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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
TCE - Escola de Engenharia
TEM - Departamento de Engenharia Mecânica
PROJETO DE GRADUAÇÃO II
Título do Projeto :
Gerenciamento de riscos em processos de manutenção :
Análise de um estudo de caso em uma empresa
de manutenção naval.
Autor :
CALVIN SCHOTT DE MORAES
Orientador :
OSVALDO LUIZ GONÇALVES QUELHAS
Co orientador :
MARCELO CONTENTE ARESE
CALVIN SCHOTT DE MORAES
Gerenciamento de riscos em processos de manutenção :
Análise de um estudo de caso em uma empresa
de manutenção naval.
Orientador:
Prof. Osvaldo Luiz Gonçalves Quelhas, D. Sc.
Coorientador:
Prof. Marcelo Contente Arese, M. Sc.
Niterói
2017
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso
de Engenharia Mecânica da Universidade Federal
Fluminense, como requisito parcial para obtenção do
grau de Engenheiro Mecânico.
Ficha Catalográfica elaborada pela Biblioteca da Escola de Engenharia e Instituto de Computação da UFF
M827 Moraes, Calvin Schott de
Gerenciamento de riscos em processos de manutenção : análise de
um estudo de caso em uma empresa de manutenção naval / Calvin Schott
de Moraes. – Niterói, RJ : [s.n.], 2017.
69 f.
Projeto Final (Bacharelado em Engenharia Mecânica) –
Universidade Federal Fluminense, 2017. Orientadores: Osvaldo Luiz Gonçalves Quelhas, Marcelo
Contente Arese.
1. Manutenção industrial. 2. Administração de risco. 3.
Administração de projeto. 4. Indústria naval. I. Título.
CDD 658.202.
UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
TCE - Escola de Engenharia
TEM - Departamento de Engenharia Mecânica
PROJETO DE GRADUAÇÃO II
AVALIAÇÃO FINAL DO TRABALHO
Título do Trabalho:
GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROCESSOS DE MANUTENÇÃO :
ANÁLISE DE UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE
MANUTENÇÃO NAVAL.
Parecer do Professor Orientador da Disciplina:
- Grau Final recebido pelos Relatórios de Acompanhamento:
- Grau atribuído ao grupo nos Seminários de Progresso:
Parecer do Professor Orientador:
Nome e assinatura do Prof. Orientador:
Prof.:Dr. Osvaldo Luiz Gonçalves Quelhas Assinatura:
Parecer Conclusivo da Banca Examinadora do Trabalho:
Projeto Aprovado sem restrições
Projeto Aprovado com restrições
Prazo concedido para cumprimento das exigências: / /
Discriminação das exigências e/ou observações adicionais:
UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
TCE - Escola de Engenharia
TEM - Departamento de Engenharia Mecânica
PROJETO DE GRADUAÇÃO II
AVALIAÇÃO FINAL DO TRABALHO
(continuação)
Aluno : Calvin Schott de Moraes Grau : Engenheiro mecânico
10,0
Composição da Banca Examinadora :
Prof.: Osvaldo Luiz Gonçalves Quelhas Assinatura :
Prof.: Marcelo Contente Arese Assinatura :
Prof.:Stella Maris Pires Domingues Assinatura :
Data de Defesa do Trabalho: 16/01/2018
Departamento de Engenharia Mecânica, / /
“Lança o teu pão sobre as águas, porque depois de muitos dias o achará.”
Eclesiastes 11 :1
AGRADECIMENTOS
Primeiramente, agradeço a minha mãe, Arlécia Ferreira Schott, por todo amor, carinho e
apoio durante toda a minha vida. Agradeço ao meu primo, Erick Moraes, por estar sempre
presente, mesmo estando longe fisicamente.
Agradeço ao nosso professor e orientador, Osvaldo Luiz Gonçalves Quelhas, e também
ao professor e coorientador, Marcelo Contente Arese, pelo conhecimento compartilhado,
pelos conselhos de vida e por toda a ajuda para a conclusão deste trabalho.
Agradeço a todos os amigos que fiz na UFF, que compartilharam comigo tantos momentos
bons e ruins, fazendo constante parte dessa etapa da minha vida, e que com certeza se não
fosse por eles não chegaria até aqui.
Aos professores da Engenharia Mecânica da UFF, que compartilharam seu
conhecimento e agregaram bastante ao meu desenvolvimento.
Agradeço especialmente aos amigos Larissa Eletério, Ricardo Marinho E Victor de Lima
Fonseca, por serem rochas firmes nas quais me apoio.
Um agradecimento especial a Walace Rosa Laurindo, Luis Augusto Pardal e a José Correa
de Souza, por serem profissionais em quais me espelho e que influenciaram grandemente na
minha formação.
Por útltimo, agradeço a Deus e a Jesus Cristo, por terem me guiado até aqui, por serem
minha força, luz , salvação, libertação e meu pilar mais sólido que me sustenta frente as
adversidades da vida.
RESUMO
Em vista da grande competitividade no mercado atual, empresas que investem gradualmente
em técnicas e procedimentos que permitam um aumento da eficiência e segurança de suas
operações, possuem maiores chances de evoluírem ao longo do tempo. Cada vez mais surge a
conscientização de que um adequado gerenciamento de riscos aumenta a eficiência e
segurança das atividades das empresas das mais diversas áreas de atuação. Este presente
trabalho visa aplicar um modelo de gerenciamento de riscos criado para uma empresa de
automação e elétrica, a um estudo de caso de manutenção da indústria naval. O modelo será
uma ferramenta de apoio para melhor visualização dos possíveis cenários que o projeto
poderá passar em relação a Duração, Custo e segurança durante seu desenvolvimento e com
isso preparar a equipe de manutenção para utilizar seus recursos para prevenção à riscos
negativos e exploração dos riscos positivos de maneira a concluir o projeto dentro das
conformidades, bem como avaliar a aplicabilidade , características e peculiaridades do modelo
escolhido.
Palavras-Chave: Processos de Manutenção; Gerenciamento de projetos ; Gerenciamento de
Riscos; Indústria naval.
ABSTRACT
In view of the great competitiveness in the current market, companies that invest gradually in
technics and methods that allow an increase in efficiency and safety in your operations, obtain
increasing chances of evolving over time. More and more arises the awareness that an
appropriate risk management increases the efficiency and safety of the companie’s activities
from various areas of activity. This work presents aims to apply a risk management model
initially created for a company that offers electrical and automation services, to a case study
for maintenance in naval industry. The model will be a support tool for better visualization of
the possible scenarios that the project could pass in relation to duration, cost and safety during
its development and with that, to prepare the maintenance team to use its resources to prevent
negative risks and explore the positive risks in order to complete the project within the
conformities and evaluate the applicability, characteristics and singularities of the chosen
model.
Keywords: Maintenance Management; Project Management ; Risk Management; Naval
Industry.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 2.1 – Etapas do trabalho. f .17
Figura 3.1.1- Evolução da manutenção,f.21
Figura 3.1.2.1- Resultados X tipos de manutenção,f.25
Figura 3.1.3.1 – Composição dos custos de manutenção,f.30
Figura 3.2.2.1 – Curva PERT, f.36
Figura 4.2.1.1 – Lemes nomenclatura, f.46
Figura 4.2.1.2 – Esquema típico de uma linha de eixo, f.47
Figura 4.2.2.1 – Detalhe da instalação das garras distribuídas simetricamente ao redor da caixa de gaxeta do
leme de boreste., f.48
Figura 4.2.3.1 – Planilha de Registro de Riscos e Problemas,f.50
Figura 4.2.3.2- Estrutura da planlha de cálculo,f.53
Figura 4.2.3.3- Estrutura Microsoft Project,f.55
Figura 4.4.1 – Cronograma de atividades,f.55
Figura 4.4.2 – Planilha de Registro de Riscos e problemas preenchida.,f.57
Figura 4.4.3- Detalhe da atividade 1 do cronograma na Planilha de Riscos,f.57
Figura 4.4.4- Detalhe da atividade 2 do cronograma na Planilha de Riscos,f.57
Figura 4.4.5 - Detalhe da atividade 3 do cronograma na Planilha de Riscos,f.58
Figura 4.4.6- Detalhe da atividade 4 do cronograma na Planilha de Riscos,f.58
Figura 4.4.7 - Detalhe da atividade 5 do cronograma na Planilha de Riscos,f.58
Figura 4.4.8 - Detalhe da atividade 6 do cronograma na Planilha de Riscos,f.58
Figura 4.4.9 – Planilha de cálculo empresa X,f.59
Figura 4.4.10 – Cronograma preenchido no Microsoft Project,f.59
Figura 4.5.1 – Resumo da duração do projeto,f.60
Figura 4.5.2 – Resposta aos Riscos,f.60
Figura 4.5.3 – Comparação com os resultados da análise de riscos,f.61
LISTA DE TABELAS
Tabela 3.2.1 – Grupo de processos de gerenciamento de projetos e mapeamento das áreas
de conhecimento,f.39
Tabela 4.3.2.1 – Probabilidade de o Risco acontecer,f.51
Tabela 4.3.2.2 – Estratégias,f.52
Tabela 4.4.1 – Relação de profissionais e seus custos,f.56
Tabela 4.4.2 – Custo de aluguel do dique,f.56
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO, P.12
1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS,P.11
1.2 OBJETIVOS,P.12
1.3 ORGANIZAÇÃO DO TEXTO,P.13
2 METODOLOGIA,P.15
2.1 ESTUDO DE CASO,P.15
2.2 ESTRUTURA DA PESQUISA,P.18
2.2.1 ABORDAGEM TEÓRICA,P.18
2.2.2 ABORDAGEM EMPÍRIRCA,P.18
3- REVISÃO DA LITERATURA,P.19
3.1 – GESTÃO DA MANUTENÇÃO,P.19
3.1.1- HISTÓRICO DA MANUTENÇÃO,P.20
3.1.2-MÉTODOS DE MANUTENÇÃO,P.21
3.1.2.1- MANUTENÇÃO CORRETIVA,P.21
3.1.2.2- MANUTENÇÃO PREVENTIVA,P.22
3.1.2.3 – MANUTENÇÃO PREDITIVA,P.23
3.1.2.4 – MANUTENÇÃO DE MELHORIA,P.24
3.1.2.5- ENGENHARIA DE MANUTENÇÃO, P.24
3.1.3 – AS FUNÇÕES DE APOIO DA MANUTENÇÃO, P.26
3.1.3.1- PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO, P.26
3.1.3.2- PADRONIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO,P.27
3.1.3.3- PEÇAS RESERVAS E ALMOXARIFADO,P.27
3.1.3.4- TRATAMENTO DE FALHAS DE EQUIPAMENTOS,P.27
3.1.3.5 – ORÇAMENTO DA MANUTENÇÃO, P.28
3.1.3.6 – EDUCAÇÃO E TREINAMENTO,p.30
3.2 – GERENCIAMENTO DE PROJETOS,P.31
3.2.1- ÁREAS DO CONHECIMENTO,P.31
3.2.2 – PERT,P.35
3.3 – GERENCIAMENTO DE RISCOS,P.36
3.3.1- PLANEJAMENTO DO GERENCIAMENTO DE RISCOS,P.37
3.3.2- IDENTIFICAÇÃO DOS RISCOS,P.38
3.3.3- ANÁLISE QUALITATIVA DOS RISCOS,P.39
3.3.4 – ANÁLISE QUANTITATIVA DOS RISCOS, P.40
3.3.5 – PLANEJAMENTO DE RESPOSTAS AOS RISCOS,P.41
3.3.6 – MONITORAMENTO E CONTROLE DE RISCOS,P.42
4- APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS,P.44
4.1 – DESCRIÇÃO DA EMPRESA,P.44
4.2- DESCRIÇÃO DO PROCESSO DE MANUTENÇÃO,P.44
4.2.1- COMPONENTES DA ESTRUTURA DO LEME,P.44
4.2.2- SITUAÇÃO PROBLEMA E PROCEDIMENTOS TÉCNICOS,P.47
4.3- DESCRIÇÃO DO MODELO DE RISCO,P.49
4.3.1-ETAPAS,P49
4.3.2 –A PLANILHA DE REGISTRO DE RISCOS E PROBLEMAS,P.50
4.4 – APLICAÇÃO DO MODELO,P.55
4.5- ANÁLISE CRÍTICA E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS,P.60
5-CONCLUSÃO,P.63 5.1- CONSIDERAÇÕES FINAIS,P.63
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS,P.65
APÊNDICE A ,P.67
APÊNDICE B,P.69
13
1 INTRODUÇÃO
Neste capítulo é apresentada uma breve explicação sobre o tema que será
desenvolvido no presente trabalho. É apresentado o tema e sua importância no contexto atual,
o objetivo da pesquisa, bem como suas delimitações e por fim, como será a divisão do tema
nos capítulos do trabalho.
1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS
No contexto de globalização em que empresas e organizações de encontram
atualmente, vem se tornando cada vez mais imprescindível a busca por técnicas e
procedimentos que possam permitir um aumento cada vez maior da eficiência das estruturas
organizacionais e suas operações. Visto isso, as organizações têm dado cada vez mais
importância e atenção aos conhecimentos desenvolvidos na área de gerenciamento de
projetos, de modo a realizarem mudanças profundas em suas estruturas, na busca por rapidez,
eficiência, qualidade e segurança.
Em 1969, o Project Management Institute ( PMI) iniciou o desenvolvimento de uma
metodologia de gerenciamento que abrangesse todas as áreas de um projeto, e que pudesse ser
aplicada nas mais diversas organizações e indústrias, independente da área de atuação das
mesmas. Essa metodologia deu origem ao Project Management Body of knowledge (
PMBOK), que funciona como um guia de gerenciamentos de projetos, contendo padrões e
práticas comprovadas que passaram ser utilizadas amplamente.
O PMBOK engloba nove áreas do conhecimento do gerenciamento de projetos, sendo
a área de gerenciamento de riscos, de considerável importância, como o foco deste trabalho.
De acordo com Vendrame ( 2005), risco pode ser entendido como a possibilidade da
ocorrência de um resultado indesejável, como conseqüência de qualquer evento. Todo
processo de manutenção é formado por ações e procedimentos nos quais eventos inesperados
podem ocorrer, de modo a prejudicar a segurança dos trabalhadores envolvidos, a eficiência e
a missão do projeto de manutenção como um todo. De tal forma, é necessário que o gerente
14
do projeto de manutenção, assim como todos os envolvidos, adote práticas para que o risco e
suas possíveis consequências possam ser administrados.
Essa pesquisa aplicará um modelo real de gerenciamento de riscos, a um processo de
manutenção, de modo a verificar sua aplicabilidade, vantagens e desvantagens.
1.2 OBJETIVOS
Aplicar o modelo de gerenciamento de riscos desenvolvido por Arese (2013) a um
caso real de manutenção realizado por uma empresa de manutenção naval. O modelo
escolhido utiliza a solução EPM da Microsoft e atendeu as expectativas de uma empresa de
automação e elétrica.
Será avaliado a aplicabilidade do modelo, suas vantagens e desvantagens, e serão
abertos caminhos para novos estudos que englobem gerenciamento de riscos em processos de
manutenção.
1.3 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
O presente estudo está dividido em 5 capítulos, de acordo com cada parte da pesquisa
relacionada.
• O Capítulo 1 se inicia com uma breve introdução ao tema da pesquisa e sua
importância no contexto estudado. Em seguida, são definidos os objetivos a serem
alcançados, e por último, como foi dividido o trabalho.
• O Capítulo 2 apresenta a estrutura metodológica que será seguida no desenvolvimento
das diversas etapas da pesquisa. Será feita uma breve explicação sobre a análise de um
estudo de caso, e de forma mais detalhada, o modelo de gerenciamento de Riscos
escolhido.
15
• O Capítulo 3 apresentará a revisão da literatura em relação aos vários temas
abordados na pesquisa. Serão abordados conceitos fundamentais relacionados á
Gestão da manutenção, ao gerenciamento de projetos e ao gerenciamento de Riscos.
• O Capítulo 4 apresenta o estudo de caso do presente trabalho, no qual o modelo de
gestão de Riscos definindo por Arese (2013) será aplicado a um processo de
manutenção de uma empresa naval. Será avaliada a aplicabilidade do modelo em
processos de manutenção naval, identificando e avaliando suas desvantagens e
desvantagens.
• O Capítulo 5 consiste na conclusão da pesquisa, contemplando os entendimentos que
podem ser inferidos a partir do estudo realizado. Será avaliado se os objetivos do
trabalho foram alcançados, e serão realizadas sugestões de novos estudos como forma
de trazer mais desenvolvimento ao tema.
16
2- METODOLOGIA
Este capítulo realiza uma breve apresentação da estrutura metodológica da pesquisa e
define brevemente algumas características do método escolhido. Moll, Major e Hoque ( 2006
apud Silva, 2013) utilizam o conceito de metodologia como a teoria sobre como a pesquisa
deve ser realizada, enquanto o método relaciona-se com as ferramentas ou as técnicas
utilizadas para coletar e analisar dados.
O método escolhido foi o estudo de caso e será apresentada sua definição e estrutura,
detalhando os assuntos relacionados à abordagem teórica e as ações relacionadas à abordagem
empírica.
2.1 ESTUDO DE CASO
O estudo de caso, segundo Yin (2001) é uma investigação empírica que investiga um
fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os
limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos.
Uma característica central dos estudos de caso é que eles são baseados em
generalização analítica, ou seja, “o pesquisador está tentando generalizar um conjunto
particular de resultados a alguma teoria mais abrangente” (YIN,2001). Esse mesmo autor
atenta para a necessidade de decidir se o estudo de caso será baseado em um caso único ou em
casos múltiplos, podendo classificar-se como holísticos ou incorporados. O estudo de caso
holístico envolve somente uma única unidade de análise, e o incorporado focaliza uma
subunidade ou várias subunidades de análise. Embora os resultados observados em estudo de
caso de análises múltiplas são considerados mais convincentes, Yin( 2001) observa que a
condução de um estudo de casos múltiplos pode exigir tempo e recursos aquém daqueles que
um estudante ou pesquisador independente possuem.
Em vista da limitação de tempo e recursos, o presente estudo constitui-se de um estudo
de caso único. Será analisado um caso de manutenção em uma empresa naval, que foi
escolhido por conta de sua complexidade e peculiaridades em seus procedimentos.
17
O método de estudo de caso pode ser dividido em três etapas: definição e
planejamento; preparação, coleta e análise; e conclusão. As evidências para um estudo de
caso podem vir de seis fontes distintas: documentos, registros em arquivos, entrevistas,
observação direta, observação participante e artefatos físicos. As fontes escolhidas para esse
trabalho são descritas a seguir:
1. Documentos – são examinados os documentos administrativos da empresa.
2. Registros em arquivos – são considerados os dados referentes aos acompanhamentos
de projetos realizados pela empresa.
3. Observação direta – são realizadas observações no campo, onde são acompanhadas as
execuções de projetos, tanto de engenharia, como de fabricação e assistência técnica.
4. Observação participante – como membro da equipe da organização a ser estudada na
época do estudo de caso analisado, o pesquisador deste trabalho possui conhecimentos
sobre as rotinas administrativas e os métodos de trabalho dos departamentos da
empresa em questão.
A execução deste trabalho foi dividida em 5 fases, conforme apresentado na Figura 2.1
18
Figura 2.1 : Estapas do trabalho
Fonte: o próprio autor
A metodologia está classificada quanto ao seu objetivo de pesquisa como exploratória
e descritiva. Dessa forma, a partir dos dados obtidos e das respectivas análises, é possível
entender a atual situação do objeto de análise e propor soluções para o problema em questão e
fazer uma crítica a respeito do método utilizado, e no final, realizar indicações e sugestões de
outras possibilidades de estudos complementares posteriores.
Capítulo 5: Conclusão
Apresentar conclusões e sugestões para trabalhos futuros
Capítulo 4 : Resultados
Detalhamento do processo de manutenção escolhido
Aplicar o modelo de gestão de riscos escolhido
Capítulo 3 : Revisão da literatura
Estudo bibliográfico sobre o tema gestão da manutenção
Estudo bilbiográfico sobre o tema gestão de Riscos
Estudo bibliográfico sobre o tema gestão de projetos
Capítulo 2 : Metodologia
Análise do método de pesquisa escolhidoDetalhamento da abordagem teórica e
empírica
Capítulo 1: Introdução
Formulação da situação problema, objetivo e método de trabalho
19
2.2 ESTRUTURA DA PESQUISA
Essa pesquisa é dividida em duas abordagens, teórica e empírica, que se relacionam
para analisar e chegar as conclusões sobre o tema. Nos subitens seguintes serão detalhadas
como essas abordagens serão realizadas.
2.2.1 Abordagem teórica
A abordagem teórica consiste em realizar um levantamento da literatura existente
sobre temas pertinentes á gestão de manutenção, a gerenciamento de projetos e gerenciamento
de Riscos. Serão apresentados os principais conceitos referentes a esse tema, e que auxiliarão
a uma maior compreensão do trabalho que será desenvolvido.
2.2.2 Abordagem empírica
A abordagem empírica será feita através de um estudo de caso e pode ser dividida nas
seguintes partes:
• Análise descritiva da empresa;
• Análise descritiva do processo de manutenção escolhido;
• Análise descritiva do modelo de gerenciamento de Riscos escolhido;
• Aplicação do modelo escolhido ao processo;
• Análise da aplicabilidade, vantagens e desvantagens, sugestões de melhoria e
etc;
A pesquisa propõe aplicar um modelo de gerenciamento de Riscos a um processo de
manutenção realizado por uma empresa de manutenção naval, a fim de avaliar a
aplicabilidade do modelo, e realizar sugestões de melhoria. Adicionalmente, pode servir de
ponto de partida para outros estudos que englobem o gerenciamento de Riscos a processos de
manutenção.
20
3 REVISÃO DA LITERATURA
Neste capítulo, serão apresentados os principais conceitos sobre Gestão da
manutenção, gerenciamento de projetos e gerenciamento de riscos, essenciais para a
compreensão do trabalho proposto.
3.1 GESTÃO DA MANUTENÇÃO
Toda unidade industrial ou conjunto de equipamentos está sujeito a um processo de
deterioração. Logo, é imprescindível a realização de determinadas ações para garantir o
funcionamento e rendimento de todo e qualquer parque industrial e seus equipamentos.
Segundo a ABNT NBR 5462-1994, Manutenção é a combinação de todas as ações técnicas e
administrativas, incluindo as de supervisão, destinadas a manter ou recolocar um item em um
estado no qual possa desenvolver uma função requerida.
A atividade de manutenção deve ser vista como parte essencial do processo produtivo
de uma empresa que busque eficiência e competitividade no atual cenário de economia
globalizada. Logo, é essencial que o gestor de manutenção possua competência, criatividade,
flexibilidade, velocidade e bom relacionamento em equipe.
Segundo Kardec & Nascif (2013), a Missão da Manutenção é :
“Garantir a Disponibilidade da função dos equipamentos e instalações de
modo a atender a um processo de produção ou de serviço com
Confiabilidade, segurança, preservação do meio ambiente e custo
adequado.”
Os tópicos seguintes visam ressaltar a importância da manutenção e referenciar alguns
conceitos importantes ao entendimento do tema.
21
3.1.1 Histórico da Manutenção
No fim do século XIX, com o surgimento da mecanização das indústrias, surgiu a
necessidade das primeiras manutenções. Até 1914 a manutenção tinha importância secundária
e as indústrias praticamente não possuíam uma equipe para execução da mesma, fazendo os
reparos realocando o efetivo de produção. Com o início da 1ª Guerra Mundial, as fábricas
passaram a ter que manter uma produção mínima e, por efeito, sentiram a necessidade de criar
equipes que pudessem corrigir as falhas das máquinas operatrizes com um menor tempo
possível. Desta forma, surgiu um órgão subordinado à produção, cujo objetivo basicamente
era a execução da manutenção, hoje conhecida como manutenção corretiva.
Esta situação se manteve por mais alguns anos, então, em função da 2ª Guerra Mundial
(pela necessidade de aumento de rapidez de produção) a alta administração industrial se
posicionou de forma estratégica, visando não só corrigir falhas, mas também evitar o
surgimento das mesmas. Por consequência disto, os técnicos de manutenção desenvolveram
processos de prevenção de falhas, que, juntamente com a correção, completavam o quadro
geral de manutenção, resultando em uma estrutura de manutenção tão importante quanto de
produção.
Durante o período de 1940 a 1966, o desenvolvimento da aviação comercial acarretou
em uma expansão dos critérios de manutenção preventiva, por não ser admissível executar
manutenções corretivas na maioria dos equipamentos de uma aeronave em funcionamento.
Surgiu então, dentro da Gerência de Manutenção, um órgão especializado a nível
departamental, chamado Engenharia de Manutenção, que começou a desenvolver estudos e
controles visando aumentar a confiabilidade de funcionamento dos equipamentos, através de
execução de Manutenção Preventiva, utilizando métodos técnico-científicos. Estas equipes de
execução da manutenção também tiveram que ser desenvolvidas através da especialização de
mão-de-obra em treinamentos programados.
A partir de 1966, até o presente momento, com a expansão da indústria e evolução dos
processamentos de dados, a engenharia de manutenção passou a desenvolver processos mais
aprimorados de controle e análise, utilizando equações matemáticas mais complexas visando
predeterminar os períodos mais econômicos de execução de manutenção preventiva. Estes
critérios, conhecidos como controle preditivo de manutenção ainda estão em desenvolvimento
e são aplicados, conjunta ou separadamente, através de análise de sintomas e processos
estáticos.
22
Na Figura 3.3.1 é utilizada uma convenção para as gerações de manutenção:
Figura 3.1.1 : Evolução da manutenção
Fonte : Kardec & Nascif (2009)
3.1.2 Métodos de manutenção
Os tipos de manutenção existentes são classificados de acordo com suas respectivas
estratégias ou métodos de implementação. Branco Filho ( 1996, apud Monteiro & Monteiro
,2017) qualifica os métodos de manutenção em manutenção corretiva,manutenção preventiva,
manutenção preditiva, e manutenção de melhoria. Já Kardec & Nascif ( 2013) separa a
manutenção corretiva em planejada e não planejada e inclui como métodos de manutenção, a
manutenção detectiva e engenharia de manutenção.
Logo a seguir, serão apresentados definições e conceitos sobre os principais métodos :
3.1.2.1 Manutenção corretiva
Segundo Branco Filho ( 1996,apud Monteiro&Monteiro,2017), manutenção corretiva
é definida como todo trabalho de manutenção realizado em máquinas que estejam em falha,
23
para sanar a falha. Em outras palavras, seu principal objetivo é restaurar a funcionalidade e
operacionalidade dentro do menor tempo possível.
Deve ser composta das seguintes tarefas:
• Uma análise das causas de falha;
• O restabelecimento da função normal do equipamento (retirado do estado de
falha/reparo);
• Um melhoramento eventual (correção), visando evitar a reincidência da pane, ou
minimizar seus efeitos sobre o sistema;
• A colocação em memória da intervenção (histórico do serviço executado), permitindo
uma exploração pormenorizada mais tarde.
A ocorrência deste tipo de manutenção é indesejável , pois habitualmente prejudica o
plano de produção industrial , com possível paralisação de equipamentos por tempo
indeterminado, de modo a causar prejuízos e despesas não planejadas.
3.1.2.2 Manutenção preventiva
Segundo Kardec & Nascif ( 2013) a manutenção preventiva é a ação executada em
máquinas ou equipamentos que não estejam em falha, com base em planos previamente
elaborados baseados em intervalos definidos (tempo, quilometragem, quantidade processada e
etc.). Incluem-se neste tipo, as revisões sistemáticas, as rotinas de inspeção, as rotinas de
lubrificação e confirmações metrológicas.
Pode ser aplicada de duas formas:
• Visitas ou inspeções sistemáticas constituídas por verificações periódicas a pontos
críticos do equipamento originando intervenções quando a inspeção o revele
necessário.
• Revisões gerais constituídas por trabalhos de manutenção programados efetuados
periodicamente com paragem geral das instalações.
24
3.1.2.3 Manutenção Preditiva
A NBR 5462 define Manutenção preditiva como a manutenção que permite garantir
uma qualidade de serviço desejada, com base na aplicação sistemática de técnicas de análise,
utilizando-se meios de supervisão centralizados ou de amostragem, para reduzir ao mínimo a
manutenção preventiva e diminuir a manutenção corretiva. O desenvolvimento desse tipo de
manutenção pode ser considerado como a primeira grande quebra de paradigma na
Manutenção, e é tanto mais eficiente quanto maior o desenvolvimento tecnológico dos
equipamentos que permitam a avaliação confiável das instalações e sistemas operacionais em
funcionamento.
Seu objetivo é prevenir falhas nos equipamentos ou sistemas através do
acompanhamento de parâmetros diversos, permitindo a operação contínua do equipamento
pelo maior tempo possível, otimizando o custo de manutenção. Quando o grau de deterioração
do parâmetro estabelecido chega ao limite pré-determinado, é tomada a decisão de
intervenção.
De acordo com Kardec & Nascif (2013) , as condições básicas para se adotar a
manutenção preditiva são :
• O equipamento, o sistema ou a instalação devem permitir algum tipo de monitoramento ou
medição.
• O equipamento, o sistema ou a instalação devem merecer esse tipo de ação, levando em
consideração aspectos relacionados a segurança pessoal e operacional e a redução de custos
pelo acompanhamento constante das condições dos equipamentos, evitando intervenções
desnecessárias.
• As falhas devem ser oriundas de causas que possam ser monitoradas e ter sua progressão
acompanhada.
• Seja estabelecido um programa sistematizado de acompanhamento, análise e diagnóstico.
A manutenção preditiva deve abranger as seguintes ações :
• Definição do parâmetro que será controlado e que possa dar uma indicação clara do estado de
deterioração do equipamento.
25
• Determinação das periodicidades entre os controles.
• Escolha do método e ferramental a ser utilizado ( análise de
vibrações,termografia,inspeção visual, análise dos lubrificantes em serviço, etc.).
• Definição de um critério de julgamento.
• Controle da tendência do parâmetro.
A redução dos acidentes por falhas não esperadas em equipamentos é reduzida de
modo significativo, o que proporciona um aumento da segurança pessoal e operacional, o que
evidencia a importância de que os profissionais responsáveis pela análise e diagnóstico da
manutenção sejam altamente capacitados.
3.1.2.4 – Manutenção de Melhoria
Este tipo de manutenção pode ser definida como aquela que tem por objetivo
modificar ou alterar as características dos equipamentos, ajustando-os s a novas condições de
funcionamento; Tem como objetivo a melhoria no desempenho, a adequabilidade a situações
específicas ou incorporação de novas características, como por exemplo, a automação de
operações e a instalação de elementos de segurança.
3.1.2.5- Engenharia de manutenção
A engenharia de manutenção pode ser definida como o suporte técnico que está
dedicado a consolidar a rotina de manutenção e a implementação de melhorias em seus
processos, a partir de dados e análises de dados obtidos de todo o conhecimento adquirido
pelo setor de manutenção de uma empresa, utilizando-se das técnicas mais atualizadas do
conhecimento de manutenção. Outra forma de defini-la é a partir do conceito de que ela é uma
mudança cultural no modo como uma empresa se relaciona com a atividade de manutenção,
adotando atitudes para alcançar resultados cada vez mais expressivos.
26
Segundo Kardec & Nascif(2013), dentre as principais atribuições da engenharia de
manutenção estão :
• Aumentar a confiabilidade, disponibilidade, manutenibilidade e segurança.
• Eliminar problemas crônicos.
• Solucionar problemas tecnológicos.
• Melhorar a capacitação dos profissionais envolvidos na manutenção.
• Gerir materiais e sobressalentes.
• Participar de novos projetos.
• Dar suporte à execução.
• Fazer análise de falhas e estudos.
• Elaborar planos de manutenção e de inspeção e fazer sua análise crítica periódica.
• Acompanhar os indicadores.
• Zelar pela documentação técnica.
Na figura 3.1.2.1 , é demonstrada a relação existente entre os diferentes tipos de
manutenção em relação aos resultados e custos envolvidos.
Figura 3.1.2.1 - Resultados X tipos de manutenção.
Fonte : Kardec& Nascif (2009)
27
3.1.3– As funções de apoio da manutenção
Xenos (1998) estabeleceu que algumas funções de apoio ao processo de manutenção
são essenciais para alcançar o gerenciamento eficiente da manutenção. A seguir , serão
apresentadas as características e peculiaridade de funções de apoio importantes a manutenção.
3.1.3.1 – Planejamento da manutenção
A função Planejamento da manutenção é responsável pela elaboração de planos de
manutenção para todos os equipamentos, utilizando como base os manuais dos equipamentos,
assim como resultados de manutenções realizadas anteriormente em mesmas condições. Os
planos de manutenção são essenciais para a realização da manutenção de forma correta no
momento ideal, assim como para a elaboração dos relatórios de manutenção, elaboração do
orçamento da manutenção e o controle de peças.
Para Xenos(1998), planejar a manutenção significa preparar os serviços de
manutenção em um determinado período, bem como prever a mão-de-obra, materiais e
ferramentas necessários. O planejamento das ações preventivas permite o dimensionamento
correto destes recursos, dando previsibilidade ao processo de manutenção.
Mirshawka & Olmedo ( Apud Arese, 2003) citam ainda que para se ter eficiência e
eficácia na organização da manutenção, é necessário que :
• Todo trabalho de manutenção deve ser planejado e ter sua execução programada;
• Todo serviço deve ser processado como backlog semanalmente. Defini-se backlog
como o tempo que uma equipe de manutenção deve trabalhar para concluir todos os
serviços pendentes, com toda sua força de trabalho, e se não forem adicionadas
novas pendências durante a execução do serviço;
• O planejador tem como responsabilidade o backlog e a programação semanal;
• O supervisor tem a responsabilidade pelo trabalho e programação diária.
28
3.1.3.2 – Padronização da manutenção
Segundo Arese ( 2003), através da elaboração de procedimentos e padrões de
execução e inspeção, é possível garantir a qualidade no cumprimento das atividades de
manutenção. Ao descrever as tarefas passo-a-passo e ao estabelecer parâmetros para avaliar as
condições dos equipamentos, é possível reduzir o risco de ocorrerem erros. Além disso, os
procedimentos e padrões escritos são úteis no treinamento dos funcionários e auxiliam na
supervisão das tarefas. A padronização garante a retenção do conhecimento de normas,
métodos e procedimentos de manutenção da empresa.
De acordo com Xenos (1998) , a padronização da manutenção é a utilização dos
procedimentos e padrões técnicos e gerenciais relacionados com as atividades de manutenção,
catálogos de peças, padrões de inspeções , procedimentos de teste de equipamentos. De forma
mais abrangente, é o sistema de elaboração, atualização, arquivamento e controle dos
documentos técnicos relativos aos equipamentos.
3.1.3.3 – Peças reservas e almoxarifado
O objetivo desta função é o de adquirir, armazenar e controlar peças de reposição e
materiais de consumo e equipamentos, conforme suas necessidades de manutenção
preventiva. Segundo Xenos (1998), o bom funcionamento dos equipamentos depende da
disponibilidade de peças de reposição de boa qualidade, baixo custo, na quantidade e no
momento certo. Esta função de apoio se torna uma das mais críticas pelo fato de que se, má
gerenciada, pode dificultar e atrasar a manutenção.
3.1.3.4 – Tratamento de falhas de equipamentos
A função de apoio do Sistema de Tratamento de Anomalias e Falhas visa
principalmente relatar e registrar as anomalias e falhas, a identificação de suas causas e o seu
bloqueio através de ações corretivas eficazes. Também permite identificar problemas
29
recorrentes de manutenção. É de fundamental importância a procura exaustiva da causa
fundamental de todas as anormalidade e falhas para que seja possível eliminá-las, evitando
sua reincidência.
Para Xenos (1998), estas são as atividades de remoção dos sintomas das falhas e
identificação de causas fundamentais para estabelecer contra medidas adequadas. Inclui-se
nessas atividades, o registro histórico de falhas mais freqüentes e em que equipamentos
ocorrem.
3.1.3.5 – Orçamento da manutenção
A função manutenção está correlacionada com a lucratividade de uma empresa, uma
vez que suas ações influenciam diretamente a capacidade e os custos de produção. Sendo o
lucro uma função dos custos, para que se obtenha uma maximização do mesmo, é necessário
entender todos os fatores que influenciam diretamente e indiretamente no comportamento dos
custos. Nesse contexto, torna-se essencial o estabelecimento de modelos padronizados para a
apropriação, medição, análise e controle de custos, visando otimizá-los. A ferramenta que
centraliza todas as informações é o relatório de OS ( ordem de serviço).
Após a realização dos serviços de manutenção é feita a apropriação necessária para a
apuração do custo do serviço. Essa apropriação é feita através do relatório de OS. As
especialidades e tempos de mão-de-obra própria, gastos em cada atividade, compõem a
parcela de custos de pessoal; o registro dos materiais e sobressalentes utilizados compõem a
parcela de gasto de material; os contratos e os serviços de terceiros, compõem a parcela de
custo de contratação; os tempos de indisponibilidade dos equipamentos compõem a parcela de
faturamento cessante; e finalmente o tempo de vida dos equipamentos das oficinas e gastos de
ferramentaria compõem a parcela de depreciação de bens da área de administração (Tavares,
apud Arese,2003). Essas cinco parcelas, que compõem os custos de manutenção, são
detalhadas a seguir:
a) Pessoal
30
• Diretos – Salários e Comissões;
• Indiretos – Encargos sociais e benefícios (transporte, alimentação, auxílio
médico/hospitalar/odontológico, moradia, recreação, esportes, auxílio escolar etc.);
• Administrativos – rateio dos gastos das áreas de recursos humanos e capacitação, em
função da quantidade de empregados do órgão de manutenção.
b) Material
• Diretos – custo de reposição do material;
• Indiretos – capital imobilizado, custo de energia elétrica, armazenamento
(instalações), água e pessoal de almoxarifado;
• Administrativos – rateio dos gastos das áreas de compra e administração de material
em função do tempo de ocupação do pessoal para atendimento a manutenção.
c) Serviços
• Diretos – custos dos contratos e custo dos serviços empreitados;
• Indiretos – utilidades e serviços utilizados por terceiros e custeados pela empresa
(transporte, alimentação, área ocupada etc);
• Administrativos – rateio dos gastos das áreas de administração de contratos, financeira
e contábil em função do envolvimento com os contratos com a área de manutenção.
d) Depreciação
• Diretos – custo de reposição;
• Indiretos – capital imobilizado;
• Administrativos – rateio dos gastos das áreas de contabilidade, controle de patrimônio
e compra no levantamento, acompanhamento e aquisição de máquinas e ferramentas
para a área de manutenção.
31
e) Perda de Faturamento
• Diretos – perda de produção;
• Indiretos – perda de matéria-prima, perda de qualidade, devolução e processos;
• Administrativos – rateio dos gastos das áreas de controle de qualidade, vendas,
marketing e jurídica em função do envolvimento devido à manutenção.
Como exemplo, a figura 3.1.3.1 apresenta a composição média dos custos de manutenção
das empresas brasileiras no ano de 2013.
Figura 3.1.3.1 Composição dos custos de manutenção (2013)
Fonte : Documento nacional ABRAMAN (2013)
3.1.3.6 – Educação e treinamento
Essa função é responsável por todas as atividades referentes a transferência e prática
do conhecimento, que visa formar pessoal capacitado a desempenhar funções dentro do
departamento de manutenção. Com o treinamento inadequado, a manutenção pode acabar
introduzindo falhas nos equipamentos, ao invés de preveni-las (XENOS,1998).
Pessoal34%
Material22%
Serviços contratados
28%
Outros17%
Pessoal Material Serviços contratados Outros
32
3.2 – Gerenciamento de projetos
De acordo com a definição adotada pelo PMBOK(2013), projeto é um esforço
temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Um projeto
possui início e término definidos , e seu término só pode ser alcançado quando os objetivos
tiverem sido atingidos ou quando se concluir sua inviabilidade , ou até mesmo quando não for
mais necessário.
Para que um projeto seja bem-sucedido, a equipe do projeto deve :
• Selecionar os processos apropriados para cumprir os objetivos do projeto.
• Usar uma abordagem definida que pode ser adaptada para cumprir os objetivos.
• Estabelecer e manter a comunicação e o engajamento apropriado com as partes
interessadas.
• Cumprir os requisitos para atender ás necessidades e expectativas das partes
interessadas.
• Obter um equilíbrio entre as demandas concorrentes de escopo, cronograma,
orçamento, qualidade, recurso e riscos para criar o produto, serviço ou resultado
especificado.
Um projeto pode criar :
• Um produto que pode ser componente de outro item, um aprimoramento de outro
item, ou um item final.
• Um serviço ou a capacidade de realizar um serviço.
• Uma melhoria nas linhas de produtos e serviços.
• Um resultado, como um produto ou documento.
Seguindo a definição do PMBOK (2013), gerenciamento de projetos é a aplicação de
conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto para atender
aos seus requisitos. Essa atividade de gerenciamento é realizada através da aplicação e
33
integração apropriadas dos 47 processos de gerencimento de projetos, agrupados e cinco
grupos :
• Grupo de processos de iniciação: Definir um novo projeto ou uma nova fase de um
projeto existente.
• Grupo de processos de planejamento: Definir o escopo do projeto, refinar os
objetivos e definir a linha de ação para alcançar os objetivos para os quais o projeto
foi criado.
• Grupo de processos de execução: Execução do trabalho definido no plano de
gerenciamento do projeto.
• Grupo de processos de monitoramento e controle: Acompanhar, analisar e controlar
o progresso e desempenho do projeto, identificar quaisquer áreas nas quais serão
necessárias mudanças no plano, e iniciar as mudanças correspondentes.
• Grupo de processos de encerramento : Finalizar todas as atividades de todos os
grupos de processos, visando encerrar formalmente o projeto ou fase.
3.2.1 – Áreas de conhecimento
O PMBOK(2013) agrupa os processos de gerenciamento de projetos em 10 áreas de
conhecimento. Cada área de gerenciamento representa um conjunto completo de conceitos,
termos e atividades que compões um campo profissional, campo de gerenciamento de
projetos, ou uma área de especialização.
As áreas de conhecimento são:
• Gerenciamento de integração do projeto : Define os processos e as atividades que
integram os diversos elementos do gerenciamento de projetos.
• Gerenciamento do escopo do projeto : Descreve os processos necessários para assegurar
que o projeto inclua todo o trabalho necessário para concluir o projeto com sucesso.
• Gerenciamento do tempo de projeto : Inclui os processos necessários para gerenciar o
término pontual do projeto.
34
• Gerenciamento dos custos do projeto : Inclui processos envolvidos em planejamentos,
estimativas, orçamentos, financiamentos, gerenciamento e controle de custos, de modo
que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado.
• Gerenciamento da qualidade do projeto : inclui processos e atividades da organização
executora que determinam políticas de qualidade, os objtivos e as responsabilidades, de
modo que o projeto satisfaça às necessidades para as quais foi empreendido.
• Gerenciamento dos recursos humanos do projeto : inclui processos que organizam,
gerenciam e guiam a equipe do projeto.
• Gerenciamento das comunicações do projeto : Inclui os processos necessários para
assegurar que as informações do projeto sejam planejadas, coletadas, criadas,
distribuídas, armazenadas, recuperadas, gerenciadas, controladas, monitoradas e
finalmente dispostas de maneira oportuna e apropriada.
• Gerenciamento dos riscos do projeto : processos de planejamento, identificação, análise ,
planejamento de respostas e controle de riscos de um projeto.
• Gerenciamento das aquisições do projeto : processos necessários para comprar ou
adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto.
• Gerenciamento das partes interessadas do projeto : Inclui processos exigidos para
identificar todas as pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem
impactados pelo projeto, analisar as expectativas das partes interessadas e seus impactos
no projeto, e desenvolver estratégias de gerenciamento apropriadas para o engajamento
eficaz das partes interessadas nas decisões e execução do projeto.
A seguir, na tabela 3.2.1, é apresentado o mapeamento dos 47 processos de
gerenciamento de projetos nos 5 grupos de processos de gerenciamento de projetos e 10 áreas
de conhecimento.
35
Tabela 3.2.1: Grupo de processos de gerenciamento de projetos e mapeamento das áreas
de conhecimento. Fonte : PMBOK(2013).
Grupo de
processos de
iniciação
Grupo de processos
de planejamento
Grupo de
processos de
execução
Grupo de
processos de
monitoramento e
controle
Grupo de processos
de encerramento
4. Gerenciamento da
integração do projeto
4.1 Desenvolver o
termo de abertura do
projeto
4.2 Desenvolver o plano de
gerenciamento do projeto
4.3 Orientar e gerenciar
o trabalho do projeto
4.4 Monitorar e controlar
o trabalho do projeto.
4.5 Realizar o controle
integrado de mudanças
4.6 Encerrar o projeto ou
fase
5. Gerenciamento do
escopo do projeto
5.1 Planejar o
gerenciamento do escopo.
5.2 Coletar os requisitos.
5.3 Definir o escopo.
5.4 Criar a estrutura
analítica do projeto
5.5 Validar o escopo. 5.6
Controlar o escopo.
6. Gerenciamento do
tempo do projeto
6.1 Planejar o
gerenciamento do
cronograma. 6.2
Definir as atividades.
6.3 Sequenciar as
atividades. 6.4
Estimar os recursos das
atividades. 6.5
Estimar as durações das
atividades 6.6
Desenvolver o cronograma
6.7 Controlar o
cronograma
7. Gerenciamento
dos custos do projeto
7.1 Planejar o
gerenciamento dos custos .
7.2 Estimar os custos. 7.3
Determinar o orçamento
7.4 Controlar os custos
8. Gerenciamento da
qualidade do projeto
8.1 Planejar o
gerenciamento da
qlualidade
8.2 Realizar a garantia da
qualidade
8.3 Controlar a qualidade
9. Gerenciamento
dos recursos
humanos do projeto
9.1 Planejar o
gerenciamento dos recursos
humanos
9.2 Mobilizar a equipe do
projeto. 9.3 Desenvolver
a equipe do projeto. 9.4
Gerenciar a equipe do
projeto
10. Gerenciamento
das comunicações do
projeto
10.1 Planejar o
gerencimento das
comunicações
10.2 Gerenciar as
comunicações
10.3 Controlar as
comunicações
11. Gerenciamento
dos riscos do projeto
11.1 Planejar o
gerenciamento de riscos.
11.2 Identificar os riscos.
11.3 Realizar a análise
quanlitativa dos riscos. 11.4
Realizar a análise
quantitativa ods riscos. 11.5
Planejar as respostas aos
riscos.
11.6 Controlar os riscos
12. Gerenciamento
das aquisições do
projeto
12.1 Planejar o
gerenciamento das
aquisições
12.2 Conduzir as
aquisições
12.3 Controlar as
aquisições
12.4 Encerrar as aquisições
13. Gerenciamento
das partes
interessadas no
projeto.
13.1 Ientificar as
partes interessadas
13.2 Planejar o
gerenciamento das partes
interessadas
13.3 Gerenciar o
engajamento das partes
interessadas
13.4 Controlar o
engajamento das partes
interessadas
Áreas de
conhecimento
Grupos de processos de gerencimaneto de projetos
36
3.2.2 – PERT
A técnica PERT (Program Evaluation and Review Technique), é muito utilizada para
elaborar estimativas mais assertivas e gerenciar com mais qualidade os projetos. Essa técnica
foi criada em 1958 nos Estados Unidos, e consiste em descobrir a duração esperada de uma
atividade baseando-se em três estimativas possíveis para a atividade: estimativa Otimista (O),
Pessimista (P) e Mais Provável (MP).
Existem algumas maneiras para estimar a duração de uma atividade, no entanto, ao
contrário do PERT, a maioria desses métodos não permite a análise do melhores e piores
cenários junto com seu cenário médio.
A combinação dessas três estimativas é o grande diferencial da técnica PERT, pois ela
pondera as incertezas e riscos envolvidos na atividade. No PERT, é considerado o tempo
probabilístico, ou seja, a média ponderada entre os tempos otimista, médio e pessimista.
O tempo mais otimista é representado pela menor duração para realização de uma
tarefa, considerando a combinação dos melhores recursos disponíveis, sem nenhum
contratempo.
O tempo médio é o tempo mais provável de ocorrer à alternativa. Nesse estudo, será
considerado ao que se denomina em estatística de moda, ou seja, o valor mais frequente de
uma distribuição. Isso se dá pelo fato da atividade abordada para essa pesquisa ser uma tarefa
já executada diversas vezes, com registro dos tempos ocorridos.
O tempo mais pessimista é definido como a estimativa de maior duração para
execução de uma atividade dado a possível ocorrência de uma conjugação de acontecimentos
desfavoráveis. Esse tempo considera a pior hipótese e eventos de contratempos que podem
ocorrer no desenvolvimento da atividade.
A fórmula para análise do PERT dá-se por uma média ponderada com peso quatro
para estimativa mais provável, ou seja, é dada maior relevância a duração mais
provável, oriunda da experiência ou outra técnica, mas não despreza os demais valores,
otimista e pessimista. Essa média é obtida considerando que estes três tempos estejam sobre
uma curva de distribuição probabilística, representada na Figura 3.2.2.1 abaixo, onde f(t) é a
frequência de ocorrência, “a” é a duração otimista, “m” é a duração média, e “b” é a duração
pessimista.
37
Figura 3.2.2.1 – Curva PERT
Fonte: Stonner apud Arese (2013)
O tempo esperado (Te) é o tempo que divide a área do gráfico em duas regiões de
igual área, ou seja, há 50% de probabilidade de ocorrer um tempo acima do tempo esperado e
50% de probabilidade de ocorrer um tempo abaixo de tempo esperado.
A técnica PERT pode ser utilizada para todas as atividades do projeto, ou somente
naquelas de maior risco, quando não tem muita certeza da estimativa e a variação entre o pior
e o melhor cenário e se essa variação é significativa.
3.3- Gerenciamento de riscos
De acordo com o PMBOK ( 2013), o risco pode ser entendido como um evento ou
condição incerta que, se ocorrer, provocará um efeito positivo ou negativo em um ou mais
objetivos do projeto tais como escopo, cronograma, custo e qualidade. Eles tem origem na
38
incerteza existente em todos os projetos, e nas condições que contribuem para a ocorrência
dos mesmos, sendo possível incluir aspectos do ambiente da organização ou do projeto, tais
como práticas imaturas de gerenciamento de projetos, falta de sistemas integrados de
gerenciamento, vários projetos simultâneos ou dependência de participantes externos fora do
controle direto do projeto.
O processo de gerenciar riscos compreende um conjunto de atividades organizadas,
relacionadas com identificação de perigos e análise de risco, que tem como finalidade
subsidiar as decisões da organização quanto ao estabelecimento de ações para eliminação ou
mitigação dos riscos até um nível que seja aceitável, em vista a manter a garantia da
segurança operacional em todos os aspectos ( LINHARES,2011).
Segundo o PMBOK (2013), o gerenciamento de riscos do projeto inclui os processos
de planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas e controle, com o objetivo
de aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o
impacto negativo dos eventos no projeto.
Tradicionalmente, o risco era visto como algo negativo. Atualmente este conceito
mudou, visto que o risco não apenas pode ser negativo como também positivo, representando
oportunidades para o projeto. Logo, a principal função do gerenciamento de riscos é permitir
que uma organização consiga conciliar seus interesses com um nível de risco assumido
conscientemente, dentro de limites razoáveis de segurança.
De acordo com o PMBOK (2013), o gerenciamento de riscos está dividido em 6
processos que serão abordados a seguir :
3.3.1 – Planejamento do gerenciamento de riscos
Seguindo a definição do PMBOK(2013) , Planejar o gerenciamento de riscos é o
processo de definição de como conduzir as atividades de gerenciamento de riscos de um
projeto. O planejamento permite um acréscimo na probabilidade de êxito de todas as
atividades relacionadas ao processo, ao mesmo tempo que fornece recursos e tempo
39
suficientes para estabelecer uma base acordada de avaliação de riscos, que envolva todas as
partes interessadas na conclusão eficaz do projeto.
O plano de gerenciamento de riscos inclui os seguintes itens :
• Metodologia : Abordagens, ferramentas e fontes de dados que podem ser usadas para
realizar o gerenciamento de riscos.
• Papéis e responsabilidades : Definição do líder e membros da equipe, com suas
respectivas responsabilidades.
• Orçamento : Estabelece os fundos para para inclusão na linha base de custo e para
aplicação das reservas de contigência e gerenciaamento.
• Prazos : Definição da freqüência com que os processos de gerenciamento de riscos
serão realizados durante o ciclo de vida do projeto e estabelece as atividades de
gerenciamento de riscos a serem incluídas no cronograma do projeto.
• Categorias de riscos : Fornece um meio de agrupar as possíveis causas de riscos que
indicam, de forma hierárquica, a natureza dos mesmos, contribuindo para a
identificação dos riscos. Uma maneira de representar esta categorização é através de
uma estrutura analítica de risco (EAR).
• Probabilidade do risco : Chance de ocorrência de um evento de risco. Pode ser
expressa nas formas numéricas, relativa e descritiva.
• Impacto do risco : Avaliação do efeito da ocorrência do risco.
• Matriz de probabilidade e impacto : É uma abordagem típica de priorização de riscos,
que envolve o mapeamento de probabilidade de cada risco e o seu impacto nos
objetivos do projeto.
3.3.2 – Identificação dos Riscos
40
Consiste em descobrir quaisquer eventos que podem acontecer, sejam negativos ou
positivos, que podem afetar o projeto, e então definir e documentar suas características,
independentemente da probabilidade de ocorrência e do impacto que podem causar. . Segundo
o PMOBOK (2013), é o processo de determinação do riscos que podem afetar o projeto e de
documentação de suas características. Para a identificação dos riscos podem ser usadas
técnicas de coleta de informações (Brainstorming, Delphi,entrevistas e análise de causa-raiz),
técnicas com diagramas ( de causa e efeito, de sistema ou fluxograma e de influência), análise
SWOT ( forças, fraqueas, oportunidades e ameaças),analises de premissa e de listas de
verificação.
A identificação de riscos é um processo iterativo porque novos riscos podem surgir ou
se tornar evidentes durante o ciclo de vida do projeto. A equipe do projeto deve estar
envolvida de tal modo que ela possa desenvolver e manter um sentido de propriedade e
responsabilidade em relação aos riscos e ao desenvolvimento de respostas eficazes. As partes
interessadas externas á equipe do projeto devem também ser incentivadas a participar ,
podendo fonercer informações adicionais.
Os Riscos identificados devem ser registrados através de uma lista de riscos
identificados e de respostas potenciais, devendo ser atualizada a medida que os riscos são
resolvidos e surgem mais informações para a solução dos mesmos.
3.3.3- Análise qualitativa do Risco
È a avaliação e classificação dos riscos identificados de acordo com a probabilidade de
ocorrência e nível de impacto. Conforme o PMBOK(2013), realizar a análise qualitativa dos
riscos é o processo de priorização de riscos para análise ou ação adicional através da avaliação
e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto. O principal objetivo deste
processo é habilitar os gerentes de projeto a reduzir o nível de incerteza e focar riscos de alta
prioridade.
41
É necessário a disponibilidade de dados exatos e imparciais, usando a probabilidade
relativa de ocorrência, o impacto nos objetivos do projeto se os riscos ocorrerem, assim como
outros fatores, como o intervalo de tempo para resposta, a tolerância a riscos da organização
associada a restrições de custo, cronograma, escopo e qualidade do projeto.
È imprescindível a constante reavaliação da análise qualitativa durante o ciclo de vida
do projeto, de modo a acompanhar as mudanças dos riscos, devendo ser realizado o registro
na através da atualização da lista de riscos identificados.
3.3.4- Análise Quantitativa do Risco
Consiste na análise numérica dos riscos identificados. Segundo o PMBOK (2013),
realizar análise quantitativa dos riscos é o processo de analisar numericamente o efeito dos
riscos identificados nos objetivos gerais do projeto. O principal objetivo da análise é analisar
o efeito dos riscos que foram priorizados na análise qualitativa e produzir informações
quantitativas dos riscos para respaldar a tomada de decisões, de modo a reduzir o grau de
incerteza dos projetos.
As técnicas comumente usadas são :
• Análise de sensibilidade : Auxilia a determinar os riscos que possuem o maior impacto
potencial no projeto através da análise da variação do impacto global da ocorrência de
um fator individual de um risco enquanto todos os demais permanecem constantes.
• Análise do valor monetário esperado : É um conceito estatístico que calcula o
resultado médio quando o futuro inclui cenários que podem ocorrer ou não. O valor
monetário esperado das oportunidades é expresso com valores positivos, enquanto o
dos riscos é expresso como negativo, e seu cálculo é obtido a partir da multiplicação
de cada resultado possível pela sua probabilidade de ocorrência. O uso mais comum
para esse tipo de análise é a árvore de decisão.
• Modelagem e simulação : Utiliza-se um modelo que converte as incertezas
especificadas e detalhadas do projeto em possível impacto nos objetivos do projeto. A técnica
mais comum a ser utilizada em simulações do tipo é a técnica de Monte Carlo. Realiza-se
42
iterações a partir do modelo do projeto, para que seja obtido distribuuições estatísticas a partir
dos resultados calculados.
Esse tipo de análise deve ser repetida após o planejamento das respostas a riscos e
também como parte do monitoramento e controle, para averiguação do aumento ou
diminuição do risco total do projeto. Deve ser registrada através da atualização dos registros
de riscos, mais especificamente da lista priorizada de riscos quantificados, da análise
probabilística do projeto, da probabilidade de realização dos objetivos de custo e tempo e das
tendências dos resultados da análise quantitativa de riscos.
3.3.5 – Planejamento de Respostas aos Riscos
Consiste no desenvolvimento de ações para minimizar as ameaças dos riscos
negativos e maximizar as oportunidades que riscos positivos possam trazer. Conforme o
PMBOK( 2013), é o processo de desenvolvimento de opções para umentar as oportunidades e
reduzir as ameaças aos objetivos do projeto. O principal benefício da adoção desses
procedimentos é a abordagem de riscos por prioridades, injetando recursos e atividades no
orçamento, no cronograma e no plano de gerenciamento de projeto, conforme a necessidade.
Ao planejar as respostas aos riscos, deve ser levado em consideração a relevância do risco e o
custo envolvido em sua respectiva resposta, dentro do contexto do objetivo do projeto.
De acordo com o PMBOK (2013), as respostas devem ser adequadas à importância do
risco, econômicas, rápidas, realistas, acordada com as pessoas interessadas, e por fim , ter um
responsável específico na equipe do projeto. Abaixo serão apresentadas as estratégias
utilizadas no planejamento de riscos :
• Prevenir: A equipe do projeto age para eliminar a ameaça antes que ela ocorra,
através da alteração do plano de gerenciamento do projeto, visando eliminar as
condições que favoreçam a ameaça.
• Transferir: A equipe do projeto transfere os impactos de uma ameaça e a
responsabilidade pela resposta para terceiros,sem eliminá-lo, através de pagamento de
um determinado prêmio pelo risco.
43
• Mitigar : A equipe do projeto age para reduzir a probabilidade de ocorrência,
ou impacto do risco, para dentro de limites aceitáveis
• Aceitar : A equipe do projeto reconhece a existência do risco, mas decide não
agir, a menos que o risco ocorra. È adotada quando não é possível ou econômico
abordar um risco específico de outra forma. Essa ação pode ser considerada ativa ou
passiva. Caso seja elaborado um plano de ação para ser executado em caso de
ocorrência de evento, a aceitação será considerada ativa. A aceitação passiva ocorre
caso nenhuma ação seja planejada em decorrência do evento, deixando a equipe do
projeto tratar dos riscos quando eles ocorrerem.
• Explorar : Implantar ações para que riscos com impactos positivos ocorram
• Melhorar : Identificar e maximizar os fatores que aumentam a probabilidade de
ocorrência de um risco positivo.
• Compartilhar : Alocação integral ou parcial da responsabilidade do risco
positivo a um terceiro que tenha mais capacidade de explorar a oportunidade para
benefício do projeto.
3.3.6- Monitoramento e Controle de Riscos
Consiste em acompanhar os riscos identificados, identificar, analisar, classificar e
preparar plano de resposta para novos riscos e executar o plano de resposta aos riscos,
avaliando a eficiência dos planos durante o ciclo de vida do projeto. Segundo o PMBOK (
2013) é o processo de implementação de planos de respostas aos riscos, acompanhamento dos
riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificação dos novos riscos e
avaliação da eficácia do processo de riscos durante o projeto. A principal finalidade desse
processo é garantir a eficiência da abordagem dos riscos no decorrer do projeto. Tem como
ações :
• Determinar se todas as políticas e procedimentos de gerenciamento de riscos
estão sendo seguidos.
44
• Determinar se as respostas aos riscos foram executadas conforme o planejado,
se são eficazes ou não e se há necessidade de implantação de novas ações.
• Verificar se as premissas do projeto continuam válidas
• Se houve ocorrência de eventos não identificados inicialmente como riscos.
• Se há necessidade de alteração nas reservas para contigência de custo ou
cronograma.
O fator crítico para esse processo e a comunicação eficiente entre todas as partes do
projeto. A medida que o ciclo de vida do projeto avança, potenciais riscos não previamente
identificados podem ser encontrados e o comportamento dos riscos e dos planos de resposta
implementados e em implementação devem ser registrados. É de fundamental importância o
estabelecimento de um cronograma de reuniões para revisão dos riscos e de todos os fatores
que afetam suas respostas, adequando o plano de gerenciamento de riscos.
45
4 APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS
RESULTADOS
Neste capítulo serão apresentados a “pesquisa” e seus resultados, com os tópicos
posteriores começando pela caracterização da empresa utilizada, do processo de
manutenção escolhido, do modelo de gerenciamento de riscos escolhido e por fim, os
resultados de sua aplicação ao processo.
4.1 – Descrição da empresa
A empresa escolhida para o estudo de caso é uma empresa do ramo industrial, e
que por motivo de confidencialidade, será referida neste trabalho como empresa A, de
maneira a proporcionar apenas um entendimento geral ao leitor sobre a empresa e seus
principais ramos de atuação no mercado. É válido ressaltar que as informações foram
retiradas do site da empresa, de conversa com profissionais da mesma e a partir da
experiência direta com suas atividades, por ter integrado a equipe da mesma.
A empresa A atua no ramo industrial, com suas atividades de atuação no setor
naval, envolvendo-se em atividades de projeto, gerenciamento, construção e
manutenção naval. Possuidora de uma longa tradição de mais de 50 anos de atuação no
mercado brasileiro., tem como principais clientes o governo federal e empresas do setor
privado que atuam na área naval e prestam serviços para o setor de óleo e gás de todo o
Brasil.
4.2 – Descrição do processo de manutenção
Serão apresentadas a seguir, informações necessárias para o entendimento de
todo o processo de manutenção, referente ao estudo de caso escolhido. No primeiro
tópico, a estrutura do leme do navio será exemplificada, definindo cada componente de
acordo com suas funções, de modo a facilitar a compreensão acerca dos componentes
mecânicos envolvidos em seu funcionamento. No segundo tópico será explicada a
situação problema, assim como as possíveis causas da avaria. E por último, será
detalhada cada atividade de intervenção realizada no processo.
46
4.2.1- Componentes da estrutura do leme
A seguir serão apresentados alguns componentes do leme que são essenciais
para a compreensão de seu funcionamento e de seu processo de manutenção, seguindo
as definições adotadas por Fonseca (2002):
• Leme: Aparelho destinado ao governo da embarcação.
• Madre: Eixo do leme, em geral de aço forjado. Sofre grandes esforços de flexão
e de torção. Penetra no casco do navio e por ela é transmitido o movimento ao leme.
• Cana: Barra horizontal encaixada na cabeça da maré, onde atua a máquina do
leme.
• Barra de ligação (tié bar) : Haste de comprimento regulável conectada às canas
dos lemes ( navios com dois lemes) que sincroniza o movimento dos mesmos.
• Tubulão do Leme: Tubo por onde a madre do Leme atravessa o casco do navio.
Dentro do tubulão há uma bucha de bronze revestida internamente de metal antifricção
ou resina, formando um mancal onde trabalha a madre. A estanqueidade entre a madre e
a bucha é obtida por uma caixa de gaxetas.
• Buchas: Peças de metal, borracha, ou pau de peso, que são introduzidas nos
orifícios que recebem eixos, servindo de mancal para eles.
• Gaxeta: Anel, de borracha ou outros materiais,com uma espécie de lábios que
auxiliam na vedação. Usado em compressão dentro do espaço formado pelo eixo e a
caixa de vedação do equipamento.
• Leme ordinário: A porta fica por ante-a-ré da madre. É suportado pelo cadaste,
por meio das governaduras e, principalmente, pelo pino mais baixo.
• Leme compensado: Uma parte da porta fica por ante-a-vante da madre. É
inteiramente suspenso, isto é, suportado por um ou mais mancais dentro do casco.
47
A seguir, algumas imagens que mostram a estrutura do leme de um navio e seus
componentes :
Figura 4.2.1.1: Lemes nomenclatura
Fonte : Fonseca (2002)
48
Figura 4.2.1.2: Esquema típico de uma linha de eixo
Fonte : Fonseca (2002)
O leme do estudo de caso em questão é do tipo compensado, e seu peso é
suportado por mancais dentro do navio. Há na cabeça da madre um entalhe circular
onde é adaptado um anel suporte (construído em duas metades) que se projeta além da
madre, constituindo uma superfície de apoio que trabalha sobre a face superior da cana
do leme. Esta, por sua vez, é suportada por um mancal em anel, fixado a estrutura da
popa do navio.
4.2.2- Situação Problema e procedimentos técnicos
A situação ocorre inicialmente em uma docagem de rotina do “navio A” para a
realização de manutenções corretivas e preventivas durante um período delineado e
planejado para ser realizado em vinte dias.
No início do período de docagem, foi solicitada à empresa A , a troca das
gaxetas e medição da folga entre a madre e a bucha de bronze, pois havia sido detectado
considerável vazamento no local, devido ao desgaste ao longo do tempo. Iniciados os
49
trabalhos para a troca das gaxetas e medição de folgas, a equipe técnica identificou um
estado avançado de corrosão nos alojamentos dos parafusos que fixam as caixas das
gaxetas à estrutura do navio, prejudicando a fixação da caixa. Devido ao tempo
disponível para a realização da intervenção, a equipe técnica, interviu na melhoria da
fixação da caixa de gaxetas, instalando seis sapatas distribuídas simetricamente ao redor
das caixas, com a função de fixar a mesma. A figura 4.2.2.1, mostra o detalhe da
instalação das garras distribuídas ao redor da caixa de gaxeta do leme de boreste.
Figura 4.2.2.1 : Detalhe da instalação das garras distribuídas simetricamente ao
redor da caixa de gaxeta do leme de boreste.
Fonte : Relatório de manutenção da empresa A
Com a caixa devidamente fixada, os trabalhos de medida de folga e troca de gaxetas
prosseguiram. Segundo o relatório de inspeção de medida de folga , a medição das folgas
entre o moente e a madre foram de 1,38 mm e 1,36 mm, em bombordo e boreste,
respectivamente, cujos valores se encontram dentro da folga máxima de 2,0 mm imposta
pela “referência técnica BRF 6509 (502”). As gaxetas foram substituídas por gaxetas novas
com largura de 1 polegada e 4 voltas completas para cada bordo.
Após a desdocagem do navio, a equipe monitorou a região, constatando que os
vazamentos que haviam sob as antigas gaxetas se encontravam extintos pela troca das
novas.
50
A equipe técnica recomenda que nas próximas docagens, haja a monitoração das
folgas entre a bucha e o madre. Quando as folgas atingirem seu valor máximo e for
necessário a troca do mancal do madre ( bucha de bronze), seja realizada a correção das
roscas danificadas e a caixa volte a ser fixada de acordo com o projeto original.
4.3 – Descrição do modelo de Risco
O modelo de Riscos proposto por Arese (2003) foi criado com o objetivo de
atender a uma empresa de automação e elétrica, que estava passando por uma
reestruturação em seus processos de gerenciamento. Tal modelo teve como foco criar
uma metodologia de gestão de riscos que permitisse identificar, analisar e planejar
respostas aos riscos que estivessem relacionados ao andamento dos processos de um
projeto, analisar o impacto nos custos do projeto e na segurança do trabalho. Nos
próximos tópicos serão apresentados as etapas e um maior detalhamento do modelo.
4.3.1 - Etapas
A primeira etapa da aplicação do modelo consiste em, durante o detalhamento
do cronograma de atividades do projeto, analisar os riscos que possam interferir no
andamento do projeto, de modo a adiantar, atrasar ou até mesmo inviabilizar o projeto.
A segunda etapa consiste em, com o cronograma de atividades já detalhado, realizar
uma análise dos riscos envolvidos, a partir de uma ótica da segurança do trabalho.
Todas as informações referentes aos riscos obtidas nestas duas etapas, serão
registradas na Planilha de Registro de Riscos e Problemas, permitindo uma maior
visualização, organização e compreensão dos Riscos do projeto. Por último, a partir da
análise da Planilha de Registro de Riscos e Problemas e com o auxílio da ferramenta de
gestão Microsoft Project, o cronograma de atividades será atualizado, para que este
esteja alinhado o máximo possível com as condições de operação do processo e retrate
com maior rigor, os tempos de início e término do projeto, bem como a duração de cada
atividade e suas conseqüências.
51
4.3.2 – A planilha de Registro de Riscos e Problemas
A Planilha de Registro de Riscos e Problemas foi desenvolvida como ferramenta
de apoio a gestão de riscos do projeto. No cabeçalho da planilha, há um espaço para o
logotipo da empresa e o nome do documento. Na linha inferior constam informações do
projeto em questão : número de cadastro do projeto na empresa, título do projeto,
cliente, data de início prevista e o líder do projeto. Foi deixado um campo em branco
para casos específicos. Abaixo do cabeçalho estão as listas de valores utilizados no
preenchimento dos campos da planilha.
Figura 4.2.3.1 - Planilha de Registro de Riscos e Problemas
Fonte : Arese (2013)
A seguir serão listadas as etapas de preenchimento dos campos da planilha :
1ª Coluna – Código da Atividade: Corresponde ao número da linha do
cronograma da atividade que serão analisados os riscos e problemas.
52
2ª Coluna – Atividade: Descrição do título da atividade. Pode ser copiado e
colado da descrição da atividade do cronograma do projeto.
3ª Coluna – Duração (valor inicial ou restante): É a duração da atividade do
cronograma do projeto. O valor informado da duração pode ser o inicial estimado ou a
duração restante, caso a tarefa já tenha sido iniciada.
4ª Coluna – Tipo: É o tipo do evento identificado sendo eles, Fonte de Risco,
Perigo ou Problema.
5ª Coluna – Título (da Fonte de Risco, Perigo ou Problema associado) e Debate
(detalhamento em comentários da célula): Neste campo é descrito o título da Fonte de
Risco, Perigo ou Problema identificado.
6ª Coluna – Prob (%): É a probabilidade da fonte de risco, perigo ou problema
acontecer. As opções desse campo estão detalhadas na tabela abaixo:
Tabela 4.3.2.1 – Probabilidade de o Risco acontecer
Análise Probabilidade
Um evento similar aconteceu na empresa A várias vezes durante o ano na mesma atividade ou projeto
80%
Um evento similar aconteceu na empresa A várias vezes durante o ano na mesma atividade ou projeto
60%
Um evento similar aconteceu alguma vez n empresa A
40%
Um evento similar aconteceu alguma vez em uma empresa similar
20%
Um evento similar aconteceu alguma vez em outras empresas
1%
Fonte : Arese (2013)
7ª Coluna – Impacto na duração: É o impacto da fonte de risco, perigo ou problema
em unidades de tempo (semanas, dias ou horas). É importante utilizar a unidade de
tempo que é usado no cronograma.
53
Se o impacto for negativo, ou seja, aumentar a duração da atividade, seu valor deve
ser positivo. Se o impacto for positivo, ou seja, reduzir a duração, seu valor deve ser
negativo.
8ª Coluna – Variação na duração: É o resultado da multiplicação da probabilidade
pelo impacto.
Estes resultados são agrupados em dois campos “Duração mais cedo” e “Duração
mais tarde”. Ambos os campos possuem fórmula.
A duração mais cedo soma os valores da variação da duração que forem menores do
que zero, ou seja, negativo e a esse total, soma a duração da atividade.
A duração mais tarde soma os valores da variação da duração que forem maiores do
que zero, ou seja, positivo e a esse total, soma a duração da atividade.
9ª Coluna – Estratégia: É a estratégia a ser tomada em relação ao risco ou problema
identificado. As opções estão descritas na tabela a seguir:
Tabela 4.3.2.2 – Estratégias
Estratégia Descrição Ação Prevenir Eliminar o risco antes que
ele ocorra Plano de prevenção
Mitigar Minimizar a probabilidade de ocorrência do evento e de seu impacto a níveis aceitáveis
Plano de mitigação
Transferir Trasnferir Transferir
Aceitar Não implantar ações antecipadas, arcando com as consequências
Plano de contigência
Explorar Implantar ações para garantir que o risco positivo ocorra
Plano de ação
Resolver Resolver os problemas atuais
Plano de ação
Fonte : Arese (2013)
10ª Coluna – Plano de Prevenção, Mitigação ou de Contingência (para Riscos) /
Plano de Ação (para Problemas): É a descrição das ações que serão tomadas para atuar
no combate aos riscos ou problemas do projeto.
11ª Coluna – Custo: Custos de cada Plano de Prevenção, Mitigação,
Contingência ou Ação listados. Os custos das ações com Estratégia de exploração serão
54
agrupados aos Custos das Respostas aos Riscos Positivos e os demais serão agrupados
aos Custos das Respostas aos Riscos Negativos.
12ª Coluna – Atribuído a (responsável): É o responsável por garantir que as
ações aconteçam.
13ª Coluna – Data da Conclusão: É a data prevista para conclusão das ações.
14ª Coluna – Status do Risco: Durante o monitoramento e controle, os riscos
deverão ser classificados em um dos status de Identificado, Em Acompanhamento,
Eliminado, Reativado e Superado.
15ª Coluna – Status das Respostas aos Riscos: Os Planos de Resposta deverão
ser classificados na com uma das condições sendo elas Não Iniciado, Em Andamento,
Necessita Detalhamento, Concluído, Atrasado e Cancelado.
16ª Coluna – Resolução (acompanhamento do histórico do que está sendo feito):
Neste campo é relatado todo o acompanhamento das ações definidas no Plano de
Prevenção, Mitigação ou de Contingência / Plano de Ação e a situação final até a sua
conclusão.
Após o preenchimento da planilha, é possível trabalhar com esses dados a fim de
encontrar os resultados referentes ao acontecimento dos riscos.
Figura 4.2.3.2 – Estrutura da planilha de cálculos.
Fonte: O próprio autor
Para isso foi utilizado uma planilha de cálculos, indicada na Figura 4.2.3.2, que
agrupará as informações para melhor visualização do cenário.
Na planilha de cálculo foi feito um resumo das informações cadastradas
anteriormente. A seguir serão listadas as definições de cada coluna da planilha:
1ª Coluna – Atividade: Corresponde ao número da linha do cronograma da
atividade que serão analisados os riscos e problemas.
55
2ª Coluna – Duração mais cedo: É a duração otimista da atividade considerando
os riscos positivos que podem ocorrer.
3ª Coluna – Duração média: É a duração da atividade do cronograma do projeto.
4ª Coluna – Duração mais tarde: É a duração pessimista da atividade
considerando os riscos negativos que podem ocorrer.
5ª Coluna – Te: Cálculo do Tempo Esperado da atividade utilizando a fórmula
do PERT.
Te = (a+4m+b)/6
Onde:
a = Tempo otimista; m = Tempo médio e b = Tempo pessimista.
6ª Coluna – Custo Resposta Riscos Positivos: É o custo das respostas aos riscos
que tem como estratégia a exploração, ou seja, aqueles que adiantariam o projeto.
7ª Coluna – Custo Resposta Riscos Negativos: É o custo das respostas aos riscos
que tem estratégias diferentes de exploração, ou seja, aqueles que atrasariam o projeto.
Com a conclusão do preenchimento da planilha, os resultados são levados ao
cronograma no Microsoft Project, Figura 4.2.3.3, para verificação das consequências
financeiras que os cenários otimistas e pessimistas terão em comparação com o cenário
médio. Essa ferramenta proporcionará melhor visualização dos intervalos de tempo
representando o início e fim de cada fase, pelo gráfico de Gantt.
O Microsoft Project é parametrizado para ser alimentado com informações dos
recursos envolvidos, valores por hora de trabalho de cada colaborador, atividades e suas
respectivas predecessoras, três colunas de duração (mais cedo, média e mais tarde) e
três colunas de custos (custo da duração mais cedo, custo médio e custo da duração mais
tarde).
56
Figura 4.2.3.3 : Estrutura Microsoft Project
Fonte : O próprio autor
4.4 – Aplicação do modelo
A manutenção escolhida para o seguinte estudo de caso é dividida em várias
atividades, e para facilitar a visualização e compreensão das relações existentes entre
elas, utiliza-se o software Microsoft Project para a criação de um cronograma, com as
durações médias esperadas para cada atividade.
Figura 4.4.1 : Cronograma de atividades
Fonte : O próprio autor.
Logo em seguida, é apresentado uma tabela com a relação de rpofissionais
previstos para a realização da manutenção. Na tabela 4.4.1, encontram-se a lista de
profissionais, os custos por hora de trabalho, as horas totais trabalhadas ( considera-se
57
cada dia de trabalho como o equivalente a 8 horas de trabalho), as horas totais
trabalhadas e o custo total por profissional.
Tabela 4.4.1 : Relação de profissionais e seus custos.
Profissionais Preço / hora Horas trabalhadas Preço total
Engenheiro R$ 70,00 24 R$ 1.680,00
Encarregado de manutenção R$ 60,00 176 R$ 10.560,00
Mestre de Manutenção 1 R$ 50,00 176 R$ 8.800,00
Mestre de Manutenção 2 R$ 50,00 176 R$ 8.800,00
Técnico - inspeção e medição R$ 35,00 80 R$ 2.800,00
Técnico 1- substituição das gaxetas R$ 30,00 80 R$ 2.400,00
Técnico 2- substituição das gaxetas R$ 30,00 80 R$ 2.400,00
Técnico- verificação de corrosão R$ 35,00 16 R$ 560,00
Técnico 1 instalação de sapatas R$ 30,00 40 R$ 1.200,00
Técnico 2 - instalação de sapatas R$ 30,00 40 R$ 1.200,00 Fonte : O próprio autor
O principal recurso que aumenta o custo da respectiva manutenção é o aluguel
do dique, e por esse motivo , ele será computado no custo total da manutenção, devendo
ser o recurso mais importante na análise dos custos.
Tabela 4.4.2 : Custo do aluguel do dique
Fonte : O prórprio autor
Após a construção do cronograma de atividades e das tabelas que envolvem os
recursos utilizados e seus respectivos custos, inicia-se o preenchimento da Planilha de
Registro de Riscos e Problemas, para análise dos Riscos. O preenchimento da planilha
foi realizado com o auxílio de profissionais da empresa, de forma que , foi possível
chegar ao resultado ilustrado na Figura 4.4.2 a seguir :
Recurso Custo / dia Dias utilizados Custo total
Dique 90.000,00R$ 25 2.250.000,00R$
58
Figura 4.4.2 : Planilha de Registro de Ricos e problemas Preenchida ( vide
Apêndice B).
Fonte : O próprio autor.
Os detalhes de cada atividade estão expressos nas Figuras a seguir :
Figura 4.4.3 : Detalhe da atividade 1 do cronograma na Planilha de Risco.
Fonte : O próprio autor.
Figura 4.4.4 : Detalhe da atividade 2 do cronograma na Planilha de Risco.
Fonte : O Próprio autor.
Data de Início
do Projeto
Estratégia Descrição da Estratégia Status do Risco Status das Respostas aos Riscos
Fonte de Risco FR Prevenir Identificado Não Iniciado
Perigo PE 80% Mitigar Em acompanhamento Em Andamento
Problema PB 60% Transferir Eliminado Necessita Detalhamento
40% Aceitar Reativado Concluído
20% Explorar Superado Atrasado
1% Resolver Cancelado
Fase 2
Análise e Planejamento de Resposta aos Riscos
Código da
AtividadeAtividade
Duração (valor
inicial ou
restante)
Tipo
Título (da Fonte de Risco, Perigo ou Problema
associado) e Debate (detalhamento em comentários
da célula)
Prob (%)Impacto
na Dur
Variação
na DurEstratégia
Plano de Prevenção, Mitigação ou de Contingência (para Riscos) / Plano de
Ação (para Problemas)Custo
Atribuído a
(responsável)
Data da
ConclusãoStatus do Risco
Status das Respostas aos
Riscos
Resolução (acompanhamento do
histórico do que está sendo feito)
FR
Atraso
40% 3 1,2 Mitigar
Assegurar a eficiência da equipe envolvida, garantindo que os equipamentos
e a infraestrutura onde ocorre o planejamento esteja em perfeitas condições,
a partir de manutenções preventivas.
R$ 500,00 Consultar
FR Conclusão antes do previsto 20% -3 -0,6 Aceitar Não se aplica
2,4 Custo das Respostas aos Riscos Positivos R$ -
4,2 Custo das Respostas aos Riscos Negativos R$ 500,00
PB Falha na Bomba do dique 40% 3 1,2 Mitigar Implantar plano de manutenção preventiva na bomba do dique R$ 6.000,00 Consultar
1 Custo das Respostas aos Riscos Positivos R$ -
2,2 Custo das Respostas aos Riscos Negativos R$ 6.000,00
FR Conclusão antes do previsto 20% -10 -2 Aceitar Não se aplica
PB Problemas de estruturais na caixa de gaxetas 20% 12 2,4 Resolver Interromper atividade e iniciar a manutenção corretiva R$ 15.000,00 Consultar
PBQueda
1% 1 0,01 MitigarAssegurar que os operadores estejam usando o EPI adequado em alturas
elevadas
R$ 2.000,00 Consultar
PB Falha no equipamento de ventilação 40% 2 0,8 Mitigar Plano de manutenção preventiva no equipamento de ventilação R$ 1.500,00 Consultar
PB Ferimento cortante 20% 2 0,4 Mitigar EPI adequado e fiscalização dos procedimentos de segurança R$ 1.000,00 Consultar
18 Custo das Respostas aos Riscos Positivos R$ -
23,61 Custo das Respostas aos Riscos Negativos R$ 19.500,00
FR Procedimento mais ágil 20% -1 -0,2 Aceitar Não se aplica
PEQueda
1% 1 0,01 MitigarAssegurar que os operadores estejam usando o EPI adequado em alturas
elevadas
R$ 1.000,00 Consultar
PE Falha no equipamento de ventilação 40% 2 0,8 Mitigar Plano de manutenção preventiva no equipamento de ventilação. R$ 1.500,00 Consultar
PB Ferimento cortante 1% 2 0,02 Mitigar EPI adequado e fiscalização dos procedimentos de segurança R$ 1.000,00 Consultar
1,8 Custo das Respostas aos Riscos Positivos R$ -
2,83 Custo das Respostas aos Riscos Negativos R$ 3.500,00
FR Procedimento mais ágil 20% -2 -0,4 Aceitar Não se aplica
PE Queda 1% 1 0,01 Mitigar Assegurar que os operadores estejam usando o EPI adequado R$ 1.000,00 Consultar
PE Falha no equipamento de ventilação 40% 2 0,8 Mitigar Plano de manutenção preventiva no equipamento de ventilação. R$ 1.500,00 Consultar
PE Ferimento cortante 40% 2 0,8 Mitigar EPI adequado e fiscalização dos procedimentos de segurança R$ 1.000,00 Consultar
4,6 Custo das Respostas aos Riscos Positivos R$ -
6,61 Custo das Respostas aos Riscos Negativos R$ 3.500,00
PB Falha na Bomba do dique 40% 3 1,2 Mitigar implantar plano de manutenção preventiva na bomba do dique R$ 6.000,00 Consultar
1 Custo das Respostas aos Riscos Positivos R$ -
2,2 Custo das Respostas aos Riscos Negativos R$ 6.000,00
Análise PERT
Análise PERT
Análise PERT
Análise PERT
Duração mais cedo
Duração mais tarde
2 Docagem 1 Duração mais cedo
Duração mais tarde
1 Planejamento 3
Duração mais cedo
Duração mais tarde
2
Duração mais cedo
Duração mais tarde
3
Inspeção da medição de
folga e substiuição das
gaxetas de cada leme
Duração mais cedo
Duração mais tarde
5
Instalação de seis
sapatasao redor da caixa
de gaxetas de cada leme
5
Duração mais cedo
Duração mais tarde
6 Desdocagem 1Análise PERT
Análise PERT
Cliente
Aprovações
Diretoria PMO Líder do Projeto
4
Verificação de corrosão nos
alojamentos dos parafusos
que fixam as caixas de
gaxetas
20
Muito difícil de acontecer Resolver os problemas atuais Plano de Ação
Dados do ProjetoFASE 1 Fase 3
Identificação das Fontes de Riscos, Perigos ou Problemas Monitoramento e Controle dos Riscos
4. Desenvolva uma resposta aos Riscos; Um evento similar aconteceu alguma vez na EMPRESA Não implantar ações antecipadas, arcando com as conseqüências Plano de Contingência
5. Mantenha controle sobre eles. Um evento similar aconteceu alguma vez em uma empresa similar Implantar ações para garantir que o risco positivo ocorra Plano de Ação
2. Qualifique-os – Probab. e Impacto; mesma atividade ou projeto Eliminar ou minimizar o impacto do risco a níveis aceitáveis Plano de Mitigação
3. Selecione uma estratégia Um evento similar aconteceu na EMPRESA várias vezes durante o ano Transferir Transferir
Passos Tipo Probabilidade do Risco Acontecer Ação da estretégia
1. Liste os riscos identificados; Um evento similar aconteceu na EMPRESA várias vezes durante o ano na Eliminar ou reduzir a probabilidade do risco Plano de Prevenção
Data de Status
Empresa A Planilha de Registro de Riscos e Problemas
Nº do Projeto Título do Projeto Controller do Projeto
Código da
AtividadeAtividade
Duração (valor
inicial ou
restante)
Tipo
Título (da Fonte de Risco, Perigo ou Problema
associado) e Debate (detalhamento em comentários
da célula)
Prob (%)Impacto
na Dur
Variação
na DurEstratégia
Plano de Prevenção, Mitigação ou de Contingência (para Riscos) / Plano de
Ação (para Problemas)Custo
Atribuído a
(responsável)
FR
Atraso
40% 3 1,2 Mitigar
Assegurar a eficiência da equipe envolvida, garantindo que os equipamentos
e a infraestrutura onde ocorre o planejamento esteja em perfeitas condições,
a partir de manutenções preventivas.
R$ 500,00 Consultar
FR Conclusão antes do previsto 20% -3 -0,6 Aceitar Não se aplica
2,4 Custo das Respostas aos Riscos Positivos R$ -
4,2 Custo das Respostas aos Riscos Negativos R$ 500,00 Análise PERT
1 Planejamento 3
Duração mais cedo
Duração mais tarde
Código da
AtividadeAtividade
Duração (valor
inicial ou
restante)
Tipo
Título (da Fonte de Risco, Perigo ou Problema
associado) e Debate (detalhamento em comentários
da célula)
Prob (%)Impacto
na Dur
Variação
na DurEstratégia
Plano de Prevenção, Mitigação ou de Contingência (para Riscos) / Plano de
Ação (para Problemas)Custo
Atribuído a
(responsável)
PB Falha na Bomba do dique 40% 3 1,2 Mitigar Implantar plano de manutenção preventiva na bomba do dique R$ 6.000,00 Consultar
1 Custo das Respostas aos Riscos Positivos R$ -
2,2 Custo das Respostas aos Riscos Negativos R$ 6.000,00 Análise PERT
2 Docagem 1 Duração mais cedo
Duração mais tarde
59
Figura 4.4.5 : Detalhe da atividade 3 do cronograma na Planilha de Risco.
Fonte : O próprio autor.
Figura 4.4.6 : Detalhe da atividade 4 do cronograma na Planilha de Riscos.
Fonte : O próprio autor.
Figura 4.4.7 : Detalhe da atividade 5 do cronograma na Planilha de Riscos.
Fonte : O próprio autor.
Figura 4.4.8 : Detalhe da atividade 6 do cronograma na Planilha de Riscos.
Fonte : O próprio autor.
Código da
AtividadeAtividade
Duração (valor
inicial ou
restante)
Tipo
Título (da Fonte de Risco, Perigo ou Problema
associado) e Debate (detalhamento em comentários
da célula)
Prob (%)Impacto
na Dur
Variação
na DurEstratégia
Plano de Prevenção, Mitigação ou de Contingência (para Riscos) / Plano de
Ação (para Problemas)Custo
Atribuído a
(responsável)
FR Conclusão antes do previsto 20% -10 -2 Aceitar Não se aplica
PB Problemas de estruturais na caixa de gaxetas 20% 12 2,4 Resolver Interromper atividade e iniciar a manutenção corretiva R$ 15.000,00 Consultar
PBQueda
1% 1 0,01 MitigarAssegurar que os operadores estejam usando o EPI adequado em alturas
elevadas
R$ 2.000,00 Consultar
PB Falha no equipamento de ventilação 40% 2 0,8 Mitigar Plano de manutenção preventiva no equipamento de ventilação R$ 1.500,00 Consultar
PB Ferimento cortante 20% 2 0,4 Mitigar EPI adequado e fiscalização dos procedimentos de segurança R$ 1.000,00 Consultar
18 Custo das Respostas aos Riscos Positivos R$ -
23,61 Custo das Respostas aos Riscos Negativos R$ 19.500,00 Análise PERT
Duração mais cedo
Duração mais tarde
3
Inspeção da medição de
folga e substiuição das
gaxetas de cada leme
20
Código da
AtividadeAtividade
Duração (valor
inicial ou
restante)
Tipo
Título (da Fonte de Risco, Perigo ou Problema
associado) e Debate (detalhamento em comentários
da célula)
Prob (%)Impacto
na Dur
Variação
na DurEstratégia
Plano de Prevenção, Mitigação ou de Contingência (para Riscos) / Plano de
Ação (para Problemas)Custo
Atribuído a
(responsável)
FR Procedimento mais ágil 20% -1 -0,2 Aceitar Não se aplica
PEQueda
1% 1 0,01 MitigarAssegurar que os operadores estejam usando o EPI adequado em alturas
elevadas
R$ 1.000,00 Consultar
PE Falha no equipamento de ventilação 40% 2 0,8 Mitigar Plano de manutenção preventiva no equipamento de ventilação. R$ 1.500,00 Consultar
PB Ferimento cortante 1% 2 0,02 Mitigar EPI adequado e fiscalização dos procedimentos de segurança R$ 1.000,00 Consultar
1,8 Custo das Respostas aos Riscos Positivos R$ -
2,83 Custo das Respostas aos Riscos Negativos R$ 3.500,00 Análise PERT
2
Duração mais cedo
Duração mais tarde
4
Verificação de corrosão nos
alojamentos dos parafusos
que fixam as caixas de
gaxetas
Código da
AtividadeAtividade
Duração (valor
inicial ou
restante)
Tipo
Título (da Fonte de Risco, Perigo ou Problema
associado) e Debate (detalhamento em comentários
da célula)
Prob (%)Impacto
na Dur
Variação
na DurEstratégia
Plano de Prevenção, Mitigação ou de Contingência (para Riscos) / Plano de
Ação (para Problemas)Custo
Atribuído a
(responsável)
FR Procedimento mais ágil 20% -2 -0,4 Aceitar Não se aplica
PE Queda 1% 1 0,01 Mitigar Assegurar que os operadores estejam usando o EPI adequado R$ 1.000,00 Consultar
PE Falha no equipamento de ventilação 40% 2 0,8 Mitigar Plano de manutenção preventiva no equipamento de ventilação. R$ 1.500,00 Consultar
PE Ferimento cortante 40% 2 0,8 Mitigar EPI adequado e fiscalização dos procedimentos de segurança R$ 1.000,00 Consultar
4,6 Custo das Respostas aos Riscos Positivos R$ -
6,61 Custo das Respostas aos Riscos Negativos R$ 3.500,00
5
Instalação de seis
sapatasao redor da caixa
de gaxetas de cada leme
5
Duração mais cedo
Duração mais tardeAnálise PERT
Código da
AtividadeAtividade
Duração (valor
inicial ou
restante)
Tipo
Título (da Fonte de Risco, Perigo ou Problema
associado) e Debate (detalhamento em comentários
da célula)
Prob (%)Impacto
na Dur
Variação
na DurEstratégia
Plano de Prevenção, Mitigação ou de Contingência (para Riscos) / Plano de
Ação (para Problemas)Custo
PB Falha na Bomba do dique 40% 3 1,2 Mitigar Implantar plano de manutenção preventiva na bomba do dique R$ 6.000,00 FR Procedimento mais ágil 20% -2 -0,4 Aceitar Não se aplicaPB Falha na Bomba do dique 40% 3 1,2 Mitigar implantar plano de manutenção preventiva na bomba do dique R$ 6.000,00
1 Custo das Respostas aos Riscos Positivos R$ -
2,2 Custo das Respostas aos Riscos Negativos R$ 6.000,00
Duração mais cedo
Duração mais tarde
5 Instalação de seis 5
6 Desdocagem 1Análise PERT
60
Com a inclusão das informações na planilha, os dados alcançados foram
traduzidos para a planilha de cálculos para melhorar a visualização dos resultados
obtidos, conforme a figura 4.4.9 abaixo :
Figura 4.4.9 : Planilha de cálculo Empresa X.
Fonte : O próprio autor.
Para cada atividade tratada na Planilha de Registro de Riscos e Problemas, os
valores de “ Duração mais cedo” , “ Duração média” e “ Duração mais tarde” são
levados para a análise Pert no cronograma do projeto no Microsoft Project , de modo a
encontrar o custo representado pelas variações na duração do projeto, formando o
cenário otimista, o médio e o pessimista, como apresentado na figura 4.4.10 :
Figura 4.4.10 : Cronograma preenchido no Microsoft Project
Fonte : O próprio autor.
Atividade Duração
mais
cedo
Duração
média
Duração
mais
tarde
TeCusto Respostas
aos riscos positivos
Custo Respostas aos
riscos negativos
1 2,4 3 4,2 3,10 500,00R$
2 1 1 2,2 1,20 6.000,00R$
3 18 20 23,61 20,27 19.500,00R$
4 1,8 2 2,83 2,11 3.500,00R$
5 4,6 5 6,61 5,20 3.500,00R$
6 1 1 2,2 1,20 6.000,00R$
Total -R$ 39.000,00R$
61
4.5 – Análise Crítica e Discussão dos Resultados
A aplicação do modelo de gestão de Riscos proposto por Arese (2013), trouxe
resultados significativos para o desenvolvimento do projeto de manutenção escolhido
para este estudo de caso. Na figura 4.5.1 e 4.5.2 abaixo, vemos um resumo das
informações obtidas a partir da análise do cronograma preenchido no Microsoft Project :
Figura 4.5.1 : Resumo da duração e custo do projeto
Fonte : O próprio autor.
Figura 4.5.2 : Respostas aos Riscos
Fonte : O próprio autor.
Em relação ao levantamento dos riscos, cada atividade passou por profunda
pesquisa para elaboração de diagnósticos e foi observado que a maioria dos riscos
levantados foram negativos, elevando a duração do projeto e diminuindo a segurança
das atividades. No entanto, algumas atividades possuem riscos positivos e os mesmos
impactam diretamente na redução do tempo de projeto.
Os custos para as respostas aos riscos também foram examinados e concluiu-se
que para tratar as fontes de riscos que fazem com que o projeto sofra algum desvio
negativo no cronograma, será necessário um investimento de R$39000,00. Infelizmente,
não foram encontrados meios de explorar as atividades que possuem riscos que
adiantem o projeto, sendo a única estratégia para o caso de ocorrência de riscos positivo
seja aceitá-los.
A partir das informações levantadas, o cronograma no Microsoft Projet foi
alimentado para viabilizar comparações entre o custo e a duração dos atrasos causados
Mais cedo ( Cenário
otimista)Média
Mais tarde ( Cenário
pessimista)
Duração 22,4 25 32,21
Custo 1.836.496,00R$ 2.020.400,00R$ 2.571.134,00R$
Respostas aos RiscosCusto
Positivos -R$
Negativos 39.000,00R$
62
pelos riscos, com os custos das respostas desses riscos. Na figura 4.5.3 abaixo,
encontram-se essas comparações :
Figura 4.5.3 : Comparações com os resultados da análise de risco.
Fonte : O próprio autor.
Em comparação com a duração média do projeto (25 dias), a duração otimista (
22,4 dias) não apresentou uma grande diferença, tendo 2,6 dias de impacto positivo. Já a
duração pessimista ( 32,21 dias) apresentou uma diferença mais significativa, de 7,21
dias de atraso no cronograma.
A variação de duração de um projeto está diretamente ligada à variação dos seus
custos. Isso é de extrema importância neste estudo de caso, uma vez que o aluguel do
dique é o principal custo da manutenção, e um atraso tem grande capacidade de
aumentar o custo total. Em comparação com o custo médio ( R$2.020.400,00) do
projeto,o custo para o cenário otimista ( R$ 1.836.496,00) apresentou uma economia de
R$ 183.904,00. Já o custo para o cenário pessimista ( R$ 2.571.134,00 ) apresentou uma
diferença mais significativa, acrescendo R$ 550.734,00 os custos do projeto.
Se um investimento de R$ 39.000,00 for realizado para prevenir, mitigar
,contingenciar ações ou respostas que possam eliminar os riscos que prolonguem o
projeto, o mesmo pode evitar ser concluído 7,21 dias mais tarde. Esse investimento
representa 1,93% do valor do projeto, que aumentaria para R$ 2.571.134,00 gerando um
acréscimo de R$ 550.734,00, comparado ao valor inicial do projeto.
Cenário Título Valor Porcentagem
Diminuição no prazo 2,6 dias 10,40%
Diminuição no custo 183.904,00R$ 9,10%
Perda a ser investido -R$ 0,00%
Prazo 25 dias 100,00%
Custo 2.020.400,00R$ 100,00%
Investimento 2.020.400,00R$ 100,00%
Acréscimo no prazo 7,21R$ 28,84%
Acréscimo no custo 550.734,00R$ 27,26%
Perda a ser investido 39.000,00R$ 1,93%
Comparação com a análise de Riscos
Otimista
Médio
Pessimista
63
Por último, é possível notar que nas atividades 4 e 5, o custo das respostas aos
riscos ultrapassa o custo das atividades. Isso ocorre porque as atividades em questão
ocorrem em paralelo a atividade 3, e o custo do aluguel do dique foi incluído somente
neste última. Foi decidido assim , uma vez que o atraso ou não das atividades 4 e 5 não
interferem na duração total do projeto, sendo levado somente em conta o custo com os
profissionais utilizados. Vale ressaltar que embora essas atividades não atrasem ou
adiantem o projeto, ainda assim é vantajoso investir nas respostas aos riscos negativos
provenientes dessas atividades, uma vez que representa 0,34% do custo total do projeto,
como modo de garantir a segurança dos profissionais envolvidos.
64
5 CONCLUSÃO
Este tópico tem por objetivo realizar uma crítica da pesquisa como um todo,
considerando não só os resultados obtidos do estudo de caso, mas avaliando e
concluindo o trabalho de maneira geral, de acordo com os objetivos inicialmente
definidos.
5.1 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O objetivo maior do trabalho, como exposto no capítulo 1, era aplicar um
modelo de gerenciamento de riscos a um processo de manutenção mecânica da indústria
naval e verificar sua aplicabilidade, suas características e peculiaridades, possibilitando
um entendimento da importância sobre como um eficaz gerenciamento de risco pode
trazer benefícios em termos de planejamento, custo e de segurança, para a empresa que
o utiliza.
A pesquisa, em sua vertente teórica, permitiu que o autor obtivesse
conhecimentos necessários para a aplicação prática do estudo, e por sua vez, a vertente
empírica permitiu comprovar que, a partir de um eficiente gerenciamento de riscos, é
possível concluir que o levantamento, identificação e priorização dos riscos possibilitam
um maior entendimento sobre os tipos, probabilidades e impactos que eventos podem
causar em um projeto de manutenção naval, de modo a permitir que a equipe
responsável pelo projeto possa se prevenir de eventos negativos e explorar a ocorrência
de eventos positivos.
Assim, o objetivo maior da pesquisa foi alcançado, na medida em que foi
possível :
• Aplicar um modelo de gerenciamento de riscos a um processo de manutenção da
indústria naval, verificando que tem considerável aplicabilidade, de modo a
atender os objetivos propostos.
• Analisar os riscos de cada atividade, assim como seus respectivos impactos na
segurança e nos custos de um projeto de manutenção, permitindo a criação de
planos para prevenir, mitigar, aceitar e explorar riscos.
65
• Abrir caminho para novos estudos que utilizem o modelo proposto como
ferramenta de gerenciamento de riscos em outros projetos, em adição com outras
ferramentas de gerenciamento de riscos para um maior aprofundamento e para
maiores critérios de comparação entre os métodos.
É importante indicar que, para esse estudo de caso, a Planilha de Registro de
Riscos e Problemas foi utilizada na fase de planejamento das etapas do projeto, porém
essa ferramenta deve ser atualizada durante seu desenvolvimento com o registro e
atualização dos eventos ocorridos durante a execução. Com a finalização do projeto, a
planilha estará completa e será uma base de consulta dos acontecimentos e isso
contribuirá para ter documentado todos os registros de modo a contribuir para a
concretização das lições aprendidas do projeto.
Por fim, a aplicação do gerenciamento de riscos nas atividades de um projeto de
manutenção resultou na melhor visualização dos possíveis cenários que as atividades
executadas possuem frente aos riscos envolvidos durante seu desenvolvimento, de modo
que o modelo escolhido provou ser uma poderosa ferramenta para a tomada de decisão.
66
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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problemas à luz dos conceitos do pmbok e das normas ohsas 18001 e iso
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estudo de caso em uma empresa de engenharia de automação. 2013. 74 f.
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equipamentos – um caso base : análise e proposta de melhoria. 2003. 146 f.
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documentação da Marinha, 2002.
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São Paulo: Qualitymark, 2013.
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67
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YIN, K. R. Estudo de caso: planejamento e métodos.2 ed.Porto Alegre: Bookman,
2001.
68
APÊNDICE A – Modelo Planilha de Registro de Riscos e Problemas
69
APÊNDICE B - Planilha de Registro de Riscos e Problemas Preenchida
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