PROPUESTA DE ARQUITECTURA DE …opac.pucv.cl/pucv_txt/txt-2500/UCE2778_01.pdf · ARQUITECTURA DE INTELIGENCIA ... basada en la lógica de mercado. ... deberá formular un modelo de

Tesis de grado Informe Final

Virginia Campos R. 0

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DE VALPARAÍSO FACULTAD DE INGENIERÍA

ESCUELA DE INGENIERÍA INFORMÁTICA

PROPUESTA DE ARQUITECTURA DE INTELIGENCIA DE NEGOCIOS PARA

ESTABLECIMIENTO AUTOGESTIONADO EN RED (EAR)

VIRGINIA DEL CARMEN CAMPOS RIVERA

Profesor Guía: Guillermo Cabrera Guerrero

TESIS DE GRADO MAGISTER EN INGENIERIA INFORMATICA

(ENERO 2013)



RESUMEN Durante los últimos años, en el ámbito de Salud Pública y en el marco del Proceso de Modernización del Estado,

se han impulsado como medidas de Gobierno distintas reformas orientadas al mejoramiento de la oportunidad,

calidad y aseguramiento de acceso a la atención de las personas. Estas reformas, en su componente

organizacional, determinan y regulan el funcionamiento en red a nivel de Servicios de Salud y condicionan a los

establecimientos hospitalarios a asumir la gestión de los recursos disponibles asegurando el cumplimiento de las

metas sanitarias programadas en relación a la demanda.

Consecuentemente, a nivel hospitalario, se tiene la obligación de asumir y mantener, mediante certificaciones

sistemáticas, el funcionamiento como Establecimiento Autogestionado en Red (EAR) cuyo principal objetivo es

el manejo óptimo de los recursos en relación a cumplimiento de compromisos y metas ministeriales

supervigiladas por el Servicio de Salud que le corresponda por jurisdicción.

En esta Tesis de Grado, de forma de poder resolver esta problemática, se hará una propuesta de arquitectura de

sistemas que permita gestionar de mejor manera la información disponible en la actualidad y sobre la misma

proponer la utilización de componentes orientados finalmente a herramientas de gestión basadas en el uso de la

información, es decir, aplicar el concepto de Inteligencia de Negocios (BI).

Palabras Clave: arquitectura, inteligencia de negocios, datawarehouse, EAR, gestión de la información

ABSTRACTIn recent years, in the field of Public Health and under the State’s Modernization Process, different reforms have

been promoted as Government measures aimed to improve the opportunities, quality and assurance of access of

people assistance. These reforms, in its organizational component, determine and regulate the network at Health

Services and condition hospitals to take over the management of available resources, ensuring compliance with

health targets scheduled in relation to the demand.

Consequently, in hospitals, it is required to assume and maintain, through systematic certifications, the operation

as Self-managed Establishment in Network (EAR), which its main objective is the optimal management of

resources in relation to the compliance with ministerial agreements and goals closely monitored by the

corresponding Health Service by jurisdiction.

In this thesis, in order to solve these problems, we will make an approach on system architecture that allows to

manage in a better way, the available information nowadays and thereof suggest the use of components oriented

to management tools based on the use of the information, that is to say, applying the concept of Business

Intelligence (BI).

Key words: Architecture, Business Intelligence, data warehouse, EAR (Self-managed Establishment in

Network), Information Management.



CONTENIDO

1. INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................................ 4

1.1 Autogestión Hospitalaria, un nuevo modelo .............................................................................................. 41.2 Marco Legal ............................................................................................................................................... 41.3 La problemática presente ............................................................................................................................ 52. OBJETIVOS ................................................................................................................................................. 6

2.1 Objetivo General ........................................................................................................................................ 62.2 Objetivos Específicos ................................................................................................................................. 62.3 Justificación de los objetivos ...................................................................................................................... 62.4 Metodología ............................................................................................................................................... 73. DESCRIPCIÓN TEORICA DE LA TECNOLOGÍA ................................................................................... 8

3.1 Inteligencia de Negocios (BI) ..................................................................................................................... 83.1.1 Definición de BI ......................................................................................................................................... 8

3.1.2 Conceptos generales asociados a BI ........................................................................................................... 9

3.1.3 Beneficios de la aplicación de Inteligencia de Negocios .......................................................................... 12

3.2 Arquitectura de BI .................................................................................................................................... 123.2.1 Definición ................................................................................................................................................. 12

3.2.2 Componentes de una Arquitectura de BI .................................................................................................. 13

5. METODOLOGIAS PARA DESARROLLO DE SOLUCIONES BI ......................................................... 18

5.1 Kimball ..................................................................................................................................................... 185.2 Inmon ....................................................................................................................................................... 185.3 Metodología SQLBI ................................................................................................................................. 195.4 Moss ......................................................................................................................................................... 195.5 Metodologías ágiles para soluciones BI ................................................................................................... 206. DESARROLLO DE LA ARQUITECTURA .............................................................................................. 21

6.1 Justificación: Estudio del caso de negocio ............................................................................................... 236.2 Planeación ................................................................................................................................................ 246.2.1 Evaluación de la infraestructura de la empresa ........................................................................................ 24

6.2.2 Análisis Organizacional .......................................................................................................................... 25

6.2.3 Planeación del Proyecto ........................................................................................................................... 32

6.3 Análisis del negocio ................................................................................................................................. 336.3.1 Definición de los requerimientos del negocio .......................................................................................... 33

6.3.2 Análisis de datos ....................................................................................................................................... 33

6.3.3 Creación de un prototipo de la aplicación ................................................................................................ 34

6.3.4 Análisis del repositorio de metadata ......................................................................................................... 34

7. COMPONENTES DE LA ARQUITECTURA PROPUESTA ................................................................... 35

8. DISEÑO DE COMPONENTES ................................................................................................................. 36

8.1 Diseño de Datamarts ................................................................................................................................ 368.1.1 DM 1: Gestión Atención del Usuario ....................................................................................................... 36

8.1.2 DM 2: Gestión de Recursos Físicos y Financieros ................................................................................... 46

8.1.3 DM 3: Gestión de Recursos Humanos ..................................................................................................... 50

8.2 Diseño de Datawarehouse ........................................................................................................................ 588.3 Diseño de los ETL .................................................................................................................................... 588.4 Modelo Final de Propuesta de Arquitectura BI: ....................................................................................... 64



9. CONCLUSIONES ...................................................................................................................................... 65

10. REFERENCIAS .......................................................................................................................................... 67

Anexo 1: Requisitos a cubrir por la Arquitectura



1. INTRODUCCIÓN

1.1 Autogestión Hospitalaria, un nuevo modelo

Chile, a pesar de la persistencia de las inequidades, ha ido alcanzando indicadores sanitarios cercanos a los de los

países desarrollados. Esto se ha logrado fundamentalmente debido a que las condiciones generales del país

(niveles de vida, sanitarios y educacionales) han ido mejorando sostenida y sustancialmente en las últimas

décadas, junto con un Sector Público de Salud que ha ido mejorando en cobertura y calidad.

[1]

Lo anterior, no lo aleja de los desafíos resultantes del cambio de estructura de la población, cambio de perfil

epidemiológico, aumento de expectativas y calidad de vida, haciendo evidente la necesidad de seguir mejorando

sobre todo lo relacionado a su resolutividad.

En el ámbito de Salud Pública, en los últimos años los Gobiernos en el marco del Proceso de Modernización del

Estado, ha impulsado reformas orientadas al mejoramiento de la oportunidad, calidad y aseguramiento de acceso

a la atención de las personas.

Dichas reformas, a nivel hospitalario, determinan y norman el funcionamiento en red a nivel de Servicios de

Salud y presentan el desafío de asumir la gestión de los recursos disponibles asegurando el cumplimiento de las

metas sanitarias programadas en relación a la demanda, proceso relacionado a la obtención de la calidad de

Establecimiento Autogestionado en Red (EAR).

La autogestión en red implica una opción por la búsqueda de la eficiencia a través de la cooperación y no a través

de la competencia entre prestadores, basada en la lógica de mercado. Implica dependencia de los hospitales en

materia de carteras de servicios (oferta sanitaria que es definida por la red pública) y una mayor desconcentración

e independencia en materia de gestión de recursos (humanos, financieros, logísticos, entre otros).

1.2 Marco Legal

La Ley Nº 19.937 promulgada el año 2004 de “Autoridad Sanitaria”[2], entrega nuevas facultades regulatorias al

Ministerio de Salud (MINSAL), redistribuye las funciones regulatorias de los Servicios de Salud

traspasándoselas a las Secretarías Ministeriales de Salud (SEREMIS), reorganiza el MINSAL en dos

Subsecretarías, Subsecretaría de Salud Pública y Subsecretaría de Redes Asistenciales, crea la Superintendencia

de Salud, establece un nuevo rol para los Servicios de Salud y crea la figura de los Establecimientos

Autogestionados en Red (EAR).



1.3 La problemática presente

Actualmente los sistemas de información disponibles en los establecimientos de Salud Pública se orientan al

registro de eventos, como citaciones, prestaciones médicas, etc., pero carecen de componentes asociados a una

mirada integral que permita el soporte a nivel de Gestión y Control de Gestión.

Los requisitos de obtención y mantención de la calidad de Establecimiento Autogestionado dicen relación al

mejor aprovechamiento de los recursos, solicitándose esencialmente la mantención de la deuda en cero y el

traspaso de recursos desde el nivel central asociado al cumplimiento de metas sanitarias, es decir, de producción.

Se hace evidente la necesidad de la formulación de un modelo integral que soporte los desafíos de la Autogestión.

A esto se agrega que existen diferentes bases de datos o subsistemas orientados a áreas dentro del establecimiento

pero se carece de comunicación entre ellos.

Todo lo anterior indica que es preciso disponer de una arquitectura de sistemas que permita abarcar la totalidad

de la información disponible y sobre la misma proponer la utilización de componentes orientados finalmente a

herramientas de gestión basadas en el uso de la información, es decir, aplicar el concepto de Inteligencia de

Negocios (BI).



2. OBJETIVOS

Esta Tesis de Grado tiene por objetivo lo siguiente:

2.1 Objetivo General

Proponer una arquitectura de Sistemas de Información basada en Inteligencia de Negocios que apoye el

funcionamiento de un hospital de alta complejidad como establecimiento autogestionado en red, que permita el

Control de Gestión de dichos establecimientos.

2.2 Objetivos Específicos

1. Definir concepto de Arquitectura de Inteligencia de Negocios, los componentes aplicables y su alcance.

2. Recopilar requerimientos: requisitos para obtener y mantener la calidad de Establecimiento

Autogestionado, compromisos de gestión y metas sanitarias.

3. Desarrollar modelo de datos conceptual como fuente de datos de la arquitectura propuesta.

4. Identificar fuentes de información, temporalidad y granularidad.

5. Modelar Datawarehouse y/o Datamarts

6. Demostrar resultados teóricos.

2.3 Justificación de los objetivos

Se propone el estudio y aplicación de conceptos asociados a Inteligencia de Negocios como apoyo a la toma de

decisiones, componente principal de la Autogestión. De lo anterior, se desprende el objetivo principal.

La aplicación del concepto de Arquitectura de Inteligencia de Negocios implica dominio sobre su definición,

aplicación y componentes, para ello se define el primer objetivo específico.

Se deberán estudiar los objetivos y metas a cumplir como establecimiento autogestionado que precisan de

sistemas de información, y en virtud de ellos, y junto con el modelo de datos de las bases de datos existentes, se

deberá formular un modelo de datos conceptual que soporte la definición de una Arquitectura de Inteligencia de

Negocios que apoye al funcionamiento de la organización en relación a su Plan Estratégico.

La Arquitectura de Inteligencia de Negocios propuesta deberá servir de modelo de integración de los sistemas de

información internos necesarios para la Autogestión y como referencia al acoplamiento de los mismos con los

sistemas de información nacionales y/o propuestos por el Ministerio de Salud.



2.4 Metodología

En esta tesis de grado, se aplicó una metodología de desarrollo de sistemas específica para proyectos de BI, de

manera de poder asegurar un mejor ajuste al tipo de proyecto.

En términos generales, en una primera etapa se realizó el estudio de todos los conceptos relacionados a

“arquitectura” e “inteligencia de negocios”. Para ello se recurrió a revisión, clasificación y comparación de las

definiciones disponibles en la literatura, tanto en Internet como lo desarrollado en clases de ramos anteriores en el

mismo Programa de Magister.

En base a la declaración de requerimientos de la arquitectura como los relacionados al cumplimiento de los

indicadores de EAR, como segunda etapa se realizó el análisis de requerimientos que debiera soportar la

“arquitectura” a proponer de forma de:

• Evaluar qué tipo de componente seleccionar en virtud de los resultados a obtener.

• Realizar el modelado de dichos componentes.



3. DESCRIPCIÓN TEORICA DE LA TECNOLOGÍA

Como primer acercamiento a la definición de la “arquitectura” propuesta se revisaron principales definiciones

relacionadas con “Inteligencia de Negocios” disponibles en la actual literatura, y todos los componentes

relacionados, de forma de tener una visión amplia para una posterior selección y aplicación.

3.1 Inteligencia de Negocios (BI)

3.1.1 Definición de BI

En la literatura es posible encontrar muchas definiciones de BI, en general se relacionan a la aplicación de las

tecnologías de la información como método de apoyo en la mejora continua de una organización dentro de un

contexto de desarrollo competitivo.

Se consideran las siguientes definiciones como las más relevantes para este trabajo:

Combinación de estrategias, tecnología, herramientas y procesos enfocados a la administración de la

información y creación de conocimiento a través del análisis y extracción de datos existentes en una

organización orientada a la toma de decisiones estratégicas.[3]

Arquitectura y colección de herramientas que buscan mejorar a las organizaciones, que facilitan la toma de

decisiones a cualquier nivel (estratégico, táctico, operacional) ya que permite desarrollar la posibilidad de

extraer datos, analizarlos y generar reportes. Brindando: información correcta, tiempo oportuno, a personas

correctas. [4]

Fig. 1 BI se basa en el concepto de entrega de información para la mejora de

los distintos niveles organizacionales en pro de la empresa.

Fuente: Dan English's BI Blog http://denglishbi.wordpress.com



La inteligencia de negocio actúa como un factor estratégico para una organización, generando una potencial

ventaja competitiva, que no es otra que proporcionar información privilegiada para responder a los problemas de

negocio: entrada a nuevos mercados, promociones u ofertas de productos, eliminación de islas de información,

control financiero, optimización de costos, planificación de la producción, análisis de perfiles de clientes,

rentabilidad de un producto concreto, etc. [5]

3.1.2 Conceptos generales asociados a BI

a. Datos

Se refiere a registros numéricos, lingüísticos, lógicos o matemáticos por medio de los cuales se representan

hechos, conceptos o instrucciones. [6] Los datos son la mínima unidad semántica, y se corresponden con

elementos primarios de información que por sí solos son irrelevantes como apoyo a la toma de decisiones.

También se pueden ver como un conjunto discreto de valores, que no dicen nada sobre el por qué de las cosas y

no son orientativos para la acción. [7]

Los datos son el inicio de la arquitectura propuesta, en general este concepto se relaciona a cada una de las

columnas de registro de cada uno los sistemas transaccionales o sistemas “orígenes” en la organización, que por

sí solos no aportan al desarrollo institucional ni son capaces de responder a requerimientos estratégicos, pero

forman la base esencial para su logro.

Se debe tener en cuenta que los datos toman significancia dependiendo de sus atributos, es decir, por las

características que los describen independiente del valor absoluto o cardinal (dependiendo el caso), es importante

entender este concepto sobretodo en capas superiores donde se desprende el concepto de información.

Fig. 2 Como resultado de la aplicación de BI

para una toma de decisiones acertada se logra

una Ventaja Competitiva. [5]



b. Información

La información se obtiene al unir y estructurar unos elementos básicos, los datos, de manera que la composición

de éstos tome una nueva dimensión.

La información se puede definir como un conjunto de datos procesados y que tienen un significado (relevancia,

propósito y contexto), y que por lo tanto son de utilidad para quién debe tomar decisiones, al disminuir su

incertidumbre. Los datos se pueden transforman en información añadiéndoles valor [8]:

• Contextualizando: se sabe en qué contexto y para qué propósito se generaron.

• Categorizando: se conocen las unidades de medida que ayudan a interpretarlos.

• Calculando: los datos pueden haber sido procesados matemática o estadísticamente.

• Corrigiendo: se han eliminado errores e inconsistencias de los datos.

• Condensando: los datos se han podido resumir de forma más concisa (agregación).

Por tanto, la información es la comunicación de conocimientos o inteligencia, y es capaz de cambiar la forma en

que el receptor percibe algo, impactando sobre sus juicios de valor y sus comportamientos.

Información = Datos + Contexto (añadir valor) + Utilidad (disminuir la incertidumbre)

En nuestro caso de desarrollo, el concepto de “información” se ve representado por el resultante (informes,

listados o similares) que se extraen de las distintas bases de datos existentes y que aportan solo cierto valor a

nivel operacional, pero que requieren interacción entre ellos y análisis respecto a las estrategias de la

organización para permitir un significado de gestión o gerencial.

Este concepto se relaciona, junto con el concepto anterior, a la operación del negocio u organización. Dando las

bases para la aplicación de análisis y reglas del negocio que permitan asociar un significado en general y en

contexto organizacional que presten valor agregado y logren generar conocimiento.

Fig. 3 Fórmula representativa de “Información” a

partir del concepto “datos”



c. Conocimiento

Definiciones relevantes, tomadas para el desarrollo de esta tesis:

El conocimiento podría definirse como el estado de absorción y “metabolización” de la información en

nuestra mente. [9]

Por otra parte, se define así: “el conocimiento tiene un componente, por su naturaleza, intrínsecamente

unido a las personas y tiene que ver con la creación de relaciones de los valores, de las percepciones y de las

emociones que provienen de la experiencia. [10]

El conocimiento es una mezcla de experiencia, valores, información y know-how que sirve como marco

para la incorporación de nuevas experiencias e información, y es útil para la acción. Se origina y aplica en la

mente de los conocedores. En las organizaciones con frecuencia no sólo se encuentra dentro de documentos

o almacenes de datos, sino que también está en rutinas organizativas, procesos, prácticas, y normas.

El conocimiento se deriva de la información, así como la información se deriva de los datos. Para que la

información se convierta en conocimiento es necesario realizar acciones como [8]:

• Comparación con otros elementos.

• Predicción de consecuencias.

• Búsqueda de conexiones.

• Conversación con otros portadores de conocimiento.

En el ámbito de la presente tesis, el concepto de “conocimiento” se enfocó a los resultados obtenidos respecto a

los requisitos a obtener por la arquitectura propuesta, que cumplen con las siguientes características:

Interacción de diferentes sistemas fuentes de información, vista de la información en un concepto de unidad

múltiple de negocio.

Significado de la información respecto a cada unidad de negocio, sus resultados internos y la relación con los

resultados organizacionales.

Apoyo a la capacidad gerencial (mandos altos y medios) para medición de resultados y sus ajustes respecto a

metas organizacionales.



d. Inteligencia (sabiduría)

En base a los puntos anteriormente definidos, el concepto de sabiduría

3.1.3 Beneficios de la aplicación de Inteligencia de Negocios

1. Manejar el crecimiento: el reto de las empresas es evolucionar, es crecer y esto implica “cambio”. Qué tan

ágiles son los procesos de la empresa para enfrentar los cambios.

2. Control de Costos: tener la capacidad de medir gastos y ver esto a un nivel de detalle que identifique la línea

del negocio, producto, centro de costo, etc.

3. Entender mejor a los clientes: las empresas almacenan toneladas de información valiosa relacionada a sus

clientes. El reto es saber cómo utilizarla a favor de la productividad.

3.2 Arquitectura de BI

3.2.1 Definición

La aplicación del concepto de BI en una organización supone disponer de una serie de componentes que permitan

obtener como resultado final aplicaciones que apoyen al proceso de control y toma de decisiones a nivel de

usuarios ejecutivos y/o directivos. A esta colección organizada de componentes le llamamos, en marco de esta

tesis, “Arquitectura de BI”.

Fig. 3 Pirámide de “Sabiduría”, basada en la generación de

Conocimiento sobre la Información. [8]



3.2.2 Componentes de una Arquitectura de BI

a. Orígenes de Datos – Sistemas Fuentes

Corresponden en gran medida a las bases de datos transaccionales, también denominadas OLTP, que han sido

diseñados fundamentalmente para el soporte de las operaciones del negocio como: compras, ventas, contabilidad,

etc. Estos sistemas deben cumplir un requisito fundamental: deben de estar consolidados en cuanto al registro de

información de las operaciones. No es necesario que dispongan de reportes para toma de decisiones, ese vacío lo

cubrirá BI adicionando módulos de gestión para las decisiones operacionales.

Además de los OLTP, se considera origen de dato toda fuente de información, archivos de datos en distintos

formatos. [11]

b. Requerimientos Estratégicos (Plan Estratégico)

Es altamente recomendable tener definido el Plan Estratégico de la Organización. En caso que no se tenga, a

partir de las entrevistas se pueden buscar: objetivos, estrategias, indicadores de estrategias que permitan orientar

el producto a diseñar. Son bastante útiles además del plan y las entrevistas los reportes de gestión que los

tomadores de decisiones poseen para medir su gestión.

Estos requerimientos estratégicos deberán contrastarse con las OLTP, ya que muchos de ellas se obtendrán de

esta fuente. En caso no puedan ser obtenidos se recomienda re-estructurar la base de datos y las aplicaciones, a

fin de satisfacer estos requerimientos estratégicos.

El plan estratégico es un documento formal en el que se intenta plasmar, por parte de los responsables de una

compañía (directivos, gerentes, empresarios...) cual será la estrategia de la misma durante un período de tiempo,

generalmente de 3 a 5 años.

El plan estratégico es cuantitativo: establece las cifras que debe alcanzar la compañía, manifiesto: describe el

modo de conseguirlas, perfilando la estrategia a seguir, y temporal: indica los plazos de los que dispone la

compañía para alcanzar esas cifras.

El plan estratégico recoge tres puntos principales:

• Objetivos: un objetivo es un hecho que no depende directamente de la compañía, y que está formado por la

ecuación: cantidad a alcanzar + plazo para conseguirlo.

• Políticas: una política es una conducta que marca la compañía, y que sirve para describir su actitud,

continuada en el tiempo, a la hora de enfrentarse a situaciones de diversa índole.

• Acciones: una acción es un hecho que depende directamente de la compañía, y que generalmente se lleva a

cabo para facilitar la consecución de los objetivos, fomentar el respeto a las políticas impuestas, o vertebrar

la estrategia global de la empresa.

En la práctica, el plan estratégico se suele sintetizar en un documento escrito (generalmente de menos de 20

páginas), concretando así las líneas estratégicas generales a seguir por la compañía. [12]



c. ETL (Extracción, transformación y carga)

Es el componente que permitirá 2 cosas fundamentalmente

Integrar Datos cuando se tengan distintas fuentes (diferentes motores u orígenes de bases de datos)

Llevar información de las base de datos operacionales a las base de datos dimensionales

Extracción

La primera parte del proceso ETL consiste en extraer los datos desde los sistemas de origen. La mayoría de los

proyectos de almacenamiento de datos fusionan datos provenientes de diferentes sistemas de origen. Cada

sistema separado puede usar una organización diferente de los datos o formatos distintos. Los formatos de las

fuentes normalmente se encuentran en bases de datos relacionales o ficheros planos, pero pueden incluir bases de

datos no relacionales u otras estructuras diferentes. La extracción convierte los datos a un formato preparado para

iniciar el proceso de transformación.

Transformación

La fase de transformación aplica una serie de reglas de negocio o funciones sobre los datos extraídos para

convertirlos en datos que serán cargados. Algunas fuentes de datos requerirán alguna pequeña manipulación de

los datos. No obstante en otros casos pueden ser necesarias aplicar algunas de las siguientes transformaciones:

Carga

La fase de carga es el momento en el cual los datos de la fase anterior (transformación) son cargados en el

sistema de destino. Dependiendo de los requerimientos de la organización, este proceso puede abarcar una amplia

variedad de acciones diferentes. En algunas bases de datos se sobrescribe la información antigua con nuevos

datos. Los datawarehouse mantienen un historial de los registros de manera que se pueda hacer una auditoría de

los mismos y disponer de un rastro de toda la historia de un valor a lo largo del tiempo.[11]

d. Datawarehouse (DW)

Es el gran almacén de datos que está estructurado para analizar la información, a diferente nivel de detalle, de

todos los procesos de negocios que tiene la organización. Es la base de datos llamada estratégica o

multidimensional. Una vez diseñadas mediante el ETL es poblada o llenada a partir de las bases de datos

operacionales. El diseño va orientado a encontrar medidas (Por ejemplo: montos vendidos, montos cobrados,

horas hombre utilizadas, etc.) y dimensiones (Clientes, Productos, Tiempo, Organización, Servicios, etc.)[11]

e. Data Marts (DM)

Constituyen una parte de un DW. Si un DW está formado por todos los procesos de la organización, un DM

constituye un determinado proceso. Por ejemplo podríamos tener un DM para Finanzas, otro para Logística.

Pueden ser preparados a partir de un DW o ser elaborados independientemente.

Un DM es una base de datos departamental, especializada en el almacenamiento de los datos de un área de

negocio específica. Se caracteriza por disponer la estructura óptima de datos para analizar la información al

detalle desde todas las perspectivas que afecten a los procesos de dicho departamento. Un DM puede ser



alimentado desde los datos de un DW, o integrar por si mismo un compendio de distintas fuentes de

información.[11]

f. Tecnologías OLAP (On Line Analytical Process)

Es la tecnología que permite aprovechar como está estructurada la información de un DM o un DW.

Fundamentalmente es una tecnología que permitirá analizar información dinámicamente a los niveles táctico y

estratégico basados en cubos que contienen las medidas y las dimensiones.

En contraste con los sistemas transaccionales, OLTP, las herramientas OLAP presentan información

multidimensional, es decir, desde múltiples perspectivas. Del mismo modo, los sistemas analíticos, al igual que

los datos del Datawarehouse, están orientados a temas, y no sólo operan con datos actuales, sino también con

datos históricos.

Una de las principales cualidades de las herramientas de OLAP es identificar tendencias, es decir, permiten

apoyar la toma decisiones considerando diversas variables, así como también permiten identificar cambios en las

preferencias de los clientes. Sin embargo, aunque pueden responder consultas complejas y ratificar información,

lo hacen siempre dependiendo del usuario, que es quien define las relaciones a considerar.

Es posible usar 3 tipos de OLAP, cuya variación radica en la implementación del DW, los siguientes:

• ROLAP. OLAP sobre DW implementados como tablas relacionales (filas y columnas) usando modelos

"starschema" (modelo estrella) y "snowflakemodel" (modelo copo de nieve).

• MOLAP. OLAP. Sobre DW implementado sobre bases de datos multidimensionales.

• HOLAP. Enfoque híbrido de ROLAP y MOLAP.[13]

g. Minería de Datos - Datamining (DM)

Constituyen algoritmos avanzados (estadísticas, inteligencia artificial) que intenta descubrir cosas ocultas en los

datos capturados a lo largo de las operaciones del negocio. Es el llamado el descubrimiento del conocimiento y

va direccionado al nivel estratégico directamente.

El datamining (minería de datos), es el conjunto de técnicas y tecnologías que permiten explorar grandes bases

de datos, de manera automática o semiautomática, con el objetivo de encontrar patrones repetitivos, tendencias o

reglas que expliquen el comportamiento de los datos en un determinado contexto. [14]

h. Sistemas de Soporte a la Decisión (DSS)

Van diseñadas para cubrir las decisiones tácticas y estratégicas. En el mercado existen una serie de herramientas

que permiten construir estas aplicaciones, que se montan sobre una solución OLAP o bases de datos

transaccionales.

Un DSS es una herramienta de BI enfocada al análisis de los datos de una organización. [15]



i. Sistemas de Información Ejecutiva (EIS)

Son sistemas diseñados para la alta dirección y que están basados en alertas o semáforos que indican el estado de

un determinado indicador de negocio. Este indicador se le llama KPI (Key Performance Indicator). Estos estados

están reflejados en símbolos como un semáforo (rojo, verde, ámbar) entre otros. Generalmente son obtenidos a

partir de un Balance ScoredCard.

Un EIS es una herramienta software, basada en un DSS, que provee a los gerentes de un acceso sencillo a

información interna y externa de su compañía, y que es relevante para sus factores clave de éxito.

La finalidad principal es que el ejecutivo tenga a su disposición un panorama completo del estado de los

indicadores de negocio que le afectan al instante, manteniendo también la posibilidad de analizar con detalle

aquellos que no estén cumpliendo con las expectativas establecidas, para determinar el plan de acción más

adecuado.[15]

j. Cuadro de Mando Integral (CMI)

El CMI, también conocido como Balanced Scorecard (BSC) o dashboard, es una herramienta de control

empresarial que permite establecer y monitorizar los objetivos de una empresa y de sus diferentes áreas o

unidades.

También se puede considerar como una aplicación que ayuda a una compañía a expresar los objetivos e

iniciativas necesarias para cumplir con su estrategia, mostrando de forma continuada cuándo la empresa y los

empleados alcanzan los resultados definidos en su plan estratégico. [16]

Fig. 4 Interacción entre componentes de una Arquitectura BI y

tipos de Sistemas de Información resultantes de su aplicación

Fuente: http://rimenri.blogspot.com/



Fig. 5 Diferentes tipos de Sistemas de apoyo a la

toma de decisiones, dependiendo del nivel

estratégico [16]



5. METODOLOGIAS PARA DESARROLLO DE SOLUCIONES BI Dentro de las metodologías que encontramos en la literatura, que se pueden aplicar a un proyecto del ámbitode

BI, podemos encontrar distintos enfoques, unos de ellos se basan en la forma de construcción del Datawarehouse

mientras los otros exponen diferentes esquemas de planificación y desarrollo del proyecto.

5.1 Kimball

La metodología de Ralph Kimball se enfoca principalmente en el diseño de la base de datos que almacenará la

información para la toma de decisiones, o DW, a partir de la integración de DM ya existentes. En general, se

describe como una metodología de tipo botton-up.[19]

5.2 Inmon

La metodología que propone Bill Inmon tiene una visión top-dow, en la que al momento de diseño se creará

completamente el Datawarehouse del negocio, en una segunda fase se desprenderán los Datamarts. Todo esto

pues se supone que de esta forma se considerarán todos los datos corporativos.[20]

Fig. 7diagrama propuesto por Kimball



5.3 Metodología SQLBI

La Metodología SQLBI que propone Microsoft corresponde a una solución preliminar para abordar proyectos de

BI e incluye los siguientes temas principales [21]:

1. Definición de componentes de una solución de BI

2. Un resumen de la metodología de Kimball

3. Un resumen de la metodología de Inmon

4. Recomendaciones para el uso de cada escenario

5. Los diferentes puntos en el diseño de una arquitectura para BI

5.4 Moss

La metodología de Larissa Moss, a diferencia de la de Kimball e Inmonn , está diseñada específicamente para el

desarrollo de un proyecto de BI. Los pasos propuestos abarcan desde la justificación del proyecto hasta la

implementación del ETL y DW. [22]

Esta metodología consta de las siguientes Fases:

1. Justificación: estudio del caso de negocio, justificación del proyecto.

2. Planeación: evaluación de la infraestructura de la empresa, tanto física como organizacional.

Además del plan de proyecto.

3. Análisis de Negocio: definición de los requerimientos, análisis de datos y creación del prototipo

4. Diseño: de la BD, del ETL

5. Construcción: desarrollo de la aplicación, del ETL y minería de datos (o reportes)

Fig. 8diagrama propuesto por Imonn

[Inmon, 1996]



6. Despliegue: implementación y evaluación de la versión.

El uso de cada una de las Fases y sus tareas dependerá de la envergadura del proyecto.

5.5 Metodologías ágiles para soluciones BI

Las metodologías ágiles para soluciones BI proponen un modelo similar al propuesto por estas metodologías en

otros ámbitos de desarrollo de software, enfocándose en las personas y los resultados, dicho de otra forma: son

orientadas a la gente y no orientadas al proceso. [23]

En general, se propone una serie de iteraciones en el desarrollo a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Su

principal característica es mostrar prototipos a corto plazo, pero se asume un alto riesgo en proyectos como este.

Establecen un desarrollo a corto plazo que haga disponer a vista del cliente aplicaciones diseñadas en breve

tiempo aunque no sean completas.

La aplicación de la metodología ágil para la implementación de un DW se describe de la siguiente manera:

Iteración 1: DESCRIPCIÓN DE REQUERIMIENTOS

Prototipo de Solución (1 a 2 semanas)

Iteración 2: ESTABLECER EL ALCANCE

Generación de Solución BI (1 a 2 semanas)

Iteración 3: DESARROLLO DE LA SOLUCIÓN

Desarrollo completo de la solución (2 a 4 semanas)

Iteración 4: SOLUCIÓN INTEGRAL

Versión de producción (1 a 2 semanas)



6. DESARROLLO DE LA ARQUITECTURA

Elección de la Metodología:

La propuesta de arquitectura será desarrollada bajo la aplicación de la metodología propuesta por Larissa Moss

[17], seleccionando según alcances del proyecto (requerimientos) y área de la organización a abordar, con un

foco netamente administrativo. Esta decisión se basa en la consideración de los siguientes aspectos:

1. A diferencia de la metodología Kimball la metodología Moss no supone la existencia previa de DM’s, en el caso

de estudio sólo se visualizan distintas “fuentes” de datos como BD locales, Sistemas nacionales de acceso

sectorial, incluso planillas de cálculo, entre otros. Pero no se dispone de alguna plataforma integradora que sea

capaz de abarcar al menos un área de negocio como lo es un DM.

2. La metodología Inmon propone como etapa inicial la creación del DW, lo que implica que el proyecto abarque

todas las áreas del negocio y por ende que cubra todos los requisitos. En el caso de estudio esto se hace inviable

pues la organización, bajo análisis preliminar, supone un alto grado de complejidad en sus operaciones y

relaciones entre las áreas de gestión (administrativas) como clínicas (producción); y por otra parte el presente

proyecto toma como base inicial el cumplimiento y mantenimiento de ciertos requisitos específicos que no

representan el actuar completo de la organización.

3. La metodología Moss, por estar orientada especialmente al desarrollo de proyectos de BI en organizaciones de

alta envergadura nos da la posibilidad de conocer ampliamente la organización, lo que aporta transversalidad a

la solución BI final completa. Además, propone una etapa con desarrollo en prototipo lo que se ajusta

perfectamente al presente proyecto pues da la posibilidad de abarcar específicamente y de forma sucesiva las

áreas de negocio que deben ser evaluadas, construyendo los DM; dejando abierta la posibilidad de la

construcción futura de un DW como agregación de los DM.

4. Tanto la metodología SQLBI como Ágiles, a juicio de la autora de esta tesis, no representan un aporte específico

ni significativo al proyecto tanto por la naturaleza de la organización como de los requisitos a cumplir.



Las etapas de la metodología Moss [22] son las que se señalan en la figura:

Fig. 9 Metodología Moss



6.1 Justificación: Estudio del caso de negocio

El hospital Carlos Van Buren es un establecimiento de alta complejidad, equiparable a una gran empresa ya sea

por el número de personas que laboran en él como el presupuesto operacional que se maneja. Pese a ello, y

debido a la forma que se ha administrado la salud hasta antes de la paulatina puesta en marcha de la Reforma en

Salud, desde el año 2004, tiempo en que se ha carecido o se ha tenido poco conocimiento y/o aplicación de apoyo

de TI a la gestión, lo que se hace vital en el momento de poner a la organización bien parada frente a las

exigencias de la Ley.

El proceso de la reforma en salud está en marcha, y aunque se carezca del apoyo tecnológico adecuado que

brindaría BI, la organización ha ido cumpliendo, en base a registros basados en planillas electrónicas, con las

mediciones exigidas lo que supone un gran esfuerzo, dedicación de recursos y susceptibilidad a errores, por lo

que cualquier aporte, aunque fuese parcial podría significar un gran cambio positivo.

Conductores del negocio

El “negocio” de la salud es complejo, históricamente se ha dividido en dos grandes áreas: clínica y

administrativa. Esta última será la abarcada por el proyecto, pues es la directamente relacionada al control de

gestión y manejo administrativo – financiero donde se evalúan los resultados, incluso de los indicadores de

producción clínica.

El ejercicio de aplicar BI para cumplir con las mediciones exigidas tanto del MINSAL como del Servicio de

Salud, causan un doble impacto: disminución de costos y esfuerzos a la hora de medir y que la medición logre un

impacto como control de gestión real.

Análisis del negocio

En general, los establecimientos de salud pública se han quedado atrás en varios ámbitos de la administración

frente a sus competidores del área privada. Esta diferencia sustancialmente tiene que ver con el estilo de

administración. Pese a ello, y debido a iniciativas de Gobierno, se dispone de diversos sistemas de información

que apoyan en distintas áreas de la administración, existiendo datos históricos en algunos casos de más de una

década. El desafío al incorporar el concepto de BI, es que estas diversas fuentes logren un propósito común y de

nivel superior, apoyo a la gestión.

Análisis costo – beneficio

Teniendo en consideración lo expuesto en párrafos anteriores y agregando que existe una plataforma tecnológica

adecuada (red computacional con más de 400 computadores y varios servidores locales con BD transaccionales),

la inversión que supone disponer de una arquitectura de BI se restringe prácticamente a disponer de suites de

soluciones BI open source, de las cuales existen distintas alternativas en el mercado.

El impacto en la organización, se estima de gran envergadura, influyendo de forma positiva y potenciadora de los

resultados organizacionales, especialmente en el escenario de la Autogestión Hospitalaria.



6.2 Planeación

6.2.1 Evaluación de la infraestructura de la empresa

El establecimiento dispone, desde hace unos años, de suficiente recurso tecnológico como PC de escritorio y red

computacional. Incluso, debido a la reciente inclusión en el Proyecto Ruta 5D, que corresponde a una red de que

comunica a nivel de datos y telefonía IP a todos los entes componentes del MINSAL, se dispone de una red de

última tecnología y de equipamiento computacional con un estándar mínimo aceptable.

Hardware

Alrededor de 400 equipos computacionales, en su mayoría en áreas administrativas y administrativo – clínicas.

Sólo se carece en las áreas clínicas, por ejemplo: box de atención médica.

Red

Se dispone de 1.185 puntos de red, de ellos están habilitados para datos más de 700. Se cubre todas las áreas de

atención del hospital, al instalarse telefonía IP donde al menos existía un teléfono ahora existe un teléfono IP lo

que se traduce en una posible conexión de computador, lo cual demuestra el posible crecimiento en cuanto a

estaciones de trabajo.

Sistemas de bases de datos

El hospital tiene en funcionamiento, desde el año 1996 aproximadamente, un sistema administrativo clínico, con

los siguientes módulos componentes:

Atención Abierta (Agenda)

Administración de Fichas Clínicas

Imagenología

Atención Cerrada

Pabellón

Laboratorio Clínico

Abastecimiento

Farmacia

Recaudación Abierta y Cerrada

Además, dispone de acceso a uso de sistemas nacionales como:

SIGGES, Sistema de Información para Gestión de Garantías Explícitas en Salud (AUGE)

SIRH, Sistema de Información de Recursos Humanos

Mercado Público, plataforma de compras del estado (www.mercadopublico.cl , ex Chilecompra)



Herramientas de análisis

No se cuenta con herramientas de análisis.

6.2.2 Análisis Organizacional

Debido a la envergadura de la organización y de la complejidad que representa la conexión de sus diferentes

aéreas de desarrollo y gestión organizacional, y con el fin de poder tener claridad respecto a la diferenciación o

identificación de los objetivos organizacionales con las respectivas áreas de negocio o divisiones estructurales de

la organización se hace necesario presentar un análisis organizacional general que incluya la estructura

organizacional, las diferentes áreas de negocio a controlar / gestionar y resultados generales esperados u

obtenidos en último periodo.

La arquitectura propuesta tiene como ámbito de aplicación el establecimiento de salud Hospital Carlos Van

Buren de Valparaíso, y su necesidad de cumplir los requisitos para la obtención de la calidad de “establecimiento

autogestionado” y la verificación de los mismos en el tiempo para mantener esa misma calidad. Por lo tanto, es

preciso conocer de su estructura y funcionamiento organizacional.

Como parte del ejercicio anual y según exige la normativa cada establecimiento elabora y expone al término del

primer trimestre los resultados organizacionales, en el marco de su “Cuenta Pública”.[17]

Dicha exposición es resultante del trabajo del equipo directivo y está a cargo su divulgación el Director del

establecimiento. Este documento se utilizó como fuente de información para la elaboración del análisis

organizacional que a continuación se detalla:

• Misión

“Somos una Institución Pública, asistencial y docente, comprometida en la resolución de las necesidades de la

atención de salud de la población, con servicios especializados, de alta complejidad, ambulatorios y de

hospitalización.

Nos inspiran criterios de calidad y eficiencia, contando con un equipo interdisciplinario, competente e

innovador.”[17]

• Visión

“Ser reconocido como centro asistencial y docente de excelencia, integrado a la red de salud, comprometido con

los usuarios, su familia y la comunidad.”[17]



• Valores

• Equidad

• Solidaridad

• Respeto

• Probidad

• Lealtad

• Objetivos Estratégicos

Los objetivos estratégicos de la organización son [17]:

• Mejorar la satisfacción de los usuarios a través de una cartera de servicios de calidad, oportuna y

equitativa.

• Optimizar el uso de los recursos financieros y físicos, con transparencia, eficiencia y modernidad.

• Optimizar la inserción en la red asistencial y de salud.

• Desarrollar competencias y estimular el compromiso de las personas de acuerdo a los desafíos

institucionales.

• Establecer alianzas estratégicas con las instituciones de educación superior.

• Potenciar la imagen corporativa de la institución en la comunidad.

• Estructura Organizacional

El establecimiento estos últimos años ha ido modificando su estructura organizacional, de acuerdo a los

lineamientos del MINSAL, la siguiente figura muestra parte de la estructura organizacional, con foco en las

áreas administrativo – clínicas, sancionada en el año 2008 [17].



• Descripción General Hospital Carlos Van Buren

Se detallan los aspectos más relevantes de las aéreas de desarrollo respecto a sus producción y resultados [17]:

Antecedentes Generales

• Hospital Base del Servicio de Salud Valparaíso – San Antonio

• Polo de Desarrollo en Oncología

• Segundo Centro Neuro-quirúrgico del país

• Centro de Derivación de Imágenes Complejas del Norte del país

• Centro de Trasplantes Renales de la Quinta Región

• Unidad de Emergencia de Alta Complejidad del Servicio de Salud

• Población asignada: 466.143 habitantes

Infraestructura

• 526 camas de dotación

• 25 camas UCI

• 20 camas UTI

Fuerza Laboral

Fig. 6 Nuevo organigrama hospital, 2008 [17]



o Dotación: número de funcionarios y su distribución

CARGO DOTACIÓN

Administrativos 184

Auxiliares 252

Directivos 32

Profesionales 314

Técnicos 700

Médicos 282

Dentistas 12

Q. Farmacéuticos 8

Bioquímicos 3

TOTAL 1787



Oferta de Servicios

Atención Abierta: Adulto y Pediátrico

Subespecialidades Médicas:

• Neumología

• Cardiología

• Endocrinología

• Neurología

• Oncología

• Nefrología

• Reumatología Adulto

• Obstetricia

• Hematología

• Neuropsiquiatría Infantil

• Psicología Infantil y Adulto

Subespecialidades Quirúrgicas:

• Cirugía Pediátrica

• Traumatología

• Urología

• Otorrinolaringología

• Cirugía Maxilofacial

• Ginecología

• Oftalmología

• Cirugía Maxilofacial

• Ginecología

• Neurocirugía

Unidades de apoyo:

• Imagenología

• Laboratorio Clínico

• Laboratorio de Medicina Nuclear

• Farmacia



• Medicina Transfusional

Atención Cerrada: Adulto y Pediátrico

• Baja, mediana y alta complejidad médica

• Mediana y alta complejidad quirúrgica

• Centro de referencia de hospitales del Servicio de Salud de alta complejidad en:

o UCIA

o UCIP

o UCI Neonatológica

• Centro de referencia de hospitales de la red y macro-red en:

o Neurología

o Oncología: Quimioterapia y Radioterapia

o Trasplante

Atención de Urgencia: Adulto, Pediátrico y Ginecológico

Otros Aspectos Relevantes

• El Hospital acarrea una deuda acumulada en los últimos 5 años de 2.000 millones de pesos y que

permanece en aumento sistemático.

• Del gobierno recibe mensualmente 1900 millones de pesos para su funcionamiento donde el 80%

se utiliza en recursos humanos.

• La demanda del Hospital es del tipo cautiva, es decir aquellas personas que siendo bueno o malo el

servicio deben asistir igual.

• Mantiene un convenio denominado” Convenio Docente Asistencial” con la Universidad de Andrés

Bello donde se permite la asistencia de los alumnos al Hospital a cambio de que los servicios del

doctor en el Hospital sean cancelados por la Universidad.

• Los médicos con sobre 20 años de servicio se les paga por servicios de urgencia sin tener ellos

necesidades de hacer servicio de urgencia.

Todo este conjunto de aspectos permiten entender de mejor forma algunas consideraciones del FODA. Según

metodología de análisis organizacional FODA,[18], se identificación las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades

y Amenazas, que se describen a continuación.



• Medio ambiente Externo. Oportunidades y Amenazas

Oportunidades:

• Certificarse como EAR frente al MINSAL implica una autonomía en la administración de los recursos,

lo que supone tener las armas para lograr una exitosa gestión

• Iniciativas de Gobierno en el ámbito de las TI

Amenazas:

• Los establecimientos de salud privada pueden reemplazar en sus prestaciones, según la ley, a los

establecimientos de salud pública

• Mejores expectativas económicas y desarrollo para profesionales de la salud en el ámbito de la salud

privada

• Medio ambiente Interno. Fortalezas y Debilidades

Fortalezas:

• Compromiso del equipo directivo con la Reforma en Salud

• Buena capacidad de adaptación a cambios organizacionales

• Espíritu de modernización y de superación de desafíos

• Equipo médico de alta calidad y experiencia

• Don de mando y llegada del equipo directivo al resto de la organización

Debilidades:

• Falta de alineamiento (aunque cada vez menor) de los funcionarios clínicos con las orientaciones

estratégicas del hospital

• La planificación no llega hasta las bases, funcionarios “productivos” desconocen los objetivos y

estrategia de la organización

• Burocracia en procesos administrativos

• Falta de capacitación en conceptos de control de gestión a directivos intermedios, jefes operativos

Con lo descrito sobre la organización se deja claro que se trata de un establecimiento de alta complejidad, cuya

jerarquía distingue claramente las distintas áreas de desarrollo que deben trabajar de forma sincronizada y que el

ser un EAR se presenta como desafío y oportunidad de mejora a mediano y largo plazo.

Ya teniendo claro hasta ahora: el concepto de Inteligencia de Negocios, sus componentes de BI, estructura

organizacional y objetivos específicos relacionados a ser EAR, focalizamos nuestro trabajo en ver cómo se



desarrollará la construcción la “arquitectura”, para esto se analizaron las distintas metodologías orientadas al

desarrollo de proyectos BI existentes, de forma de evaluar la más apropiada a este caso.

6.2.3 Planeación del Proyecto

En este paso se debe definir una serie de actividades a realizar que debe en conjunto responder a las siguientes

interrogantes: qué se construirá, cuándo se hará, cuánto costará y quien lo hará.

Para este proyecto las dos primeras ya están mencionadas en capítulos anteriores, como Introducción y Objetivos.

Observación

Las siguientes fases de la metodología aplicada serán desarrolladas en Proyecto de Tesis, en ellas se incluirá:

1. Fase ANALISIS DE NEGOCIO

a) Definición de los Requerimientos del Negocio: Análisis de Requisitos a cumplir por la

Arquitectura BI Propuesta.

b) Análisis de Datos: Fuentes de Información v/s Requerimientos

2. Fase DISEÑO

a) Diseño de la BD: Datamarts y/o Datawarehouse

b) Diseño del ETL

3. Fase CONSTRUCCIÓN

a) Desarrollo de la arquitectura

b) Desarrollo del ETL

c) Desarrollo de Sistemas de Control de Gestión

d) Desarrollo de repositorio de metadata

4. Fase DESPLIEGUE

a) Implementación

b) Evaluación

, Fases 3 y 4 no serán parte de la cobertura del Proyecto, por estar basadas en la plataforma a implementar excluida

del Proyecto por tratarse éste de una Propuesta.



6.3 Análisis del negocio

6.3.1 Definición de los requerimientos del negocio

Se ha realizado un exhaustivo estudio de las leyes y decretos relacionados a los compromisos de producción y

requisitos para EAR, con lo cual se ha determinado lo que debe cumplir esta propuesta de Arquitectura.

Los requerimientos del proyecto tienen directa relación con las exigencias ministeriales para obtener la calidad de

establecimiento autogestionado en red, ver Anexo 1, punto 1.

De los requisitos expuestos en el punto 1 se seleccionarán los que digan relación directa a información

almacenada en algún medio y que sea registrada de forma rutinaria. Se exceptuarán requisitos relacionados a por

ejemplo: disposición de RR.HH, existencia de normativa, cuenta pública, etc.

Adicionalmente, se considerarán los requisitos para las mediciones más rutinarias de gestión que tienen que ver

con la producción anual comprometida como establecimiento ante el Servicio de Salud y el MINSAL, es decir,

los Compromisos de Gestión y Metas Sanitarias también expuestas en Anexo 1; puntos: 2 a 4.

Se desprende del párrafo anterior, que de los puntos 2 a 4 del Anexo 1, deberán ser requisitos a cumplir por la

Arquitectura propuesta todos los indicadores por objetivo, salvo que no apliquen por tipo de establecimiento, a

modo de ejemplo se despliegan los relacionados al primer objetivo:

Objetivo 1: Transformación de la Gestión Hospitalaria 1.1 Índice Ocupacional / Días de Estada

1.2 Número de días pre-quirúrgicos de cirugías electivas, Traumatología, Neurología y Urología

1.3 Número de suspensiones de tabla quirúrgica de cirugías programadas (por especialidad) con

horario institucional y pacientes institucionales

1.4 Porcentaje de Cirugías Mayores Ambulatorias electivas en mayores de 15 años

1.5 Categorización de urgencia

1.6 Porcentaje de días camas ocupados categorizados por riesgo/dependencia medico quirúrgico adulto

y pediátrico

6.3.2 Análisis de datos

En este paso se trata de la elección del método para la construcción del DW, la metodología Moos propone dos

métodos: bottom – up (similar a metodología Kimball) y top – down (similar a metodología Inmon).

En el caso de estudio, se puede visualizar una serie de unidades de negocio, las cuales incluso disponen de

sistemas computacionales independientes para su funcionamiento y que se ven directamente relacionadas con los

requisitos que debe cumplir la arquitectura BI a proponer, dichas unidades son:

Subdirección Administrativa, específicamente las unidades de “Gestión de Administración y

Finanzas” y “Gestión de Atención al Usuario”

Subdirección de Gestión y Desarrollo de las Personas (RR.HH.)



Debido a la diferente naturaleza de estas unidades de negocio, se estima conveniente la construcción de un DM

por cada una de ellas, basado en la visión bottom – up de Kimball.

6.3.3 Creación de un prototipo de la aplicación

La creación de un prototipo de una aplicación simple puede reemplazarse con la exhibición de una aplicación de

ejemplo de alguna de las suites existentes para estos casos, que en general cuentan con alguna aplicación web de

acceso gratuito. En este caso se avanzará solo hasta la Fase de DISEÑO, quedando excluida la creación de un

prototipo.

6.3.4 Análisis del repositorio de metadata

En este paso se definen dos tipos de metadata: la metadata de negocio y la metadata técnica. La metadata de

negocio se refiere al manejo de perfiles de usuario y roles en el sistema. La metadata técnica se refiere a los

nombres que describirán la información en el sistema mismo (bases de datos, cubos).

Con respecto a la metadata de negocio es totalmente prescindible en este proyecto por tratarse de un proyecto de

tipo experimental. Lo mismo sucede en el caso de metadata técnica. Por lo anterior, este paso se suprimirá.



7. COMPONENTES DE LA ARQUITECTURA PROPUESTA De los posibles componentes revisados en puntos anteriores, debido a los requisitos que debe cumplir la Arquitectura

Propuesta y desprendido del Análisis Organizacional, se han seleccionado los siguientes:

1. Las fuentes de información se visualizan claramente como los distintos sistemas de información que

funcionan de forma “aislada”, es decir, cubriendo necesidades focalizadas dentro de la Organización.

2. Se estima necesario la existencia de un Datawarehouse (DW), pero debido a la complejidad de la

Organización y las limitaciones por la calidad de “propuesta” del Proyecto, se considerará el DW como

una primera versión de DW compuesto de los Datamarts (DM) diseñados para el cumplimiento de los

requisitos estudiados.

3. Se entenderá la necesidad de la existencia de un proceso ETL por cada uno de los DM, que en algunos

casos podrían involucrar una o más fuentes de información, que en algunos casos podrían ser comunes

entre los DM.

4. Para el diseño de cada DM se aplicará Tecnología OLAP, utilizando el modelo "Estrella"(ó

“Constelación”), este esquema es ideal por su simplicidad y velocidad para ser usado en análisis

multidimensionales. Además permite acceder tanto a datos agregados como en detalle, lo que hace fácil

el uso de la información para el usuario final, las consultas no son complicadas y es la opción con

mejor rendimiento y velocidad pues permite indexar las dimensiones de forma individualizada sin que

repercuta en el rendimiento de la base de datos en su conjunto.

5. Herramientas de Control Empresarial, como el Cuadro de Mando Integral o CMI, se considera como

última capa de los componentes propuestos, pues es la que le permite al usuario (jefatura intermedia o

superior) establecer y monitorear los objetivos de la Organización, pero queda fuera del alcance del

Proyecto por tratarse de un producto asociado a la implementación, es decir, atado a la elección de una

plataforma de implementación.

Identificación de las fuentes de información:

Sistema Hospitalario ORDEN: sistema cliente/servidor de registro de actividades clínicas y

administrativas, BD local por cada establecimiento.

Sistema de Información de RR.HH (SIRH): sistema cliente/servidor, BD general para cada Servicio de

Salud, sistema nacional.

Sistema de Información y Gestión Financiera del Estado (SIGFE): registros financieros contables,

plataforma gubernamental, sistema web.

Sistema de Gestión de Garantías Explicitas de Salud (SIGGES): registro de prestaciones, listas de

espera y garantías para pacientes con patologías AUGE, plataforma gubernamental, sistema web.



8. DISEÑO DE COMPONENTES

8.1 Diseño de Datamarts

Los DM serán diseñados según la metodología Kimball, que como propone dicho autor corresponderá al Diseño en

primara instancia que en un nivel de agregación desprenderá el Diseño del DM propuesto. Dicha metodología, como

se ha mencionado, propone 4 etapas:

Selección del Proceso a Modelar:

Se distingue claramente la necesidad de existencia de al menos dos DM:

• DM 1: Gestión Atención del Usuario

• DM 2: Gestión de Recursos Físicos y Financieros

• DM 3: Gestión de Recursos Humanos

, existe la posibilidad de interacción entre DM 2 y DM 3.

Para la creación y estructuración de cada uno de ellos se han definido los siguientes parámetros:

Declaración de Granularidad (nivel de detalle):

Correspondiente a “grano fino”, es decir, el menor detalle asociado a cada transacción. Ej. De Granularidad de DM

Gestión Atención del Usuario: registro diario de prestaciones de cada paciente por estado.

Elección de Dimensiones:

Las dimensiones a elegir, deben ser las necesarias para poder responder a las interrogantes de los indicadores

definidos y/o seleccionados para la Arquitectura. En este caso, por ejem. Para el DM de Gestión del Usuario, se

establecen las siguientes dimensiones: Prestación – Estado – Tiempo – Usuario, entendiendo usuario como

“paciente”

Identificación de Hecho:

Las tablas de hechos corresponden a tabla central de un esquema multidimensional y contiene los valores de las

medidas de negocio, la definición se hará por cada uno de los DM.

Desarrollo de cada DM:

8.1.1 DM 1: Gestión Atención del Usuario

Corresponde al DM que abarca el “proceso productivo” de la organización, que es dar atenciones de salud a los

pacientes. Este DM debe responder a los siguientes indicadores:

1.5 “Evaluación de Acápites Seleccionados, punto 6 “Gestión de la Red Asistencial”, de Anexo 1.

Debido a sus dimensiones se trata de un modelo tipo “constelación”, en donde cada tabla de Hechos responde a un

área específica a evaluar.



Las tablas de Hechos que componen en DM 1 “Gestión de Atención del Usuario” corresponden a:

Hechos_CITAS y sus dimensiones relacionadas:

Esta tabla de hechos tiene como mirada principal medir la producción de Atención Abierta, en este caso, las

consultas de especialidad realizadas (o no) según las siguientes principales dimensiones:

Establecimiento de Origen: establecimiento donde fue emitida la Interconsulta (demandante). Ej:

Consultorio Mena

Servicio Clínico: división general de las especialidades en hospitales, generalmente este concepto también

se relaciona con Centro de Costo. Ej: Cirugía Adulto

Especialidad; las definidas por el MINSAL. Ej: Cirugía de Tórax

Acción Médica: agenda especifica del profesional. Ej. Dr. Pedro López

Como dimensiones relacionadas específicamente con la medición de los indicadores propiamente tal, tenemos:

Tiempo

Estado de Cita: que nos permitirá discriminar entre lo programado y lo realmente realizado.



Hechos_SOLICITUDES y sus dimensiones relacionadas:

Esta tabla de hechos tiene como principal objetivo medir la lista de espera o demanda general del establecimiento, en

este caso, las solicitudes de interconsultas para consultas de especialidad y las órdenes de atención emitidas.

Se comparten varias dimensiones con la tabla de hechos anterior, especialmente las dimensiones principales ya

mencionadas, pero se tienen algunas particulares como:

Procedencia: tipo de establecimiento de origen de la solicitud. Ej: Hospitales del Servicio

Derivador: establecimiento de donde se origina la solicitud. Ej: Hospital del Salvador

Como dimensiones relacionadas específicamente con la medición de la demanda, tenemos:

Tipo de solicitud: pueden ser interconsultas en caso de requerirse una consulta de especialidad ó una orden

de atención si lo que se demanda es un procedimiento o examen.

Estado de solicitud: que nos permitirá discriminar entre las solicitudes y lo realmente atendido.

Código diagnóstico: código de diagnóstico médico - estadístico que indica la patología presuntiva (CIE-10)



Tiempo: que va a depender de la periodicidad definida tanto para monitoreo local como lo solicitado a

rendir para el MINSAL.

Además cabe señalar que en este caso no se aplica la siguiente dimensión:

• Acción Médica: por tratarse de una división específica de un establecimiento de especialidades, que los

establecimientos demandantes, en general Consultorios de atención primaria, no tienen la capacidad de

discriminar.



Hechos_RECETAS y sus dimensiones relacionadas:

El foco de esta tabla de hechos varía un poco de las dos anteriores, esta se relaciona directamente con la demanda

interna, satisfecha o no, de recetas médicas. La idea es saber si se han despachado los medicamentos recetados por

los especialistas por área de atención y tipo de medicamento.

Las principales dimensiones son las siguientes:

Tipo de atención: puede ser ambulatoria u hospitalizada

Tipo de receta: Automática, Controlada, No Controlada y Crónicos

Subtipo de receta: Ej. Para caso Controlada: Estupefacientes

Programa: división ministerial, focaliza recursos y canasta de medicamentos para fines específicos. Ej.

Programa ERA (Enfermedades Respiratorias Agudas),




Estado: indica si se han despachado o no los medicamentos. Ej. Despacho completo.

Tiempo: que va a depender de la periodicidad definida tanto para monitoreo local como lo

solicitado a rendir para el MINSAL.



Hechos_CAMAS y sus dimensiones relacionadas:

Esta tabla de hechos está estructurada para responder sobre la medición del uso del recurso cama en relación a la

demanda, que incluye la mirada de posible uso de pabellón.

Se comparten algunas dimensiones con DM anteriores sobre listas de espera y consultas de especialidad:

Procedencia: tipo de establecimiento de origen de la solicitud. Ej: Hospitales del Servicio

Derivador: establecimiento de donde se origina la solicitud. Ej: Hospital del Salvador


Prioridad: indicada por el médico solicitante. Ej. Alta prioridad clínica

Motivo de hospitalización: Ej: Tratamiento, Confirmación diagnóstica.

Necesidad de pabellón: indica si la solicitud de hospitalización va relacionada con una solicitud de pabellón,

que dándose el caso podría justificar o no los días de espera o de estadia hospitalaria.

Regimen Hospitalario: ambulatorio, hospitalizado. El caso de ambulatorio se toma igual pues en este caso

de tratarse de cirugía precisa de una cama de respaldo, por si existen complicaciones en la cirugía.



Tiempo: que va a depender de la periodicidad definida tanto para monitoreo local como lo solicitado a

rendir para el MINSAL.

Requisitos generales que estaría respondiendo el DM 1:

1. Requisitos para EAR, Acápite 6:

6 Gestión de la red asistencial

6.2 De la oferta del establecimiento Tabla de HECHOS

6.2.4 El Establecimiento programa y controla la oferta asistencial de especialidades por centro de responsabilidad y funcionario

Hechos_CITAS

6.3 De la demanda del establecimiento

6.3.2 El Establecimiento posee registro de demanda con las siguientes características

Hechos_SOLICITUDES

6.3.2.a Registro de interconsultas totales

6.3.2.b Registro de interconsultas de APS

6.3.2.c Registro de interconsultas del Servicio de Urgencia

6.3.4 El Establecimiento tiene cuantificada la demanda existente de cada Unidad

6.3.5 Vigilancia de los tiempos de espera:

6.3.5.a Existe registro de tiempo entre la solicitud y la fecha de atención

6.3.5.b Existe programa de gestión de dichos tiempos

6.3.6 Promoción del incremento de consultas nuevas

6.3.6.a Existe registro de consultas nuevas versus controles.

6.3.6.bEl porcentaje de consultas nuevas (por interconsultas) es superior al 40% de las consultas totales.

6.6 De las listas de espera 6.6.2 Están separadas las listas de espera de:

6.6.2.a Intervenciones quirúrgicas

6.6.2.b Especialidades ambulatorias

6.6.2.c Trazadoras

6.6.3 El Hospital aplica criterios de priorización de la lista de espera

6.6.3.a Biomédico

6.6.3.b Antigüedad

6.6.3.c Mixta

6.6.3.d Otras



2. Compromisos de Gestión (CG 1):

CG. Nº Objetivo Indicador de desempeño Tabla de Hechos 1 Transformación de la gestión hospitalaria 1.1 Transformación de la gestión

hospitalaria en establecimiento de mayor complejidad

Índice ocupacional / Días de estada

Hechos_SOLICITUDES

1.2 Días Pre quirúrgicos en cirugías electivas

Número de días prequirúrgicos de cirugías electivas, traumatología, neurología y urología

1.3 Programación tabla quirúrgica Número de suspensiones de tabla quirúrgica de cirugías programadas (por especialidad) con horario institucional y pacientes institucionales

1.5 Ambulatorización de la atención

Porcentaje de CMA electivas en mayores de 15 años

1.6 Categorización de la demanda de la Unidad de Emergencia Hospitalaria (UEH)

Categorización de urgencia

Hechos_CAMAS

1.7 Atención progresiva: Fortalecer la instalación del Modelo de Atención Progresiva mediante la categorización riesgo dependencia de pacientes hospitalizados

Porcentaje de días camas ocupados categorizados por riesgo/dependencia medico quirúrgico adulto y pediátrico

1.10 Hospital amigo Porcentaje de dias camas ocupados con niños hospitalizados con acompañamiento efectivo de 12 horas por un familiar significativo

Porcentaje de establecimientos con acompañamiento efectivo las 24 horas de adultos mayores hospitalizados



3. Metas Ley Médica:

Nº Tipo Indicador Indicador de desempeño Tabla de HECHOS 1 Área Atención Médica a Usuarios

1.3 Eficacia Porcentaje de consultas médicas de especialidades realizadas con relación al total de consultas médicas de especialidad programadas Hechos_CITAS

1.4 Eficacia Porcentaje de utilización de pabellones de cirugía electiva Hechos_SOLICITUDES 1.5 Calidad Porcentaje de cesáreas con herida operatoria infectada

1.6 Eficacia Porcentaje de partos vía cesárea en hospitales Tipo 1, 2 y 3

3 Área de Apoyo Clínico 3.1 Eficacia Porcentaje de recetas para pacientes ambulatorios dispensadas

completas el mismo dia de la emisión Hechos_RECETAS 3.2 Eficacia Porcentaje de recetas para pacientes hospitalizados dispensadas

completas el mismo día de la emisión

4 Área Coordinación Asistencial 4.1 Eficacia Porcentaje de casos de Garantías Explicitas en Salud con indicación

de tratamiento, en los que se cumplen las garantías de oportunidad de inicio de tratamiento

Hechos_SOLICITUDES 4.3 Eficacia Porcentaje de solicitudes de interconsulta de sospecha e informe proceso diagnóstico ingresadas en SIGGES en un plazo de 48 horas desde la fecha de emisión

4. Metas Sanitarias:

Nº Indicador de desempeño Tabla de Hechos 4 Consultas de profesionales programadas y realizadas Hechos_CITAS 6 Porcentaje de recetas dispensadas completas a hospitalizados dentro de las

24 horas posteriores a la emisión Hechos_RECETAS 7 Porcentaje de recetas dispensadas completas el mismo dia de la atención a

nivel ambulatorio 9 Porcentaje de solicitudes de interconsultas de sospecha o informe de

proceso diagnóstico ingresadas al SIGGES en un plazo de 48 horas desde la fecha de emisión Hechos_SOLICITUDES



8.1.2 DM 2: Gestión de Recursos Físicos y Financieros

Corresponde al DM que abarca el “proceso financiero - contable” de la organización, basado en el manejo de Centros

de Responsabilidad, en este caso se trata de indicadores asociados a la mejora del manejo de los recursos, como los

contenidos en el siguiente punto:

1.5 “Evaluación de Acápites Seleccionados, punto 5 “Gestión Financiera”, de Anexo 1.

La tabla de hechos de DM 2 “Gestión de Recursos Físicos y Financieros” corresponde a:

Hechos_INGRESOSyGASTOS y sus dimensiones relacionadas:

En este DM el objetivo general es la medición del uso del recursosfinacieros en relación al presupuesto y al tipo de

gasto, se compone por una tabla de hechos cuyas dimensiones se tratan de conceptos financieros - contables,

aplicables según ley a establecimientos públicos y divisiones internas o locales que dicen relación a la estructura

organizacional.



Se mencionan las dimensiones más relevantes:

Centro de responsabilidad: que corresponde a una unidad, muchas veces a una agregación de unidades ya

existentes, encabezada por un líder que se hace responsable de las actividades. Ej. CR Gestión de la

Información que agrupa a las Unidades de Informática y Estadísticas.

Unidad: es una división un nivel menor a la anterior. Ej: Unidad de Informática.

Tipo de proveedor: de bienes o servicios.

Tipo de presupuesto:

Asignación: créditos asignados por proyecto o acción según plan anual.

Subasignación: división menor del concepto anterior.





5 Gestión financiera Tabla de Hechos 5.3 Existe un monitoreo permanente a cada centro de

responsabilidad respecto del cumplimiento de su respectivo presupuesto.

Hechos_INGRESOSyGASTOS

5.4 El Establecimiento utiliza el Sistema SIGFE para su registro contable.

5.5 El Establecimiento informa regularmente (al menos trimestralmente) a los centros de responsabilidad, respecto del grado de cumplimiento del presupuesto asignado.

5.6 Se cumple con el procedimiento de refrendación presupuestaria de las órdenes de compra.

5.7 Se autorizan las compras sólo si hay disponibilidad presupuestaria.

5.8 La Institución utiliza el portal de compras públicas, www.chilecompras.cl

5.9 El 60% o más del gasto devengado (IVA incluido) en farmacia del Establecimiento, debe ser intermediado a través de la CENABAST

5.10 Se elaboran informes financiero contables, al menos trimestralmente.

5.11 El Establecimiento utiliza los informes financieros contables para la toma de decisiones.

5.12 Se encuentran inventariados todos los bienes muebles del hospital

5.13 La unidad contable realiza periódicamente (al menos cuatrimestral) circularización de la deuda.

5.14 La unidad contable efectúa controles de existencia, al menos bimensuales, a las diferentes bodegas del establecimiento.

5.15 La situación financiera del establecimiento presenta equilibrio entre ingresos y gastos devengados

5.16 El pago de las obligaciones devengadas se realiza en un plazo máximo de 60 días.

5.17 Evaluación periódica de los ingresos.




Nº Objetivo Indicador de desempeño Tabla de HECHOS

5 Eficiencia en el uso de los recursos financieros 5.1 Control del gasto Porcentaje de variación entre el Marco Presupuestario

(Presupuesto) para los subtítulos 21, 22 y 29 y del Gasto Real Devengado para cada subtítulo

Hechos_INGRESOSyGASTOS5.2 Antigüedad deuda subtítulo 22

Porcentaje de concentración de la deuda en Bienes y Servicios de Consumo (subtítulo 22) entre 0 y 45 días

5.3 Inversiones Presupuesto decretado y pagado / marco presupuestario decretado



8.1.3 DM 3: Gestión de Recursos Humanos

Corresponde al DM que abarca el “proceso gestión y desarrollo del RR.HH”, en este caso se trata de indicadores

asociados al manejo de remuneraciones, capacitación y dotación, como los contenidos en el siguiente punto:

1.5 “Evaluación de Acápites Seleccionados, punto 4 “Gestión y Desarrollo de los Recursos Humanos”, de

Anexo 1.

Las tablas de Hechos que componen en DM 3 “Gestión de Recursos Humanos” corresponden a:

Hechos_ASIGNACIONESyBONOS y sus dimensiones relacionadas:

Esta tabla de hechos se centra en el gasto en remuneraciones. Se comparten algunas dimensiones con DM anterior

sobre recursos físicos:

Centro de responsabilidad



Unidad

Como dimensiones más relevantes relacionadas con la medición de los indicadores propiamente tal, tenemos:

Calidad jurídica: planta, contrata u honorarios.

Planta: categoría relacionada al tipo de servicio prestado en relación a la formación. Ej: Profesional,

Administrativo.

Reemplazo-suplencia: indica si se trata de un contrato corto por no disponibilidad temporal de un recurso

humano.

Ley Afecto: que ley corresponde a una asignación específica. Ej: Asignación Profesional Art. 19º Ley

19.185.



Hechos_CAPACITACIONES y sus dimensiones relacionadas:

Esta tabla de hechos complementa a la anterior para el objetivo general de este DM, aportando con la medición de

los costos de capacitación.

Como dimensiones más relevantes relacionadas con la medición de los indicadores propiamente tal, tenemos

principalmente:

Calidad jurídica: planta, contrata u honorarios.

Planta: categoría relacionada al tipo de servicio prestado en relación a la formación. Ej: Profesional,

Administrativo.

Reemplazo-suplencia: indica si se trata de un contrato corto por no disponibilidad temporal de un recurso

humano.

Ley Afecto: que ley corresponde a una asignación específica. Ej: Asignación Profesional Art. 19º Ley

19.185.





4 Gestión y desarrollo de los Recursos Humanos Tabla de Hechos 4.2 Del Registro del Personal 4.2.1 Esta Unidad, tiene los registros de personal completos y

actualizados, en relación a:

Hechos_ASIGNACIONESyBONOS

4.2.1.a Licencias Médicas en Hojas de Vida. 4.2.1.b Asignaciones Familiares en Hojas de Vida. 4.2.1.c Actualizaciones contractuales, ascensos o modificaciones en

calidad jurídica, en la Hoja de Vida. 4.2.1.d Asignaciones de antigüedad en Hojas de Vida. 4.2.1.e Horas Extraordinarias en Hojas de Vida. 4.2.1.f Sumarios Administrativos 4.2.1.g Comisiones de Servicio 4.2.1.h Escalafón de Mérito 4.2.1.i Suplencias y Reemplazos 4.2.1.j Contratos a Honorarios 4.2.1.k Dotación 4.2.1.l Cometidos funcionarios 4.2.1.m Permisos administrativos 4.2.1.n Feriados legales 4.3 De la dotación y presupuesto del subtítulo 21 4.3.1 El establecimiento ha definido su dotación máxima, en cada una de

las leyes. (Ley N°18.834, N°19.664, N°15.076). 4.3.2

En la Resolución referida en el punto 4.3.1, se encuentran además, establecidos los montos máximos de las siguientes glosas:

4.3.2.a Horas Extraordinarias. 4.3.2.b Gasto en viáticos en territorio nacional. 4.3.2.c Disponibilidad máxima por aplicación de la Ley Nº 19.664. 4.3.2.d Convenios con personas naturales. 4.3.2.e Asignación por Funciones Críticas (Nº de personas y monto M$). 4.3.2.f Capacitación y Perfeccionamiento Ley Nº18.575. 4.3.2.g Asignación Ley Nº 19.264. 4.3.2.h Bonificación Ley Nº19.536 (Enfermeras, Matronas, otros). 4.3.2.i Asignación de responsabilidad Art. 76º Ley Nº19.937. 4.3.2.j Asignación de Turnos Art. 72º Ley Nº19.937. 4.3.3 El establecimiento ha realizado evaluación del cumplimiento de

estas glosas. 4.3.4 Existe un sistema de información y control que señale el gasto

mensual de RRHH por cada centro de responsabilidad.



4.3.5 El establecimiento cumple en tiempo y forma con los procesos de calificaciones y de promoción de los funcionarios.

4.5 De la capacitación del personal 4.5.2 El establecimiento ha formalizado políticas de capacitación y éstas

están alineadas con su plan estratégico.

Hechos_CAPACITACIONES

4.5.3 El establecimiento tiene un Plan Anual de Capacitación 4.5.4 El Plan Anual de Capacitación se encuentra valorizado. 4.5.5 El plan anual de capacitación del Hospital considera aspectos

relacionados con la gestión en red. 4.5.6 El establecimiento ha evaluado la ejecución del Plan de

Capacitación, en el año en curso. 4.5.7

El plan anual de capacitación considera el proceso de acreditación de la planta de profesionales del Establecimiento, para los efectos del pago de la asignación de acreditación individual y estímulo al desempeño colectivo, regulada en los artículos 64 y siguientes del Decreto Ley N°2.763, de 1979.

4.6 De la asignación de los turnos 4.6.1 El presupuesto de la asignación de turno, se mantienen separado en

centros de costo para cada unidad o servicio.


4.6.2

El presupuesto de asignación de turno por centro de costo, es conocido por cada Encargado de la respectiva Unidad o Servicio.

4.6.3 Se ajusta el presupuesto de asignación de turno asignado a cada Unidad o servicio, con el respectivo gasto ejecutado.

4.6.4 El personal que percibe la asignación de turno, no desempeña trabajos extraordinarios de ningún tipo, salvo cuando se trata de trabajos de carácter imprevisto motivados por emergencias sanitarias o necesidades impostergables de atención a pacientes, los que se encuentran debidamente calificados por el Director del Establecimiento mediante resolución fundada.

4.7 De las horas extraordinarias 4.7.1 El establecimiento tiene un sistema de programación de las horas

extraordinarias. 4.7.2 Estas horas extraordinarias se asignan sobre la base de necesidades

del Establecimiento. 4.7.3 El presupuesto para las horas extraordinarias del establecimiento

está definido y este presupuesto es conocido por el encargado de Recursos Humanos.

4.7.4

Los presupuestos de horas extraordinarias, se mantienen separado en centros de responsabilidad para cada unidad o servicio.

4.7.5

El presupuesto de horas extraordinarias por centro de costo, es conocido por cada Encargado de la respectiva Unidad o Servicio.



4.7.6 Se ajusta el presupuesto de horas extraordinarias asignado a cada Unidad o servicio, con el respectivo gasto ejecutado.

4.9 De algunas remuneraciones variables 4.9.1

El establecimiento ha realizado una evaluación de la carga de trabajo del personal para la asignación de horas extraordinarias, asignación de turno, distribución de la dotación de personal y determinación de suplencias y reemplazos

4.9.2 La Institución ha definido formalmente una política para las suplencias y reemplazos, actualizada al menos trienalmente.

4.9.3 El Establecimiento cumple con la política definida para suplencias y reemplazos.

4.9.4 Se ajusta el presupuesto asignado para suplencias y reemplazos, con el gasto ejecutado.

4.9.5 La institución monitorea el indicador de ausentismo laboral, por centro de responsabilidad

4.9.6

La institución ha definido y aplica, políticas para la disminución de la tasa de ausentismo laboral, actualizada anualmente.

4.9.7 El encargado de la Unidad de Recursos Humanos, aplica las disposiciones del Oficio Circular N°78 de 23 de diciembre de 2002 del Ministerio de Hacienda y sus modificaciones o aclaraciones sobre normas y procedimientos para las contrataciones de personas a honorarios.




Nº Objetivo Indicador de desempeño Tabla de HECHOS

4 Recursos humanos y participación ciudadana 4.1 Evaluación

actividades de capacitación

Número de participantes capacitados en los que se evalúa la aplicabilidad de lo aprendido en las actividades de capacitación realizadas en los cuatro ámbitos prioritarios.


Porcentaje de Actividades del PAC programadas en los ámbitos 1)Nuevo Modelo de Atención, 2) Gestión en Red, 3) Sistema de Garantías en Salud y 4) Calidad de Atención y Trato al Usuario

Número de actividades del PAC seleccionadas para su evaluación, en los ámbitos 1)Nuevo Modelo de Atención, 2)Gestión en Red, en los ámbitos 1)Nuevo Modelo de Atención, 2)Gestión en Red,

Porcentaje de Ejecución Programática de Actividades del PAC en los ámbitos 1) Nuevo Modelo de Atención, 2) Gestión en Red, 3) Sistema de Garantías en Salud y 4) Calidad de Atención y Trato al usuario.

4.2 Ausentismo Porcentaje de variación del índice de ausentismo de licencias médicas curativas

3. Metas Ley Médica:

NºTipo Indicador Indicador de desempeño Tabla de HECHOS

4 Área Coordinación Asistencial 4.2 Eficacia Porcentaje de profesionales funcionarios

regidos por la Ley 19.664 que asisten al menos a una actividad de formación o capacitación, perteneciente al fortalecimiento del Régimen GES o Guías Clínicas respectivas




4. Metas Sanitarias:

Nº Indicador de desempeño Tabla de Hechos 8 Capacitación pertinente al fortalecimiento del Régimen

GES, Modelo de Atención, Gestión en Red Asistencial y Mejoramiento de la Calidad de la Atención y trato al usuario




8.2 Diseño de Datawarehouse

Al ser aplicada la metodología Kimball para el diseño del DW, esto indica que éste estará desprendido de la

colección o agrupación de DM ya diseñados. En el entendido que en caso del Proyecto la totalidad de los DM no

cumplen necesariamente con abarcar todos los procesos de la Organización, se entenderá que el diseño de este

componente de la Arquitectura no podrá ser completado.

8.3 Diseño de los ETL

Los procesos ETL deben estar diseñado para el llenado de cada uno de los DM componentes de la Arquitectura, pues

como se ha señalado en capítulos anteriores, corresponde a la selección de datos calculados, agrupados y/o

transformados para finalmente llenar el modelo multidimensional, es decir, los DM.

En este punto nos centraremos en el diseño de los ETL para el DM1, pues este es el centro del negocio y en base a

éste se desprende el monitoreo de la mayoría de los indicadores.

A continuación se presentan los modelos de ETL para el DM 1: Gestión Atención del Usuario, que se considera el

más complejo pues está compuesto de 4 tablas de hechos que abarcan el centro del negocio y que cubren la mayoría

de los indicadores que debe abarcar la Arquitectura.

La diagramación está realizada con Diagramas de Actividad UML, con el propósito de hacer un modelamiento de

ETL a través de un set de elementos de modelado reutilizable y parametrizable. [24]



ETL Hechos_CITAS



ETL Hechos_SOLICITUDES



ETL Hechos_CAMAS



ETL Hechos_RECETAS



8.4 Modelo Final de Propuesta de Arquitectura BI:

La definición final de la Propuesta de Arquitectura considera los siguientes componentes:

A. Sistemas Fuentes: sistemas transaccionales en operación en la organización que sirven de origen de la

información,

a. ORDEN: sistema administrativo-clínico interno, de carácter modular que registra las actividades

asistenciales.

b. SIRH: sistema ministerial de recursos humanos.

c. SIGFE: sistema ministerial de finanzas.

d. SIGGES: sistema ministerial para casos AUGE.

B. Procesos ETL: encargados de extraer información de los sistemas fuentes y procesarla para que sea

ingresada a los Datamarts.

C. Datamarts (DM): cada uno como respuesta a indicadores por área de negocio, que como agregación mayor

generarán esbozo de Datawarehouse.

D. Tecnologías OLAP: uso de bases de datos multidimensionales,

E. Cuadro de Mando Integral (CMI): aplicativo a nivel usuario final que disponibiliza la información

resultante de la estructura, cuya finalidad es apoyo a la gestión tanto de mandos medios como superiores.

Fig. 10 Componentes de Arquitectura Propuesta



9. CONCLUSIONES

Durante el desarrollo de la Tesis de Grado se ha tenido que profundizar conocimientos sobre todos los conceptos

relacionados a BI en conjunto con el análisis de la organización que se tomó como ejemplo en este trabajo y los

requisitos que debe ésta cumplir dentro del marco de ser Establecimiento Autogestionado en Red y su validación

anual.

Fruto de estas tres grandes áreas de actividades podemos establecer que se ha logrado lo siguiente:

• Se ha logrado definir cada uno de los componentes relacionados a BI, de manera tal de poder seleccionar

de ellos los más aptos para la construcción de la arquitectura, teniendo en cuenta además de los

requisitos que debe cumplir ésta, la naturaleza de la organización y la interacción entre los componentes

seleccionados.

• Una vez seleccionados los conceptos de BI a aplicar, es decir los componentes de la arquitectura, se ha

procedido a definir su alcance y relaciones. No ha sido una tarea compleja, ya que al existir en la

mayoría de los casos sistemas informáticos funcionando, entendiendo la temporalidad y granularidad

necesarias para el modelo superior, se ha procedido a tomar lo necesario de cada modelo y fijar los

puntos en común para establecer un modelo general.

• Éste último modelado se centró en el diseño de los DM, ya que claramente eran distinguibles por área

de negocio, dejando la construcción del modelado del DW como “consecuencia” de la colección de DM,

es decir, diseño de DW de tipo buttom-up, lo que se ajustó de buena forma a la organización y tema

tratado.

• En general, se ha realizado una selección y aplicación de componentes de BI que a partir de los diversos

sistemas de información, tanto propios como nacionales, clínicos como administrativos, se logra

establecer una relación tal que permite obtener indicadores de control de gestión y/o gerenciales. La

información transaccional, al ser seleccionada, extraída, transformada y modelada respecto al tiempo

llega a convertirse en datos cuantitativos que reflejan resultados generales posibles de comparar

fácilmente con las metas propuestas.

No hay que dejar de mencionar el aporte que significa la consolidación de toda la información de las distintas

áreas del establecimiento, incluyendo métricas compartidas, que es la base de la arquitectura y adicionalmente

permite el primer ejercicio de visión de control general de la institución, lo que le permite estar fortalecida frente

a las metas de salud nacional y los desafíos de la autogestión.



En resumen, en esta tesis se ha desarrollado una propuesta de arquitectura que permite a un establecimiento de

salud poder cumplir y mantener la calidad de establecimiento autogestionado en red, junto con el resto de

mediciones cuatrimestrales asociadas a la gestión pública en salud.



10.REFERENCIAS

[1] “Modelo de Gestión Hospitalario”, Subsecretaría de Redes Asistenciales, Ministerio de Salud, Chile,

(http://www.hjnc.cl/docs/Modelo_de_gestion_ de_Establecimientos_Hosp.pdf ), distribuido el año 2006.

[2] Ley Nº 19.937”Autoridad Sanitaria”, (http://www.supersalud.gob.cl/normativa/571/w3-article-553.html ),

publicada en Diario Oficial de 24/02/2004

[3] Whitepaper Inteligencia de Negocios Operacional (www.oracle.com)

[4] “Boletín Digital de Asesoría Gerencial Nº 10 – 2008”, PriceWaterHouseCoopers Global

[5] Taller de Inteligencia de Negocios, Intellego Business IntelligenceConsulting Pág. 5, Octubre 2003

[6] “Gestión de Inteligencia, aprendizaje tecnológico y modernización del trabajo informacional: Retos y

oportunidades” ,Páez Urdaneta, Caracas : Universidad Simón Bolívar, año 1992.

[7] “Technology: Business Intelligence – Assault on the data mountain”. Goodwin, Candice.

Proquest.Accountancy.Mayo 2003

[8] “Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know”, Davenport, T.; Prusak, L., Harvard

Business School Press, año 1998

[9] “Infonomia.com, la empresa es información”, AlfonsCornella, Ediciones Deusto, año 2001

[10] “Hacia unaeconomía del conocimiento”. Baglieto, A, Ballesteros, A, Barceló, M, Correas, J, Fernández,P,

Gómez, S et al. Editorial PricewaterhouseCooper, año 2001

[11] “The Data Warehouse ETL Toolkit”, Ralph Kimball and Joe Caserta, Wiley Publishing, Inc., año 2004

[12]“Teoría de la Organización Un enfoque Estratégico”, B.J. Hodge, William P. Anthony,Lawrence M. Gales,

Editorial Pearson Prentice Hall, Mexico, Sexta Edición, año 2003.

[13]“OLAP Solutions: Building Multidimensional Information Systems”, Erik Thomsen, Wiley Publishing, Inc,

año 2002

[14] “Introducción a la mineria de datos”, L. Vieira, L. Ortiz, S. Ramirez, E-Papers Servicios Editoriales Ltda.,

año 2009

[15] “Decision Support Systems: Concepts and Resources for Managers”, Daniel J. Power, Greenwood

Publishing Group, año2002

[16] “The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action,Boston”, Kaplan, Robert S. and David P. Norton,

MA: Harvard Business School Press, año1996

[17] Cuenta Pública Hospital Carlos Van Buren, Director Dr. Guillermo Pardo, marzo 2009

[18] “Metodología para el análisis FODA”, Instituto Politécnico Nacional, año 2002

[19] “The DataWarehouse Toolkit,Ralph Kimball, MarguRoss.Wiley, abril 2002

[20] “Building the DataWarehouse (2nd)”, Bill Inmon, Wiley and Sons, año 1992



[21]“Introduction to SQLBI Methodology draft 1.0 y SQLBI Methodology At Work – draft 1.0”, Alberto Ferrari,

Marco Russo (www.sqlbi.com)

[22] “Business Intelligence Roadmap: The Complete Project Lifecycle for Decision-Support Applications”,

Larissa T. Moss and ShakuAtre,Addison Wesley, marzo 2003

[23] “The New Methodology”, Martin Fowler, (http://www.martinfowler.com ), año 2002

[24] “Modelling ETL Process of Data Warehouses with UML Activity Diagrams”, Lilia Muñoz, Jose-Norberto

Mazón, Jesús Pardillo, Juan Trujillo

Documents

PROPUESTA DE ARQUITECTURA DE …opac.pucv.cl/pucv_txt/txt-2500/UCE2778_01.pdf · ARQUITECTURA DE INTELIGENCIA ... basada en la lógica de mercado. ... deberá formular un modelo de