PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE NUEVOS MÉTODOS DE …

PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE NUEVOS MÉTODOS DE TRABAJO EN EL ÁREA LOGÍSTICA DE LA EMPRESA EVENTOS & MARKETING S.A.S.

WILLIAM FERNANDO ALVAREZ REYES

JULIAN CAMILO DAZA PINEDA

.

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS

FACULTAD TECNOLÓGICA

BOGOTÁ D.C.

2017


WILLIAM FERNANDO ALVAREZ REYES

20141077085

JULIAN CAMILO DAZA PINEDA

20141077099

Trabajo de Grado para Optar por el Título de Tecnólogo Industrial

Modalidad de Pasantía

Ing. HUMBERTO GUERRERO SALAS

Director

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS

FACULTAD TECNOLÓGICA

BOGOTÁ D.C.

2017

1

1

DEDICATORIA

Este trabajo lo dedicamos principalmente a Dios. Quien nos brinda la fortaleza y

sabiduría para cumplir nuestros objetivos, igualmente a nuestros Padres, quienes

nos han brindado el amor, los valores, el apoyo incondicional, las pautas y el

ejemplo que cada día nos convierte en mejores personas.

Dedicamos este trabajo también a las personas que se esfuerzan día a día por

alcanzar sus metas con esfuerzo, dedicación y disciplina. Con la certeza de que

tarde o temprano su empeño le será recompensado.

JULIAN CAMILO DAZA PINEDA WILLIAM FERNANDO ALVAREZ REYES

2

AGRADECIMIENTOS

Agradecimientos muy especiales:

A la familia Alvarez Reyes y a la familia Daza Pineda, por el apoyo moral e

incondicional recibido a fin de ver cumplir nuestros sueños.

Al Ing. Humberto Guerrero Salas, por ser nuestro guía y quien nos brindó las

pautas para desarrollar y concluir este proyecto.

A la gerente Janeth Acero, familia y equipo de trabajo en la empresa Eventos &

Marketing; por abrirnos las puertas y brindarnos la oportunidad, el apoyo y las

herramientas necesarias para el desarrollo de este estudio.

A todos nuestros amigos, quienes nos han acompañado en todas las

circunstancias; en especial a Walther García y Andrés Chicuasuque, quienes

fueron un gran apoyo y con quienes se compartieron agradables momentos

durante esta experiencia.

3

CONTENIDO

RESUMEN. ............................................................................................................ 10

ABSTRACT ............................................................................................................ 11

INTRODUCCIÓN ................................................................................................... 12

JUSTIFICACIÓN .................................................................................................... 13

1 GENERALIDADES .......................................................................................... 14

1.1 INFORMACIÓN DE LA EMPRESA .......................................................... 14

1.1.1 Estrategia corporativa ........................................................................ 14

1.1.2 Productos: .......................................................................................... 15

1.2 EL PROBLEMA ........................................................................................ 15

1.2.1 Antecedentes ..................................................................................... 15

1.2.2 Descripción del problema. .................................................................. 16

1.2.3 Formulación del problema .................................................................. 17

1.3 OBJETIVOS .............................................................................................. 17

1.3.1 Objetivo general: ................................................................................ 17

1.3.2 Objetivos específicos: ........................................................................ 17

1.4 DELIMITACIÓN ........................................................................................ 18

1.5 METODOLOGÍA ....................................................................................... 18

1.6 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES. ....................................................... 19

1.7 RECURSOS DISPONIBLES..................................................................... 19

2 MARCO TEORICO. ......................................................................................... 20

2.1 LOGÍSTICA ............................................................................................... 20

2.1.1 Cadena de suministro. ....................................................................... 20

2.1.2 Tipos de logística ............................................................................... 22

2.1.3 Diagnóstico logístico. ......................................................................... 27

2.2 DISTRIBUCIÓN FÍSICA ........................................................................... 28

2.2.1 Almacenamiento ................................................................................ 28

2.2.2 Inventarios. ......................................................................................... 30

2.3 ANÁLISIS LOGÍSTICO ............................................................................. 32

2.3.1 Identificación de sistemas y procesos ................................................ 32

4

2.3.2 Técnicas para el análisis logístico ...................................................... 32

2.4 SISTEMAS OPERATIVOS DE GESTIÓN LOGÍSTICA. ........................... 33

2.4.1 Sistema de aprovisionamiento. .......................................................... 33

2.4.2 Tratamiento de pedidos...................................................................... 34

2.4.3 Procesos de entrada .......................................................................... 34

2.4.4 Procesos de salida. ............................................................................ 34

3 DIAGNÓSTICO DE LA SITUACION ACTUAL. ............................................... 36

3.1 RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN GENERAL ..................................... 37

3.1.1 Organización Operativa: ..................................................................... 38

3.1.2 Segmento de productos ..................................................................... 38

3.1.3 Infraestructura logística: ..................................................................... 38

3.1.4 Organización jerárquica ..................................................................... 41

3.2 IDENTIFICACIÓN DE ACTIVIDADES. ..................................................... 42

3.2.1 Tratamiento de pedidos...................................................................... 42

3.2.2 Almacenaje ........................................................................................ 42

3.2.3 Distribución física: .............................................................................. 43

3.3 RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN ESPECÍFICA. ................................ 44

3.3.1 Técnicas de recolección de información. ........................................... 44

3.3.2 Análisis de las actividades logísticas en operación. ........................... 46

3.4 CONCLUSIONES DEL DIAGNÓSTICO. .................................................. 50

4 DESARROLLO DE LA PROPUESTA. ............................................................ 51

4.1 ANÁLISIS DE INVENTARIOS .................................................................. 51

4.1.1 Identificación y conteo de maquinaria y equipos. ............................... 52

4.1.2 Inventario de maquinaria y equipos. .................................................. 53

4.1.3 Clasificación ABC de maquinaria y equipos. ...................................... 55

4.1.4 Identificación y conteo de insumos .................................................... 60

4.1.5 Inventario de insumos. ....................................................................... 60

4.1.6 Clasificación por familia de productos. ............................................... 61

4.2 DISTRIBUCIÓN FISICA............................................................................ 66

4.2.1 Descripción de áreas locativas. .......................................................... 66

4.2.2 Distribución de espacios. ................................................................... 68

5

4.2.3 Rutas de acceso a las diferentes áreas ............................................. 72

4.3 ALMACENAMIENTO ................................................................................ 74

4.3.1 Optimización de espacios .................................................................. 74

4.3.2 Área de almacenamiento para maquinaria, equipos e insumos ......... 77

4.4 CONTROL DE OPERACIONES ............................................................... 80

4.4.1 Tramitación de pedidos ...................................................................... 80

4.4.2 Gestión de entradas y salidas del almacén ........................................ 83

4.4.3 Control de inventario. ......................................................................... 85

4.4.4 Planeación de distribución en punto de venta. ................................... 87

5 MATRIZ DE VALIDACIÓN ANTES Y DESPUES. ........................................... 94

6 CONCLUSIONES .......................................................................................... 100

7 RECOMENDACIONES ................................................................................. 101

8 BIBLIOGRAFIA ............................................................................................. 102

ANEXOS .............................................................................................................. 104

6

INDICE DE FIGURAS

FIGURA 1. METODOLOGÍA. ........................................................................................ 18

FIGURA 2. CADENA DE SUMINISTRO EXTERNA ............................................................. 21

FIGURA 3. CADENA DE SUMINISTRO INTERNA .............................................................. 22

FIGURA 4. SEGMENTACIÓN DE PRODUCTO .................................................................. 31

FIGURA 5. FLOTA DE TRANSPORTE ............................................................................. 39

FIGURA 6. INFRAESTRUCTURA ................................................................................... 39

FIGURA 7. PLANO PLANTA 2D .................................................................................... 40

FIGURA 8. PLANO PLANTA 3D .................................................................................... 40

FIGURA 9. ISHIKAWA DE LA PRINCIPAL PROBLEMÁTICA ................................................. 46

FIGURA 10. PORCENTAJE DE APLICACIÓN DE MAQUINARIA Y EQUIPOS ........................... 53

FIGURA 11. DISPONIBILIDAD DE MAQUINARIA Y EQUIPOS .............................................. 54

FIGURA 12. ASIGNACIÓN DE COLOR SEGÚN ABC ........................................................ 57

FIGURA 13. PORCENTAJE DE JERARQUIZACIÓN DE MAQUINARIA Y EQUIPOS ................... 59

FIGURA 14. PORCENTAJE DE INSUMOS POR FAMILIA DE PRODUCTOS ............................. 62

FIGURA 15. PORCENTAJE DE OCUPACIÓN POR ZONAS ................................................. 67

FIGURA 16. DISTRIBUCIÓN EN PLANTA 2D .................................................................. 69

FIGURA 17. DISTRIBUCIÓN EN PLANTA 3D .................................................................. 70

FIGURA 18. RUTAS DE EVACUACIÓN Y DISPOSICIÓN DE ELEMENTOS .............................. 71

FIGURA 19. RUTAS DE ACCESO A LAS DIFERENTES ÁREAS DE LA EMPRESA .................... 73

FIGURA 20. PORCENTAJE Y CANTIDAD DE MAQUINARIA Y EQUIPOS SEGÚN SU VOLUMEN.. 75

FIGURA 21.ÁREA DE ALMACENAMIENTO SEGÚN ABC ................................................... 79

FIGURA 22. MATRIZ DE RELACIONES PONDERADAS ...................................................... 89

FIGURA 23. DIVISIÓN DEL DIAGRAMA DE PONDERACIÓN POR ÁREA ................................ 90

FIGURA 24. DIAGRAMA DE RELACIONES ...................................................................... 90

FIGURA 25. DIAGRAMA DE RELACIONES DESORGANIZADO ............................................ 91

FIGURA 26. DIAGRAMA DE RELACIONES ORGANIZADO .................................................. 91

FIGURA 27. DIAGRAMA DE CIRCULACIÓN EN PUNTO DE VENTA ...................................... 92

FIGURA 28. PROPUESTA DE DISTRIBUCIÓN EN PUNTO DE VENTA ................................... 93

7

INDICE DE TABLAS

TABLA 1. PRODUCTOS EVENTOS & MARKETING .......................................................... 15

TABLA 2. RANGOS DE CLASIFICACIÓN ABC ................................................................. 56

TABLA 3. JERARQUIZACIÓN DE MAQUINARIA Y EQUIPOS ................................................ 58

TABLA 4. CLASIFICACIÓN POR FAMILIA DE PRODUCTOS ................................................ 61

TABLA 5. NIVELES DE UTILIZACIÓN DE INSUMOS .......................................................... 63

TABLA 6. DESCRIPCIÓN POR FAMILIA DE PRODUCTOS .................................................. 64

TABLA 7. NIVEL DE UTILIZACIÓN POR FAMILIA .............................................................. 64

TABLA 8. NIVEL DE UTILIZACIÓN DE FAMILIA DE PRODUCTOS SEGÚN PROMEDIO .............. 65

TABLA 9. VOLUMEN OCUPADO POR CADA ZONA ........................................................... 67

TABLA 10. DIMENSIONES EN PUERTAS INTERNAS Y EXTERNAS ...................................... 72

TABLA 11.COLORES CORRESPONDIENTES AL INGRESO DE LAS DIFERENTES ÁREAS. ....... 72

TABLA 12 MAQUINARIA Y EQUIPO CON MAYOR VOLUMEN .............................................. 75

TABLA 13. VOLUMEN DE ELEMENTOS NO CLASIFICADOS COMO MAQUINARIA Y EQUIPO. ... 76

TABLA 14. VOLUMEN TOTAL DE ZONAS DE ALMACENAMIENTO ....................................... 77

TABLA 15. COLOR ASIGNADO SEGÚN TIPO DE ÁREA ..................................................... 87

TABLA 16. ESPACIOS QUE CONFORMAN UN PUNTO DE VENTA ....................................... 88

8

INDICE DE CUADROS

CUADRO 1. CRONOGRAMA ........................................................................................ 19

CUADRO 2. RECURSOS DISPONIBLES ......................................................................... 19

CUADRO 3: CUADRO COMPARATIVO PRE Y POST ACTUALIZACIÓN. ................................. 35

CUADRO 4. INFORMACIÓN GENERAL EVENTOS & MARKETING ....................................... 37

CUADRO 5. ORGANIZACIÓN JERÁRQUICA .................................................................... 41

CUADRO 6. ANÁLISIS DE ENTREVISTA SEMI-ESTRUCTURADA. ........................................ 45

CUADRO 7. ANÁLISIS DE PLANEACIÓN DE MAQUINARIA Y EQUIPO................................... 47

CUADRO 8. ANÁLISIS DE PLANEACIÓN DE DISTRIBUCIÓN EN PUNTO DE VENTA ................ 48

CUADRO 9. ANÁLISIS DE LA TOMA DE PEDIDOS ............................................................ 48

CUADRO 10. ANÁLISIS DEL MANEJO ACTUAL DE INVENTARIOS ....................................... 49

CUADRO 11. ANÁLISIS ACTUAL DE ALMACENAMIENTO ................................................. 49

CUADRO 12. FORMATO DE TRAMITACIÓN DE PEDIDOS .................................................. 81

CUADRO 13. DIAGRAMA DE MANEJO PARA DESPACHO DE PEDIDOS ............................... 82

CUADRO 14. FORMATO PARA TRAMITACIÓN DE ENTRADAS Y SALIDAS ............................ 84

CUADRO 15. FORMATO PARA CONTROL DE INVENTARIOS ............................................. 86

9

INDICE DE ANEXOS

ANEXO 1. INVENTARIO DE MAQUINARIA Y EQUIPO ..................................................... 104

ANEXO 2. TABLA DE CLASIFICACIÓN ABC ................................................................. 107

ANEXO 3. JERARQUIZACIÓN DE MAQUINARIA Y EQUIPOS............................................ 110

ANEXO 4. INVENTARIO DE INSUMOS ......................................................................... 114

ANEXO 5. DIMENSIONES DE MAQUINARIA Y EQUIPO .................................................. 118

ANEXO 6. MANUAL DE PROCEDIMIENTO PARA LA TRAMITACIÓN DE PEDIDOS ................. 121

ANEXO 7. MANUAL DE PROCEDIMIENTO PARA LA GESTIÓN DE ENTRADAS Y SALIDAS ..... 124

ANEXO 8. MANUAL DE PROCEDIMIENTO PARA EL CONTROL DE INVENTARIO .................. 126

ANEXO 9. ENTREVISTA SEMI - ESTRUCTURADA ......................................................... 128

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RESUMEN.

La empresa Eventos & Marketing, ha operado desde el año 1995, la cual ha venido desarrollando sus servicios de manera empírica y adquiriendo conocimientos gracias a su largo recorrido, razón por la cual carece de estrategias de organización y control en sus operaciones. Por ello, es necesario implementar métodos estandarizados enfocados al área logística para llevar control sobre los insumos y maquinaria con los que cuenta la empresa a fin de realizar un seguimiento y mejorar la calidad del servicio.

En esta propuesta se plantean e implementan nuevos métodos de trabajo para ser aplicados en el área logística de la empresa Eventos & Marketing, enfocándose principalmente en un diagnóstico logístico que revela el estado actual de la empresa utilizando herramientas como las encuestas, las entrevistas y el análisis desde el punto de vista industrial, la implementación del método de almacenaje a través del ABC la cual es una herramienta eficiente para la optimización de espacios, el control de inventarios clasificando la maquinaria e insumos según su rotación y un análisis a las operaciones que realiza la empresa a la hora de prestar sus servicios.

La implementación de estas estrategias de organización acarrea consigo factores benéficos a la compañía, como el control interno de materiales y maquinaria, ventajas comerciales y competitivas, mejor flujo de información entre los trabajadores, mejoramiento de calidad del servicio y reducción de los niveles de estrés dentro de la compañía.

Palabras Clave: ALMACENAMIENTO, LOGÍSTICA, INVENTARIO, PEDIDO, REDISTRIBUCIÓN, OPTIMIZACIÓN.

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PROPOSAL OF IMPLEMENTATION OF NEW WORKING METHODS IN THE

LOGISTICS AREA OF THE COMPANY EVENTOS & MARKETING S.A.S.

ABSTRACT

The company Eventos & Marketing has operating since 1995, has developed its services in an empirical way and acquiring knowledge thanks to its long journey, which is why it lacks organizational and control strategies in its operations. For this reason, it is necessary to implement standardized methods focused on the logistics area to take control over the inputs and machinery that the company has in order to follow up and improve the quality of the service.

This proposal sets out and implements new working methods to be applied in the logistics area of the company Eventos & Marketing, focusing mainly on a logistic diagnosis that reveals the current status of the company using tools such as surveys, interviews and analysis, from the industrial’s point of view, the implementation of storage’s method through the ABC which is an efficient tool for the optimization of spaces, the control of inventories classifying machinery and inputs according to its rotation, and an analysis to the operations that the company performs at the time of providing its services.

The implementation of these organizational strategies entails beneficial factors for the company, such as internal control of materials and machinery, commercial and competitive advantages, better information flow among workers, improvement of service quality and reduction of stress levels within of the company.

Keywords: Storage, logistics, inventory, management, redistribution, optimization.

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INTRODUCCIÓN

Los procesos logísticos siempre han sido de gran importancia para las empresas, pues siempre están presentes en cualquier entorno laboral, hoy en día la logística se ha convertido en una herramienta muy importante a fin de planificar, controlar y estandarizar y mejorar todos los aspectos asociados a la organización, movimientos, almacenamiento dentro de la compañía.

En los últimos años ha ido tomando fuerza la importancia de realizar una buena gestión y administración de los recursos en cualquier empresa, para de esta manera brindar un mejor servicio y a su vez estar preparado para los requerimientos del cliente en donde la calidad y el buen precio jueguen un papel importante, por esta razón es necesario implementar planes logísticos que contribuyan al manejo y control de inventarios realizando además un seguimiento a las operaciones para estar a la vanguardia en cuanto a temas de producción, administración, mercadeo entre otros.

Actualmente las nuevas empresas u organizaciones invierten en eventos de entretenimiento que motiven a sus trabajadores, lo cual aumenta el campo de acción de las empresas que se dedican a la producción de eventos, este aumento de demanda obliga a las empresas a estar en constante innovación para mantenerse competitivamente en el mercado.

La empresa Eventos & Marketing se enfoca principalmente en prestar sus servicios en la producción de eventos que aforen gran cantidad de público, además de también tener presencia con su marca "Ivanol" la cual se encarga de la venta de alimentos, para lo cual se requiere de una adecuada gestión de recursos teniendo presentes distintos factores entre los cuales se pueden enunciar: la planeación, coordinación, control y dirección en el área logística.

La importancia de implementar métodos de trabajo logísticos en una empresa, radica en facilitar al personal encargado de las distintas áreas el acceso a la maquinaria, insumos e información que este requiera, contribuyendo a que las operaciones se desarrollen de manera más rápida y eficiente, por otra parte también se presenta un notable mejoramiento en el control y manejo de inventarios que se necesiten, realizando además un seguimiento a la operación, a fin de evitar dificultades imprevistas antes y durante la prestación del servicio.

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JUSTIFICACIÓN

Este proyecto está encaminado hacia el crecimiento y la organización de la empresa Eventos & Marketing, por ello, resulta ser una herramienta útil para atacar las diferentes problemáticas que se presentan en la empresa, igualmente, al ser información real obtenida a través de análisis, resulta ser apropiada para resolver problemas de una manera eficiente.

Esta nueva información recolectada aporta a la organización conocimientos del estado de inventarios, maquinaria y diferentes aspectos presentados en el área de almacenamiento, de la misma manera es considerada una base de apoyo a la hora de ofrecer los servicios a los clientes y estandarizar nuevos métodos de trabajo dentro de la empresa.

Las problemáticas críticas internas como la desorganización, falta de inventarios y el inadecuado almacenamiento de los equipos presentados en la empresa a nivel organizativo son solucionados en su mayoría gracias al correcto manejo y almacenamiento de maquinaria, equipo e insumos. Igualmente, esta nueva organización permite la optimización de espacios dentro de la empresa, lo cual permite a la organización tomar mejores decisiones.

este proyecto surge a causa de las diferentes falencias que venía presentando la empresa Eventos & Marketing a la hora de atender eventos de gran magnitud debido a sus conocimientos empíricos, sumado a esto está el aumento de la demanda, la falta de capacidad y falta de organización los cuales se han presentado en los últimos años, por esta razón, la empresa requiere métodos estandarizados de control y seguimiento de sus operaciones.

las nuevas empresas en crecimiento deben invertir en pro de la felicidad de sus trabajadores, lo cual crea mayor demanda para las empresas que se dediquen a la producción de eventos (pues cada vez los nuevos retos se deben superar a causa de nuevas empresas que) esta es la principal razón del porque la empresa venía presentando falencias, y es por ello que se realiza un trabajo de campo dirigido al área logística de la empresa, la cual es una de las principales áreas que presentan las principales problemáticas.

Por otro lado, a todas las empresas les resulta pertinente un control en sus operaciones a fin de mejorar los factores internos y externos, manteniendo su estado a la vanguardia de la competencia contribuyendo a la calidad que se ofrece a los clientes.

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1 GENERALIDADES

1.1 INFORMACIÓN DE LA EMPRESA

Eventos y Marketing S.A.S es una empresa colombiana que se dedica a la prestación de servicios dirigidos a eventos empresariales, conciertos y conferencias entre otros. Cuenta con una amplia experiencia que se ha ido adquiriendo desde su fundación en el año 1995, ofreciendo sus servicios a grandes marcas entre las que se pueden destacar: Bancolombia, Grupo éxito y Amway, brindando además cobertura en Bogotá y en gran parte del país, lo cual la convierte en una empresa competitiva es este sector.

La empresa trabaja por contrato y entre las actividades que ofrece la compañía se encuentra el servicio de catering, este servicio se ofrece bajo la marca IVANOL encargándose toda la parte de alimentos, igualmente se ofrece el alquiler de equipos para cualquier tipo de evento, el cual se ofrece bajo la marca de CARPA CABARET, Entre los productos ofertados respectivamente se encuentran:

1.1.1 Estrategia corporativa

Gracias a su recorrido la empresa ha logrado obtener reconocimiento en los diferentes lugares en los que ha operado, cuenta con ventajas competitivas en donde se resalta una infraestructura adecuada y su capacidad de adaptación a las necesidades de los clientes en la cual se presta el servicio de manera personalizada, brindando así mayor conformidad.

El cubrimiento de la empresa en cualquier parte del país se ha logrado gracias a su alianza con proveedores ubicados en distintas zonas, los cuales a su vez facilitan el desarrollo de un evento en particular. Por otra parte, la experiencia y reconocimiento de la empresa se reflejan en su Good Will, el cual juega el papel principal dentro del Marketing.

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1.1.2 Productos

Los productos que ofrece la empresa Eventos & Marketing bajo sus dos principales tipos de mercado se muestran en la tabla 1.

Tabla 1. Productos Eventos & Marketing

IVANOL CARPLUS

Snacks Carpas

Comidas Rápidas Publicidad móvil

Bebidas Baños portátiles

Refrigerios Alquiler de auditorios

Heladería Tapetes

Confitería Graderías

Cocina Gourmet Palcos

Fuente: Eventos & Marketing 2017.

1.2 EL PROBLEMA

1.2.1 Antecedentes

Para el desarrollo de este proyecto se busca implementar estrategias de mejora

de carácter logístico, relacionado con temas correspondientes a la gestión de

inventarios, almacenaje y distribución física, entre otros factores a destacar, por lo

tanto, es importante tener en cuenta el estado del arte en el que se encuentran

desarrollados estos temas.

La razón principal para que la empresa necesitara una intervención a sus

procesos, inició desde que sus operaciones se vieron afectadas por la

desorganización, pues la magnitud de los eventos cada vez más permitía eol

descontrol en sus actividades.

16

Otra razón fundamental por la cual la empresa no cuenta con métodos

estandarizados es debido a su naturaleza, pues esta pertenece al sector de

prestación de servicios y nunca ha contado con personal capacitado que pueda

promover las mejoras dentro de la organización en el área logística.

Cabe aclarar que las diferentes problemáticas evidenciadas dentro de la empresa

se irán presentando a lo largo del capítulo 3 que corresponde al diagnóstico

logístico. Igualmente, es necesario realizar un análisis previo a la empresa en la

cual se enfoca el desarrollo de este proyecto, puesto que esta ha venido

presentando problemas desde sus inicios, generando así falencias en su

operación normal, las cuales se deben estudiar muy específicamente para el caso

de esta empresa en particular, esto además afecta factores como la

competitividad, y su reconocimiento por falta de implementación de nuevos

modelos que faciliten el control de las operaciones.

1.2.2 Descripción del problema.

Actualmente la falta de organización y estandarización de métodos logísticos de trabajo es una de las principales falencias dentro y fuera de la compañía, según información suministrada por la gerente, a pesar de que la empresa lleva un largo recorrido compitiendo en este sector, el desarrollo de sus actividades siempre se ha realizado de manera empírica, careciendo de estrategias de dirección, planeación y control sobre las operaciones que se realizan.

Por otra parte, es importante tener en cuenta que se generan dificultades pues, se descuida la gestión adecuada de los recursos y no se mantiene un control sobre las operaciones o los responsables de ejecutar tareas de gestión de la información, representando de esta manera un bajo seguimiento a sus procesos y enfocándose únicamente en garantizar la prestación de sus servicios, los cuales en ocasiones no son de buena calidad.

Igualmente, la empresa no cuenta con ningún método que permita la clasificación y control sobre la maquinaria, equipo e insumos con los que cuentan, lo cual ha generado pérdidas de los elementos e inversiones innecesarias debido a la falta de un inventario que contenga la totalidad de los elementos y especificaciones de cada uno de estos, tales como son la referencia del equipo, la disponibilidad o la cantidad con la que se cuenta de este.

La prestación del servicio de catering en los eventos, conciertos o espectáculos presenta deficiencias de comunicación por parte de los empleados, puesto que se presenta una baja asignación de responsabilidades y un bajo control de las operaciones, puesto de estas se desarrollan de manera empírica.

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1.2.3 Formulación del problema

Inicialmente, es importante destacar que la infraestructura con la que cuenta la empresa Eventos& Marketing no fue acondicionada con anterioridad para el almacenamiento adecuado de su maquinaria equipo e insumos, lo cual ha generado el deterioro de estos elementos e incluso la perdida de los elementos por llegar a un estado obsoleto por falta de mantenimiento. Pero, ¿Cómo lograr que la empresa Eventos & Marketing logre el equilibrio entre la prestación de un buen servicio y el control en sus operaciones?

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 Objetivo general:

Proponer un área logística que sea más técnica y eficiente en el desarrollo de las actividades de la empresa.

1.3.2 Objetivos específicos:

Implementar un método de almacenaje ABC según el tipo de maquinaria e insumos que permita optimizar el espacio en la bodega de la empresa.

Proponer la redistribución de la planta, esto a fin de reducir demoras durante el proceso de cargue y descargue de productos.

Sugerir la planificación de operaciones que permita la estandarización de métodos de trabajo en el área logística.

Proponer rutas de acceso a las distintas áreas de la empresa mediante un plano.

Validar la propuesta mediante una matriz que permita visualizar las diferencias del antes y el después de las mejoras realizadas en el área logística de la empresa.

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1.4 DELIMITACIÓN

Con el presente trabajo se pretende desarrollar la propuesta de implementación de nuevos métodos de trabajo en el área logística de la empresa Eventos & Marketing para lo cual se destinó un tiempo de 16 semanas, en las cuales se intervinieron los espacios de la empresa, a fin de identificar, analizar, proponer e implementar mejoras internas que den solución a los problemas logísticos de almacenamiento, control y optimización de espacios presentados.

1.5 METODOLOGÍA

Para la implementación de métodos de trabajo logísticos en la empresa Eventos & Marketing es necesario realizar un diagnóstico sobre la situación real para identificar y definir las mejoras a desarrollar.

Por otra parte, es indispensable recopilar información primaria por medio de técnicas basadas en la observación, empleando encuestas, analizando el área de almacenaje y las operaciones que se realizan, de esta manera se tendrá una visión más general de cómo opera la empresa. La metodología que se utilizó para el desarrollo de este proyecto está basada en las 6 herramientas principales para resolver problemáticas mostradas en la figura 1.

Figura 1. Metodología.

Fuente: Autores, 2017.

19

1.6 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES.

Los tiempos estipulados para el desarrollo del proyecto se pueden ver en el cuadro 1, el cual distribuye las tareas a realizar en periodos de tiempo establecidos.

Cuadro 1. Cronograma

Fuente: Autores, 2017

1.7 RECURSOS DISPONIBLES.

La empresa Eventos & Marketing facilito el uso de sus instalaciones y de diferentes implementos que fueron necesarios para el desarrollo del proyecto, entre los cuales tenemos:

Cuadro 2. Recursos Disponibles

HUMANOS FISICOS TÉCNICOS

Jefe de almacén

Jefe administrativo

Gerente general

Auxiliar almacén

Instalaciones.

Mobiliario

Recurso financiero.

Equipos PC.

Acceso a información de la empresa.

Acceso a bases de datos o históricos


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2 MARCO TEORICO.

2.1 LOGÍSTICA

La Logística a través de los últimos años ha sido un factor determinante a la hora del funcionamiento de cualquier organización, la logística tiene cabida en diferentes áreas de la organización pues es aplicable a cualquier proceso interno. Al respecto, Sahid C (1998) define la logística como “Una disciplina que tiene como misión diseñar, perfeccionar y gestionar un sistema capaz de integrar y cohesionar todos los procesos internos y externos de una organización, mediante la provisión y gestión de los flujos de energía, materia e información, para hacerla viable y más competitiva, y en últimas satisfacer las necesidades del consumidor final”.1

Por otro lado, en la logística es de gran importancia la gestión de todos los diferentes elementos necesarios para la satisfacción del cliente, por su parte Charles Lamb, Joseph Hair y Carl McDaniel (2002). Explican la logística como “El proceso de administrar estratégicamente el flujo y almacenamiento eficiente de las materias primas, de las existencias en proceso y de los bienes terminados del punto de origen al de consumo”.2

2.1.1 Cadena de suministro.

“La cadena de suministros es el conjunto de procesos para posicionar e intercambiar materiales, servicios, productos semi-terminados, productos terminados, operaciones de pos-acabado logístico, de posventa y de logística inversa, así como de información, en la logística integrada que va desde la procuración y la adquisición de materia prima hasta la entrega y puesta en servicio de productos terminados al consumidor final. La administración de la logística de la cadena de suministro es la ciencia y la práctica de controlar estos intercambios, monitoreados por la información asociada, en este proceso logístico”.3

El desarrollo de la cadena de suministro dentro de la logística conlleva una gran tarea de gestión de todos los recursos con los que debe contar una empresa, los cuales se utilizaran para el proceso correspondiente. Además, su correcto desarrollo tiene como objetivo el control adecuado del flujo de trabajo, teniendo

1 Sahid C “Logística pura más allá de un proceso logístico”. Colombia: Colección Logística

Corporación John F. Kennedy, 1998. 2 Lamb, Hair y Mc Daniel “Marketing”, Sexta Edición. México D.F, 2002, Pg 383.

3 Antún J. S.F. “Administración de la Cadena de Suministros”. Mexico D.F. S.F.

21

claro la importancia del almacenamiento y la distribución tanto de proveedores como de los clientes finales.

2.1.1.1 Cadena de suministro externa

Se refiere a la relación existente entre los diferentes actores que contribuyen a la transformación de un producto desde los proveedores de materias primas hasta los consumidores finales. (Ver figura 1). Sin que necesariamente estén vinculados o integrados a la misma actividad industrial. Esta cadena de suministro externa resulta ser compleja debido a los costos que puede implicar y las diferentes alternativas que existen para la actividad.4

Figura 2. Cadena de suministro externa

Fuente: Anaya J (2014) “Diagnostico Logístico”. Pg. 16

4 Fragmento parafraseado de: Anaya J “Diagnóstico Logístico”; ESIC Editorial. Madrid España,

2014. Pg. 15

22

2.1.1.2 Cadena de suministro interna

Se refiere a aquella infraestructura empresarial que actúa de forma coordinada para situar el producto en el punto de venta5. Teniendo en cuenta las diferentes áreas, equipos o elementos con los que se cuenta y los que intervienen en el proceso. En la figura 3 se puede observar el proceso de la cadena de suministro interna.

Figura 3. Cadena de suministro interna

Fuente: Anaya J (2014) “Diagnostico Logístico”. Pg 16

2.1.2 Tipos de logística

Para el mejoramiento continuo de los procesos se existen diferentes tipos de logística los cuales se pueden aplicar según las necesidades reales de cada empresa, los diferentes tipos de logística pueden ser.

2.1.2.1 Logística de aprovisionamiento

La logística de aprovisionamiento es considerada una de las más importantes puesto que abarca el punto inicial de cualquier actividad desde adquisición de materias primas hasta el mismo almacenamiento, la razón principal de la implementación de la logística de aprovisionamiento es a fin de lograr una mayor calidad y un mejor control de las materias primas y productos utilizados a lo largo del proceso productivo.

5 Anaya J “Diagnóstico Logístico”; ESIC Editorial. Madrid España, 2014. Pg. 15

23

Está relacionada con la primera fase del flujo de mercancías desde el proveedor hasta el proceso de producción. Es por ello que, tradicionalmente se ha visto como el proceso de adquisición y almacenamiento de productos, tales como: materias primas, materiales, partes, piezas, etc. En empresas puramente comerciales o de servicios se trata de la adquisición de mercancías constituidas por productos terminados desde el proveedor hasta el almacén de entrada. 6

El abastecimiento o aprovisionamiento es la función logística mediante la cual se provee a una empresa de todo el material necesario para su funcionamiento.

“Las actividades incluidas dentro de este proceso son las siguientes:

Cálculo de necesidades: es una actividad propia del planeamiento logístico Las necesidades de abastecimiento involucran todo aquello que se requiere para el funcionamiento de la empresa, en cantidades específicas para un determinado período de tiempo, para una fecha señalada, o para completar un determinado proyecto.

Compra o adquisición: Esta actividad tiene por objetivo realizar las adquisiciones de materiales en las cantidades necesarias y económicas en la calidad adecuada al uso al que se va a destinar, en el momento oportuno y al precio total más conveniente. Manteniendo la continuidad de abastecimiento, pagar precios justos según la calidad, es importante buscar fuentes de suministro alternativas, manteniendo el personal en capacitación constante para así evitar errores.

Obtención: La obtención empieza con el pedido y tiene por finalidad contribuir a la continuidad de las actividades, evitando demoras y paralizaciones, verificando la exactitud y calidad de lo que se recibe.

Almacenamiento: los principales aspectos de esta actividad son mantener un control de la exactitud de las existencias de material, reposición oportuna de algún material, etc.

Despacho o Distribución: Consiste en atender los requerimientos del usuario, encargándose de la distribución o entrega de la mercadería solicitada. Es necesario contar con el embalaje para asegurarnos de que las cantidades y calidades sean correctas

Control de stocks: asegurar una cantidad exacta en abastecimiento en el lugar y tiempo oportuno, sin sobrepasar la capacidad de instalación.

Utilización de desperdicios: tomar medidas ventajosas frente a los desperdicios”.7

6 Vasco L “Logística de Aprovisionamiento”. Universidad de la Habana. Cuba, 2016. Blog [En línea]

[consultado junio 10]. Disponible en internet: https://www.gestiopolis.com/logistica-de-aprovisionamiento/.

7 Crous A, Garcia A, Hurtado E, Lovera Y “El Abastecimiento o aprovisionamiento”; Colegio

Universitario de Administración pública. República Bolivariana de Venezuela. Blog [en

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Dentro de la logística de aprovisionamiento se encuentra la gestión de ésta misma, la cual se encarga de destinar de una manera eficiente los diferentes recursos necesarios, esta gestión se vuelve indispensable a la hora de iniciar un proceso logístico.

La Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD afirma que “la función de abastecimiento o aprovisionamiento tiene gran importancia dentro de una empresa, ya que, sin un plan concreto de logística de abastecimiento de materiales o suministros indispensables para el buen funcionamiento del proceso productivo, no podría ocurrir ningún proceso de transformación de materiales, o bien se presentarían errores, desperdicios de material, aumentarían los costos, se tendrían clientes insatisfechos, etc”.8

“Es indispensable observar las necesidades tanto internas como externas de la empresa, para un correcto aprovisionamiento, ya que se debe tener en cuenta las necesidad del cliente en cuanto a los requerimientos que él ha pedido para su entrega, por otro lado se deben tener en cuenta las condiciones económicas del país de origen de nuestros suministros, las vías de acceso para una entrega oportuna de los mismos, estableciendo horarios de recepción de materiales, contando con diversos proveedores, y precios consecuentes con la calidad de los suministros. también debemos mirar internamente que tipos de materiales se han agotado, tener materiales sustitutos, observar nuestro stock de inventario, tener un almacenamiento adecuado según el tipo de material y las herramientas necesarias para su transporte, así evitando que tengamos perdidas de material o suministros por un mal manejo de los mismos, aquí también adjuntamos el tener un personal cualificado”.9

línea][consultado junio 9]. Disponible en internet: http://www.monografias.com/trabajos17/abastecimiento/abastecimiento.shtml#ixzz4kqSMMkVs 8 Universidad nacional abierta y a distancia S.F. “Procesos logísticos de Aprovisionamiento”.

Bogotá D.C, Colombia. S.F. Blog [en línea] [consultado el 17 junio]. Disponible en internet: http://slideflix.net/doc/566621/log%C3%ADstica-de-aprovisionamiento--puede-decirse-que 9 Universidad nacional abierta y a distancia S.F. “Procesos logísticos de Aprovisionamiento”.

Bogotá D.C, Colombia. S.F. Blog [en línea] [consultado el 18 junio]. Disponible en internet: http://slideflix.net/doc/566621/log%C3%ADstica-de-aprovisionamiento--puede-decirse-que

http://www.monografias.com/trabajos17/abastecimiento/abastecimiento.shtml#ixzz4kqSMMkVs

25

2.1.2.2 Logística de producción

Se relaciona con la segunda fase del flujo de mercancías. Se controlan los flujos que van desde el almacén de entrada, pasando por todo el proceso de producción, hasta la entrega al almacén de productos terminados. Incluye todo lo relacionado con el almacenamiento de productos en proceso.10

Por otra parte, Lujan J afirma que la logística de producción es:

"Conjunto de las actividades que tienen como objetivo asegurar la disposición las entregas deseadas por las diferentes unidades de producción de las referencias y las cantidades deseadas de primeras materias e incurre de producción en las mejores condiciones de coste. La realización de este proceso implica la definición de reglas de gestión (modelo de pilotaje de los flujos, la gestión de las existencias de incurre de producción, sistema de escolta y de manutención, gestión del transporte entre las ubicaciones de almacenamiento y las líneas de producción”.11

La logística de producción es también llamada la logística interna, hoy en día las empresas siguen los métodos probados por las empresas de clase mundial sumados a procedimiento propios, ya que un sistema de producción mal diseñado puede provocar grandes problemas de tiempo de entrega, elevado costo de producción, y otros problemas que afectan la competitividad de la empresa,12 es decir si se administra al interior con una logística equivocada causara graves problemas organizacionales que pondrán en peligro el posicionamiento de la empresa en el mercado.

El área de logística de la producción engloba dos líneas de trabajo principales: Gestión de producción y la organización de la planta.

“Gestión De Producción

Servicios de consultoría a las empresas para el desarrollo de la producción clase mundial: Introducción de nuevos modelos de gestión y metodologías (JIT,TOC)

Definición de la distribución de áreas de trabajo, racionalización de los puestos y flujos de fabricación.

Introducción de mejoras en los puestos de trabajo

10

Vasco L “Logística de Aprovisionamiento”. Universidad de la Habana. Cuba, 2016. Blog [En línea] [consultado 18 junio]. Disponible en internet: https://www.gestiopolis.com/logistica-de-aprovisionamiento/ 11 Lujan J, Sánchez E, Elizabeth C “Implementación de kpi´s y su impacto en la gestión logística de la empresa servicios Santa Gabriela SAC”, Trujillo, 2015 12

Fragmento parafraseado de Toribio H, “logística de la producción”, 2015. Blog [En línea] [consultado julio 1]. Disponible en internet: http://admilogisticaempresarial.blogspot.com.co/

http://refi.upnorte.edu.pe/handle/11537/10036


26

Simulación y optimización de procesos y líneas de fabricación

Organización y gestión de inventarios y almacenes13

Organización De Planta

Control de la producción utilizando para ello herramientas de software o realizando desarrollos a medida, captura de datos correctos en la planta, control de calidad en el proceso, poner a disposición de los operarios y encargados toda la información técnica necesaria como planos, fichas técnicas, pautas de control, para llevar a cabo sus tareas con la máxima productividad y calidad

Gestión del mantenimiento (TPM)

Sistemas de gestión para el control de calidad durante el proceso.14

La logística de producción inicia desde la requisición de materia prima del almacén a la línea de producción para comenzar el proceso de transformación, aquella requisición debe ser oportuna y con la cantidad real requerida, igualmente se deben saber los tiempos para alimentar cada maquinaria nuevamente con material, este debe cumplir unos requisitos de calidad para que pueda ingresar al proceso y así evitar un producto deforme, en mal estado, o alguna maquinaria averiada debido al material incorrecto suministrado.

2.1.2.3 Logística de distribución o transporte

La logística de distribución o transporte debe garantizar la entrega eficiente de los productos terminados al cliente final, de esta manera este tipo de logística se encarga de minimizar costos por transporte y optimizar los tiempos de entrega.

Por otra parte, Omelas A (2016) define la logística de distribución o transporte como:

"Conjunto de las actividades que tienen como objetivo asegurar las entregas deseadas por el cliente y o el consumidor final de las entidades deseadas de productos acabados en las mejores condiciones de coste”.15

Es importante señalar que las actividades de distribución bajo responsabilidad de los fabricantes suelen recibir el nombre de distribución física, mientras que aquellas que son competencia de los distribuidores (mayoristas, grandes superficies, etc.) a menudo se denominan distribución comercial. Sin embargo, en ambos tipos de distribución existen actividades idénticas, tales como: almacenaje,

13

Anónimo, “tema VI logística de producción”, S.F. [En línea] [consultado julio 1]. Disponible en internet: https://www.scribd.com/document/291273922/Logistica-de-Produccion 14


Ornelas A “Tipos de Infraestructura Logística Internacional” 2016.

27

transporte, comunicaciones, tratamiento de la información, etc. Por este motivo suele ser difícil identificar donde termina la distribución física y donde comienza la distribución comercial.16

Cabe aclarar que la distribución física es un factor fundamental para reducir costos por almacenaje y tiempos de entrega, lo cual tiene gran importancia puesto que facilita el acceso a la información, además de optimizar la organización interna y a su vez el flujo del producto.

2.1.2.4 Logística inversa

“En esta cuarta fase del flujo de mercancías se establece la nueva utilización que se le dará a los productos finales y a los deshechos una vez concluido su ciclo de vida. También deben ser considerados los envases que pueden ser reutilizados”. 17

Angulo 2003, afirma que “la logística inversa se encarga de la recuperación y reciclaje de envases, embalajes y residuos peligrosos; así como de los procesos de retorno de excesos de inventario, devoluciones de clientes, productos obsoletos e inventarios estacionales. Incluso se adelanta al fin de vida del producto, con objeto de darle salida en mercados con mayor rotación”. Por tanto, las actividades incluidas dentro del concepto de logística inversa son numerosas.

El objetivo de la logística inversa es la reparación y reintegración de productos que se recogen en las instalaciones de un cliente por un problema de calidad al cual se le da un trato de arreglo o reciclaje dándole conformidad al cliente y mitigar los impactos producidos al medio ambiente.

2.1.3 Diagnóstico logístico.

Anaya J (2014) afirma que "El diagnóstico logístico es comparable a un chequeo médico que permite comprobar qué partes de nuestro organismo están dañadas o pueden funcionar mal, recomendándonosla terapia a seguir para evitarlas disfunciones no deseadas. el diagnóstico logístico tiene como misión detectar aquellos aspectos críticos (disfunciones), que generan situaciones no deseables

16


Vasco L “Logística de Aprovisionamiento”. Universidad de la Habana. Cuba, 2016. Blog [En línea] [consultado julio 4]. Disponible en internet: https://www.gestiopolis.com/logistica-de-aprovisionamiento/.

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para la empresa, ya que repercuten de forma severa tanto en el servicio como en el margen bruto de la empresa"18

Por su parte para la elaboración de un diagnostico logístico es necesario que se establezcan relaciones entre los distintos procesos internos de la empresa, logrando de esta manera tener una visión más amplia de la situación real de la empresa, y detectando también aquellos aspectos críticos que afectan las operaciones de la empresa ya que estos repercuten directamente en la calidad de la prestación del servicio.

En su desarrollo se deben identificar los factores tanto internos como externos que afectan actualmente a la empresa, para de esta manera lograr focalizar la situación real que se presenta en esta, además se podrán tener indicios de las causas que producen estas anomalías dentro de la organización, lo cual es importante para el desarrollo de las respectivas mejoras a implementar, contribuyendo ya sea en los tiempos de ejecución de las tareas o los métodos de desarrollo de las mismas.19

2.2 DISTRIBUCIÓN FÍSICA

Para una adecuada distribución física dentro del cualquier almacén, es necesario implementar un sistema de mejora que permita garantizar la máxima utilización y optimización del espacio que permita a la organización mejorar sus procesos internos, igualmente el flujo de información interna y los tiempos de respuesta a los clientes.

2.2.1 Almacenamiento

“Actualmente es necesario realizar una gestión adecuada de los inventarios con los que cuenta una empresa, lo cual debe ser una prioridad para el desarrollo óptimo tanto de los procesos y el flujo de materiales, por lo tanto, se debe optimizar al máximo un área en específico a través de la gestión del almacén más adecuada a seguir, logrando mejorar la organización y la disposición de las existencias con las que se cuenten”.20

18 Anaya J “Diagnóstico Logístico”; ESIC Editorial. Madrid España, 2014. Pg. 21

19 Fragmento parafraseado de Anaya J “Diagnóstico Logístico” ESIC Editorial. Madrid, España

2014. Pg 21-24. 20

Jordi P, “Manual de logística integral” Ediciones Diaz de Santos. Madrid 1998 Pg 343.

29

El almacenamiento tanto interno (distribución física interna) como externo (almacenamiento por parte de centros de distribución) se relacionan directamente con la logística en general, debido a que se hace necesario establecer un control en el ciclo del producto. El almacenamiento del producto nos permite determinar la calidad del producto, puesto que se logra llevar un control del movimiento y en la trazabilidad del ciclo de vida del producto.

Por otra parte, en cuanto a la definición de almacenes, los almacenes “forman los nodos hacia sus puntos de consumo, pudiéndose llegar a considerar este flujo compuesto por dos categorías de productos: los que están siendo almacenados y los que están siendo transportados o simplemente transportados a velocidad nula”.21

2.2.1.1 Tipos de almacenamiento.

Los almacenamientos más comunes usados para distintas partes del proceso productivo son los siguientes:

Almacenamiento por materias primas

Almacenamiento por producto terminado

Almacenamiento por producto intermedio

Almacenamiento por materia auxiliar

2.2.1.2 Sistemas de almacenamiento.

Los almacenamientos tradicionales, cuyos sistemas están muy difundidos y accesibles por sus costos de adquisición, están siendo desplazados por los automatizados, en vista de la mayor rapidez que ofrecen. La creciente necesidad de contar con el espacio físico, que se hace inaccesible en el sistema tradicional, obliga a los empresarios a optar por los sistemas de almacenamiento en donde el espacio físico aéreo es bien aprovechado

Métodos Tradicionales.

• Almacenamiento de bulto

• Almacenamiento de cajón

• Almacenamiento de estanterías22

Métodos No Tradicionales.

21

Jordi P, “Manual de logística integral” Ediciones Diaz de Santos. Madrid 1998 Pg 343. 22

Roux M, “Manual de logística para la gestión de almacenes” Barcelona, 2003.

30

Donde última tecnología, en ellos predomina la rapidez de su manipulación de almacenar y recuperar y ganar el espacio aéreo. Además, reducen o eliminan la cantidad de inversión y participación humana.

• Almacenamiento automatizado.

• Sistemas de almacenamiento de carrusel.23

2.2.2 Inventarios.

Richard B Chase (2006). Afirma que el inventario "Son las existencias de una pieza o recurso utilizado en una organización. Un sistema de inventario es el conjunto de política y controles que vigilan los niveles de inventario y determinan aquellos a mantener, el momento en el que es necesario reabastecerlo y que tan grandes deben ser los pedidos. Por lo regular se refiere a los bienes tangibles a vender y los suministros necesarios para administrar el servicio”.24

2.2.2.1 Propósitos del inventario

“Todas las empresas (incluidas las operaciones justo a tiempo) mantienen un suministro de inventarios por las siguientes razones.

mantener la independencia entre las operaciones. El suministro de materiales en el centro de trabajo permite flexibilidad en las operaciones.

cubrir la variación en la demanda. Si la demanda del producto se conoce con precisión, quizás sea posible (aunque no necesariamente sea económico) producirlo en la cantidad exacta para cubrir la demanda.

permitir flexibilidad en la programación de la producción. La existencia de un inventario alivia la presión sobre el sistema de producción para tener listos los bienes.

Protegerse contra la variación en el tiempo de entrega de la materia prima. Al pedir material al proveedor, pueden ocurrir demoras por distintas razones: una variación normal en el tiempo de envió, un faltante de material en la planta de proveedor que da lugar a pedido sin esperados, una huelga inesperada en la planta del proveedor.

23

Roux M, “Manual de logística para la gestión de almacenes” Barcelona, 2003. 24

Chase R, “ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES” McGraw Hill intramericana Editores. Mexico 2006. Pg 547.

31

Aprovechar los descuentos basados en el tamaño del pedido hay costos relacionados con los pedidos: mano de obra, llamadas telefónicas, captura, envíos postales, etc.”25

2.2.2.2 Segmentación e identificación de productos.

Para identificar la segmentación de los productos dentro de una empresa, es necesario conocer los productos con los que esta cuenta, y de la misma manera como los segmentan o los agrupan por productos que presenten características similares entre sí, además de cómo se lleva un control de estos dentro la organización.

Por otra parte, existen diferentes niveles de agregación (ver figura 4) correspondiente la segmentación de producto que está realizando, estas se despliegan desde la más general hasta la más específica según se muestra en el siguiente gráfico.26

Figura 4. Segmentación de producto

Fuente: Anaya J (2014) “Diagnóstico Logístico” pág. 33

25

Chase R, “ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES” McGraw Hill intramericana Editores. Mexico 2006. Pg 548. 26

Fragmento parafraseado de Anaya J “Diagnóstico Logístico” ESIC Editores. Madrid, España. 2014. Pg 31-33

32

2.3 ANÁLISIS LOGÍSTICO

Para realizar cualquier tipo de análisis se deben utilizar distintas técnicas ya planteadas, las cuales servirán como herramienta para realizar con objetividad el estudio y las cuales fueron aplicada a lo largo de este trabajo, allí los distintos "síntomas" que se presenten en la organización serán expuestos y estarán sujetos a las mejoras que se consideren necesarias a implementar a fin de minimizar su impacto en la empresa.

2.3.1 Identificación de sistemas y procesos

Dentro del análisis logístico que corresponde analizar en el área logística y operativa de la empresa, se hace necesario tener clara la definición de sistema, la cual corresponde al conjunto de acciones u operaciones coordinadas y gestionadas para un determinado fin, además cabe resaltar que a su vez este sistema se divide en subsistemas los cuales se encargan de áreas más específicas en pro del objetivo general.

Entre los sistemas a resaltar para el diagnóstico logístico se encuentra el sistema de aprovisionamiento, el cual es esencial para que se pueda iniciar una cadena productiva dentro de la organización y por lo tanto la empresa inicialmente debe contar con un sistema de gestión logística eficiente el cual garantice la materia prima.

2.3.2 Técnicas para el análisis logístico

La importancia de la clasificación ABC radica principalmente en el control, manejo y gestión de los elementos con los que cuenta una empresa, al respecto Guerrero H (2009) afirma que el sistema de clasificación ABC:

“Es un sistema de clasificación de los productos para fijarles un determinado nivel de control de existencia; para con esto reducir tiempos de control, esfuerzos y costos en el manejo de inventarios. El tiempo y costos que las empresas invierten en el control de todos y cada uno de sus materias primas y productos terminados son incalculables, y de hecho resulta innecesario controlar artículos de poca importancia para un proceso productivo y en general productos cuya inversión no es cuantiosa.

Cualquier empresa, sin importar su tamaño puede encontrar en este sistema los beneficios de una mejor rotación de los inventarios y los

33

concernientes ahorros en los costos totales del control de los inventarios. “27

Son estos motivos los que justifican la aplicación de este sistema de selectividad cuya filosofía implica que en muchas ocasiones cuesta más el control del inventario que lo que cuesta el producto que se está controlando. Los artículos o productos según su importancia y valor se pueden clasificar en las tres clases siguientes:28

Tipo A: dentro de este tipo se involucran los artículos que, por su costo elevado, alta inversión en el inventario, nivel de utilización o aporte a las utilidades necesitan de un 100% en el control de sus existencias.

Tipo B: esta clasificación comprende aquellos productos que son de menor costo y menor importancia; y los cuales requieren un menor grado de control.

Tipo C: en esta última clasificación se colocan los productos de muy bajo costo, inversión baja y poca importancia para el proceso productivo; y que tan solo requieren de muy poca supervisión sobre el nivel de sus existencias.

2.4 SISTEMAS OPERATIVOS DE GESTIÓN LOGÍSTICA.

Los sistemas operativos de gestión logística tienen gran importancia en la logística integral de cualquier empresa, pues estos sistemas son los mismos procedimientos internos lo cuales están sujetos a mejoras, por ello resulta pertinente realizar un análisis de estos sistemas para orientar y conocer si son coherentes entre sí para el desarrollo de las actividades.

El análisis básico de los sistemas operativos de gestión logística se divide en los siguientes puntos:

2.4.1 Sistema de aprovisionamiento.

Principalmente el sistema de aprovisionamiento se desarrolla con el abastecimiento de la empresa a través de sus proveedores, apoyándose también de técnicas de gestión de compras. además, estos pedidos deben estar documentados respectivamente, realizando así un seguimiento adecuado y

27

Guerrero Humberto, “Inventarios manejo y control” ECOE Ediciones. Bogotá D.C. Colombia, 2009. Pg 20. 28

Garcia C, “Enfoques Prácticos para la planeación y el control de inventarios”, citado por Guerrero Humberto “Inventarios manejo y control” ECOE Ediciones. Bogotá D.C. Colombia, 2009. Pg 21

34

teniendo en cuenta datos específicos como cantidades, proveedores, fechas o plazos de entrega, lo cual genera mayor confiabilidad entre proveedores y clientes.

2.4.2 Tratamiento de pedidos

“Para realizar el tratamiento de pedidos de los clientes, es necesario tener en cuenta distintos factores entre los que se encuentran:

La cuantificación del pedido.

Como se efectúa la aceptación del pedido.

Verificar la disponibilidad del producto y estandarizar el tramite respectivo a seguir en caso de la falta de este.

La realización del seguimiento del pedido”.29

Por otra parte, el tratamiento de pedidos permite a la empresa tener datos históricos de sus compras y ventas, lo cual es de gran utilidad para tener registros de contabilidad y así mismo realizar pronósticos o planeación de compras y producción.

2.4.3 Procesos de entrada

Este proceso alude a todo tipo de entradas en los almacenes tanto procedentes de compras a terceros nacionales o importaciones, como de productos procedentes de fabricación propia.

Sí como lo explica Anaya J en su libro diagnóstico logístico, el proceso de entradas30 excluye los procesos de transferencia entre almacenes como consecuencia de fórmulas de reposición de stocks, así como las devoluciones de clientes, que se consideran como menos venta.

2.4.4 Procesos de salida.

Para el proceso de salida de un almacén se debe definir principalmente si se trabaja con un sistema de post – actualización o de pre – actualización, estos sistemas se diferencian en que la actualización de datos de las existencias de productos en el almacén se realizara antes o después de que estás sean

29

Anaya J, “Diagnóstico Logístico” ESIC Editores; Madrid, España 2014 Pg 117 30

Anaya J, “Diagnóstico Logístico” ESIC Editores; Madrid, España 2014 Pg 117

35

retiradas, lo cual permite agilizar tanto la salida como la entrada de los productos estandarizando a su vez las operaciones respectivas operaciones y contribuyendo a mejorar la logística integral de la empresa.31

Para visualizar de una mejor manera la diferencia entre los procesos de salida (pre-actualización; post-actualización), en el cuadro 2 se puede observar la diferencia entre estos dos sistemas

Cuadro 3: cuadro comparativo pre y post actualización.

Fuente: Anaya J (2014) “Diagnóstico Logístico” Pg. 118

31

Fragmento parafraseado del libro Anaya J, “Diagnóstico Logístico” ESIC Editores; Madrid, España 2014 Pg 118

36

3 DIAGNÓSTICO DE LA SITUACION ACTUAL.

A continuación, se realizará un diagnóstico que permita determinar cuáles son las problemáticas que más se reflejan en la organización en el ámbito logístico, Este diagnóstico facilitará la identificación de los diferentes factores que interrumpen el proceso normal de la empresa Eventos & Marketing, así como también ayudará a encontrar las diferentes causas que están provocando dichas dificultades.

Éste estudio será realizado principalmente en el área logística de la empresa Eventos & Marketing, la cual ha expresado que presenta dificultades en relación con su organización y gestión interna de materiales, maquinaria e información. Y por ende se hace necesario buscar diferentes alternativas que mitiguen o eliminen el impacto negativo que se presenta.

Para el desarrollo de este diagnóstico realizado en la empresa, en las primeras visitas se inicia con la identificación y familiarización de la compañía en general, en donde se conocen datos acerca de su historia, la jerarquía de la organización, infraestructura, la naturaleza de sus productos, canales de distribución, proveedores y clientes.

Por otra parte, se realiza la toma de información específica a través de diferentes encuestas y entrevistas semi-estructuradas dirigidas al personal de la empresa, encaminadas a identificar las principales anomalías existentes.

Posteriormente, las siguientes visitas realizadas tenían como objetivo la identificación de los diferentes productos y maquinaria empleados para el desarrollo de sus funciones, a fin de determinar la importancia de estos por medio del sistema de clasificación ABC.

Cabe aclarar que la información presentada a continuación, fue facilitada en su totalidad por el personal interno de la empresa, así como la gerente general Janeth Acero, las cuales son personas idóneas para realizar este diagnóstico, pues conocen a fondo el funcionamiento y operación de las actividades.

37

3.1 RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN GENERAL

Para la recolección de información general, es de gran importancia el apoyo en los antecedentes o historia de la empresa, lo cual nos brinda una visión más amplia de cómo ha crecido la compañía en el sector de servicios en el que opera, además de indagar sobre la importancia de su propuesta de valor, la cual se centra en brindar sus servicios a nivel nacional.

La información general recolectada del funcionamiento de la empresa resulta necesaria, debido a que se deben obtener datos verídicos, que garanticen que tanto el estudio como las mejoras propuestas contribuyan de manera eficiente en pro de resolver las necesidades reales de la empresa Eventos & Marketing S.A.S. La información general de la organización se puede observar en el cuadro 3.

Cuadro 4. Información general Eventos & Marketing


38

3.1.1 Organización Operativa:

La organización operativa se centra en la identificación de aspectos generales internos de la empresa, en donde se determina el comportamiento de la compañía, su organización interna y la naturaleza del producto o servicio.

Para el reconocimiento o identificación de la organización operativa se tienen en cuenta tres factores relevantes:

3.1.2 Segmento de productos

Durante un análisis previo realizado en las instalaciones de la empresa Eventos & Marketing se encontró que NO existe ningún tipo de control en sus productos, esto debido a que no cuenta con un inventario correspondiente a las existencias de materia prima en su área de almacenamiento.

Por tanto, la falta de un inventario dificulta el control de información entre las entradas y salidas de materia prima y maquinaria del área de almacenamiento. así mismo cuando se presta un servicio se presentan mayores demoras debido a la desorganización y la falta de conocimiento en la disponibilidad de sus productos y maquinarias, lo que a su vez genera en los empleados un clima laboral negativo debido a los altos niveles de estrés y problemas de comunicación existentes.

Son estos los motivos por los que resulta pertinente implementar un método de organización y segmentación en sus productos, para tener un control de disponibilidad de existencias y mejorar el servicio ofrecido a los clientes.

3.1.3 Infraestructura logística:

La infraestructura logística empleada en la empresa Eventos & Marketing, contempla la distribución física interna, así como también los medios utilizados para el transporte de sus productos o maquinaria necesarias para un evento, cabe aclarar que la empresa suele aplicar infraestructura logística subcontratada tanto de personal como de flota de transporte según la magnitud del evento, garantizando el cumplimiento de las necesidades del cliente.

Teniendo en cuenta que la empresa presta sus servicios a nivel nacional, ésta ópera subcontratando en diferentes ciudades del país, puesto que resulta costoso enviar desde la ciudad de origen al punto específico del evento, igualmente este modelo de operación brinda a la empresa una optimización en sus costos y un mayor impacto y reconocimiento a nivel nacional

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A continuación, se presenta la infraestructura logística propia de la empresa con la cual se opera regularmente según la magnitud del evento en la ciudad de Bogotá D.C:

La empresa Eventos & Marketing cuenta con TRANSPORTE PROPIO (Camioneta Chevrolet N-300)32, el cual es usado principalmente para el traslado de personal, insumos y equipos pequeños necesarios para un evento. Ver figura 5

Fuente: Recuperado de: Chevrolet “N300 PASSENGER”

Nota: Según la magnitud del evento, la empresa subcontrata operadores logísticos o flota de transporte ajena a la organización.

La empresa Eventos & Marketing opera desde la cuidad de Bogotá DC, ubicándose en un punto estratégico (ver figura 6) de la capital, cerca de los principales parques en donde habitualmente se realizan eventos como el parque Simón Bolívar, parque de los novios, salitre mágico, palacio de los deportes, entre otros. En este lugar, cuenta con su oficina principal e igualmente un centro de almacenamiento de maquinaria y equipos.


32

Chevrolet “N300 PASSENGER”. Bogotá D.C. Colombia .2017 [en línea][consultado 19 julio] disponible en: http://www.chevrolet.com.co/n300-van-pasajeros/fotos-exterior.html

Figura 5. Flota de transporte

Figura 6. Infraestructura

http://www.chevrolet.com.co/n300-van-pasajeros/fotos-exterior.html

40

A continuación, se presentan los planos generales correspondientes a la infraestructura logística interna de la empresa Eventos & Marketing SAS, como se puede observar en las figuras 7 y 8 respectivamente.

Figura 7. Plano planta 2D


Figura 8. Plano planta 3D


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3.1.4 Organización jerárquica

La compañía cuenta con un equipo de trabajo administrativo relativamente pequeño (ver cuadro 4), lo cual representa una desventaja competitiva debido al gran número de responsabilidades que deben tener los encargados, los cuales son responsables de gestionar la información correspondiente a cada área en específico de la empresa.

Cuadro 5. Organización jerárquica


NOTA: Cabe aclarar que, para asistir cualquier evento, la empresa recurre a la contratación externa de personal por prestación de servicios, y el número de personas contratadas dependerá directamente de la magnitud del mismo.

42

3.2 IDENTIFICACIÓN DE ACTIVIDADES.

Para la identificación de actividades en la empresa Eventos y Marketing, es necesario conocer cuáles son los servicios que ofrece la compañía a sus clientes, y de la misma manera cuales son las actividades que se deben tener en cuenta para suplir esta demanda. Para esto es importante analizar actividades como lo son el tratamiento de pedidos, el almacenaje y la distribución física que se lleva a cabo dentro de la empresa, estos factores nos brindan información sobre la gestión interna y los métodos de trabajo que se manejan, las faltas de control en las actividades mencionadas con anterioridad traen consigo aspectos negativos como la desorganización, largos tiempos de respuesta a la demanda y un nulo control de las existencias dentro de un inventario.

3.2.1 Tratamiento de pedidos.

Luego de visitas previas realizadas en la empresa Eventos & Marketing, se encontró que la empresa NO cuenta con una gestión estandarizada para suplir la demanda de un cliente de manera rápida y eficiente, ocasionando desorganización en la asistencia y pérdida del cliente por falta de seguimiento.

Por otra parte, la empresa solo cuenta con un empleado relacionado con la logística interna de la empresa y vinculado directamente, lo cual tiene como consecuencia la contratación de mano obra externa adicional, dificultando que se logre estandarizar un protocolo logístico a seguir.

Igualmente, una problemática evidenciada en las visitas a la organización permitió observar que existe una falta de comunicación entra las áreas que toman los pedidos con el área que los prepara (flujo de información), esto permite que a la hora de prestar el servicio se presenten diferentes inconvenientes tanto de pérdida de tiempo como de falta de información.

3.2.2 Almacenaje

En el área de almacenamiento de la empresa Eventos & Marketing, se encontró una problemática grave, pues NO cuentan con un control adecuado sobre la maquinaria e insumos existentes, así como tampoco un sistema de almacenamiento que permita la clasificación según sus niveles de importancia. El trabajo empírico en esta área genera desorganización, en ocasiones la perdida de elementos y/o demoras en los procesos de entrada y salida del almacén. Esto fue evidenciado en las visitas realizadas a las instalaciones.

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Por otra parte, se puede analizar que una de las causas que generan esta situación, es la falta de asignación de tareas específicas al encargado del área de almacén, entre las cuales se debe tener en cuenta la importancia de la existencia de un inventario y de la misma manera, los protocolos respectivos de actualización del mismo cada que se presente un movimiento en el área de almacén

Igualmente, la gerente Janeth Acero ha manifestado su preocupación por el desarrollo de las actividades en esta área, puesto que se han presentado en repetidas ocasiones problemas logísticos cuando se requiere de alguna maquinaria o insumo, pues no se tiene información de su disposición, ubicación o estado del mismo.

Debido a esto el área de almacén de la empresa Eventos & Marketing, es un punto clave a tener en cuenta en este proyecto, donde se deben buscar mejoras que contribuyan al buen funcionamiento y gestión de las tareas que se realizan, garantizando a su vez un flujo y control adecuado de las existencias de maquinaria e insumos cada vez que se requiera suplir una demanda por parte del cliente.

NOTA: Para observar de manera detallada el estado de la fábrica antes de las respectivas intervenciones revisar la matriz de validación del antes y después (Capítulo 5)

3.2.3 Distribución física:

La distribución física de una empresa debe ser acorde con sus necesidades, la cual debe involucrar un estudio previo a sus rutas de acceso y cantidad de objetos a almacenar, a la hora de realizar una distribución física se deben tener en cuenta que los espacios resultan limitados por las dimensiones y restricciones que pueda tener la infraestructura, para el caso de la empresa eventos & marketing se evidencia que el espacio destinado para el almacenamiento es utilizado por personal ajeno para actividades domésticas.

Por otro lado, es indispensable que cualquier distribución física sea adecuada y permita coordinar las diferentes áreas involucradas en el desarrollo de las operaciones. Sin embargo, en las visitas de identificación de infraestructura realizadas, se encontró que la empresa eventos & marketing NO cuenta con una distribución física planeada que permita utilizar sus espacios de una manera eficiente, lo cual debe ser esencial para que internamente se presente una mayor fluidez y control de todos los equipos y demás existencias con las que se cuenten

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3.3 RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN ESPECÍFICA.

Teniendo en cuenta que la empresa Eventos & Marketing, debe gestionar una gran cantidad de procesos cuando se presenta una demanda por parte de un cliente, se hace necesario tener en cuenta los factores específicos que pueden afectar cada una de las operaciones dentro y fuera de la compañía, para esto es necesario recolectar información de diferentes fuentes (trabajadores, documentación, análisis propio, etc.), logrando así tener una visión más amplia de la situación, para tomar las decisiones más acordes para cumplir con el cliente.

Para identificar las necesidades de la empresa se hace necesario indagar acerca de las principales problemáticas internas y de la misma manera encontrar las causas que las están generando, para de esta manera poder plantear mejoras logísticas que contribuyan a una solución eficiente.

Es importante aplicar las técnicas más acordes para la recolección de información según la situación actual de la empresa, en donde se tiene como objeto encontrar las causas que generan los diferentes factores de desorganización, demoras o mala gestión, además brinda una idea más centrada en el desarrollo que se está llevando a cabo en las distintas áreas de la compañía

3.3.1 Técnicas de recolección de información.

Para las técnicas utilizadas de recolección de información y el análisis de causas que están generando problemáticas en la empresa, se aplicaron principalmente las siguientes:

Entrevista semi-estructurada:

La entrevista se realizó el sábado 26 de noviembre del año 2016, aplicada a los trabajadores encargados tanto del área administrativa como de almacenamiento, esta fue llevada a cabo con un enfoque de dialogo, en donde los entrevistados responden de forma espontánea a lo largo de la conversación, lo cual facilita la profundización de cada tema que se trate y garantizando que la información es verídica, al generar un ambiente de confianza entre el entrevistado y el entrevistador. A continuación, se presenta un cuadro de análisis de las falencias encontradas y algunas posibles soluciones planteadas como mejora: (ver cuadro 5)

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Cuadro 6. Análisis de entrevista semi-estructurada.

ENTREVISTA SEMI - ESTRUCTURADA

FASE EXPLORATORIA FASE RESOLUTIVA

En este apartado se evidencian las falencias más relevantes, basadas en la información suministrada por el personal

Se plantean posibles soluciones para atender los conflictos internos, las cuales mejoraron el ambiente y el flujo de información en el trabajo

El personal entrevistado se excusa en reiteradas ocasiones con otro empleado.

Se evidencia falta de comunicación entre las áreas

Existe baja asignación de tareas

No se exige buena presentación personal en la empresa

Los horarios de los trabajadores son muy flexibles, lo cual genera en ocasiones irresponsabilidad y bajo sentido de pertenencia

Se presenta bajo liderazgo por parte del personal

Se evidencia falta de restricción al ingreso de personal no autorizado a las zonas de operación de la empresa

La desorganización se presenta comúnmente en las áreas de trabajo de la empresa

Definir responsabilidades al personal y realizar un seguimiento en su cumplimiento

Garantizar el flujo de información entre las áreas cuando se presenta un evento

Realizar diálogos constantes entre la gerente y los jefes de cada área para mejorar la comunicación

Realizar propuestas para la adquisición de un uniforme que represente a la empresa Eventos & Marketing, lo cual mejorara el sentido de pertenencia por la empresa

Realizar capacitaciones de liderazgo a todos los trabajadores directos de la empresa Eventos & Marketing

Definir tareas de organización diarias en cada área de operación


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Como se puede observar en el anterior cuadro, principalmente se presenta una baja sincronía en el trabajo en equipo dentro y fuera de la organización, lo cual genera una baja eficiencia. Para tener una idea de las preguntas realizadas a los empleados de la empresa Eventos & Marketing ver anexo 9.

Ishikawa: A continuación, se muestra el problema más común encontrado en las distintas áreas de la empresa Eventos & Marketing, igualmente se plantean todas las posibles causas que lo pueden estar generando. Ver Figura 9.

Figura 9. Ishikawa de la principal problemática


3.3.2 Análisis de las actividades logísticas en operación.

Para el análisis de las actividades en operación de la empresa Eventos & Marketing, es necesario tener en cuenta cada proceso que se realiza al momento en que se presta un servicio, para lo cual se realizó un estudio de campo previo donde se lograron identificar varias falencias en el trabajo que se está desarrollando actualmente, entre algunos factores negativos más comunes evidenciados, se encuentra la mala planificación, bajo control en el personal, desorganización y mal estado de los implementos y equipos, así como también se

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puede mencionar la falta de liderazgo y trabajo en equipo, cabe resaltar que una de las causas que generaron esta situación, es el manejo y gestión empíricos que siempre ha estado presente y se ha adaptado para el desarrollado de las operaciones y el control de sus recursos en la empresa, lo cual tiene como consecuencia que se presenten demoras, imprevistos y perdida de la calidad del servicio, además de presentar un bajo progreso al no centrarse en las posibilidades de reconocimiento y oportunidades de visión.

En el análisis desarrollado, se tuvo en cuenta las actividades que deben estar presentes para una gestión logística, el área responsable de dicha actividad y una breve descripción de la misma, igualmente se mencionan las falencias más evidenciadas, las cuales representan una oportunidad de mejora para la empresa Eventos & Marketing. (ver cuadros 6-10)

Cuadro 7. Análisis de planeación de maquinaria y equipo


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Cuadro 8. Análisis de planeación de distribución en punto de venta


Cuadro 9. Análisis de la toma de pedidos


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Cuadro 10. Análisis del manejo actual de inventarios


Cuadro 11. Análisis Actual de Almacenamiento


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3.4 CONCLUSIONES DEL DIAGNÓSTICO.

El largo recorrido en el mercado de servicios le ha brindado a la empresa Eventos & Marketing reconocimiento a nivel nacional, además el desarrollo de sus operaciones actuales se ha construido en base a su amplia experiencia, por esta razón se demuestra que puede ser aún más competitiva si se implementan los adecuados métodos de trabajo que puedan contribuir al crecimiento organizacional.

La falta de estandarización de las operaciones y de protocolos a seguir por parte de la empresa en determinadas situaciones, tiene como consecuencia que se generen imprevistos, los cuales afectan el tiempo de respuesta, así como también el seguimiento y servicio al cliente.

A lo largo de la recolección y análisis de los datos obtenidos, se puede deducir que la empresa no cuenta con los estándares necesarios que faciliten el manejo y contribuyan a un desarrollo eficiente de su actividad productiva.

Actualmente la empresa no cuenta con ningún control de inventario ni tratamiento de la información correspondiente a la maquinaria, equipo, insumos y demás elementos que la componen, lo cual es indispensable para segmentar y organizar sus productos para una mejor gestión de los mismos.

Los trabajadores no cuentan con tareas asignadas, lo cual genera un bajo sentido de pertenencia hacia la empresa y evasión de responsabilidades, por lo que dificulta que haya un buen flujo de las operaciones que realizan.

el tratamiento de pedidos en la empresa requiere cambios enfocados a que cada área esté informada de la situación, para de esta manera garantizar la buena gestión de cada operación requerida y satisfaciendo así las necesidades de un cliente.

El área de almacenamiento no es organizada, ni eficiente para responder a las necesidades logísticas que se requieren.

las áreas locativas de la empresa no han sido adecuadas ni optimizadas, para permitir un flujo entre estas, lo cual genera una baja comunicación y trabajo en equipo.

La desorganización es uno de los principales problemas evidenciados durante el diagnostico, llevando consigo factores negativos de desconocimiento, perdida de espacios e información, lo cual está afectando el desarrollo normal de los procesos logísticos.

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4 DESARROLLO DE LA PROPUESTA.

El desarrollo de esta propuesta tiene como propósito cumplir los objetivos planteados desde el inicio de este trabajo, a fin de mitigar o eliminar las diferentes problemáticas logísticas evidenciadas en la empresa Eventos & Marketing, en donde gracias a los antecedentes y el diagnostico logístico realizado en el capítulo 3, se obtuvo información sobre la situación real de la empresa, lo cual nos brinda un punto de partida para desarrollar estrategias de mejora.

Principalmente, se busca enfocar las estrategias a implementar en cada factor que esté relacionado con el área logística de la empresa. Para lo cual se tiene en cuenta el estudio previo realizado, en donde se determinan las diferentes problemáticas a intervenir como lo son el almacenamiento, control de inventarios, optimización de espacios y planeación de las operaciones.

Cabe aclarar que la intervención en estos factores relacionados con el área logística, permiten a la empresa ser más eficiente en el desarrollo de sus tareas, y así mismo mejorar factores cualitativos internos como lo es la organización, control, limpieza, contribuyendo con la calidad de las relaciones en el trabajo.

Como se evidencia en el capítulo anterior, es pertinente adoptar nuevos métodos de trabajo a fin de que la empresa Eventos & Marketing pueda estar a la vanguardia en aspectos logísticos, ampliando el cubrimiento de sus servicios en el mercado nacional y contribuyendo a la generación de empleo.

Por otra parte, gracias al capítulo 3 se puede destacar un aspecto negativo muy presente en la empresa, pues se presenta una alta desorganización, así como también desestabilidad en el área logística y administrativa, para lo cual se busca desarrollar la implementación de un método de gestión, a través de una asignación de roles, tareas y métodos de control en las diferentes operaciones que se realizan.

A continuación, se presentan las diferentes estrategias aplicadas en donde se mejoran aspectos logísticos específicos.

4.1 ANÁLISIS DE INVENTARIOS

El análisis de inventarios es una de las tareas principales en la gestión del almacenamiento, por su parte la empresa Eventos y Marketing siempre ha expresado su preocupación por controlar los elementos y equipos que hacen parte de la organización, lo cual conlleva a que en varias ocasiones no se tenga algún tipo de información acerca de las existencias de un producto, dificultando la operación a la hora de prestar un servicio.

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Este apartado se centra principalmente, en ordenar la información, clasificarla y tomar acciones correctivas que permitan un mejor funcionamiento y mayor seguimiento a los elementos almacenados, en su desarrollo se tendrá en cuenta conceptos logísticos básicos, en el desarrollo de un inventario tanto de equipos como de insumos, se enfoca la importancia de la clasificación según funcionalidad por medio de estadísticas. Igualmente, se tienen en cuenta la importancia de segmentar los elementos que componen el inventario, pues esto facilita la recolección de información y también el análisis de esta.

Es importante que durante el desarrollo del inventario se diferencien las dos principales partes que componen el área de almacenamiento (maquinaria e insumos), debido a que estas se deben clasificar de formas diferentes, por ejemplo, la maquinaria resulta utilizarse con frecuencia en su totalidad según la magnitud de los eventos, mientras que con los insumos no siempre se prestan los mismos servicios, pues estos varían según la demanda, en ese orden de ideas, a continuación se presenta el proceso realizado a los artículos que corresponden a los inventarios.

4.1.1 Identificación y conteo de maquinaria y equipos.

Inicialmente en las primeras semanas de contacto con la empresa Eventos & Marketing, se realizaron varias visitas técnicas con el objetivo de lograr identificar la maquinaria y equipos con la que cuenta la empresa, realizando así, un registro previo de identificación y conteo para tener un control inicial sobre los elementos encontrados, igualmente para esta tarea se contó con la supervisión y el apoyo del encargado del área de almacenamiento, el cual conoce a profundidad la mayoría de elementos a estudiar.

Cabe recordar cómo se mencionó en el capítulo 3, antes de realizar el respectivo conteo e identificación, la empresa no contaba con ningún tipo de inventario o formato de control sobre sus propiedades, lo cual debe ser un factor esencial dentro de una organización y por lo cual fue de gran importancia la implementación de un método logístico de seguimiento sobre estos elementos.

Para solucionar la problemática relacionada con los inventarios, y que corresponde principalmente al desconocimiento de maquinaria y equipos con los que se cuenta la empresa, se llevó a cabo el desarrollo de un inventario en el cual se registraron datos esenciales de cada uno de los elementos, lo que brinda una visión más amplia sobre la maquinaria con la que realmente se puede contar para brindar un servicio.

Igualmente es de gran importancia mantener un seguimiento adecuado sobre los elementos que se encuentran almacenados, lo cual influye en que se desarrollen de manera óptima las actividades y operaciones dentro del área de almacenamiento, por esta razón en el inventario se tendrán en cuenta datos

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adicionales como lo son el responsable, el estado en el que se encuentra la máquina, y la fecha en que se realizó alguna modificación por movimientos o mantenimiento a la misma.

VENTAJAS:

La identificación y conteo es el primer paso para la correcta clasificación de maquinaria, y asignación de espacios dentro del área de almacenamiento, y su importancia radica en la concientización de la empresa sobre la importancia de mantener un control de sus elementos.

La inspección de las áreas e identificación de elementos permite observar y determinar cuáles elementos no brindan algún valor comercial a la organización.

4.1.2 Inventario de maquinaria y equipos.

Con el objetivo de organizar la información recopilada en la identificación y conteo realizada en el ítem anterior, se procede al registro del inventario de la maquinaria y equipo encontrados, la cual brinda información específica acerca de datos como la cantidad de maquinaria, su disponibilidad y aplicación correspondiente de cada uno de los elementos. A continuación, se muestran gráficos basados en la disponibilidad de los elementos (ver figura 11) y su porcentaje de aplicación a diferentes eventos (figura 10)

Figura 10. Porcentaje de aplicación de maquinaria y equipos


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Como se puede observar en el grafico anterior, se presenta un mayor porcentaje de aplicación de los elementos en la prestación de servicios de Food servicie, por lo cual es importante enfocar la atención en los elementos que más representan mayor movimiento en el área de almacén de la empresa.

Figura 11. Disponibilidad de maquinaria y equipos


En el gráfico anterior se puede analizar que el porcentaje de elementos que no están disponibles, representan más de un 10% del total de maquinaria y equipos, con lo cual se deben tomar acciones para reubicarlos e impedir que obstaculicen el flujo de las operaciones en el área de almacenamiento.

Por otra parte, la aplicación de formatos de inventario, no se lleva a cabo debido a la inexistencia de un inventario teórico (histórico), esto debido a que no existen políticas establecidas que determinen la revisión continua o periódica de los inventarios. Sin embargo, luego de realizado el inventario inicial, se puede implementar el formato oficial para el control de maquinaria y equipo, teniendo en cuenta la aplicación en inventarios teóricos y físicos. Cabe aclarar que estos formatos son expuestos en el capítulo 4.4 (control de inventarios).

El desarrollo del inventario de maquinaria y equipos se realizó partiendo de los datos recopilados, facilitando de esta manera el acceso a la información específica que se requiera de cada una de las maquinas o equipos, igualmente este método de control contribuye a una identificación más rápida y eficiente de los elementos que se requieran para la prestación de un servicio, para observar los detalles del inventario ver anexo 1.

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4.1.3 Clasificación ABC de maquinaria y equipos.

Un punto para resaltar en el desarrollo de esta propuesta es la clasificación ABC aplicada a la maquinaria encontrada en el área de almacenamiento, la cual tiene como objetivo relacionar y asignar estrechamente el nivel de utilización de cada una de las maquinas con una letra de clasificación en específico, lo cual sirve como base de datos para desarrollar una jerarquización de los elementos.

El sistema de clasificación ABC fue planteado en este proyecto, debido a que es una herramienta que permitirá destinar los espacios para almacenar la maquinaria de una mejor manera. por ello, el modelo de clasificación ABC aplicado a la maquinaria que se propone, resulta diferente comparado con el modelo de clasificación de Pareto 80/20, en el cual el 20% de la mercancía otorga el 80% de los ingresos totales, mientras que el 80% restante, representa únicamente el 20% de los ingresos; y como se habla específicamente de clasificación de maquinaria para el desarrollo de este modelo, se tomó como base el nivel de utilización, con lo cual se pueden determinar los elementos en los que se debe enfocar la gestión logística, puesto que estos representan una mayor rotación y movimiento en la prestación de los servicios, por esta razón, es importante diseñar estrategias que mantengan como prioridad su disponibilidad logística tanto interna como externa.

La clasificación de la maquinaria según el modelo ABC, partió bajo el supuesto de ¿Qué tan frecuente es utilizada la maquina x? en el desarrollo de las actividades, para eso se plantea una calificación que varía en un rango de 1 a 10, representados de la siguiente manera:

1: representa una baja frecuencia de uso

10: una frecuencia de uso alta

Para la recolección de estos datos, se tuvo en cuenta la opinión del personal que comúnmente se relaciona con el área de almacenamiento de la empresa, por lo tanto, se seleccionó a dos personas idóneas para este fin, por una parte al jefe de almacenamiento y por otro a la gerente general (quien tiene conocimiento de los eventos en su totalidad), cabe recordar que la empresa Eventos & Marketing cuenta con un personal vinculado a la empresa directamente muy reducido y por lo tanto fue necesaria la opinión del personal con más jerarquía dentro de la organización y quienes se relacionan con los procesos logísticos.

Por otra parte, cabe tener en cuenta que esta pregunta fue realizada por cada una de las maquinas encontradas en el área de almacenamiento, las cuales fueron identificadas y contadas con anterioridad, esto con el fin de tomar datos específicos sobre cada elemento, calcular el porcentaje de máquinas que son utilizadas con mayor frecuencia y así mismo su nivel de importancia en el desarrollo de las operaciones; logrando de esta manera partir de información confiable para mejorar la organización interna y la adecuación correcta de máquinas y equipos dentro de la compañía.

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En el desarrollo del modelo de clasificación ABC, se asignó un respectivo rango a fin de determinar a qué grupo de maquinaria (A, B, C) corresponde cada una, los rangos establecidos para la determinación se presentan en la Tabla 2

Tabla 2. Rangos de clasificación ABC


NOTA: Los rangos anteriormente mencionados, fueron planteados teniendo en cuenta que la maquinaria obligatoria para cubrir un evento normal tuviera una clasificación tipo A, a fin de proteger y dar prioridad a estos elementos comúnmente utilizados en la prestación de un servicio.

Para aclarar la importancia de los rangos ABC seleccionados para este punto, se tienen en cuenta las siguientes definiciones

A: máquina y equipo que está en constante uso y rotación, este tipo de maquinaria brindan altos niveles de rentabilidad a la organización y son usados en la mayoría de los eventos (según corresponda).

B: aquella maquinaria que tiene frecuencia de uso medio, y la cual no representa altos niveles de ganancia, pero son necesarias para desarrollar las actividades en la prestación de los servicios

C: maquinaria de baja utilización, la cual es operada pocas veces al año y le brindan bajos niveles de rentabilidad a la empresa, pues el almacenamiento de ellos representa un aumento en los costes de almacenamiento.

Igualmente, la asignación de grupos a cada una de las máquinas va acompañada de un color específico, lo cual permite facilitar la identificación de los grupos en particular, los colores correspondientes fueron asignados como se puede visualizar en la figura 12:

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Figura 12. Asignación de color según ABC


Luego de la calificación y registro de las maquinas suministrado por el personal de la empresa, se tiene como resultado opiniones dividas sobre el nivel de utilización de ciertas maquinas, por esta razón, se realizó un promedio entre los valores que fueron registrados de cada parte, lo cual facilita la toma de decisión sobre los datos obtenidos, partiendo de una idea más acertada sobre cada elemento. La totalidad de la información recopilada en este apartado se puede apreciar en el anexo 2.

VENTAJA:

La aplicación de un modelo de clasificación ABC en la maquinaria de la empresa Eventos & Marketing, trae consigo importantes mejoras logísticas en el control de cantidad, estado y disposición de los mismos, además de contribuir a un desarrollo ordenado de las operaciones que se realizan habitualmente en la prestación de un servicio.

4.1.3.1 Jerarquización de maquinaria y equipos.

Para el desarrollo de la jerarquización, es necesario determinar con anterioridad a qué tipo de clasificación corresponde cada elemento según su nivel de importancia, (A, B o C), teniendo a su vez en cuenta la totalidad de los datos de la maquinaria encontrada, inicialmente se toma como punto de partida la tabla de clasificación por frecuencia de uso (ver anexo 2), de la cual se pueden analizar datos correspondientes al promedio de uso total de cada máquina en específico y la letra de clasificación que se le asignó a cada uno de los elementos.

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Luego de obtener los datos necesarios sobre cada elemento en específico, se procede a la jerarquización ordenada de la maquinaria y equipo según el nivel de clasificación, ya sea A, B o C, para lo cual se asignan los grupos de cada uno de los elementos. La organización en grupos permite un mejor análisis de datos, como el total de maquinaria que corresponde a cada nivel de clasificación.

Por otra parte, es importante realizar un análisis correspondiente al nivel de utilización de cada una de las máquinas, partiendo de los datos recopilados anteriormente, en donde el promedio de frecuencia de uso es indispensable para determinar el porcentaje de utilización con respecto a todos elementos (porcentaje de frecuencia), como también a los grupos de clasificación general (frecuencia acumulada). Para detallar la información correspondiente a esta jerarquización ver el anexo 3.

La jerarquización de maquinaria contribuye a que se pueda tener una visión más amplia sobre todos los elementos que componen la maquinaria y equipos, con lo cual se pueden tomar decisiones que contribuyan al adecuado almacenamiento y gestión de los artículos. En la tabla 3 y figura 13 se muestran los resultados de la jerarquización de la maquinaria y el porcentaje de jerarquización respectivamente en el área de almacenamiento de la empresa Eventos & Marketing:

Tabla 3. Jerarquización de maquinaria y equipos


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Como se evidencia en la tabla anterior, la clasificación B es compuesta por una mayor cantidad de elementos, seguida por la clasificación A, y por último la clasificación C, De esta manera se tuvo en cuenta la totalidad de maquinaria y equipo encontrada en el área de almacenamiento.

Figura 13. Porcentaje de jerarquización de maquinaria y equipos


Como se puede analizar en la gráfica anterior, el porcentaje de utilización de la maquinaria y equipos clasificados como C, son de una menor cantidad pues corresponde al 8% del total. por otro lado, los de tipo A corresponde al 46%, mientras que los elementos tipo B son asignados como el 46% restante. Dado que la maquinaria y equipo de tipo A y B representan el mayor porcentaje de utilización es pertinente priorizar estos grupos a la hora de almacenar, recordando que son los que se utilizan con mayor frecuencia.

VENTAJA:

La importancia de jerarquizar la maquinaria y equipo radica en el desarrollo de estrategias para la ubicación y fácil acceso a los elementos dentro de la organización, pues allí se logra determinar cuál es el porcentaje de utilización de los elementos, lo cual es un factor para tener en cuenta para mejorar el nivel de respuesta a la demanda y el flujo de trabajo.

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4.1.4 Identificación y conteo de insumos

Para la identificación y conteo de insumos, al igual que en el caso de la maquinaria y equipos, se contó con el apoyo y supervisión del encargado del área de almacenamiento, para su desarrollo se tuvo en cuenta un registro de cada uno de los elementos encontrados.

Una de las principales falencias evidenciadas en esta actividad enfocada a la identificación de insumos, es el mal estado en el que se encontraban, pues estos se ven alterados debido al almacenamiento inadecuado y por lo cual se presentan perdidas de las que la empresa no tenía conocimiento.

Para el desarrollo de esta propuesta, los insumos son un factor primordial que mejorar, pues de estos dependerá que se ofrezca al cliente un servicio de alto nivel y de aceptación para los consumidores, por lo tanto, para su correcta gestión y control se plantea un método de clasificación por familia de productos, lo cual garantiza la fácil identificación de los insumos y un acceso más rápido a los mismos.

En el desarrollo de este apartado se tomó registro de los artículos, con el objetivo de identificar su aplicación, naturaleza y el tipo de eventos al que van dirigidos, y de esta manera lograr obtener más información sobre las existencias del inventario y el estado de los insumos.

4.1.5 Inventario de insumos.

Para el desarrollo de este apartado, se toma como punto de partida toda la información recopilada en la identificación y conteo de insumos, lo cual brinda una visión general de todos los artículos con los que cuenta la empresa, facilitando así el diseño de un inventario que logre satisfacer las necesidades reales del área de almacenamiento, además de contribuir a mejorar la gestión y el control de los insumos que se requieran.

En el diseño de un inventario es necesario tomar en cuenta la organización de la información que se tiene, por lo tanto, inicialmente en el conteo de insumos, se encontró un total de 130 referencias de insumo, para los cuales se realizó un registro ordenado y en donde además se especifican datos correspondientes al nombre del insumo y la cantidad con la que se cuenta de dicho elemento.

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4.1.6 Clasificación por familia de productos.

Luego de realizar previamente un inventario correspondiente a los insumos, se tienen en cuenta los modelos de segmentación de productos, aplicando una clasificación por familia de productos, el cual es un método que consiste en agrupar los elementos o artículos que presentan similitudes en cuanto a su forma o aplicación.

Inicialmente para el planteamiento de esta clasificación por familia de productos se analizaron la totalidad de los insumos encontrados en el inventario de insumos y su aplicación correspondiente, logrando de esta manera formar familias de productos. En el estudio realizado se identificaron seis familias de productos como se puede ver en la tabla 4:

Tabla 4. Clasificación por familia de productos


Como se puede observar en la tabla anterior, se tomaron en cuenta la totalidad de los datos correspondientes a los insumos registrados, e igualmente se dividieron a su vez en familias de productos, buscando de esta manera tener un control más específico sobre las cantidades con las que se cuenta, en la figura 14 se muestran los porcentajes que representa cada familia de productos según sus cantidades.

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Figura 14. Porcentaje de insumos por familia de productos


En el grafico anterior se muestra el porcentaje de elementos asignado a cada familia de productos, principalmente se puede observar que, en el apartado de envases, se presenta un porcentaje mucho menor comparado con las demás familias de productos, lo cual brinda información sobre el bajo reabastecimiento que destina la empresa para este tipo de elementos luego de prestar un servicio.

Para el registro y control adecuado de la clasificación por familia de productos, se desarrolla un inventario de insumos, en el cual toma en consideración los datos esenciales de cada elemento, partiendo de la información sobre la familia de productos a la cual corresponde el insumo, el nombre del mismo con una breve descripción de su capacidad y la cantidad correspondiente con la que cuenta actualmente en el almacén. La totalidad de la información correspondiente a este inventario de insumos por familia de productos puede verse en el anexo 4.

VENTAJA:

El desarrollo de un inventario por familia de productos contribuye a que se pueda acceder a la información de un determinado insumo de manera más rápida al estar clasificado dentro de una respectiva familia de productos, facilitando además la gestión de las respectivas cantidades de cada elemento.

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4.1.6.1 Jerarquización de familia de productos.

Luego de realizar la respectiva clasificación por familia de productos. Se tuvo como resultado seis tipos de familias, las cuales contienen la totalidad de los insumos encontrados en el área de almacén, sin embargo, en la prestación de un servicio se presentan más requisiciones de algunas familias de productos que otras, sin embargo, esto depende directamente de las fechas de celebración de eventos, por esta razón en necesario realizar una jerarquización de familia de productos.

Para la jerarquización por familia de productos, es necesario definir el nivel de utilización de cada familia, para esto se tomó nuevamente como base la opinión de la gerente general y del jefe de almacén, en donde se planteó una calificación que varía entre 1 -5 según su nivel de utilización. (ver tabla 5)

Tabla 5. Niveles de utilización de insumos


En la tabla 6 se presenta la respectiva descripción de cada tipo de familia de productos, esto permite que la clasificación tenga en cuenta las diferentes necesidades de demanda.

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Tabla 6. Descripción por familia de productos


Luego de ser realizada la calificación por parte del personal, se halló el promedio de los resultados para obtener una calificación general para cada familia de productos como se puede observar en la tabla 7:

Tabla 7. Nivel de utilización por familia


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Finalmente se realiza un enfoque en el apartado de calificación promedio total, esto con el fin de determinar y ordenar jerárquicamente el nivel de utilización por familia de productos, partiendo desde el mayor hasta el menor valor asignado. Como se puede ver en la tabla 8:

Tabla 8. Nivel de utilización de familia de productos según promedio


En conclusión al observar las anteriores tablas, se presenta un nivel utilización superior en la familia de productos correspondiente a los Alimentos, por lo tanto, se debe tener prioridad sobre estos en factores como su acceso o ubicación en el área de almacenamiento, mientras que por otra parte los elementos de publicidad o dotación presentan un menor nivel de utilización, lo cual brinda una mejor perspectiva sobre los elementos en los que menos se enfoca la empresa en la prestación de un servicio y sobre los que se deben tomar decisiones de en cuanto a su almacenamiento.

VENTAJA:

La jerarquización de las familias de productos según su nivel de importancia contribuye al desarrollo de estrategias enfocadas a los que elementos que presentan mayor movimiento en el área de almacenamiento de una empresa, lo cual brinda posibilidades de mejora en aspectos de accesibilidad y gestión de insumos.

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4.2 DISTRIBUCIÓN FISICA.

La distribución física permite la adecuación de las diferentes áreas necesarias para el almacenamiento, cuidado y conservación, de los elementos que intervienen en el proceso, tales como maquinaria, equipo, oficinas, personal e información, por tanto, es importante la optimización de los diferentes espacios, lo cual permite a la empresa mejorar su desempeño asegurando un flujo eficiente del trabajo.

Para la adecuación de espacios en la empresa Eventos & Marketing se tuvieron presentes las restricciones que impiden que se utilice el máximo del espacio disponible, esto debido a las falencias evidenciadas en el análisis de distribución física en el diagnóstico de la situación actual (ver capítulo 3). Las operaciones desarrolladas en los espacios de la empresa involucran un área total de 139,31 m2. En donde se destinan espacios para oficina, administración, almacenamiento y parqueo de vehículos.

Para el desarrollo de este apartado fue necesario tomar las dimensiones de toda la infraestructura teniendo en cuenta las diferentes restricciones presentes en cada lugar, así mismo se evaluaron las diferentes posibilidades de redistribución, procurando a fin de optimizar los espacios y adecuarlos a las necesidades de cada área.

4.2.1 Descripción de áreas locativas.

Durante una visita técnica realizada a la empresa Eventos & Marketing, se evidencio que las instalaciones no fueron previamente acondicionadas para el desarrollo de las tareas que se realizan, por lo tanto, para el desarrollo de este apartado se debe tener en cuenta la naturaleza de la operación que se está llevando a cabo, puesto que se pueden presentar restricciones de disposición de espacio, debido al tránsito del personal y al constante movimiento de maquinaria, equipos e insumos que se presenta desde la zona de almacenamiento.

Inicialmente se tomaron en cuenta los datos de las dimensiones de cada una de las áreas en las que se opera habitualmente, lo cual abarca datos correspondientes a sus medidas básicas de longitud, área y volumen, como se puede observar en la tabla 9:

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Tabla 9. Volumen ocupado por cada zona


NOTA: las dimensiones registradas en la tabla anterior representan las medidas de las áreas, sin contar con el espacio destinado para el tránsito del personal (pasillos), ni espacios como lo son el baño, cocina entres otros representados en el plano general de la empresa.

La figura 15 corresponde al porcentaje de ocupación por zonas, para poder visualizar de manera general la organización de las instalaciones dentro de la empresa.

Figura 15. Porcentaje de ocupación por zonas


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cómo se puede observar en la figura 15 presentada anteriormente, la zona destinada para almacenamiento corresponde al 49% del total de las zonas de la empresa, por lo tanto, es necesario una intervención para organizar y optimizar el espacio de manera más eficiente, a fin de asegurar un mejor desempeño en el trabajo.

Por otra parte, la zona de oficinas y la sala de juntas representan un espacio menor comparado con el resto de zonas, la distribución en estas áreas dependerá directamente del número de elementos que componga cada zona, lo cual en ocasiones puede generar un impacto negativo en el desarrollo de las actividades cotidianas.

4.2.2 Distribución de espacios.

Teniendo en cuenta el espacio destinado para cada zona, inicialmente se planifica como se pueden instalar los elementos que la componen, contribuyendo a que estos se puedan ubicar en su totalidad y de manera organizada. En la figura 16 se muestra la distribución interna en 2D y en la figura 17 en 3D esto representa de forma real las mejoras planteadas e implementadas en la empresa Eventos & Marketing.

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Figura 16. Distribución en planta 2D


Escala: 1:100

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Figura 17. Distribución en planta 3D


Escala: 1:100

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Figura 18. Rutas de evacuación y disposición de elementos


Escala: 1:100

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Tabla 10. Dimensiones en puertas internas y externas

Tabla 11.colores correspondientes al ingreso de las diferentes áreas.

Cabe aclarar que la distribución realizada, permite garantizar el acceso del personal a cualquier área dentro de la organización, logrando mayor agilidad en los procesos, igualmente, se tomó en cuenta una adecuación que facilite la evacuación del personal en caso de emergencia y la disposición de elementos como un botiquín de primeros auxilios, extintores, entre otros, ubicándolos en lugares estratégicos, como se puede ver en la figura 18.

4.2.3 Rutas de acceso a las diferentes áreas En este apartado, se partió de las dimensiones de las zonas de transito correspondientes a los pasillos de la empresa, en los cuales continuamente se presenta un movimiento del personal desde la parte externa, por lo tanto, se planteó un plano de rutas de acceso, en el cual se especifica y se le asigna un color a cada zona a la que se desea ingresar, como se puede observar en la figura 19.

En la figura 19 se evidencia que para el ingreso a la empresa se cuenta con dos

entradas principales y tres puertas internas, las cuales tienen ciertas restricciones

en sus dimensiones ver tabla 10 y deben tenerse en cuenta para el ingreso del

personal a las distintas áreas de la empresa, igualmente es necesario asignar con

un color especifico la ruta a seguir para el ingreso a un área (ver tabla 11).



73

Figura 19. Rutas de acceso a las diferentes áreas de la empresa


Escala: 1:100

74

4.3 ALMACENAMIENTO

El correcto almacenamiento es un factor determinante para el buen desarrollo de las actividades logísticas en una empresa, puesto que su importancia radica en factores esenciales como la organización, clasificación, gestión, control de recursos y/o espacios.

Una de las principales necesidades evidenciadas desde las primeras visitas a la empresa Eventos & Marketing, es la optimización del área de almacenamiento, debido a su principal problemática que es la desorganización lo cual genera maquinaria equipo e insumos en estado de obsolescencia de los cuales la empresa tenía desconocimiento , ésta es la razón fundamental por la que es necesario enfocarse en el diseño de estrategias y métodos de trabajo que contribuyan a la mitigación o eliminación de los problemas comúnmente presentados.

Para el desarrollo de este apartado, se tomará en cuenta diferentes factores que se relacionan directamente con el almacenamiento, entre los cuales se destaca la distribución física y los inventarios, debido a su estrecha relación con la optimización de los espacios, asignación de zonas e información específica de la cantidad de elementos a almacenar.

Cabe resaltar que uno de los principales objetivos de este apartado es buscar la ubicación correcta y estratégica de la maquinaria e insumos dentro de la zona de almacenaje de la empresa Eventos & Marketing, lo cual se llevara a cabo mediante la implementación de un método de almacenaje por ABC y por familia de productos según corresponda, garantizando el acceso y la conservación de los mismos.

4.3.1 Optimización de espacios

Debido a que el área de almacenamiento cuenta con espacios limitados a causa de que se presentan diferentes restricciones de infraestructura, es necesario utilizar al máximo el volumen total de sus dimensiones, inicialmente se tiene en cuenta información sobre el volumen total de la zona a enfocarnos y en la cual se ubicaran los respectivos elementos.

Para la adecuación de la maquinaria en el área de almacenamiento fue necesario calcular que porcentaje de utilización que representa cada maquinaria, en el volumen total del espacio, para así determinar primero la ubicación de los artículos grandes, y luego los más pequeños, sin descuidar la clasificación según los niveles de importancia. A continuación, en la tabla 12 se muestra la información

75

correspondiente a la maquinaria y equipo que ocupan un mayor volumen en el área de almacenamiento.

Tabla 12 Maquinaria y equipo con mayor volumen


Los datos registrados en la tabla anterior brindan información específica sobre los elementos que poseen mayor volumen en comparación con el resto de la maquinaria y equipos, pues estos siete elementos ocupan un volumen de 21.214 m3 del total de maquinaria que abarca un total de 36.223 m3, esto contribuye a que se puedan tomar decisiones más exactas a la hora de gestionar los espacios para almacenamiento.

Figura 20. Porcentaje y cantidad de maquinaria y equipos según su volumen


76

Como se puede observar en la figura 20, se encontraron 7 elementos que representan un gran porcentaje del volumen total de la maquinaria y equipos (58.56%), los cuales deben ser priorizados para su almacenamiento teniendo su grupo de clasificación ABC, esto con el fin de adecuarlos en lugares estratégicos donde no obstaculicen el acceso a los demás elementos.

Cabe resaltar que, aunque la maquinaria y equipo restante no representa un porcentaje de volumen muy elevado en su almacenamiento, estos también son importantes asignarles una ubicación según el nivel de clasificación ABC al que correspondan, para ver la información correspondiente al volumen de cada elemento ver anexo 5.

Por otra parte, es importante tener en cuenta los otros elementos diferentes a maquinaria que componen el área de almacenamiento y de los cuales se debe tener información específica para buscar estrategias que optimicen al máximo el espacio con el que se cuenta. Como se muestra en la tabla 13:

Tabla 13. Volumen de elementos no clasificados como maquinaria y equipo.


En la tabla anterior se registraron los datos correspondientes a la cantidad y volumen de los elementos no clasificados como maquinaria y equipo, con lo cual se logra obtener un cálculo global que permita comparar el porcentaje de utilización del área total de almacenamiento.

Cabe resaltar que para hallar el porcentaje de utilización del área de almacenamiento es necesario tener en cuenta en primera medida el total de volumen de maquinaria (anexo 5) y en segunda medida el total de volumen de los elementos NO clasificados como maquinaria (tabla 13). Finalmente, en la tabla 14 se muestra el volumen total de ocupación en el área de almacenamiento, el cual equivale a 103.860 m3.

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Tabla 14. Volumen total de zonas de almacenamiento


Cabe aclarar que el espacio restante asignado para operaciones puede ser variable pues depende directamente de las actividades logísticas que se requieran, igualmente se puede resaltar que el espacio utilizado para el almacenaje de los elementos corresponde aproximadamente al 50% del total, este resultado se logra luego de la acomodación de los elementos que conforman el inventario total, eliminando los elementos obsoletos, basuras, y estantería a la cual no se le asignaba ningún uso.

4.3.2 Área de almacenamiento para maquinaria, equipos e insumos

El almacenamiento por ABC tiene una gran importancia para la optimización de espacios en la empresa Eventos & Marketing, en donde se busca garantizar que la ubicación de cada elemento sea la más adecuada posible, contribuyendo a mejorar factores de accesibilidad, control, manejo y organización en la compañía.

Una de las principales falencias evidenciadas en del área de almacenamiento, es el mal estado en el que se encontraban los insumos, pues estos se ven alterados debido al almacenamiento inadecuado, contaminación del área y deterioro de los insumos por polvo o exceso de luz solar, por lo cual se presentaron perdidas de las que la empresa no tenía conocimiento, cabe aclarar que el área de almacenamiento también se encontraba en mal estado, pues se presentaban goteras de agua e igualmente no se mantenía un control sobre la limpieza de la zona.

Para su desarrollo, Inicialmente se toma como referencia la totalidad de los datos desarrollados en puntos anteriores, entre los cuales se puede mencionar la jerarquización de maquinaria, equipos e insumos según su nivel de utilización correspondiente, así como también las dimensiones de cada uno de los elementos.

78

El nivel de utilización tanto de la maquinaria como de los insumos juega un papel muy importante pues permite determinar la ubicación de cada elemento en el área de almacenamiento, en otras palabras, los elementos más utilizados se ubicarán en lugares aledaños al punto de salida. La jerarquización tanto de maquinaria como de insumos se convierte en el punto clave para la destinación de los espacios y la ubicación estratégica de los elementos.

La zona de almacenamiento está compuesta por dos grandes grupos, por un lado la maquinaria y equipo, y por el otro lo correspondiente a los insumos, por ello, se asignaron lugares en específico dentro del área, estos lugares cumplen con las condiciones requeridas que permiten mejorar el flujo del trabajo y una mayor eficiencia en el área logística, pues se garantiza la plena ubicación según la importancia e igualmente permiten un mayor control de las existencias, permitiendo atacar la problemática principal de la empresa, la DESORGANIZACIÓN.

MAQUINARIA Y EQUIPOS: Inicialmente para el almacenamiento adecuado de la maquinaria y equipo, es necesario situar los elementos más grandes de cada tipo de clasificación presentados en la tabla 12, sin descuidar la respectiva clasificación (A, B o C) explicada anteriormente. Los espacios asignados para maquinaria y equipo se pueden ver en la figura 21.

INSUMOS: para el almacenamiento de los insumos se tiene en cuenta la cantidad de familias existentes e igualmente la jerarquización según su nivel de importancia (según frecuencia de uso), a fin de determinar el número de estantes destinados, pues en cada uno se almacena un tipo de familia, que permite diferenciar de una mejor manera la ubicación de cada elemento y garantizar un acceso, control y organización por parte del personal. La ubicación de los estantes según el nivel de importancia se puede visualizar igualmente en la figura 21.

NOTA: cabe aclarar que los volúmenes totales fueron importantes para determinar los lugares a almacenar según la naturaleza del elemento, lo que garantiza la asignación de espacios a la totalidad de los artículos, igualmente permite una destinación del espacio para las operaciones que se realizan esporádicamente dentro de la compañía.

El plano presentado a continuación, se evidencia que, a la hora de distribuir el área de almacenamiento, se veló por facilitar el acceso del personal para disponer de cualquier artículo del área, permitiendo cambiar los métodos de trabajo empíricos con los que se venía trabajando habitualmente, cabe aclarar que para complementar este nuevo método de trabajo es necesario la implementación de estas y otras técnicas que permitan un mayor control de las operaciones logísticas.

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Figura 21.Área de almacenamiento según ABC


Escala: 1:80

80

4.4 CONTROL DE OPERACIONES

Es importante tener en cuenta que, para el desarrollo de las operaciones en una empresa, se debe contar con métodos de control y de gestión en las decisiones y actividades que se realizan, a fin de mejorar continuamente el funcionamiento interno. Cabe aclarar que los formatos presentados a lo largo de este capítulo sirven como herramienta de seguimiento y control a las mejoras logísticas que se plantearon en el desarrollo de este proyecto, y por tanto deben ser vistas como un apoyo que permita una óptima gestión logística.

En este apartado se toma en cuenta las operaciones que tienen que ver con el área logística y que representan un factor importante a resaltar para que las tareas se lleven a cabo de la mejor manera posible, por lo tanto se toma como referencia distintos formatos de control en procesos como lo son la gestión de entradas y salidas, la tramitación de pedidos, el control de los inventarios y la planificación de distribución en punto de venta, lo cual contribuye a que se garantice una gestión de la información apropiada.

4.4.1 Tramitación de pedidos

La tramitación de pedidos es un paso importante para la prestación de un servicio de calidad, este factor logístico se relaciona estrechamente con el resto de actividades que se realizan, convirtiéndose en una tarea interna fundamental para el cumplimiento, gestión y seguimiento a la información en donde se busca atender y mejorar las problemáticas de la empresa Eventos & Marketing.

Para la correcta tramitación de pedidos, es necesario tener claro conocimiento de todos los artículos o materias primas que se requieren para dar cumplimiento a la demanda del cliente, igualmente se toma en consideración la información correspondiente a los proveedores, con los cuales se realizaran los respectivos procesos de cotización, fecha y lugar de entrega, cantidad requerida y demás datos adicionales para su adecuada gestión.

Inicialmente para llevar a cabo este procedimiento, es indispensable contar con un formato de tramitación de pedidos, en el cual se registrará toda la información necesaria para garantizar el seguimiento, control y cumplimiento del pedido realizado como se muestra en el cuadro 11.

81

Cuadro 12. Formato de tramitación de pedidos


Como se puede observar en el anterior formato para la tramitación de pedidos, se debe tener en cuenta los datos esenciales para realizar un control adecuado sobre la solicitud que se realiza, lo cual contribuye al seguimiento del proveedor evitando que se pierda el contacto, igualmente es necesario comprender el objetivo y la forma adecuada de registrar los datos de cada apartado, lo cual puede verse a profundidad en su respectivo manual de procedimiento, ver anexo 6.

Por otra parte, para la tramitación del pedido de un cliente se debe contar con un orden operacional del mismo, en el cual se establezca el seguimiento que debe llevar a cabo el personal internamente entre las áreas para su correcta gestión,

82

partiendo desde el momento en que se realiza el pedido hasta la respectiva confirmación de la entrega. Como puede verse en el cuadro 12.

Cuadro 13. Diagrama de manejo para despacho de pedidos


Es importante tener en cuenta la disponibilidad con la que se debe contar de un producto o artículo, puesto que esto conlleva a que se realice la gestión directamente con el proveedor en caso de no se cuente con el elemento en la zona de almacén, lo cual puede gestionarse con el formato de tramitación de pedidos (ver cuadro 11)

83

VENTAJA:

El formato de tramitación de pedidos permite la recolección de información sobre los proveedores, productos o artículos que estos ofrecen, además de contribuir al desarrollo de un historial de compras y un control confiable sobre los elementos que son requeridos a la hora de prestar un servicio.

4.4.2 Gestión de entradas y salidas del almacén

La importancia de realizar una gestión sobre las entradas y salidas del área de almacén radica en el control de los elementos y artículos que son requeridos en las actividades cotidianas de la empresa, pues de esto depende evitar posibles pérdidas de maquinaria, equipos o insumos. Por esta razón, es necesario tener en cuenta registros que especifiquen datos como el nombre del artículo y la cantidad que se ingresa o retira del almacén según aplique el caso.

Inicialmente, para la gestión de entradas y salidas es necesario contar con una base de datos actualizada sobre cada elemento con el que se cuenta, para lo cual se acude al respectivo inventario de maquinaria e insumos desarrollado en puntos anteriores ver anexo 1 y anexo 4, igualmente, la empresa debe asignar un responsable que verifique las entradas y salidas del área de almacén.

Para el desarrollo de este apartado, se planteó un formato de entradas y salidas que contribuya a mantener un control sobre cada movimiento que se realice en el área de almacenamiento como se puede verse en el cuadro 13.

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Cuadro 14. Formato para tramitación de entradas y salidas


Como se puede observar en el anterior formato, este puede ser utilizado tanto para entradas como para salidas del área de almacenamiento, lo cual debe ser definido con prioridad en el registro del campo correspondiente al "Tipo de trámite". Por otra parte, este formato facilita el seguimiento a los elementos gracias a que se pueden registrar datos como cantidad, especificaciones y número de formato. Para ver a profundidad como registrar los datos de este formato, ver el manual de procedimiento en el anexo 7

85

VENTAJA:

El formato para la gestión de entradas y salidas contribuye al control sobre los elementos que son propiedad de la empresa, lo cual genera un mejor flujo de los elementos en el área de almacén, además de fortalecer valores como la confianza y el trabajo en equipo.

4.4.3 Control de inventario.

En este apartado se busca que la empresa mantenga un control actualizado del inventario con el que se cuenta, el cual nos establece los parámetros a seguir para la recopilación de información cada que se presente una entrada o una salida del almacén.

Es importante tener en cuenta que, para el buen control de un inventario este debe actualizarse cada cierto periodo de tiempo, por esta razón, se plantea el desarrollo de un inventario teórico y un inventario físico los cuales tienen como objetivo la verificación de disponibilidad de cada uno de los elementos que se encuentran almacenados. Como se muestra en el cuadro 14.

86

Cuadro 15. Formato para control de inventarios


Como se puede observar en el formato para control de inventarios, se toman en cuenta datos correspondientes a un artículo en específico, y de la misma manera como registrar las diferencias entre el inventario teórico y el inventario físico. Para tener más información de cómo diligenciar adecuadamente este formato de inventario ver anexo 8.

VENTAJA:

Implementar un modelo de inventario, contribuye a que la empresa tome decisiones más acertadas sobre el límite de responsabilidad al que puede comprometerse, igualmente permita establecer un equilibrio entre mantener o adquirir maquinaria o equipos en la empresa Eventos & Marketing.

87

4.4.4 Planeación de distribución en punto de venta.

La empresa Eventos & Marketing usualmente opera con sus servicios de food service en espacios reducidos debido a que los organizadores de los grandes eventos designan unas carpas en específico para cada organización las cuales para la empresa normalmente son de tamaño 4x4 mts, dentro de esta carpa se desarrollan diferentes actividades que brindan gran rentabilidad a la organización.

Durante visitas realizadas a estos eventos, se evidencia que la empresa tiene grandes dificultades a nivel operativo y organizativo debido a que la optimización de espacios no es la adecuada, pues no se tienen en cuenta la importancia de los espacios y la relación de estos mismos. Esta es la principal razón por la cual es necesario implementar herramientas que contribuyan a una organización eficiente en los puntos de venta y que permitan una mejor calidad en el servicio a la hora de atender a los clientes permitiendo mayor agilidad en los procesos.

Para la planeación de distribución en los puntos de venta, se utilizó una herramienta muy útil en cualquier ámbito, desde arquitectura para asignación de espacios, hasta producción para determinación de puestos de trabajo. Para este caso este tipo de diagrama se utilizó para definir la ubicación exacta de las diferentes áreas que intervienen en la prestación de servicios de alimentos. Para iniciar con la diagramación se determina el tipo de área que interviene en los procesos a fin de asignar un color que facilite la identificación de las áreas a la hora de realizar el diagrama. Los colores asignados de pueden visualizar en la tabla 15:

Tabla 15. Color asignado según tipo de área


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Social: Tipo de área en donde varios clientes interactúan para acceder a los productos. Semi social: Tipo de área en donde se involucra únicamente un cliente (al cual se le realiza la entrega) y las personas asignadas de despacho de la mano con la persona de caja. Servicio: área destinada para la operación de los procesos. Privada: Tipo de área en donde sólo el personal perteneciente a la organización tiene acceso.

Luego de la asignación de colores según el tipo de área, se establecen los distintos espacios que intervienen en el proceso normal del servicio de alimentación. En la tabla 16 se describen los distintos espacios involucrados en un punto de venta (food service), seguido por su clasificación según su tipo de área.

Tabla 16. Espacios que conforman un punto de venta


Luego de la clasificación anterior, se procede a designar las distintas ponderaciones, en donde se evalúan los diferentes tipos de relaciones y se determina su nivel de relación, de esta manera, si la relación es necesaria se asigna un valor de 4, si la relación es deseable se asignará un valor de 2 y si su relación es nula se procede a asignar un valor de 0. las relaciones evaluadas y los valores obtenidos se pueden visualizar en la figura 22.

Relación necesaria: representa un vínculo directo, pues las actividades resultan indispensables para la correcta realización, en otras palabras, esto significa que una actividad depende directamente de la otra. Relación deseable: significa que existe una relación indirecta, en donde las actividades realizadas no dependen de las otras, sin embargo, es recomendable dejarlas cercas debido a su relación indirecta. Relación nula: significa que las actividades no están relacionadas, pues una puede funcionar sin la intervención de la otra.

89

Figura 22. Matriz de relaciones ponderadas

.


Luego de la asignación de estos valores, se calcula la sumatoria de cada espacio, a fin de determinar el tipo de rango al que pertenece, cabe aclarar que la suma se realiza diagonalmente, y se tienen en cuenta todas las relaciones de un espacio comparado con los otros. Luego de esta sumatoria se determina el número de rangos.

En la figura 23 se puede visualizar el número de rangos resultantes, igualmente la circunferencia de distribuyo teniendo en cuenta el porcentaje que representa cada una de las cuatro áreas según su color.

90

Figura 23. División del diagrama de ponderación por área


Luego se asigna un lugar para cada espacio, lo cual concuerde con su rango y con su color (ver figura 24), igualmente se asigna el tipo de relación existente entre los diferentes espacios, en donde la línea es relación necesaria y la línea punteada es la relación deseable.

Figura 24. Diagrama de relaciones

91


En la figura 25 y figura 26 se puede visualizar la relación de los espacios desorganizados y organizados respectivamente, allí se tuvo en cuenta su tipo de relación, pues estas líneas permiten determinar la organización óptima, y así mismo de estas depende la designación de espacios teniendo en cuenta su tipo de relación.

Figura 25. Diagrama de relaciones desorganizado


Figura 26. Diagrama de relaciones organizado

92


Teniendo en cuenta que las zonas de circulación son obligatoriamente necesarias, es pertinente asignarlas dentro de nuestra distribución ya organizada, pues de esto depende que se garanticen el proceso normal, y que se involucren los diferentes factores que influyen directamente en las operaciones del servicio de alimentación de la empresa Eventos & Marketing. Como se muestra en la figura 27 sólo se tuvo en cuenta una zona de circulación, esto debido a que la zona de operación se realiza en una carpa 4*4 como se mencionó con anterioridad.

Figura 27. Diagrama de circulación en punto de venta

Fuente: Autores,2017

Ya designados todos los espacios con su tipo de relación y con su zona principal de circulación, se continúa con la adaptación dentro de la zona de operación (carpa), para esta distribución se asignan espacios aproximados de ocupación de maquinaria ya evidenciados en trabajo de campo. Para lo cual se toma en cuenta la ubicación de todas las partes que componen el proceso normal en estos puntos de venta, esto garantiza una operación eficiente, y con calidad en el

93

servicio. Cabe aclarar que para esta propuesta de distribución en el punto de venta se tiene en cuenta un factor fundamental como lo es la salida de emergencia.

Figura 28. Propuesta de distribución en punto de venta


94

5 MATRIZ DE VALIDACIÓN ANTES Y DESPUES.

En este apartado se evidencian algunas mejoras de la implementación de nuevos

métodos de trabajo en el área logística de la empresa Eventos & Marketing:

DISTRIBUCIÓN EN PLANTA

DESCRIPCIÓN

Se retiraron los elementos que interferían con el acceso a los insumos, además de implementar mejoras para su identificación

por familia de productos, lo cual garantiza un mejor flujo de la mercancía.

ANTES AHORA

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ACCESO A LA ESTANTERÍA

DESCRIPCIÓN

Se retiraron los elementos que interferían con el acceso a los insumos, además de implementar mejoras para su identificación

por familia de productos, lo cual garantiza un mejor flujo de la mercancía.

ANTES AHORA

FLUJO DEL PERSONAL

DESCRIPCIÓN

La nueva distribución de maquinaria equipos e insumos por ABC, garantiza que el personal pueda acceder a cualquier elemento.

ANTES AHORA

96

ORGANIZACIÓN Y ACCESO A DOCUMENTOS E INFORMACIÓN

DESCRIPCIÓN

Se clasifico por carpetas la información correspondiente a eventos, proveedores, clientes entre otros. Garantizando una fácil identificación, evitando perdida de documentos y de tiempo.

ANTES AHORA

ACCESO A MAQUINARIA Y EQUIPO POR ABC

DESCRIPCIÓN

La clasificación ABC de maquinaria y equipos, también facilita que los elementos puedan ser retirados del área de almacenamiento más fácilmente evitando retrasos.

ANTES AHORA

97

EMBALAJE

DESCRIPCIÓN

Mediante un correcto embalaje de los elementos, se optimizo gran parte del área de

almacenamiento.

ANTES AHORA

ORGANIZACIÓN

DESCRIPCIÓN

Se mejoró el acceso a la maquinaria e insumos, mediante la jerarquización de maquinaria y equipos

según el modelo ABC.

ANTES AHORA

98

99

ORGANIZACIÓN Y FLUJO DE PERSONAL EN LA OFICINA

DESCRIPCIÓN

Se garantizó un mejor flujo del personal en el área administrativa, además de distribuir de manera más optima los puestos de trabajo.

ANTES AHORA

RESTRICCIÓN DE ELEMENTOS NO AUTORIZADOS AL ÁREA DE

ALMACÉN

DESCRIPCIÓN

Entre las tareas asignadas al jefe de almacén, no se debe permitir el uso del

espacio para almacenar elementos que no correspondan al inventario de la empresa, e igualmente restringir el acceso de personal

no autorizado a la zona.

ANTES AHORA

100

6 CONCLUSIONES

Se evidencio que los modelos logísticos implementados resultaron ser eficientes para solucionar problemáticas como desorganización y bajo control en la información, sin embargo, la continuidad de estas mejoras dependerá directamente del cumplimiento y seguimiento a los manuales de procedimiento por parte del personal. La empresa Eventos & Marketing tiene grandes posibilidades de surgimiento en el mercado, pero su principal problemática es su desorganización y la falta de asignación de tareas y responsables. El desarrollo del diagnóstico logístico es una herramienta fundamental para determinar las necesidades reales dentro de la organización, lo cual permite determinar acciones de mejora.

La eficiencia en los métodos de trabajo logísticos llevados a cabo dentro de la organización, se ve reflejada directamente en la prestación de un servicio de calidad hacia el cliente.

La asignación de tareas en las distintas áreas de trabajo permite mejorar la eficiencia en los trabajadores, además de fortalecer valores de responsabilidad y sentido de pertenencia hacia la compañía.

Es importante mantener un control periódico sobre la maquinaria, equipos, insumos y demás elementos que posee una empresa, mediante estrategias de verificación, para lo cual se debe asignar personal encargado de realizar esta actividad cuando corresponda.

101

7 RECOMENDACIONES

Se recomienda a la empresa la compra o el cambio de instalaciones para el desarrollo de sus actividades internas, puesto que se presentan numerosas deficiencias en la infraestructura.

Se recomienda la asignación de un jefe responsable para cada evento, (productor), esto a fin de disminuir la carga de tareas en la gerente, cabe aclarar que el personal contratado para los eventos deben ser personas capacitadas y vinculadas directamente a fin de aumentar los niveles de responsabilidad en los trabajadores.

Se recomienda la implementación de un calendario de actividades, el cual permita programar con anticipación las necesidades correspondientes a cada una de estas.

Se recomienda controlar el ingreso de personal no autorizado a las instalaciones de la empresa, otorgando mayor autoridad a los responsables de cada área.

Se recomienda invertir más presupuesto en publicidad de la empresa, esto mediante dotación y anuncios de marca en los puntos de venta.

Se recomienda implementar métodos de mantenimiento sobre la maquinaria y equipo que permitan el control y limpieza de estos elementos, evitando su deterioro o baja disponibilidad.

Se recomienda implementar modelos de selección de personal, lo cual permita disponer de trabajadores selectos y confiables, encargados de realizar las tareas de manera más eficiente.

Se recomienda implementar métodos adicionales de organización como lo es el método de las 5S.

Se recomienda utilizar hojas de vida para cada una de las maquinas implementando un programa de mantenimiento preventivo, en el cual se tendrá en cuenta las respectivas observaciones.

Las distintas áreas de la empresa Eventos & Marketing, deben ser utilizadas exclusivamente para actividades encaminadas al desarrollo de las operaciones, mejorando así la organización y generando un ambiente de sentido de pertenencia en los trabajadores.

102

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ANEXOS

Anexo 1. Inventario De Maquinaria y Equipo

N Máquina Especificación de la máquina

Cant Aplicación Disponibilidad

1 Bandejas de coctel confidencial 2 buffets Buen estado

2 Bandejas metálicas confidencial 2 buffets Buen estado

3 Bandejas plásticas confidencial 119 eventos varios Buen estado

4 Barras de eventos confidencial 3 eventos varios Buen estado

5 Bidón plástico confidencial 2 eventos varios Buen estado

6 Calentador de panes confidencial 1 eventos varios Buen estado

7 Canastas de pan confidencial 6 eventos varios Buen estado

8 Canastillas grandes confidencial 16 eventos varios Buen estado

9 Canastillas medianas confidencial 10 eventos varios Buen estado

10 Canecas para concierto confidencial 15 eventos varios Buen estado

11 Carros de servicio confidencial 2 eventos de food service

Buen estado

12 Cilindro grande confidencial 1 eventos varios Buen estado

13 Cilindro mediano confidencial 5 eventos varios Buen estado

14 Cilindro pequeño confidencial 1 eventos varios Buen estado

15 Crispetera Industrial

pequeña confidencial 3

eventos food service

pendiente mantenimiento


tipo cinema confidencial 2


Buen estado

17 Crispetera mediana confidencial 3 eventos food

service Buen estado

18 Espátula de crispetera confidencial 5 eventos food

service Buen estado

19 Estructura de crispeteras

confidencial 1 eventos food

service Buen estado

20 Extintores grandes confidencial 2 eventos varios Buen estado

21 Extintores medianos confidencial 2 eventos varios Buen estado

22 Extintores pequeños confidencial 2 eventos varios Buen estado

23 Fuente de chocolate confidencial 1 eventos food

service Buen estado

24 Garrafones confidencial 3 eventos varios Buen estado

25 Greca grande confidencial 1 eventos varios Buen estado

26 Greca mediana confidencial 1 eventos varios Buen estado

27 Hieleras confidencial 6 eventos varios Buen estado

105

28 Lámparas confidencial 2 eventos varios Buen estado

29 Máquina de algodón confidencial 2 eventos food

service Buen estado

30 Máquina granizados confidencial 1 eventos food

service Buen estado

31 Máquina para perro

caliente confidencial 5



32 Mesas redondas confidencial 3 buffets Buen estado

33 Mesones confidencial 5 buffets Buen estado

34 Microondas Daewoo confidencial 1 eventos food

service Buen estado

35 Microondas Hyundai confidencial 1 eventos food

service Buen estado

36 Microondas LG confidencial 1 eventos food

service pendiente

mantenimiento

37 Microondas marca

Haceb confidencial 1


Buen estado

38 Microondas samsung confidencial 1 eventos food

service pendiente

mantenimiento

39 Nevera de icopor

grande confidencial 4



40 Nevera de icopor

mediana confidencial 14


Buen estado

41 Nevera de publicidad confidencial 1 eventos food

service Buen estado

42 Nevera eléctrica confidencial 1 eventos food

service pendiente

mantenimiento

43 Nevera eléctrica



Buen estado

44 Nevera plástica confidencial 1 eventos food

service Buen estado

45 Partes superiores se

samovares confidencial 2


Buen estado

46 Pinzas de cocina confidencial 1 eventos food

service Buen estado

47 Plancha eléctrica confidencial 1 eventos varios Buen estado

48 Poli sombra confidencial 6 eventos varios Buen estado

49 Samovares confidencial 2 eventos food

service Buen estado

106

50 Surten confidencial 1 eventos food

service Buen estado

51 Surten eléctrico confidencial 1 eventos food

service Buen estado

52 Sillas de tela confidencial 4 eventos varios Buen estado

53 Sillas plásticas confidencial 44 eventos varios Buen estado

54 Tabla de picar confidencial 1 eventos food

service Buen estado

55 Tapetes confidencial 10 eventos varios Buen estado

56 Termos grandes confidencial 4 eventos food

service Buen estado

57 Termos pequeños confidencial 3 eventos food

service Buen estado

58 Vaporera industrial confidencial 2 eventos food

service Buen estado

59 Vitrina calentadora

grande confidencial 1




mediana confidencial 1






Buen estado


107

Anexo 2. Tabla de clasificación ABC

Núm. Máquina

FRECUENCIA DE USO

Valor de uso Total

Clasificación Asignada Jefe

Almacén Gerente General

1 Bandejas de coctel 3 2 2.5 C 2 Bandejas metálicas 4 6 5 B 3 Bandejas plásticas 7 7 7 A 4 Barras de eventos 4 5 4.5 B 5 Bidón plástico 7 5 6 B

6 Calentador de panes 6 5 5.5 B 7 Canastas de pan 5 7 6 B

28 Canastillas grandes 9 8 8.5 A 9 Canastillas medianas 9 8 8.5 A

10 Canecas para

concierto 4 2 3 C 11 Carros de servicio 8 7 7.5 A

12 Cilindro grande 3 1 2 C

13 Cilindro mediano 7 7 7 A

14 Cilindro pequeño 4 8 6 B


pequeña 7 7 7 A


tipo cinema 1 1 1 C 17 Crispetera mediana 4 8 6 B 18 Espátula de crispeteras 5 6 5.5 B

19 Estructura de crispeteras 7 7 7 A

20 Extintores grandes 8 8 8 A

21 Extintores medianos 8 8 8 A

22 Extintores pequeños 7 8 7.5 A

23 Fuente de chocolate 2 2 2 C 24 Garrafones 6 6 6 B 25 Greca grande 7 7 7 A 26 Greca mediana 7 5 6 B

27 Hieleras 5 6 5.5 B

108

28 Lámparas 3 3 3 C

29 Máquina de algodón 6 2 4 B

30 Máquina granizados 2 2 2 C

31 Máquina para perro

caliente 6 3 4.5 B 32 Mesas redondas 6 2 4 B 33 Mesones 8 7 7.5 A 34 Microondas Daewoo 8 7 7.5 A 35 Microondas Hyundai 8 7 7.5 A 36 Microondas LG 8 8 8 A

37 Microondas marca

Haceb 8 7 7.5 A

38 Microondas Samsung 8 8 8 A

39 Nevera de icopor

grande 8 6 7 A

40 Nevera de icopor

mediana 7 6 6.5 B 41 Nevera de publicidad 2 2 2 C 42 Nevera eléctrica 10 10 10 A

43 Nevera eléctrica

pequeña 3 2 2.5 C 44 Nevera plástica 7 8 7.5 A

45 Partes superiores se

samovares 4 6 5 B 46 Pinzas de cocina 6 5 5.5 B 47 Plancha eléctrica 6 6 6 B 48 Poli sombra 2 3 2.5 C 49 Samovares 4 6 5 B 50 Sartén 4 5 4.5 B 51 Sartén eléctrico 5 4 4.5 B

52 Sillas de tela 4 3 3.5 C

53 Sillas plásticas 6 2 4 B

54 Tabla de picar 7 4 5.5 B 55 Tapetes 1 1 1 C 56 Termos grandes 7 4 5.5 B

57 Termos pequeños 7 4 5.5 B

109

58 Vaporera industrial 6 4 5 B


grande 7 3 5 B


mediana 7 5 6 B


pequeña 7 5 6 B Fuente: Autores, 2017

110

Anexo 3. Jerarquización de Maquinaria y Equipos

JERARQUIZACIÓN DE MAQUINARIA Y EQUIPOS

Núm. Maquinaria Valor uso

Total Clasificación

% de Utilización

% de utilización Acumulado

Color Asignado

1 Bandejas plásticas 7 A 2,093 2,093

2 Canastillas

grandes 8,5 A 2,541 4,634

3 Canastillas medianas 8,5 A 2,541 7,175

4 Carros de servicio 7,5 A 2,242 9,417

5 Cilindro mediano 7 A 2,093 11,510

6

Crispetera Industrial pequeña 7 A 2,093 13,602

7

Estructura de

crispeteras 7 A 2,093 15,695

8 Extintores grandes 8 A 2,392 18,087

9 Extintores medianos 8 A 2,392 20,478

10 Greca grande 7 A 2,093 22,571

11 Mesones 7,5 A 2,242 24,813

12 Microondas

Daewoo 7,5 A 2,242 27,055

13 Microondas

Hyundai 7,5 A 2,242 29,297

14 Microondas

LG 8 A 2,392 31,689

15

Microondas marca Haceb 7,5 A 2,242 33,931

16 Microondas

Samsung 8 A 2,392 36,323

17 Nevera

eléctrica 10 A 2,990 39,312

111

18 Nevera plástica 7,5 A 2,242 41,555

19

Nevera de icopor grande 7 A 2,093 43,647

20 Extintores pequeños 7,5 A 2,242 45,889

21 Máquina de

algodón 4 B 1,196 47,085

22 Samovares 5 B 1,495 48,580

23 Barras de eventos 4,5 B 1,345 49,925

24 Canastas

de pan 6 B 1,794 51,719

25 Cilindro pequeño 6 B 1,794 53,513

26 Crispetera mediana 6 B 1,794 55,306

27 Greca

mediana 6 B 1,794 57,100

28

Máquina para perro

caliente 4,5 B 1,345 58,445

29 Calentador de panes 5,5 B 1,644 60,090

30 Mesas

redondas 4 B 1,196 61,286

31

Nevera de icopor

mediana 6,5 B 1,943 63,229

32 Plancha eléctrica 6 B 1,794 65,022

33 Sillas

plásticas 4 B 1,196 66,218

34 Termos grandes 5,5 B 1,644 67,862

35 Termos

pequeños 5,5 B 1,644 69,507

36 Vaporera industrial 5 B 1,495 71,001

37

Vitrina calentadora

grande 5 B 1,495 72,496

38 Vitrina 6 B 1,794 74,290

112

calentadora pequeña

39

Vitrina calentadora

mediana 6 B 1,794 76,084

40

Partes superiores

se samovares 5 B 1,495 77,578

41 Bandejas metálicas 5 B 1,495 79,073

42 Sartén

eléctrico 4,5 B 1,345 80,419

43 Sartén 4,5 B 1,345 81,764

44 Pinzas de

cocina 5,5 B 1,644 83,408

45 Tabla de

picar 5,5 B 1,644 85,052

46 Espátula de crispeteras 5,5 B 1,644 86,697

47 Bidón

plástico 6 B 1,794 88,490

48 Garrafones 6 B 1,794 90,284

49 Hieleras 5,5 B 1,644 91,928

50

Canecas para

concierto 3 C 0,897 92,825

51 Cilindro grande 2 C 0,598 93,423

52

Crispetera Industrial

tipo cinema 1 C 0,299 93,722

53 Fuente de chocolate 2 C 0,598 94,320

54 Máquina

granizados 2 C 0,598 94,918

55 Nevera de publicidad 2 C 0,598 95,516

56 Tapetes 1 C 0,299 95,815

57 Bandejas de coctel 2,5 C 0,747 96,562

58 Nevera

eléctrica 2,5 C 0,747 97,309

113

pequeña

59 Poli sombra 2,5 C 0,747 98,057

60 Lámparas 3 C 0,897 98,954

61 Sillas de

tela 3,5 C 1,046 100 Fuente: Autores, 2017

114

Anexo 4. Inventario de Insumos

INVENTARIO DE INSUMOS POR FAMILIA DE PRODUCTOS

Núm. Familia Productos Cantidad

1

ALIMENTOS

Vinipel 25 unid

2 Papel aluminio 23 unid

3 bolsas de papas 12 unid

4 tarros de sal 3 unid

5 saleros 12 unid

6 tarros de salsa 16 unid

7 tarro de aceite 20 unid

8 paquetes de sal 3 unid

9 cajas de sal 9 unid

10 cajas de aromática 6 unid

11 cajas de palillos 8 unid

12 rollos de aluminio 7 unid

13 paquetes de Café 1 unid

14 paquetes pequeños de azúcar 200 unid

15 galones de aceite 1 unid

16 bulto maíz pira 20 unid

17 paquetes de azúcar Rio Paila 4 unid

18 aguas de la Cima 32 unid

19 bebida energizante Volt 6 unid

20 tarros de salsa 1 caja

21 paquetes de bolsas de agua Cristal 1 unid

22

EMPAQUE

Domos grandes 898

23 Domos pequeños 586

24 Pitillos (mezcladores) 126 unid

25 Envase crispeteras cuadrada 114 unid

26 moldes en Aluminio 13 unid

27 paquetes de mezcladores 180 unid

28 paquete de pitillos 1200 unid

29 caja para refrigerios 452 unid

30 paquetes de cajas para crispetas 4 unid

31 paquetes de cajas de crispetas colores 18 unid

32 caja palos de pincho 1 unid

115

33 bolsas de cucharas, tenedores y

cuchillos plásticos 30 unid

34 cajas de crispetas armadas 8 unid

35 paquetes de pop Corn crispetas 19 unid

36 caja de conos de crispetas 45 unid

37 paquetes sin armar de cajas para

hamburguesa 3 unid

38 paquete para cajas de hamburguesa x

200 unid 30

paquetes

39 paquete sin armar de caja hot dog x

100 unid 25 unid

40 paquete armado de caja hot dog 9 unid

41 paquetes de papel x 300 unid 8 unid

42 paquetes de bolsas de hamburguesa x

30 unid 1 unid

43 paquetes de pizza x 100 unid 4 unid

44 cajas de pizza x 100 unid 10 unid

45 caja de paquetes para pizza 22 unid

46 cajas de salchipapas 5 unid

47 1 caja bolsas diferentes tamaños 3 unid

48 85 paquetes de pitillos desechables x

100 unidades 800 unid

49

ENVASES

Hielera de icopor 24 onzas 197

50 Hielera de icopor 16 onzas 38

51 copas de 1.5 onza 2800

52 Platos ondos pequeños 700

53 botellas plásticas 1210

54 copas varias 280

55 recipientes térmicos icopor x 15 unid 412 aprox

56 12 paquetes platos icopor 12 oz 1 caja

57 4 hieleras metálicas grandes 1 caja

58 6 hieleras metálicas pequeñas 2 cajas

59

VASOS

Vasos icopor 4 onza 760

60 Vasos icopor 6 onza 870

61 vasos de 9 onza x 25 unidades 575

62 vasos de 12 onza 1200



65 vasos de 24 onzas 225

116

66 vasos icopor 6 Oz 15 pq *1000 aprox

67 51 paquetes de vasos de icopor 4,6,8

Oz x 20 unidades 2 rollos

68 paquetes vasos icopor 6 onzas x 20

unid 3 rollos

69 paquetes de vasos de 16 onzas x 25

unid 1 caja y 75 empacados

70 caja de 7 paquetes vaso cónico x 100

unid 30

unidades

71 11 paquetes de vasos de 9 Oz x 50

unidades

36 paquetes de 15 unid

72 18 paquetes de vasos de 12 Oz x 50

unidades 162

73 vasos cónicos de 6 onzas 1 unid

74

PUBLICIDAD

rollos publicidad ETB 3350 unid

75 rollos publicidad IVANOl 3250 unid

76 rollos publicidad productos IVANOL 5 unid

77 rollos lista de precios life in color 2 unid

78 rollo salchicha americana 5 unid

79 rollo publicidad néctar 10 unid

80 rollo publicidad circo 1 unid

81 vasos acrílicos de Old Párr. 3 unid

82 vasos acrílicos de ron Santafé 3 cajas

83 vasos acrílicos de Buchanan 4 cajas

84 palitos de refisal 33 cajas

85 mezcladores de trago 15 unid

86 rollos de publicidad 4 unid

87 cartel de publicidad con estructura 1 unid

88 carteles de IVANOL 2 unid

89 tablas de menú 3 unid

90 afiches verdes de reciclaje 2 galones

91 megáfono 1 bulto

92 afiches publicidad hamburguesa rica y

Zenú 8 unid

93 volantes publicidad IVANOL 21 unid

94 portavasos refisal 32 unid

117

95 portavasos buchanan's 2 unid

96 copas néctar 1 unid

97 caja de bolsas néctar 16 unid

98 paquetes copas ron Santafé x 50 unid 1 unid

99 17 paquetes x 25 unid vasos coca cola 57 unid

100 21 paquetes de vasos Ron x 40 unid 1 caja

101 450 vasos 14 Oz Bavaria 5 unid

102 25 cajas publicidad circo 3 unid

103 caja de conos publicidad ETB 1 caja

104

DOTACIÓN

pelotas Swith pitch 2 unid

105 viruta bolsas 28 cajas

106 pitillos de jugo 1 unid

107 pañoletas amarillas 1 caja

108 camisas E & M 4 unid

109 camisas néctar 3 unid

110 manteles blancos 6 unid

111 manteles vino tintos 1 unid

112 chalecos para mesero 6 unid

113 delantales Super Ricas 4 unid

114 chalecos néctar 2 unid

115 pantalones blancos de alimentos 1 caja

116 camisas publicidad gaseosa y agua 1 caja

117 delantales ron viejo de caldas 1 caja

118 camisas de agua cristal 9 unid

119 faroles 51 unid

120 pares de zapatos negros 49 unid

121 caja de ropa varia 1 caja

122 rollo de tela roja 11 unid

123 carpa blanca claro 16 unid

124 palmeras de colores 17 unid

125 matracas de luz 1 caja

126 varitas de luz 21 unid

127 espadas de luz 11 unid

128 varitas de luz pequeñas 18 unid

129 varitas de luz pequeñas 450 unid

130 camisas cristal 45 unid


118

Anexo 5. Dimensiones de Maquinaria y Equipo

Núm. Maquina Cantidad Largo

(m) Alto (m)

Ancho (m)

Volumen Total (m³)

1 Bandejas de

coctel 2 0,24 0,10 0,20 0,01

2 Bandejas metálicas

2 0,47 0,23 0,31 0,07

3 Bandejas plásticas

119 0,47 0,36 0,04 0,81

4 Barras de eventos

3 1,92 0,60 1,00 3,46

5 Bidón plástico 2 0,38 0,58 0,27 0,12

6 Calentador de

panes 1 0,91 0,39 0,24 0,09

7 Canastas de

pan 6 0,68 0,43 0,26 0,46

8 Canastillas

grandes 16 0,60 0,60 1,10 0,95

9 Canastillas medianas

10 0,63 0,54 0,92 3,13

10 Canecas para

concierto 15 0,60 0,40 1,26 2,07

11 Carros de servicio

2 0,64 0,32 0,81 0,33

12 Cilindro grande 1 0,40 0,24 0,45 0,04

13 Cilindro mediano

5 0,32 0,40 0,67 0,43

14 Cilindro pequeño

1 0,24 1,20 1,93 0,56

15 Crispetera Industrial pequeña

3 0,55 0,73 1,70 0,98

16 Crispetera

Industrial tipo cinema

2 0,78 0,47 1,22 3,61

17 Crispetera mediana

3 0,50 0,13 0,34 1,17

18 Espátula de crispeteras

5 0,28 0,14 0,55 0,11

19 Estructura de

crispeteras 1 0,14 0,22 0,36 0,01

20 Extintores 2 0,13 0,35 0,70 0,06

119

grandes

21 Extintores medianos

2 0,14 0,29 0,43 0,03

22 Extintores pequeños

2 0,12 0,40 0,70 0,07

23 Fuente de chocolate

1 0,22 0,33 0,51 0,04

24 Garrafones 3 0,46 0,44 0,51 0,31

25 Greca grande 1 0,35 0,90 0,21 0,07

26 Greca mediana 1 0,29 0,67 1,02 0,20

27 Hieleras 6 0,64 0,30 0,25 0,29

28 Lámparas 2 0,25 0,30 0,25 0,04

29 Máquina de

algodón 2 0,87 0,43 0,65 0,49

30 Máquina

granizados 1 0,55 0,30 0,25 0,04

31 Máquina para perro caliente

5 0,83 0,50 0,27 0,56

32 Mesas

redondas 3 0,90 0,70 0,88 0,80

33 Mesones 5 2,00 0,76 0,78 1,80

34 Microondas

Daewoo 1 0,45 0,68 1,83 0,56

35 Microondas

Hyundai 1 0,45 0,58 0,76 0,20

36 Microondas LG 1 0,40 0,34 0,36 0,05

37 Microondas

marca Haceb 1 0,45 0,35 0,11 0,02

38 Microondas

Samsung 1 0,40 0,45 0,10 0,02

39 Nevera de

icopor grande 4 0,58 12,00 0,03 1,02

40 Nevera de

icopor mediana 14 0,56 0,16 0,40 0,50

41 Nevera de publicidad

1 0,60 0,15 0,33 0,03

42 Nevera

eléctrica 1 1,20 0,43 0,22 0,11

43 Nevera

eléctrica pequeña

1 0,57 0,62 0,66 0,23

120

44 Nevera plástica 1 0,70 0,36 0,46 0,12

45 Partes

superiores se samovares

2 0,54 0,40 0,31 0,13

46 Pinzas de

cocina 1 0,16 0,23 0,31 0,01

47 Plancha eléctrica

1 0,66 0,36 0,04 0,01

48 Poli sombra 6 4,00 0,35 0,07 0,59

49 Samovares 2 0,54 0,36 0,08 0,03

50 Sartén 1 0,35 0,04 0,06 0,00

51 Sartén eléctrico 1 0,34 0,18 0,07 0,00

52 Sillas de tela 4 0,34 0,24 0,05 0,02

53 Sillas plásticas 44 0,50 0,12 0,42 0,97

54 Tabla de picar 1 0,23 0,18 0,09 0,01

55 Tapetes 10 3,50 0,38 0,88 8,08

56 Termos grandes

4 0,16 0,46 0,76 0,22

57 Termos

pequeños 3 0,15 0,48 0,54 0,12

58 Vaporera industrial

2 0,47 1,00 0,01 0,01

59 Vitrina

calentadora grande

1 1,23 0,47 0,52 0,30

60 Vitrina

calentadora mediana

1 0,70 0,25 0,22 0,04

61 Vitrina

calentadora pequeña

1 0,63 0,34 0,48 0,10


121

Anexo 6. Manual de procedimiento para la tramitación de pedidos

MANUAL DE PROCEDIMIENTO

Procedimiento: Registro de formato para tramitación de pedidos

Objetivo: Definir y facilitar el registro del formato para

tramitación de pedidos a proveedores.

Alcance: Este manual aplica para operaciones de seguimiento al proveedor, relacionándose principalmente con el

área administrativa y almacenamiento

Para el correcto registro del formato de tramitación de pedidos, se debe tener en cuenta el respectivo significado de cada apartado, por esta razón se toman en cuenta tres aspectos fundamentales:

1. ENCABEZADO: En este apartado se toma registro de los datos generales del proveedor, e igualmente se definen las condiciones de la entrega.

Proveedor Tipo de pedido

Maxy Food. S.A. S Alimenticio

Ciudad Bogotá Hora: 10:40am Tramite de pedido N° 7

Fecha de solicitud. 21/08/2017 Teléfono 7892654

Fecha de entrega 25/08/2017 Celular 3126549875

Definiciones:

Proveedor: Empresa encargada de abastecer de los productos o artículos que se requieren.

Tipo de pedido: Clasificación general que representa a los elementos requeridos.

Tramite de pedido N°: Número consecutivo, diferenciador entre pedidos.

Fecha de solicitud: día determinado en el que se realizó el pedido

Fecha de entrega: día acordado para la entrega.

Teléfono y celular:

122

Ciudad: Lugar donde se realizó el pedido.

Hora: tiempo exacto de realizado el pedido en el día

2. ESPECIFICACIONES: Se registran datos relacionados con el pedido, cantidad valor, entre otros:

N Elemento Cantidad Característica Valor

unitario Valor Total

1 paquete de

salchichas x 9 unid 5 marca Zenú 3500 17500

2 paquetes de papas 12 cajas Super Ricas 32000 384000

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Definiciones:

Elemento: Nombre del articulo requerido.

Cantidad: Número de elementos requeridos.

Característica: Especificaciones sobre el elemento, (marca, observación, datos generales, etc.)

Valor Unitario: costo unitario del elemento

Valor Total: costo total de los elementos

N: Número consecutivo para el control de la cantidad de elementos.

123

3. VERIFICACIÓN: Se realiza un control del pedido luego de su respectiva entrega por parte del proveedor:

Responsable Jhon Sánchez Sub Total 401500

Firma

IVA 76285

Total 477785

Definiciones:

Responsable: Nombre de la persona que realizo la entrega del pedido

Firma: Apartado para validar la identificación del responsable de entregar el pedido.

Subtotal: Costo total del pedido antes de IVA

Iva: Impuesto por la adquisición del pedido.

Total: Costo total a pagar por el pedido requerido.


124

Anexo 7. Manual de procedimiento para la gestión de entradas y salidas


Procedimiento: Registro de formato para la gestión de entradas y

salidas del almacén

Objetivo: Definir y facilitar el registro del formato para la gestión

de entradas y salidas del almacén

Alcance:

Este manual aplica para operaciones de control, seguimiento y verificación, relacionándose principalmente con el área administrativa y

almacenamiento

Para el correcto registro del formato de tramitación de pedidos, se debe tener en cuenta el respectivo significado de cada apartado, por esta razón se toman en cuenta tres aspectos fundamentales:

1. ENCABEZADO: En este apartado se toma registro de los datos según el tipo de trámite, ya sea de entrada o de salida del área de almacenamiento e igualmente se tienen en cuenta algunos apartados generales para su seguimiento:

Ciudad: Bogotá Fecha: 22/08/2017 Hora: 11am Formato de Entradas y

Salidas

Tipo de Tramite Entrada:

Salida: si N° 9

Definiciones:

Formato de Entradas y Salidas N°: Número consecutivo diferenciador entre tramites.

Tipo de tramite: Este espacio puede ser registrado tanto para entradas como para salidas del área de almacén, dependiendo el caso marque con un Si “o” X el campo el trámite que aplique.

Ciudad: Lugar donde se realizó la operación.

Fecha: Dia determinado en el que se realizó la entrada o la salida del área de almacén.

Hora: Tiempo exacto de realizado el pedido en el día.

2. ESPECIFICACIONES: En este apartado se registran los datos relacionados con el tipo de trámite que se está realizado además de otros campos:

125

N Artículos Cantidad Especificaciones

1 Nevera 1 Marca Postobón

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Definiciones:

Artículo: Se toma registro del nombre del articulo requerido.

Cantidad: Número de elementos requeridos.

Especificaciones: Características sobre el artículo que entra o sale del área de almacén. (marca, observación, datos generales, etc.)

N: Número consecutivo para el control de la cantidad de artículos.

3. VERIFICACIÓN: Se realiza un control sobre sobre las entradas o salidas del área de almacén definiendo el personal responsable sobre estos elementos.

Responsable

Firma

Definiciones:

Responsable: Nombre de la persona que realizo estuvo a cargo de la entrada o salida de elementos al área de almacenamiento.

Firma: Apartado para validar la identificación del responsable de la entrada o salida de elementos al área de almacenamiento.


126

Anexo 8. Manual de procedimiento para el control de inventario


Procedimiento: Registro de formato para control de inventario

Objetivo: Definir y facilitar el registro del formato para el control

de un inventario.

Alcance:

Este manual aplica para operaciones de seguimiento a los elementos de la empresa, relacionándose principalmente con el área administrativa y almacenamiento.

Para el correcto registro del formato de inventarios, se debe tener en cuenta el respectivo significado de cada apartado, por esta razón se toman en cuenta tres aspectos fundamentales:

4. ENCABEZADO: En este apartado se toma registro de los datos generales del encargado, e igualmente se define el tiempo en que este se realizó.

RESPONSABLE FECHA:

CARGO HORA:

Definiciones:

Responsable: Nombre de la persona autorizada para realizar el registro del inventario.

Cargo: Papel que desempeña el responsable dentro de la organización.

Fecha: Dia determinado en el que se realizó el inventario.

Hora: Tiempo exacto en el que se realizó el inventario.

5. ESPECIFICACIONES: En este apartado se registran los datos relacionados con el inventario que se está realizado además de otros campos:

127

Núm. Articulo Inv. Teórico Inv. Físico Diferencia Observaciones

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Definiciones:

Artículo: Apartado para registrar el nombre del elemento a contabilizar.

Inv. Teórico: Son los elementos que deben estar almacenados antes de

realizar la comprobación respectiva.

Inventario Físico: Son los elementos encontrados en el área de

almacenamiento al momento de realizar la comprobación.

Diferencia: Son los artículos adicionales o faltantes encontrados luego de

realizar el chequeo del inventario.

Observaciones: En este apartado se realiza el registro de las causas de

que se presente una diferencia entre el inventario teórico y el inventario

físico, además de tener en cuenta datos relevantes sobre el respectivo

artículo.

Núm: Número consecutivo para el control de la cantidad de artículos.

6. VERIFICACIÓN: Se realiza un control sobre sobre las entradas o salidas del área de almacén definiendo el personal responsable sobre estos elementos.

FIRMA RESPONSABLE OBSERVACIONES GENERALES

CC:

Definiciones:

Observaciones Generales: Se registran las falencias o datos más relevantes a mencionar con respecto al inventario realizado.

Firma Responsable y CC: Apartado para validar la identificación del responsable del inventario.


128

Anexo 9. Entrevista Semi - Estructurada

La entrevista presentada a continuación brinda una idea general de los factores y aspectos que se tuvieron en cuenta, cabe aclarar que las siguientes preguntas se iban presentando en el transcurso del dialogo llevado a cabo en esta entrevista semiestructurada.

¿considera que su horario y cargo laboral le permite desarrollarse profesionalmente?

¿la empresa tiene definidas las tareas que debe realizar cada trabajador?

¿existe una buena relación entre las áreas de la empresa?

¿Cuál cree que es la mayor dificultad que presenta la empresa en la prestación de sus servicios?

¿Cuáles son los problemas que usted considera que se presentan con mayor frecuencia al momento de atender un evento?

¿Cuáles considera que son los aspectos más importantes que mejorar en cada área de trabajo?

¿considera usted que se presentan demoras en las tareas que se realizan?

¿se planifica y documenta un evento para suplir la demanda de este?

¿su puesto de trabajo esta adecuado para el correcto desarrollo de sus actividades?


Documents

PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE NUEVOS MÉTODOS DE …