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UNIVERSIDAD TÉCNICA FEDERICO SANTA MARÍA
SEDE DE VIÑA DEL MAR - JOSÉ MIGUEL CARRERA
PROPUESTA DE PLAN PARA LA OPTIMIZACIÓN DEL PROCESO DE
PLANIFICACIÓN DE VENTAS Y OPERACIONES PARA LA EMPRESA
FORJADOS, S.A.
2019
Trabajo de Titulación para optar al
Título de Técnico Universitario en
MECANICA INDUSTRIAL
Alumno:
Erwin Alexis Carter Urra
Profesor Guía:
Sr. Carlos Baldi González
DEDICATORIA
Al finalizar un proceso, siempre es oportuno mirar hacia atrás y agradecer a las
personas que hicieron posible esto, a los que me ayudaron y alentaron a seguir
adelante, aún cuando el camino se hacía más y más inclinado. Les dedico este trabajo a
mis Padres y hermanos, que nunca dejaron de creer en mí, a Dios por darme la
fortaleza de seguir siempre hacia adelante, a mis amigos, que entre burlas me incitaban
a terminar este largo proceso, a mi novia que con su amor me ha apoyado
incondicionalmente e impulsado a superarme a pesar de las adversidades, y una
especial dedicación al motivo que me hace despertar cada día intentando ser mejor que
ayer, a mi princesita Lía. LOS AMO.
RESUMEN
Keywords:, PLANIFICACIÓN, S&OP, CALIDAD DE SERVICIO
La empresa Forjados S.A. ha recibido, en los últimos meses, diversas quejas de parte de
sus principales clientes por las continuas fallas que se han presentado en la entrega de
sus pedidos. Adicionalmente se ha observado que los índices relacionados con la
disponibilidad de los productos se encuentran alejados de los límites aceptables. La alta
directiva comprende el impacto negativo que esto ocasiona y es por ello que reconoce la
importancia de impulsar mecanismos que contribuyan a mejorar procesos internos de la
empresa que permitan incrementar la presencia de sus productos en los puntos de venta,
mejorar los resultados de la empresa y la relación con sus clientes.
La disponibilidad de los productos y el nivel de servicio son temas que toman mucha
importancia para las empresas hoy en día, ya que esto es determinante para mantener un
buen posicionamiento en el mercado permitiendo que el consumidor tenga la
oportunidad de elegir los productos de la empresa y, en el mejor de los casos, ser fiel a la
marca. Por lo tanto, el objetivo principal de este trabajo fue desarrollar una propuesta
para la optimización del sistema de planificación de ventas y operaciones de la empresa
en estudio a través del enfoque S&OP. El desarrollo del presente trabajo está enmarcado
en la investigación proyectiva y se llevó a cabo en cuatro fases: en primer lugar se
identifican las áreas que se encuentran relacionadas con el proceso de S&OP,
posteriormente se analiza la situación actual del proceso de S&OP y de esta manera se
obtuvieron gráficos y/o reportes que permitieron detectar las principales causas del
problema planteado, para luego determinar las posibles mejoras que más se adapten a la
organización y así, finalmente, realizar un documento formal que describa el plan que
contribuirá a satisfacer la necesidad detectada por la empresa. El resultado que se obtuvo
es un Plan para la empresa que le permita mejorar el proceso de S&OP y las áreas
involucradas, mientras que la implementación de las mejoras planteadas en el plan le
permitirán incrementar el posicionamiento en el mercado de sus productos, como
resultado del incremento de la disponibilidad de los mismos al consumidor, como
también mejorar el servicio al cliente, los resultados de los indicadores de gestión, la
estimación de la demanda y los niveles óptimos de inventario de cada producto y, sobre
todo, el incremento de la competitividad y de los resultados financieros de la empresa.
ÍNDICE
RESUMEN
INTRODUCCIÓN 1
OBJETIVOS 3
OBJETIVO PRINCIPAL 3
OBJETIVOS SECUNDARIOS 3
CAPITULO 1: LA EMPRESA Y EL FUNCIONAMIENTO ACTUAL 5
1.1. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA 6
1.1.1. Antecedentes generales 6
1.1.2. Misión 6
1.1.3. Visión 6
1.1.4. Política integral 7
1.2. DESCRIPCIÓN DE LA PLANTA 7
1.2.1. Área administrativa 8
1.2.2. Acería 8
1.2.3. Forja y tratamientos térmicos 8
1.2.4. Planta de mecanizado convencional y CNC 9
1.2.4. Reparaciones y soldadura 10
1.2.5. Laboratorio y control de calidad 10
1.3. FUNCIONAMIENTO ACTUAL DE LA EMPRESA 11
1.4. PRINCIPALES PROBLEMAS DEL FUNCIONAMIENTO ACTUAL 13
1.4.1. Mala comunicación entre las áreas 13
1.4.2. Duplicidad de información 13
1.4.3. Información incompleta 14
1.4.4. Bajo o nulo seguimiento a los procesos 14
1.4.5. Incumplimiento en los plazos de entrega solicitados 14
1.5. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA 14
1.6. DIAGNÓSTICO DEL PROBLEMA 15
1.7. SISTEMATIZACIÓN DEL ESTUDIO 16
1.7.1. Ámbito de la Producción: 16
1.7.2. Ámbito de la Logística: 16
1.7.3. Ámbito de la demanda: 17
1.7.4. Otras interrogantes: 17
1.8. IMPORTANCIA Y JUSTIFICACIÓN 17
CAPITULO 2: FUNDAMENTO TEÓRICO 19
2.1. DEFINICIÓN DE CONCEPTOS 20
2.1.1. Demanda 20
2.1.2. Inventario 20
2.1.3. Forecasting o Planificación de la Demanda 20
2.1.4. Importancia de la Planificación de la Demanda 21
2.1.5. Cadena de Suministros 21
2.1.6. Planificación de Ventas y Operaciones (PVO) 22
2.1.7. Relación del PVO/S&OP con otros procesos de negocio 29
2.1.8. Factores críticos de éxito para su implementación 30
2.2.9. Cómo S&OP puede soportar la gestión de la cadena de suministro 33
2.1.10. Servicio al cliente 34
2.1.11. Calidad del Servicio 34
2.1.12 Importancia de Medir la Calidad en el Servicio 35
2.1.13. Costos de la Calidad 36
2.2. ENFOQUE METODOLÓGICO 36
2.2.1. Tipo 37
2.2.2. Diseño 37
2.2.3. Unidad de análisis, población y muestra 37
2.2.3.1. Unidad de análisis 37
2.2.3.2. Población y Muestra 37
2.2.4. Recolección y análisis de datos 38
2.2.4.1. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos 38
2.2.4.2. Técnicas de análisis de datos 39
2.2.5. Metodología 40
2.2.5.1. Fase 1: Identificación de las áreas que se encuentran relacionados con el Proceso
de S&OP 40
2.2.5.2. Fase 2: Análisis de la situación actual 40
2.2.5.3. Fase 3: Determinación de opciones de mejora 41
2.2.5.4. Fase 4: Establecimiento de los elementos del Plan 41
2.3.6. Operacionalización de los Objetivos 42
CAPITULO 3: PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE DATOS 45
3.1. IDENTIFICAR LAS ÁREAS QUE SE ENCUENTRAN RELACIONADAS
CON EL PROCESO DE S&OP 46
3.1.1. Etapa 1: Preparación de la Data 48
3.1.2. Etapa 2: Análisis de la Demanda 49
3.1.3. Etapa 3: Análisis de Suministros 50
3.1.4. Etapa 4: Reunión de Pre-S&OP 51
3.1.5. Etapa 5: Reunión ejecutiva de S&OP 52
3.2. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL 55
3.2.1. Análisis FODA 55
3.2.2. Situación Actual 56
3.3. DETERMINAR MEJORAS DEL PROCESO S&OP. 59
3.3.1. Principales causas identificadas 60
3.3.2. Opciones de Mejora 63
3.3.3. Redefinición del equipo de S&OP con la inclusión de la fuerza de ventas 64
3.3.4. Redefinir la rotación de Inventario 65
3.3.5. Tercerización de fabricaciones menores 65
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 67
CONCLUSIONES 67
RECOMENDACIONES 69
BIBLIOGRAFÍA 71
ANEXO A: PROPUESTA DE SISTEMA DE PLANIFICACIÓN DE VENTAS Y
OPERACIONES S&OP 73
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1-1: Horno de tratamientos térmicos 9
Figura 1-2: Galpón de reparaciones y soldadura 10
Figura 1-3: Diagrama de Flujo de la Venta 12
Figura 2-1: Triángulo de la Planificación de la Cadena de Suministros 22
Figura 2-2: Proceso General del PVO / S&OP 23
Figura 2-3: Proceso Específico del PVO/ S&OP 24
Figura 2-4: Etapas y entregas del Proceso de del PVO/ S&OP 25
Figura 2-5: Flujo de Comunicación del Proceso de PVO/S&OP 26
Figura 2-6: Pasos del Proceso de PVO/S&OP 27
Figura 2-7: Participantes del Proceso de PVO/S&OP 28
Figura 2-8: Beneficios de un Forecast Acertado 32
Figura 2-9: Interrelación Existente en el Proceso de Planificación 33
Figura 2-10: Fases de la metodología 42
Figura 3-1: Posición de S&OP 46
Figura 3-2: Balance entre la Demanda y el Suministro 47
Figura 3-3: Contexto General del Proceso de S&P 48
Figura 3-4: Descripción de la etapa "Preparación de la Data" del proceso de S&OP 49
Figura 3-5: Descripción fase "Análisis de la Demanda" del proceso de S&OP 50
Figura 3-6: Descripción de la etapa "Análisis de Suministros" del proceso de
S&OP
51
Figura 3-7: Descripción de la etapa "Reunión de Pre-S&OP" del proceso de S&OP 52
Figura 3-8: Descripción de la etapa "Reunión Ejecutiva de S&OP" 53
Figura 3-9: Modus Operandi del Proceso de S&OP 54
Figura 3-10: Análisis FODA del Proceso de S&OP. Situación Actual 56
Figura 3-11: Diagrama causa-efecto 1. Situación Actual 60
Figura 3-12 Diagrama causa-efecto 2. Situación Actual 61
Figura 3-13 Diagrama causa-efecto 3. Situación Actual 61
Figura 3-14 Diagrama causa-efecto 4. Situación Actual 62
Figura 3-15 Equipo propuesto para las reuniones de Pre-S&OP 64
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 2-1 Operacionalización de los Objetivos 43
Tabla 3-1: Nivel de servicio de los cinco mejores clientes claves 59
Tabla 3-2: Cuadro Analítico de la Situación Actual 62
Tabla 3-3: Propuestas de Mejora 63
Tabla A-1: Plan de Ejecución para las Opciones de Mejora 74
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 3-1: Pareto de causas de la ocurrencia de Faltante (Backorder) 57
Gráfico 3-2: Tendencia del Faltante (Backorder) al nivel total compañía 58
1
INTRODUCCIÓN
En el mundo de la industria y con mercados tan competitivos como los que se enfrentan
hoy en día, la optimización de los recursos se vuelve primordial al momento de
destacarse sobre las demás empresas, así, aquella que logre realizar de manera eficaz y
eficiente sus procesos de negocio, será la que corra con ventaja a la hora de adjudicarse
nuevos proyectos.
En concordancia con estos hechos, las empresas deben alinearse con las variables
económicas, y como éstas están influenciadas por el comportamiento en el precio del
principal producto de explotación y exportación, como lo es el cobre. Las empresas que
trabajan directamente con la minería se ven afectadas por las decisiones que tomen los
directivos de las corporaciones que conforman la industria minera y los resultados de sus
actividades productivas, por lo que si las políticas se alinean a una minimización de
costos, dado el panorama de precios bajos del metal, las empresas que son contratistas o
proveedoras mineras deben alinearse con esta estrategia o políticas para poder subsistir.
Es por este motivo que las empresas que son proveedoras de las principales mineras del
país son conscientes del uso efectivo de sus recursos, que son escasos, frente a un
mercado creciente y competitivo, por tener Chile políticas económicas que permiten la
entrada de nuevos competidores a nivel mundial.
Un proceso de negocio fundamental en las empresas es pronosticar la demanda de sus
productos o servicios para establecer el Plan de Ventas y Operaciones (S&OP) de la
empresa. Este tipo de procesos, orientado al suministro (compras, producción y
distribución) está enfocado a garantizar disponibilidad de los productos con eficiencia y
al mejor costo, y su desempeño depende de que el equipo conformado de S&OP pueda
proveer los aportes necesarios para pronosticar de la manera más acertada la demanda.
En este orden de ideas la planificación permite darles un uso a los recursos de manera
organizada para cumplir con los compromisos adquiridos con los clientes, ajustándose a
los tiempos solicitados, participando en la estrategia de reducción de costos de las
mineras y a su vez permitiendo generar mejoras continuas que permitan en ocasiones
asumir riesgos y en otras reducir los consumos innecesarios de recursos.
En este ámbito, una buena planificación es imprescindible para reducir el uso de
insumos, optimizar las horas máquinas y horas hombre, reduciendo los tiempos de
entrega de los productos al cliente.
Cada vez más empresas están redefiniendo y formalizando el proceso de S&OP para
llevar a cabo una mejor planificación de ventas y operaciones y, por lo tanto, un mejor
desempeño financiero, ya que el principal objetivo es lograr disponibilidad en la
2
cantidad necesaria y en el momento que lo requiera el mercado, lo que a su vez permitirá
entregar un mejor nivel de servicio a los clientes.
Se toma la empresa en investigación para probar que el no contar con un proceso
organizado como el S&OP hace realmente imposible corregir los inevitables errores y
desbalance que ocurren no solamente en cobertura de demanda y abastecimiento,
principalmente en un sincronizado pensamiento y acción funcional. No sólo las quejas
de los clientes evidencian el problema sino que también los indicadores de gestión
relacionados con nivel de servicio y disponibilidad se han visto perjudicados, por
ejemplo en el año 2017 el indicador de Backorder (pedidos en espera) alcanzó el valor
de 40%, es decir, este fue el porcentaje de los pedidos colocados que no se facturaron
por falta de disponibilidad en los productos solicitados y materia prima. Esto perjudica a
la empresa en estudio y a los clientes directos, ya que la presencia de fallas de productos
incide directamente en las ventas del proveedor y por ende en la rentabilidad de los
espacios negociados con los mismos, uniéndose el hecho de que existan consumidores
que deciden cambiar de establecimiento cuando no ven satisfecha su demanda.
Adicionalmente la ausencia de un plan S&OP genera otros problemas como mala
comunicación entre las áreas, duplicidad de información o información incompleta, bajo
o nulo seguimiento a los procesos e incumplimiento en los plazos de entrega solicitados
entre otros.
Es por esta razón que se desarrollará una propuesta para la optimización del sistema de
planificación de ventas y operaciones de la empresa metalmecánica nacional Forjados
S.A. a través del enfoque S&OP, ya que en su proceso de crecimiento y búsqueda de
nuevos mercados y mejores resultados financieros, ha considerado necesario realizar la
presente investigación (tipo proyectiva).
3
OBJETIVOS
OBJETIVO PRINCIPAL
- Desarrollar una propuesta para la optimización del sistema de planificación de
ventas y operaciones de la empresa metalmecánica nacional Forjados S.A. a
través del enfoque S&OP.
OBJETIVOS SECUNDARIOS
- Diagnosticar la situación actual de la planificación de ventas y operaciones de la
empresa a través de la evaluación de los procesos de gestión relacionados.
- Determinar mejoras al proceso de planificación de ventas y operaciones
mediante el enfoque S&OP.
- Describir los elementos de un plan de optimización del proceso de planificación
de ventas y operaciones a través del enfoque S&OP.
6
1.1. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
1.1.1. Antecedentes generales
Forjados S.A. es una empresa metalmecánica con más de 20 años de experiencia en
fabricación de repuestos de gran envergadura tanto para la minería nacional e
internacional, empresas navieras y siderúrgicas, entre otras.
Está emplazada físicamente en la comuna de Lampa, región metropolitana de Santiago,
Chile, en camino Santa Rosa sin número, parcela 6, ruta G-154. Cuenta con un terreno
de más de 35.000 m2 en donde se desarrolla el total de la labores administrativas y
operativas.
Dentro de las actividades productivas realizadas en la empresa se encuentra la fundición
de acero en una acería, la planta de forja y tratamientos térmicos, la planta de
mecanizado convencional y CNC, el área de reparaciones y soldadura, y el área de
laboratorio y control de calidad.
1.1.2. Misión
Somos una empresa metalúrgica internacional reconocida en el área de fabricación de
componentes forjados y reparación de equipos y componentes de alta precisión, así
como también por suministrar barras de aceros aleados para la Minería e Industria en
general. Siempre manteniendo una visión innovadora, entregando valor a nuestros
clientes y colaboradores bajo un sistema de gestión integrado, calidad total, protegiendo
la salud e integridad de todos nuestros colaboradores.
1.1.3. Visión
Seremos una empresa líder en metalurgia en Sudamérica, consolidándonos como aliados
estratégicos del sector minero e industria relacionada al ofrecer soluciones integradas e
innovadoras. Generando nuevos modelos de negocios, estándares y ofertas para cubrir la
necesidad de repuestos, reparaciones y materia prima. Todo lo anterior con especial
cuidado de mantener un alto respeto hacia nuestros clientes, colaboradores y al medio
ambiente.
7
1.1.4. Política integral
Según el Sr. Enrique Heine, dueño mayoritario y gerente general de Forjados S.A., la
política integral de la empresa la define como:
Somos una empresa reconocida en las áreas de fabricación y reparación de equipos y
componentes en acero forjados para la minería e industria general.
Trabajamos para seguir desarrollándonos desde una visión innovadora, generando
ofertas sustentables que entreguen valor a nuestros clientes, colaboradores y socios.
La compañía opera bajo un sistema de gestión integrado, el cual nos permite trabajar con
un concepto de calidad total, protegiendo la salud y seguridad de nuestros colaboradores,
previniendo incidentes, enfermedades profesionales y cuidando el medio ambiente.
Nuestra meta es fabricar productos con los más altos estándares de calidad y normas
nacionales e internacionales especificadas por nuestros clientes.
Para cumplir con nuestros compromisos Forjados S.A. mantendrá su foco en:
- Enmarcar sus acciones en el cumplimiento de los aspectos legales vigentes y
aquellos a los que la organización se comprometa.
- Asegurar que las necesidades y expectativas de nuestros clientes sean satisfechas.
- Buscar una mejora continua que posibilite un desarrollo sustentable a través del
control, el seguimiento y la revisión de los procesos, realizando periódicamente
auditorías para monitorear el funcionamiento del sistema de gestión integrado.
- Identificar los peligros y riesgos para así evaluarlos y controlarlos. De la misma
manera buscar métodos y procesos para reducir los aspectos e impactos
negativos en el medio ambiente.
- Realizar capacitaciones a toda la organización para asegurar que sus integrantes
conozcan, comprendan e interioricen en los temas relacionados con su salud,
seguridad, protección del medio ambiente y la gestión de calidad.
- Lograr la participación activa y compromiso de sus colaboradores en las
propuestas e implementación de mejoras y proyectos de la compañía.
La alta dirección de Forjados S.A. se compromete a difundir esta política integrada a
sus colaboradores y partes interesadas, revisarla anualmente y promover su
cumplimiento.
1.2. DESCRIPCIÓN DE LA PLANTA
8
Como se mencionó anteriormente, la planta cuenta con distintas divisiones, todas parte
de un mismo proceso productivo:
- Área administrativa
- Acería
- Forja y tratamientos térmicos
- Planta de mecanizado convencional y CNC
- Reparaciones y soldadura
- Laboratorio y control de calidad
1.2.1. Área administrativa
Es en este lugar donde se encuentran ubicadas las áreas que están detrás del proceso
productivo, como lo son las oficinas de gerencia, el departamento de estudio e
ingeniería, el departamento de ventas, el departamento de adquisiciones, el departamento
de recursos humanos, el departamento de administración y finanzas y el departamento de
planificación y operaciones.
1.2.2. Acería
El galpón de acería es la parte más nueva en la planta, cuenta con una alta tecnología
para la fundición de acero por cuchara y horno de inducción, y a solo un año de la puesta
en marcha, en la actualidad están fundiendo 100 toneladas de acero mensualmente, lo
que para la empresa se ha reflejado en un ahorro significativo al no depender de
proveedores externos de acero para la fabricación de los productos y además permite el
reciclado de la chatarra sobrante de la producción,
1.2.3. Forja y tratamientos térmicos
El área de forja es lo que le da el nombre a la empresa, siendo una de las pocas empresas
en Chile capaz de forjar piezas de gran tamaño (sobre 5 toneladas de peso), para lo cual
cuenta con hornos de hasta 6 toneladas de capacidad, una prensa de 2000 toneladas que
trabaja a 350 bar en sistema hidráulico, y personal con mucha experiencia y capacidad
técnica, aplicando una reducción de área de 3:1, asegurando una transformación en el
tamaño de grano.
Una vez finalizado el proceso de forja, las piezas pasan al área de tratamientos térmicos,
en donde se realiza la homogenización del grano por un proceso de normalización, y de
ser requerido, también se realizan temple por agua, revenido, alivio de tensiones, temple
9
a la llama, temple por inducción y nitrurado. Todo controlado electrónicamente
mediante PLC y alta tecnología, obteniendo informes computacionales de cada proceso
realizado.
Fuente: www.forjados.cl
Figura 1-1: Horno de tratamientos térmicos
1.2.4. Planta de mecanizado convencional y CNC
Esta parte de la planta no se diferencia mucho a cualquier maestranza, salvo por la
dimensión de las piezas elaboradas, cuenta con tornos universales con 6 metros de
bancada y platos de 3 metros de diámetro, mandrinadoras con mesa de 4 metros de largo
y herramientas de corte de gran capacidad, lo que permite un mecanizado rápido y gran
acabado superficial. en tanto al galpón de CNC, está dotado de 4 tornos para distintas
trabajos y 2 centros de mecanizado de última generación, que permiten la realización de
los productos de complejas formas en un acotado tiempo.
10
1.2.4. Reparaciones y soldadura
El galpón de reparaciones cuenta aproximadamente con 2.400 m2 de superficie,
necesarios para el tamaño de componentes a reparar, que son principalmente partes de
palas mineras como baldes de distintos tonelajes, mango, chupete tensor y bastidores,
entre otros. Para mover estas piezas de gran tamaño cuentan con 2 puentes grúas de 35 y
25 toneladas y personal altamente calificado para la operación y reparación de estos
repuestos, entregando seguridad y compromiso a los clientes.
Para la reparación de las piezas se utilizan distintos tipos de soldadura, como son arco
manual, Mig, Tig y arco sumergido, según la necesidad del componente a reparar.
Fuente: www.forjados.cl
Figura 1-2: Galpón de reparaciones y soldadura
1.2.5. Laboratorio y control de calidad
El área de control de calidad es la encargada de certificar que las operaciones realizadas
durante el proceso productivo sean las óptimas y las solicitadas por el cliente, velando
siempre por cumplir con los estándares de calidad especificadas por el fabricante, dando
la alerta necesaria en caso que algo no cumpla estos estándares antes de la entrega final,
11
y certificando finalmente mediante un Dossier de calidad que el producto cumple con lo
solicitado, entregando una trazabilidad de principio a fin. Para esto, la empresa cuenta
con inspectores de calidad certificados para la realización de tintas penetrantes,
medición por ultrasonido, partículas magnéticas, partículas fluorescentes, medición de
dureza y lectura dimensional, todos con instrumentos debidamente calibrados y
certificados.
En tanto al laboratorio, es el encargado de certificar la composición química de cada
acero fundido en la acería y utilizado como materia prima en la fabricación de productos
que pasa por la planta, para lo cual cuenta con un espectrómetro digital de alta
tecnología y dejando todo registrado con muestras e informes.
Además, también cuenta con máquinas para la realización de ensayos de propiedades
mecánicas, como péndulo de Charpy, una máquina universal de tracción y microscopios
para el análisis de tamaño de grano de los distintos aceros.
1.3. FUNCIONAMIENTO ACTUAL DE LA EMPRESA
En el proceso productivo actual, existen personajes claves que tienen distintas funciones
y responsabilidades, estos son:
Gerente de operaciones y planificación: es la persona responsable de todo lo que pasa
en la planta productiva, verificando que se cumplan los plazos de entrega establecidos
con los clientes y la calidad de los productos, el cumplimiento de metas mensuales de
producción y presentación de la planificación de los meses siguientes.
Jefe de fabricación: es el encargado del taller de fabricación, eso incluye la planta de
mecanizado convencional y CNC.
Jefe de adquisiciones y bodega: es el responsable de realizar la compra de materias
primas e insumos solicitados por producción para la fabricación de los distintos
productos, mantener al día los inventarios de bodega y coordinar la entrega de materiales
a los jefes de áreas según lo solicitado.
Planificador y coordinador de producción: es la persona encargada de comenzar el
proceso productivo y coordinar todas las actividades relativas a esto, recopilar
información necesaria para la fabricación, hacer el seguimiento a los productos en
proceso y finalmente despachar los pedidos a los clientes dentro de los plazos pre
establecidos.
Jefe de tratamientos térmicos: es el encargado de realizar los distintos tipos de
tratamientos térmicos según lo solicitado en el plan de calidad del producto.
12
Jefe de soldadura: es el responsable de coordinar y supervisar las actividades
relacionadas a procesos de armado y soldadura de componentes.
Jefe de control de calidad: es el responsable de la verificación y certificación tanto de
los productos fabricados por la empresa como de las materias primas involucradas en
este proceso, entregando posteriormente un certificado donde garantice la calidad del
producto fabricado.
La empresa, actualmente, funciona principalmente con un modelo de producción de
make to order, por lo tanto, el tiempo de reacción al momento de recibir una orden de
compra es primordial, mientras más tiempo es empleado en la activación de orden,
menor será el tiempo dedicado a la fabricación del pedido y por lo mismo se corre el
riesgo de entregar la solicitud con retraso al cliente.
El diagrama de flujo desde que se concreta una venta es el siguiente:
Fuente: Elaboración Propia
Figura 1-3: Diagrama de Flujo de la Venta
La recepción de la orden de compra y generación de nota de venta es responsabilidad de
la gerencia de ventas, una vez aprobada por esta gerencia pasa a revisión de la gerencia
de operaciones, luego de verificadas las condiciones de fabricación pasa al departamento
de ingeniería para la revisión de los planos del producto a fabricar, seguido a esto, la
información es recibida por el departamento de planificación, el cual es el encargado de
revisar el plan de calidad del producto, revisar el stock disponible de materia prima en
las bodegas de la empresa y de no encontrarse, solicitar al departamento de
adquisiciones la compra de materia prima a un proveedor externo, minimizando los
plazos de entrega de ésta. Siguiendo con el protocolo, el planificador debe coordinar con
las distintas áreas de la empresa la fabricación del producto solicitado, tales como
mecanizado, tratamientos térmicos, soldadura y control de calidad, estableciendo plazos
límites para cada proceso. Una vez acordados los parámetros de fabricación y requisitos
Despacho
Recepción OC Generación de NV Análisis de
Planos
Creación de OT
Embalaje Inspección
CC
Ingreso a Producción
13
solicitados, se crea la orden de trabajo para fabricación y el producto ingresa a
producción. Como se puede apreciar, antes de comenzar la fabricación del producto se
debe pasar por muchas etapas que, algunas de las cuales no entregan valor agregado al
producto, sino que al contrario, retrasan el tiempo de fabricación.
Una vez comenzado el proceso productivo, es responsabilidad del planificador de
producción hacer el seguimiento de cada producto que esté en fabricación en la planta,
comprobando que se cumplan los plazos previamente acordados, y es responsabilidad
del jefe de producción cumplir con estas fechas. Cuando la etapa de fabricación está
finalizada pasa a la etapa de control de calidad, quienes serán responsables de verificar
que el producto cumpla con los requisitos solicitados en la orden de trabajo. Si el
producto no cumple con las especificaciones indicadas en la orden de trabajo o posee
alguna desviación con respecto al plano, éste no podrá ser despachado al cliente y deberá
pasar a reproceso o en caso de una falla muy grave, pasará a ser producto no conforme.
Por el contrario, cuando si cumple, pasa al área de embalaje, donde se prepara todo para
despachar al cliente.
1.4. PRINCIPALES PROBLEMAS DEL FUNCIONAMIENTO ACTUAL
El funcionamiento actual de la empresa presenta algunos inconvenientes que dificultan
el correcto y oportuno flujo de la información, entre ellos, los más significativos son:
1.4.1. Mala comunicación entre las áreas
Como se explicó anteriormente, en el proceso productivo participan distintas áreas, y
todas estas son etapas fundamentales e imprescindibles para el correcto desarrollo de la
elaboración de un producto. Estas áreas, por lo general, no se comunican entre sí para
coordinar los trabajos, generando largos tiempos muertos entre las distintas fases de la
producción, aumentando el tiempo de entrega final.
1.4.2. Duplicidad de información
Como consecuencia de la mala comunicación, existe información que se maneja en las
distintas áreas por separado, haciendo el levantamiento de datos dos veces o más por
distintas personas, empleando tiempo innecesariamente para ello.
14
1.4.3. Información incompleta
Al existir más de un involucrado en el ingreso de un mismo reporte, que en ocasiones la
información que manejan los involucrados es incompleta, como por ejemplo, en el caso
de la fabricación de un eje, el plano con el cual se fabrica es sólo del eje y no del
conjunto donde éste trabaja, lo que ayudaría a la toma de decisiones del jefe de taller a la
hora de ejecutar el trabajo o al jefe de calidad a la hora de evaluar si el componente
cumple o no con los requisitos necesarios.
1.4.4. Bajo o nulo seguimiento a los procesos
A veces, se pone demasiado enfoque en el objetivo, que no se toman en cuenta los pasos
que se requieren para llegar a la meta. En la producción esto también puede ocurrir, que
se le da prioridad a terminar la fabricación del producto, pero no se le hace seguimiento
para asegurar que los pasos que se siguieron para su elaboración fueron los correctos,
dando pie a errores y/o reprocesos, los que finalmente representan costos monetarios
para la empresa
1.4.5. Incumplimiento en los plazos de entrega solicitados
Como consecuencia de todos los inconvenientes antes mencionados, la respuesta a los
clientes no es óptima, ya que se alargan los plazos de entrega de los productos
generando atrasos y, a la vez, generan desprestigio en el mercado por sus
incumplimientos.
1.5. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
Como se puede apreciar, en el funcionamiento actual de la empresa, existen distintos
factores que impiden la correcta fluidez del trabajo, realizando actividades que son
innecesarias y por lo mismo, entorpeciendo el proceso productivo por la falta de
planificación y control de los procesos que ocurren dentro del área, de forma que la
elaboración de los productos se retrasa o se demora más de lo necesario, perjudicando
netamente al cliente. Además, la participación del área comercial en el proceso
productivo es casi nula, cuando es ésta área el nexo directo con el cliente.
15
1.6. DIAGNÓSTICO DEL PROBLEMA
En Chile la industria metalmecánica se encuentra disputada por una variedad de
empresas que mantienen altos niveles de calidad y que proveen diversos productos para
satisfacer a sus consumidores. La empresa en estudio es considerada como una de las de
mayor tradición en el sector del acero
Hoy en día, para lograr un buen posicionamiento en el mercado no es sólo importante
vender productos de alta calidad sino adicionalmente es necesario estar presente en los
diferentes puntos de ventas, y de esta manera permitir que el cliente tenga la oportunidad
de elegir los productos y en el mejor de los casos ser fiel a la marca. Sin embargo,
cuando no existe presencia de los productos de la empresa en estudio, dependiendo de la
lealtad del comprador, existe la posibilidad de que el consumidor cambie de marca o que
opte por buscarlo en otro establecimiento (lo cual no es positivo para los proveedores o
clientes directos), y por otra parte, con la ausencia de productos la probabilidad de captar
nuevos clientes se hace mínima (y la competencia podría aprovecharse de ello). Esto
afianza el hecho de que cada vez los clientes son más exigentes, por lo que la empresa
debe esforzarse por prestar un mejor servicio y de esta manera poseer ventajas
competitivas frente a los rivales del mercado.
Ante esta realidad y sumado a las diversas quejas recibidas en los últimos meses de los
principales clientes por las continuas fallas que se han presentado en la entrega de sus
pedidos, la alta directiva de la empresa Forjados, S.A. ha mostrado preocupación y teme
perder la excelente imagen que tiene la compañía y que ha construido durante más de 20
años.
No sólo las quejas de los principales clientes han hecho notar el problema sino que
también los indicadores de gestión relacionados con nivel de servicio y disponibilidad se
han encontrado completamente alejados de los límites aceptables, por ejemplo en el año
2017 el indicador de Backorder (pedidos en espera) alcanzó el valor de 40%, es decir,
este fue el porcentaje de los pedidos colocados que no se facturaron por falta de
disponibilidad en los productos solicitados y materia prima. Este problema no sólo
perjudica a la empresa en estudio, sino que también afecta a los clientes directos, ya que
la presencia de fallas de productos incide directamente en las ventas del proveedor y por
ende en la rentabilidad de los espacios negociados con los mismos, uniéndose el hecho
de que existan consumidores que deciden cambiar de establecimiento cuando no ven
satisfecha su demanda.
16
Es por ello que se observa la necesidad de identificar oportunidades de mejora en el
proceso de ventas y planes operativos de Forjados S.A., el cual es un proceso medular
completamente relacionado con nivel de servicio y disponibilidad de productos, lo que
permitirá incrementar los resultados de la empresa y la relación con sus clientes, debido
a que se garantizará la entrega oportuna de sus productos, y aumentará las
probabilidades de venta y a su vez el crecimiento de la participación de mercado.
1.7. SISTEMATIZACIÓN DEL ESTUDIO
Para comprender mejor el problema y para la identificación de las posibles causas del
mismo se plantearon diversas interrogantes dirigidas a los procesos que conforman la
cadena de suministros. A continuación se presentan las interrogantes:
1.7.1. Ámbito de la Producción:
¿La capacidad instalada es suficiente para cubrir el pronóstico de
producción?
¿La capacidad de producción soportaría variaciones inesperadas de la
demanda?
¿Existe flexibilidad de tiempo para realizar cambios en los pronósticos de
producción?
¿Cuál es la eficiencia de las máquinas?
¿Los mantenimientos son programados con tiempo? ¿Qué tan frecuente es el
mantenimiento correctivo?
1.7.2. Ámbito de la Logística:
¿Cuál es la capacidad para la recepción de materia prima?
¿Existe capacidad de almacenamiento para cubrir los pronósticos? ¿Qué
sucede si existen cambios bruscos de demanda, hay capacidad de
almacenamiento?
¿Los espacios físicos en los almacenes son suficientes?
¿La capacidad es suficiente para el volumen que se maneja?
17
¿La flota de transporte es suficiente para distribuir los pedidos de los clientes
oportunamente?
1.7.3. Ámbito de la demanda:
¿Cada cuánto tiempo se revisa el pronóstico? o ¿Los pronósticos están
cercanos a la realidad?
¿Qué áreas forman parte de las revisiones de forecast? o ¿Existe flexibilidad
para realizar ajustes en el pronóstico?
¿Cuáles han sido las principales causas del Backorder?
1.7.4. Otras interrogantes:
¿Cómo se encuentran los indicadores con los clientes claves?
¿Cuáles son las posibles áreas en las que se deberían tomar acciones para
obtener mejores resultados en el nivel de servicio?
¿La mejora del proceso de S&OP permitirá solventar o mejorar el problema
planteado?
1.8. IMPORTANCIA Y JUSTIFICACIÓN
En el entorno competitivo actual es fundamental garantizar la disponibilidad de los
productos que exige el mercado en los principales puntos de ventas y ofrecer un nivel de
servicio óptimo a los clientes claves, lo cual, hoy en día, se hace complicado para la
empresa en estudio debido a las diversas debilidades que presenta el proceso de ventas y
operaciones.
Por lo tanto, la finalidad del presente estudio es elaborar un plan de optimización del
proceso de ventas y operaciones que permita describir la situación actual del mismo y a
su vez detectar las principales causas que afectan el buen desempeño de las actividades
involucradas, con el fin de plasmar propuestas que garanticen el aprovechamiento de los
recursos y mejora continua de los procesos internos para la obtención de mejores
resultados de la empresa en estudio.
Adicionalmente, la implementación del plan propuesto permitirá a la empresa capitalizar
beneficios adicionales que se encuentran vinculados con el proceso, tales como:
18
Mayor presencia de los productos en el mercado, lo que permitirá incrementar el
posicionamiento de la empresa.
Mejora del servicio al cliente, debido a que se procurará tener una disponibilidad
adecuada de productos que permita satisfacer las necesidades de los clientes.
Incremento de la competitividad.
Mejora de los indicadores de gestión relacionados con el proceso de
planificación de ventas y operaciones.
Pronósticos de demanda más acertados y de los niveles óptimos de inventario de
cada producto y las materias primas.
Mejora en los resultados financieros de la empresa.
20
2.1. DEFINICIÓN DE CONCEPTOS
2.1.1. Demanda
Es la cantidad de un artículo que los consumidores están dispuestos y pueden comprar a
un precio dado en un determinado momento.
La demanda es muy incierta y variable debido a la influencia de diversos factores tanto
internos como externos. Entre los factores externos se encuentran: las regulaciones y
leyes relacionadas con la venta de ciertos productos, la inflación (devaluación), que se
encuentra directamente relacionada con el nivel de ingreso o poder adquisitivo de las
familias, y las actividades realizadas por los principales competidores.
Algunos de los factores internos que afectan la planificación de la demanda son: los
lanzamientos de nuevos productos, incrementos de precios, promociones y actividades
de impulso, aperturas de nuevos clientes y problemas de suministros, producción o
logística.
2.1.2. Inventario
Conjunto de bienes tangibles que tiene la empresa para comercializar, permitiendo la
compra y venta con estos. El inventario no debe superar en gran medida a la demanda
esperada, debido a que esto genera costos adicionales a la empresa, sin embargo, el
inventario tampoco debe estar por debajo del pronóstico ya que la empresa perdería
ventas y oportunidades de crecimiento.
2.1.3. Forecasting o Planificación de la Demanda
Consiste en la estimación y análisis de la demanda futura para un determinado producto,
componente o servicio de la forma más precisa posible, basado en el análisis del
histórico, factores internos o externos, estacionalidad, promociones y en data aportada
por el personal de las áreas relacionadas con el proceso.
Para el área de logística, el forecasting consiste en la predicción de la demanda con el fin
de mejorar el flujo de la información en la cadena de suministro de las empresas y por lo
tanto preparar a la organización desde el punto de vista de recursos técnicos, humanos y
financieros para soportar las operaciones futuras de la empresa como la estimación de
compras, producción, necesidades de almacenaje, transporte, etc.
21
2.1.4. Importancia de la Planificación de la Demanda
La planificación de la demanda es pilar fundamental para la toma de decisiones
gerenciales de diferentes áreas de la organización para medir, controlar y mejorar los
resultados del negocio.
La importancia de tener un forecast acertado impacta todas las áreas del negocio. A
finanzas le permite llevar los controles de los indicadores financieros de la compañía.
Mercadeo lo utiliza para ejecutar oportunamente todas las iniciativas de las marcas. Para
planificación es fundamental porque les informa qué comprar, cuánto producir o
importar y cuándo hacerlo. A Trade Marketing (mercadeo para los canales de
distribución, enfocado en el desarrollo estratégico del punto de venta) le permite
planificar las actividades en los pisos de ventas. Para la fuerza de ventas representa la
cuota del mes.
2.1.5. Cadena de Suministros
Logística y la cadena de suministros es un conjunto de actividades funcionales
(transporte, control de inventarios, entre otros) que se repiten muchas veces a lo largo
del canal de flujo, mediante las cuales la materia prima se convierte en productos
terminados y se añade valor al consumidor. Dado que las fuentes de materias primas, las
fábricas y los puntos de venta normalmente no están ubicados en los mismos lugares y el
canal de flujo representa una secuencia de pasos de manufactura, las actividades de
logística se repiten muchas veces antes de que un producto llegue a su lugar de mercado.
La cadena de suministros gira en torno a crear valor: valor para los clientes y
proveedores de la empresa, y valor para los accionistas de la empresa. El valor de la
cadena de suministros se expresa fundamentalmente en términos de tiempo y lugar. Los
productos o servicios no tienen valor a menos que estén en posesión de los clientes
cuándo (tiempo) y dónde (lugar) ellos deseen consumirlos.
La planificación de la cadena de suministros forma un triángulo importante de
decisiones sobre localización, inventario y transporte, y el servicio al cliente es el foco
principal en el momento de tomar las decisiones (ver figura 2-1).
22
Fuente: Chapman (2006).
Figura 2-1: Triángulo de la Planificación de la Cadena de Suministros
2.1.6. Planificación de Ventas y Operaciones (PVO)
También conocido como Sales and Operations Planning (S&OP), es un proceso de
negocio que provee a la alta dirección la capacidad de dirigir estratégicamente la
empresa para alcanzar ventajas competitivas de manera continua, integrando los planes
comerciales, de los negocios, así como de productos nuevos y existentes con la
administración de la cadena de suministro.
La planificación de ventas y operaciones (PVO) es probablemente el aspecto menos
comprendido de la planificación, sin embargo, los ingresos obtenidos del plan bien
diseñado y ejecutado son grandes. Aquí se analiza el proceso para determinar los niveles
agregados de la producción para determinar el volumen y el tiempo oportuno de
producción para un futuro intermedio, como meses, semanas o días. Los líderes de la
empresa buscan la mejor manera de satisfacer la demanda pronosticada ajustando los
Estrategia de Inventario:
-Planificación
-Decisiones sobre inventario
-Decisiones sobre compra de
suministros
-Fundamentos de almacenamiento
-Decisiones sobre
almacenamiento
Estrategia de Transporte:
- Fundamentos de transporte
- Decisiones sobre el transporte
Estrategia de Localización:
- Decisiones sobre localización
- Proceso de Planificación de la Red
Objetivos de Servicio al Cliente
- El producto
- Servicio de logística
- Procesamiento de pedidos
23
índices de producción, los niveles de mano de obra, los niveles de inventario, el trabajo
en tiempo extra, las tasas de subcontratación y otras alternativas controlables.
El plan de ventas y operaciones coordina los esfuerzos de planificación en el negocio
con las metas estratégicas a la producción, incluyendo la planificación de manufactura,
financiera, de operaciones, de recursos humanos, etc. Si esta planificación no es un plan
integrado que cruce funciones, el negocio puede dejar de tener éxito, ya que existen
otros aspectos estratégicos más importantes que el bajo costo. Estas estrategias son
suavizar los cambios en los niveles de empleo, reducir los niveles de inventario o
satisfacer un nivel de servicio alto.
Hermida (2014) define la S&OP como “el proceso integral de gestión y toma de
decisiones de negocio para balancear la demanda y suministro, alinear los planes
comerciales, operativos y financieros con la estrategia del negocio en un horizonte de
tiempo adecuado”.
El proceso coordina todos los planes de negocio (ventas, mercadeo, finanzas,
producción, inventarios) en un conjunto integral, el cual es revisado de manera agregada
por la alta dirección del negocio en una base por lo menos mensual, para reconciliar
diferencias y tomar decisiones conjuntas que lleven al cumplimiento del plan de negocio
y con ello al eficaz cumplimiento de los más altos objetivos de la empresa.
El término PVO/S&OP se utiliza para definir un proceso de toma de decisiones que trata
de balancear la demanda y el suministro de manera agregada, es decir por familias de
productos. El proceso es de corte ejecutivo, pero requiere de subprocesos de índole
operacional que son fundamentales para lograr los objetivos y obtener los beneficios que
este proceso ofrece. La Figura 2-2 muestra el proceso general de PVO/ S&OP.
Fuente: Wallace (2006).
Figura 2-2: Proceso General del PVO / S&OP
24
En términos más específicos, con este proceso se busca que las empresas traten de
balancear la demanda con el suministro a través de varias etapas en donde los
departamentos de mercadeo, finanzas y operaciones están involucrados. El resultado de
este proceso son planes consensuados que establecen cómo se responderá a los
requerimientos de los clientes. La figura 2-3 muestra de forma específica el proceso
PVO/S&OP.
Fuente: Wallace (2006).
Figura 2-3: Proceso Específico del PVO/ S&OP
Como se observa en la Figura 2-4, el proceso cuenta con 3 etapas que se pueden
denominar operacionales y 2 etapas ejecutivas. Las etapas operacionales son en donde se
realizan los procesos de planeación de demanda y planeación del suministro. En ellos
juegan un papel fundamental la modelación tanto perceptiva como descriptiva, para
tomar decisiones intermedias y obtener así las salidas requeridas que servirán como
entradas a las siguientes etapas del proceso, tal como se muestra en la Figura 2-3. Tanto
las salidas como los modelos obtenidos en estas etapas iniciales son los que se utilizan
en las etapas estratégicas para resolución de conflictos (modelos de tipo qué pasaría
si…) y en el proceso de toma de decisiones final.
Las etapas y entregas de cada una de ellas se describen en la figura 2-4:
25
Fuente: Hermida (2014).
Figura 2-4: Etapas y entregas del Proceso de del PVO/ S&OP
En el proceso intervienen tres áreas principales: el área de mercadeo y ventas,
responsable del proceso de planeación de demanda (el qué), el área de operaciones
responsable del proceso de planeación del suministro (el cómo) y el área financiera (el
con qué) que actúa de forma transversal dentro del proceso PVO/S&OP. De esta manera,
en el proceso se logra evidenciar las entradas, procesos y salidas requeridas en cada
etapa, las interrelaciones entre las etapas que lo componen, los responsables y los efectos
que las diferentes decisiones que se tomen tienen sobre el plan de negocios. Por todo lo
anterior, la planeación de ventas y operaciones es un proceso que se realiza actualmente
en casi cualquier industria.
Una vez teniendo claridad de la definición del proceso resulta más sencillo entender por
qué es tan relevante. Es imperativo para una empresa contar con la información común a
todas las áreas y al nivel de detalle adecuado para soportar la toma de decisiones para las
necesidades de negocio que caen en el horizonte “adecuado”.
Por ejemplo, decisiones como programación de mantenimientos de capacidades de
producción, compras a proveedores que tienen largos tiempos de entrega, definición del
tamaño requerido de cuadrillas, son ejemplos de las decisiones que el S&OP resuelve.
Los requerimientos que no resuelve son los que están fuera de los límites de dicho
horizonte, por ejemplo, la decisión de si abrir o no una nueva ubicación de producción o
almacenamiento no se soluciona con el S&OP, está más allá del horizonte; igualmente,
26
la decisión de qué producir en los siguientes días tampoco se soluciona porque está antes
del inicio del horizonte de tiempo.
Una vez que estas decisiones están soportadas con la información adecuada, el proceso
también toma como entrada la guía estratégica y la evaluación financiera de alternativas
de decisión que llevarán a la empresa a lograr sus objetivos. Sin embargo, el S&OP no
sólo obtiene su importancia de la información que genera, sino que la simple ejecución
de sus pasos trae beneficios importantes.
El más relevante es el flujo de comunicación estándar y abierta entre todos los
participantes relevantes para la consecución de los objetivos de la empresa. Una
investigación de AMR Research sobre S&OP, concluyó que “compañías que no tienen
fuertes prácticas de S&OP toman de cuatro a seis meses más para entender cambios en
la demanda, ajustar portafolios y responder con estrategias de inventario adecuadas”. En
estos tiempos en que la capacidad de reacción es vital, este intervalo de tiempo hace la
diferencia entre las empresas exitosas y las que fracasan. El flujo de comunicación del
proceso de PVO/S&OP se ilustra en la figura 2-5.
Fuente: Sipper (2005).
Figura 2-5: Flujo de Comunicación del Proceso de PVO/S&OP
El proceso cruza a toda la organización en su operación y tiene en términos generales los
siguientes pasos:
27
Fuente: Hermida (2014).
Figura 2-6: Pasos del Proceso de PVO/S&OP
Como se observa, la participación de la alta dirección en el proceso es muy relevante
debido a la toma de decisiones de alto nivel que conlleva y que a su vez demanda
claridad total de las prioridades estratégicas del negocio:
28
Fuente: Hermida (2014).
Figura 2-7: Participantes del Proceso de PVO/S&OP
Como en la ejecución de cualquier otro proceso de gestión, los beneficios del S&OP son
más claros en elementos de la coordinación del trabajo colectivo, los cuales terminan
impactando fuertemente en los resultados del negocio. Dichos beneficios son:
Mejora en el trabajo en equipo.
Mejora en la comunicación, creando un canal institucional a través del
responsable de la coordinación del proceso.
Mejores procesos de toma de decisiones. El proceso de decisión se hace con
mejor información con menos esfuerzo y en menos tiempo.
Mejor control. Al tener un tablero de indicadores que atraviesa a las áreas
operativas e incluye las mediciones de resultado de negocio.
Mejor coordinación, el manejo de información única y un canal formal de
comunicación impactan positivamente la coordinación de la empresa.
Visibilidad hacia el futuro. El propósito del ejercicio de planeación es proyectar
los riesgos y oportunidades del negocio hacia un futuro de mediano plazo,
logrando disparar discusiones relevantes para promover la proactividad y evitar
caer en sólo ser reactivos.
Al final, un proceso bien ejecutado impactará el negocio a través de mejoras en:
Ingresos
Reducir ventas perdidas por agotamientos.
Reasignación de inversiones promocionales e incrementar su rentabilidad.
Rentabilidad
La combinación de crecimiento en ingresos y la reducción de gastos
minimizando mermas, ineficiencias, urgencias, etc.
Flujo de Efectivo
Mantener niveles de inventario saludables.
Nivel de Servicio
29
Crear el entendimiento común de la demanda que las capacidades existentes
podrán satisfacer.
2.1.7. Relación del PVO/S&OP con otros procesos de negocio
Las empresas sin embargo siempre han tenido procesos de gestión que involucran a
todas las áreas del negocio. Los más comunes son los relacionados a la planeación
financiera del negocio y su seguimiento en forma de revisiones de negocio periódicas
(usualmente mensuales) y revisiones trimestrales para ajustar el plan conforme
transcurre la realidad. ¿Cómo se relaciona el S&OP con estos procesos? El S&OP viene
a completar estos procesos en varias maneras:
1. Agrega nivel de detalle. Usualmente los procesos de planeación anual y la
revisión trimestral son procesos liderados por un ente central de planeación en
donde en mayor o menor medida se trabaja con las diferentes áreas. Por su parte,
el S&OP surge de las áreas operativas en donde se usa un nivel de detalle mayor
para lograr tomar las decisiones (es decir, gestionar). Esto es relevante porque
modelos que simplifican demasiado pueden guiar a la toma de decisiones
equivocadas.
2. Genera una visión futura común del negocio partiendo de la operación. La
información de demanda y suministro generada y manejada por el S&OP es, por
definición, producto de las áreas que directamente ejecutan e influencian la
operación, por lo que la perspectiva común construida es más robusta.
3. Un S&OP bien realizado termina habilitando los procesos de planeación y
presupuesto anual. Los procesos de generación de información alimentan a los
otros procesos de planeación, asegurando continuidad de la visión común, con
prioridades y supuestos consistentes a los diferentes niveles de planeación y
asignación de recursos. Un ejemplo puede ser el plan de promociones al
comercio o los lanzamientos de nuevos productos que se mantienen alineados
con las capacidades de suministro.
4. Mantiene un seguimiento coherente del negocio. Los elementos monitoreados
en el S&OP son un superconjunto de los que se monitorean en la planeación
financiera.
Uno de los principales retos que enfrentan las empresas que usan S&OP consiste en
cómo ligarlo con la operación diaria. Una metáfora adecuada para la comparación del
S&OP y la ejecución es la de un equipo deportivo; el S&OP es la preparación previa al
partido a través de armar el equipo con los jugadores requeridos (las capacidades) y
establecer las estrategias adecuadas (el cómo se buscará el desarrollo del juego), la
ejecución es el partido que será planteado con base en lo definido en el S&OP pero
30
requerirá de la capacidad de reaccionar a la realidad que se vaya desenvolviendo y, sobre
todo, a la capacidad de ajustar adecuadamente; entre mejor preparación se tenga, el
partido se desarrollará más apegado a la estrategia definida y variaciones menores serán
bien resueltas por las capacidades creadas.
Para el caso de una empresa y su operación, generar esa capacidad de reacción alineada
al plan de S&OP requiere asegurar que:
Los tomadores de decisiones en la operación conocen el plan producido por
S&OP, sus supuestos y prioridades.
Ventas enfoca sus esfuerzos para cumplir con la demanda lo mejor posible.
Se use en las revisiones semanales operativas en conjunto con la demanda real
recibida.
Estos simples pasos de comunicar, usarlo como guía y monitorearlo en la operación son
los que forman el vínculo entre la planeación táctica del S&OP y la operación diaria, que
es donde finalmente se obtienen los resultados buscados.
2.1.8. Factores críticos de éxito para su implementación
Por supuesto, el primer paso para asegurar el éxito de la implementación de S&OP (al
igual que cualquier otro nuevo modo de trabajo) consiste en tener todos los elementos
del proceso.
Aunque sea obvia esta afirmación, no está de más repetirlos: actividades claramente
definidas y calendarizadas, participación interfuncional, información de entrada bien
validada, responsabilidades bien identificadas, ejecución de acuerdo al calendario (el
estar cambiando las fechas de entrega o de reuniones sólo da la impresión de falta de
prioridad), reuniones con una agenda claramente estructurada, indicadores del proceso y
tecnología que lo habilite adecuadamente.
Adicionalmente, S&OP tiene elementos sin los cuales el proceso estará condenado a no
llenar las expectativas y a no cumplir los objetivos:
Alinear sistemas de medición y recompensa. S&OP necesita el respaldo e
involucramiento por igual de Ventas, Mercadotecnia y Operaciones, esto sólo
puede lograrse si existe una real alineación de los objetivos de todos los
participantes con responsabilidades compartidas de los mismos indicadores. Si
los responsables en la organización generan barreras que estancan el
funcionamiento del proceso, generando el típico caso de óptimos locales que
entregan un subóptimo total. Los indicadores a los que el proceso toca deben
pasar por medir la asertividad del pronóstico, monitorear el inventario, revisar el
cumplimiento del ingreso y la rentabilidad, y evaluar el servicio al cliente; así,
31
los sistemas de recompensa deben girar alrededor de estos elementos para todos
los participantes.
Facultar a los participantes para tomar decisiones. A través del proceso,
varios actores relevantes de la operación interactuarán y colaborarán para llegar a
recomendaciones en base a la información disponible, si posteriormente las
decisiones son revertidas de manera cotidiana, el proceso perderá inercia ya que
se verá como un ejercicio inútil.
En contraparte, es importante también cuidar que los participantes son los del nivel
adecuado para tener la perspectiva completa de negocio que permita una buena toma de
decisiones.
Implementar de acuerdo al nivel de madurez adecuado. Un proceso de S&OP
en una organización requiere de una maduración en los que cada etapa consolida
elementos que van permitiendo obtener mejores resultados y, sobre todo, mejor
colaboración y mejores decisiones.
Una implementación, por ende, debe tener muy en cuenta las capacidades de
colaboración, disponibilidad de información y herramientas tecnológicas con las que la
organización cuenta para que puedan fijarse objetivos realistas y alcanzables. Una vez
implementado y estabilizado un proceso con el adecuado nivel de madurez, se debe
continuar con su evolución y mejoramiento.
Involucramiento de la alta gerencia. Este factor crítico de éxito tan común para
muchas otras iniciativas es vital para S&OP. Para lograr convertirlo en un
proceso de gestión del negocio formal, estable y permanente en la organización,
la alta gerencia tiene que estar convencida de la información que genera, puesto
en otras palabras, si para revisar el avance de negocio se utilizan otros números
diferentes a lo generado en el S&OP, se le está restando relevancia al proceso y,
por ende, minando su éxito.
Responsable del proceso dedicado. Al revisar en qué consiste el proceso, el
Coordinador de S&OP participa en todos los pasos, dicha participación no se
limita a recopilar información, sino que demanda una interacción dinámica y una
discusión inteligente con todas las áreas involucradas.
Una mejora en el proceso de S&OP se traduce en una mejora de las estimaciones de la
demanda. Algunos de los beneficios que se pueden obtener con un forecast más acertado
se pueden visualizar en la figura 2-8.
32
Fuente: Elaboración Propia
Figura 2-8: Beneficios de un Forecast Acertado
Chapman (2006) señala los principales objetivos de la S&OP:
1. Medir y dar apoyo al plan de negocio
2. Dar soporte al cliente
GENERALES
-Mejorar los tiempos de respuesta o capacidad de reacción.
-Posibilidad de realizar medición de la
eficiencia real.
-Generación de mayor compromiso y
credibilidad.
GESTIÓN DE VENTAS Y MERCADEO
- Mayor control en los productos.
- Disminución de ventas perdidas
(backorder).
- Control en la implementación de
promociones.
- Mayor satisfacción de parte de los
clientes.
GESTIÓN DE PRODUCCIÓN
- Planificación más eficiente en la producción.
GESTIÓN DE PLANIFICACIÓN:
- Disminución de inventarios de seguridad.
- Disminución de costos derivados de inventarios obsoletos.
- Niveles de inventarios alineados con las
necesidades reales del negocio.
GESTIÓN DE COMPRAS
- Mejora en la negociación con los
proveedores.
- Compra oportuna y acertada de la materia
prima.
GESTIÓN DE PEDIDOS
- Optimización en la gestión de pedidos al
controlar mejor la demanda.
GESTIÓN DE FINANZAS
-Mejor control económico
-Aumenta la rentabilidad del negocio y el
valor agregado para el accionista
- Relaciona de forma directa la planificación
de la producción con la gestión financiera
SERVICIO AL CLIENTE
- Mejora en el servicio al cliente
- Procura la fidelidad del cliente
33
3. Garantizar que los planes son realistas
4. Administrar efectivamente el cambio
5. Administrar el inventario de bienes terminados y/o de reserva para dar mejor
apoyo al servicio al cliente
6. Controlar costos
7. Medir el desempeño
8. Desarrollar el trabajo en equipo
2.2.9. Cómo S&OP puede soportar la gestión de la cadena de suministro
El proceso de S&OP más que soportar la gestión de la cadena de suministros es una
parte integral de él, ya que la cadena de suministros no funcionaría correctamente si los
diferentes miembros del equipo no manejan un plan de volumen completo desde el
principio y además la capacidad de reacción ante cambios de volumen sería muy lento
(ver figura 2-9).
Fuente: Wallace (2006)
Figura 2-9: Interrelación Existente en el Proceso de Planificación
34
El proceso de S&OP puede considerarse como un intermediario entre los miembros de la
cadena de suministros, permitiendo que todas las actividades funcionen
harmoniosamente y con el mínimo de interrupciones.
La cadena de suministros debe afrontar dos direcciones: delante se tiene a los clientes y
atrás está el manejo de los proveedores. Con relación a la dirección dirigida a los
clientes, se puede decir que el principal beneficio de S&OP es que ayuda a las
organizaciones a proveer un nivel de servicio superior.
Con relación al manejo de los proveedores, S&OP también contribuye de manera
significativa en los procesos internos como:
Tasa de producción más estables.
Los cambios de volumen pueden predecirse con anterioridad y resultan ser
menos complejos, lo cual hace que el cambio genere menos costos.
Habilidad para responder a diferentes cambios en un mismo momento, debido a
que los requerimientos de volumen se encuentran bajo control.
2.1.10. Servicio al cliente
El servicio al cliente se define como la cadena de actividades orientada a la satisfacción
de las ventas, que en general se inician con el ingreso del pedido y finalizan con la
entrega del producto a los clientes.
2.1.11. Calidad del Servicio
La calidad, y más concretamente la calidad del servicio, se está convirtiendo en la
actualidad en un requisito imprescindible para competir de manera activa en el mercado,
debido a las implicaciones que tiene en la obtención de resultados, tanto en el corto
como en el largo plazo.
De esta forma, la calidad del servicio se convierte en un elemento estratégico que
confiere una ventaja diferenciadora y perdurable en el tiempo a aquellas que tratan de
alcanzarla.
Realizar un servicio que satisfaga las necesidades de los clientes, se puede alcanzar
cumpliendo con lo siguiente:
Conociendo lo que el cliente requiere, valora y aprecia.
Mostrando interés por sus necesidades e implicándose en su satisfacción.
Anticiparse a sus demandas y tener detalles adicionales.
Como resultado de diversas investigaciones se ha logrado entender que todos los clientes
evalúan el servicio que reciben a través del análisis de cinco diferentes factores:
35
1.- Elementos tangibles: Se refiere a la apariencia de las instalaciones de la
organización, la presentación del personal y hasta los equipos utilizados en determinada
compañía. Una evaluación favorable en este rubro invita al cliente para que realice su
primera transacción con la empresa. Una exhibición adecuada de los productos que se
comercializan influye en la obtención de mejores resultados en los clientes potenciales.
2.- Cumplimiento de promesa: Significa entregar correcta y oportunamente el servicio
acordado. Aunque ambos requisitos (entrega correcta y oportuna) pueden parecer
diferentes, los clientes consideran que tienen igual importancia, pues provocan su
confianza o desconfianza hacia la empresa. En opinión del cliente, la confianza es lo
más importante en materia de servicio.
3.- Actitud de servicio: Con mucha frecuencia los clientes perciben la falta de actitud
de servicio por parte de los empleados; esto significa que no sienten la disposición de
quienes los atienden para escuchar y resolver sus problemas o emergencias de la manera
más conveniente.
4.- Competencia del personal: El cliente califica qué tan competente es un empleado
en el momento que es atendido; si es cortés, si conoce la empresa donde trabaja y los
productos o servicios que vende, si domina las condiciones de venta y las políticas, en
fin, si es capaz de inspirar confianza con sus conocimientos como para que puede
orientar de manera correcta sus requerimientos o necesidades.
5.- Empatía: bajo la definición de empatía como ponerse en el lugar de los clientes.
2.1.12 Importancia de Medir la Calidad en el Servicio
Rodríguez (2000) del ÍTEMS (Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de
Monterrey), señala que si una empresa está seriamente decidida a enfocarse al cliente y
mejorar el nivel de servicio que ofrece, es necesario que desarrolle medios objetivos
para medir su desempeño. En el mismo artículo cita a Horovitz (1993), donde las
mediciones permiten hacer muchas cosas a una compañia (Horovitz 1993):
Saber dónde se encuentra en relación con una referencia determinada
Comprobar la homogeneidad
Identificar los puntos fuertes y débiles
Centrar los esfuerzos
Dirigir y controlar el progreso
Cuantificar logros
Aumentar el conocimiento de la calidad de servicio.
36
2.1.13. Costos de la Calidad
Gillezeau (2004) señala que "los costos de calidad provienen, en esencia, de los gastos
derivados de algunas partes de la planificación de la calidad, de las medidas preventivas
para su aseguramiento, de los ensayos del modelo de calidad y por los gastos para el
reconocimiento y eliminación de fallas en los productos y servicios".
Según el referido autor, cuando "se trata de producir al menor costo posible, se hace
referencia al costo total del producto dentro del cual está el costo de calidad".
El principal objetivo de definir los costos de la calidad es suministrar medios para
evaluar eficacia de los procesos y establecer, por tanto, programas internos de mejora.
Los costos de calidad se dividen en: costos de prevención, costos de evaluación y costos
de falla, internos y externos.
- Los costos de prevención son aquellos que se producen al intentar reducir o
evitar fallos, como por ejemplo: costos de formación, investigación de mercados,
revisión de diseños, mantenimiento preventivo, reuniones de calidad, análisis de
fallos, evaluación de proveedores y procesos.
- Los costos de evaluación se producen al efectuar evaluaciones para conocer el
nivel de calidad de la empresa. Este análisis exige desarrollar actividades como:
auditorías, inspecciones, revisiones de calidad, ensayos, costo de funcionamiento
de laboratorios y vigilancia del proveedor.
- Costos de fallos internos son los costos resultantes de ineficiencias o de un
producto que no cumple con los requisitos de calidad, previo a su entrega al
cliente. Algunos fallos internos pueden ser: desechos, reproceso, reinspección de
los productos con errores, accidentes.
- Costos de fallas externos son los costos resultantes de un producto o servicio que
no cumple con los requisitos de calidad, luego de ser adquirido por el cliente:
servicio postventa, reclamos, indemnizaciones análisis de averías, imagen
negativa y sustitución de productos defectuosos.
2.2. ENFOQUE METODOLÓGICO
A continuación, se detallan los aspectos relacionados con la metodología, técnicas y
herramientas empleadas para la recolección, presentación y análisis de los datos
necesarios para llevar a cabo los objetivos planteados para el presente estudio.
Adicionalmente se describe la operacionalización de las variables relacionada con los
objetivos del presente trabajo.
37
2.2.1. Tipo
El presente estudio tiene como objetivo diseñar un plan para la optimización del proceso
de S&OP (Planificación de Ventas y Operaciones) de la empresa Forjados S.A. por lo
tanto, dicha investigación se encuentra relacionada con una investigación proyectiva,
definida por la Balestrini (2006) como "la elaboración de una propuesta de un modelo
operativo viable, o una solución posible a un problema de tipo práctico, para satisfacer
necesidades de una institución o grupo social" (p.5).
2.2.2. Diseño
El propósito principal del presente estudio es el diseño de un plan para la mejora del
proceso de S&OP y se encuentra enfocado en un diseño de investigación no
experimental, ya que "se observan los hechos estudiados tal como se manifiestan en su
ambiente natural, y en tal sentido no se manipulan de manera intencional las variables"
(Balestrini, 2006, p. 132), lo cual se encuentra alineado con esta investigación ya que
para realizar el análisis se utilizaron situaciones ya existentes sin manipular las variables.
2.2.3. Unidad de análisis, población y muestra
2.2.3.1. Unidad de análisis
La unidad de análisis es definida por Hernández et al. (2006) como las "personas,
organizaciones, periódicos, comunidades, situaciones, eventos, etcétera." (p. 301), en
donde se realizará el análisis.
Por lo tanto, para el presente estudio la unidad de análisis se encuentra representada por
el proceso de S&OP, es decir, por las áreas de la organización que intervienen de cierta
manera en dicho proceso y que impactan en él o se encuentran afectadas por los
resultados provenientes del proceso en estudio.
2.2.3.2. Población y Muestra
Balestrini (2006) define la población como "cualquier conjunto de elementos de los
cuales pretendemos indagar y conocer sus características, o una de ellas, y para el cual
serán válidas las conclusiones obtenidas en la investigación" (p.137).
38
Para el presente estudio la población se encuentra conformada por la documentación
formal relacionada con la descripción de los procesos de la empresa, por los sistemas de
información en donde se puede localizar data sobre historia de ventas, indicadores de
gestión, entre otros, y por los resultados de reuniones realizadas con el equipo que
interactúa de manera activa dentro del proceso, conformado de aproximadamente 17
personas, en donde a través de entrevistas y tormenta de ideas (Brainstorming) se
detectan debilidades y necesidades que deben fortalecerse en el proceso de S&OP, y que
permitirán a su vez identificar posibles oportunidades de mejora para el mismo.
Por otra parte, la muestra para Balestrini (2006) "es una parte representativa de una
población, cuyas características deben reproducirse en ella, lo más exactamente posible"
(p. 142).
Dentro de la población que abarca todos los procesos que se llevan a cabo dentro de la
organización, sólo se tomó como muestra el Proceso de S&OP - La muestra que se tomó
de los sistemas de información fue sólo la data que se encuentra relacionada con nivel de
servicio, disponibilidad de productos y tendencia de ventas.
De la población relacionada con reuniones de Brainstorming se tomó como muestra 6
reuniones realizadas con el equipo de 17 personas.
2.2.4. Recolección y análisis de datos
2.2.4.1. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
En función de los objetivos plasmados en el presente estudio, en donde se desea diseñar
un plan para la optimización del proceso de S&OP de la empresa Forjados, S.A., se
deben utilizar una serie de técnicas e instrumentos de recolección de datos orientados
principalmente a alcanzar los objetivos previstos.
Dentro de las técnicas e instrumentos de recolección de datos que se deben utilizar para
alcanzar los objetivos plasmados en el presente estudio se encuentran:
- Diagrama de procesos, los cuales permiten observar de manera gráfica los diferentes
elementos que se encuentran ligados a un proceso y la secuencia de pasos que se realizan
para obtener un cierto resultado.
- Instrumentos de recopilación de información, como formatos en tablas de excel, lo que
permite consolidar de manera organizada información referente a diferentes periodos o
puntos de vistas, lo cual permite documentar de manera sencilla y fácil de analizar la
información requerida.
- Revisión documental, consiste en la revisión de bibliografía, documentos internos de la
empresa relacionados con el problema planteado y otras referencias con el fin de obtener
39
la mayor cantidad de información relacionada con el presente estudio. El tipo de
documentos consultados durante la investigación fueron:
Manuales de procesos
Documentos con información relacionada con los indicadores de gestión del
proceso de S&OP.
Libros relacionados con S&OP
- Realización de entrevistas cualitativas no estructuradas, este tipo de entrevistas -se
fundamentan en una guía general con temas no específicos y el entrevistador tiene toda
la flexibilidad para manejarlas" (Hernández, et al., 2006, 455). Este tipo de entrevistas se
realizó a los miembros participantes del proceso de S&OP.
2.2.4.2. Técnicas de análisis de datos
Las técnicas para el análisis de datos empleadas para obtener con éxito los objetivos
planteados en el presente estudio son las siguientes:
Matriz FODA
Es una herramienta de síntesis, comúnmente conocida como matriz DAFO o FODA, que
se utiliza para comparar al proyecto o a la organización frente a sus competidores en el
mercado. Esta técnica permitió obtener un enfoque general de la situación actual en la
que se encontraba el proceso de S&OP, ayudando a examinar Fortalezas, Debilidades,
Oportunidades y Amenazas, de las áreas o procesos directamente relacionados con el
problema.
Análisis de Pareto
Es una técnica en la que los artículos de interés se identifican y miden en una escala
común y después se acomodan en orden ascendente, creando una distribución
acumulada, Por lo común, 20% de los artículos clasificados representan el 80% o más de
la actividad total. Es una técnica muy útil para priorizar las causas o problemas, con el
fin de enfocar los esfuerzos en aquellos que impacten de manera más significativa en la
empresa y así obtener mejores resultados en la implementación de mejoras.
Diagrama Causa-Efecto
El diagrama causa-efecto es una forma de organizar y representar las diferentes teorías
propuestas sobre las causas de un problema. Se conoce también como diagrama de
Ishikawa o diagrama de espina de pescado y se utiliza en las fases de diagnóstico y
solución de la causa. Esta herramienta es fundamental para ejecutar correctamente la
fase 2 y 3 del presente estudio, ya que permite obtener las causas raíces de los problemas
encontrados.
40
Brainstorming (Tormenta de Ideas)
El Brainstorming o Tormenta de Ideas es una herramienta de planeamiento que se puede
utilizar para obtener ideas a partir de la creatividad de un grupo y con ello resolver un
problema. El fundamento del Brainstorming es la generación de ideas, en modo
individual o en grupo, evitando evaluaciones inmediatas.
2.2.5. Metodología
La metodología a seguir para el desarrollo del presente trabajo de titulo tiene como
objetivo definir los procesos a estudiar, analizar la situación actual del proceso de
S&OP, con el fin de identificar los factores críticos y a determinar las oportunidades de
mejora que permitan disminuir el problema actual que presenta la empresa en estudio.
2.2.5.1. Fase 1: Identificación de las áreas que se encuentran relacionados con el Proceso
de S&OP
El objetivo de esta fase es identificar y definir las áreas asociados con las actividades del
Proceso de S&OP, con el fin de conocer las diferentes variables que pueden estar
relacionadas con el problema o que puedan ser claves para obtener una mejora
significativa.
Hito fase 1: Documento con áreas identificadas, diagrama de proceso, etc.
2.2.5.2. Fase 2: Análisis de la situación actual
Esta fase persigue determinar de forma objetiva, en qué aspectos de los procesos que
conforman la empresa tienen ventajas y en cuáles necesitan mejoras para poder ser
productivas y competitivas.
Esta etapa se inicia con un análisis FODA para examinar Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas, de las áreas o procesos directamente relacionados con el
problema, utilizando los resultados de la fase 1. A fin de delimitar las diferentes
observaciones y conclusiones, y evitar identificar falsos problemas, se siguen las
siguientes pautas:
Sintetizar los grandes problemas de la empresa para comprenderlos y conservar
siempre una visión de conjunto que permita observar como se interrelacionan
entre sí.
41
Efectuar un análisis minucioso, determinando las condiciones precisas en que se
desarrolla cada aspecto del problema, para asegurar la emisión de un juicio con
base y no incurrir en informaciones no comprobadas.
La técnica de análisis empleada para encontrar las causas raíces de los problemas es la
del Diagrama Causa-Efecto. Se parte del problema o efecto a resolver y mediante la
técnica del Brainstorming (Tormenta de Ideas), se determinan las posibles causas
principales y sus sub-causas que podrían producir dicho problema o efecto.
Hito fase 2: Gráficas, tablas, reportes, documento con las principales causas y
otros resultados de análisis.
2.2.5.3. Fase 3: Determinación de opciones de mejora
En esta fase se identifican las diferentes opciones de mejora para los problemas más
significativos identificados en la fase 3, detallando las ventajas y desventajas de su
implantación como también una breve evaluación y estimación del impacto de las
propuestas donde se plasmarán los beneficios tangibles e intangibles que éstos podrían
aportan a la empresa.
Hito fase 3: Documento con las opciones de mejoras
2.2.5.4. Fase 4: Establecimiento de los elementos del Plan
Elaboración del informe formal que contiene un resumen de todas las opciones de
mejoras, junto con los responsables de cada una de las actividades que se deben realizar
para la implementación de las propuestas.
Hito fase 4: Documento formal que describe el Plan.
La figura 2-10 muestra un esquema de la metodología empleada.
42
Fuente: Elaboración propia
Figura 2-10: Fases de la metodología
2.3.6. Operacionalización de los Objetivos
A continuación, se presenta una tabla la cual resume la operacionalización de los
objetivos del presente trabajo de investigación, incluyendo a su vez las técnicas e
instrumentos de recolección y análisis de datos que fueron necesarios para alcanzar los
objetivos planteados (ver tabla 2-1).
Identificar los departamentos
relacionadas con el proceso de S&OP
Describir las áreas de la empresa
relacionadas con S&OP
Hito: Documento con áreas identificadas y
organigrama del proceso de S&OP
Diagnosticar la situación actual del
proceso de de planificación de ventas
y operaciones.
Realizar un análisis FODA del proceso
S&OP
Agrupar información histórica de los
indicadores
Identificar las principales causas del
problema
Hito: Gráficas, tablas y reportes con las
principales causas
Determinar las posibles mejoras del
proceso de planificación de ventas
y operaciones.
Identificar las opciones de mejora
Descripción de las ventajas de las
mejoras propuestas
Hito: Documentos con las opciones de
mejora
Describir los elementos de un plan de optimización del proceso de de S&OP
Elaborar el plan Hito: Documento
formal que describe el plan
43
Tabla 2-1: Operacionalización de los Objetivos
Objetivo General Objetivos
Específicos Variables
Técnicas e
Instrumentos
Fuentes de
Información
Desarrollar una
propuesta para la
optimización del
sistema de
planificación de
ventas y operaciones
de la empresa
metalmecánica
nacional Forjados
S.A. a través del
enfoque S&OP
Identificar los
departamentos
relacionadas con
el proceso de
S&OP
Áreas del
Proceso
S&OP
- Revisión de
fuentes
documentales
-Diagrama de
Procesos
Documentación
interna de la
empresa
Libros
Diagnosticar la
situación actual
del proceso de de
planificación de
ventas y
operaciones
(S&OP)
Situación
actual del
Proceso
S&OP
Nivel de
Servicio
Faltante
- Análisis FODA
Datagrama causa
efecto
- Diagrama de
Pareto
Entrevistas
cualitativas
- Tablas, gráficos
y figuras
- Sistemas de
información de
la empresa
(bases de
datos)
Determinar
mejoras al
proceso de
planificación de
ventas y
operaciones
(S&OP)
- Mejoras para
el Proceso
S&OP
- Brainstorming
- Tablas, gráficos
y figuras
Miembros del
equipo de
S&OP
Describir los
elementos de un
plan de
optimización del
proceso de S&OP
- Plan para la
optimización
del Proceso
S&OP
-Revisión de
fuentes
documentales
- Libros
- Artículos de
internet
Fuente: Elaboración propia
46
El objetivo de este capítulo es describir, analizar e interpretar la información recolectada
a través de la aplicación de las técnicas e instrumentos de recolección y análisis de datos
explicados anteriormente (ver capítulo 2), con el fin de cumplir con los objetivos
planteados en el presente estudio.
3.1. IDENTIFICAR LAS ÁREAS QUE SE ENCUENTRAN RELACIONADAS
CON EL PROCESO DE S&OP
El proceso de S&OP es uno de los procesos medulares de la organización, ya que los
resultados de la empresa se encuentran atados a qué tan bien se encuentren los resultados
del mismo. Esto se debe a que las salidas de S&OP impactan directamente a otras áreas
de la organización, por lo tanto, si existe algún problema en el proceso de S&OP este se
verá reflejado en el resto de las áreas de la empresa que tienen relación con el mismo.
S&OP es el proceso más importante entre la generación de la demanda y el suministro
de la demanda. En la figura 3-1 se puede observar como S&OP a pesar de ser un proceso
medular, mantiene interrelación entre procesos estratégicos y operacionales de la
organización.
Fuente: Lapide (2005).
Figura 3-1: Posición de S&OP
Para la empresa en estudio, el objetivo del proceso de S&OP es mantener un balance
entre la demanda y el suministro, que permita satisfacer las necesidades de las diferentes
47
áreas que se encuentran dependientes de dicho proceso, como ventas, compras,
manufactura, planificación, mercadeo, entre otras. En la figura 3-2 se puede observar
alguno de los equilibrios que se busca en ciertas áreas.
Fuente: Sallenave (2004).
Figura 3-2: Balance entre la Demanda y el Suministro
El proceso de S&OP se encuentra conformado por un conjunto de subprocesos o etapas,
con los cuales se obtienen una serie de entregables fundamentales para la correcta
ejecución de actividades en diversas áreas de la compañía. En la figura 3-3 se puede
visualizar un contexto general del proceso de S&OP, como también los principales
resultados del mismo.
48
Fuente: Lapide (2005).
Figura 3-3: Contexto General del Proceso de S&P
A continuación, se describen las diferentes etapas que conforman el proceso de S&OP y
de esta manera comprender más a fondo el objetivo, las entradas, salidas, responsables
de las diferentes etapas y sobre todo conocer las áreas que se encuentran involucradas en
dicho proceso, lo que permitirá entender hacia donde deben ir los esfuerzos para realizar
el análisis.
3.1.1. Etapa 1: Preparación de la Data
El objetivo principal de esta etapa es recolectar y consolidar toda la información
necesaria que permita realizar un análisis profundo y completo de los diferentes factores
que puedan impactar en la demanda, como también los resultados de los principales
indicadores de gestión relacionados con el proceso, a fin de identificar productos que
requieran revisión por encontrase alejados de los límites aceptables.
En la figura 3-4 se puede observar las entradas necesarias para obtener los entregables
descritos en dicha figura.
Entregables
49
Entradas:
- Demanda histórica
- Estatus de
Inventarios
- Devoluciones
Áreas
Responsables:
Planificador de
producción
Salidas:
- Línea Base
- Pronóstico
estadístico
- Promedio de la
historia
- Posicionamiento de
Mercado
-Indicadores
financieros
-Cambio de
productos
- Demanda de nuevos
productos
Ventas
- Campañas de
publicidad
- Promociones
- Codificación
- Cambio de precios
- Anticipación de la
demanda
- Calendario de
Promociones
- Codificación de
productos
Mercadeo
-Forecast de nuevos
productos
Fuente: Elaboración Propia
Figura 3-4: Descripción de la etapa "Preparación de la Data" del proceso de S&OP
3.1.2. Etapa 2: Análisis de la Demanda
El objetivo de esta fase es obtener el pronóstico sin restricciones de los diferentes
productos de la empresa (tanto productos actuales como nuevos), como también conocer
cómo se encuentran dichas estimaciones en comparación con el plan de negocios
definido antes del inicio del año en curso y con los últimos estimados de ventas
(calculado por finanzas, el cual es el compromiso de ventas de la empresa).
Las entradas, salidas y responsables que participan en la etapa de análisis de la demanda
se pueden visualizar en la figura 3-5.
50
Entradas:
-Línea base de la
demanda
-Pronóstico estadístico
Coordinador:
Planificador de
producción
Áreas
Responsables:
Mercadeo
Salidas:
-Pronósticos sin
restricciones
-Premisas de la
demanda
-Pronóstico de
nuevos productos
-Plan de negocios
-Últimos estimados
(compromisos de
ventas)
Fuente: Elaboración Propia
Figura 3-5: Descripción fase "Análisis de la Demanda" del proceso de S&OP
3.1.3. Etapa 3: Análisis de Suministros
El objetivo de esta etapa es realizar un análisis minucioso de las estimaciones plasmadas
en los pronósticos desde el punto de vista del área de operaciones, es decir, en esta etapa
se analiza si bajo las condiciones actuales de despacho, manufactura, inventarios, entre
otros factores, es posible tener la cantidad requerida y en el momento deseado los
diferentes productos que conforman el portafolio de ventas de la compañía, en donde el
resultado más importante de esta etapa es la elaboración de un pronóstico con
restricciones de suministros. En la figura 3-6 se pueden observar los diferentes
elementos que conforman esta etapa del proceso de S&OP.
51
Entradas:
-Pronóstico
estadístico
-Plan de negocios
-Línea base de la
demanda
-Pronóstico de
nuevos productos
-Restricciones de
capacidad
-Estatus de
inventarios
-Últimas
estimaciones
(compromisos de
ventas)
-Pronóstico sin
restricciones
Coordinador:
Planificador de
producción
Áreas
Responsables:
Planificación (con
soporte del área
de manufactura y
compras)
Salidas:
- Pronóstico con
restricciones
- Premisas de
suministros
- Promedio de la
historia
Fuente: Elaboración Propia
Figura 3-6: Descripción de la etapa "Análisis de Suministros" del proceso de S&OP
3.1.4. Etapa 4: Reunión de Pre-S&OP
Una vez conocido el pronóstico con las restricciones plasmadas por el equipo de
suministros y el plan de negocios, como también el comportamiento de los indicadores
de gestión relacionados con el proceso, es posible realizar un plan preliminar de S&OP
por producto con la inclusión de un plan de acción que permita contrarrestar el impacto
negativo que pueda generar a nivel financiero la diferencia generada por las
restricciones, y de esta manera garantizar el cumplimientos de los objetivos de la
empresa a finales del año.
Algunos de los objetivos de la reunión de Pre- S&OP son:
Tomar decisiones, pero asegurando mantener un balance entre la demanda y el
suministro.
Resolver problemas o diferencias cuando sea posible o realizar recomendaciones
para que sean discutidas en la reunión ejecutiva de S&OP.
52
Identificar situaciones en donde no se haya podido alcanzar un acuerdo y
determinar cómo dicha situación puede ser presentada en la reunión ejecutiva de
S&OP.
Desarrollar, cuando sea necesario, escenarios en donde se pueda visualizar
diferentes alternativas para solventar un problema determinado.
La clave para ejecutar con éxito esta reunión es que exista participación de personas de
las diferentes áreas requerida, con el fin de tomar decisiones más acertada y a su vez que
satisfagan todas las áreas de la compañía. En la figura 3-7 se puede observar las
entradas, salidas y el equipo que actualmente participa en esta etapa del proceso de
S&OP.
Entradas:
-Pronóstico con
restricciones
-Premisas de
demanda
-Premisas de
suministros
-Pronósticos
estadísticos
-Promedio de ventas
-Plan de negocios y
últimas
estimaciones
-Indicadores de
gestión
Coordinador:
Planificador de
producción
Áreas
Participantes:
Mercadeo
Planificación
Planificador de
producción
Salidas:
-Plan preliminar de
ventas y operaciones
(S&OP)
-Asunciones y
problemas de la
demanda y
suministros
Fuente: Elaboración Propia
Figura 3-7: Descripción de la etapa "Reunión de Pre-S&OP" del proceso de S&OP
3.1.5. Etapa 5: Reunión ejecutiva de S&OP
Esta es la etapa final del ciclo mensual de S&OP, cuyos objetivos principales son:
Tomar decisiones por cada familia de productos, aceptando las recomendaciones
realizadas por el equipo de Pre-S&OP o seleccionar un curso de acción diferente.
53
Autorizar cambios en tasas de producción o procura, cuando costos significativos se
encuentren asociados o cualquier otra consecuencia involucrada.
Decidir cuando es apropiado realizar ajustes en el Plan de S&OP o en el plan de
negocios.
Revisar el desempeño del servicio al cliente, proyectos especiales y cualquier otro
problema, con el fin de tomar las decisiones necesarias.
En la figura 3-8 se puede observar un resumen de los elementos que intervienen en esta
parte del proceso de S&OP.
Entradas:
-Pronóstico con
restricciones
-Premisas de
demanda
-Premisas de
suministros
-Pronóstico
estadísticos
-Promedio de ventas
-Plan de negocios y
últimas
estimaciones
-Evolución de los
indicadores de
gestión
Coordinador:
Planificador de
producción
Áreas
Participantes:
Mercadeo
Planificación
Planificador de
producción
Salidas:
- Pronóstico con
restricciones
- Premisas de
suministros
Promedio de la
historia
Fuente: Elaboración Propia
Figura 3-8: Descripción de la etapa "Reunión Ejecutiva de S&OP"
En la figura 3-9 se puede observar un resumen del proceso de S&OP, en donde se puede
ver la secuencia de cada una de las etapas, los responsables y el principal entregable al
final del proceso, como lo es el plan de ventas y operaciones, el cual es la base principal
para la obtención de los resultados de la empresa.
54
Fuente: Elaboración Propia
Figura 3-9: Modus Operandi del Proceso de S&OP
En las diferentes figuras que describen el proceso de S&OP y sus etapas se puede
observar que no existe una participación activa del área de ventas, por lo tanto se
realizan los pronósticos con el desconocimiento de información relacionada con los
clientes y el comportamiento de los productos en los puntos de ventas (como captación
de nuevos clientes, inventario en los puntos de ventas, rotación, retroalimentación sobre
promociones realizadas, entre otros aportes), lo cual podría estar afectando las
estimaciones y por ende hace que no existe una alineación entre el estimado de ventas
que tiene mercadeo y el comportamiento real de la demanda.
Adicionalmente, esta falta de participación de la fuerza de ventas puede estar
ocasionando que muchos problemas sean completamente desconocidos o ignorados por
el equipo de S&OP, y por ende, por la alta gerencia de la compañía, originando que en
diversas oportunidades el conocimiento de dichos problemas sean descubiertos por
quejas realizadas directamente por los clientes cuando no toleran un continuo bajo
servicio ofrecido o por la obtención de constantes resultados negativos en las variables
55
que definen la situación actual de la empresa, como posicionamiento de mercado,
resultados en las ventas, variaciones en los costos, nivel de servicio, entre otros.
Este hecho hace difícil poder tener una rápida y oportuna capacidad de respuesta ante
problemas, ya que son conocidos cuando ya las consecuencias del problema son
extremas.
3.2. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL
3.2.1. Análisis FODA
El análisis FODA realizado en la empresa en estudio se centra en el proceso de S&OP,
dado que durante el transcurso del estudio se percibieron las fortalezas y debilidades que
posee el mismo. En la figura 3-10, se detallan puntualmente y a modo de resumen todas,
así como una breve descripción de las oportunidades y amenazas que puedan surgir.
Hay que destacar la importancia de tener presente estos factores positivos y negativos
que influyen en el desenvolvimiento de las actividades para poder centrar los esfuerzos
en aumentar y aprovechar cada vez más las fortalezas, así como también transformar,
positivamente, debilidades en fortalezas y amenazas en oportunidades.
56
Fuente: Elaboración Propia
Figura 3-10: Análisis FODA del Proceso de S&OP. Situación Actual
3.2.2. Situación Actual
Para comprender mejor la situación actual de la empresa, se elaboraron diversos gráficos
con base a los resultados de ciertos indicadores de gestión.
Uno de los principales indicadores que permite conocer la proporción del volumen de
productos solicitados por el cliente que no se facturaron por fallas en la disponibilidad es
el backorder (artículos que no se encuentran disponibles en el momento en que el cliente
coloca el pedido). Sin embargo, el backorder puede originarse por diversas causas. En el
gráfico 3-1 se puede observar cuáles son las principales causas, como también el
porcentaje que representan dentro del total de los pedidos colocados.
FORTALEZAS
•Personal calificado y especializado.
•Organización enfocada en procesos completos, desde la producción de la materia prima, a la fabricación de repuestos y reparación de componentes.
•Certificaciones que avalan los productos fabricados.
•Capacidad para fabricar en el mercado local, y de exportación.
•Capacidad disponible en TT, QC y laboratorio.
•Se manejan mejores tiempo de entrega frente a la reducción de inventarios de los clientes.
•Cumplimiento de objetivos anuales
DEBILIDADES
•Problemas de comunicación entre departamentos y poca fluidez en la información.
•Ausencia de la participación de la fuerza de de ventas en S&OP
•Rigidez en la planificación, previsión de inventario plasmada por planificación y no por todo el equipo, generando déficit.
•No se cierran los ciclos en las actividades diarias.
•Dualidad en atención al cliente y bajo nivel de servicio.
•Lentitud en la entrega de los informes y certificaciones de control de calidad.
•Poca flexibilidad para realizar ajustes en el forecast en cuanto a tiempo
OPORTUNIDADES
•Crecimiento mercados sudamericanos (Perú).
•Necesidad de soluciones integrales.
•Se trabaja en el rubro de mayor inversión del país, en un mercado altamente especializado.
•Mayor participación de la fuerza de ventas en las estimaciones.
•Baja calidad de la competencia.
AMENAZAS
•Precio de mercado del cobre.
•Políticas de reducción de costos.
•Negociación de contratos colectivos a realizarse.
•Cambios en las estructuras organizacionales de clientes.
•Nichos de mercados de bajos precios con baja calidad, que se están alineando con las políticas de bajar costos.
•Acceso a las visitas de terreno.
•Masificación del uso de portales, reduciendo la sensibilidad del cliente.
•Pérdida de participación de mercado.
•Alto poder de negociación de la competencia con los clientes
57
Analizando el gráfico 3-1, se puede decir que el 41% de las causas del backorder son
responsabilidad directa de la división comercial (mercadeo y ventas), mientras que el
59% de las causas se deben a problemas en la división de operaciones (planificación,
logística, producción, entre otras).
Las dos principales causas de backorder son los problemas de suministros y la
variabilidad de la demanda, lo que significa que existe una responsabilidad compartida
sobre la existencia del problema en las dos divisiones de la empresa. Por lo tanto, la
división comercial debe esforzarse por mejorar las estimaciones de la demanda y la
división de suministros debe trabajar en mejorar la disponibilidad de los productos.
Fuente: Elaboración propia (ventas año 2017)
Gráfico 3-1: Pareto de causas de la ocurrencia de Faltante (Backorder)
58
En el gráfico 3-2 se puede notar la tendencia del backorder a lo largo del 2017 y parte
del 2018 al nivel total compañía. observándose como los altos porcentajes de backorder
se mantienen sin presentar alguna pequeña mejora. En el mes de diciembre de 2017 el
backorder llegó a representar 105% versus las ventas totales, en donde se puede deducir
que existen muchos pedidos duplicados o triplicados que son colocados por la fuerza de
ventas en busca de cumplir con el requerimiento del cliente, ya que si fuese un
backorder 100% real esto significaría que la empresa está en capacidad de vender el
doble de lo planificado, lo cual no es cierto.
Aunque el 105% de backorder no es del todo real, es una cifra que no debe perderse de
vista ya que una gran proporción de dicho porcentaje puede ser considerado como ventas
perdidas (que no lograron capitalizarse por los problemas de disponibilidad) y
posiblemente este alto valor de backorder haya impactado negativamente en el nivel de
servicio ofrecido a los clientes.
Fuente: Elaboración Propia
Gráfico 3-2: Tendencia del Faltante (Backorder) al nivel total compañía
Adicionalmente, se analizó el indicador nivel de servicio en donde se realizó un ranking
de ventas por clientes, con el fin de conocer los cinco clientes más importantes para la
empresa y de esta manera consolidar la información sobre el nivel de servicio de dichos
59
clientes. En la tabla 3-1, se puede observar los diferentes porcentajes de nivel de servicio
resultante para cada uno de los clientes en el período comprendido entre agosto 2017 y
marzo 2018.
Tabla 3-1: Nivel de servicio de los cinco mejores clientes claves
NIVEL DE SERVICIO
CLIENTES Ago
17
Sep
17
Oct
17
Nov
17
Dic
17
Ene
18
Feb
18
Mar
18 Media
Angloamerican Sur 48% 70% 70% 65% 48% 42% 55% 47% 56%
Escondida 41% 59% 72% 51% 41% 41% 46% 46% 50%
Candelaria 29% 44% 59% 51% 32% 32% 32% 42% 40%
Sierra Gorda 40% 56% 74% 57% 40% 40% 45% 48% 50%
Codelco 59% 76% 76% 69% 46% 46% 56% 62% 61%
Fuente: Elaboración Propia
Para lograr realizar un mejor análisis de la tendencia que ha tenido dicho indicador se
realizó el gráfico 3-2, en donde se puede concluir que el nivel de servicio tiene una
tendencia negativa o decreciente y adicionalmente se encuentra muy alejado del objetivo
que tiene la compañía para dicho indicador.
Los resultados que se presentaron sobre los indicadores analizados (Backorder y Nivel
de servicio) indican que existe un grave problema en la calidad de servicio ofrecida a los
clientes. Este hecho no sólo frena el crecimiento de la empresa debido a que muchos de
los productos requeridos por el mercado se encuentran con problemas de disponibilidad,
sino que también se está incumpliendo con uno de los valores más importante de la
empresa, como lo explica en la política integrada de la compañía, en donde indica
textualmente que "Los pedidos de los clientes deben ser atendidos con rapidez y
precisión” (ver capítulo 1).
3.3. DETERMINAR MEJORAS DEL PROCESO S&OP.
60
3.3.1. Principales causas identificadas
La organización y representación de las diferentes teorías propuestas sobre las posibles
causas que hacen ineficientes áreas involucradas en el proceso S&OP, se exponen en
Diagramas Causa-Efecto (ver figuras 3-11, 3-12, 3-13 y 3.14). Con dichos diagramas se
pueden ver con mayor claridad las relaciones entre los efectos y sus causas, permitiendo
realizar un análisis más detallado de la situación actual de la empresa en estudio.
Fuente: Elaboración Propia
Figura 3-11: Diagrama causa-efecto 1. Situación Actual
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Fuente: Elaboración Propia
Figura 3-12: Diagrama causa-efecto 2. Situación Actual
Fuente: Elaboración Propia
Figura 3-13: Diagrama causa-efecto 3. Situación Actual
62
Fuente: Elaboración Propia
Figura 3-14: Diagrama causa-efecto 4. Situación Actual
Las principales causas de los problemas encontrados en el proceso de S&OP y en las
áreas involucradas se muestran detalladamente en la tabla 3-2.
Tabla 3-2: Cuadro Analítico de la Situación Actual
Efecto Causas
Deficiente Nivel de
Servicio
Poca flexibilidad en cuanto a tiempo para realizar cambios en el forecast.
Ausencia de participación de la fuerza de ventas en el proceso de S&OP.
Capacidad insuficiente de producción, recepción de materiales y despacho.
Retrasos en la disponibilidad de productos.
Deficiente comunicación entre fuerza de ventas y
clientes.
Ventas desconoce fallas y sus causas.
Personal de planificación poco enfocado por
sobrecarga de trabajo.
Pérdida de
Posicionamiento de
Mercado
Fuerza de ventas desinformada sobre problemas de suministro.
Deficiente comunicación entre las áreas. Ventas no participa en reuniones de S&OP.
Baja disponibilidad.
Capacidad de producción limitada.
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Altos Niveles de
Backorder
Facturación electrónica no permite realizar cambios en los pedidos entrantes.
Carga incorrecta de los precios en el sistema.
Fuerza de ventas desinformada sobre fallas.
Cuota de productos promocionales o con restricciones no es respetada por la fuerza de ventas.
Insuficientes niveles de inventaros de los productos
para soportar cambios sorpresivos en la demanda.
Niveles de
Inventarios
Insuficientes para
cubrir Demanda
Indicadores de gestión con objetivos muy estrictos y no alineados a las necesidades de la empresa
Solo 1 planificador para manejar toda la producción
Capacidad de producción insuficiente.
Fuente: Elaboración Propia
3.3.2. Opciones de Mejora
En el diagnóstico de la situación actual se identificaron diversos factores críticos, como
también las principales causas que actualmente afectan el buen desempeño de las
actividades de las áreas relacionadas con el proceso de S&OP, con base en esto, se
plantean cambios a fin de efectuar mejoras que permita a la empresa mejorar sus
resultados financieros como también el servicio al cliente. Las propuestas de mejora que
se desprenden de este estudio se organizan en la tabla 3-3.
Tabla 3-3: Propuestas de Mejora
PROPUESTA
1 Redefinición del equipo de S&OP con la inclusión de la fuerza de
ventas
2 Redefinir la rotación de Inventario
3 Tercerización de fabricaciones menores
Fuente: Elaboración Propia
A continuación, se presenta una pequeña descripción de las mejoras planteados, como
también sus principales ventajas, en caso de que el comité ejecutivo decida su
implementación.
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3.3.3. Redefinición del equipo de S&OP con la inclusión de la fuerza de ventas
La participación de la fuerza de ventas en el proceso de S&OP permitiría mejorar las
estimaciones de los diferentes productos, ya que sería posible levantar un pronóstico de
abajo hacia arriba, es decir, se realizaría la construcción del forecast desde el nivel de
cliente (que actualmente no es tomado en cuenta) para luego obtener el forecast total de
la compañía, permitiendo obtener un pronóstico más acertado y alineado al crecimiento
esperado de los clientes claves. En la figura 3-15 se puede observar los participantes
propuestos para la ejecución de las reuniones de Pre-S&OP.
Fuente: Elaboración Propia
Figura 3-15: Equipo propuesto para las reuniones de Pre-S&OP
Algunos de los aportes que el área de ventas podría preparar y que permitiría mejorar de
manera significativa las estimaciones son los siguientes:
Aperturas de nuevos clientes y portafolio que se comercializará.
Actividades de la competencia en los pisos de ventas.
Aniversarios y eventos especiales a realizar en los principales clientes.
Análisis y plan de negocios de los principales clientes
Retroalimentación sobre el comportamiento de los nuevos productos o
promociones.
Forecast
Corrdinador de producción
Ventas
Mercadeo
Planificación
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Una de las salidas del proceso de S&OP es la cuota de ventas y al incluir a la fuerza de
ventas para su preparación, ésta ya no sería una cuota impuesta sino más bien una cuota
elaborada con su participación, lo que permitirá alcanzar un mayor compromiso y
motivación de los representantes de ventas para la obtención de los objetivos previstos
en el plan de negocios.
3.3.4. Redefinir la rotación de Inventario
La rotación de inventario debiese ser definida por un forecast realizado por el área de
ventas, analizando el comportamiento real de la demanda actual en base a las ventas
realizadas y a la retroalimentación de parte de los clientes, y así, tener certeza de que lo
que se está produciendo es realmente lo que el mercado necesita.
Evidentemente, incrementar la rotación de inventario tiene asociado un incremento en
los costos de almacenaje, pero se debe tener en cuenta que las ventas perdidas y un
deficiente nivel de servicio hacia nuestros clientes tienen un impacto negativo, aún
mayor que aumentar los costos por inventario, por lo tanto debe considerarse como
costos de prevención o más bien como una inversión que realiza la empresa para
asegurar la obtención de los objetivos y la satisfacción de sus principales clientes.
3.3.5. Tercerización de fabricaciones menores
Tanto el espacio físico del taller de fabricación como el personal es limitado, por ello no
es viable la producción de toda la gama de productos dentro de la fábrica en tiempos
aceptables, generando como consecuencia un cuello de botella.
Por lo tanto, se propone evaluar proveedores externos que cumplan con los
requerimientos de calidad exigidos por la organización y que a su vez provea dichos
servicios a costos razonables y de esta manera descongestionar el cuello de botella
existente para la fabricación de productos de menor envergadura que no presentan
mayor dificultad para fabricar en una empresa más pequeña de una manera rentable y sin
requerir cambios dentro de las instalaciones de la empresa.
La ventaja más importante de esta mejora es que los productos que tienen
requerimientos de reproceso podrán estar disponibles en menor tiempo y a su vez la
capacidad de reacción ante eventos no esperados que se encuentren relacionados con el
área de fabricación será mucho más rápida y eficiente.
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CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
Son muchos los retos a los que las empresas deben enfrentarse hoy en día y no basta con
hacer las cosas bien, es necesario ser excelentes. La creciente competitividad y los
fenómenos de globalización a los cuales nos enfrentamos en la actualidad, exigen de las
empresas respuestas cada vez más eficientes, procesos y estrategias que les permitan
sobrevivir y crecer en un mundo de continuo cambio.
En base al estudio realizado al proceso S&OP del presente trabajo, se derivan las
siguientes conclusiones:
El S&OP es un proceso medular de las organizaciones, cuyo resultado final (plan de
ventas y operaciones) es fundamental para la correcta ejecución de diversas
actividades de otras áreas que garantizan el logro de los objetivos, de la empresa en
estudio, de manera rentable y eficiente.
De acuerdo la evaluación de las principales variables y restricciones tanto internas
como externas que muestra esta empresa, se considera esta propuesta viable pues el
modelo S&OP representa una gran oportunidad para conocer y entender
colectivamente los problemas por los cuales la organización atraviesa; y, partir de
la información generada, una toma de decisiones oportuna y asertiva, lo cual
involucra permanentemente a cada responsable, información y resultados.
Entonces, una vez comprendido el entorno, será la comunicación, el control y la
retroalimentación los aspectos que determinarán el éxito de este plan.
El análisis se inició con la descripción del proceso S&OP y la determinación de las
áreas involucradas en dicho proceso, que de cierta manera contribuyen o se ven
afectadas con el resultado final (Plan S&OP), lo cual permitió conocer los
departamentos en donde se debían centrar esfuerzos para su análisis y mejora tal
como se evidenció en a lo largo del trabajo siendo los principales: ventas,
producción y planificación. Se determinó también que no es una tarea fácil unificar
criterios y establecer consensos pues comúnmente como suele suceder en muchas
organizaciones, cada departamento interpreta el objetivo global de la empresa
desde el punto de vista de la formación técnica a la que pertenezca por ello, la
necesidad de establecer y contar con información que permita visualizar el estado
68
de la empresa, determinar los puntos a mejorar y armar equipos multidisciplinarios
para proponer los mejores caminos a seguir.
Se realizó un análisis detallado de la situación actual del proceso S&OP y de los
principales indicadores de gestión, con la utilización de herramientas de análisis,
logrando detectar las principales causas raíz del problema planteado en el presente
estudio. En la empresa existe una oportunidad para la implementación del S&OP
como herramienta de planificación de las operaciones y ventas. Esto obliga a la
organización a incurrir en costos extras (directos e indirectos) cada vez que se
generan backorders.
Con base en el análisis realizado de la situación actual se plantearon mejoras para el
proceso de S&OP y algunas áreas involucradas a fin de garantizar una mejor
ejecución de las actividades. Se hizo evidente mediante el diagnostico que Forjados,
S.A. presentaba dificultades en su planificación, organización y control de los procesos
de producción, en gran medida debido a la falta de coordinación efectiva entre los
departamentos, de los tiempos exactos, y de basar su respuesta de producción a la
demanda del mercado de manera imprevista y empírica de acuerdo a las órdenes del
administrador. De acuerdo con los datos obtenidos y analizados se concluye que no
se utiliza ningún método por el cual se logre más asertividad en los pronósticos de la
demanda. Actualmente se lo realiza de manera empírica tomando como base la
venta real de un período anterior.
Se desarrolló un plan para la puesta en marcha de las mejoras propuestas, en el cual
se describen las actividades que debe realizar la empresa para la implementación de
las mismas, como también se señalan los respectivos responsables para cada una de
dichas actividades. Como inicio de este proyecto; y, al ser una organización que al
momento no cuenta con indicadores de gestión globales se propone inicialmente ya
que a medida que se vayan dando las reuniones de S&OP se irán generando las
necesidades de contar con otro tipo de información, tal como se mostró a lo largo
del presente trabajo.
Se evidencia que las empresas que tienen mayores niveles de madurez en el proceso
S&OP, pueden obtener mejores resultados de negocio.
En los procesos funcionales de cualquier organización es muy importante contar con
una comunicación a lo largo del mismo garantizando el flujo y avance del proceso.
Los aportes y direccionamientos de los procesos de planeación de la demanda por
parte de la dirección de la empresa son totalmente relevantes para conseguir los
propósitos consignados en las etapas metodológicas.
La ejecución adecuada de un proceso de planeación de demanda bajo las
metodologías y estándares adecuados contribuyen a las empresas en los
69
crecimientos en ventas, reducción de costos y rendimientos en sus indicadores
financieros, operativos y logísticos.
El desarrollo adecuado de un proceso S&OP conduce a la madurez metodológica y
al cumplimiento de los resultados propuestos por la organización.
Es importante tener claridad en los diferentes roles y responsabilidades de los
actores que intervienen en los procesos de planeación de la demanda con el fin de
obtener los resultados esperados al finalizar cada ciclo.
El efecto que generaría implantar el plan propuesto se describe a continuación:
Mayor disponibilidad de los productos requeridos por los clientes, por la
existencia de niveles óptimos de inventario de cada uno de los productos.
Incremento del nivel de servicio de los principales clientes.
Indicadores del proceso S&OP con mejores resultados y más cercanos al objetivo
o pronósticos de demanda más acertados e incremento del compromiso de la
fuerza de ventas.
Mayor presencia de los productos, de la empresa en estudio, en los puntos de
ventas, lo que permitirá incrementar el posicionamiento de mercado.
Mejora de los resultados financieros de la empresa.
El plan propuesto en esta investigación. será revisado por el comité ejecutivo para su
aprobación final e implementación.
Como conclusión final, se puede decir que las reestructuraciones y constantes mejoras al
proceso de S&OP de una empresa metalmecánica constituye uno de los factores claves
para alcanzar el éxito y el liderazgo en el mercado.
RECOMENDACIONES
Durante la realización del presente estudio, se detectaron diversos puntos que pueden
agregar valor a la empresa si se estudian en detalle pero que escapan del alcance de este
trabajo, cuyo principal objetivo es la elaboración de un plan para la mejora del proceso
de S&OP. Se recomienda al sistema S&OP como modelo de planeación de las
operaciones y ventas, con el objetivo de obtener un mejor rendimiento en todos los
eslabones del abastecimiento. De esta manera, se evitarán graves inconvenientes como
roturas de stock, bajos niveles de servicio y costos extras en las operaciones.
Es por ello que se recomiendan investigaciones futuras que permitan el mejoramiento
continuo de los procesos y actividades desarrolladas dentro de la organización. A
continuación de nombran algunas de las recomendaciones:
70
Implantar el plan de acción propuesto.
Actualmente, sólo existen un planificador para el manejo de toda la producción. El
portafolio de productos es elevado, lo que está generando una sobrecarga de trabajo
y a su vez poco foco en el control de las actividades. Por lo tanto, se sugiere realizar
una reestructuración incluyendo una persona adicional en el área de planificación,
con el fin de redistribuir las cargas y generar un mayor foco y mejores resultados.
Realizar un estudio en donde se determine qué información adicional debe manejar
la fuerza de ventas para que pueda planificar mejor su cuota y mejorar la
negociación con los clientes, al tomar en cuenta situaciones de posibles fallas que
puedan existir en un momento determinado.
Es importante sostener como líder de la planeación al sistema S&OP, a través del
mantenimiento de todas sus actividades como reuniones mensuales, control de las
actividades y decisiones, comunicación permanente entre los actores como parte
estricta y disciplinada dentro de la cultura organizacional de la empresa.
La adquisición de herramientas informáticas que constituyan un apoyo al sistema
S&OP será de gran necesidad en el momento de su implementación como parte vital
dentro de este proceso, para lo cual deberán evaluarse costos y en un tiempo no
mayor a un año.
71
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proyecto, Guía para diseñar proyectos sociales y culturales, 18ª ed, Argentina, Lumen
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72
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WALLACE, Thomas, Sales & Operations Planning. 1ed. USA: Wallace & Company,
2006, 256 P.
73
ANEXO A: PROPUESTA DE SISTEMA DE PLANIFICACIÓN DE VENTAS Y
OPERACIONES S&OP
TÍTULO
Plan para la mejora del proceso de Planificación de ventas y operaciones (S&OP) de
Forjados S.A.
JUSTIFICACIÓN DE LA PROPUESTA
La finalidad de este plan es proveer a la empresa en estudio propuestas de mejoras a las
principales causas raíz, encontradas durante el análisis de los datos, del problema
planteado (deficiente servicio al cliente y problemas de disponibilidad en los productos)
con el fin de mantenerse como una empresa competitiva, preparada para crecer de
manera organizada y enfocada a la mejora continua de sus procesos.
OBJETIVO DE LA PROPUESTA
Poner en marcha todas las mejoras identificadas a partir del análisis de los datos
presentados en los capítulos anteriores para optimizar el proceso de S&OP a fin de
mejorar los resultados financieros de la empresa y el nivel de servicio prestado a los
clientes.
ALCANCE DE LA PROPUESTA
El alcance de esta propuesta comprende la elaboración de un plan para la mejora del
proceso de S&OP de Forjados S.A. y la emisión de una versión preliminar para la
revisión por parte del comité ejecutivo.
El programa muestra el tiempo previsto para la implementación de las mejoras y la
descripción de las actividades para el desarrollo de las mismas se detalla en la tabla A-1.
74
Tabla A-1: Plan de Ejecución para las Opciones de Mejora
PROPUESTA INMEDIATO
(6-12 meses)
CORTO
PLAZO
(+ de 1
año)
ACTIVIDADES RESPONSABLES
Redefinición del
equipo de S&OP
con la inclusión de
la fuerza de
ventas
x
Elaboración de
propuesta para la
redefinición del
equipo
Líder del proceso
S&OP
(Planificador de la
Producción)
Definición de los
inputs que debe
aportar la fuerza
de ventas
Diseño de los
formularios para
la presentación
de los inputs
Presentación de
la propuesta al
gerente de ventas
Redefinir rotación de inventario
x
Calcular los
tiempos de
fabricación de
los productos
requeridos para
satisfacer las
necesidades de
los clientes
Planificadores de
Área
Preparación de
un forecast con
propuestas para
cambios de
rotación de
inventario
Gerente de Ventas
Presentación de
caso y propuestas
al comité
ejecutivo
Gerente de Ventas
Aprobación de la
propuesta Directiva
Cambios de
rotación de
inventario en los
principales
productos
Planificadores de
Área
75
Utilización de un
proveedor externo
para realizar
fabricaciones
menores
x
Búsqueda de
proveedores
externos
disponibles en
área cercana a la
planta
Coordinador de
Compras
Visita de
evaluación
inicial
Gerente de Calidad
Realización de
auditoría de
calidad al
proveedor
Gerente de Calidad
Realizar análisis
de costos
Gerente de
Finanzas
Realizar prueba
piloto en el
proveedor
Gerente de Calidad
Formalización de
uso del tercero Gerente de Calidad
Fuente: Elaboración Propia