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Projet ARMEN vague 3 Segment Prestations intellectuelles Livrable long. Présentation de l’équipe. PARRAIN. LEADER. ASSISTANTE. Yann BUBIEN Directeur général. Aline COUDRAY Directrice des services économiques et logistiques. Nathalie LOISEAU Stagiaire. - PowerPoint PPT Presentation
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Projet ARMEN vague 3Segment Prestations intellectuelles
Livrable long
Direction générale de l’offre de soins - DGOS |
Présentation de l’équipe
Albert ALOISIChef du département Prestations Intellectuelles Informatique
Cédric GSELLAttaché administratif hospitalier
Jean LEYSENSDirecteur des services économiques
Isabelle MAUGENDREDirectrice des services économiques
Renée POATYDirectrice des services économiques
Marie-Anne REDON BRILLAUDIngénieur sécurité environnement
Didier SERVANTResponsable des services économiques, Pôle logistique
Jean URVOISDirecteur des services économiques
Lionel PAILHEDirecteur des services économiques
2
Yann BUBIENDirecteur général
PARRAIN
Aline COUDRAYDirectrice des services
économiques et logistiques
LEADER
Nathalie LOISEAUStagiaire
ASSISTANTE
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 3
UGAP UniHA
2Spark KPMG
HCL CHIC
Autres hôpitaux et structures contactés par le groupe
Direction générale de l’offre de soins - DGOS |
• Prestations intellectuelles liées à un marché de travaux,
• AMO travaux• Audit développement durable
…
4
• Audit de certification des comptes
• Audit de charges sociales• Audit de recodage
…
Finances/DIM• Accréditation des laboratoires,• Certification ISO• Audit de certification
interne/externe EHPAD…
QUALITE
TRAVAUX
AMO informatique…
INFORMATIQUE
• Conseil• Contentieux
…
JURIDIQUE• Projet d’établissement• Plan de retour à l’équilibre• Communautés Hospitalières de
Territoires• Réorganisation d’un service
…
STRATEGIQUE
• Formation• Expertise CHSCT
…
RH• AMO logistique• Conseil en achat• Aide au PAA
…
LOGISTIQUE/ACHAT
Un segment au volume d’achat estimé à 470M€ que l’on peut décomposer en 8 grands sous-segmentsLes travaux et la formation représentent 85% des Prestations intellectuelles
50%
35%
5%5%
5%
Répartition des Prestations intellectuelles entre nos8 sous-segments dans notre échantillon
TravauxFormationJuridiqueFinances/DIMInformatiqueQualitéStratégiqueLogistique
Source : échantillon de 8 établissements
24M€
9M€
165M€
235M€
5M€
5M€
5M€
24M€
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 5
Exclusion du périmètre
RH
Culture
Aide à la passation des achats
Œuvres artistiques
Bilan de compétences
Chasseur de tête :médecin/kiné
Interprétariat
Assurances
Energie
Contrôles réglementaires
Prestation de service
Pas de concurrence (ANFH),aide à la passation des marchés
Marginal
ARMEN vague 1
ARMEN vague 2
ARMEN vague 1Dépenses immobilièresTravaux
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 6
Les dépenses de Prestations intellectuelles sont en forte croissance (46%) et les plus importantes du segment sont très variables d’un établissement à l’autre
L’évolution des Prestations intellectuelles dans 5 établissements de taille variée entre 2010 et
2012
70%
30%
Hôpitaux universitaire Paris Seine Saint De-
nis, AP-HP
TravauxAutres
60%40%
CH Montauban
TravauxAutres
65%
35%
CH Millau
TravauxAutres
Les travaux ont une place prépondérante dans les Prestations intellectuelles3 exemples :
1 2 30
200,000
400,000
600,000
800,000
1,000,000
1,200,000
1,400,000
1,600,000
1,800,000
2,000,000
CH Perpignan CH Béthune CH MillauCH Montfavet CHU Angers
+158%
-14%
+1%
+11%
+49%
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 7
CHU Brest
0,3% du volume achatCHU Angers
0,5% du volume achat
CH Perpignan
0,4% du volume achat
La part du compte 617 « Études et recherches » dans les achats en 2012est d’environ 0,4%
Attention ! Il existe de multiples imputations, variables en fonction des établissements : 615 622 628-8 2372 213518
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 8
• Les achats sont en majorité fait en urgence avec une recherche de performance très aléatoire
70% des Prestations
intellectuelles sont conclues pour une durée
courte
• Peu de formalisation de marché est constaté
• On privilégie souvent le recours direct à un prestataire
60% des Prestations
intellectuelles sont en hors
marché
Les achats de prestations intellectuelles sont majoritairement ponctuelset peu formalisés
A TI
TRE
D’E
XEM
PLE
DA
NS
UN
ÉTA
BLI
SSEM
ENT
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 9
Quelques exemples de mauvaises pratiques qui auraient pu être évitées :
Audit sur un projet de restructuration du bloc
qui n’aboutit jamais
=> Perte de 97 000€
Le prestataire est obligé d’arrêter de travailler sur
le projet de restructuration car il n’y a pas de consensus en interne sur la stratégie
médicale à adopter
Audit sur la RSE qui a un impact très
limité
=> Perte de 70 000€
Un CH moyen Un CHUUn petit CH
Attention à ne pas lancer la Prestation intellectuelle trop en amont du projet (beaucoup de Prestations intellectuelles arrêtées en cours)Importance d’associer un acheteur au démarrage du projet ainsi que toutes les personnes concernées dans l’établissement
La définition du juste besoin des prestations est primordiale :attention au mauvais dimensionnement du projet
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 10
Il existe des marges de progrès importantes sur tout le processus d’achat, notamment sur le cadrage initial des prestations et leur suivi pendant l’exécution
Cadrage de la prestation
Ajuster le niveau d’expertise à la mission :
• Des cas de sur-qualité avec des consultants très expérimentés qui effectuent un travail « simple »
• Des cas de sous-qualité avec des prestations bon marché mais de qualité médiocre
Bien définir son besoin :
• Eviter le sous-dimensionnement et le recours aux avenants très coûteux
• Eviter des cadrages aléatoires avec le risque d’enlisement de la prestation (surdimensionnement et surcoûts)
• Si l’acheteur reçoit des offres de prix très différentes (allant de 1 à 3 ou de 1 à 4) il faut relancer la consultation, signal d’alerte sur la qualité du cahier des charges
Technique d’achat
Peu de mise en concurrence :
• Il y a peu de culture de la négociation sur des sujets très techniques
=> Des guides de la négociation existent (CH Montpellier, CH Perpignan, AGEPS…)
• Les hôpitaux n’ont pas toujours les compétences nécessaires pour juger de la qualité des différents prestataires
• Obligation de résultat souvent prévue au CCTP mais reste inappliquée. Doit faire partie de la négociation
Suivi de la prestation
Peu de suivi d’exécution :
• Les différences techniques permises par le CMP sont insuffisamment utilisées
Exemple : possibilités de résiliation et de pénalités (art CCAG-PI)
• Peu d’évaluation des fournisseurs (un peu en formation)
• Peu de contrôle des prestataires (déplacement sur site…)
• Importance de nommer un pilote dans l’établissement
Il faut renforcer le rôle de l’acheteur !
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 11
• Le seuil obligatoire a amené les hôpitaux a être peu regardant sur les dépenses de formation
• Il y a donc de larges progrès possibles en terme de rapport qualité prix, ce qui permettrait de faire plus de formation pour un budget équivalent
La part de la formation sur la masse salariale
(2,1%) a parfois conduit à négliger l’achat de
formation
• Les formations sont souvent concentrées sur quelques agents• Il y a très peu d’évaluation des formations. Loi HPST : obligation de prévoir le développement professionnel continu (DPC) => évaluation à chaud et à froid et lien entre formations et compétences professionnelles
• Il faut donc renforcer les contrôles qualitatifs
L’évaluation des formations est insuffisamment
pratiquée
• Les prix sur catalogue des formations sont souvent non négociables. Possible pour les formations sur site.
• Possibilité de négocier une formation gratuite lors de l’achat d’un logiciel
Le levier de la négociation est trop
rarement utilisé
L’achat de formation :un sous-segment encadré mais au fort potentiel d’optimisation
0tan29a566529 0tan30a566530 0tan1a566510%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
15%22% 24%17%
21% 19%
69% 69%
62%
0tan28a566028
CH Millau CH MontfavetCH Montauban CH Perpignan
La part de la formation dans les Prestations intellectuelles est très variable selon les établissements :
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 12
Les AMO Travaux se révèlent souvent très insatisfaisantes
- Beaucoup de changements d’AMO en cours de route
- Les hôpitaux se retrouvent souvent à faire le suivi administratif
- Le prix est le critère principal dans beaucoup de marchés travaux, ce qui pose des problèmes de compétence par la suite
- Pour tenter de remédier à cette insatisfaction, les HCL ont choisi de travailler sur l’effet de levier (de 1 à 10) en rémunérant plus leurs prestations intellectuelles de travaux
Le cadrage initial et le suivi des travaux sont capitaux
- Le dérapage des calendriers des opérations est fréquent
- Impact sur les délais de paiement des entreprises de bâtiments
- L’application des indemnités de retard peut rapporter beaucoup
L’achat de Prestations intellectuelles travaux :un sous-segment dont les hôpitaux sont souvent peu satisfaits
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 13
Les expertises de CHSCT ne sont pas soumises au Code des marchés publics mais ne dispensent pas d’une recherche de performance lors de l’achat
Arrêt Cour de cassation chambre sociale du 14 décembre 2011 sur une expertise du CHSCT central de l’AP-HP :
- Le code des marchés publics ne s’applique pas aux demandes d’expertise
- Les dispositions du code du travail s’appliquent
« Mais attendu que la décision de recourir à un expert, prise par le CHSCT d'un établissement public en application de l'article L. 4614-12 du code du travail, n'est pas au nombre des marchés de service énumérés limitativement par l'article 8 du décret n° 2005-
1742 du 30 décembre 2005 portant application de l'ordonnance n° 2005-649 du 6 juin 2005 relative aux marchés passés par certaines personnes publiques ou privées non soumises au
code des marchés publics ; Qu'il en résulte que la cour d'appel n'avait pas à rechercher si les modalités de désignation
de l'expert par le CHSCT répondaient à des règles particulières de la commande publique ;»
La Chambre Régionale des Comptes de Midi-Pyrénées recommande malgré tout la mise en place d’une procédure adaptée
permettant d’assurer le respect des principes de transparence et de l’égalité de traitement, seuls garants d’une bonne
gestion des deniers publics
Les dépenses d’expertises sont en effet prises en charge in fine par l’établissement :
un organisme public
Nécessité d’activer les leviers d’achat et de rechercher de la
performance
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 14
L’achat mutualisé de Prestations intellectuelles est encorepeu développé malgré quelques initiatives intéressantes
JURIDIQUE
Accord cadre « Audit juridique »
Gain non encore calculé
4 établissements concernés
UNIHA
LOGISTIQUEAccord cadre
« Accompagnement à l’optimisation de la
fonction achat »
Gain non encore calculé
8 établissements concernés
FINANCES/DIM
Accord cadre « Accompagnement à la
fiabilisation des comptes » en vue de la
certification par un commissaire aux comptes
Gain non encore calculé
31 adhérents
FORMATION
- Habilitation électrique
- Gestion du stress, prévention et gestion de l’agressivité et de la violence, accueil
physique et téléphonique, langue
anglais à distance- Marché SSIAP
Gain de 3-5% minimum
Entre 18 et 34 adhérents selon les lots
UGAP
FORMATION
Offre disponible début 2015
INFORMATIQUE
Marchés Prestations intellectuelles Informatiques
16 établissements concernés
FINANCES/DIM
Audit de dettes
TRAVAUX
- Contrôle réglementaires
- Audit Performance énergétique
- (disponible à l’été 2014)
36 établissements concernés
GROUPEMENTS REGIONAUX
GAPM (Groupement Audois Prestations Mutualisées),
CarcassonneRésah Languedoc-Roussillon
(certification interne/externe, audit EHPAD)
Résah IdF
Achat AP-HP
Direction générale de l’offre de soins - DGOS |
Mission « certification des comptes »: illustration d’une problématique de démarche coordonnée d’achat de prestations intellectuelles
15
Objectifs• Répondre à l’une des conséquences règlementaires de la loi HPST• Conforter (rétablir ?) grâce à la certification le positionnement des hôpitaux sur le marché bancaire et
obligataire• Relancer une « démarche qualité » dans des secteurs souvent à l’écart de cette dynamique (stocks,
inventaires, gestion du patrimoine…)
Périmètre• Avancées de la démarche de certification avec pilotage ministériel associant les professionnels
(compagnie nationale des commissaires au comptes, CNCC)• Prestation définie règlementairement
Une démarche de mutualisation en cours de construction• Positionnement d’UNIHA
• intérêt de massifier l’achat de la prestation • Intérêt d’une démarche coordonnée qui permet de mutualiser des compétences dans un domaine
nouveau pour les hôpitaux• Opposition exprimée par la CNCC
• Crainte d’une mainmise des grands cabinets• Crainte d’une stratégie de moins disant
• Contacts en cours • Discussions sur l’allotissement (interrégional? par tailles d’établissement?)• Possibilité de référencer plusieurs titulaires• Combiner critère de prix et critères qualitatifs sur l’accompagnement des établissements• Cahier des charges en cours de finalisation avec association de la CNCC
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 16
Hôpitaux universitaire Paris Seine Saint Denis,
AP-HP
Laboratoire ConseilBertaud Laurence
EVTB Accesmetrie
Bred expertises
BTP Consultants
Ouest coordination
Apave Parisienne
Ascenseur contrôle conseil
Dekra industrialIneo industrie et services edf
Qualiconsult
Antagua
CH Montfavet
Telindus Mediterrannee
AASCO
ELYFEC
Apave sud europe
Dematis
Serpe
Imprimerie Rimbaud
SMABTP
Betec sarl
Bureau Alpes contrôles
Aisse conseils
Bureau veritas
INFIPP
Ecole des parents et des éducateurs
AES
DLM Developpement
Europe management
Religare
CNEH
AGES
Envergure
Inser sud
Transfaire
AnaphoresCFR santé
E.For.S
AFAR
CFCPP
Réseau cedre santé
Sanitad conseil
Kairos developpement
DIEM
L’environnement fournisseur est très éclaté et très varié :Focus sur les prestataires de 4 établissements en 2012
CH Perpignan
Algade Apave sud
Chubb sécurité
Fire
Apave S.E.
Igienair
Eurofins IPL
JungheinrichChauff. Steph.
Linde France
SCP Blanquer
Hourcabie Pareydt
Weishaupt
Saphymo
Pesage Industri
Amedeo
Afnor
2BC Cabinet
SCP Vinsonneau
Cerclh
Citadis
Cigerisk consulBureau Veritas
Royer Robin Ass
Phd architectesElse consultant
CH Zuydcoote
B Formation et conseil
Verdi Ingenierie
Hexa IngenierieAltao
SocotecVeritas
Prévention consultants
Rieder/Lavalin ZwertvaegherSIIH
Des petits, des gros, des
moyens…
Direction générale de l’offre de soins - DGOS |
Stratégique1 040€ HT /j en bureau
Entre 1 250 et 1 500€ HT /j sur site
JuridiqueEntre 900 et 1 000€ HT /j en bureauEntre 1 100 et 1 500€ HT /j sur site
FormationEntre 800 et 1 400€ HT /j
Logistique1 100€ HT /j
Finances/DIMEntre 250 et 750€ HT /j en bureauEntre 400 et 1000€ HT /j sur site
TravauxEntre 300 et 700€ HT /j en bureau
Entre 700 et 900€ HT /j sur site
InformatiqueEntre 400 et 700€ HT /j
17
Un benchmark entre établissements montre des prix de journée très variables selon les spécialités
Les prix de journée varient entre 400 et
1 500€ HT :écart de 73%
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 18
Deux niveaux d’analyse sont possibles
Comment réduire les couts indirectsd’une Prestations intellectuelles ?
Þ Economie sur d’autres secteursque l’achat : RH…
Impact de la qualité desprestations intellectuelles, coûts cachés/induits des prestations
=> Levier organisationnel
Comment mieux acheter unePrestation intellectuelles ?
Þ Economie sur l’achat dePrestations intellectuelles
=> Levier achat
Enjeux financiers beaucoup
plus importants
Attention : seuls les leviers achat seront comptabilisés dans les 15% d’objectif d’économies du projet ARMEN
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 19
GAINS SUR LE LEVIER « BIEN DIMENSIONNER EN AMONT LA
PRESTATION »
Bonnes pratiques 1
Direction générale de l’offre de soins - DGOS |
BP 1-1: Le bon dimensionnement en amont des prestations d’accompagnement certification ISO du service biomédical a fait économiser 15K€ au CH de Perpignan
20
▪ Des achats en plein essor ▪ Une réflexion limitée sur la définition du besoin▪ Une méconnaissance du marché fournisseur▪ Un rendu à qualité variable pour un coût le plus souvent non ajusté
▪ Comprendre la finalité de la démarche et visualiser les étapes requises▪ Privilégier un marché à procédure adaptée▪ Préciser la périodicité des livrables (l’intérêt étant d’être en mesure de
jalonner la prestation)▪ Ne pas sur qualifier les intervenants (seniors juniors)▪ Evaluation en macro du volume de journées d’intervention nécessaire ▪ Evaluation de la répartition coût sur site et en bureau
CONTEXTE
PLAN D’ACTION
RESULTAT Gain de 15 000€
(montant prévisionnel de 40 000€ après étude de
marché)
Une économie de 38%
Opportunité 1 : Bien dimensionner en amont la prestation
Direction générale de l’offre de soins - DGOS |
BP 1-2 : L’organisation d’un dialogue et d’une audition systématique avec les candidats avant la procédure de choix pour des audits logistiques a fait économiser 13K€ au CHRU de Brest
21
CONTEXTE
PLAN D’ACTION
RESULTAT
Audit de la fonction TransportGain de 9 000€
(montant prévisionnel de 64 000€ après étude de marché)
Mission d’assistante technique à la mise en place d’un plan de déplacement d’entreprise
Gain de 4 170€(montant prévisionnel de 41 700€ après étude de
marché)
Une économie de 12%
▪ Achats de PI caractérisés par l’immatérialité (uniquement des RH)▪ Quasi impossibilité pour l’acheteur d’évaluer un savoir faire, une
méthodologie, une équipe etc sur un simple dossier (surtout en AO)▪ Difficultés pour les candidats/prestataires au marché de cerner les
attentes/besoins de l’acheteur sur la base d’un seul cahier des charges
▪ Organisation systématique, pour les missions de plus de 10-15 jours, d’une audition des candidats après le dépôt des offres afin qu’ils puissent reformuler les attentes/besoins de l’acheteur : vérification de la bonne compréhension des objectifs de la mission par le candidat
▪ Les auditions permettent à l’acheteur de recentrer ses objectifs ou le contenu de la mission si nécessaire
▪ Présence exigée, aux auditions, du Chef de Projet ET de celui qui va concrètement mener la mission
▪ 2 CV exigés : 1 chef de projet et 1 remplaçant (si indisponibilité du 1er)
Opportunité 1 : Bien dimensionner en amont la prestation
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 22
GAINS SUR LE LEVIER « FORFAITISER LES PRESTATIONS »
Bonnes pratiques 2
Direction générale de l’offre de soins - DGOS |
BP 2-1 : La forfaitisation d’un marché d’AMO informatique a fait économiser 4,2K€ au CH de Montfavet
23
▪ MAPA sur une AMO pour l’étude et le choix de services réseaux▪ 3 réponses▪ Critères : prix (50%), valeur technique de l’offre (40%) et délai d’exécution (10%)
▪ Un jury rencontre les équipes▪ Notation croisée : 2 analyses conduites distinctement avant mise en commun : Le prescripteur note la partie technique sans avoir les informations économiques.
Cela permet d’éviter les biais liés aux prix et aux noms des prestataires L’acheteur note la partie économiqueÞ Permet une appréciation objectivée de la prestation proposée▪ Forfaitisation de la prestation en 5 phases qui permet une diminution des prix
(intérêt à ne pas aller trop dans le détail dans le guide de la prestation)
▪ HCL : forfaitisation de l’audit de fiabilisation des comptes sous forme de 22 processus (unités d’œuvre) pour les 6 cycles règlementaires et demande de propositions de 3 prix forfaitaires (simple, normal et complexe). L’acheteur estime la complexité de la prestation et choisit la tarification adéquate
CONTEXTE
PLAN D’ACTION
RESULTAT Gain de 4 200€
(montant de 15 000€ sur les prestations
précédentes)
Une économie de 28%
Opportunité 2 : Forfaitiser les prestations
Direction générale de l’offre de soins - DGOS |
BP 2-2 : La clause de non paiement complémentaire de l’AMO travaux en cas de prolongement du chantier a fait économiser 6,2K€ au CH de Montauban
24
▪ Les prestations intellectuelles travaux continuent souvent à être rémunérées lors d’une prolongation de chantier, qui n’entraîne pourtant pas toujours d’augmentation de la charge de travail du prestataire
▪ Marché d’une AMO d’environ 88 600€ pour la construction de bâtiments neufs de psychiatrie avec intégration d’une clause de non paiement complémentaire de l’AMO en cas de prolongation du chantier
▪ Prolongation de 4 mois du chantier▪ Economie de 6 200€ qui auraient été payés à l’AMO en l’absence de
clause spécifique
CONTEXTE
PLAN D’ACTION
RESULTAT Gain de 6 200€(montant du marché
de 88 600€)
Une économie de 7%
Opportunité 2 : Forfaitiser les prestations
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 25
GAINS SUR LE LEVIER « INTERNALISER LES PRESTATIONS QUAND ON
DISPOSE DES RESSOURCES INTERNES MOBILISABLES »
Bonnes pratiques 3
Direction générale de l’offre de soins - DGOS |
BP 3-1 : L’internalisation de l’AMO travaux a fait économiser 27,8K€ au CH de Montauban
26
▪ Le CH de Montauban était peu satisfait de ses AMO Travaux▪ Décision d’internaliser la prestation AMO d’un projet de rénovation
BDE/périphérique BO dont le montant des travaux est de 1 400 000€▪ Possibilité d’internaliser cette PI car le marché travaux est limité▪ Avantage de l’internalisation : connaissance du milieu hospitalier et
des enjeux spécifiques à l’établissement
▪ Estimation du coût avec AMO : 33 600€ (2,4% du marché travaux)▪ Estimation du coût sans AMO : 5 750€ (10 semaines adjoint
administratif : 3 000€ et 5 semaines ingénieur : 2 750€)▪ Peut être utilisé pour stimuler la concurrence
CONTEXTE
PLAN D’ACTION
RESULTAT Gain de 27 850€
(sur un montant estimé à 33 600€)
Une économie de 83%
Opportunité 3 : Internaliser les prestations quand on dispose des ressources internes mobilisables
▪ CH de Montfavet : embauche d’un ingénieur en CDI qui joue le rôle d’économiste en construction
=> Limitation des avenants et donc du coût de la PI (rémunération au pourcentage des travaux)
▪ Recrutement intéressant pour des gros marché travaux
AUTRE EXEMPLE
Direction générale de l’offre de soins - DGOS |
BP 3-2 : L’internalisation de certaines formations a fait économiser 165K€au CH de Béthune
27
▪ Le CH de Béthune a décidé de faire en interne certaines formations pour lesquelles les compétences étaient disponibles dans l’établissement
▪ Effet taille : seuls les grands établissements ont généralement les compétences en interne pour internaliser
▪ L’internalisation de la formation représente un gros gain pour l’établissement : économie de la totalité de la prestation
▪ Les formations représentent cependant du temps de travail pour les agents de l’établissement
▪ Coût en externe : 184 000€ (450€ par jour et par agent et par groupe de 10 à 15 agents en moyenne)
▪ Estimation du coût en interne sur la base d’une cadre de santé toutes primes comprises : 8 530€
CONTEXTE
PLAN D’ACTION
RESULTAT Gain de 175 470€(sur un coût externe
de 184 000€)
Une économie de 95%
Opportunité 3 : Internaliser les prestations quand on dispose des ressources internes mobilisables
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 28
GAINS SUR LE LEVIER « FAIRE LES FORMATIONS SUR SITE »
Bonnes pratiques 4
Direction générale de l’offre de soins - DGOS |
BP 4-1 : La mise en place de formations sur site a fait économiser 106K€au CH de Béthune
29
▪ Au CH de Béthune, les formations étaient achetées sur catalogue à un prix prédéterminé et sur lequel aucune négociation n’était possible
▪ Les coûts logistiques représentaient 5,5% du total du coût des formations
▪ L’établissement a décidé de proposer des formations sur site, ce qui permet de :
Diminuer les coûts logistiquesMettre en concurrence plusieurs fournisseurs et négocier aussi
bien les prix que le nombre de jour (l’hébergement et les repas pour les formateurs étant des éléments de négociation intéressants)
=> Une formation payée 165 600€ si délocalisée coûte 59 522€ au CH de Béthune lorsqu’elle est faite sur le site
CONTEXTE
PLAN D’ACTION
RESULTAT Gain de 106 078€
(sur un montant de 165 600€ lorsque c’est
délocalisé)
Une économie de 64%
Opportunité 4 : Faire les formations sur site
Direction générale de l’offre de soins - DGOS |
BP 4-2 : La mise en place de formations sur site a fait économiser 8K€au CH de Montfavet
30
▪ Les coûts logistiques représentaient 19% du total du coût des formations : 6% de coût de déplacement et 13% de coût d’hébergement
▪ Lié à la localisation du CH de Montfavet
▪ Passage d’une logique annuelle à une logique pluriannuelle, sur 3 ans▪ Les formations sont désormais toutes effectuées sur site, sauf s’il
n’est pas possible de réunir 6 personnes sur 3 ans pour faire venir un formateur
▪ Mutualisation départementale avec des formations sur le site de Montfavet et un partage des coûts
▪ Attention à la perte qualitative sur certain domaine comme les formations au concours interne de technicien hospitalier parfois faites longtemps après la prise de poste
CONTEXTE
PLAN D’ACTION
RESULTAT Gain de 7 901€ (montant du marché
de 41 544)Une économie
de 19%
Opportunité 4 : Faire les formations sur site
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 31
GAINS SUR LE LEVIER « SYSTÉMATISER LA NÉGOCIATION EN MAPA »
Bonnes pratiques 5
Direction générale de l’offre de soins - DGOS |
BP 5 : La négociation sur une assistance à personne publique a fait économiser 15K€ au CH de Millau
32
▪ Marché d’accompagnement technique, juridique et financier pour la construction d’un ehpad de 144 450€
▪ MAPA : article 30 du Code des marché publique▪ La négociation est un levier insuffisamment utilisé dans les hôpitaux▪ Nécessité de former les acheteurs à la négociation
▪ Le candidat retenu (groupement de 3 sociétés : maîtrise d’œuvre, juristes et financiers) avait omis une mission de 15 000€ dans son offre
▪ Grâce à la négociation, l’établissement obtient que le prestataire maintienne son offre de prix initiale
CONTEXTE
PLAN D’ACTION
RESULTAT Gain de 15 000€(montant du marché
de 144 450€)
Une économie de 9%
Opportunité 5 : Systématiser la négociation en MAPA
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 33
GAINS SUR LE LEVIER « FORMALISER LES MARCHÉS PAR ACCORD-CADRE OU MARCHÉ À BONS DE COMMANDE
SELON LA NATURE DE LA PRESTATION »
Bonnes pratiques 6
Direction générale de l’offre de soins - DGOS |
BP 6-1 : Mise en place d’un marché de prestation juridique au CH de Perpignan
34
▪ Les achats de prestation juridique, en croissance, ne relevaient pas d’une procédure achat codifiée: insécurité juridique
▪ Un choix le plus souvent discrétionnaire selon le domaine, une hétérogénéité de fournisseurs
▪ Des prix non cadrés en amont, des rendus variables et parfois non satisfaisants dans le domaine de l’assistance
▪ Mise en place d’une procédure dans un premier temps sur des besoins identifiés comme « certains »
▪ Un MAPA en application de l’exception de l’article 30 du CMP avec un allotissement par discipline juridique permettant une négociation
▪ Privilégier (selon la survenance des besoins) un marché à bons de commande mono attributaire ainsi qu’une forfaitisation partielle des prestations récurrentes
▪ Demander aux prestataires des exemples de mémoires dans le cadre de l’analyse des offres
CONTEXTE
PLAN D’ACTION
RESULTAT
Opportunité 6 : Formaliser les marchés par accord-cadre ou marché à bons de commande selon la nature de la prestation
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BP 6-2 : La mise en place d’un accord cadre sur les marchés travaux a fait économiser 5% du montant du marché d’AMO travaux au CH de Montfavet
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▪ Le CH de Montfavet relançait régulièrement des mises en concurrence d’assistance à maîtrise d’œuvre
▪ Mise en place d’un accord cadre sur 5 ans pour les missions de MOE, contrôle technique, coordination SSI et coordination SPS
▪ Marchés subséquents▪ Gain de temps agent dans la gestion du marché▪ Gain financier car les enjeux associés à un accord cadre incitent les
prestataire à faire attention à leurs tarifs▪ Tarifs à taux fixe, lié au montant de l’opération▪ Gain de 5% sur les opérations
▪ Egalement en cours à l’AP-HM
CONTEXTE
PLAN D’ACTION
RESULTAT Une économie de 5%
Opportunité 6 : Formaliser les marchés par accord-cadre ou marché à bons de commande selon la nature de la prestation
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 36
GAINS SUR LE LEVIER « FAIRE LE CHOIX DE TRANCHES
CONDITIONNELLES SUR LES PHASES D'ACCOMPAGNEMENT »
Bonnes pratiques 7
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BP 7-1 : La mise en place de tranches conditionnelles sur un marché d’AMO informatique peut faire économiser 4,8K€ au CH de Montfavet
37
▪ Constat d’un certain nombre de prestations intellectuelles qui ne vont pas à leur terme (la solution proposée par le prestataire n’est pas jugée intéressante à mettre en œuvre dans l’établissement…)
▪ MAPA sur une AMO pour l’étude et le choix de services réseaux▪ 3 réponses▪ Décomposition du marché en 1 tranche ferme (5 phases de l’analyse
de l’existant à l’assistance au dépouillement) et 1 tranche conditionnelle (suivi de la mise en œuvre du marché)
▪ La tranche conditionnelle représente en moyenne sur les 3 offres reçues 34% du total du marché : autant de possibilité d’économies si la prestation n’est pas à la hauteur des attentes de l’établissement
▪ Offre retenue : tranche ferme de 6 000€ et tranche conditionnelle de 4 800€
▪ Mise en tension du prestataire sur l’ensemble du processus : gain qualitatif
▪ Application possible aux prestations intellectuelles techniques mais aussi aux prestations de conseil
CONTEXTE
PLAN D’ACTION
RESULTAT Gain potentiel de
4 800€(montant du marché
de 10 800€)
Une économie potentielle de
44%
Opportunité 7 : Faire le choix de tranches conditionnelles sur les phases d'accompagnement
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BP 7-2 : La mise en place de formation pilote a fait économiser 20,3K€au CH de Chauny
38
▪ Les gains réalisés sur la formation permettent de faire plus de formations pour le même coût, dans la mesure où le seuil légal est fixe
▪ L’absence d’évaluation des formations ne permettait pas d’apprécier la qualité des formations et leurs impacts professionnels
▪ Une formation est expérimentée par un groupe pilote avant d’être étendu à d’autres groupes
▪ Des évaluations sont mises en place à la fin de la formation pilote▪ Cela permet d’ajuster la formation ou de changer de fournisseur si le
premier round n’a pas été satisfaisant▪ Une formation de 3 jours ramenée à 2 jours (3 groupes de 15 agents)▪ CH de Montfavet : une formation management arrêtée après la 1ère journée
suite à une mauvaise évaluation à chaud. Reprise de la formation à la suite d’une redéfinition du besoin avec le prestataire. Gain qualitatif.
CONTEXTE
PLAN D’ACTION
RESULTAT Gain de 20 250€(sur un montant
prévu de 60 750€)
Une économie de 33%
Opportunité 7 : Faire le choix de tranches conditionnelles sur les phases d'accompagnement
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GAINS SUR LE LEVIER « RÉALISER UN SUIVI ET UN CONTRÔLE
SYSTÉMATIQUE DES PRESTATIONS »
Bonnes pratiques 8
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BP 8 : Le contrôle des jours effectués sur un inventaire a fait économiser 5K€ au CH de Millau
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▪ Constat d’un contrôle et suivi insuffisants des prestations intellectuelles avec des prestataires qui n’effectuent pas toujours l’ensemble des jours prévus par le marché
▪ La mise en place d’un contrôle sur un audit stratégique d’un montant de 64 000€ a permis de détecter 5 jours non effectués
▪ Les 5 jours manquants, estimés à 5 000€, sont reportés sur une autre mission
CONTEXTE
PLAN D’ACTION
RESULTAT Gain de 5 000€(montant du marché
de 64 000€)
Une économie de 8%
Opportunité 8 : Réaliser un suivi et un contrôle systématique des prestations
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GAINS SUR LE LEVIER « METTRE EN PLACE UN INTÉRESSEMENT AU
RÉSULTAT »
Bonnes pratiques 9
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BP 9 : La tarification au success fee sur un audit de recodage de l’activité externe a fait économiser 15K€ au CHIC (Quimper)
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▪ Recodage de la facture externe fichiers RSF▪ Suite au sourcing il apparait que le modèle économique des
fournisseurs est le success fee▪ MAPA : 3 réponsesOffre A : taux variable de 6 à 18%Offre B : taux fixe à 15% capé à 35 000€ HT => offre retenueOffre C : taux fixe à 25% capé
▪ Effet de la tarification variable : gain de 15 000€ par rapport aux tarifs habituellement pratiqués par le CHIC (taux fixe)
▪ Choix de l’offre avec le plafond le plus bas : le plafond est aussi important que le taux. Effet du plafond : gain de 25 000€
▪ Gain à l’achat mais également incitation pour le prestataire à maximiser les gains de l’établissement : gain qualitatif
▪ Application possible à toutes les prestations intellectuelles avec un ROI
▪ Attention au cadre réglementaire : circulaire DGOS prix sur résultats
CONTEXTE
PLAN D’ACTION
RESULTAT Gain de 15 000€ Une économie
de 30%
Opportunité 9 : Mettre en place un intéressement au résultat
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GAINS SUR LE LEVIER « MUTUALISER »
Bonnes pratiques 10
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BP 10 : La mutualisation de la formation via UNIHA a fait économiser 8,7K€au CHU d’Angers
44
▪ UNIHA propose un marché habilitations électriques (34 adhérents), un marché SSIAP (29 adhérents) et un marché formations : gestion du stress, prévention et gestion de l’agressivité et de la violence, accueil physique et téléphonique et langue anglaise à distance (24 adhérents)
▪ Critère : prix, qualités et performances techniques de la prestation dans son ensemble, qualité de la méthode, des moyens et des supports pédagogiques et qualités techniques des formateurs dans le domaine spécifique de la formation et modalités d’habilitation des nouveaux formateurs
CONTEXTE
PLAN D’ACTION
RESULTAT Gain de 8 700€(montant du marché
de 32 516€)
Une économie de 27%
▪ CHU Angers : formation SSIAP, gestion du stress et accueil téléphonique▪ Grâce à l’adhésion à UNIHA le coût passe de 32 516€ à 23 816€ pour ces
3 formations et 4 sessions par an▪ Gain beaucoup plus significatif (44%) pour la formation gestion du stress
dont la définition en terme de contenu peut varier que pour des formations plus balisées comme la formation SSIAP (6% de gain)
Opportunité 10 : mutualiser
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Matrice enjeu-effort : 105M€ d’économies d’identifiées (22% du segment)
45
EFFORT
ENJEU
Opportunité
1 Bien dimensionner en amont la prestation
2 Forfaitiser les prestations
3Internaliser les prestations quand on
dispose des ressources internes mobilisables
4 Faire les formations sur site
5 Systématiser la négociation en MAPA
6Formaliser les marchés par accord-cadre ou marché à bons de commande selon la
nature de la prestation
7 Faire le choix de tranches conditionnelles sur les phases d'accompagnement
8 Réaliser un suivi et un contrôle systématique des prestations
9 Mettre en place un intéressement au résultat
10 Mutualiser les achats
0tan28a566028 0tan29a566029 0tan1a56601 0tan2a56602 0tan3a56603 0tan4a566040.0 M€
0.5 M€
1.0 M€
1.5 M€
2.0 M€
2.5 M€
3.0 M€
8
6
9
5
2
43
10
7
1
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Opportunité 1 : Bien dimensionner en amont la prestation
46
Conditions de mises en œuvre :
• Engager un dialogue avec le service demandeur de la PI• Analyse du marché fournisseur
Gain retenu : 12%
• Exemple de Brest sur un audit transport : 14%• Exemple de Brest sur une mission assistance technique : 10%
Assiette retenue : 235M€
• Tout le périmètre est concerné• 30% des ES sont éligibles (déjà beaucoup pratiqué)
Opportunité de gain : 28M€
• Soit 6% du périmètre
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Opportunité 2 : Forfaitiser les prestations
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Conditions de mises en œuvre :
• Engager un dialogue avec le service demandeur de la PI pour définir des livrables ou unités d’œuvre
Gain retenu : 10%
• Exemple du CH de Montfavet : 28%• Exemple du CH de Montauban : 7%
Assiette retenue : 235M€
• La forfaitisation n’est applicable qu’à une partie du périmètre (hypothèse de 50%)• 80% des ES sont éligibles (peu pratiqué et simple à mettre en œuvre)
Opportunité de gain : 24M€
• Soit 5% du périmètre
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Opportunité 3 : Internaliser les prestations quand on dispose des ressources internes mobilisables
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Conditions de mises en œuvre :
• Avoir la compétence en interne ou avoir la ressource financière pour recruter un contractuel• Etablir un dialogue constructif entre la cellule des marchés et la DRH
Gain retenu : 30%
Assiette retenue : 47M€
• Tout le périmètre est concerné• 10% des ES sont éligibles (la question est souvent posée en établissement)
Opportunité de gain : 14M€
• Soit 3% du périmètre
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Opportunité 4 : Faire les formations sur site
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Conditions de mises en œuvre :
• Disponibilité du service formation continue interne pour prendre en charge l‘organisation logistique
Gain retenu : 19%
• Exemple du CH de Montfavet : 19%
Assiette retenue : 66M€
• Hypothèse : 80% des formations pourraient être concernées• 50% des ES sont éligibles
Opportunité de gain : 13M€
• Soit 2,7% du périmètre
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Opportunité 5 : Systématiser la négociation en MAPA
50
Conditions de mises en œuvre :
• Formation des acheteurs à la négociation
Gain retenu : 8%
• Exemple du CH de Millau : 10%
Assiette retenue : 92M€
• Tout le périmètre est concerné• 80% des ES sont éligibles (peu pratiqué et simple à mettre en œuvre)
Opportunité de gain : 7M€
• Soit 1,6% du périmètre
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Opportunité 6 : Formaliser les marchés par accord-cadre ou marché à bons de commande selon la nature de la prestation
51
Conditions de mises en œuvre :
• Connaissance de tous les outils du CMP
Gain retenu : 5%
• Exemple du CH de Montfavet : 5%
Assiette retenue : 141M€• Les bons de commandes ne sont applicables qu’à une partie des prestations (hypothèse de
50%)• 60% des ES sont éligibles (peu pratiqué mais nécessité d’une cellule des marché structurée)
Opportunité de gain : 7M€
• Soit 1,5% du périmètre
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Opportunité 7 : Faire le choix de tranches conditionnelles sur l’accompagnement à la mise en œuvre
52
Conditions de mises en œuvre :
• Engager un dialogue avec le service demandeur de la PI
Gain retenu : 5%
Assiette retenue : 71M€
• Tout le périmètre hors travaux est concerné• 30% des ES sont éligibles (déjà beaucoup pratiqué)
Opportunité de gain : 4M€
• Soit 0,8% du périmètre
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Opportunité 8 : Réaliser un suivi et un contrôle systématique des prestations
53
Conditions de mises en œuvre :
• Mettre en place une maîtrise d’ouvrage structurée pour le suivi d’exécution de la PI
Gain retenu : 15% sur la formation 5% sur le reste
• Exemple du CH de Millau sur un inventaire : 8%
Assiette retenue : 44M€• 10% des formations et le reste du périmètre en entier• 80% des ES sont éligibles sur la formation et 10% sur le reste du périmètre (plus
souvent pratiqué)
Opportunité de gain : 4M€
• Soit 0,8% du périmètre
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Opportunité 9 : Mettre en place un intéressement au résultat
54
Conditions de mises en œuvre :
• Périmètre limité aux PI avec un retour sur investissement quantifiable
Gain retenu : 30%
• Exemple du CHIC : 30% gain
Assiette retenue : 12M€
• Seules quelques prestations concernées (audit de charges sociales…)• 80% des ES sont éligibles (peu pratiqué)
Opportunité de gain : 4M€
• Soit 0,8% du périmètre
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Opportunité 10 : Mutualiser
55
Conditions de mises en œuvre :
• Rattachement à un groupement d’achat régional ou national
Gain retenu : 5%
• Donnée UNIHA
Assiette retenue : 35M€
• Peu de mutualisation : hypothèse de 25% du périmètre concerné dans les 3 ans• 30% des ES sont éligibles
Opportunité de gain : 2M€
• Soit 0,4% du périmètre
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Tableau de synthèse des gains
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Opportunité Assiette % gain retenu Gain cible % de gain sur le périmètre global
Bien dimensionner en amont la prestation 235M€ 12% 28M€ 6%
Forfaitiser les prestations 235M€ 10% 24M€ 5%
Internaliser les prestations quand on dispose des ressources internes
mobilisables47M€ 30% 14M€ 3%
Faire les formations sur site 66M€ 19% 13M€ 2,7%
Systématiser la négociation en MAPA 92M€ 8% 7M€ 1,6%
Formaliser les marchés par accord-cadre ou marché à bons de commande
selon la nature de la prestation141M€ 5% 7M€ 1,5%
Faire le choix de tranches conditionnelles sur les phases
d'accompagnement71M€ 5% 4M€ 0,8%
Réaliser un suivi et un contrôle systématique des prestations 44M€ 15% (formation)
5% (reste) 4M€ 0,8%
Mettre en place un intéressement au résultat 12M€ 30% 4M€ 0,8%
Mutualiser 35M€ 5% 2M€ 0,4%
UN GAIN POTENTIEL DE 22% SUR LES PRESTATIONS INTELLECTUELLES SOIT 105M€.