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PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE PLANIFICACIÓN DE LA DEMANDA Y GESTIÓN DE INVENTARIOS PARA LA EMPRESA FRUVER OFERTAS
CHRISTIAN FELIPE PAVA HURTADO
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ D.C.
2014
PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE PLANIFICACIÓN DE LA DEMANDA Y GESTIÓN DE INVENTARIOS PARA LA EMPRESA FRUVER OFERTAS
CHRISTIAN FELIPE PAVA HURTADO
Trabajo de Grado
DIRECTOR: ING. RAFAEL SANDINO N.
Ingeniero Industrial
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ D.C.
2014
Quiero agradecer a Dios por iluminarme el camino durante toda la
realización de este proceso y formarme como persona.
Gracias:
El apoyo del director del trabajo de grado Rafael Sandino, quien me brindó sus
conocimientos y fue una guía excepcional.
La gerente de Fruver Ofertas Omaira Ardila, le agradezco por abrirme un
espacio en la empresa y por brindarme tantos conocimientos y oportunidades.
A mi familia por apoyarme en todo momento y tener fe en las metas que se
están cumpliendo. Gracias mamá, papá, abuela y quiero recordar la memoria
de mi abuelo, porque siempre me quiso ver como ingeniero, espero que lo
pueda hacer desde el cielo.
Gracias a mi hija Emma Sofía por ser el motor de mi vida y mi polo a tierra.
A todas las personas que estuvieron acompañándome en general en este
proceso, gracias.
Christian Felipe
4
TABLA DE CONTENIDO
pag.
1. INTRODUCCIÓN ......................................................................................................................9
2. OBJETIVOS ............................................................................................................................ 10
2.1. OBJETIVO GENERAL .................................................................................................. 10
2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................................ 10
3. ANTECEDENTES .................................................................................................................. 11
3.1. DESCRIPCIÓN DEL NEGOCIO .................................................................................. 11
3.2. PORTAFOLIO DE PRODUCTOS ............................................................................... 13
4. DIAGNÓSTICO ...................................................................................................................... 15
4.1. DESCRIPCIÓN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO ................................... 15
4.1.1. Planificación de la demanda ............................................................................. 17
4.1.2. Compras ................................................................................................................. 19
4.1.3. Almacenamiento de productos e insumos ................................................... 20
4.1.4. Gestión de inventarios ........................................................................................ 21
4.1.5. Operaciones .......................................................................................................... 24
4.1.6. Almacenamiento de producto terminado ...................................................... 24
4.1.7. Alistamiento de pedidos .................................................................................... 25
4.1.8. Servicio al cliente ................................................................................................. 25
4.2. INFORME ENTREVISTAS PROCESOS DE APROVISIONAMIENTO ................ 25
4.2.1. Gerente ................................................................................................................... 26
4.2.2. Administrador ....................................................................................................... 28
4.2.3. Personal de apoyo ............................................................................................... 30
4.3. IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CRÍTICOS ........................................................ 31
4.4. PRUEBA PILOTO FLUJO DE PRODUCTO ............................................................. 32
4.4.1. Problemática 1: Daño de producto (merma conocida) .............................. 34
4.4.2. Problemática 2: Disminución de ventas por producto desabastecido .. 35
5
4.4.3. Problemática 3: Pérdida de productos abastecidos por Zarzales por
falta de comunicación y especificaciones ................................................................... 38
4.4.4. Problemática 4: Bajos resultados de ventas de nuevos productos ....... 39
4.4.5. Problemática 5: Faltantes por diferencias de inventarios (merma
desconocida) ......................................................................................................................... 39
4.4.6. Problemática 6: Disminución de ingresos por variación de las
cantidades embaladas en las bolsas .............................................................................. 41
4.4.7. Problemática 7: Descuadres de inventario por códigos de ventas
desactualizados .................................................................................................................... 42
4.4.8. Problemática 8: Error de registro ventas....................................................... 43
4.5. PRIORIZACIÓN FACTORES CRÍTICOS .................................................................. 44
4.6. FACTORES CRÍTICOS OBJETO DE ESTUDIO ..................................................... 45
5. ANÁLISIS CAUSALES DE LAS PROBLEMÁTICAS ..................................................... 46
5.1. ANÁLISIS ENTREVISTAS ........................................................................................... 47
5.1.1. Planificación de la demanda ............................................................................. 47
5.1.2. Gestión de inventarios ........................................................................................ 48
5.2. MÉTODO 5W´S Y UN H DE LOS PROCESOS DE APROVISIONAMIENTO .... 49
5.3. DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO ................................................................................ 55
5.4. ANÁLISIS DE LAS CAUSAS ...................................................................................... 58
5.5. PRIORIZACIÓN DE LAS CAUSAS ............................................................................ 62
5.6. PLANTEAMIENTO DE LAS BASES PARA LA SOLUCIÓN ................................. 63
5.6.1. Planificación de la demanda ............................................................................. 64
5.6.2. Gestión de inventarios ........................................................................................ 64
6. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE LA
DEMANDA ...................................................................................................................................... 65
6.1. SISTEMA DE LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN .......................................... 65
6.2. METODOLOGÍA PARA PRONOSTICAR LA DEMANDA...................................... 67
6.2.1. Descripción de la herramienta .......................................................................... 67
6.2.2. Proyecciones ABC ............................................................................................... 70
6.2.3. Procedimiento de aplicación de la metodología ......................................... 74
6.3. ESTANDARIZACIÓN DEL PROCESO ...................................................................... 78
6.3.1. Flujo de información ........................................................................................... 78
6
6.3.2. Proceso actual y propuesto .............................................................................. 78
6.4. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN .................................................................................... 80
6.4.1. Recursos y Personal ........................................................................................... 80
6.4.2. Herramienta, capacitación y seguimiento de la metodología .................. 80
7. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO DE GESTIÓN DE
INVENTARIOS ............................................................................................................................... 82
7.1. PROPUESTA MODELO DE INVENTARIO ............................................................... 82
7.1.1. Productos Abastecidos por centros de consumo ...................................... 83
7.1.2. Productos Abastecidos por Zarzales ............................................................. 84
7.2. SISTEMA DE REVISIÓN Y MANTENIMIENTO DE INVENTARIOS .................... 84
7.3. METODOLOGÍA DE REGISTRO Y CONTROL ....................................................... 86
7.4. PROPUESTA EN EL PROCESO DE GESTIÓN DE INVENTARIOS ACTUAL .. 87
7.5. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN .................................................................................... 88
7.5.1. Actividades propuestas ...................................................................................... 88
7.5.2. Recursos y personal ........................................................................................... 89
8. CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN DE LA PROPUESTA.................................. 90
9. EVALUACIÓN FINACIERA ................................................................................................. 91
9.1. BENEFICIOS ESPERADOS DE LA PROPUESTA ................................................. 91
9.1.1. Beneficios Cuantitativos .................................................................................... 91
9.1.2. Beneficios Cualitativos ....................................................................................... 92
9.2. COSTOS DE LA PROPUESTA ................................................................................... 93
9.2.1. Herramienta y capacitación ............................................................................... 93
9.2.2. Registro .................................................................................................................. 93
9.3. ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD .................................................................................... 95
10. CONCLUSIONES .............................................................................................................. 98
11. RECOMENDACIONES ..................................................................................................... 99
12. BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................ 100
13. ANEXOS ............................................................................................................................ 101
7
LISTA DE FIGURAS
pag.
Figura 1. Ventas Fruver Ofertas y Zarzales 2013 ..................................................................... 12
Figura 2. Productos Fruver Ofertas ............................................................................................. 13
Figura 3. Cadena de Abastecimiento de Fruver Ofertas ......................................................... 16
Figura 4. Flujo de procesos de planificación de la demanda .................................................. 18
Figura 5. Almacenamiento de Producto ..................................................................................... 20
Figura 6. Diagrama control de inventarios Pos & Touch ......................................................... 22
Figura 7. Flujo de procesos de la Gestión de Inventarios ....................................................... 23
Figura 8. Almacenamiento de Producto terminado .................................................................. 25
Figura 9. Productos no abastecidos para la demanda ............................................................. 37
Figura 10. Diagrama causa y efecto faltantes por diferencias de inventarios ..................... 56
Figura 11. Diagrama causa y efecto pérdidas por falta de comunicación con Zarzales .... 57
Figura 12. Diagrama causa y efecto pérdida de producto por daño ...................................... 58
Figura 13. Clasificación de productos ABC ................................................................................ 60
Figura 14. Propuesta del procedimiento de levantamiento de información de las ventas . 66
Figura 15. Ventas semanales del producto A en el periodo diciembre 2013-marzo 2014 . 70
Figura 16. Ventas semanales del producto B en el periodo diciembre 2013-marzo 2014 71
Figura 17. Ventas semanales del producto C en el periodo diciembre 2013-marzo 2014 73
Figura 18. Procedimiento para pronosticar los productos tipo A ............................................ 75
Figura 19. Procedimiento para pronosticar los productos tipo B ............................................ 76
Figura 20. Procedimiento para pronosticar los productos tipo C ............................................ 77
Figura 21. Flujo de la información de la demanda .................................................................... 78
Figura 22. Diagrama de flujo del proceso de planificación de la demanda actual y
propuesto ......................................................................................................................................... 79
Figura 23. Operaciones propuestas en el proceso de gestión de inventarios...................... 87
Figura 24. Propuesta de mejoramiento del proceso de gestión de inventarios ................... 88
Figura 25. Diagrama de Gantt de la implementación de la propuesta .................................. 90
Figura 26. Impresora y lector de código de barras ................................................................... 94
Figura 27. Ventas Fruver Ofertas .............................................................................................. 116
Figura 28. Tabla de ingresos ...................................................................................................... 117
Figura 29. Calculo de proyecciones con el menor error ........................................................ 118
Figura 30. Estacionalidades B ................................................................................................... 118
Figura 31. Pronóstico de productos seleccionados ................................................................ 119
Figura 32. Modelo de Inventario productos ABC .................................................................... 126
8
LISTA DE TABLAS
pag.
Tabla 1 . Portafolio de productos Fruver Ofertas ...................................................................... 14
Tabla 2. Factores críticos de los procesos de planificación de la demanda y gestión de
inventarios. ...................................................................................................................................... 31
Tabla 3. Clasificación de los productos ABC ............................................................................. 33
Tabla 4. Merma............................................................................................................................... 34
Tabla 5. Información encuesta servicio al cliente ..................................................................... 36
Tabla 6. Movimientos esperados productos abastecidos por Zarzales ................................. 38
Tabla 7. Movimientos productos abastecidos por Zarzales .................................................... 38
Tabla 8. Movimientos nuevos productos .................................................................................... 39
Tabla 9. Diferencias de Inventario - Pérdida de producto ....................................................... 40
Tabla 10. Diferencias de gramajes .............................................................................................. 41
Tabla 11. Códigos desactualizados ............................................................................................ 42
Tabla 12. Error de registro de ventas.......................................................................................... 43
Tabla 13. Puntaje selección de los factores críticos ................................................................. 44
Tabla 14. Selección de los factores críticos ............................................................................... 45
Tabla 15. Método 5 W y 1 H del factor crítico 1 ........................................................................ 50
Tabla 16. Método 5 W y 1 H del factor crítico 2 ........................................................................ 52
Tabla 17. Método 5 W y 1 H del factor crítico 3 ........................................................................ 54
Tabla 18. Causas en productos ABC .......................................................................................... 60
Tabla 19. Priorización de las causas .......................................................................................... 63
Tabla 20. Error del pronóstico del producto A ........................................................................... 71
Tabla 21. Error de pronóstico producto B .................................................................................. 72
Tabla 22. Error de pronóstico producto C .................................................................................. 74
Tabla 23. Actividades de capacitación y seguimiento .............................................................. 81
Tabla 24. Conteo cíclico de los productos ................................................................................. 85
Tabla 25. Beneficios esperados de la propuesta ...................................................................... 92
Tabla 26. Costo del tiempo del personal .................................................................................... 93
Tabla 27. Flujo de caja e indicadores financieros escenario optimista ................................. 95
Tabla 28.Flujo de caja e indicadores financieros escenario normal ...................................... 96
Tabla 29. Flujo de caja e indicadores financieros escenario pesimista ................................. 97
9
1. INTRODUCCIÓN
Colombia es un país que se caracteriza por tener una cantidad representativa de
empresas con poco tiempo en el mercado y clasificadas como PYMES (pequeñas y
medianas empresas): “El 86% de las empresas en Colombia son de edad joven y
mediana, por lo que debe trabajarse para fortalecer la perdurabilidad de las empresas,
ya que la antigüedad tiene una mayor incidencia en la capitalización y el equilibrio
financiero” 1 . El presente trabajo se realizó buscando fortalecer la cadena de
abastecimiento de la empresa Fruver Ofertas, la cual se presenta como una entidad con
las características mencionadas.
“Para solucionar los problemas que se originan en las PYMES, tanto en los procesos de
producción como en los procesos administrativos, la mejor opción es buscar dentro de las
últimas tendencias de la ingeniería industrial, metodologías adaptables, efectivas, pero
sobre todo sencillas”2. Con lo anterior, teniendo en cuenta que Fruver Ofertas presenta las
problemáticas más influyentes de su cadena de abastecimiento en los procesos de
planificación de la demanda y gestión de inventarios, se pretende dar respuesta a la
siguiente pregunta objeto de estudio:
¿De qué manera desde la ingeniería industrial se puede disminuir el impacto de las
problemáticas de los procesos de planificación de la demanda y gestión de inventarios en
el eslabón de aprovisionamiento de la empresa Fruver Ofertas?
Para empezar, se plantean los objetivos que permiten responder a la pregunta objeto de
estudio. Posteriormente, buscando llevar a cabo lo anterior, en principio se presentan los
antecedentes de la empresa Fruver Ofertas y se realiza un diagnóstico de su cadena de
abastecimiento haciendo énfasis en los procesos de planificación de la demanda y gestión
de inventarios. Con esto, se determinan y seleccionan los puntos críticos de las
problemáticas más influyentes.
A continuación se evidencian, analizan y seleccionan las causas de mayor impacto en
esta problemáticas, para que puedan ser intervenidas mediante una propuesta de
mejoramiento en los procesos de planificación de la demanda y gestión de inventarios.
Finalmente se realiza una evaluación financiera de la propuesta, se presentan las
conclusiones referentes a la realización del trabajo y se plantean las recomendaciones
pertinentes.
1CONFECÁMARAS. Las empresas tiene la capacidad para impulsar la competitividad. En: Confecámaras [En
Línea]. (5 de sep., 2013). Disponible en: http://www.confecamaras.org.co/noticias/212-las-empresas-tienen-la-capacidad-de-impulsar-la-transformacion-para-la-competitividad> [citado en 24 de enero de 2014] 2 RUIZ, Paola Andrea. Las PYMES y las tendencias de la ingeniería industrial. En: Revista M&M [En Línea]. No.
73 (2011). Disponible en: <http://www.revista-mm.com/ediciones/rev71/administracion_pymes.pdf> p.106 (citado en 25 de enero de 2014)
10
2. OBJETIVOS
2.1. OBJETIVO GENERAL
Elaborar una propuesta de mejoramiento en los procesos de planificación de la demanda
y gestión de inventarios que pueda contribuir a la empresa Fruver Ofertas a disminuir el
impacto ocasionado por las problemáticas evidenciadas.
2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Realizar un diagnóstico de los procesos de planificación de la demanda y gestión de
inventarios para identificar y cuantificar problemas existentes.
Determinar y analizar las causas relacionadas con las problemáticas para establecer
las bases de la solución a plantear.
Diseñar una propuesta de mejoramiento en los procesos de planificación de la
demanda y gestión de inventarios frente a las causales de los problemas con la
finalidad de disminuir su impacto.
Evaluar financieramente la propuesta para determinar el beneficio-costo y el retorno
de la inversión con su posible implementación.
11
3. ANTECEDENTES
3.1. DESCRIPCIÓN DEL NEGOCIO
Fruver Ofertas es un establecimiento comercial registrado en la Cámara de Comercio de
Bogotá, bajo personal natural de la señora Omaira Ardila, dedicada a la comercialización
y distribución de frutas, verduras y abarrotes. Actualmente, se encuentra ubicada en la
calle 185 # 17 – 05, en el barrio Verbenal. Cuenta con cinco empleados, dos auxiliarles de
apoyo en el área de producción, un administrador y un gerente en el área administrativa y
un cajero en el área de servicio al cliente.
Esta empresa es la comercializadora del canal de venta directa de Zarzales de Colombia
S.A.S 3 , una empresa distribuidora y comercializadora de productos agrícolas para
almacenes de cadena, mercados institucionales, panaderías, restaurantes, entre otros.
Ambas empresas tienen el mismo representante legal y se encuentran ubicadas en
conjunto en el mismo domicilio. Entre los clientes más importantes de Zarzales se
encuentran Cencosud, con diez años de experiencia.
En el año 2010, Zarzales de Colombia encontró la oportunidad de vender los saldos de
los productos que por tamaño o especificaciones de sus clientes, no pueden ser enviados
a los almacenes de cadena, pero que pueden ser adquiridos a bajo costo por el cliente
final. Los principales productos fueron el lulo, la granadilla, el tomate, la mora y el agraz.
Para el año 2011, estos productos empezaron a ser conocidos en los sectores aledaños
al punto de venta, los cuales son Verbenal, Lijacá, y Marantá, por mantener precios muy
económicos. Con todo esto, a petición de una clientela ya establecida, se presentó la
oportunidad de satisfacer otras necesidades y vender productos adicionales a los saldos
en un establecimiento comercial conjunto a su bodega, traídos directamente de centros de
consumo tales como plátano, papaya, fresas, cebolla, panela, hasta llegar a un portafolio
actual de 94 productos.
Las ventas generadas por el canal de venta directa de Zarzales de Colombia en el primer
semestre de 2012 representaron un 3,18% de los ingresos totales. Para el primer
semestre de 2013 los ingresos de este canal llegaron al 7,18% de las ventas totales, de
los cuales un 66% son de productos traídos de centros de consumo y 33% de los saldos,
mostrando un crecimiento del 126%. Para esta época, Fruver Ofertas todavía hacia parte
de Zarzales.
Así las cosas, las Directivas de la empresa Zarzales empezaron a observar que además
de los saldos recuperados de su negocio, los nuevos productos de su portafolio,
generaron utilidades y se presentaba una oportunidad de explotar el canal de venta
directa al público.
3 ZARZALES DE COLOMBIA, Empresa Zarzales de Colombia [en línea]. <http://zarzalesdecolombia.com/>
[citado en 15 de diciembre de 2013].
12
Finalmente, Zarzales de Colombia cambió de razón social limitada a Sociedad por
Acciones Simplificadas (S.A.S.). Razón por la cual, por temas tributarios, contables y
manejos administrativos, las directivas deciden separar el canal de venta directa y
constituir legalmente la empresa Fruver Ofertas en agosto de 2013, para que realice sus
respectivas funciones. De esta forma, Zarzales de Colombia se convierte en su
proveedor, le brindará el servicio de transporte para abastecer el producto de otros
proveedores, le arrendará el local comercial y un espacio determinado para
almacenamiento. Así mismo, le prestará los procesos de apoyo de finanzas, recursos
humanos y tecnología de la información.
A pesar de los ingresos generados con el establecimiento comercial, Zarzales
consideraba importante independizar su canal de venta directa creando Fruver Ofertas, ya
que de esta forma se le prestará mayor atención a sus procesos, especializándose en una
logística con un abastecimiento, distribución y servicio para un cliente específico.
A continuación, se muestra un reporte de ventas de Fruver Ofertas y anteriormente
Zarzales (antes de agosto) en el año 2013:
Figura 1. Ventas Fruver Ofertas y Zarzales 2013
Fuente. El autor con base a la información de Fruver Ofertas y Zarzales de Colombia.
Como se puede observar en la gráfica anterior, las ventas tienden al crecimiento, en
especial en los meses de agosto y septiembre, momento en que Fruver Ofertas toma las
operaciones del canal de venta directa. Así mismo, posterior a esto, se observa un
periodo de estabilización hasta final de ese año.
$8,000,000
$9,000,000
$10,000,000
$11,000,000
$12,000,000
$13,000,000
$14,000,000
$15,000,000
$16,000,000
$17,000,000
Ventas mensuales 2013
Ventas
Linear (Ventas)
Ventas
Mes
13
Con los datos históricos se puede ver que Fruver Ofertas cuenta con una demanda
establecida con posibilidades de crecimiento. Los trabajadores del establecimiento
comercial manifiestan que los productos con mayor demanda son los abastecidos por
Zarzales y que las ventas de éstos y otros productos pueden varían cada semana,
dependiendo de su disponibilidad y frescura.
Así las cosas, las ventas tienden a aumentar cuando los productos se presentan en
cantidades adecuadas, con buenas condiciones y con un precio atractivo. De igual forma,
las ventas suelen disminuir por no contar con los productos demandados disponibles,
presentar productos en mal estado o de mala calidad.
La gerente de la empresa manifiesta tener como objetivo duplicar las ventas hasta
alcanzar los 30 millones de pesos mensuales promedio, proyectados para el segundo
semestre de 2014. Para esto, se planea diversificar el portafolio de los productos con
lácteos y productos de consumo masivo, acordando con Zarzales de Colombia el
suministro de un mayor espacio de arrendamiento para ampliar el establecimiento
comercial y una bodega para almacenamiento.
3.2. PORTAFOLIO DE PRODUCTOS
Actualmente, Fruver Ofertas maneja un portafolio de 94 productos de acuerdo a las
ventas registradas entre el 3 de diciembre de 2013 y 4 de febrero de 2014.
Figura 2. Productos Fruver Ofertas
Fuente. Fruver Ofertas.
Los productos de la canasta familiar y algunas frutas como el lulo, tomate de árbol, los
bananos, la mandarina, las fresas y la mora, se mantiene constantemente durante todo el
año y los demás se abastecen y comercializan de acuerdo a su precio.
14
Así mismo se ha incursionado en nuevos productos como la toronja, el zuquini y los
huevos para conocer la posible demanda por parte de sus clientes. De acuerdo con lo
manifestado por la gerente de la empresa, Omaira Ardila, el objetivo es aumentar el
portafolio de productos incursionando en lácteos, granos y carnes para brindar gran
variedad de productos en un solo lugar.
A continuación se presenta los productos del portafolio por categoría con sus respectivos
porcentajes calculados de acuerdo a la información de las ventas de Fruver Ofertas en los
dos primeros meses de 2014:
Tabla 1 . Portafolio de productos Fruver Ofertas
PORTAFOLIO DE PRODUCTOS FRUVER OFERTAS
CATEGORÍA PRODUCTO CATEGORÍA PRODUCTO
FRUTA (53.2%)
Lulo Papaya Papa Granadilla Mandarina Tomate de árbol Banano urabá Fresa Manzana Guayaba Piña golden Mango común Mora Naranja tangelo Mango tommy Uva isabella Maracuyá Curuba Agraz Guanábana Naranja Durazno Ciruela Aguacate Banano criollo Limón Pitaya Zapayo Mango yulima Melón Manzana agua Lechuga lisa Mango manzano Feijoa Piña perolera Banano bocadillo Coco Zapote Patilla baby Mango azúcar
VERDURA (29.8%)
Tomate chonto Cebolla cabezona Mazorca Arveja Zanahoria Cebolla larga Pimentón Habichuela Ahuyama Espinaca Pepino cohombro Cilantro Ajos Lechuga Batavia Tomate larga vida Lechuga crespa Calabaza Acelga Brócoli Remolacha Perejil Raíz china Cebolla puerro Rábano Tomillo Pepino guiso Repollo Apio Coliflor
ABARROTE (2.1%)
Plátano
Yuca
ENDULZANTE (2.1%)
Panela pequeña
Panela grande
HOJAS (3.2%)
Aromáticas
Caléndula
Especies
OTROS (2.1%)
Huevos
Champiñones
15
PORTAFOLIO DE PRODUCTOS FRUVER OFERTAS
CATEGORÍA PRODUCTO CATEGORÍA PRODUCTO
FRUTA (53.2%)
Mamoncillo Guayaba pera Aguacate pequeño Papayuela Limón mandarino
TUBÉRCULO (7.4%)
Papa criolla
Papa sabanera
Cubio
Guatila
Chugua
Arracacha
Nabos
Fuente. El autor con base a la información de Fruver Ofertas.
4. DIAGNÓSTICO
El presente capítulo inicia con la descripción de la cadena de abastecimiento haciendo
énfasis en los procesos de planificación de la demanda y gestión de inventarios, para
posteriormente realizar una serie de entrevistas a las personas participantes de la
empresa y entender su percepción y posibles problemas en estos procesos. A
continuación, se identifican los factores críticos de las problemáticas con el apoyo de una
prueba piloto para cuantificarlos y una clasificación ABC de los productos para la
elaboración de esta. Finalmente, se realizó una selección de los factores críticos a tratar
mediante una matriz de priorización.
4.1. DESCRIPCIÓN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO
En el siguiente diagrama se muestra de manera general la cadena de abastecimiento de
la empresa Fruver Ofertas:
16
Figura 3. Cadena de Abastecimiento de Fruver Ofertas
Fuente: El autor con base a la información de Fruver Ofertas.
17
4.1.1. Planificación de la demanda
La empresa Fruver Ofertas no cuenta con un sistema establecido para planificar la
demanda. Actualmente, los días lunes y jueves, la cajera de Fruver Ofertas en conjunto
con el jefe de compras de Zarzales, elaboran una lista en una hoja de papel con los
productos que más se necesitan para realizar el proceso de aprovisionamiento.
Posteriormente, se determina la demanda con un estimado que se realiza observando las
ventas de tres días anteriores, teniendo en cuenta otras variables como los precios, las
cantidades estándar embaladas en centros de consumo, las peticiones de los clientes y la
experiencia. Este procedimiento se realiza dos veces en la semana.
Para conocer la demanda general, inicialmente Zarzales de Colombia llevaba un registro
histórico de las ventas, a través de las consignaciones de sus ingresos y un cuaderno de
control. Estos ingresos se reportaban mensualmente y no a diario al sistema contable
SIIGO, ya que de acuerdo a lo manifestado por la gerente de la empresa, podría dificultar
la contabilidad general por temas tributarios.
Posteriormente, con la intención de mejorar el levantamiento de la información y la
constitución de Fruver Ofertas, en noviembre de 2013 se realizó la adquisición del
programa Pos&Touch, (utilizado por otros establecimiento similares) que facilita el registro
de compras, ventas e inventarios de los productos de manera sistematizada, presentando
los datos reales del comportamiento del establecimiento comercial y brindando
información para tomar mejores decisiones sobre los productos y las cantidades que se
pretende poner en el mercado.
A continuación se presentan el diagrama de flujo del proceso de planificación de la
demanda actual:
18
Figura 4. Flujo de procesos de planificación de la demanda
INICIO
Revisar el producto en el piso
de venta
¿Poco prducto o
inexistente?
Revisar el producto en el
almacén
¿Poco prducto o
inexistente?
Calcular las cantidades
vendidas en días pasados
Estimar la demanda teniendo
en cuenta las venta anteriores,
precios y peticiones del cliente
Aproximar cantidades con los
embalajes provenientes de los
centros de consumo
¿Se debe revisar
otro producto?
FIN
Si
No
Si
No
Ingresar en la lista
de productos
demandados
Lista de productos
demandados
No
SI
Ingresar cantidades
estimadas a la lista
Fuente: El autor con base en la información de Fruver Ofertas
19
4.1.2. Compras
Las compras en un 70% se hacen en centros de consumo o distribución, razón por la
cual, la gerente de la empresa, Omaira Ardila, recomienda seleccionar aquellos
proveedores que presenten los productos con los precios más económicos y en buenas
condiciones. Normalmente, este proceso lo realiza un trabajador de la empresa Zarzales,
que le presta el servicio de transporte a Fruver Ofertas o se le paga a una persona para
que realice esta labor por turnos.
Las compras se basan principalmente en los productos que se comercializarán en el
establecimiento comercial. Actualmente, se trabaja con un proveedor y dos centros de
consumo para abastecer los productos y dos proveedores para los insumos:
-Plaza de Chiquinquirá:
Con este centro de consumo, se abastece los productos que se producen en gran
cantidad en el municipio, como la habichuela, la arveja, la cebolla, la zanahoria, la panela,
entre otros, que tienen un buen precio comparado con los productos en Bogotá.
Sin embargo, en oportunidades se observa productos de no muy buena calidad como la
papaya, la naranja, el mango Tommy, entre otros.
- Corabastos:
Algunos productos se consiguen a muy buenos precios en Corabastos. Sin embargo, los
costos de transporte y acompañantes representan el 10% sobre el valor de la compra, lo
que disminuye la rentabilidad de los productos.
De este centro de distribución, se trae la gran mayoría de los productos ofrecidos en el
establecimiento comercial, donde representan mayor participación la papaya, el plátano,
el mango, el tomate de árbol, el banano, el maracuyá, entre otros.
- Zarzales de Colombia S.A.S.:
Este proveedor es la ventaja competitiva de Fruver Ofertas, ya que le ofrece sus
productos saldos, con los precios más bajos del sector. De esta manera, Zarzales puede
comprar mayor volumen con mejor precio y Fruver Ofertas es abastecido con un producto
económico y rentable.
Los productos que abastece la empresa Zarzales son el lulo, la granadilla, el tomate
chonto, tomate larga vida, el agraz y la mora. La clave radica en el buen manejo de la
maduración de los productos, ya que el porcentaje de merma ha llegado al 10% de
acuerdo a lo manifestado por el administrador.
20
-Insumos:
Con base en el inventario de los materiales para el embalaje, como son las bolsas y el
vinipel, cada 15 días se realizan las respectivas compras a los proveedores, quienes
visitan el establecimiento comercial. Estos son Comercializadora de Plástico Fenix y
Shalom Plastic Ltda.
4.1.3. Almacenamiento de productos e insumos
En el momento en que llegan los pedidos de los centros de consumo, dos trabajadores de
Zarzales descargan el producto y lo pesan en presencia del supervisor de Fruver Ofertas,
quien recibe una factura manual. Para los productos abastecidos por Zarzales, son
trasladados de su bodega al almacén de Fruver Ofertas, realizándose el mismo
procedimiento anterior, pero registrándose las cantidades entregadas en un cuaderno,
para posteriormente presentar una factura formal del consolidado semanal.
Una vez recibida la mercancía, esta se traslada hacia un espacio de almacenamiento que
Zarzales proporcionó a Fruver Ofertas, que se ubica en la trastienda del establecimiento
comercial con un área de 18 metros cuadrados. Normalmente, los productos llegan en
cajas, canastillas, guacales, lonas, sacos o bolsas y para mayor facilidad en el embalaje y
los ingresos, el producto se pasa a canastillas uniformes:
Figura 5. Almacenamiento de Producto
Fuente: El autor con base en la información de Fruver Ofertas
21
Los productos quedan listos para empacar o ingresar al piso de venta y se trasladan lo
antes posible al piso de ventas para evitar que quede producto almacenado por mucho
tiempo, ya que son perecederos.
En el caso de las frutas y las verduras, cuentan con un máximo de 24 horas para
almacenarse acorde con su grado de maduración a temperatura ambiente. La fruta a
congelar y la pulpa de fruta de productos como el lulo, maracuyá, fresas, entre otros, se
empacan en bolsas y se almacenan en neveras a temperatura que varía entre los -10 y -5
grados centígrados. De otro modo, los demás productos de abarrotes se almacenan hasta
por una semana a temperatura ambiente.
Por otra parte, los insumos como las bolsas, bandejas y vinipel se almacenan en
diferentes lugares: En un mueble en el piso de ventas, debajo de la mesa de empaque y
junto con otros insumos en la bodega de Zarzales.
4.1.4. Gestión de inventarios
Posterior a la llegada del producto, el administrador verifica los precios y las cantidades
de los productos y en conjunto con el gerente, establece el embalaje y el margen de
rentabilidad de los productos para la venta. Esto se realiza al granel (kilos), bolsas o
unidades. Adicionalmente, se realiza un registro de ingreso de los productos en el
sistema Pos&Touch con las facturas de compra de los centros de consumo y de Zarzales
de Colombia.
Después de esto, los productos son empacados en bolsas, bandejas o se dejan en
presentación por unidades y al granel. A continuación, los productos son desplazados por
requisición del personal de apoyo de Fruver Ofertas.
En el establecimiento comercial, los productos en su mayoría permanecen máximo tres
días a excepción de productos que deben madurase antes de su venta como el plátano y
los aguacates. El personal de apoyo se encuentra a cargo de este proceso.
La salida de los productos se realiza a través del registro de las ventas en el sistema
Pos&Touch por parte del cajero y en el cuaderno denominado como “Merma”, donde el
personal de apoyo reporta el producto en malas condiciones que se genera en el
establecimiento comercial.
Aunado a lo anterior, una vez a la semana, el administrador realiza un conteo físico de los
productos en cantidades de kilos, bolsas y unidades dependiendo de cada uno. De esta
forma, con la diferencia de inventario existente en el sistema, el conteo físico y el reporte
de mermas, se realiza el control pertinente de los inventarios.
Para contextualizar lo mencionado anteriormente referente al sistema Pos&Touch, se
presenta la forma en que son controlados los inventarios a través de este:
22
Figura 6. Diagrama control de inventarios Pos & Touch
Entradas
Control de
inventarios
Salidas
Sistema Post &
Touch
Ingreso de
Compras
Se ingresa el
código de cada
producto con las
cantidades
compradas
Conteo de
Inventario físico
Ajuste de
existencias
Se utiliza para
ajustar las
cantidades físicas
de inventario
frente a las del
sistema
Se ingresan los
códigos de cada
producto existente
con su cantidades
físicas
Se ultiliza para
errores de ingreso
o salida de las
cantidades de
producto.
Se ingresan los
códigos de cada
producto con lo
errores de
cantidades
registradas
Registro de las
ventas a través de
códigos en Punto
de venta
Bolsas
Unidades
Kilos
Las cantidades
salen de acuerdo
al peso de una
balanza
Las cantidades
salen por valores
de embalaje de las
bolsas
establecidos
previamente
Las cantidades
salen de acuerdo
a las unidades
registradas por el
cajero
Fuente: El autor con base en el programa Pos & Touch
En general, el registro de entradas se realiza con el módulo compras y los ajustes de
inventarios semanales se realizan a través de la opción de conteo físico y ajuste de
existencias del back office (administrador) del programa. Por otra parte, el registro de
salidas se realiza en el punto de venta (Anexo 2). Con todo lo anterior, a partir del mes de
noviembre del año 2013, se empezó a realizar un reporte semanal de las ventas, merma y
recomendaciones para mantener un nivel adecuado de inventario de productos en la
empresa.
De acuerdo con lo manifestado por la gerente, se busca realizar un adecuado registro de
las ventas y la merma por parte del cajero y el personal de apoyo respectivamente, con la
finalidad de conocer el comportamiento real de los productos. Para lo anterior, la empresa
cuenta con cámaras de seguridad, que en conjunto con el sistema Pos&Touch, el conteo
físico semanal y la adecuada supervisión, se pretende realizar una mejor gestión de
inventarios para mejorar la rentabilidad de la empresa. A continuación se presenta el flujo
de proceso de la gestión de inventarios de la empresa Fruver Ofertas:
23
Figura 7. Flujo de procesos de la Gestión de Inventarios
Recibir los productos
Verificar precio y
cantidades de las
compras
Ubicar los productos en
el almacén
Pasar los producto a
canastillas uniformes
Ingresar las
compras en el
sistema Post &
Touch
Establecer rentabilidad y
embalajeEmbalar producto
Desplazar producto a
piso de veta
Realizar inventario físico
Comparar inventario del
sistemas y físico
Consolidar reporte de
merma
Descontar merma a
diferencias de inventarios
Faltantes Inventarios
Recibir los productos del
almacén
Ubicar en estantería por
grupo de producto
Realizar rotación de
producto
Separar producto dañado
y recuperable para pulpa
Desechar
producto
dañado
Alistar
producto para
pulpa
Reportar merma
en el cuaderno
Registras ventas
en el sistema
Reportar merma
en el cuaderno
INICIO
Desechar posible merma
FIN
GESTIÓN DE
INVENTARIOS
PRODUCTO EN
EL ALMACÉN
PRODUCTOS EN
EL PISO DE VENTA
Fuente: El autor con base en la información de Fruver Ofertas
24
4.1.5. Operaciones
Los procesos de operaciones se fundamentan en la selección de los productos de
acuerdo con su maduración y su respectivo embalaje.
El administrador realiza una lista en papel de los productos que se ingresan al piso de
ventas, en donde determina el embalaje, el gramaje, los precios y las cantidades de los
productos. Esto lo realiza con base en su experiencia y una rentabilidad esperada por la
gerente de la empresa.
Con esta información, el auxiliar de apoyo, realiza operaciones de selección separando
producto verde, maduro y desechando lo que se encuentre en mal estado. El embalaje
de todos los productos lo realiza a través de bolsas, bandejas o presentación en unidades
y al granel.
Adicionalmente, se realizan transformaciones para algunos productos que se maduran y
no llegan al cliente final. Estos se convierten en pulpa de fruta como el caso del lulo, el
maracuyá, curuba, mango, entre otros como se describe a continuación:
Se toma el producto a transformar, se retira del embalaje y se separa la pulpa de la
cáscara y posibles partes dañadas. El producto recuperado se deposita en una bolsa
acorde a una cantidad especificada por la gerente y se almacena en un congelador
ubicado en el piso de ventas.
4.1.6. Almacenamiento de producto terminado
Los productos terminados se ubican en la estantería del piso de ventas y son presentados
al consumidor final en canastillas con su respectivo nombre y precio. Así mismo, son
divididos por secciones de fruta, verduras, abarrotes, paquetes y dos punteras de
promociones en la entrada del establecimiento comercial. El espacio establecido tiene 50
metros cuadrados y se planea aumentar su espacio.
El personal de apoyo realiza rotación diaria de los productos, desechando la merma o
recuperándola para convertirla en pulpa, buscando que los productos se encuentren
frescos.
Cada vez que se observa que se encuentra un nivel bajo de inventario de un producto, se
revisa en el almacén para reabastecer el mismo. Cuando no queda producto en el
almacén, estos productos son incluidos en la lista de productos demandados.
25
Figura 8. Almacenamiento de Producto terminado
Fuente: El autor con base en la información de Fruver Ofertas
4.1.7. Alistamiento de pedidos
El picking lo realiza el mismo cliente bajo la modalidad de autoservicio y utiliza canastillas
con manija o sencillamente lleva el producto en la mano hasta la caja para cancelarlo.
Esto ocasiona que los volúmenes de inventarios en el piso de ventas cambien
constantemente y el administrador junto con el cajero, deben realizar una lista diaria de
productos a surtir en las mañanas o comunicarlo verbalmente al personal de apoyo en el
trascurso del día.
4.1.8. Servicio al cliente
Actualmente, no se cuenta con alguna actividad formal que permita conocer el servicio al
cliente. Sin embargo, entre las funciones asignadas al personal que se encuentra en piso
de ventas, se le pide determinar aquellos productos que sean requeridos por el cliente e
informar las sugerencias, recomendaciones o reclamos que puedan surgir.
4.2. INFORME ENTREVISTAS PROCESOS DE APROVISIONAMIENTO
Se realizaron entrevistas a profundidad a 3 cargos involucrados en los procesos de
planificación de la demanda y gestión de inventarios para conocer como son percibidos en
la empresa y evidenciar posibles problemáticas. Se realizó un cuestionario (Anexo1) para
cada persona enfocada en 4 temas: demanda, gestión de inventarios, problemáticas de
planeación de la demanda y problemáticas de gestión de inventarios. A continuación se
presenta el informe.
26
4.2.1. Gerente
Las funciones del gerente son controlar las ventas, organizar las compras, el presupuesto
y dirigir la empresa.
4.2.1.1. Demanda
El jefe de compras de Zarzales y la cajera determinan la demanda de los productos, a
partir de un estimado que realizan observando las ventas en dos o tres día anteriores a
partir de la experiencia. El embalaje de los productos en los centros de consumo y
distribución (cajas, bultos, guacales y lonas) son determinantes para relacionar las
cantidades de productos. Es decir que las cantidades demandadas en kilos son
aproximadas a la totalidad de bultos, cajas o guacales según corresponda, sin importar si
se requiera mayor o menor cantidad de producto. Este procedimiento se realiza dos o
tres días a la semana, de acuerdo al comportamiento de las ventas y el costo de los
productos en los centros de consumo.
Así mismo, el precio es una variable importante para planificar la demanda, ya que a
pesar del histórico de ventas, la comercialización de los productos varía debido a las
posibles ofertas existentes.
Se manifiesta que a partir de la experiencia, intuición y consultando al cliente, se planea
adicionar nuevos productos y lograr que la empresa pueda crecer. Por otra parte, se han
determinado fechas de alta venta como son las quincenas y disminución como suele ser
tres días antes de la misma. El día domingo es el día con mayores ventas.
Para el presente año 2014, se pretende incursionar en nuevos productos de granos,
lácteos y huevos. En el segundo semestre se planea incursionar en carnes.
En el momento en que la empresa desea incursionar con un nuevo producto, se realiza el
proceso de prueba y error. Se compra cierta cantidad de productos, se determinan las
cantidades vendidas en ese tiempo y con base en esto, se continúan comprando estas
cantidades.
Se han tenido casos de éxito como los huevos e inconvenientes con otros productos con
baja rotación como la toronja. La empresa pretende contar con un mayor portafolio de
productos, ya que los clientes lo han solicitado y en muchas oportunidades se observa
que las personas que ingresan al piso de ventas, llevan paquetes con productos de otros
establecimientos comerciales que actualmente no se ofrecen en Fruver Ofertas. Así
mismo, Zarzales de Colombia puede brindarle mayor espacio de arrendamiento y la
logística adecuada para el suministro de mayor cantidad de productos.
27
4.2.1.2. Problemáticas de la demanda
En oportunidades se olvida incluir algunos productos que son demandados en la lista de
compras. Así mismo, algunas veces se compra mayor cantidad del producto solicitado
como el caso del limón y otros productos, ya que no se conoce su rotación y se genera
altos niveles de merma.
La merma de los productos ha llegado a los niveles superiores al 5% permitido sobre las
compras y se manifiesta que ocurre por comprar mayor cantidad de productos que lo
demandado y porque en oportunidades los productos no llegan en las mejores
condiciones.
4.2.1.3. Inventarios
Actualmente, se realiza el control de inventarios con un conteo físico una vez por semana
y se compara con las existencias del programa Pos&Touch, para poder controlar el
inventario de manera cuantitativa.
El ingreso de las cantidades se realiza con este programa utilizando las facturas de
compra de los centros de consumo y de Zarzales de Colombia y los productos son
ubicados en el espacio de almacenamiento. Posteriormente, son desplazados al
establecimiento comercial dependiendo del inventario existente de cada producto. El jefe
de bodega de Zarzales es el encargado de entregar los productos al personal de apoyo
de Fruver Ofertas.
Se manifiesta que hay suficiente espacio en almacén con una temperatura adecuada que
permite tener el producto fresco. Por otra parte, en el establecimiento comercial se ubican
los productos para su comercialización y se dividen en verduras, frutas, abarrotes y
paquetes. En la entrada se encuentran dos punteras con las promociones.
La salida de los productos se realiza a través del registro de las ventas en la caja con el
sistema Pos&Touch y la merma generada que se registra en un cuaderno.
Cada vez que se observa que se encuentra un nivel bajo de inventario de un producto, se
revisa en el almacén para reabastecer el mismo. Cuando no queda producto en el
almacén, estos productos son incluidos en la lista de productos demandados.
Para un mejor manejo de los inventarios, la gerente manifiesta que se podría utilizar un
lector de código de barras para los paquetes, generando un registro más confiable de la
salida del producto en su venta.
4.2.1.4. Problemáticas en la gestión de Inventarios
Al realizar los conteos físicos semanales para confrontar el comportamiento de los
productos con su respectiva merma y posibles faltantes, no se han proporcionado
reportes confiables debido a errores de registro.
28
En cuanto al proceso diario, los productos se pueden dañar en el almacenamiento por
dejarlos mucho tiempo. Esto es ocasionado por la gran cantidad de producto que fue
comprado generando altos niveles de inventario.
4.2.2. Administrador
Sus funciones consisten en administrar el establecimiento comercial, realizar cuadre de
caja, controlar el flujo de caja, determinar los precios, ingresar compras al sistema y
controlar el inventario de los productos. Actualmente, se encuentra estudiando
administración de empresas.
4.2.2.1. Demanda
Se manifiesta que no hay un proceso de planificación de la demanda establecido. La
cajera con el apoyo del jefe de compras de Zarzales, realizan una lista de los productos
cuyo inventario es bajo o inexistente, observando el producto en el piso de ventas y en el
almacén.
Se determina la cantidad de productos a comprar dependiendo del precio, la experiencia y
las ventas de estos productos en día pasados. Se pretende realizar un presupuesto de
compras semanal, con base en las ventas y la demanda de los productos. Este proceso
se realiza cada dos o tres días dependiendo de los niveles de inventarios y las ventas de
la semana.
El administrador tiene conocimientos de pronósticos gracias a trabajos realizados en la
universidad y manifiesta que deben ir directamente ligados a la naturaleza del negocio,
tomando tanto factores cuantitativos como cualitativos para realizar una adecuada
planificación de la demanda. Así mismo, plantea que existen estacionalidades que pueden
variar la demanda como son las vacaciones y los días de quincena. Con lo anterior,
plantea que con la realización de pronósticos se podría disminuir la merma, mejorar los
procesos y la rentabilidad de la empresa.
Se planea traer nuevos productos como los granos y abarrotes. En oportunidades
anteriores, cuando incursionaron en nuevos productos como los huevos en la empresa,
manifiesta que no trajeron muy buenos resultados, ya que se compraron muy caros y no
se vendieron como esperaban. Contrario a la gerente, manifiesta que otros productos
como la toronja, dice que se vendió muy bien aunque no se volvió a comprar. Esto
muestra inconvenientes con la comunicación y el adecuado flujo de la información.
29
4.2.2.2. Problemáticas de la planificación de la demanda
En oportunidades se compra mayor cantidad de productos de los que se está vendiendo,
generando mermas y pérdidas que disminuyen la rentabilidad de la empresa. A pesar de
determinar la demanda de los productos con base en la experiencia de ventas en días
anteriores, no existe un proceso claro y preciso que permita determinar la demanda de los
productos que la empresa pretende poner en el mercado.
Así mismo, el proceso establecido para determinar la demanda de nuevos productos es la
prueba y error.
4.2.2.3. Inventarios
Los productos ingresados provienen de Zarzales de Colombia y los centros de consumo
con su respectiva factura. Las cantidades son registradas en el sistema y almacenadas
en el espacio establecido por Zarzales de Colombia en la trastienda. Posteriormente, de
acuerdo a requisición del personal, el producto es desplazado al establecimiento
comercial.
La empresa cuenta con cámaras para la seguridad de los inventarios y se realiza conteo
físico semanal, el cual es comparado con las existencias del sistema y los reportes de
merma para mantener un control.
En el almacén y en el piso de ventas, los productos en su mayoría permanecen máximo
tres días a excepción de productos que deben madurase antes de su venta como el
plátano y los aguacates.
Los inventarios generan merma, debido a que son productos perecederos, razón por la
cual se acepta hasta un nivel máximo del 5%. Se elabora pulpa de frutas para disminuir
los niveles de merma y se plantea que con un mejor control de los inventarios es posible
mejorar la rentabilidad de la empresa.
4.2.2.4. Problemáticas Inventarios
Normalmente, el producto debe ser seleccionado porque se ha dañado antes de
desplazarlo al piso de venta. Así mismo, los productos se pierden por que no se venden a
tiempo y porque la merma generada afecta otros productos que se encuentran en buen
estado. Esto disminuye la rentabilidad de la empresa.
El control de los inventarios no es el adecuado, debido a que los inventarios realizados no
cuadran y no generan registros reales.
A pesar de que el programa Pos&Touch cuenta con un sistema de amarre que permite
controlar los inventarios cuando se realizan transformaciones, existe parte del producto
que no se registra porque es desechado.
30
4.2.3. Personal de apoyo
Sus funciones son revisar que los productos se encuentren en buen estado, realizar la
rotación de los productos, empacar y hacer pulpas de frutas
4.2.3.1. Demanda
Regularmente los días martes y viernes, la cajera y en jefe de compras de Zarzales
revisan las ventas de los productos que se encuentren con pocas cantidades, se compara
con los inventarios existentes y con la experiencia se calcula lo que se podrá vender entre
los próximos 2 a 4 días de acuerdo al comportamiento de las ventas y rotación de los
productos para la semana. Se manifiesta que la demanda de los productos puede variar
por su calidad y precio
Recientemente se han tenido nuevos productos con buenos resultados en las ventas
como son las acelgas y la espinacas, pero con un mejor control se podría disminuir su
merma, ya que estos productos se dañan al no estar refrigerados. Así mismo, manifiesta
que se ha incursionado con productos como la toronja a petición de algunos clientes, pero
se generó gran cantidad de merma al no poder venderse en su totalidad, lo que es
contrario a lo expresado por el administrador, mostrando nuevamente inconvenientes de
comunicación y con el adecuado flujo de la información.
4.2.3.2. Problemáticas de la demanda:
No existe seguridad del éxito de venta en nuevos productos y de la cantidad establecida
de los productos demandados actuales. El precio es un factor que puede afectar la
demanda de los productos, ya que estos pueden ser deseados pero no adquiridos por los
clientes cuando se encuentran costosos.
Se genera gran cantidad de merma de los productos debido a que se trae mayor cantidad
de los que realmente se vende y adicionalmente se encuentran muy maduros.
4.2.3.3. Inventarios
Cuando los productos llegan a Fruver Ofertas son descargados en la trastienda en donde
son trasladados al punto de venta de acuerdo a requisición del personal de apoyo, debido
a bajos niveles de inventario o inexistentes. Los productos se encuentran almacenados en
su mayoría entre uno y dos días. La persona a cargo de este proceso es el jefe de
Bodega de Zarzales.
En el piso de ventas los productos se ubican en canastillas que se encuentran sobre
estanterías con su respectivo nombre y precio, ubicados por secciones de frutas,
verduras, promociones y paquetes. El personal de apoyo realiza rotación diaria de los
productos, desechando la merma o separándola para convertirla en pulpa, buscando que
los productos se encuentren frescos.
31
La salida de los productos se realiza a través de las ventas que son realizadas en el
programa y el desecho de la merma, la cual es registrada en un cuaderno por parte de la
cajera y el personal de apoyo.
4.2.3.4. Problemáticas Inventarios:
Los productos se suelen dañar cuando se encuentran almacenados porque llegan a
Fruver Ofertas muy maduros y también en el piso de ventas, debido a la manipulación de
los clientes al querer seleccionar el producto.
El control de los inventarios es afectado, debido a que en oportunidades no se registra
toda la merma de los productos por tiempo o por cambio del personal que realiza esta
función, generando inconsistencias. Así mismo, existen códigos que no se usan o están
repetidos en el programa, generando confusiones en el registro de las ventas.
4.3. IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CRÍTICOS
De acuerdo con la descripción de los procesos, las entrevistas realizadas al personal e
información suministrada de la empresa, se identificaron los siguientes factores críticos de
los procesos de planificación de la demanda y gestión de inventarios. A continuación
presentamos la tabla de los factores críticos de estos procesos:
Tabla 2. Factores críticos de los procesos de planificación de la demanda y gestión de inventarios.
No. Factor Crítico Descripción
1 Daño de producto (merma conocida)
Se observa una merma superior al 5 % permitido por la empresa por abastecer más producto del solicitado de acuerdo a lo mencionado por el administrador llegando a 10 % sobre las ventas semanales registradas.
2 Disminución de
ventas por producto desabastecido
Existen productos que se olvida abastecer, no se manejan o se encuentran muy costosos y de acuerdo con lo observado por el cajero, en una semana 27 clientes se encontraron no conformes al solicitar 5 diferentes productos que no se encontraban disponibles para su venta.
3
Pérdida de producto abastecidos por
Zarzales por falta de comunicación y especificaciones
Los productos abastecidos por Zarzales de Colombia generan pérdidas del 7% y de acuerdo con lo dicho por el personal, son los productos que generan los mayores niveles de merma, ya que son entregados en alto estado de maduración y no son abastecidos con respecto a las cantidades adecuadas de su demanda.
32
No. Factor Crítico Descripción
4
Bajos resultados de ventas de nuevos
productos
Los nuevos productos que se han ingresado entre diciembre de 2013 y febrero de 2014 no satisfacen las expectativas de la empresa generando que su abastecimiento sea inestable o que genere altos niveles de merma.
5
Faltantes por diferencias de
inventarios (merma desconocida)
El proceso de gestión de inventarios presenta inconvenientes con el registro del ingreso y la salida de los productos, generando diferencias en la toma de inventarios, pérdida de productos o merma desconocida, que disminuyen la rentabilidad de la empresa de un esperado de 45% al 30% aproximadamente, de acuerdo a la gerente.
6
Disminución de
ingresos por variación de las
cantidades embaladas en las
bolsas
El administrador manifiesta que cuando realiza la revisión de los pesos de las bolsas, encuentra que en diferentes productos las cantidades no corresponden a lo establecido, razón por lo cual la rentabilidad de este puede disminuir cuando el producto se empaca en mayores cantidades.
7
Descuadres de inventario por
códigos de venta de bolsas
desactualizados
El registro de venta de las bolsas depende de los gramajes establecidos previamente para descontar su valor en kilos como salida. En diferentes oportunidades el sistema no presenta el registro adecuado, ya que el código que se requiere no se encuentra actualizado generando errores para la gestión de inventario
8 Error de registro
ventas
Se observa que en oportunidades el cajero no registra las ventas con el código correspondiente a la bolsa generando errores en el inventario
Fuente: El autor con base en la información de Fruver Ofertas
4.4. PRUEBA PILOTO FLUJO DE PRODUCTO
Después de identificar los factores críticos que afectan los procesos de planificación de la
demanda y gestión de inventarios, se realizó una prueba piloto para cuantificarlos,
observando el comportamiento especificado en la descripción del flujo de los procesos y
las entrevistas.
33
La prueba inicia con la clasificación de los productos tipo A, B, y C por participación en
ventas para diagnosticar los productos que requieren mayor atención. Para esto, se
dividieron los productos en tres grupos: Alta participación de ventas (A), moderada
participación en ventas (B) y baja participación en ventas (C).
Teniendo en cuenta las ventas diarias de 94 productos (Anexo 3) durante dos meses
transcurridos entre el 3 de diciembre de 2013 y el 4 de febrero 2014 y con la experiencia
del personal para segmentar los productos más importantes y de mayor rotación, se
determinó la siguiente agrupación:
Tabla 3. Clasificación de los productos ABC
TIPO PRODUCTO VENTAS %
A
22
Productos
(23,4%)
Plátano, tomate chonto, lulo, papaya, papa, cebolla cabezona, granadilla, mandarina, tomate de árbol, mazorca, banano urabá, fresa, arveja, manzana, papa criolla, piña golden, mango común, zanahoria, naranja tangelo, guayaba, mango tommy y mora.
$ 21,888,876 70,3
B
28
Productos
(29,8%)
Uva isabella, agraz, maracuyá, cebolla larga, habichuela, pimentón, guanábana, panela pequeña, panela grande, aguacate, naranja, curuba, ciruela, pitaya, limón, banano criollo, durazno, espinaca, ahuyama, huevos, pepino cohombro, cilantro, mango yulima, tomate larga vida, ajos, zapayo, lechuga batavia y melón.
$ 7,989,910 25,7
C
44
Productos
(46,8%)
Lechuga crespa, manzana agua, lechuga lisa, mango manzano, yuca, feijoa, piña perolera, banano bocadillo, papa sabanera, coco, cubio, apio, calabaza, acelga, brócoli, zapote, remolacha, guatila, patilla baby, chugua, arracacha, mango de azúcar, perejil, mamoncillo, guayaba pera, raíz china, cebolla puerro, aguacate pequeño, rábano, tomillo, papayuela, limón mandarino, champiñones, toronja, aromáticas, caléndula, nabos, pepino guiso, pera, kiwi, uva, repollo especies y coliflor.
$ 1,272,897 4,1
94 Productos
TOTAL $ 31,151,583 100
Fuente: El autor con base en la información de Fruver Ofertas
34
Con esta clasificación de ventas de los productos tipo A, B, y C se seleccionaron de cada
grupo, aquellos que presentaron los mayores niveles de merma en kilos de acuerdo al
registro de personal entre el 20 de enero y 21 de febrero de 2014 (Anexo 4).
Posteriormente, se realizaron observaciones del flujo de los productos desde que son
ingresados como compras, permanecen en inventarios y se registra su salida a través de
la venta y la merma. A continuación, se presenta la información de los factores críticos.
4.4.1. Problemática 1: Daño de producto (merma conocida)
De acuerdo con la información registrada por parte del personal de apoyo, se realizó el
levantamiento de las cantidades medidas en kilos de merma de los productos
seleccionados y su porcentaje sobre las compras para cada tipo de producto.
A continuación se presenta la información consolidada:
Tabla 4. Merma
TIPO PRODUCTO MERMA
(K) PRECIO MERMA $ COMPRA
MERMA/
COMPRA PARTICIPACIÓN
A
MANDARINA 36.419 $ 1,933 $ 70,410 $ 240,529 29.27% 14.92%
NARANJO TANGELO
4.342 $ 1,667 $ 7,237 $ 61,506 11.77% 1.53%
MANGO COMÚN 26.149 $ 667 $ 17,433 $ 161,523 10.79% 3.69%
GUAYABA 23.635 $ 1,067 $ 25,211 $ 239,402 10.53% 5.34%
MANGO TOMMY 25.005 $ 733 $ 18,337 $ 235,753 7.78% 3.89%
LULO 23.909 $ 1,933 $ 46,224 $ 697,783 6.62% 9.80%
PAPAYA 23.2704 $ 1,400 $ 32,579 $ 609,548 5.34% 6.90%
TOMATE CHONTO 47.7775 $ 1,000 $ 47,778 $ 998,323 4.79% 10.12%
PLÁTANO 30.67 $ 1,000 $ 30,670 $ 683,892 4.48% 6.50%
GRANADILLAS 10.527 $ 1,333 $ 14,036 $ 329,612 4.26% 2.97%
MORA 2.718 $ 1,933 $ 5,255 $ 133,457 3.94% 1.11%
TOMATE DE ÁRBOL
2.945 $ 2,467 $ 7,264 $ 222,127 3.27% 1.54%
PAPA 12.611 $ 600 $ 7,567 $ 359,519 2.10% 1.60%
PAPA CRIOLLA 4 $ 667 $ 2,667 $ 131,783 2.02% 0.57%
ZANAHORIA 9.04 $ 333 $ 3,013 $ 176,053 1.71% 0.64%
CEBOLLA CABEZONA
1.6 $ 867 $ 1,387 $ 299,970 0.46% 0.29%
TOTAL A 284.6179 $ 337,066 $ 5,580,780 6.04% 71.43%
35
TIPO PRODUCTO MERMA
(K) PRECIO MERMA $ COMPRA
MERMA/
COMPRA PARTICIPACIÓN
B
PIMENTÓN 22.542 $ 1,333 $ 30,056 $ 127,607 23.55% 6.37%
CURUBA 26.147 $ 800 $ 20,918 $ 160,968 12.99% 4.43%
TOMATE LV 14.175 $ 800 $ 11,340 $ 90,860 12.48% 2.40%
DURAZNO 9.755 $ 2,067 $ 20,160 $ 183,333 11.00% 4.27%
AHUYAMA 9.012 $ 467 $ 4,206 $ 41,773 10.07% 0.89%
ZAPAYO 6.004 $ 600 $ 3,602 $ 38,033 9.47% 0.76%
LIMÓN 11.132 $ 533 $ 5,937 $ 68,391 8.68% 1.26%
NARANJA 18.62 $ 667 $ 12,413 $ 161,225 7.70% 2.63%
PEP COHOMBRO 2.374 $ 2,133 $ 5,065 $ 78,492 6.45% 1.07%
CIRUELA 4.5 $ 1,200 $ 5,400 $ 116,000 4.66% 1.14%
HABICHUELA 6 $ 667 $ 4,000 $ 114,410 3.50% 0.85%
CEBOLLA LARGA 1.917 $ 1,233 $ 2,364 $ 126,735 1.87% 0.50%
TOTAL B
132.18 $ 125,461 $ 1,307,827 9.59% 26.59%
C
CALABAZA 11.857 $ 600 $ 7,114 $ 13,849 51.37% 1.51%
PERA 0.625 $ 1,333 $ 833 $ 20,681 4.03% 0.18%
ZUQUINI 1.364 $ 800 $ 1,091 $ 544 200.59% 0.23%
HUEVOS 2 $ 167 $ 333 $ 74,833 0.45% 0.07%
TORONJA 0 $ 800 $ - $ - 0.00%
TOTAL C 15.846 $ 9,372 $ 109,907 8.53% 1.99%
TOTAL 432.64 $ 471,899 $ 6,998,514 6.74% 100.00%
Fuente: El autor con base en la información de Fruver Ofertas
Como se puede observar, los productos tipo A representan un 6,04% de las ventas
registradas, los productos tipo B el 9,59% y los tipo C el 8,53%, generando que el total
represente el 6,74%. De acuerdo a lo informado por la gerente de la empresa, el
porcentaje ideal de merma debería representar máximo un 5%. Por lo anterior esto
representa una problemática que puede disminuir la rentabilidad de la empresa y que
muestra inconsistencias en la planeación de la demanda.
4.4.2. Problemática 2: Disminución de ventas por producto desabastecido
El personal de apoyo manifiesta que existen productos que se olvida abastecer, que no se
manejan o se encuentran muy costosos. Dada la recurrencia de los productos, se decidió
preguntar los clientes con el objetivo de conocer los productos desabastecidos.
36
Específicamente, se pretendía determinar la cantidad de personas que se han
encontrados inconformes por no encontrar el producto, aquellos productos ofrecidos por
Fruver ofertas no abastecidos y aquellos productos que no maneja Fruver Ofertas y son
demandados por su clientes.
Para lo anterior, se decidió realizar una serie de preguntas (Anexo 5) a una muestra4 de
100 clientes, de acuerdo con el método de selección de muestra cuando el tamaño de la
población no es conocido o no se puede organizar con un error del 10% y un nivel de
confianza del 95%:
Donde
n= Tamaño de la muestra Z= Valor estándar del grado de confiabilidad p= Probabilidad de la población que presenta las características q= Probabilidad de la población que no presenta las características Esta información permitió cuantificar la cantidad de productos desabastecidos que
generan inconformidad en el cliente y disminución de las ventas. Es importante aclarar
que en algunas oportunidades los clientes demandaron un producto y no lo encontraron
antes de ser abordados para realizarles las preguntas. A continuación, se presenta la
información consolidada de la encuesta:
Tabla 5. Información encuesta servicio al cliente
ITEM RESULTADO
Personas que han demandado un producto y no lo han encontrado en Fruver Ofertas en el momento de la compra
SI: 72% (72 personas) No:28% (28 personas)
Personas que no encontraron el producto antes de realizar la encuesta
36 personas
Productos que no ofrece Fruver Ofertas 9 productos en total dicen 28 personas
Productos que ofrece Fruver Ofertas pero no fueron abastecidos
20 productos en total dicen 84 personas
Productos tipo A 4 productos dicen 12 personas
Productos tipo B 7 productos dicen 29 personas
Productos tipo C 9 productos dicen 43 personas
Total desabastecido 29 productos nombrados 112 veces en total por 72 personas
Fuente: El autor con base en la información de Fruver Ofertas
4 MALHOTRA, Naresh. Investigación de mercados. 4 ed. México: Pearson Education, 2004.
37
Figura 9. Productos no abastecidos para la demanda
Fuente: El autor con base en la información de Fruver Ofertas
Es importante hacer énfasis en el abastecimiento de nuevos productos ya que el 28% de
las personas presentaron inconformidad al no encontrarlos. Así mismo, se observa
desabastecimiento de 4 de los 22 productos considerados tipo A. Esto no debería ocurrir,
ya que representa el 70% de las ventas y en todas las oportunidades los productos fueron
solicitados antes de iniciar la encuesta. Sin embargo, la gran mayoría del
desabastecimiento se encuentra en los productos tipo C, los cuales representan el 4% de
las ventas, de acuerdo al diagrama de Pareto (Tabla 3. Clasificación de productos ABC).
En general, el 72% de las personas manifiesta no haber encontrado un producto al querer
comprarlo, lo que representa un problema de desabastecimiento de la empresa. Así
mismo, se encuentra la posibilidad de incluir 9 productos nuevos al portafolio para
satisfacer la demanda.
0
2
4
6
8
10
12 M
OR
A
LULO
MA
NZA
NA
AR
VEJ
A
GU
AN
AB
AN
A
HU
EVO
ESP
INA
CA
S
HA
BIC
HU
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HU
VA
S
AN
ON
ES
AR
AN
DA
NO
S
A B C OTROS
Productos no abastecidos para la demanda
No. Personas que demandan el producto
38
4.4.3. Problemática 3: Pérdida de productos abastecidos por Zarzales por falta de
comunicación y especificaciones
De conformidad con la información del personal, los productos que presentan mayor
merma son los abastecidos por Zarzales, ya que son entregados en alto estado de
maduración por falta de especificaciones y comunicación. A principios de 2014, el
producto no fue abastecido, generando que estos se compraran en los centros de
consumo. Para febrero se retomó el abastecimiento de estos productos de Zarzales para
Fruver ofertas y empezaron a presentar altos índices de merma y pérdida de producto
como se muestra a continuación en las 3 primeras semanas del mes:
Tabla 6. Movimientos esperados productos abastecidos por Zarzales
MOVIMIENTOS ESPERADOS PRODUCTO DE ZARZALES
PRODUCTO COMPRAS VENTAS ESP. UTILIDAD
ESP. RENT ESP
MERMA (5%)
PÉRDIDAS (3%)
GRANADILLAS $ 98,882 $ 167,000 $ 54,758 55% $ 8,350 $ 5,010
LULO $ 551,400 $ 799,530 $ 184,168 33% $ 39,977 $ 23,986
MORA $ 108,240 $ 175,890 $ 53,579 50% $ 8,795 $ 5,277
PIMENTÓN $ 96,329 $ 164,400 $ 54,919 57% $ 8,220 $ 4,932
TOMATE CHONTO $ 549,924 $ 1,124,850 $ 484,938 88% $ 56,243 $ 33,746
TOMATE LV $ 72,870 $ 124,920 $ 42,056 58% $ 6,246 $ 3,748
TOTAL $ 1,477,645 $ 2,556,590 $ 874,418 59% $ 127,830 $ 76,698
Fuente: El autor con base en la información de Fruver Ofertas
Tabla 7. Movimientos productos abastecidos por Zarzales
MOVIMIENTOS REALES PRODUCTO DE ZARZALES
PRODUCTO COMPRAS VENTAS UTILIDAD RENT MERMA PERDIDAS
GRANADILLAS $ 98,882 $ 129,000 $ 30,118 30% $ 18,700 $ 19,300
LULO $ 551,400 $ 617,062 $ 65,662 12% $ 33,579 $ 148,889
MORA $ 108,240 $ 128,466 $ 20,226 19% $ 9,341 $ 38,084
PIMENTÓN $ 96,329 $ 106,520 $ 10,191 11% $ 15,362 $ 42,518
TOMATE CHONTO $ 549,924 $ 826,440 $ 276,516 50% $ 22,972 $ 275,438
TOMATE LV $ 72,870 $ 90,192 $ 17,322 24% $ 2,676 $ 32,052
TOTAL $ 1,477,645 $ 1,897,680 $ 420,035 28% $ 102,629 $ 556,281
Fuente: El autor con base en la información de Fruver Ofertas
39
Es claro que la disminución de la rentabilidad esperada para estos productos es afectada
significativamente bajando del 59 % a la rentabilidad real del 28%. Así mismo, las
pérdidas llegan a casi $500.000, mostrando la necesidad de un mejor control y planeación
de los productos que son abastecidos por Zarzales para Fruver ofertas.
4.4.4. Problemática 4: Bajos resultados de ventas de nuevos productos
Se observó el comportamiento de los 3 nuevos productos que ingresaron entre diciembre
de 2013 y febrero de 2014 (Zuquini, huevos y toronja), de acuerdo a lo informado en las
entrevistas y al comportamiento de las compras en el periodo de la prueba piloto.
A continuación se presentan los movimientos de estos productos en las fechas en que se
realizó la observación:
Tabla 8. Movimientos nuevos productos
PRODUCTOS COMPRAS VENTAS MERMA INVENTARIO PERDIDA VENTA
ZUQUINI $ 10,000 $ 816 $ 1,344 $ 8,615 $ -
HUEVOS $ 85,500 $ 112,250 $ 250 $ - $ 42,000
TORONJA $ - $ - $ - $ 2,147
Fuente: El autor con base en la información de Fruver Ofertas
Como Se puede evidenciar, el zuquini y la toronja reporta baja rotación del producto con
ingresos que no son significativos para un transcurso de 2 semanas que es la máxima
duración de los mismos de acuerdo a lo informado por el jefe de compras de Zarzales.
Por otra parte, los huevos presentan un buen comportamiento. Sin embargo, este
producto no fue abastecido durante 2 semanas, razón por la cual se perdieron ventas y se
generó inconformidad en los clientes.
4.4.5. Problemática 5: Faltantes por diferencias de inventarios (merma
desconocida)
Durante la observación de los productos se encuentra que no se realiza el respectivo
registro de los productos de manera clara y constante. Así mismo, hay inseguridad de las
cantidades ingresadas y posibles variaciones en las entradas y salidas de los productos.
Estas problemáticas generan diferencias en la toma de inventarios, pérdida de productos
o merma desconocida, que se presentan a continuación con los productos seleccionados:
40
Tabla 9. Diferencias de Inventario - Pérdida de producto
DIFERENCIA DE INVENTARIOS
TIPO PRODUCTO DIFIERE
(K) PRECIO COMPRA
PÉRDIDA COMPRAS %
COMPRAS %
PARTICIPACIÓN
A
TOMATE CHONTO
151.1625 $ 1,000 $ 151,163 $ 998,323 15.14% 19.19%
CEBOLLA CABEZONA
112.87 $ 867 $ 97,821 $ 299,970 32.61% 12.42%
LULO 39.011 $ 1,933 $ 75,421 $ 697,783 10.81% 9.57%
PAPA 102.289 $ 600 $ 61,373 $ 359,519 17.07% 7.79%
NARANJO TANGELO
32.148 $ 1,667 $ 53,580 $ 61,506 87.11% 6.80%
PAPA CRIOLLA 74.53 $ 667 $ 49,687 $ 131,783 37.70% 6.31%
PAPAYA 34.85 $ 1,400 $ 48,789 $ 609,548 8.00% 6.19%
MANGO COMÚN 55.75 $ 667 $ 37,167 $ 161,523 23.01% 4.72%
MORA 9.44 $ 1,933 $ 18,255 $ 133,457 13.68% 2.32%
GRANADILLAS 8.47 $ 1,333 $ 11,297 $ 329,612 3.43% 1.43%
MANDARINA 5.76 $ 1,933 $ 11,138 $ 240,529 4.63% 1.41%
ZANAHORIA 29.40 $ 333 $ 9,800 $ 176,053 5.57% 1.24%
GUAYABA 8.37 $ 1,067 $ 8,923 $ 239,402 3.73% 1.13%
MANGO TOMMY 5.95 $ 733 $ 4,367 $ 235,753 1.85% 0.55%
PLÁTANO 0.23 $ 1,000 $ 230 $ 683,892 0.03% 0.03%
TOMATE DE ÁRBOL
0.06 $ 2,467 $ 136 $ 222,127 0.06% 0.02%
TOTAL A 670.29 $ 639,146 $ 5,580,780 11.45% 81.14%
B
CURUBA 38.63 $ 800 $ 30,906 $ 160,968 19.20% 3.92%
DURAZNO 8.08 $ 2,067 $ 16,688 $ 183,333 9.10% 2.12%
LIMÓN 29.52 $ 533 $ 15,743 $ 68,391 23.02% 2.00%
CEBOLLA LARGA
11.18 $ 1,233 $ 13,792 $ 126,735 10.88% 1.75%
TOMATE LARGA VIDA
14.77 $ 800 $ 11,812 $ 90,860 13.00% 1.50%
HABICHUELA 16.28 $ 667 $ 10,853 $ 114,410 9.49% 1.38%
PIMENTÓN 6.40 $ 1,333 $ 8,531 $ 127,607 6.69% 1.08%
NARANJA 8.48 $ 667 $ 5,653 $ 161,225 3.51% 0.72%
AHUYAMA 9.88 $ 467 $ 4,609 $ 41,773 11.03% 0.59%
CIRUELA 2.90 $ 1,200 $ 3,480 $ 116,000 3.00% 0.44%
ZAPAYO 3.30 $ 600 $ 1,978 $ 38,033 5.20% 0.25%
PEPINO COHOMBRO
5.30 $ 2,133 $ 11,298 $ 78,492 14.39% 1.43%
TOTAL B 154.70 $ 135,344 $ 1,307,827 10.35% 17.18%
C PERA 5.14 $ 1,333 $ 6,847 $ 20,681 33.11% 0.87%
CALABAZA 10.52 $ 600 $ 6,314 $ 13,849 45.59% 0.80%
41
DIFERENCIA DE INVENTARIOS
TIPO PRODUCTO DIFIERE
(K) PRECIO COMPRA
PÉRDIDA COMPRAS %
COMPRAS %
PARTICIPACIÓN
ZUQUINI 0.06 $ 800 $ 45 $ 544 8.24% 0.01%
HUEVOS 0.00 $ 433 $ - $ 74,833 0.00% 0.00%
TORONJA 0.00 $ 2,000 $ - $ - 0.00% 0.00%
TOTAL C 15.71 $ 13,205 $ 109,907 12.01% 1.68%
TOTAL 840.71 $ 787,696 $ 6,998,514 11.26% 100.00%
Fuente: El autor con base en la información de Fruver Ofertas
Como se puede observar, existe una diferencia de inventarios de 11.26% correspondiente
a $787.700, representando un grave problema para la empresa. Los productos tipo A son
los que presentan mayor diferencia de inventarios o pérdidas de producto en cantidades
de kilos, con una diferencia del 11,45% superando en 8,45 puntos porcentuales, lo
esperado por parte de la empresa del 3%.
4.4.6. Problemática 6: Disminución de ingresos por variación de las
cantidades embaladas en las bolsas
Durante las observaciones del flujo de producto se encontró que existe variación de los
pesajes de las bolsas, razón por lo cual la rentabilidad del producto en algunas
oportunidades disminuye cuando el producto se empaca en mayores cantidades de lo
establecido y viceversa.
Frente a lo anterior, se tomaron los 15 productos que en el periodo de la prueba fueron
vendidos tanto al granel como en bolsas. Con estas últimas, se tomó una muestra de 340
unidades correspondientes a las ventas promedio entre cada orden de compra de estos
productos, para determinar la posible disminución de las ganancias por el inadecuado
embalaje. A continuación se presentan los resultados, teniendo en cuenta las ventas de
bolsas entre el 21 de enero y 21 de febrero de 2014:
Tabla 10. Diferencias de gramajes
PRODUCTO PROM PESO
ESPERADO DIFIERE PRECIO MES(K) PÉRDIDAS
VENTAS MES $
% VENTAS
CEBOLLA CABEZONA
0.470 0.450 0.020 $ 1,300 223 $ 5,801 $ 223,000 2.60%
CIRUELA 0.480 0.450 0.030 $ 1,800 163 $ 8,681 $ 163,000 5.33%
CURUBA 0.586 0.500 0.086 $ 1,200 136 $ 14,039 $ 136,000 10.32%
FRESA 0.407 0.400 0.007 $ 1,920 43 $ 552 $ 43,000 1.28%
GRANADILLA 0.437 0.450 -0.013 $ 2,000 344 -$ 9,284 $ 344,000 -2.70%
GUAYABA 0.633 0.450 0.183 $ 1,600 128 $ 37,265 $ 128,000 29.11%
42
PRODUCTO PROM PESO
ESPERADO DIFIERE PRECIO MES(K) PÉRDIDAS
VENTAS MES $
% VENTAS
HABICHUELA 0.441 0.400 0.041 $ 2,000 25 $ 2,085 $ 25,000 8.34%
LULO 0.405 0.400 0.005 $ 3,380 218 $ 3,434 $ 218,000 1.58%
NARANJA 1.000 1.000 0.000 $ 1,000 54 $ - $ 54,000 0.00%
PAPA CRIOLLA 0.486 0.500 -0.014 $ 1,000 109 -$ 1,500 $ 109,000 -1.38%
PIMENTÓN 0.573 0.550 0.023 $ 2,000 20 $ 919 $ 20,000 4.59%
TOMATE CHONTO 1.006 1.000 0.006 $ 733 1043 $ 4,418 $ 1,043,000 0.42%
TOMATE DE ÁRBOL 0.385 0.400 -0.015 $ 1,380 147 -$ 3,131 $ 147,000 -2.13%
TOMATE LARGA VIDA
0.778 0.700 0.078 $ 1,200 24 $ 2,282 $ 24,000 9.51%
ZANAHORIA 1.482 1.500 -0.018 $ 500 238 -$ 2,101 $ 238,000 -0.88%
TOTAL 0.418 $ 23,013 2917 $ 63,458 $ 2,915,000 2.18%
Fuente: El autor con base en la información de Fruver Ofertas
De los productos que fueron medidos, se observa que cuatro son embalados con menos
cantidad que el establecido, uno fue medido acorde a lo establecido y diez son embalados
con más de los establecido, generando que en promedio existan pérdidas por $63.500
correspondientes al 2.18% de las ventas promedio de bolsa mensuales, teniendo en
cuenta que cada una tiene un valor de $1.000.
4.4.7. Problemática 7: Descuadres de inventario por códigos de ventas
desactualizados
Al observar la descripción del proceso de gestión de inventarios, se encuentra que el flujo
del producto finaliza en la venta o la merma del mismo. El sistema Pos&Touch permite
realizar el adecuado registro de las ventas en kilos y unidades. Sin embargo, las bolsas
dependen de los pesos establecidos previamente que se descuentan en el sistema por su
valor en kilos. En diferentes oportunidades, el sistema no presenta el registro adecuado,
ya que el código que se requiere no se encuentra actualizado para descontar el valor de
las bolsas, lo que genera diferencias de inventario:
Tabla 11. Códigos desactualizados
PRODUCTO BOLSAS KILOS % CANT % VENTAS
CIRUELA BOL * 500 GR 123 61.50 1.16% 0.86%
CIRUELA BOL* 400 GR 4 1.60 0.04% 0.03%
CURUBA BOL * 550 GR 18 9.90 0.17% 0.13%
CURUBA BOL * 650 GR 58 37.70 0.55% 0.41%
GRANADILLA BOL *450 GR 17 9.35 0.16% 0.12%
NARANJA BOL * 1500 GR 1 0.55 0.01% 0.01%
43
PRODUCTO BOLSAS KILOS % CANT % VENTAS
PAPA 40 80.00 0.38% 0.28%
PAPA CRIOLLA PAQUETE *BOL 4 2.20 0.04% 0.03%
TOMATE ARBOL BOL * 700 GR 156 109.20 1.47% 1.09%
TOTAL 421 312.00 3.96% 2.94%
Fuente: El autor con base en la información de Fruver Ofertas
Los códigos mencionados anteriormente, generaron un descuadre de inventarios de 312
kilos presentados entre el 21 de enero y el 21 de febrero de 2014, lo que representó un
3.96% sobre las cantidades vendidas y un 2.94% sobre los montos respectivos.
4.4.8. Problemática 8: Error de registro ventas
Revisando el proceso de salidas en el control de inventarios correspondiente al flujo de
productos, se observa que en oportunidades el cajero no registra el código
correspondiente a la bolsa generando errores en el inventario. A continuación, se
presenta los registros errados observados en el mes de febrero:
Tabla 12. Error de registro de ventas
PRODUCTO ERROR ABSOLUTO
CEBOLLA CABEZONA 2.6 2.6
CIRUELA -5 5
GRANADILLA -1.85 2.75
GUAYABA 0.2 1
HABICHUELA 1.15 1.35
TOMATE CHONTO 1.1 20.7
ZANAHORIA -3.7 3.7
TOTAL -5.5 37.1
Fuente: El autor con base en la información de Fruver Ofertas
El error de registro de los códigos genera 37.1 kilos de diferencias de inventario que son
un problema para el adecuado control.
44
4.5. PRIORIZACIÓN FACTORES CRÍTICOS
Mediante una matriz de priorización se determinaron los factores críticos que tienen
mayor relevancia e impacto sobre la empresa para tratarlas como objeto de estudio. Para
lo anterior, se tuvo en cuenta los siguientes aspectos como criterios de evaluación y
selección de manera cuantitativa:
Impacto sobre las ventas:
Para Fruver Ofertas, al tratarse de una empresa comercial, las ventas se convierten en su
razón de ser, ya que permite el desarrollo de todas sus operaciones internas. El plan de la
gerente es lograr aumentar las ventas con el objetivo de ampliar el negocio a futuro,
desarrollar su actividad comercial y aumentar sus ingresos. Por lo anterior, este criterio
recibe la mayor ponderación del 40% y medirá la relación que tiene esta problemática
sobre las ventas.
Impacto financiero:
Por tratarse de productos perecederos, los que se encuentran en el portafolio de Fruver
Ofertas, los sobrecostos y pérdidas se convierten en un factor fundamental para el buen
desarrollo y rentabilidad del negocio. Este criterio recibe un 30% de ponderación y medirá
el porcentaje de sobrecostos o pérdidas sobre los ingresos mensuales de la empresa.
Impacto servicio al cliente:
Para Fruver Ofertas es muy importante el servicio al cliente, ya que esto permite lograr un
mejor reconocimiento del establecimiento comercial, mantener clientes actuales, atraer
potenciales y satisfacer las expectativas de los mismos. Este criterio recibe una
ponderación del 30% y medirá la relación de la problemática con respecto al servicio al
cliente.
Tabla 13. Puntaje selección de los factores críticos
CRITERIO
PUNTAJE
1 3 5
Impacto en la
ventas
No tiene impacto en ventas
Tiene impacto indirecto en las ventas
Tiene impacto directo sobre las ventas
Impacto Financiero Menor a 3% de los ingresos
Entre el 3% y 7% de los ingresos
Mayor al 7 % de los ingresos
Impacto servicio al cliente
No tiene impacto en el servicio al cliente
Tiene impacto indirecto en el servicio al cliente
Tiene impacto directo sobre el servicio al cliente
Fuente: El autor con base en la información de Fruver Ofertas
45
Teniendo en cuenta los criterios y los rangos establecidos, se obtuvo las siguientes
calificaciones de las problemáticas:
Tabla 14. Selección de los factores críticos
Factor crítico
Calificación criterios
Ponderación Impacto en las ventas
(40%)
Impacto Financiero (30%)
Impacto Servicio al cliente (30%)
1 5 3 5 4.4
2 3 3 5 3.6
3 5 5 5 5
4 3 1 5 3
5 5 5 5 5
6 1 3 5 2.8
7 3 3 1 2.4
8 3 3 1 2.4
Fuente: El autor con base en la información de Fruver Ofertas
A partir de la matriz de priorización, se observa que las mayores calificaciones se
presentaron en las problemáticas 1, 3 y 5. El orden de importancia es el siguiente:
1. Faltantes por diferencias de inventarios(5)
2. Pérdida de producto abastecidos por Zarzales por falta de comunicación y
especificaciones(3)
3. Daño de producto (1)
4.6. FACTORES CRÍTICOS OBJETO DE ESTUDIO
La cadena de abastecimiento de Fruver ofertas presentan principalmente problemas por
sobrestock por desconocimiento de la demanda y daño de producto terminado, por no
contar con una adecuada planificación de la demanda que permita conocer la cantidad
por referencia de los productos que la empresa pretende poner en el mercado y mantener
una buena comunicación con sus proveedores.
Ante el objetivo de la empresa de ampliar su portafolio y aumentar sus ventas, no se
tiene en cuenta que existen productos paretos que determinan una participación
significativa en las ventas y por otra parte existen productos que se deben tener en el
establecimiento, pero que no tiene una alta rotación que requiera comprar en gran
cantidad. El aumento de la merma y pérdida de producto se fundamenta en un sobrestock
que al pasar el tiempo genera los daños y mal estado del mismo.
46
Por lo anterior y dado al tipo de productos y la forma de comercialización, para Fruver
Ofertas es necesario conocer la demanda diaria y semanal de los productos y mantener
un adecuado flujo de información con sus proveedores, en especial con Zarzales de
Colombia.
También se reflejan inconvenientes por faltantes o merma desconocida durante el control
y la gestión de inventarios. No ha sido posible determinar con exactitud las diferencias
entre el inventario físico y del sistema, presentándose diferentes razones como el
inadecuado registro de entradas y salidas, mermas y posibles pérdidas por robos.
En general, las principales problemáticas de los factores críticos de la cadena de
abastecimiento han sido evidenciadas en el eslabón de aprovisionamiento en los
procesos de planificación de la demanda y gestión de inventarios.
Frente a lo anterior y antes las estadísticas donde “el 80% de las pyme fracasa en los
primeros 5 años”5. Las directivas de Fruver Ofertas, esperan encontrarse en el 20%
restante, contando con el respaldo y experiencia en sus operaciones con Zarzales de
Colombia y buscando alternativas que puede brindar la ingeniería industrial. Por lo tanto,
ante los principales problemas de la cadena de abastecimiento de la empresa, fueron
tomados como objeto de estudio estos factores críticos seleccionados de los procesos de
planificación de la demanda y gestión de los inventarios de la empresa, buscando
proponer mejoras desde la ingeniería industrial que pueda disminuir su impacto.
5. ANÁLISIS CAUSALES DE LAS PROBLEMÁTICAS
Después de realizar el respectivo diagnóstico de los procesos de planificación de la
demanda y gestión de inventario, es pertinente realizar un análisis de esta situación desde
el punto de vista de los trabajadores con el fin de entender como ellos perciben estos
procesos. Esto permitirá identificar de manera general las causas de las problemáticas
identificadas para posteriormente realizar un estudio más específico de las mismas desde
el flujo de los procesos con el método 5 W y un H.
A continuación, éstas serán contextualizadas desde la clasificación de inventarios ABC y
las categorías del diagrama causa y efecto con su respectivo análisis. Finalmente, se
determinará las causas más adecuadas a intervenir con las bases para la solución a
proponer.
5 MOLINA, Javier. Más de 34 empresas se registran cada hora en cámara de comercio. En: La República [En
Línea]. (13 de nov., 2012). Disponible en: <http://www.larepublica.co/empresas/m%C3%A1s-de-34-empresas-se-registran-cada-hora-en-c%C3%A1maras-de-comercio_25239> [citado en 23 de octubre de 2013]
47
5.1. ANÁLISIS ENTREVISTAS
El respectivo análisis de las entrevistas se realizó con los procesos de planificación de la
demanda y la gestión de inventarios teniendo en cuenta las principales causas de sus
problemáticas
5.1.1. Planificación de la demanda
Los factores críticos observados en este punto son la pérdida de productos (1) y los
inconvenientes de comunicación de requerimientos con Zarzales como proveedor (3).
Frente a esto, los trabajadores son conscientes que no tienen un proceso establecido
para planificar la demanda. Sin embargo, la gerente y el personal de apoyo manifiestan
que se revisan las ventas de días pasados para realizar esta función. Por otra parte, el
administrador considera que se realiza por la experiencia. Después de realizar la prueba
piloto, se observó que solo las principales referencias son tenidas en cuenta para
identificar la demanda y esto se realiza acorde a la experiencia del personal de apoyo y el
jefe de compras de Zarzales, realizando aproximaciones y utilizando su memoria, pero sin
tener en cuenta las ventas reales que proporciona el sistema Pos&Touch. Todo esto ha
generado niveles de merma promedio superiores al 5% establecido por la gerente de
acuerdo con su experiencia.
En primera instancia, se observa que las cantidades demandadas son aproximadas al
embalaje de los centros de consumo: A pesar de manejar las ventas de los productos por
kilos, estos se estiman en cantidades de bultos, canastillas, guacales o lonas, generando
que en oportunidades se compra mayores o menores cantidades del producto
demandado. Esto ocurre porque en el momento de realizar las compras, los embalajes
suelen venir en cantidades establecidas previamente o Fruver ofertas no específica la
cantidad exacta de kilos demandada de algunos productos.
Adicionalmente, durante la realización de lista de productos demandados se olvida incluir
algunos productos, debido a que la revisión del inventario es muy sutil, existen varias
referencias y no se utiliza un informe de todos los productos que ofrece Fruver Ofertas. Lo
anterior, genera que este proceso se tome como una simple referencia (al no contar con
información, lineamiento y requerimientos adecuados como se observó en la prueba
piloto) que no permite realizar la conexión adecuada como eslabón en la cadena de
abastecimiento. Aunado a esto, los productos abastecidos por Zarzales de Colombia no
son tomados en cuenta para su planeación, ya que simplemente se espera recibir todo lo
que esta empresa considera.
Lo anterior ocurre, debido a que el personal (exceptuando el administrador) se basa
únicamente en su experiencia y en su intuición para realizar este proceso, pero no tienen
en cuenta posibles herramientas que puedan contribuir a manejar un inventario adecuado
y disminuir los niveles de merma a través de la realización de pronósticos, que permitan
estimar volúmenes de ventas más cercanos a la realidad.
48
También se evidencia, que no existe un proceso de revisión que permita conocer que tan
acertado fue el proceso de planificación de la demanda y un tiempo adecuado para la
realización del mismo.
Frente a esto, es importante resaltar que el administrador tiene conocimientos de
pronósticos y manifiesta que sería una gran herramienta que podría contribuir a disminuir
el impacto de esta problemática. Así mismo, la gerente habla de la importancia de realizar
una mejor planificación de la demanda y definir los parámetros de negociación entre
Fruver Ofertas y Zarzales de Colombia.
5.1.2. Gestión de inventarios
Los factores críticos presentes en este proceso son faltantes por diferencias de inventario
(5) e inconvenientes de comunicación y requerimientos con Zarzales como proveedor (3).
De acuerdo a la información suministrada por el administrador, en 2013 existían
diferencias entre el inventario calculado y el conteo físico y esto no proporcionaba datos
confiables. Después de adquirido el programa Pos&Touch, ha sido posible realizar un
control más adecuado con el registro de las ventas y el ingreso de las compras. Sin
embargo, manifiesta que es importante continuar con la realización del inventario físico
semanal, debido a que el sistema no tiene la opción de ingresar automáticamente la
merma y posibles pérdidas del producto (esto se realiza en un cuaderno). En apoyo a lo
anterior, la empresa cuenta con cámaras de seguridad que podría contribuir a este control
de inventarios.
Después de realizada la prueba piloto y el la retoma del conteo del inventario físico, se
observa que existen diferencias significativas de 11.26% que muestran la necesidad de
mejora del control de los inventarios.
De acuerdo al personal de apoyo, esto puede ocurrir debido a que no se registra la
merma de los productos por falta de tiempo o porque diferentes personas realizan está
función sin un responsable establecido (en especial cuando se realiza pulpa y
transformaciones).
Así mismo, se manifiesta que existen códigos para el registro de las ventas que pueden
ser confusos o que no presentan las cantidades de embalaje reales. Frente a esto, la
gerente y el personal de apoyo consideran que el lector de códigos de barras podría
contribuir al control del inventario y registro de las ventas.
Por otra parte, de acuerdo a la gerente, el espacio de almacenamiento, la temperatura y
las condiciones de los productos son adecuadas, ya que se han realizado mediciones
previas de espacio y temperatura para la bodega de Zarzales por motivo de visita de su
principal cliente Cencosud. Frente a esto, también se ha aprovechado para realizar este
procedimiento para el almacén y el piso de ventas de Fruver Ofertas.
49
De acuerdo a lo informado, la temperatura del almacén de Fruver Ofertas y la bodega de
Zarzales varía entre 10 y 15 grados centígrados y el almacén varía entre 15 y 20 grados
centígrados. Con estas condiciones, se manifiesta que el tiempo de maduración de cada
producto es independiente, pero de la gran mayoría del portafolio, se espera un tiempo
para la venta y consumo mínimo entre cuatro y cinco días, el cual es mayor al
programado para el reabastecimiento del producto en la siguiente compra. Aquellos otros,
cuya maduración es más rápida a lo anterior, son refrigerados en una nevera ubicada en
el piso de venta: El caso de las fresas después de dos días, la mora después de un día y
el agraz (constantemente refrigerado) con una temperatura de -10 grados centígrados,
para aumentar su periodo de vida apto para el consumo hasta por un meses.
Por lo tanto de acuerdo al reporte de la gerente, las problemáticas en la gestión de
inventarios, podrían ser causadas en mayor medida, por la falta de un adecuado registro,
control y rotación del inventario de manera más precisa y la supervisión requerida,
teniendo en cuenta los periodos de tres y cuatros días entre compras y abastecimiento del
producto para las condiciones actuales del establecimiento comercial.
5.2. MÉTODO 5W´S Y UN H DE LOS PROCESOS DE APROVISIONAMIENTO
A continuación se utiliza el método 5 W y un H para determinar a profundidad las causas
que afectan los factores críticos identificados (numerados en orden de importancia)
desde diferentes perspectivas tomando como referencia el diagnóstico de los procesos de
planificación de la demanda y gestión de inventarios en la empresa Fruver ofertas:
50
Tabla 15. Método 5 W y 1 H del factor crítico 1
1 Faltantes por diferencias de inventarios
Pregunta (Actualmente)
lo/se está haciendo ahora?
(Información empresa) debería
hacerlo/hacerse?
(Recomendación) más podría
hacerlo/hacerse?
Who
¿Quién participa
en el problema?
El personal de apoyo y el cajero registrando la salida de producto como merma, traspaso del mismo del almacén al piso de ventas y recuperando producto.
El cajero registrando las ventas.
El administrador registrando el ingreso del producto.
El personal de apoyo registrando la salida de producto como merma, realizando el traspaso del mismo del almacén al piso de ventas y recuperando producto.
El cajero registrando las ventas.
El administrador recibiendo y registrando el ingreso del producto.
El personal de apoyo registrando la salida de producto como merma, realizando el traspaso del mismo del almacén al piso de ventas y recuperando producto.
El cajero registrando las ventas.
El administrador recibiendo y registrando el ingreso del producto, revisando el estado de los mismos y su registro.
What
¿Cuál es el
problema?
No se realiza el respectivo registro de los productos de manera clara y constante, encontrando inseguridad de las cantidades ingresadas y posibles variaciones en las entradas y salidas de los productos, generando diferencias en la toma de inventarios o pérdida de productos que disminuyen la rentabilidad de la empresa de un esperado de 45% a valores inferiores al 30%.
El proceso de gestión de inventarios presenta inconvenientes con el registro de ingreso y salida de productos ante no contar con la adecuada supervisión y estandarización del proceso.
Realizar una supervisión en el registro y control con la entrada, inventarios y salida de los productos y estandarizar el proceso.
¿When
¿Cuándo ocurre el
problema?
En el ingreso del producto cuando es aproximado y no es supervisado.
En el momento de embalar los productos con cantidades diferentes a lo especificado.
En el instante de realizar un registro errado del producto en las ventas.
Cuando se realizan pulpas, no se tiene en cuenta la merma del producto.
En el ingreso y embalaje de los productos sin supervisión.
Siempre que ingrese el producto se debe verificar.
A diario se debe realizar supervisión de registro de merma y ventas.
51
1 Faltantes por diferencias de inventarios
Pregunta (Actualmente)
lo/se está haciendo ahora?
(Información empresa) debería
hacerlo/hacerse?
(Recomendación) más podría
hacerlo/hacerse?
Where
¿Dónde ocurre el
problema?
La merma no registrada en el piso de ventas, el almacén y los productos ingresados.
En la caja con el registro errado de cantidades.
En el almacén y en las transformaciones no se controla el producto.
La supervisión y registro se debe realizar tanto en el piso de ventas como en el almacén.
Why
¿Por qué ocurre el
problema?
El registro de entrada, salida e inventario no se realiza en su totalidad.
No se cumplen las funciones de registro por parte del personal.
No se cuenta con el personal suficiente y calificado.
No se realiza supervisión del personal.
No se encuentra estandarizado el proceso de control de inventarios.
Con un proceso estandarizado de gestión de inventarios, determinación de responsables y la respectiva supervisión, es posible identificar a tiempo posibles errores de registro y control para disminuir las diferencias.
How
¿Cómo ocurre el
problema?
No se registra la merma total de productos y la información no es clara y precisa, realizándose en un cuaderno desordenado
En el registro de las ventas se ingresan cantidades erradas por error del cajero y falta de códigos para los productos.
Las cantidades ingresadas pueden ser erradas por no contar con un responsable para verificar y controlar el inventario
Realizar el ingreso de la totalidad de la merma en el sistema con un responsable establecido.
Realizar conteo físico de algunos productos a diario para supervisión y revisar las cantidades y especificaciones de las compras.
Fuente: El autor con base en la información de Fruver Ofertas
Concluyendo, los faltantes por diferencias de inventarios se ocasionan principalmente porque el personal de apoyo no realiza de manera adecuada y en su totalidad los procedimientos de registro presentados por la empresa. El administrador no realiza la adecuada supervisión, tanto en el momento de la llegada del producto y la salida de este como venta y merma.
Se podría estandarizar el proceso de gestión de inventarios definiendo responsabilidades, supervisión y buscando alternativas ante los errores de registro recurrentes que se presenten.
52
Tabla 16. Método 5 W y 1 H del factor crítico 2
2 Pérdida de producto abastecidos por Zarzales por falta de comunicación y especificaciones
Pregunta (Actualmente)
lo/se está haciendo ahora?
(Información empresa) debería
hacerlo/hacerse?
(Recomendación) más podría
hacerlo/hacerse?
Who
¿Quién participa
en el problema?
El personal de apoyo de Fruver Ofertas recibiendo el producto de Zarzales y el jefe de bodega de Zarzales entregándolo.
El administrador al facturar el producto.
El administrador de Fruver Ofertas recibiendo el producto al jefe de Bodega de Zarzales, ingresado las compras y facturando.
El personal de apoyo manipulando el producto y realizando pulpa de fruta.
El administrador podría planear y especificar las condiciones y cantidades demandada de los productos.
What
¿Cuál es el
problema?
Los productos abastecidos por Zarzales de Colombia generan pérdidas del 7% y de acuerdo al personal son los productos que generan los mayores niveles de merma, ya que son entregados en alto estado de maduración y no son abastecidos con respecto a las cantidades adecuadas de su demanda.
No se realizan especificaciones de los productos (calidad, cantidad en kilos). Esto no permite la adecuada conexión con los demás procesos de aprovisionamiento de los producto de Zarzales (lulo, mora, agraz, tomate chonto, tomate larga vida, pimentón y granadilla).
Presentar requerimientos y cantidades de claras de los productos que serán abastecidos a Zarzales. También recibir el producto realizando la supervisión del mismo.
¿When
¿Cuándo ocurre el
problema?
Cuando se recibe el producto de Zarzales de Colombia.
En el momento de solicitar producto a Zarzales
Semanalmente se podrían especificar las cantidades demandadas de los productos demandados y confirmar los requerimientos a diario
Where
¿Dónde ocurre el
problema?
En el almacén y en el piso de ventas.
En el almacén. En la oficina del administrador realizar la planeación de estos productos y verificar esto en la bodega de Zarzales
Why
¿Por qué ocurre el
problema?
No se cuenta con información clara de especificaciones de producto.
No se dedica el tiempo adecuado para realizar este proceso.
La comunicación entre el gerente, el administrador y el jefe de bodega de Zarzales.
No hay informe escritos para el adecuado flujo de la información del personal.
Con informes escritos que muestren especificaciones claras de requerimientos de la demanda frente a los productos de Zarzales se podría mejorar la rentabilidad de estos.
53
2 Pérdida de producto abastecidos por Zarzales por falta de comunicación y especificaciones
Pregunta (Actualmente)
lo/se está haciendo ahora?
(Información empresa) debería
hacerlo/hacerse?
(Recomendación) más podría
hacerlo/hacerse?
Se confía que todo el producto abastecido por Zarzales se vende.
How
¿Cómo ocurre el
problema?
Fruver ofertas recibe el producto que Zarzales considera diariamente, generando pérdidas cuando el producto no se vende en su totalidad, porque se daña muy rápido o sus cantidades no corresponden a la demanda.
Los productos abastecidos por Zarzales son entregados Fruver Ofertas sin una supervisión y control sin tomar en cuenta la demanda y la maduración de los productos. Solo se observan inconsistencias en el momento de la facturación semanal de los productos
Realizar un análisis de la facturación de los productos de la semana anterior y planear la demanda y especificaciones para la semana presente. A diario hacer seguimiento al producto que ingresa y establecer las cantidades y precios, de acuerdo al estado de los productos y las ventas.
Fuente: El autor con base en la información de Fruver Ofertas
En conclusión, Fruver Ofertas no cuenta con una independencia frente a los productos que Zarzales de Colombia le provee directamente. Por lo anterior, no existe adecuada comunicación de los productos ingresados y las cantidades demandas por el cliente final, generando pérdida de producto en merma o faltantes. Esto ocurre por recibir en su totalidad el producto que este proveedor considera sin hacer seguimiento a las cantidades y al estado de maduración. Se podrían presentar las especificaciones y requerimientos de productos por parte del administrador semanalmente con el seguimiento diario de lo planeado.
54
Tabla 17. Método 5 W y 1 H del factor crítico 3
3. Daño de producto
Pregunta (Actualmente)
lo/se está haciendo ahora?
(Información empresa) debería
hacerlo/hacerse?
(Recomendación) más podría
hacerlo/hacerse?
Who
¿Quién participa
en el problema?
El personal de apoyo registrando la merma y planeando las cantidades y productos demandados junto con el jefe de compras de Zarzales.
El personal de apoyo registrando la merma y planeando las cantidades y productos demandados.
Personal de apoyo registrando la merma y el administrador planificando la demanda.
What
¿Cuál es el
problema?
Se observa una merma superior al 5% permitido por la empresa por abastecer más producto del solicitado y de acuerdo al administrador ha llegado al 10% sobre las ventas registradas.
La merma debería registrar valores inferiores al 5% sobre las compras
No existe un proceso claro y estandarizado para planificar la demanda.
Utilizar el programa Pos & Touch para determinar los históricos de ventas, realizar pronósticos de ventas y con base en esto, planear las cantidades a abastecer.
¿When
¿Cuándo ocurre el
problema?
Todos los días, pero en especial antes de realizar nuevas compras.
Lo mínimo posible de merma los días antes de reabastecer el producto.
Lo mínimo posible de merma los días antes de reabastecer el producto.
La planificación de la demanda debería realizarse semanalmente.
Where
¿Dónde ocurre el
problema?
Piso de ventas
Almacén
En el transporte
En el piso de ventas con cantidades inferiores al 5%.
Lo mínimo posible ubicado en la basura o donación según el estado del producto.
Why
¿Por qué ocurre el
problema?
Se compra mayor cantidad a la demandada.
No se dedica el tiempo adecuado para realizar el proceso de planificación de la demanda y no es tenido en cuenta con la adecuada importancia.
No son claras las cantidades demandadas porque no se especifican.
No se utilizan datos históricos del sistema para determinar la demanda y herramientas que permitan estimarla de una manera más acertada.
El personal no está acostumbrando a utilizar pronósticos de ventas utilizando datos históricos o no los conoce (excepto el administrador).
Con una mejor planificación de la demanda, utilizando herramientas más acertadas, se lograría disminuir la merma y mejorar el servicio al cliente.
55
3. Daño de producto
Pregunta (Actualmente)
lo/se está haciendo ahora?
(Información empresa) debería
hacerlo/hacerse?
(Recomendación) más podría
hacerlo/hacerse?
No se conoce la importancia de planificar la demanda y sus beneficios.
How
¿Cómo ocurre el
problema?
Se decide estimar las cantidades de los productos más importantes con la revisión visual del inventario pero sin llevar un informo claro y utilizar los históricos de ventas.
Los demás productos no son planificados y sus compras se rigen a promociones y precios de centros de consumo.
Se utiliza la experiencia y la memoria de las ventas diarias y la revisión de inventarios para determinar la cantidad de productos que se están vendiendo, pero las cantidades abastecidas difieren a las demandadas generando altos niveles de merma.
Las cantidades a planear son aproximaciones y no es claro el proceso para hacerlo.
Los nuevos productos o de baja rotación se compran bajo el sistema de prueba y error sin seguimiento
Se debería utilizar el programa Pos&Touch para determinar los históricos de ventas.
Utilizar esta información para realizar pronósticos de ventas.
Definir de manera clara los productos que se abastecerán constantemente en Fruver Ofertas y sus cantidades
Fuente: El autor con base en la información de Fruver Ofertas
Finalmente, el daño de los productos se genera como merma ocasionada por comprar
más producto del demandado, llegando a niveles superiores del 5% de control permitido y
establecido por experiencia de la gerente. Esto es causado por no contar con una
estandarización de la planificación de la demanda, que permita estimar las cantidades de
manera más acertada por parte del administrador y delegar este proceso al personal de
apoyo, quien lo realiza de una manera rápida en el piso de ventas, sin contar con las
herramientas adecuadas y en los momentos antes de iniciar el proceso de compras.
5.3. DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO
Con el respectivo análisis del método 5 W y un H de los factores críticos se evidenciaron
sus causas desde diferentes perspectivas. Con esta información, se identificaron las
causas raíz y se ubicaron en las categorías de las 6 M´s: mano de obra, materiales, medio
ambiente, maquinaria, método y medida, de acuerdo a cada efecto que se desarrolla
como factor crítico.
56
A continuación se presenta el diagrama causa y efecto del factor crítico 1:
Figura 10. Diagrama causa y efecto faltantes por diferencias de inventarios
Faltantes por
diferencias de
inventarios
Maquinaria
Medida
Mano de Obra
Método
Registro incompleto
de merma
Error de registro
de ventas
Error cantidades
ingresadas
Perdida de
producto
Sistema aproxima
cantidades de
las bolsas
Aproximación de los
valores ingresados El registro de
Merma es
confuso
Falta de
vigilanciaDesinterés
del personal
Falta de
supervisión
No verificar
el ingreso
del producto
Confusión códigos
Códigos
desactualizados
Información
del cuaderno
ilegibleConfusión de registro
de unidades y kilos
Cantidades predeterminadas
no permite el registro de
variaciones de las bolsas
por tamaño del producto
Tiempo para recibir
las compras
Falta de
capacitación
No hay
estandarización
Fuente: El autor con base en la información de Fruver Ofertas
Como se puede observar, las causas se ubican en la mano de obra principalmente y
posteriormente en el método, la medida y la maquinaria. En la mano de obra se identifican
errores por falta de capacitación y supervisión del personal. Así mismo, se observan
inconvenientes de seguridad por vigilancia y falta de compromiso para la realización de
los procesos por parte del personal. Es importante delimitar las funciones, los horarios y
especificaciones del cargo de personal de apoyo y el administrador para equilibrar las
labores y llevar una adecuada realización del proceso de gestión de inventarios. Se debe
estandarizar el método de registro y capacitar al personal.
A continuación se presenta el diagrama causa y efecto del factor crítico 2:
57
Figura 11. Diagrama causa y efecto pérdidas por falta de comunicación con Zarzales
Pérdida de
productos
abastecidos
por zarzales
por falta de
comunicación y
especificaciones
Materiales(Producto)
Método
Mano de obra
Medida
No se revisa las cantidades y
condiciones del producto ingresadoEl producto suele
llegar muy maduroNo se
dedica tiempo
No se especifican
requerimientos al
proveedor
Se recibe todo el producto
del proveedor sin revisarlo
Falta de autonomía
El buen precio y
desconocimiento de
posibles pérdidas
No se miden
las cantidades
demandadas
Dependen de las
cantidades que el proveedor
considere abastecer
Comunicación
Daño de
Producto
Pérdida de
producto
Poca vigilancia
Fuente: El autor con base en la información de Fruver Ofertas
Los precios que ofrece Zarzales de Colombia a Fruver Ofertas son muy competitivos, ya
que como se ha mencionado anteriormente, son productos que por tamaño o
especificaciones no pueden ser enviados a las grandes superficies, peros son aptos para
la venta directa al cliente. Sin embargo, de acuerdo a lo manifestado por el personal, en
muchas oportunidades estos se encuentran en alto grado de maduración y se dañan muy
rápido, llegan en grandes cantidades y ocasionan la necesidad de rotar el producto
constantemente por la merma generada.
Las causas se ubican en la mano de obra principalmente con la falta de comunicación,
tiempo de supervisión y vigilancia con estos productos y su proveedor. En cuanto al
producto abastecido, el método y la medida para trabajar con este proveedor, se
presentan inconvenientes al no revisar la mercancía por la falta de autonomía,
dependencia y desconocimiento ante las posibles pérdidas.
La comunicación y exigencia de requerimientos de parte de Fruver Ofertas a Zarzales es
importante, para que ambas empresas puedan aprovechar estos productos y que la
primera tenga mayor independencia en la toma de decisiones y pueda hacer una mejor
gestión para lograr la rentabilidad esperada.
Con lo anterior, es importante que el administrador y el gerente de Fruver Ofertas
supervisen estos productos, ya que son aquellos que generan mayores ingresos y el
gancho de la empresa, buscando disminuir posibles pérdidas o daño de producto.
58
A continuación se presenta el diagrama causa y efecto del factor crítico 3:
Figura 12. Diagrama causa y efecto pérdida de producto por daño
Pérdida de
producto por
daño
Medio
Ambiente
Medida
Mano
de obra
MétodoMateriales
(producto)
Se pide más producto
del demandado
Se deja perder
el producto
Disminución
de ventas
Subida
de precios
Precios de la
Competencia Productos
Sustitutos
Clientes que
manipulan
el producto
No se rota
el producto
a tiempo
No se hacen pulpas
No se planea la
demanda de todos
los productosNo se le da
importancia
y tiempo
No hay
estandarización
Falta de capacitación
para planear la demanda
Inadeacuda
planeación de
la demanda
No se utiliza el registro
de ventas del sistema
No se hace
seguimiento de
estacionalidaes
y tendencias
Producto
muy maduro
Las cantidades
estimadas se
aproximan o
no se realizan
No están estandarizadas
las cantidades mínimas
y máximas de inventario
Fuente: El autor con base en la información de Fruver Ofertas
El factor crítico es causado principalmente por la mano de obra y el método establecido
para planificar la demanda, observando la necesidad de estandarizar los procesos y
utilizar otras herramientas que permita acercarse a las cantidades a comercializar de los
productos con mayor certeza, buscado disminuir la pérdida de productos por sobrestock.
Las medidas y estimaciones pueden ser estandarizadas buscado mayor precisión.
Finalmente, con la intervención de las causas anteriores, se podría disminuir la necesidad
de rotación de producto y los daños de manipulación de los clientes, contando con
cantidades adecuadas en buenas condiciones.
5.4. ANÁLISIS DE LAS CAUSAS
Los factores críticos seleccionados por su impacto como problemática para Fruver
Ofertas, se encuentran en los procesos de aprovisionamiento en la planificación de la
demanda y la gestión de inventarios como se ha mencionado anteriormente.
Frente a esto, se ha realizado un análisis de las entrevistas para identificar las posibles
causas desde la perspectiva del personal de la empresa y la descripción de los procesos
respetivos.
59
Con lo anterior, se identificaron a profundidad las diferentes condiciones y factores que
provocan los problemas planteados desde la herramienta 5 W y un H en los procesos,
analizando la situación actual, lo esperado por la empresa y las posibles mejoras.
Finalmente, con esta información, se identificaron las causas raíz y de mayor recurrencia
de cada factor crítico ilustradas en el diagrama causa y efecto, para posteriormente
plantear el eje de intervención.
Teniendo en cuenta el procedimiento anterior, se observa que los diferentes diagramas
muestran principalmente las causas identificadas en la mano de obra. En el proceso de
gestión de inventarios, se evidencia que la empresa cuenta con actividades establecidas
para llevar el control y mantener un inventario adecuado de los productos. Sin embargo, el
personal de apoyo no cumple sus funciones a cabalidad en este proceso, realizando los
registros de entradas y salidas incompletos y sin brindarle la importancia necesaria. Esto
es ocasionado por no contar con los procesos estandarizados y la adecuada supervisión y
seguimiento del administrador y el gerente. Por otra parte, en la planificación de la
demanda, se observa que el personal de apoyo no se encuentra capacitado para la
realización del respectivo proceso y éste no es asumido por el administrador o el gerente.
Esto es realizado de manera superficial como referencia para realizar las compras y no se
utilizan herramientas que permitan estimar la demanda de manera más acertada.
En segunda instancia, se encuentran las causas presentadas en el método y la medida.
Para la planificación de la demanda se observa que los problemas son causados porque
la metodología utilizada (basada en la experiencia y revisión superficial de las ventas), no
permite estimar la demanda de la mejor manera y solo le presta atención a algunos
productos bajo la modalidad de aproximación de la las cantidades y la prueba y error sin
el seguimiento respectivo. Esto ocurre por no contar con un proceso estandarizado que
pueda visualizar la totalidad del portafolio de productos y el comportamiento de sus
ventas. En cuanto a la gestión de inventarios, se observa que el método de registro se
realiza, pero no de manera confiable ante la ausencia de supervisión y claridad de la
información, generado errores e inconsistencias. Adicionado a lo anterior, se pierden
productos por la falta de vigilancia y posible falta de personal.
Por último, se determinan las causas de materiales, máquina y medio ambiente. En el
primer caso, el producto en oportunidades llega muy maduro; en el segundo caso, el
sistema Pos&Touch puede presentar inconsistencias en el registro de bolsas con
cantidades variables; y en el tercer caso, el entorno a través de la variación de los precios,
los gustos de los clientes, los productos sustitutos y la competencia, puede afectar el
proceso de planificación de la demanda.
Frente a lo anterior, se observa que a nivel general, estas 6 categorías presentadas de los
procesos causan las respectivas problemáticas como factores críticos de manera
diferente en cada tipo de producto de acuerdo a su importancia.
60
A continuación se presenta una gráfica de la distribución de los productos ABC
(seleccionados anteriormente) con su participación en ventas y posteriormente, el
respectivo análisis de las causas para cada tipo de producto en los tres factores críticos,
que serán denominados por sus siglas F.C.:
Figura 13. Clasificación de productos ABC
Fuente: El autor con base en la información de Fruver Ofertas
Tabla 18. Causas en productos ABC
CAUSA F. C.
PRODUCTO TIPO
A B C
MANO DE OBRA
1
Error cantidades ingresadas
Registro incompleto de merma
Muy alta pérdida de productos
Error de registro de ventas
Registro incompleto de merma
Alta pérdida de productos
Error de registro de ventas
Muy incompleto registro de merma
Alta pérdida de producto
2
No se revisan cantidades y condiciones del producto
No se especifican requerimiento al proveedor
Pérdida de Producto
No aplica No aplica
24% 27%
47%
70%
26% 5%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
A B C
Tipo de producto
Clasificación ABC productos Fruver Ofertas
Porcentaje del total de los productos
Participación en ventas de los productos
61
CAUSA F. C.
PRODUCTO TIPO
A B C
3
Se pide más producto del demandado
Se deja perder gran cantidad de producto
Se pide más producto del demandado
Se deja perder producto
No se planea la demanda de todos los productos
Se pide más producto del demandado
Se deja perder producto
No se planea la demanda
MÉTODO
1 Registro de merma confuso
No aplica No aplica
2 Se recibe todo el producto sin revisarlo
No aplica No aplica
3
Inadecuada planeación de la demanda
No se hace seguimiento a estacionalidades y tendencias
Inadecuada planeación de la demanda
No se hace seguimiento a estacionalidades y tendencias
No se planea la demanda.
Insuficiente información para seguimiento a estacionalidades y tendencias
MEDIDA
1
Confusión de kilos y bolsas
Aproximación de los valores ingresados
Confusión de kilos y bolsas
No aplica
2 No se miden las cantidades de la demanda
No aplica No aplica
3
Las cantidades estimadas se aproximan o no se realizan
No están estandarizadas las cantidades máximas y mínimas de inventarios
Las cantidades estimadas se aproximan o no se realizan.
No están estandarizadas las cantidades máximas y mínimas de inventarios
No se estiman las cantidades.
No están estandarizadas las cantidades máximas y mínimas de inventarios
MEDIO AMBIENTE
1 No aplica No aplica No aplica
2 No aplica No aplica No aplica
3
Disminución de ventas por precio y competencia
Clientes manipulan el producto
Disminución de ventas por precio, productos sustitutos y competencia
Disminución de ventas por precio
62
CAUSA F. C.
PRODUCTO TIPO
A B C
MÁQUINA
1 Sistema aproxima cantidades de las bolsas
Sistema aproxima cantidades de las bolsas
No aplica
2 No aplica No aplica No aplica
3 No aplica No aplica No aplica
MATERIAL (PRODUCTO)
1 No aplica No aplica No aplica
2 Daño del producto por estado maduro
No aplica No aplica
3 Daño del producto por estado maduro
No aplica No aplica
Fuente: El autor con base en la información de Fruver Ofertas
Con lo anterior, se identifica la necesidad de intervenir en las causas de mayor impacto,
estandarizando los procesos de acuerdo a la importancia de cada tipo de producto,
definiendo las funciones de los cargos con su respectiva supervisión e integración del
personal, a través de herramientas que le permitan cumplir sus tareas de manera más
adecuada.
5.5. PRIORIZACIÓN DE LAS CAUSAS
Las causas identificadas fueron agrupadas por semejanza en 7, pertenecientes al proceso
de planificación de la demanda y 8 pertenecientes al proceso de gestión de inventarios,
para un total de 15.
Posteriormente, se realizó el conteo de la concurrencia de cada causa (Anexo 6) presente
en los factores críticos presentados en la tabla 17 (Causas en Productos ABC).
Adicionalmente, acorde a la participación en ventas observada en esta clasificación, cada
concurrencia presenta el siguiente puntaje: 70 puntos para productos tipo A, 25 puntos
para tipo B y 5 para tipo C.
Por lo tanto, si una causa se encuentra presente en los 3 productos ABC presenta una
puntuación de 100(70+25+5), si se encuentra en cada una de las 6 M´s de un factor
crítico, sumaría una puntuación de 600 (6*100). Finalmente, si la causa se encuentra
presente en los 3 factores críticos, el puntaje total es de 1800 (600*3), correspondiente a
la puntuación perfecta y concurrencia de la causa en todas las problemáticas.
A continuación, se presentan los resultados de la puntuación e identificación de las
causas más influyentes en las problemáticas de los factores críticos:
63
Tabla 19. Priorización de las causas
PRIORIZACIÓN DE LAS CAUSAS
PROCESO CAUSA PUNTAJE
PLANIFICACIÓN DE LA
DEMANDA(D)
No se especifican los requerimientos al proveedor 280
Se pide más producto del demandado 100
Producto costoso en centros de consumo 100
Se estiman las cantidades demandadas subjetivamente o no se miden 300
Productos sustitutos 25
Falta de seguimiento e información de productos 100
Competencia con bajos precios 100
GESTIÓN DE INVENTARIOS(I)
Falta de revisión de cantidades y condiciones de producto 210
Registro merma incompleto o confuso 170
Pérdida o robo de producto 170
Error de registro de ventas 30
Daño de producto por no rotarlo 100
Confusión de medida kilos y bolsas 95
Sistema aproxima las cantidades de las bolsas 95
No es está estandarizados mínimos máximos de los inventarios 100
Fuente: El autor con base en la información de Fruver Ofertas
Con lo anterior, las causas a intervenir serán las siguientes de acuerdo a su orden de
importancia:
1. Se estiman las cantidades demandadas subjetivamente o no se miden
2. No se especifica los requerimientos al proveedor
3. Falta de revisión de cantidades y condiciones de producto 4. Registro merma incompleto o confuso 5. Pérdida o robo de producto Las dos primeras causas pertenecen al proceso de planificación de la demanda y las tres últimas al proceso de gestión de inventarios, con lo que se buscará proponer alternativas que puedan disminuir el impacto de las problemáticas evidencias anteriormente en la empresa Fruver Ofertas
5.6. PLANTEAMIENTO DE LAS BASES PARA LA SOLUCIÓN
Dada la importancia de las causas evidenciadas anteriormente y por ser el primer eslabón
de la cadena de suministro, se iniciará planteando las bases para la solución de la
planificación de la demanda y posteriormente de la gestión de inventarios
64
5.6.1. Planificación de la demanda
Ante la falta de un proceso estandarizado que permita realizar una estimación acertada de
las cantidades a comercializar, es importante diseñar una metodología para determinar la
demanda del portafolio de productos y suministrarle a la empresa un paso a paso para
planificar la demanda:
1. Definir las funciones del personal que estén relacionadas con esto proceso y la
respectiva supervisión y seguimiento.
2. Definir la metodología para recolectar información.
3. Presentar el programa herramientas para planificar la demanda de acuerdo al tipo de
producto y su importancia, utilizando los datos históricos del sistema Pos&Touch y las
proyecciones pertinentes. De esta forma lograr medir y estimar las cantidades
demandadas de manera más objetiva y acertada.
4. Desarrollar formatos como herramienta para el flujo de información de la demanda de
los productos planificadas con los procesos de compras. De esta forma, poder
especificar los requerimientos de los productos demandados.
5. Realizar un plan de capacitación y seguimiento de la metodología
Posteriormente, se recolectará la información de los productos más importantes por
participación en ventas aplicando la metodología, se determinará su demanda y se
realizará la respectiva proyección, a través de un paso a paso, como herramienta para la
implementación de la propuesta.
5.6.2. Gestión de inventarios
Es claro que la empresa ha buscado realizar la adecuada gestión de los inventarios, sin
embargo, las problemáticas planteadas son claras y se requiere una mejora. Para esto, es
importante estandarizar el proceso de gestión de inventarios:
1. Definir el modelo de inventarios a utilizar de acuerdo al tipo de producto ABC
2. Planear el manejo de los inventarios por tipo de producto ABC, estableciendo un
sistema de revisión y mantenimiento. Para esto, se realizarán formatos que
permita realizar planes de seguimiento para mantener el producto en buenas
condiciones y en las cantidades adecuadas, con lo que se podrán disminuir
posibles pérdidas y robos.
3. Diseñar una metodología de registro de los productos y su respectivo control,
utilizando formatos e informes que permitan controlar el inventario.
4. Registrar la merma y determinar posibles pérdidas de manera clara y precisa, que
permitan tomar acciones a la empresa en su momento.
5. Definir las funciones operativas y de supervisión del personal para la realización
del sistema de mantenimiento de inventarios y la metodología de registro y control.
65
6. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE LA
DEMANDA
La propuesta inicia con un sistema de levantamiento de información que permite obtener
los datos de las ventas de manera constante, para posteriormente utilizarse en una
metodología de planificación de la demanda en los diferentes productos ABC. Por lo tanto,
se seleccionaron los productos más representativos de cada tipo, presentándose posibles
proyecciones y mediciones del error, para seleccionar los más adecuados que se incluirán
en la herramienta.
Definidas las proyecciones por cada tipo de producto, se presenta un procedimiento de
aplicación en donde se muestra la interacción del usuario con el ingreso de la información
y la obtención del pronóstico. Así mismo, se presenta la herramienta, realizando estos
pronósticos incluidos previamente y seleccionando el mejor para el usuario.
Finalmente, se plantea la forma en que se estandarizará el proceso a través del adecuado
flujo de la información y un plan para su posible implementación con la respectiva
capacitación y seguimiento. Con todo esto, se pretende intervenir en las causas de
ausencia de planificación y presentación de los requerimientos de la demanda de una
manera adecuada.
6.1. SISTEMA DE LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN
El buen manejo de la información se convierte en un tema fundamental para conocer el
comportamiento de los productos y poder realizar un buen proceso de planificación de la
demanda. El programa Pos&Touch, presenta la posibilidad de acceder a esta información
a través de reportes e informes consolidados.
Se recomienda que el procedimiento que se presenta a continuación, sea realizado por el
administrador, ya que de acuerdo con la información suministrada en el primer capítulo,
es una persona con conocimientos relacionados con la demanda y maneja herramientas
como Microsoft Excel y el back office del programa Pos&Touch. Dicho esto, para conocer
la demanda y poder realizar proyecciones posteriormente, se presenta el siguiente
diagrama:
66
Figura 14. Propuesta del procedimiento de levantamiento de información de las ventas
INICIO
Ingresar al back office del programa Post & Touch
Sseleccionar la pestaña reportes, inventarios y movimiento por producto
Seleccionar reporte detallado de ventas
Ingresar las fechas de los históricos y el producto
RERPOTE DE VENTAS DIARIO DEL PRODUCTO
Extraer los datos al programa excel
¿Las cantidades del producto se vende en kilos?
Datos de ventas en unidades
¿Las cantidades de productos se vende en bolsa?
Sumar kilos al granel y los kilos de las bolsas
Datos de ventas en kilos
Datos de ventas consolidados en kilos
Si
No
No
Si
Fuente: El autor con base en la información de Fruver Ofertas
67
6.2. METODOLOGÍA PARA PRONOSTICAR LA DEMANDA
Después de definir la forma para que la empresa pueda acceder a la información del
comportamiento de los productos, es necesario presentar una propuesta para que pueda
planificar su demanda. Frente a esto, se diseñó una herramienta que permite interactuar
al personal con los datos de las ventas, facilitando la realización de proyecciones por tipo
ABC para disminuir la pérdida de productos por daños, enlazar el proceso con la cadena
de abastecimiento y satisfacer las necesidades de los clientes.
6.2.1. Descripción de la herramienta6
Se analizó el comportamiento de la demanda de los datos históricos de las ventas diarias
del trimestre entre diciembre de 2013 y marzo de 2014 (Anexo 7), tiempo en el cual,
Fruver Ofertas cuenta con la ampliación de su establecimiento comercial. Para esto, se
utilizaron los productos más importantes tipo A, B y C, con los que se plantearon
diferentes métodos de proyección y medición del error en la herramienta propuesta. Lo
anterior, se realizó debido a las diferencias evidenciadas de cada tipo de producto en los
capítulos anteriores y los requerimientos de manejo de los mismos. A continuación se
presentan la descripción de las proyecciones que se utilizaron de acuerdo a la naturaleza
del negocio y el horizonte de tiempo. Posteriormente en el siguiente numeral, se presenta
la forma en que estas fueron seleccionadas para ser incluidas en la herramienta.
6.2.1.1. Promedio de movimiento simple
Se puede utilizar para suprimir fluctuaciones aleatorias de la proyección. Consiste en
realizar el pronóstico con el promedio de un número establecido de periodos anteriores.
Para el caso de Fruver Ofertas se buscará utilizarlo en aquellos productos cuya demanda
no esté aumentando y disminuyendo con rapidez y sin características estacionales. El
cálculo se realiza de la siguiente forma:
Donde:
6 CHASE, R. Administración de Producción y operaciones. Manufactura y servicios. 8 ed. Bogotá D.C.: Mc
Graw Hill, 2000, p. 503 -514
68
6.2.1.2. Ajuste exponencial simple
El ajuste exponencial, es la más utilizada de las técnicas de proyección y se usa
ampliamente en las medianas y pequeñas empresas de acuerdo a Chase en su libro de
Administración de Producción y Operaciones. Necesita de tres datos para proyectar el
futuro: La proyección más reciente, la demanda real registrada en ese periodo de
proyección y una constante de ajuste alfa (α), que se encuentra entre 0 y 1 y está
determinado por la naturaleza del producto. Generalmente, cuando los datos son estables
este valor es bajo y cuando existen muchas variaciones el valor debe ser alto.
Debido a la facilidad y uso de este pronóstico, se buscará determinar su posible aplicación
en los tres tipos de productos ABC para Fruver Ofertas. A continuación se presenta su
cálculo:
α
Donde:
6.2.1.3. Enfoque intuitivo
Determina que el pronóstico de las cantidades son las mismas del periodo
inmediatamente anterior. Para Fruver oferta, la demanda de algunos productos tiende a
ser constante, ya sea porque se compran ciertas cantidades que son vendidas en su
totalidad o productos cuya demanda se ha vuelto estable. Se podría incluir en la
herramienta para los productos tipo B y C, en especial cuando se logré estabilizar su
demanda.
69
6.2.1.4. Factor estacional
Dadas las fluctuaciones de los productos y con la finalidad de que las proyecciones se
puedan engranar de la mejor manera con las compras, se buscará que las proyecciones
se realicen por periodos semanales. Sin embargo, teniendo en cuenta la experiencia de la
gerente frente a las variaciones de las ventas en los diferentes días de la semana. Se
podría determinar estas estacionalidades diarias de acuerdo al comportamiento de los
productos e influir en las decisiones de compras respectivas.
Para lo anterior, después de determinar el mejor pronóstico, se calcula el promedio de
ventas de las semanas (S), el promedio de ventas (D) de cada día ( ) y se determina de su
factor estacional (F):
6.2.1.5. Elección del mejor pronóstico
Inicialmente, para la elaboración de la herramienta, se presentaron varias opciones de
proyecciones por tipo de producto, seleccionadas de acuerdo a la naturaleza de la
empresa y el soporte de la Desviación Media Absoluta (MAD) y la señal de rastreo (ST).
Posterior a lo anterior, se programó la herramienta para que determinara el mejor
pronóstico de las opciones incluidas con el menor MAD, buscando que esta pueda ser
utilizada ante posibles cambios de la demanda.
A continuación se presenta el cálculo respectivo de las mediciones del error:
Donde:
70
6.2.2. Proyecciones ABC
6.2.2.1. Productos tipo A
Después de observar el comportamiento de las ventas del producto tipo A (el plátano
seleccionado por su participación en ventas) y con la premisa de que “las ocurrencias más
reciente son más indicativas del futuro que las que se encuentran en el pasado distante”7,
esta se hace válida ante la ausencia de posibles tendencias y estacionalidades claras en
el comportamiento de la demanda:
Figura 15. Ventas semanales del producto A en el periodo diciembre 2013 - marzo 2014
Fuente: El autor con base en la información de Fruver Ofertas
El coeficiente de correlación de la línea de tendencia no es confiable para la proyección,
mientras que el promedio móvil y la suavización se acercan a la demanda real. Sin
embargo, después de medir el MAD y el TS, se observa una mejor utilización del método
de suavización exponencial:
7 CHASE, R. Administración de Producción y operaciones. Manufactura y servicios. 8 ed. Bogotá D.C.: Mc
Graw Hill, 2000, p. 507
R² = 0.6112
50
100
150
200
250
300
350
400
450
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
KIL
OS
SEMANA
Demanda producto A Demanda
Suavización
Log. (Demanda)
3 per. Mov. Avg. (Demanda)
71
Tabla 20. Error del pronóstico del producto A
SUAVISACIÓN
EXPONENCIAL
PROMEDIO
MÓVIL
α MAD TS No. MAD TS
0.1 44.77 5.27 1 41.74 -0.65
0.2 43.12 4.14 2 42.04 2
0.3 41.24 3.18 3 46.29 2.61
0.4 39.25 2.35 4 49.62 3.52
0.5 37.27 1.62 5 52.53 4.43
0.6 37.50 0.93 6 57.92 5.16
0.7 38.43 0.37
0.8 39.42 -0.06
0.9 40.51 -0.39
1 41.74 -0.65
Fuente: El autor con base en la información de Fruver Ofertas
Con lo anterior se establecerá el método de ajuste exponencial con α= 0.5, 0.6 y 0.7. La
herramienta seleccionará el mejor pronóstico de acuerdo al MAD y lo presentará al
usuario.
6.2.2.2. Productos tipo B
A continuación se presenta comportamiento de las ventas del producto tipo B, el cual es
la uva isabella, seleccionada por su participación en ventas:
Figura 16. Ventas semanales del producto B en el periodo diciembre 2013 - marzo 2014
Fuente: El autor con base en la información de Fruver Ofertas
R² = 0.1849
10
15
20
25
30
35
40
45
50
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Un
idad
es
Semana
Demanda Producto B
Demanda
Suavización
72
El coeficiente de correlación de la línea de tendencia no es confiable para la proyección,
mientras que el promedio móvil se acerca a la demanda real. Así mismo, dado la
diversidad de productos de este tipo, también se recomienda utilizar del método de
suavización exponencial.
Sin embargo, después de calcular estos métodos con diferentes constantes y número de
promedio, se observa la posibilidad de incluir entre los pronósticos el enfoque intuitivo, ya
que con α=1 o utilizando el valor anterior, se evidencian los mejores resultados:
Tabla 21. Error de pronóstico producto B
SUAVISACIÓN EXPONENCIAL
PROMEDIO MÓVIL
α MAD TS No. MAD TS
0,1 7,03 6,30 1(INTUITIVO) 5,63 4,44
0,2 6,83 6,03 2 5,88 5,28
0,3 6,65 5,81 3 6,42 4,88
0,4 6,45 5,63 4 7,19 3,76
0,5 6,24 5,47 5 7,8 2,97
0,6 6,01 5,34 6 7,94 2,67
0,7 5,87 5,14
0,8 5,75 4,92
0,9 5,66 4,69
1(INTIUTIVO) 5,63 4,44
Fuente: El autor con base en la información de Fruver Ofertas
Dado el menor error de los métodos y el impacto en las ventas totales de este tipo de
productos, la herramienta incluirá el ajuste exponencial con α=0.9 y α=1 o enfoque
intuitivo.
Después de definir los pronósticos semanales en la herramienta, esta seleccionará en
cada oportunidad el que tenga el menor error de los dos. Posteriormente, teniendo en
cuenta la estacionalidad observada en los días de la semana (como se evidencia en el
anexo 8), se determinaron los porcentajes de ventas por cada día como información
adicional para posibles decisiones en las compras. De acuerdo a lo manifestado por la
gerente, una posible ocurrencia de lo anterior, radica ante la concepción del cliente de
encontrar el mercado fresco los martes para las compras entre semana y los sábados
para las compras del fin de semana.
73
6.2.2.3. Productos tipo C
Se observó el comportamiento de las ventas del producto C (la lechuga crespa por su
participación en ventas) y se presentan posibles estacionalidades en la gráfica. Sin
embargo, ante el desabastecimiento reportado por la empresa de producto en algunos
días, nos es posible especificar lo anterior ante alguna circunstancia específica, ni
tampoco los cambios tan radicales de su demanda en periodos diferentes:
Figura 17. Ventas semanales del producto C en el periodo diciembre 2013 - marzo 2014
Fuente: El autor con base en la información de Fruver Ofertas
El coeficiente de correlación de la línea de tendencia no es confiable para la proyección.
Para estos productos se pueden utilizar las proyecciones de promedio móvil y suavización
exponencial por su acercamiento a la demanda. Así mismo, esto es conveniente dado la
gran cantidad de productos existentes.
Posteriormente, se examinaron diferentes α y promedio móvil, llegando a determinar que
los más adecuados para incluir en la herramienta son el ajuste exponencial α= 0.8 y el
promedio móvil con mayor cantidad de datos. Para un mejor funcionamiento se incluyó el
promedio de todos los datos por tener el menor error:
R² = 0.2468
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Un
idad
es
Semana
Producto tipo C
Demanda
Suavización
Log. (Demanda)
6 per. Mov. Avg. (Demanda)
74
Tabla 22. Error de pronóstico producto C
SUAVISACIÓN
EXPONENCIAL
PROMEDIO
MÓVIL
α MAD TS No. MAD TS
0.1 4.84 7.59 1 3.50 2.29
0.2 4.01 7.30 2 3.94 1.65
0.3 3.78 6.22 3 4.17 1.6
0.4 3.60 5.28 4 3.97 1.45
0.5 3.49 4.47 5 3.53 1.53
0.6 3.41 3.80 6 3.25 1.23
0.7 3.38 3.26 TOTAL 2.78 2.07
0.8 3.39 2.84
0.9 3.43 2.52
1 3.50 2.29
Fuente: El autor con base en la información de Fruver Ofertas
La herramienta seleccionará el mejor pronóstico de los dos incluidos, de acuerdo al
seguimiento del MAD. Los productos tipo C suelen ser nuevos productos o con muy baja
rotación, por lo que se espera poder estabilizar la demanda de cada uno y satisfacer a los
clientes o eliminarlos del portafolio.
6.2.3. Procedimiento de aplicación de la metodología
Después de presentar las proyecciones incluidas en la herramienta por tipo de producto,
se realizó un ejemplo de aplicación del pronóstico de la demanda con los resultados y su
respectivo proceso, mediante un paso a paso desde la perspectiva del usuario y la
programación de la herramienta.
Inicialmente, se realizaron proyecciones semanales con el plátano, el lulo y el tomate
(Anexo 8), que son los tres productos tipo A con mayor participación en ventas, de
acuerdo al diagrama de Pareto realizado anteriormente (tabla 3). Se pretende controlar
estos productos para evidenciar posibles mejoras de la propuesta y poder aplicarlo en los
productos restantes. A continuación se presenta el diagrama de procesos de la utilización
de la herramienta para productos tipo A:
75
Figura 18. Procedimiento para pronosticar los productos tipo A
INICIO
¿Se ha realizado
proyecciones antes?
Seleccionar producto a pronosticar
Ingresar los datos de ventas diarios
del producto en las últimas 8 semanas
Ingresar los datos
de ventas diarios
de la última
semana
Realiza el pronóstico por suavización exponencial α =0 .5
Realiza el pronóstico por suavización exponencial α =0 .7
Realiza el pronóstico por suavización exponencial α =0 .6
Selecciona el menor MAD (menor desviación absoluta)
Presenta el pronóstico con menor desviación para la semana siguiente
Ingresa las cantidades en la lista de
productos demandados
¿Se va apronosticar otro
producto tipo A?
INFORME DE DEMANDA DE
PRODUCTOS SEMANAL TIPO A
No
Si
Si
No
EMPLEADO PROGRAMACIÓN
HERRAMIENTA
Totaliza las cantidades semanales
FIN
Fuente: El autor con base en la información de Fruver Ofertas
El procedimiento de los producto tipo B es muy similar al anterior, pero se realizaron
proyecciones teniendo en cuenta la estacionalidad presentada en cada día de la semana
y la incertidumbre en las decisiones de compras, como se evidenció en capítulos
anteriores. Para esto, se tomaron las cantidades en unidades de uvas, y cantidades de
kilos de cebolla larga (Anexo 8), que son aquellos con mayor participación en ventas, de
acuerdo al diagrama de Pareto (tabla 3).
76
Se pretende conocer el comportamiento de este tipo de productos para evidenciar las
mejoras de la propuesta y poder aplicarla en los demás productos. A continuación, se
presenta el diagrama de procesos de la utilización de la herramienta para este tipo de
productos:
Figura 19. Procedimiento para pronosticar los productos tipo B
INICIO
¿Se han realizado
proyecciones antes?
Seleccionar producto a pronosticar
Ingresar los datos de ventas diarios
del producto en las últimas 8 semanas
Ingresar los datos
de venta diarios
de la
última semana
Totalizar las cantidades semanales y promedio por día de la semana
Realiza el pronóstico semanal por suavización exponencial α =0 .9
Realiza el pronóstico por enfoque intuitivo
Selecciona el menor MAD (menor desviación absoluta) de cada
pronóstico semanal
Determina el pronóstico diario para la semana siguiente
Ingresa las cantidades en la lista de
productos demandados
¿Se va a pronosticar otro
producto tipo B?
INFORME DE DEMANDA DE
PRODUCTOS SEMANAL TIPO B
No
Si
Si
No
EMPLEADOPROGRAMACIÓN
HERRAMIENTA
Presenta el pronóstico con menor desviación para la semana siguiente
Determina el factor estacional del día de la semana
FIN
Fuente: El autor con base en la información de Fruver Ofertas
77
Finalmente, se realizaron proyecciones con las cantidades en kilos del melón y cantidades
de unidades del lechuga crespa (Anexo 8), que son los dos productos tipo C con mayor
participación en ventas. Se busca planear la demanda que permita proporcionar un
abastecimiento regular para estos productos, como se observará en el siguiente numeral.
A continuación, se presenta el diagrama de procesos de la utilización de la herramienta
para productos tipo C:
Figura 20. Procedimiento para pronosticar los productos tipo C
INICIO
¿Se ha realizado
proyecciones antes?
Seleccionar producto a pronosticar
Ingresar los datos de ventas diarios
del producto en las últimas 8 semanas
Ingresar los datos
de venta diarios
de la
última semana
Totaliza las cantidades semanales
Realiza el pronóstico semanal por
suavización exponencial α =0 .8
Realiza el pronóstico con el promedio de todos los datos
Selecciona el menor MAD(menor desviación absoluta) de cada
pronóstico semana
Ingresa las cantidades en la lista de
productos demandados
¿Se va a pronosticar otro
producto tipo C?
INFORME DE DEMANDA DE
PRODUCTOS SEMANAL TIPO C
No
Si
Si
No
EMPLEADOPROGRAMACIÓN
HERRAMIENTA
Presenta el pronóstico con menor desviación para la semana siguiente
FIN
Fuente: El autor con base en la información de Fruver Ofertas
78
6.3. ESTANDARIZACIÓN DEL PROCESO
6.3.1. Flujo de información
La importancia de que el proceso de planificación de la demanda pueda conectarse con
los demás procesos de la cadena de abastecimiento se convierte en un tema
fundamental.
Por lo anterior se diseñó un formato en Microsoft Excel (Anexo 9) que permite incluir la
información de las cantidades requeridas con base en los pronósticos de la herramienta y
los inventarios (presentados en el siguiente capítulo), teniendo en cuenta los diferentes
proveedores, la totalidad del portafolio de productos y las especificaciones.
Se propone que el administrador diligencie el formato semanalmente y se lo entregue al
gerente, para que posteriormente éste último coordine con Zarzales de Colombia las
compras y el transporte de los productos durante la semana:
Figura 21. Flujo de la información de la demanda
Fuente: El autor con base en la información de Fruver Ofertas
6.3.2. Proceso actual y propuesto
Para evidenciar la metodología, a continuación se presenta el diagrama del proceso de
planificación de la demanda actual y propuesto:
El administrador define las cantidades y
requerimentos de la demanda de productos
Diligenciar el formato de productos demandados
Entregar el formato a la gerente para
planear compras y transporte
79
Figura 22. Diagrama de flujo del proceso de planificación de la demanda actual y propuesto
INICIO
Revisar el producto en el piso
de venta
¿Poco prducto o
inexistente?
Revisar el producto en el
almacén
¿Poco prducto o
inexistente?
Calcular las cantidades
vendidas en días pasados
Estimar la demanda teniendo
en cuenta las ventas, precios y
peticiones del cliente
Aproximar cantidades con los
embalajes provenientes de los
centros de consumo
¿Se debe revisar
otro producto?
FIN
Si
No
Si
No
Ingresar en la lista
de productos
demandados
Lista de productos
demandados
No
SI
Ingresar cantidades
estimadas a la lista
INICIO
Definir las especificaciones
adicionales del producto e
inventario actual
Diligenciar el formato de
productos demandados
FR-GI-01
FIN
El administrador realizar los
procedimientos para
pronosticar los productos ABC
utilizando la herramienta
El administrado realiza el
procedimiento de
levantamiento de información
de las ventas
Reporte de ventas de producto
Informe de productos
demandados
Entregar el formato a la
gerente para planear compras
y transporte
Cantidades demandas
semanales de los
productos ABC
ACTUAL PROPUESTO
Fuente: El autor con base en la información de Fruver Ofertas
80
6.4. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN
6.4.1. Recursos y Personal
De acuerdo a lo presentado anteriormente, se propone que la persona encargada del
proceso de planificación de la demanda sea el administrador, bajo la supervisión del
gerente. El proceso se realizará en la oficina del responsable y se utilizará el computador
con el que actualmente trabaja, en donde se encuentra instalado el back office del
programa Pos&Touch, el cual se encuentra vinculado en línea con el punto de venta a
través de la red. Adicionalmente, se utilizará el programa Excel de Microsoft para la
elaboración de los reportes de ventas, la utilización de la herramienta propuesta y el
formato de productos demandados. Así mismo se utilizará la impresora con la que
actualmente se trabaja y el email institucional para el flujo de información de los
documentos.
El perfil que la empresa tiene para el cargo de administrador satisface los requerimientos
para la utilización de la propuesta. El actual administrador es estudiante de administración
de empresas, que maneja la herramienta Excel y tiene conocimientos básicos de métodos
de pronósticos e inventarios. En el anexo 12, se presenta un perfil documentado básico
de este perfil, para facilitar a la empresa futuras contrataciones.
6.4.2. Herramienta, capacitación y seguimiento de la metodología
Después de aprobada la propuesta, inicialmente se implementaría la herramienta para el
total del portafolio de productos y la compatibilidad con los reportes del sistema
Pos&Touch, para lo que se contrataría a una persona con conocimientos en Excel
avanzado. Se calcula que este trabajo se podría realizar en dos días con cuatro horas
cada uno, de acuerdo a proyectos similares que han realizado estudiantes de ingeniería
industrial de la universidad Javeriana con estos conocimientos. Posterior a esto, se
instalaría la herramienta en el computador del administrador en un tercer día.
Es importante recalcar que la propuesta incluye temáticas que pueden ser nuevas y
necesitan una capacitación y seguimiento programado, que permita entenderla y
contextualizarla en las labores diarias del personal.
Para lo anterior se presenta al personal las siguientes actividades con un plan de
capacitación y seguimiento, asignando fechas programadas para la presentación de la
propuesta, su posterior revisión y la asignación de funciones internas para el
cumplimiento de lo planteado:
81
Tabla 23. Actividades de capacitación y seguimiento
Tipo Actividad
Tiempo
de la sesión
Tiempo
(aprobación empresa)
Persona(s) Encargado
Capacitación
Mostrar la propuesta y el funcionamiento de la herramienta presencialmente
Dos horas
Una semana después
Administrador y Gerente
Autor
Seguimiento Revisar el uso de la herramienta
Una hora
Una semana después, semanalmente durante un mes
Administrador Gerente
Seguimiento
Conocer dudas, comentarios y recomendaciones de la herramienta para mejorarla
Dos horas
Un mes después
Administrador y gerente
Autor
Capacitación
Mostar como incluir proyecciones a la herramienta ante posibles cambios drásticos de la demanda
Dos horas
Dos meses después
Administrador y gerente
Autor
Seguimiento Revisar el uso de la herramienta
Una hora
Un mes después, mensualmente durante un año
Administrador Gerente
Seguimiento
Actualizar o renovar la herramienta y procedimientos
Tiempo
que se
requiera
Un año después
El autor o profesional en
ingeniería industrial
Gerente
Fuente: El autor con base en la información de Fruver Ofertas
Con lo anterior, se espera que se pueda satisfacer la demanda real de los productos en
Fruver Ofertas, a través de la propuesta y su posible implementación. Así mismo,
proporcionar las bases para que en el futuro se puedan determinar posibles tendencias y
estacionalidades en el mediano y largo plazo, mediante la actualización de la herramienta
o el mejoramiento del proceso. De esta manera, se pretende implementar la metodología
propuesta para la planificación de la demanda, cuyos beneficios, costos y evaluación
financiera son presentados en el capítulo 9.
82
7. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO DE GESTIÓN DE
INVENTARIOS
Después de establecer una propuesta de mejora con el proceso de planificación de la
demanda y de observar las variaciones de ventas de los productos, es importante realizar
una adecuada gestión de inventarios que pueda ajustar las variaciones de la demanda,
permitiendo presentar las cantidades de producto requeridas en buenas condiciones,
satisfacer la necesidad de los clientes y mejorar la rentabilidad de la empresa.
Inicialmente, se establecerá un modelo de inventario, con el cual, de acuerdo a la
planeación por tipo de productos ABC, se planteará un sistema de revisión y
mantenimiento y una metodología de registro y control. Finalmente, se realiza un plan de
implementación. De esta forma, además de complementar el proceso de planificación de
la demanda, se busca disminuir el impacto causado por las problemáticas en la gestión
de inventarios por pérdida de productos, inadecuado registro y falta de revisión.
7.1. PROPUESTA MODELO DE INVENTARIO8
Para la gestión de inventarios se estableció un modelo que “provee la estructura
organizacional y las políticas operativas para mantener y controlar los productos que se
van a controlar”.9
Fruver Ofertas cuenta con el apoyo de Zarzales de Colombia para el abastecimiento de
los productos provenientes de los centros de consumos, el cual se puede realizar a diario
y con un tiempo de respuesta de un día, después de hacer la orden de pedido. Así mismo,
con los productos que Zarzales provee a Fruver Ofertas directamente, la entrega es casi
inmediata (dado que comparten locación) o máximo de un día cuando no hay producto
suficiente.
Los costos de pedido se limitan al transporte y se comparte con Zarzales de Colombia
para que sean menores. De acuerdo a lo expresado por la gerente, esta última empresa
trabaja a diario con su propia logística de distribución, permitiendo a Fruver Ofertas tener
la posibilidad de respuesta rápida con sus pedidos y flexibilidad en su abastecimiento.
Las entrevistas evidenciaron que el éxito del negocio radica en presentar producto en
buenas condiciones, teniendo en cuenta que son perecederos. Por lo anterior, un buen
modelo de inventarios será aquel que se pueda ajustar a la demanda cambiante y que
permita vender y rotar el producto lo más rápido posible.
8 BALLOU, Ronald. Logística. Administración de la cadena de Suministro. 5 ed. México: Editorial Pearson
Educación, 2004. p. 357-366
9 CHASE, R. Administración de Producción y operaciones. Manufactura y servicios. 8 ed. Bogotá D.C.: Mc
Graw Hill, 2000, p. 583
83
Frente a esto, teniendo en cuenta la variedad de productos diferentes, se plantea un
modelo de periodo de tiempo fijo, que permita combinar los pedidos de las compras en un
solo transporte para los productos provenientes de centros de consumo y un modelo de
reposición opcional para los productos que Zarzales provee directamente, debido a la
importancia para Fruver ofertas (atractivo del negocio) y su facilidad y rapidez de
abastecimiento.
7.1.1. Productos Abastecidos por centros de consumo
Se propone continuar con el conteo semanal de los productos para ajustar las cantidades
existentes reales y revisar los inventarios del sistema en dos periodos por semana (3 y 4
días), que de acuerdo a lo mencionado por la gerente es lo recomendado para abastecer
este tipo de productos.
Teniendo como base los datos proyectados de la demanda, que suministra la herramienta
descrita en el capítulo anterior, se plantea realizar el modelo de tiempo fijo para 3 y 4 días.
A continuación se presenta el siguiente cálculo:
Donde:
Haciendo énfasis en los tipos de productos, se plantea que los productos A y C utilicen su
demanda promedio diaria de la semana y los productos tipo B se basan en las
estacionalidades de cada día.
84
Así mismo, la desviación estándar de los productos, se relaciona con los datos del MAD
suministrados por la herramienta de planificación de la demanda, que hacen parte del
inventario de seguridad. En el anexo 10 se muestra un ejemplo de la utilización del
modelo con los productos pronosticados en el capítulo anterior.
7.1.2. Productos Abastecidos por Zarzales
El abastecimiento de los productos como el lulo, el tomate chonto y tomate larga vida, la
granadilla, el pimentón, la mora y el agraz, que provienen de Zarzales de Colombia
directamente (como se ha mencionado anteriormente) tienen un rápido abastecimiento.
Por lo tanto, representando una importante participación en ventas del 22,17% y siendo el
atractivo de la empresa por sus bajos precios, se recomienda que estos productos
siempre estén presentes el piso de ventas.
Con estos productos, se plantea un modelo de reposición opcional:
Cuando I <= Q, ordene q
Donde
Q= cantidad mínima (Inventario de seguridad)
I: Inventario
q= cantidades a ordenar (demanda diaria proyectada)
De esta forma, q se determinaría por la demanda de la semana pronosticada y Q
mediante el inventario de seguridad establecido. En el anexo 10 se muestra un ejemplo
de la utilización del modelo con el tomate chonto y el lulo
7.2. SISTEMA DE REVISIÓN Y MANTENIMIENTO DE INVENTARIOS
Con un modelo establecido y estandarizado que pueda compensar la variación de la
demanda planificada, es importante realizar una propuesta de procedimientos de revisión
y mantenimientos de inventarios que pueda disminuir el impacto de las causas de las
problemáticas evidenciadas en la falta de supervisión del producto y las pérdidas del
mismo.
Para esto, se plantea un sistema de conteo cíclico teniendo en cuenta el tipo de producto
ABC, buscando estandarizar el procedimiento que ha venido realizando Fruver Ofertas
con algunas mejoras:
85
Tabla 24. Conteo cíclico de los productos
TIPO PERIODO DE
REVISIÓN CANTIDAD
A
DIARIO entre martes y sábado
Aleatoriamente, dos de los centros de consumo y dos proveniente de Zarzales (20% de los productos)
Con el conteo físicos semanal
(lunes) Existencias
B
El jueves Dos de los centros de consumo y uno de Zarzales(10%
de los productos)
Con el conteo físicos semanal
(lunes) Existencias
C Con el conteos físico semanal
(lunes) Existencias
Fuente: El autor con base en la información de Fruver Ofertas
El sistema anterior se realizó de acuerdo con la facilidad y tiempo planteado por la
empresa, teniendo en cuenta la importancia por tipo de productos ABC y a la necesidad
de hacer seguimiento de los productos que provee Zarzales planteada en el capítulo 4.
Fruver Ofertas ha intentado realizar un control similar al presentado anteriormente. Sin
embargo, el inconveniente radica en no utilizar esta información para realizar seguimiento
a su variedad de productos. Para esto se diseñó, un formato de informe, mediante el cual
se registran las diferencias de inventarios entre el conteo cíclico establecido y el
inventarios presentado por el sistema Pos&Touch. Se permitirá que la empresa pueda
tomar estrategias para estos productos y entrar a revisar al detalle aquellos que presenten
las más altas diferencias (Anexo 11)
Por políticas de la empresa, el conteo cíclico debe ser realizado por una persona que no
se encuentre en el área operativa, por lo que esta función la debe realizar el
administrador. Así mismo, el informe se debe presentar a la gerente para que esta pueda
tomar decisiones frente al manejo de los productos que presenten estas problemáticas.
En complemento con lo anterior, se presenta en el anexo 13, un ejemplo de las fichas
técnicas de los tres productos más importantes en donde se resaltan condiciones del
producto junto con el procedimiento para posibles trasformaciones a pulpa, para que tanto
el administrador como el personal de apoyo, pueda tener claro las especificaciones de
producto y exista un adecuado flujo de información durante el recibo y rotación del mismo,
teniendo en cuanta las buenas prácticas de manufactura.
Posteriormente, se espera, que la empresa, tome estas fichas como ejemplo para el total
de portafolio de los productos y las presente en capacitaciones para su personal.
86
Finalmente, buscando comprometer al personal con el estándar establecido por la
empresa de diferencia de inventarios sobre las compras máxima del 3%, se propone que
la gerencia comunique la importancia de que los empleados se comprometan con este
indicador. Así mismo que la empresa pueda regalar productos por el cumplimiento del
mismo a consideración de la gerente, posibles permisos y espacios de entretenimiento
como por ejemplo poder ver o escuchar el partido de fútbol en horas laborales, entre otras
cosas.
De esta forma, se espera comprometer el personal con la empresa, mejorar el clima
organizacional y aumentar el trabajo en equipo.
7.3. METODOLOGÍA DE REGISTRO Y CONTROL
Lograr un buen funcionamiento de la gestión de inventarios presentados anteriormente,
depende de un adecuado sistema de registro y control. Teniendo en cuenta que las
problemáticas se observan principalmente por el registro de merma y las cantidades de
productos que se pierden, se propone cambiar la metodología de registro.
En muchas oportunidades, debido al cambio de personal, el orden y la presentación de
las cantidades de merma registrada en el cuaderno de control, se genera que la
información no sea contundente. Así mismo, se confunden cantidades de bolsa con kilos y
existe desinterés del personal de apoyo de realizar el registro con precisión, como se
evidenció en capítulos anteriores. Frente a esto, el sistema de registro de Pos&Touch y el
acceso a informes consolidados sería una buena opción para el registro de la merma,
pero el programa no permite que esto lo realice el operario de manera continua desde la
caja.
Con todo esto, se propone crear códigos de venta por producto con precio de venta “0”
que permita registrar la merma como una salida de producto de manera continua,
ordenada y que el personal logre interiorizar en esta función al igual que cuando realiza
una venta. Esta salida de productos se podría realizar en kilos y en unidades,
presentando un inventario en el sistema más exacto y permitiendo consolidar la
información para posterior seguimiento de la merma.
Finalmente, para hacer más efectivo el proceso de registro de salida de aquellos
productos cuyas cantidades se venden en bolsas y al granel, se propone implementar un
lector de código de barras que permita incluir el peso de cada bolsa previamente y pueda
disminuir los posibles errores del cajero ante la variedad de códigos de diferentes
cantidades por producto, como se evidenció anteriormente.
87
7.4. PROPUESTA EN EL PROCESO DE GESTIÓN DE INVENTARIOS ACTUAL
Como guía de implementación de la propuesta, a continuación se presentan las
operaciones que son adicionadas al actual proceso de gestión de inventarios (las
operaciones propuestas son blancas y las del proceso actual son azules):
Figura 23. Operaciones propuestas en el proceso de gestión de inventarios
Recibir los productos
Verificar precio y
cantidades de las
compras
Ubicar los productos en
el almacén
Pasar los producto a
canastillas uniformes
Ingresar las
compras en el
sistema Post &
Touch
Establecer rentabilidad y
embalajeEmbalar producto
Desplazar producto a
piso de veta
Realizar conteo físico y
revisión en periodos por
tipo de producto
Comparar Inventario del
sistemas y físico
Consolidar reporte de
merma
Descontar merma a
diferencias de inventarios
Informe revisión de
productos
Recibir los productos del
almacén
Ubicar en estantería por
Grupo de producto
Realizar rotación de
producto
Separar producto dañado
y recuperable para pulpa
Desechar
producto
dañado
Alistar
producto para
pulpa
Registrar la merma
en el sistema Pos&
Touch como venta
con precio “0”
Registras ventas
en el sistema
Registrar la merma
en el sistema Pos&
Touch como venta
con precio “0”
INICIO
Desechar posible merma
FIN
GESTIÓN DE
INVENTARIOS
PRODUCTO EN
EL ALMACÉN
PRODUCTOS EN
EL PISO DE VENTA
Pesa (kilos) y
códigos
(unidad)
Código de
barras para
bolsas
Diligenciar formato de
revisión de productos FR-
GI-02
Entregar informe al
gerente
¿La diferencia
de inventarios es
inferior al 3%?
Entregar incentivo al
personal
No
Si
Fuente: El autor con base en la información de Fruver Ofertas
88
7.5. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN
7.5.1. Actividades propuestas
A continuación se presentan de manera general las actividades propuestas con su
respectivo orden para el de plan de implementación:
Figura 24. Propuesta de mejoramiento del proceso de gestión de inventarios
Fuente: El autor
Modelo de Inventario
•El administrador determina las cantidades a ordenar de cada producto por los periodos establecidos en el modelo de inventario, utilizando la herramienta del capítulo 6.
•Diligenciar el formato de productos demandado FR-GI-01, teniendo en cuenta la información de las fichas técnicas.
•Entregar el formato al gerente semanalmente para el respectivo proceso de compras.
Sistema de revisión y mantenimieno
•El administrador realiza el conteo físico de los inventarios y lo compara con las cantidades presentadas en el sistema Post & Touch.
• Diligenciar el formato de revisión de producto FR-GI-02 y propone mejoras.
•Entregar el formato a la gerente para tomar decisiones de mejora con los productos que se encuentren arriba del tope establecido del 3% de diferencia de inventarios.
•La gerentre otorga beneficios para motivar y comprometer al personal, si el porcentaje de diferencia de inventarios es inferior al 3%.
Registro de salidas de producto
•El cajero registra la merma como código de venta para realizar un registro adecuado a través del sitema Pos&Touch.
•EL cajero utiliza un lector de código de barras para registrar las bolsas, disminuir los errores de registro de ventas y agilizar la operación
89
7.5.2. Recursos y personal
Al igual que la propuesta de planificación de la demanda, se propone que la persona
encargada del proceso de gestión de inventarios sea el administrador bajo supervisión del
gerente. Para este caso, se incluye el aporte del personal de apoyo y el cajero.
En la primera semana se debe implementar el modelo de inventarios, que se realiza a
través de la herramienta presentada en el capítulo 6, utilizando el computador del
administrador, el programa Microsoft office y el reporte de inventarios del back office del
sistema Pos & Touch. A partir de este tiempo, se empezará a incluir la información en el
formato FR-GI-01 de productos demandados. Para esto, la gerente debe asegurarse de
recibir su primer informe, el primer lunes, después de la primera semana.
Para la segunda semana, el administrador deber empezar a realizar los conteos físicos
por tipo de producto según corresponda y diligenciar el formato FR-GI-02 de revisión de
productos. Esto lo puede realizar manualmente con el formato impreso y posteriormente
pasarlo al programa de Microsoft Excel de su computador para llevar un registro histórico.
A continuación debe entregar el reporte semanal de la revisión de los inventarios a la
gerente, teniendo en cuenta el porcentaje de diferencias de inventario, para determinar si
se entrega el incentivo motivacional para valores inferiores al 3%. Este procedimiento se
debe realizar continuamente cada semana.
Después de aprobada la propuesta es necesario compra el lector código de barras y la
impresora para llevar el registro de las bolsas y se debe pagar a una persona para que
actualice los códigos de las mermas en el sistema. Durante dos semanas, el
administrador debe supervisar que el cajero y el personal de apoyo utilicen bajo prueba
los códigos barras y los códigos de registro de merma respectivamente. Este
procedimiento se debe realizar a diario. Finalmente para la tercera semana se planea
empezar a utilizar el sistema de registro formalmente.
De esta manera, se pretende implementar la metodología propuesta para la gestión de
inventarios, cuyos beneficios, costos y evaluación financiera son presentados en el
capítulo 9.
90
8. CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN DE LA PROPUESTA
A continuación se presenta un cronograma de actividades determinadas para realizar la propuesta de planificación de la
demanda (capítulo 6) y gestión de inventarios (capítulo 7), buscando evidenciar los tiempos y las fechas tentativas de su
posible implementación.
Figura 25. Diagrama de Gantt de la implementación de la propuesta
Id. Nombre de tarea Comienzo Fin Duraciónjul 2014 ago 2014
29/6 6/7 13/7 20/7 27/7 3/8 10/8 17/8 24/8
1 1d30/06/201430/06/2014Capacitación de la hermanita de pronósticos por el autor
2 16d28/07/201407/07/2014Revisión del uso de la herramienta por la gerente
3 1d28/07/201428/07/2014Revisión del uso de la herramienta por el autor
4 1d25/08/201425/08/2014Capacitación para incluir posibles modelos en la herramienta y actualización
5 1d01/09/201401/09/2014Revisión del uso de la herramienta
6 5d04/07/201430/06/2014Implementar el modelo de inventarios por el administrador
7 41d01/09/201407/07/2014Empezar a realizar los conteo físicos según corresponda por el administrador
8 1d30/06/201430/06/2014Adquirir el lector de código de barras, impresora y acceso GS1 Colombia
9 1d30/06/201430/06/2014Actualizar los códigos de barras de merma por la persona contratada
10 10d14/07/201401/07/2014Prueba y supervisión del uso de código de barras y códigos de merma por el personal
11 35d01/09/201415/07/2014Implementación formal de la propuesta de registro de merma y lector de código por el personal
Fuente: El autor
91
9. EVALUACIÓN FINACIERA
Después de presentar la propuesta de mejoramiento de los procesos de planificación de
la demanda y gestión de inventarios, se realiza una evaluación financiera de la misma a
través de la presentación de la relación de los beneficios, los costos asociados y los
indicadores financieros, evaluados a través de un análisis de sensibilidad con tres
escenarios: optimista, pesimista y normal.
Los supuesto de la evaluación financiera se presentan con un costo del capital del 10%
(valor establecido por Fruver ofertas y Zarzales en sus inversiones) y un horizonte de
tiempo de un año con periodos mensuales para el adecuado retorno de la inversión.
9.1. BENEFICIOS ESPERADOS DE LA PROPUESTA
9.1.1. Beneficios Cuantitativos
Con la propuesta, se espera disminuir los niveles de merma por daño de producto,
pérdidas en diferencias de inventarios y la falta de comunicación y especificaciones con
Zarzales como proveedor. Como se observó, la merma promedio es del 6.74% y las
pérdidas son del 11.26% para un total del 18% sobre las compras. Los beneficios de la
propuesta se fundamentan en la reducción de estos porcentajes, lo que representarán
beneficios adicionales.
En el escenario optimista, se lograría llegar al tope máximo de merma del 5% y una
diferencia de inventarios del 3 %, que de acuerdo a la experiencia de la gerente (como se
ha mencionado anteriormente), son los porcentajes adecuados con este tipo de
establecimientos comerciales. Sin embargo, se espera que con los incentivos
motivacionales para el personal, este último valor se reduzca al 2%. De esta forma, se
logra un beneficio del 11% sobre las compras.
En el escenario normal, se espera un beneficio del 7% sobre las compras, que con un
adecuado registro permita disminuir la pérdida de productos al 3%; pero también podría
ocasionar el aumento en la merma conocida a más de un punto porcentual con un 8%.
Finalmente, en el escenario pesimista, la merma podría llegar a su máximo nivel
registrado en los datos de la empresa del 10% y la pérdida de productos bajarían a un
4%, sin llegar al tope esperado del 3%, generando un beneficio general del 4% sobre las
compras.
A continuación se presenta los porcentajes que se esperan disminuir y sus beneficios con
los respectivos escenarios:
92
Tabla 25. Beneficios esperados de la propuesta
ESCENARIO MERMA PERDIDAS TOTAL BENEFICIO
Optimista 5% 2% 7% 11%
Normal 8% 3% 11% 7%
Pesimista 10% 4% 14% 4%
Fuente: el Autor
El porcentaje de los beneficios se refleja sobre las compras de Fruver Ofertas mensuales
promedio del trimestre entre Diciembre de 2013 y marzo de 2014.
9.1.2. Beneficios Cualitativos
Con una adecuada planificación de la demanda y manejo de los inventarios, se podría
presentar al cliente productos en condiciones adecuadas que satisfaga sus
expectativas, pueda mejorar la imagen del negocio y repercutir en el aumento de
ventas futuras.
Con la estandarización de los procesos mencionados, se podría facilitar la realización
de los reportes que el administrador realiza de los inventarios y la adecuada
comunicación para solidificar la cadena de abastecimiento de la empresa.
Teniendo en cuenta un mejoramiento del registro de las ventas, se podría
proporcionar mayor rapidez y seguridad al cajero en sus operaciones de registro
Dado que el personal de apoyo se encuentra manipulando el producto, se podría
mejorar las operaciones de registro de la merma en el cuaderno, eliminando la
incomodidad y el tiempo de quitarse constantemente los implementos de trabajo, para
mejor optar en apoyarse con el cajero mediante el registro en el sistema en los
tiempos muertos de ventas. De esta forma, podría enfocar sus labores al saneamiento
y manteniendo de los productos para su adecuada presentación.
Con los incentivos, se podría comprometer al personal para la buena elaboración de
sus funciones en la empresa, el trabajo en equipo y proporcionar mayor bienestar.
Mediante la implementación de la propuesta, la gerente podría contar con información
suficiente y adecuada de los inventarios y el comportamiento de las ventas, para
tomar mejores decisiones en la dirección de la empresa para mejoramiento de la
misma.
93
9.2. COSTOS DE LA PROPUESTA
9.2.1. Herramienta y capacitación
En la propuesta y en los anexos 8 y 10 se presenta un ejemplo de la utilización de la
herramienta para 7 productos. Para la realización de la herramienta del total de 94
productos programados con los datos importados de las ventas del programa Pos&Touch,
se calcula que tiene una duración de dos días con 4 horas cada uno. El costo de cada
hora es de $50.000 para un total de $400.000, de acuerdo a la información suministrada
por el IIE Capítulo javeriano (Instituto de Ingenieros industriales), de acuerdo a su
experiencia en remuneraciones realizadas a personas con conocimientos para
capacitaciones y desarrollo de herramientas en Excel (anexo 15).
De acuerdo a la tabla 23 de capacitación y seguimiento se realizarán 3 sesiones, las
cuales serán de 2 horas cada una, para un total de 6 horas. El costo de cada hora es de
$40.000 para un total de $240.000. Así mismo, de acuerdo a la información suministrada
por la empresa, estas sesiones tendrían un costo de $86.250 por concepto del tiempo de
capacitación del personal involucrado, como se observa a continuación:
Tabla 26. Costo del tiempo del personal
PERSONAL HORAS COSTO TOTAL
HORAS
Gerente 6 $ 50.000
Administrador 6 $ 26.250
Personal de apoyo 1 1 $ 3.125
Personal de apoyo 2 1 $ 3.125
Cajero 1 $ 3.750
TOTAL
$ 86.250
Fuente: el Autor
Con todo lo anterior, se determina que el costo total de la herramienta y su capacitación
es de $ 726.250
9.2.2. Registro
En el anexo 14 se encuentra una cotización de un lector de código de barras con
impresora presentado por la empresa Pos&Touch Bogotá. Sin embargo, debido a los altos
precios, estos implementos también fueron averiguados en la página web de mercado
libre.
Con lo anterior, los costos seleccionados para registro son la impresora de código de
barras Dymo 450 con un valor de $339.000 y el lector de código de barras con un valor de
$120.000.
94
Así mismo, de acuerdo a GS1 Colombia10, entidad encargada de administrar los códigos
de barras en Colombia, la resolución 4 de 2014 referente a las nuevas tarifas de acceso al
sistema de GS1 para una empresa como Fruver Ofertas (de conformidad a la información
suministrada por la gerente de los activos totales) representa una valor de $ 98.560
correspondiente a 0.16 SLMV.
Por otra parte el costo de mantenimiento y suministro de las etiquetas de códigos de
barras y sus implementos, tienen un costo aproximado de $5 por bolsa, que para un
promedio mensual de 2600 bolsas, el costo representaría un total de $13.000 y en un año
$156.000, de acuerdo a la experiencia de Zarzales de Colombia con la utilización de sus
código de barras.
Figura 26. Impresora y lector de código de barras
Fuente: Pagina web de mercado libre (http://articulo.mercadolibre.com.co/MCO-409410360-
impresora-de-codigo-de-barras-en-sticker-etiquetas-dymo-450-_JM)
Finalmente, la creación de códigos de merma se proyecta en realizarse en un día laboral
pagado a $30.000, de acuerdo a la experiencia de Zarzales de Colombia en la realización
de trabajos similares para su sistema contable SIIGO.
Con lo anterior, el costo total asociado para la implementación de la propuesta es de
$1.363.060 (7,58% de las ventas promedio mensuales) para un horizonte de tiempo de un
año.
10
GS1 COLOMBIA, Resolución 4 de nuevas tarifas de acceso a GS1, [en línea]. Disponible en:
http://www.gs1co.org/Portals/0/Contenido/Resolucion[4]_Nuevas_tarifas_2014.pdf [citado en 6 de abril de
2014]
95
9.3. ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD
A continuación se presenta la evaluación financiera del escenario optimista
Tabla 27. Flujo de caja e indicadores financieros escenario optimista
Fuente: el Autor
Como se puede observar, con un escenario optimistas, la propuesta se hace muy atractiva con una tasa interna de retorno del
40%, una relación beneficio costo de 6 y al mismo tiempo viable, con un valor neto actual positivo.
A continuación se presenta la evaluación financiera de un escenario normal:
OP T IM IST A 3% 6% 9% 11% 11% 11% 11% 11% 11% 11% 11% 11%
M ES 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
INGRESOS 209,955$ 419,911$ 629,866$ 769,837$ 769,837$ 769,837$ 769,837$ 769,837$ 769,837$ 769,837$ 769,837$ 769,837$
COSTOS 1,126,060$ 118,500$ 118,500$
HERRM IENTA 400,000$
CAPACITACIÓN 80,000$ 80,000$ 80,000$
TIEM PO PERSONAL 35,500$ 25,500$ 25,500$
IM PRESORA 339,000$
LECTOR DE CODIGO 120,000$
ACCESO GS1 98,560$
PAPEL Y ADHESIVOS 13,000$ 13,000$ 13,000$ 13,000$ 13,000$ 13,000$ 13,000$ 13,000$ 13,000$ 13,000$ 13,000$ 13,000$ 13,000$
CÓDIGOS DE M ERM A 40,000$
RESULTADO AIU (1,126,060)$ 91,455$ 301,411$ 629,866$ 769,837$ 769,837$ 769,837$ 769,837$ 769,837$ 769,837$ 769,837$ 769,837$ 769,837$
IM PUESTOS (1,126,060)$ 91,455$ 301,411$ 629,866$ 769,837$ 769,837$ 769,837$ 769,837$ 769,837$ 769,837$ 769,837$ 769,837$ 769,837$
RESULTADO AIU (1,126,060)$ 91,455$ 301,411$ 629,866$ 769,837$ 769,837$ 769,837$ 769,837$ 769,837$ 769,837$ 769,837$ 769,837$ 769,837$
DEPRECIACIÓN (2,667)$ (5,333)$ (8,000)$ (10,667)$ (13,333)$ (16,000)$ (18,667)$ (21,333)$ (24,000)$ (26,667)$ (29,333)$ (32,000)$
INVERSIÓN 1,126,060$ 80,000$ 80,000$
FLUJO DE CAJA (1,126,060)$ 91,455$ 301,411$ 629,866$ 769,837$ 769,837$ 769,837$ 769,837$ 769,837$ 769,837$ 769,837$ 769,837$ 769,837$
FLUJO ACOM ULADO (1,126,060)$ (1,034,605)$ (733,194)$ (103,327)$ 666,509$ 1,436,346$ 2,206,182$ 2,976,019$ 3,745,855$ 4,515,692$ 5,285,528$ 6,055,365$ 6,825,201$
REL
VNA
TIR
6.01
$ 3,010,368
40%
96
Tabla 28.Flujo de caja e indicadores financieros escenario normal
Fuente: el Autor
Como se puede observar, con un escenario normal, la propuesta sigue siendo atractiva con una tasa interna de retorno del
26%, una relación beneficio costo de 3.85 y al mismo tiempo viable, con un valor neto actual positivo.
N OR M A L 2% 4% 6% 7% 7% 7% 7% 7% 7% 7% 7% 7%
M ES 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
INGRESOS 139,970$ 279,941$ 419,911$ 489,896$ 489,896$ 489,896$ 489,896$ 489,896$ 489,896$ 489,896$ 489,896$ 489,896$
COSTOS 1,126,060$ 118,500$ 118,500$ 13,000$ 13,000$ 13,000$ 13,000$ 13,000$ 13,000$ 13,000$ 13,000$ 13,000$ 13,000$
HERRM IENTA 400,000$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$
CAPACITACIÓN 80,000$ 80,000$ 80,000$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$
TIEM PO PERSONAL 35,500$ 25,500$ 25,500$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$
IM PRESORA 339,000$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$
LECTOR DE CODIGO 120,000$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$
ACCESO GS1 98,560$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$
PAPEL Y ADHESIVOS 13,000$ 13,000$ 13,000$ 13,000$ 13,000$ 13,000$ 13,000$ 13,000$ 13,000$ 13,000$ 13,000$ 13,000$ 13,000$
CÓDIGOS DE M ERM A 40,000$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$
RESULTADO AIU (1,126,060)$ 91,455$ 301,411$ 629,866$ 769,837$ 769,837$ 769,837$ 769,837$ 769,837$ 769,837$ 769,837$ 769,837$ 769,837$
IM PUESTOS (1,126,060)$ 91,455$ 301,411$ 629,866$ 769,837$ 769,837$ 769,837$ 769,837$ 769,837$ 769,837$ 769,837$ 769,837$ 769,837$
RESULTADO AIU (1,126,060)$ 91,455$ 301,411$ 629,866$ 769,837$ 769,837$ 769,837$ 769,837$ 769,837$ 769,837$ 769,837$ 769,837$ 769,837$
DEPRECIACIÓN -$ (2,667)$ (5,333)$ (8,000)$ (10,667)$ (13,333)$ (16,000)$ (18,667)$ (21,333)$ (24,000)$ (26,667)$ (29,333)$ (32,000)$
INVERSIÓN 1,126,060$ 80,000$ 80,000$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$
FLUJO DE CAJA (1,126,060)$ 21,470$ 161,441$ 406,911$ 476,896$ 476,896$ 476,896$ 476,896$ 476,896$ 476,896$ 476,896$ 476,896$ 476,896$
FLUJO ACOM ULADO (1,126,060)$ (1,104,590)$ (943,149)$ (536,238)$ (59,342)$ 417,554$ 894,450$ 1,371,346$ 1,848,242$ 2,325,138$ 2,802,034$ 3,278,930$ 3,755,826$
REL
VNA
TIR
3.85
$ 1,396,051
26%
97
A continuación se presenta la evaluación financiera del escenario pesimista:
Tabla 29. Flujo de caja e indicadores financieros escenario pesimista
Fuente: el Autor
Como se puede observar, con un escenario pesimista, la propuesta disminuye su atractivo, pero sigue siendo viable con una
tasa interna de retorno del 13%, una relación beneficio costo de 2,16 y un valor neto actual positivo.
P ESIM IST A 1% 2% 3% 4% 4% 4% 4% 4% 4% 4% 4% 4%
M ES 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
INGRESOS 69,985$ 139,970$ 209,955$ 279,941$ 279,941$ 279,941$ 279,941$ 279,941$ 279,941$ 279,941$ 279,941$ 279,941$
COSTOS 1,126,060$ 118,500$ 118,500$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$
HERRM IENTA 400,000$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$
CAPACITACIÓN 80,000$ 80,000$ 80,000$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$
TIEM PO PERSONAL 35,500$ 25,500$ 25,500$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$
IM PRESORA 339,000$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$
LECTOR DE CODIGO 120,000$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$
ACCESO GS1 98,560$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$
PAPEL Y ADHESIVOS 13,000$ 13,000$ 13,000$ 13,000$ 13,000$ 13,000$ 13,000$ 13,000$ 13,000$ 13,000$ 13,000$ 13,000$ 13,000$
CÓDIGOS DE M ERM A 40,000$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$
RESULTADO AIU (1,126,060)$ 91,455$ 301,411$ 629,866$ 769,837$ 769,837$ 769,837$ 769,837$ 769,837$ 769,837$ 769,837$ 769,837$ 769,837$
IM PUESTOS (1,126,060)$ 91,455$ 301,411$ 629,866$ 769,837$ 769,837$ 769,837$ 769,837$ 769,837$ 769,837$ 769,837$ 769,837$ 769,837$
RESULTADO AIU (1,126,060)$ 91,455$ 301,411$ 629,866$ 769,837$ 769,837$ 769,837$ 769,837$ 769,837$ 769,837$ 769,837$ 769,837$ 769,837$
DEPRECIACIÓN -$ (2,667)$ (5,333)$ (8,000)$ (10,667)$ (13,333)$ (16,000)$ (18,667)$ (21,333)$ (24,000)$ (26,667)$ (29,333)$ (32,000)$
INVERSIÓN 1,126,060$ 80,000$ 80,000$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$
FLUJO DE CAJA (1,126,060)$ (48,515)$ 21,470$ 209,955$ 279,941$ 279,941$ 279,941$ 279,941$ 279,941$ 279,941$ 279,941$ 279,941$ 279,941$
FLUJO ACOM ULADO (1,126,060)$ (1,174,575)$ (1,153,105)$ (943,149)$ (663,209)$ (383,268)$ (103,327)$ 176,613$ 456,554$ 736,494$ 1,016,435$ 1,296,375$ 1,576,316$
REL
VNA
TIR
2.16
$ 216,580
13%
98
10. CONCLUSIONES
La planificación de la demanda en Fruver Ofertas se realiza de manera rápida y sutil,
de acuerdo a la descripción del proceso presentada y se basa en la experiencia de los
trabajadores sin tomar en cuenta posibles herramientas que puedan realizar el
ejercicio de manera más acertada, generando una merma por daño de producto en
sobrestock del 6.76% conocido sobre las ventas e influencia sobre de las pérdidas de
producto desconocido, sobrepasando lo topes máximos presentados por la gerencia.
La propuesta de la metodología y su herramienta para la realización de este proceso,
podría disminuir estos porcentajes a los mínimos esperados por la empresa para el
adecuado funcionamiento de este tipo de negocio. De esta forma se establecerían las
bases para el despegue, crecimiento y consolidación de su demanda en conjunto con
el mejoramiento continuo.
La empresa busca realizar una adecuada gestión de inventarios, de acuerdo a la
experiencia previa de su representante legal con los procesos en Zarzales. Sin
embargo sus problemáticas radican en la falta de estandarización del proceso con su
flujo de información, las deficiencias de registro, control de los inventarios y su
respectivo seguimiento por tipo de producto ABC. Por lo tanto se generan perdida de
producto desconocidas superiores al 10%, cuando el tope máximo permitido es del
3%. Esto se podría cumplir, mediante las metodologías de registro, el sistema de
revisión y mantenimiento de inventarios y el uso de la herramienta, para garantizar
que los productos se encuentren en óptimas condiciones y que sus cantidades físicas
sean consistentes con las presentadas por el sistema Pos&Touch.
La evaluación financiera de la propuesta es atractiva, ya que con una inversión de
$1.363.000 que representan el 7.58% de sus ventas, se reciben beneficios con base
en un análisis para un año que representan para el escenario optimista una TIR del
40% con un VNA de $3.010.368, para el escenario pesimista una TIR del 13% con un
VNA de $216.000 y para el escenario norma una TIR del 26% con un VNA de
$1.396.0000.
Las propuestas de mejoramiento en los procesos deben estar ligadas a la naturaleza
de la empresa, presentando alternativas adaptables que puedan ser comprendidas y
utilizadas por el personal de la misma en sus labores diarias. En el caso de las
PYMES con poca antigüedad, es importante en primera medida presentar las bases
para el crecimiento de manera sencilla, estandarizando los procesos y estabilizando
su demanda en el corto plazo, para que posteriormente, se pueda continuar con
mejoras más sofisticas para el mediano y largo plazo.
99
11. RECOMENDACIONES
Realizar la consulta y el levantamiento de la información de manera constante, para el
buen funcionamiento de la propuesta de mejoramiento de los procesos de
planificación de la demanda y gestión de inventarios. Así mismo, realizar los formatos
y la comunicación del comportamiento de los productos de manera periódica de
acuerdo a lo presentado en la propuesta.
El personal de Fruver Ofertas conocen las problemáticas y manifiestan diferentes
alternativas que podrían contribuir al desarrollo de la empresa, de acuerdo a lo
evidenciado en las entrevistas. La adecuada comunicación y planes de acción entre la
gerencia y los colaboradores, podría permitir comprometer al personal, mejorar el
ambiente laboral y proporcionar la mejora continua.
La planeación del inventario ABC en un portafolio variado de 94 productos, permite
optimizar la realización de las operaciones en los procesos, ya que los productos tipo
A representan el 23% de los productos y el 70% de las ventas, los productos tipo B el
30% de los productos y el 26% de las ventas y los productos tipo C el 47% de los
productos y el 4% de las ventas.
Es importante que Fruver Ofertas cuente con independencia para el ejercicio de sus
procesos que le permitan especializarse en la naturaleza de su negocio, manteniendo
al mismo tiempo, la adecuada comunicación y apoyo de Zarzales, ya que esta
empresa cuenta con la experiencia y herramientas adecuadas para contribuir con el
fortalecimiento de Fruver Ofertas.
Ejecutar el cronograma de capacitación y seguimiento de la herramienta de manera
adecuada, para asegurar el buen funcionamiento de la misma y la actualización de
posibles cambios ante el comportamiento de la demanda y la empresa.
Asegurarse que el proceso de compras se ajuste con las cantidades y los productos
especificados periódicamente de acuerdo a las metodologías presentadas.
100
12. BIBLIOGRAFÍA
BALLOU, Ronald. Logística. Administración de la cadena de Suministro. 5 ed. México:
Editorial Pearson Educación, 2004. p. 286-389
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CHASE, R. Administración de Producción y operaciones. Manufactura y Servicios. 8 ed.
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MALHOTRA, Naresh. Investigación de mercados. México: Pearson Education, 2004. p.
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MARTIN. Christopher. Logística. Aspectos Estratégicos. México: Editorial Limusa, S.A.,
2000. p. 122-123
MOLINA, Javier. Más de 34 empresas se registran a cada hora en cámara de comercio.
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ZARZALES DE COLOMBIA, Empresa Zarzales de Colombia [en línea].
<http://zarzalesdecolombia.com/> [citado en 15 de diciembre de 2013]
101
13. ANEXOS
ANEXO 1. CUESTIONARIOS DE LAS ENTREVISTAS AL PERSONAL
Cuestionario de entrevista al Gerente
Demanda Histórica
1. ¿Cuáles son sus principales funciones en Fruver Ofertas?
2. ¿Cómo se determina la cantidad a pedir de cada producto? ¿Quién es el encargado?
3. ¿Cómo se realiza el presupuesto de compras? ¿Cómo sabe cuánto dinero utilizar para las
compras?
4. ¿Qué productos provienen de la Zarzales?
5. ¿Cada cuánto se realiza el pedido de productos? ¿Por qué? ¿Se tiene en cuenta el estado de
madurez para los pedidos?
6. ¿Qué piensa de hacer pronósticos de ventas?
7. ¿Qué puede aumentar o disminuir las ventas de un producto?
Demanda Potencial
8. ¿Qué nuevos productos pretende vender?
9. ¿Ha tenido éxito con algún nuevo producto que se ha empezado a vender recientemente?
10. ¿Ha intentado vender algún nuevo producto sin buenos resultados?
11. ¿Cómo determina la cantidad a comprar de un producto nuevo? ¿Conoce mejores formas
para determinar estas cantidades?
12. ¿Por qué pretende aumentar la variedad de productos?
Problemáticas de la demanda
13. ¿Qué problemáticas observa con la lista de compras y las cantidades a comprar?
14. ¿Qué cree usted que puede disminuir la rentabilidad de los productos en Fruver Ofertas?
15. ¿Cuál es la merma de los productos? ¿Cómo la determinan? ¿Por qué existe merma?
Inventarios
16. ¿Podría describir como se manejan los inventarios? Bodega – Plaza
17. ¿Cómo y donde se almacenan los productos que se piden? ¿Quién es el encargado?
18. ¿Se daña producto durante su almacenamiento?
19. ¿Qué opina de la seguridad de los productos almacenados?
20. ¿Cómo se realiza el control de inventarios, mermas y ventas?
21. ¿Cómo se realiza el registro de entradas y salidas de los productos?
22. ¿Cada cuánto se realiza el inventario físico? ¿Para qué se realiza?
Problemáticas Inventarios
23. ¿Qué problemáticas evidencia en el manejo de inventarios?
24. ¿Cuáles son los planes para Fruver Ofertas?
25. ¿Cómo le ha parecido el uso del sistema Pos&Touch? ¿Qué le agregaría o quitaría?
26. ¿Cómo cree usted que se podría mejorar la rentabilidad de la empresa?
102
Cuestionario de entrevista al Administrador
Demanda Histórica
1. ¿Cuáles son sus principales funciones en Fruver Ofertas?
2. ¿Podría describir el proceso para determinar la demanda de productos a pedir?
3. ¿Quiénes son las personas encargadas?
4. ¿Cómo se sabe qué cantidad pedir de cada producto?
5. ¿Cómo se realiza el presupuesto de compras? ¿Cuánto comprar?
6. ¿Cada cuánto se realiza el pedido de productos?
7. ¿Conoce metodologías para pronosticar la demanda de sus productos actuales? ¿Qué piensa
de los pronósticos?
8. ¿Qué puede aumentar o disminuir las ventas de un producto?
Demanda Potencial
9. ¿Qué nuevos productos se pretenden poner en el mercado?
10. ¿Han tenido éxito con nuevos productos en el establecimiento comercial?
11. ¿Se ha intentado vender algún nuevo producto sin buenos resultados?
12. ¿Conoce metodologías para determinar la demanda de productos nuevos potenciales?
Problemáticas de la demanda
13. ¿Qué problemáticas evidencia en el momento de determinar las demanda de los productos?
14. ¿Qué cree usted que puede disminuir la rentabilidad de los productos en Fruver Ofertas?
15. ¿Cuál es la merma de los productos? ¿Cómo se determina? ¿Por qué existe merma?
Inventarios
16. ¿Podría describir como se manejan los inventarios? Plaza y Bodega
17. ¿Cómo y donde se almacenan los productos que se piden? ¿Quién es el encargado?
18. ¿Conoce la temperatura de los productos almacenados?
19. ¿Se daña producto durante su almacenamiento?
20. ¿Cuánto el tiempo el producto se encuentra almacenado?
21. ¿Qué opina de la seguridad de los productos almacenados?
22. ¿Qué piensa del espacio de almacenamiento de los productos?
23. ¿Cómo se realiza el control de inventarios, mermas y ventas?
24. ¿Cómo se realiza el registro de entradas y salidas de los productos?
25. ¿Cada cuánto se realiza el inventario físico?
26. ¿De qué manera se ubican los productos en el piso de venta?
27. ¿Cómo se ubican los productos maduros y verdes? ¿Tienen rotación?
28. ¿Cuáles son los costos de transporte y arrendamiento para Fruver Ofertas?
Problemáticas Inventarios
29. ¿Qué problemáticas evidencia en el manejo de inventarios?
30. ¿Cuáles son los planes para Fruver Ofertas’
31. ¿Cómo le ha parecido el uso del sistema Pos&Touch? ¿Qué le agregaría o quitaría?
32. ¿Cómo cree usted que se podría mejorar la rentabilidad de la empresa?
103
Cuestionario de entrevista al personal de apoyo
Demanda Histórica
1. ¿Cuáles son sus principales funciones en Fruver Ofertas?
2. ¿Cómo realiza la lista de compras?
3. ¿Cómo sabe qué cantidad pedir de cada producto?
4. ¿Cada cuánto se realiza el pedido de productos?
5. ¿Qué puede aumentar o disminuir las ventas de un producto?
Demanda Potencial
6. ¿Qué nuevos productos se van a empezar a vender?
7. ¿Se ha tenido éxito con algún nuevo producto que se ha pensado a vender recientemente?
8. ¿Se ha intentado vender algún nuevo producto sin buenos resultados?
Problemáticas de la demanda
9. ¿Qué problemáticas evidencia en el momento de determinar las cantidades de productos a
pedir?
10. ¿Qué cree usted que puede disminuir la rentabilidad de los productos en Fruver Ofertas?
11. ¿Exista merma de los productos? ¿Cómo se determina? ¿Por qué existe merma?
Inventarios
12. ¿Cómo y donde se almacenan los productos que se piden? ¿Quién es el encargado?
13. ¿Se daña producto durante su almacenamiento?
14. ¿Qué tiempo el producto se encuentra almacenado?
15. ¿Qué opina de la seguridad de los productos almacenados?
16. ¿Qué piensa del espacio de almacenamiento de los productos?
17. ¿Cómo se realiza el control de inventarios, mermas y ventas?
18. ¿Cómo se realiza el registro de entradas y salidas de los productos?
19. ¿Cada cuánto se realiza el inventario físico? ¿Para qué se realiza?
20. ¿De qué manera se ubican los productos en el piso de venta?
21. ¿Cómo se ubican los productos maduros y verdes? ¿Tienen rotación?
Problemáticas Inventarios
22. ¿Qué problemáticas evidencia en el manejo de los productos?
23. ¿Cuáles son los planes para Fruver Ofertas?
24. ¿Cómo le ha parecido el uso del sistema Pos&Touch? ¿Qué le agregaría? ¿Qué le quitaría?
25. ¿Cómo cree usted que se podría mejorar la rentabilidad de la empresa?
104
ANEXO 2 PROGRAMA POS&TOUCH
Back office del administrador
105
106
Punto de venta
107
ANEXO 3 PRODUCTOS CLASIFICACIÓN ABC
TIPO NO. %
ACOM PRODUCTO PART VENTAS
% ACOM
A
1 1.06% PLATANO 9.91% $ 3,088,391 9.91%
2 2.13% TOMATE CHONTO 7.95% $ 2,476,782 17.86%
3 3.19% LULO 6.82% $ 2,125,172 24.69%
4 4.26% PAPAYA 5.57% $ 1,736,556 30.26%
5 5.32% PAPA 4.11% $ 1,279,872 34.37%
6 6.38% CEBOLLA CABEZONA 3.02% $ 941,557 37.39%
7 7.45% GRANADILLA 2.79% $ 869,919 40.18%
8 8.51% MANDARINA 2.73% $ 850,578 42.92%
9 9.57% TOMATE DE ARBOL 2.58% $ 802,888 45.49%
10 10.64% MAZORCA 2.28% $ 711,700 47.78%
11 11.70% BANANO URABA 2.23% $ 695,330 50.01%
12 12.77% FRESA 2.13% $ 662,536 52.14%
13 13.83% ARVEJA 2.08% $ 646,464 54.21%
14 14.89% MANZANA 1.98% $ 616,700 56.19%
15 15.96% GUAYABA 1.95% $ 608,939 58.15%
16 17.02% PAPA CRIOLLA 1.90% $ 591,574 60.04%
17 18.09% PIÑA GOLDEN 1.86% $ 578,104 61.90%
18 19.15% MANGO COMUN 1.81% $ 563,162 63.71%
19 20.21% ZANAHORIA 1.78% $ 555,342 65.49%
20 21.28% MORA 1.65% $ 514,138 67.14%
21 22.34% NARANJE TANGELO 1.57% $ 487,700 68.71%
22 23.40% MANGO TOMMY 1.56% $ 485,471 70.27%
B
23 24.47% UVA ISABELLA 1.55% $ 484,000 71.82%
24 25.53% CEBOLLA LARGA 1.51% $ 471,179 73.33%
25 26.60% MARACUYA 1.50% $ 466,618 74.83%
26 27.66% CURUBA 1.32% $ 410,728 76.15%
27 28.72% AGRAZ 1.30% $ 405,860 77.45%
28 29.79% GUANABANA 1.27% $ 395,527 78.72%
29 30.85% PIMENTON 1.27% $ 395,168 79.99%
30 31.91% NARANJA 1.26% $ 393,823 81.25%
31 32.98% HABICHUELA 1.23% $ 382,501 82.48%
32 34.04% DURAZNO 1.20% $ 373,762 83.68%
33 35.11% CIRUELA 1.14% $ 354,000 84.82%
34 36.17% PANELA PEQUEÑA 1.08% $ 336,662 85.90%
35 37.23% AGUACATE 0.93% $ 290,657 86.83%
36 38.30% BANANO CRIOLLO 0.89% $ 277,281 87.72%
37 39.36% LIMON 0.89% $ 275,715 88.61%
38 40.43% PITAYA 0.83% $ 259,399 89.44%
108
TIPO NO. %
ACOM PRODUCTO PART VENTAS
% ACOM
B
39 41.49% PANELA GRANDE 0.82% $ 256,500 90.26%
40 42.55% AHUYAMA 0.69% $ 215,213 90.95%
41 43.62% ESPINACA 0.68% $ 211,900 91.63%
42 44.68% PEPINO COHOMBRO 0.62% $ 191,684 92.25%
43 45.74% HUEVOS 0.59% $ 183,500 92.84%
44 46.81% CILANTRO 0.57% $ 176,571 93.40%
45 47.87% ZAPAYO 0.45% $ 141,041 93.86%
46 48.94% AJOS 0.45% $ 139,771 94.31%
47 50.00% MANGO YULIMA 0.45% $ 139,162 94.75%
48 51.06% LECHUGA BATAVIA 0.42% $ 129,600 95.17%
49 52.13% TOMATE LARGA VIDA 0.39% $ 120,038 95.55%
C
50 53.19% MELON 0.36% $ 111,951 95.91%
51 54.26% LECHUGA CRESPA 0.34% $ 104,600 96.25%
52 55.32% MANZANA AGUA 0.30% $ 94,517 96.55%
53 56.38% LECHUGA LISA 0.28% $ 86,000 96.83%
54 57.45% MANGO MANZANO 0.26% $ 80,314 97.09%
55 58.51% YUCA 0.24% $ 76,042 97.33%
56 59.57% FREIJOA 0.23% $ 73,067 97.57%
57 60.64% PIÑA PEROLERA 0.23% $ 72,500 97.80%
58 61.70% BANANO BOCADILLO 0.22% $ 69,311 98.02%
59 62.77% PAPA SABANERA 0.22% $ 67,000 98.24%
60 63.83% COCO 0.20% $ 63,818 98.44%
61 64.89% CUBIO 0.20% $ 63,000 98.64%
62 65.96% APIO 0.18% $ 56,800 98.83%
63 67.02% CALABAZA 0.15% $ 46,057 98.97%
64 68.09% ACELGA 0.14% $ 45,000 99.12%
65 69.15% BROCOLI 0.14% $ 43,140 99.26%
66 70.21% ZAPOTE 0.11% $ 35,271 99.37%
67 71.28% REMOLACHA 0.10% $ 30,380 99.47%
68 72.34% GUATILA 0.09% $ 27,712 99.56%
69 73.40% PATILLA BABY 0.08% $ 26,078 99.64%
70 74.47% CHUGUA 0.06% $ 18,000 99.70%
71 75.53% ARRACACHA 0.05% $ 16,599 99.75%
72 76.60% MANGO DE AZUCAR 0.04% $ 13,924 99.80%
73 77.66% PEREJIL 0.04% $ 11,000 99.83%
74 78.72% MAMONCILLO 0.03% $ 10,000 99.86%
75 79.79% GUAYABA PERA 0.03% $ 8,000 99.89%
76 80.85% RAIZ CHINA 0.02% $ 4,900 99.90%
77 81.91% CEBOLLA PUERRO 0.01% $ 4,291 99.92%
78 82.98% AGUACATE PEQUEÑO 0.01% $ 3,000 99.93%
109
TIPO NO. %
ACOM PRODUCTO PART VENTAS
% ACOM
C
79 84.04% RABANO 0.01% $ 3,000 99.94%
80 85.11% TOMILLO 0.01% $ 3,000 99.95%
81 86.17% PAPAYUELA 0.01% $ 2,949 99.96%
82 87.23% LIMON MANDARINO 0.01% $ 2,746 99.97%
83 88.30% CHAMPIÑONES 0.01% $ 2,500 99.97%
84 89.36% TORONJA 0.01% $ 2,147 99.98%
85 90.43% AROMATICAS 0.01% $ 2,000 99.99%
86 91.49% CALENDULA 0.01% $ 2,000 99.99%
87 92.55% NABOS 0.01% $ 2,000 100.00%
88 93.62% PEPINO GUISO 0.00% $ 237 100.00%
89 94.68% PERA 0.00% $ - 100.00%
90 95.74% KIWI 0.00% $ - 100.00%
91 96.81% UVA 0.00% $ - 100.00%
92 97.87% REPOLLO 0.00% $ - 100.00%
93 98.94% COLIFLOR 0.00% $ - 100.00%
94 100.00% ESPECIES 0.00% $ - 100.00%
TOTAL 94 100.00%
100.00% $ 31,151,583 100.00%
110
ANEXO 4. PRODUCTO CON MAYOR MERMA REGISTRADA
A continuación se presentan los productos con mayor merma registrada por el personal
entre el 21 de enero y el 21 de febrero de 2014 en orden descendente de sus costos,
teniendo en cuenta un peso de merma mínimo de un kilo registrado por producto
(considerado como merma significativa para la empresa).
TIPO PRODUCTO MERMA (K) PRECIO
COMPRA MERMA $
A MANDARINA 36.42 $ 1,933 $ 70,410
A TOMATE CHONTO 47.78 $ 1,000 $ 47,778
A LULO 23.91 $ 1,933 $ 46,224
A PAPAYA 23.27 $ 1,400 $ 32,579
A PLATANO 30.67 $ 1,000 $ 30,670
B PIMENTON 22.54 $ 1,333 $ 30,056
A GUAYABA 23.64 $ 1,067 $ 25,211
B CURUBA 26.15 $ 800 $ 20,918
B DURAZNO 9.76 $ 2,067 $ 20,160
A MANGO TOMMY 25.01 $ 733 $ 18,337
A MANGO COMUN 26.15 $ 667 $ 17,433
A GRANADILLAS 10.53 $ 1,333 $ 14,036
B NARANJA 18.62 $ 667 $ 12,413
B TOMATE LV 14.18 $ 800 $ 11,340
A TOMATE DE ARBOL 2.95 $ 2,467 $ 7,264
C CALABAZA 11.86 $ 600 $ 7,114
B LIMON 11.13 $ 533 $ 5,937
B CIRUELA 4.50 $ 1,200 $ 5,400
A NARANJO TAN 4.34 $ 1,667 $ 7,237
A PAPA 12.61 $ 600 $ 7,567
A ZANAHORIA 9.04 $ 333 $ 3,013
B ZAPAYO 6.00 $ 600 $ 3,602
B PEPINO COHOMBRO 2.37 $ 2,133 $ 5,065
B AHUYAMA 9.01 $ 467 $ 4,206
A MORA 2.72 $ 1,933 $ 5,255
B HABICHUELA 6.00 $ 667 $ 4,000
A PAPA CRIOLLA 4.00 $ 667 $ 2,667
B CEBOLLA LARGA 1.92 $ 1,233 $ 2,364
A CEBOLLA CAB 1.60 $ 867 $ 1,387
C ZUQUINI 1.36 $ 800 $ 1,091
C PERA 1.00 $ 1,000 $ 1,000
111
ANEXO 5. ESTUDIO DE PRODUCTO DESABASTECIDO EN FRUVER OFERTAS
CUESTIONARIO
Cordial Saludo, con el objetivo de mejorar nuestro servicio al cliente quisiéramos que nos
prestara unos minutos de su apreciado tiempo para conocer su opinión acerca de los
productos ofrecidos por Fruver ofertas
1. ¿Cuál es su nombre?
2. ¿Qué piensa de los productos ofrecidos por Fruver Ofertas?
3. ¿Ha realizado compras en esta última semana?
4. ¿En la última semana no ha encontrado algún producto que haya querido comprar?
¿Cuál?
5. ¿Le gustaría encontrar en Fruver ofertas un nuevo producto que no haya visto antes?
¿Cuál?
Gracias por su tiempo esperamos poder continuar mejorando nuestro servicio. Hasta
pronto.
FICHA TÉCNICA
CARACTERÍSTICAS CUESTIONARIO
Área geográfica Barrio Verbenal y alrededores
Tamaño del universo Personas que hayan comprado en Fruver ofertas
Tamaño de la muestra 100
Error muestral 10%. Nivel de confianza 95%: p=q= 0.5
Diseño muestral Muestreo aleatorio
Periodo 24 - 28 de febrero
112
ANEXO 6. CONTEO DE LAS CAUSAS PRESENTES EN LOS FACTORES CRÍTICOS
CAUSAS PROCESO
D1. No se especifica los requerimientos al proveedor
PLANIFICACIÓN DE LA DEMANDA
D2. Se pide más producto del demandado
D3. Producto costoso en centros de consumo
D4. Se estiman las cantidades demandadas subjetivamente o no se miden
D5. Productos sustitutos
D6. Falta de seguimiento e información de productos
D7. Competencia con bajos precios
I1. Falta de revisión de cantidades y condiciones de producto
GESTIÓN DE INVENTARIOS
I2. Registro merma incompleto o confuso
I3. Pérdida o robo de producto
I4. Error de registro de ventas
I5. Daño de producto por no rotarlo
I6. Confusión de medida kilos y bolsas
I7. Sistema aproxima las cantidades de las bolsas
I8. No es está estandarizados mínimos máximos de los inventarios
113
NO. PUNTAJE CONTEO CAUSAS TOTAL M
MANO DE OBRA
D1 70 70
D2 70 25 5 100
D3 0
D4 25 5 30
D5 0
D6 0
D7 0
I1 70 70 140
I2 70 25 5 100
I3 70 25 5 70 170
I4 25 5 30
I5 70 25 5 100
I6 0
I7 0
I8 0
MÉTODO
D1 70 70
D2 0
D3 0
D4 70 25 5 100
D5 0
D6 70 25 5 100
D7 0
I1 0
I2 70 70
I3 0
I4 0
I5 0
I6 0
I7 0
I8 0
MEDIDA
D1 0
D2 0
D3 0
D4 70 70 25 5 170
D5 0
114
NO. PUNTAJE CONTEO CAUSAS TOTAL M
D6 0
D7 0
I1 70 70
I2 0
I3 0
I4 0
I5 0
I6 70 25 95
I7 0
I8 70 25 5 100
MEDIO AMBIENTE
D1 0
D2 0
D3 70 25 5 100
D4 0
D5 25 25
D6 0
D7 70 25 5 100
I1 0
I2 0
I3 0
I4 0
I5 0
I6 0
I7 0
I8 0
MÁQUINA
D1 0
D2 0
D3 0
D4 0
D5 0
D6 0
D7 0
I1 0
I2 0
I3 0
I4 0
115
NO. PUNTAJE CONTEO CAUSAS TOTAL M
I5 0
I6 0
I7 70 25 95
I8 0
MATERIAL
D1 70 70 140
D2 0
D3 0
D4 0
D5 0
D6 0
D7 0
I1 0
I2 0
I3 0
I4 0
I5 0
I6 0
I7 0
I8 0
NO. CAUSA TOTAL
D1 No se especifica los requerimientos al proveedor 280
D2 Se pide más producto del demandado 100
D3 Producto costoso en centros de consumo 100
D4 Se estiman las cantidades demandadas subjetivamente o no se miden 300
D5 Productos sustitutos 25
D6 Falta de seguimiento e información de productos 100
D7 Competencia con bajos precios 100
I1 Falta de revisión de cantidades y condiciones de producto 210
I2 Registro merma incompleto o confuso 170
I3 Pérdida o robo de producto 170
I4 Error de registro de ventas 30
I5 Daño de producto por no rotarlo 100
I6 Confusión de medida kilos y bolsas 95
I7 Sistema aproxima las cantidades de las bolsas 95
I8 No es está estandarizados mínimos máximos de los inventarios 100
116
ANEXO 7. VENTAS DIC 2013- MAR 2014
Figura 27. Ventas Fruver Ofertas
Fuente: Parte de archivo de Microsoft Excel (31022 registros)
117
ANEXO 8. EJEMPLO DE METODOLOGÍA PLANIFICACIÓN DE LA DEMANDA
Como ejemplo de aplicación de la metodología, se tomaron los tres productos con mayor
participación en venta tipo A que son el plátano, el tomate chonto y el lulo, los 2 de tipo B
que son la uva isabella y la cebolla larga y los 2 tipo C que son la lechuga crespa y el
melón.
Inicialmente el usuario debe ingresar los datos diarios del producto del periodo
establecido:
Figura 28. Tabla de ingresos
Fuente: El autor con el programa Microsoft Excel
A continuación, la herramienta realiza las proyecciones incluidas previamente y de estas,
se selecciona la que tenga menor error con base en el MAD:
118
Figura 29. Calculo de proyecciones con el menor error
Fuente: El autor con el programa Microsoft Excel
Finalmente, para el caso de los productos A y C se presentan los pronósticos semanales
con su promedio diario. Para el caso de los productos tipo B, se presentan los pronósticos
semanales y diarios, ya que se observó un factor estacional con los datos presentados y
sus promedios en 8 semanas como se muestra a continuación:
Figura 30. Estacionalidades B
FACTOR ESTACIONAL DÍAS DE LA SEMANA TIPO B
SEMANA LUN MAR MIÉ JUE VIE SÁB DOM TOTAL
1 13-ene-14 19-ene-14 5,65 6,32 5,63 6,33 4,76 6,55 2,93 38,17
2 20-ene-14 26-ene-14 4 5,63 3,5 3,48 3,08 2,68 0,99 23,36
3 27-ene-14 02-feb-14 0,51 6,62 5,83 6,99 3,03 4,05 2,13 29,16
4 03-feb-14 09-feb-14 2,11 5,32 4,25 0,86 1,2 3 2,68 19,42
5 10-feb-14 16-feb-14 0,88 1,58 5,79 3,77 3,17 2,33 2,47 19,99
6 17-feb-14 23-feb-14 3,99 2,3 3,49 2,05 2,6 1,06 1,55 17,04
7 24-feb-14 02-mar-14 0,79 2,08 3,14 2,62 0,84 1,48 1,41 12,36
8 03-mar-14 09-mar-14 1,6 1,45 2,31 5,9 0,39 4,35 2,82 18,82
PROM 2 4 4 4 2 3 2 22
FACTOR 11% 18% 19% 18% 11% 14% 10% 100%
Fuente: El autor con el programa Microsoft Excel
119
Teniendo en cuenta la clasificación anterior, la herramienta presenta el pronóstico de los
productos ABC:
Figura 31. Pronóstico de productos seleccionados
Fuente: El autor con el programa Microsoft Excel
120
ANEXO 9. FORMATO DE PRODUCTOS DEMANDADOS
DEMANDA DE PRODUCTOS
SEMANALES
SEMANA FECHA
FR- GI-01
¿Se incluye?
Artículo Categoría Medida Cantidad Proveedor ESPECIFICACIONES
PLATANO A Kilos
Centro de consumo Abastos
TOMATE CHONTO
A Kilos
Zarzales
LULO A Kilos
Zarzales
PAPAYA A Kilos
Centro de consumo Abastos
PAPA A Kilos
Centro de consumo Abastos
CEBOLLA CABEZONA
A Kilos
Centro de consumo Abastos
GRANADILLA A Kilos
Centro de consumo Abastos
MANDARINA A Kilos
Centro de consumo Abastos
TOMATE DE ARBOL
A Kilos
Centro de consumo Abastos
MAZORCA A Kilos
Centro de consumo Abastos
BANANO URABA
A Kilos
Centro de consumo Abastos
FRESA A Kilos
Centro de consumo
Chiquinquirá
ARVEJA A Kilos
Centro de consumo Abastos
MANZANA A Unidad
Centro de consumo Abastos
GUAYABA A Kilos
Centro de consumo Abastos
PAPA CRIOLLA A Kilos
Centro de consumo
121
DEMANDA DE PRODUCTOS
SEMANALES
SEMANA FECHA
FR- GI-01
¿Se incluye?
Artículo Categoría Medida Cantidad Proveedor ESPECIFICACIONES
Abastos
PIÑA GOLDEN A Kilos
Centro de consumo Abastos
MANGO COMUN
A Kilos
Centro de consumo Abastos
ZANAHORIA A Kilos
Centro de consumo Abastos
MORA A Kilos
Zarzales
NARANJE TANGELO
A Kilos
Centro de consumo Abastos
MANGO TOMMY
A Kilos
Centro de consumo Abastos
UVA ISABELLA B Unidad
Centro de consumo Abastos
CEBOLLA LARGA
B Kilos
Centro de consumo Abastos
MARACUYA B Kilos
Centro de consumo Abastos
CURUBA B Kilos
Centro de consumo Abastos
AGRAZ B Kilos
Zarzales
GUANABANA B Kilos
Centro de consumo Abastos
PIMENTON B Kilos
Zarzales
NARANJA B Kilos
Centro de consumo Abastos
HABICHUELA B Kilos
Centro de consumo Abastos
DURAZNO B Kilos
Centro de consumo Abastos
CIRUELA B Kilos
Centro de consumo
122
DEMANDA DE PRODUCTOS
SEMANALES
SEMANA FECHA
FR- GI-01
¿Se incluye?
Artículo Categoría Medida Cantidad Proveedor ESPECIFICACIONES
Abastos
PANELA PEQUEÑA
B Unidad
Centro de consumo
Chiquinquirá
AGUACATE B Kilos
Centro de consumo Abastos
BANANO CRIOLLO
B Kilos
Centro de consumo Abastos
LIMON B Kilos
Centro de consumo Abastos
PITAYA B Kilos
Centro de consumo Abastos
PANELA GRANDE
B Unidad
Centro de consumo
Chiquinquirá
AHUYAMA B Kilos
Centro de consumo Abastos
ESPINACA B Unidad
Centro de consumo Abastos
PEPINO COHOMBRO
B Kilos
Centro de consumo Abastos
HUEVOS B Unidad
Centro de consumo
Chiquinquirá
CILANTRO B Kilos
Centro de consumo Abastos
ZAPAYO B Kilos
Centro de consumo Abastos
AJOS B Kilos
Centro de consumo Abastos
MANGO YULIMA
B Kilos
Centro de consumo Abastos
LECHUGA BATAVIA
B Kilos
Centro de consumo Abastos
123
DEMANDA DE PRODUCTOS
SEMANALES
SEMANA FECHA
FR- GI-01
¿Se incluye?
Artículo Categoría Medida Cantidad Proveedor ESPECIFICACIONES
TOMATE LARGA VIDA
B Unidad
Zarzales
MELON C Kilos
Centro de consumo Abastos
LECHUGA CRESPA
C Unidad
Centro de consumo Abastos
MANZANA AGUA
C Unidad
Centro de consumo Abastos
LECHUGA LISA C Unidad
Centro de consumo Abastos
MANGO MANZANO
C Kilos
Centro de consumo Abastos
YUCA C Kilos
Centro de consumo Abastos
FREIJOA C Kilos
Centro de consumo Abastos
PIÑA PEROLERA
C Kilos
Centro de consumo Abastos
BANANO BOCADILLO
C Unidad
Centro de consumo Abastos
PAPA SABANERA
C Unidad
Centro de consumo Abastos
COCO C Kilos
Centro de consumo Abastos
CUBIO C Unidad
Centro de consumo Abastos
APIO C Unidad
Centro de consumo Abastos
CALABAZA C Kilos
Centro de consumo Abastos
ACELGA C Unidad
Centro de consumo Abastos
124
DEMANDA DE PRODUCTOS
SEMANALES
SEMANA FECHA
FR- GI-01
¿Se incluye?
Artículo Categoría Medida Cantidad Proveedor ESPECIFICACIONES
BROCOLI C Kilos
Centro de consumo Abastos
ZAPOTE C Kilos
Centro de consumo Abastos
REMOLACHA C Kilos
Centro de consumo Abastos
GUATILA C Kilos
Centro de consumo Abastos
PATILLA BABY C Kilos
Centro de consumo Abastos
CHUGUA C Unidad
Centro de consumo Abastos
ARRACACHA C Kilos
Centro de consumo Abastos
MANGO DE AZUCAR
C Kilos
Centro de consumo Abastos
PEREJIL C Unidad
Centro de consumo Abastos
MAMONCILLO C Kilos
Centro de consumo Abastos
GUAYABA PERA
C Kilos
Centro de consumo Abastos
RAIZ CHINA C Unidad
Centro de consumo Abastos
CEBOLLA PUERRO
C Unidad
Centro de consumo Abastos
AGUACATE PEQUEÑO
C Unidad
Centro de consumo Abastos
RABANO C Kilos
Centro de consumo Abastos
TOMILLO C Unidad
Centro de
125
DEMANDA DE PRODUCTOS
SEMANALES
SEMANA FECHA
FR- GI-01
¿Se incluye?
Artículo Categoría Medida Cantidad Proveedor ESPECIFICACIONES
consumo Abastos
PAPAYUELA C Kilos
Centro de consumo Abastos
LIMON MANDARINO
*KL
C Kilos
Centro de consumo Abastos
CHAMPIÑONES C Kilos
Centro de consumo Abastos
TORONJA C Kilos
Centro de consumo Abastos
AROMATICAS C Unidad
Centro de consumo Abastos
CALENDULA C Unidad
Centro de consumo Abastos
NABOS C Unidad
Centro de consumo Abastos
PEPINO GUISO C Kilos
Centro de consumo Abastos
PERA C Kilos
Centro de consumo Abastos
KIWI C Kilos
Centro de consumo Abastos
UVA C Unidad
Centro de consumo Abastos
REPOLLO C Kilos
Centro de consumo Abastos
COLIFLOR C Kilos
Centro de consumo Abastos
ESPECIES C Unidad
Centro de consumo Abastos
Fuente: El autor
126
ANEXO 10. EJEMPLO DE UTILIZACIÓN DEL MODELO DE INVENTARIOS
A continuación se realiza el cálculo de las cantidades que se deberían abastecer para dos
periodos comprendidas entre la semana del 10 al 16 de marzo de 2014 (asumiendo
inventario “0”) con los productos más representativos de las ventas tipo ABC:
Figura 32. Modelo de Inventario productos ABC
Fuente: Autor (Archivo de Microsoft Excel)
Como se puede observar con los productos A y C (Plátano, melón y lechuga crespa), se
determina las cantidades a ordenar en dos periodos (3 y 4 días) durante la semana,
teniendo en cuenta el promedio diario. Los productos tipo B se basan en sus
estacionalidades de cada día para determinar las cantidades y también se realiza en dos
periodos a la semana.
Finalmente los productos que provee Zarzales (tomate, chonto y lulo), son abastecidos
continuamente con base en su promedio diario de ventas proyectadas, los cuales tienen
reposición cuando las cantidades llegan a un mínimo definido como el inventario de
seguridad. Para esto, el programa Pos&Touch cuenta con una módulo que avisa cuando
los inventarios llegan a un mínimo establecido.
127
ANEXO 11. FORMATO DE REVISÍON DE INVENTARIOS
REVISIÓN DE PRODUCTOS
Fruver Ofertas FR-GI-02
Fecha Tipo Producto Diferencia Periodo ¿Superior
al 3%? Acción de Seguimiento
Comentarios
Realizó:
Revisó
128
ANEXO 12. PERFIL DEL ADMINISTRADOR
FRUVER OFERTAS
FORMATO DESCRIPTIVO DE PERFILES
FR-GH-01
VERSION 1
1. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO
CARGO:
ADMINISTRADOR CIUDAD: BOGOTA
ÁREA: ADMINISTRATIVA CARGO JEFE INMEDIATO:
GERENTE
2. OBJETIVO GENERAL DEL CARGO
ADMINISTRAR EL ESTABLECIMIENTO COMERCIAL MEDIANTE UNA ADECUADA GESTIÓN DE INVENTARIOS Y SUPERVISIÓN DEL PERSONAL BUSCANDO MAXIMIZAR LA
RENTABILIDAD DE LA EMPRESA
3. REQUISITOS MINIMOS
3.1 FORMACIÓN ACADÉMICA
Técnico de administración de empresas o estudiante de ingeniería industrial, administración de empresas o carreras afines con conocimientos básicos de pronósticos y gestión de inventarios.
3.2 EXPERIENCIA LABORAL
ACTIVIDAD TIEMPO DE EXPERIENCIA
Logística 1 año
Supervisión de personal 1 año
Manejo de Inventarios 6 meses
4. DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES
FUNCIONES
Controlar el flujo de caja
Determinar las proyecciones de ventas semanales
Realizar informe de especificaciones y cantidades de productos semanales
Supervisar el ingreso de producto físico e ingresar las cantidades en el sistema
Determinar precios y rentabilidad esperada de los productos
Realizar el conteo físico periódicos de los productos y realizar informe de gestión de inventarios comparando con el sistema
Controlar los inventarios y optimizar el nivel de merma
129
5. COMPETENCIAS
RASGOS DE PERSONALIDAD
COMPETENCIAS OPERATIVAS
Adaptación X
Orientación al detalle X
Liderazgo X
Vitalidad X
Optimización de recursos X
COMPETENCIAS
ADMINISTRATIVAS COMPETENCIAS COMERCIALES
Planeación X
Asertividad X
Toma de decisiones X
Flexibilidad X
6. TÉCNICAS NIVEL
ALTO MEDIO
1 Manejo de paquete office X
7. RESPONSABILIDADES NIVEL
ALTO MEDIO N/A
a. Bienes y valores X
b. Información X
c. Dirección y coordinación X
8. CONDICIONES DE TRABAJO
CONDICIÓN ALTO NORMAL BAJO
Ruido X
Iluminación X
Polvo X
130
ANEXO 13. FICHA TÉCNICA DE PRODUCTOS
Las imágenes, especificaciones y procedimientos presentados, deben ser entregados a
los trabajadores cuando ingresan a la empresa, para que puedan diferenciar las
condiciones de los productos y exista un adecuado flujo de información, que permita
mejorar la gestión de los inventarios y presentar el producto al consumidor en condiciones
óptimas.
PRODUCTO PLÁTANO
ESTADO
VERDE
Como su nombre lo indica su color es verde. Se ubica en el almacén o en el piso de venta. El producto debe comprarse y recibirse en este estado.
MADURO
Su color es amarillo con algunas manchas negras. Este estado se genera después de la maduración en el almacén, para posteriormente ser ubicado en el piso de venta.
NEGRO
Como su nombre lo indica su color es negro. Se ubica únicamente en el piso de venta. Este estado se produce tres días aproximadamente después de encontrarse maduro, dejándose al aire libre a temperatura ambiente. Es importante, diariamente revisar si tiene mal olor este producto, ya que después de dos días en este estado, empieza a dañarse.
131
PRODUCTO TOMATE
ESTADO
VERDE
Como su nombre lo indica su color es verde. Se ubica en el almacén. El producto puede comprarse o recibirse en este estado. Su contextura es dura y se mantiene en canastillas a temperatura ambiente para su posterior maduración
PINTÓN
Su color es naranja o rojo con manchas verdes. Este estado se genera después de la maduración en el almacén, para posteriormente ser ubicado en el piso de venta. El producto puede comprarse en este estado. Su contextura es blanda y se mantiene en el piso de venta a temperatura ambiente
MADURO
Su color es rojo. Este estado se genera en su maduración máxima, debe ser ubicado necesariamente en el piso de ventas. No se recomienda que el producto se compre o se reciba en este estado. Su contextura es blanda y se mantiene en el piso de venta a temperatura ambiente. Es apto para su venta durante aproximadamente dos días. Requiere constante revisión
DAÑADO
Su color es rojo. No es apto para venta y consumo, debe ser necesariamente retirado del piso de ventas. No se debe recibir o comprar el producto en este estado. Su contextura es blanda y se caracteriza por tener aberturas y encontrarse mojado
132
PRODUCTO LULO
ESTADO
PINTÓN
Su color es naranja con manchas verdes. Este estado es el recomendado para comprar y recibir el producto, el cual debe ser ubicado en el almacén. Su contextura es dura y se mantiene en el almacén a temperatura ambiente
MADURO
Su color es naranja. Este estado se genera en su maduración máxima, debe ser ubicado necesariamente en el piso de ventas. El producto se puede comprar en este estado, pero se espera aproximadamente tres días para su venta. Su contextura es dura y se mantiene en el piso de venta a temperatura ambiente. Es apto para su venta durante aproximadamente una semana. Requiere constante revisión
MERMA
Su color es naranja. No es apto para venta, pero puede se puede utilizar para realizar pulpa de frutas. Debe ser necesariamente retirado del piso de ventas. No se debe recibir o comprar el producto en este estado. Su contextura es blanda y se caracteriza por tener aberturas, y encontrarse mojado
PULPA DE FRUTA
Se obtiene después de separar la cáscara de la fruta y pueda ser utilizada para realizar néctares, jugos o como materia prima para la elaboración de otros alimentos.
133
Procedimiento para su elaboración
Eliminar la fruta sobre madura o con hongos (manchas cafés o blancas).
Con agua potable por inmersión o chorro a presión.
Sumergir la fruta en agua a ebullición, durante 10 minutos.
Separación de la pulpa de residuos indeseables (semillas, cáscaras y otros).
Se pesan cantidades recomendadas de 500 gramos en bolsas plásticas
Se saca el aire de las bolsas y se sellan herméticamente
Congelar a temperatura entre -10 y -15 grados centígrados
Procedimiento para su elaboración
RECEPCIÓN, SELECCIÓN Y CLASIFICACION
LIMPIEZA Y LAVADO
CORTE Y SEPARACIÓN DE LA PULPA
Y LA CÁSCARA
ESCALDADO
DESPULPADO
PESAJE Y EMBALADO
DESAIREADOY SELALDO
ALMACENAMIENTO
Fuente: El autor con base en la información de la FAO (Organización de las naciones unidas para
la alimentación y la agricultura) y ajustada para el personal de la empresa Fruver ofertas
http://www.fao.org/inpho_archive/content/documents/vlibrary/ae620s/pfrescos/lulo.htm
134
ANEXO 14. COTIZACIÓN POS & TOUCH
COTIZACION Nº. P&T-
Bogotá, 27 de Marzo 2014
Cliente FRUVER OFERTAS
Contacto OMAIRA ARDILA
Dirección CLL 185 NO. 17-05
Teléfono 2572453 - 5272453 - 3134676663
Email [email protected], [email protected]
Cantidad Precio Unitario Precio Total Descripción
1 1.000.000 1.000.000 IMPRESORA GENERADORA COD.
BARRAS - INTERFAZ POS&TOUCH
1 386.000 386.000 Lector Cod. Barras Honeywell 9520 Laser
con Base USB
1 230.000 230.000 Lector Cod. Barras Advanced 5000 Laser
con Base USB ** New
IMPORTANTE: Instalaciones fuera de Bogotá el cliente corre con los gastos de Viáticos. Previa
Configuración de Equipos y Red.
Forma de Pago: CONTADO -
Consignación
Sub.-Total
Tiempo de Entrega: Bajo Orden de Compra
Valido Por: Ocho (8) Días
Deposito a Nombre de: OLIVER
COLINA MARTINEZ
Total
Cta. Cte. Bancolombia No.: 30078765867
Ximena Cortes
Gerente de Ventas
135
ANEXO 15. DOCUMENTO DE PAGO DE SESIONES DE EXCEL PREVIOS DE DEL IIE
Bogotá, 30 de Septiembre de 2013
Grupo estudiantil IIE
Cordial saludo,
Por medio de este documento confirmamos que recibimos el pago del curso de Excel
dictado en las siguientes fechas:
- Primera sesión (Excel Intermedio): 13 de Septiembre de 2013 de 5:00 pm a 9:00
pm
- Segunda sesión (Excel Intermedio): 14 de Septiembre de 2013 de 8:00 pm a 12:00
m
Por lo cual damos a conocer que se cumplieron con dos sesiones, es decir 8 horas para
la parte de Excel intermedio, con un costo de $ 50.000 (cincuenta mil pesos) cada hora,
tal como se acordó, lo cual implica que cada docente debe recibir la suma de $ 400.000
(trescientos veinte mil pesos).
Para dar constancia que cada docente recibió tal suma se firma el presente documento al
día 30 de Septiembre de 2013.
______________________________
Nombre
CC.
