostupna za kategoriju od 15-24 godina,

no ne i za onu od 25-29, koja bi poboljšala uvid o stanju visokoobrazovanih mladih na

tržištu rada.

Instrumentima obrazovanja potrebno je suprotstaviti argumente nezaposlenosti kao

najjačem promicatelju edukacije. Uz naglašavanje univerzalnih vještina – poznavanje

jezika, komunikacijske vještine, matematike, a svakako je u prvom planu računalna

pismenost. Suvremena ICT tehnologija omogućuje fleksibilnost, a poznavanje rada na

računalu progresivno brz prijelaz iz zanimanja u zanimanje. Takoñer, potrebno je

38

posvetiti brigu cjeloživotnom obrazovanju i mjerama realne i aktivne politike povećati

zaposlenost. Naravno, pretpostavka svega navedenog je poboljšanje kakvoće

obrazovnih institucija (na svim nivoima i u svim kategorijama). Potrebne pretpostavke

za to su poboljšanje kvalitete obrazovnih institucija, povećanje izdvajanja za

obrazovanje, učinkovitije trošenje novca, te veće sudjelovanje privatnog sektora u

financiranju obrazovanja. Meñutim, rješavanjem samo financijskih problema

obrazovanja nije moguće utjecati na problem nezaposlenosti mladih osoba bez

otvaranja novih radnih mjesta, bilo da se radi o zapošljavanju u već postojećim ili

novoosnovanim poduzećima. Brže zapošljavanje mladih uslijedilo bi dakle, i njihovim

aktivnijim angažiranjem tijekom obrazovanja i obaveznim pripravničkim uključivanjem

u radne procese neposredno nakon završetka školovanja ili pak za vrijeme školovanja,

bilo u punom ili u skraćenom radnom vremenu.

S obzirom da se radi o velikom broju osoba koje je potrebno upoznati s praktičnim

radom, jedan dio problema od pred godinu dana, rješava se pružanjem mogućnosti

volontiranja ili stažiranja nakon završetka školovanja s plaćenim doprinosima, i

odreñenom naknadom za rad. No takoñer, treba navesti da ta godina dana

„volontiranja„/ stažiranja kroz koje mladi stječu iskustva u struci nije mjera za

zapošljavanje već prilika za mlade koji će se uz stečeno iskustvo tada moći prijaviti na

raspisane natječaje. Participacija na tržištu rada tako olakšava individualnu odluku o

kasnijem pokretanju i voñenju vlastitog poduzeća. Rad se smatra najboljim oblikom

socijalne skrbi, a razlozi su jasni: zaposlen čovjek će vjerojatno biti ekonomski

neovisan i socijalno uključen. Zbog toga je i povećanje stope zaposlenosti postalo

ključni cilj socijalne politike i politike tržišta rada razvijenih industrijskih zemalja.

U gotovo svim članicama EU-a najvažniji čimbenik koji pridonosi siromaštvu i

socijalnoj isključenosti jest nezaposlenost, pogotovo ona dugotrajna (Starc, 2006, p. 43).

Problem zapošljavanja mladih u EU privlači sve veću pažnju donosioca odluka na

razini Europe, a u skladu s time Vijeće Europe, Europska komisija i njihovi partneri

proveli su niz analiza, te donijeli nekoliko strategijskih dokumenata u području

zapošljavanja mladih, od kojih će u nastavku biti nabrojane one najvažnije. To su,

dakle: Integrirane smjernice za rast poslova (the Integrated Guidelines for Growth and

Jobs), Europske strategije za zapošlavanje (the European Employment Strategy),

Agende 2020, Zapošljavanja mladih (Paper on Youth Employment), Europske

39

strategije za mlade – investiranje i osnaživanje (An EU strategy for Youth – Investing

and Empowering), Poticanje poduzetništva kroz obrazovanje i učenje (Fostering

entrepreneurial mindsets through education and learning), te Nove vještine za nove

poslove (New Skills for New Jobs). Politike ovih dokumenata u skladu su s dva

principa: I) investiranje u mlade – mobiliziranje značajnih financijskih sredstava s

ciljem razvoja politika u područjima koja utječu na poboljšanje svakodnevnog života

mladih i II) osnaživanje mladih: promoviranje potencijala mladih ljudi za obnovu

društva i doprinošenje europskim ciljevima i vrijednostima. Važno je spomenuti i

pristup “fleks-sigurnosti” (flexicurity), koji smjera na promoviranje fleksibilnih načina

zapošljavanje (poput zapošljavanja na nepuno radno vrijeme), uz istovremeno jamčenje

svih radih prava zaposlenima. Konkretno, fleks-sigurnost je sadržana u četiri principa:

a) fleksibilni i pouzdani ugovori o radu; b) dobro utemeljene strategije cjeloživotnog

učenja; c) učinkovite politike na tržištu rada; d) moderan sustav socijalne sigurnosti

(European commission, 2012).

Županijski program djelovanja za mlade Meñimurske županije (2007, p. 18 ) daje

prijedlog sljedećih mjera za podizanje zapošljivosti mladih:

1. Maksimalno uključiti mlade u radionice o traženju posla i samoprezentaciji.

Informirati ih o uvjetima i stanju na tržištu rada i mogućim oblicima

prekvalifikacije za zapošljavanje.

2. Krenuti u razvijanje sustava ciljane produkcije stručnih kadrova kroz ispitivanje

potreba za odreñenom stručnom spremom koja je deficitarna i otvaranje novih

razrednih odjela na račun struka koje su trenutno suficitarne.

3. Podupirati postojeće mjere za zapošljavanje i njihovo proširivanje u području

zapošljavanja mladih.

4. Osmisliti i provoditi programe kreditiranja poduzetničkih projekata novih

mladih poduzetnika.

5. Programi povezivanja i suradnje potencijalnih mladih poduzetnika s iskusnim i

uspješnim poduzetnicima na području županije.

6. U informativnim centrima za mlade i u poduzetničkim centrima osmisliti ciljano

informiranje o mogućnostima zapošljavanja i poduzetništva.

40

Takoñer, u području zapošljavanja mladih moguće je navesti sljedeće preporuke:

1. Osigurati da zapošljavanje mladih bude ključni prioritet;

2. Osiguravanje učinkovitijeg iskorištavanja fondova za zapošljavanje mladih;

3. Razvijanje kratkoročnih mjera koje idu za smanjenjem strukturalnih utjecaja na

tržištu rada i poticanjem zapošljavanje mladih;

4. Razvijanje savjetodavnih centara u području profesionalne orijentacije pri

izboru studija i načina traženja posla;

5. Ustanovljavanje stažiranja kao kvalitetnog načina stjecanja radnog iskustva koje

će posljedično dovesti do zapošljavanja;

6. Razvijanje potpornih sustava mladim obiteljima s djecom;

7. Omogućavanje pristupa prekvalifikacijama i doškolovanju u skladu s potrebama

na tržištu rada;

8. Razvijanje programa samozapošljavanja s pristupom koji uključuje

identifikaciju osobnih potencijala, profesionalnu orijentaciju, učenje tehnikama

uspješnog traženja posla i kontinuiranog učenja; te pružanja informacija o

potrebnim koracima i servisima koji su na raspolaganju u samozapošljavanju.

9. Pokretanje info-centara za mlade u regionalnim centrima, koji bi pružali ne

samo o tržištu rada i mogućnostima stažiranja doškolovanja i prekvalifikacije,

već i o drugim potpornim mrežama i mogućnostima za uključenje u tržište rada

(poput rada u udrugama i volontiranja).

41

5. ZAKLJUČAK

Nezaposlenost nije problem pojedinca koji su njome pogoñeni, već je problem

cjelokupnog gospodarstva. Kako rastu globalizacijski pritisci na život mladih ljudi u

cijelome svijetu, pa tako i u RH, raste i globalna potreba za sudjelovanjem mladih u

lokalnim, regionalnim i globalnim društvenim ekonomskim i političkim odnosima. Iako

je nedvojbeno da je svaki novi naraštaj hrvatskog stanovništva sve obrazovaniji, može

se ustvrditi da postojeći obrazovni sustav pruža vrlo ograničene mogućnosti u kasnijim

fazama, odnosno nakon završetka obrazovanja. Put izlaska iz takvog stanja nalazi se u

ulaganju u znanost, reformi obrazovnog sustava, tržišta rada, odnosno stvaranjem

uvjeta za mlade osobe koje prvi put traže posao. Mladi su temeljni društveni resurs i

preduvjet razvoja cjelokupnoga društvenog života. I dok se društveni napredak, većim

dijelom, temelji na spremnosti i sposobnosti društva za uključivanje mladih u obnovu i

izgradnju postojećeg stanja te dizajniranje budućnosti cijele zajednice – visoka razina

nezaposlenosti mladih može dovesti do otuñenosti od društva te demokratskih i

političkih procesa.

Ne postoji dakle, „čaroban recept“ za smanjivanje stope nezaposlenosti mladih ukoliko

sektori u obrazovanju i ekonomiji nisu povezani i uspješni, a čijim posljedicama

nepovezanosti svjedočimo u Hrvatskoj iz dana u dan sve više. Stopa nezaposlenosti

mladih u Hrvatskoj ostat će visoka sve dok se dakle, ne poboljšaju ekonomski

indikatori, praćeni s povećanjem stope konkurentnosti i inovativnosti, te pozitivnom

pravnom regulativom u sprječavanju negativnih pojava poput rada „na crno“.

Projektom Generation next at work čiji su efekti prikazani i analizirani u ovom radu,

uspjelo se na odreñen način pomoći tek nekolicini mladih, visokoobrazovanih osoba na

području Meñimurja, a koje su odlučile naučiti kako aktivnije tražiti posao i sudjelovati

na tržištu rada. Bilo to u smislu jačanja sposobnosti kod samog budućeg traženja posla

ili pak programom stažiranja i nakon toga trajnog zaposlenja. Takoñer, zbog jake

medijske pokrivenosti projekta, raznih radionica za poslodavce i mlade nezaposlene

osobe, web portala i promotivnog videa smatra se da je poruka o važnosti programa

mentorstva, uzajamnog poštivanja i učenja, dotakla sve one koji su sudjelovali u

projektu, a da do sad nisu bili svjesni njene krajnje koristi.

42

Projekti poput Generation next at work mogu uvelike pomoći lokalnom gospodarstvu

Meñimurske županije. S obzirom da najmanja hrvatska županija trenutno nema

mogućnosti zaposliti sav visokoobrazovani kadar koji posjeduje, projekti kojima se

podupire stažiranje u nekoliko većih poduzeća na tom području, pomoći će da se

zaustavi odlazak mladih u susjedne države „trbuhom za kruhom“. Takvi projekti mogli

bi takoñer, potaknuti i više kreativnosti i hrabrosti kod mladih, visokoobrazovanih

osoba da pokušaju ostvariti i vlastite poslovne ideje.

43

LITERATURA

Knjige:

1. Anić, V., 2003, Veliki rječnik hrvatskog jezika. Zagreb, Novi Liber

2. Beaumelou, F., 2009, Kako izraditi projekt u okviru Programa IPA i upravljati

njime, Ministarstvo gospodarstva, rada i poduzetništva, Zagreb

3. Dujanić, M., 2010, Projektni menadžment, Veleučilište u Rijeci, Rijeka.

4. Field, M. i Keller, L., 1998, Project Management, Open University/Thornson

Business Press0

5. Hauc, A., 1982, Organiziranje projekata, Informator, Zagreb

6. Majstorović V., 2010, Projektni menadžment, Sveučilište u Mostaru, Mostar

7. Meñimurska županija, 2011, Razvojna strategija Meñimurske županije 2011 –

2013., Čakovec

8. Moetzel, E., 2006, Projekt-management Lexikon, Weinheim:Wiley - VCH

Verlag

9. Omazić M. A., Bakljas, S., 2005, Projektni menadžment, Sinergija, Zagreb.

10. Tadin, H0, 2007, Projektni menadžment – vrednovanje rada i nagrañivanje

učinka, HITA, Zagreb

11. Zekić, Z., 2010, Projektni menadžment – upravljanje razvojnim promjenama,

Ekonomski fakultet u Rijeci, Rijeka.

Članci:

12. Barilović, Z, 2010, 'Osposobljavanje projektnih menadžera za potrebe turizma',

1. hrvatski znanstveno stručni skup o menadžmentu u turizmu i sportu, Vol.1

No.1

13. DZS, 2012, 'Bruto domaći proizvod za RH, prostorne jedinice za statistiku 2.

razine i županije u 2009', no: 12.1.2., pogledano: 4.10.2012, online:

http://www.dzs.hr/Hrv_Eng/publication/2012/12-01-02_01_2012.htm,

14. Starc, N., 2006, 'SIROMAŠTVO - nezaposlenost i socijalna isključenost',

Program Ujedinjenih naroda za razvoj, Zagreb

15. Valčić M., 2011, Financiranje projekata iz fondova EU, Zbornik radova, Zagreb

44

Ostalo:

16. European commission, 2012, 'Flexicurity', online:

http://ec.europa.eu/social/main.jsp?catId=102&langId=en, (11.6.2012).

17. Generation Next at Work application form, 2011, online: http://gen-next.eu/,

(05.04.2012.)

18. Horine G. M., 2009, Vodič za upravljanje projektima, Denona d.o.o., Zagreb

19. HZZ – Područna služba Čakovec, 2012, Anketa poslodavaca 2012, pogledano:

4.10.2012., online: http://www.hzz.hr/DocSlike/Anekta_poslodavaca_2012.pdf

20. Meñimurska županija, 2011, Razvojna strategija Meñimurske županije 2011-

2013., pogledano: 4.10.2012., online: http://www.redea.hr/images/stories/

razno/razvojna-strategija-medjimurske-zupanije-2011-2013.pdf

21. Meñimurska županija, 2007, Županijski program djelovanja za mlade

Meñimurske županije, Vijeće mladih Meñimurske županije, pogledano:

25.5.2012., online: http://www.medjimurska-zupanija.hr/images/zpdm.pdf

22. Republika Hrvatska, 2007, Operativni program za regionalnu konkurentnost

2007. – 2009., pogledano: 4.10.2012., online:

http://safu.hr/datastore/filestore/98/OP_za_regionalnu_konkurentnost_final__hr

vatska_verzija_.pdf

23. Vodič za izradu projekata, 2010, online: http://www.hamag.hr/baza-

znanja/upravljanje-poslom/vodic-za-izradu-projekata-u-eu.html, (23.09.2012.)

24. Zakon o javno-privatnom partnerstvu, 2008, Narodne novine, Zgareb, no. 129

25. Županijski program djelovanja za mlade Meñimurske županije, 2007, online:

http://www.google.hr/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&ved=0

CCEQFjAA&url=http%3A%2F%2Fwww.logincee.org%2Ffile%2F20549%2Fli

brary&ei=W2VfULGnI4vRsgbdw4GQDA&usg=AFQjCNGZoq_j5ZJ--

ctTYA119M0DdkDmqg&sig2=MayCWS2e9cB3YHcmDthqIg&cad=rja,

(24.4.2012.)

45

POPIS ILUSTRACIJA

POPIS TABLICA

Redni broj Naslov tablice Stranica

1. Registrirana nezaposlenost visokoobrazovanih osoba u

dobi od 20 – 29 godina te prema radnom stažu u

Meñimurskoj županiji

22

2. Gantogram projekta Generation next at work 25

3. Budžet projekta „Generation next at work“ 30

POPIS SLIKA

Redni broj Naslov slike Stranica

1. Ciljevi projekta 12

POPIS SHEMA

Redni broj Naslov sheme Stranica

1. Životni ciklus realizacije projekta 6

2. Varijable projektnog upravljanja 14

3. Interesno – utjecajne skupine realizacije projekta 15

IZJAVA

kojom izjavljujem da sam diplomski rad s naslovom: PROJEKT

ZAPOŠLJAVANJA OSOBA U MEðIMURSKOJ ŽUPANIJI „GENERATION NEXT

AT WORK“ izradila samostalno pod voditeljstvom prof. dr. sc. Zdravka Zekića, a pri

izradi diplomskog rada pomagao mi je asistent dipl. oec. Luka Samaržija. U radu sam

primijenila metodologiju znanstvenoistraživačkog rada i koristila literaturu koja

je navedena na kraju diplomskog rada. Tuđe spoznaje, stavove, zaključke,

teorije i zakonitosti koje sam izravno ili parafrazirajući navela u diplomskom

radu na uobičajen, standardan način citirala sam i povezala s fusnotama s

korištenim bibliografskim jedinicama. Rad je pisan u duhu hrvatskog jezika.

Studentica

Ksenija Kramar

Documents

PROJEKT ZAPOŠLJAVANJA OSOBA U MEðIMURSKOJ ŽUPANIJI ...oliver.efri.hr/zavrsni/3.B.pdf · izložene, a meñu njima se svakako nalaze mlade osobe, pogotovo one bez radnog iskustva