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Escuela de Graduados
Trabajo Final para Optar por el Titulo de:
Maestría en Gerencia de Los Recursos Humanos
TITULO
Propuesta de un Catálogo de Competencia para el Fondo de
Desarrollo del Transporte Terrestre (FONDET) en Santo
Domingo año 2015
POSTULANTE
José Ramón Germán Campusano 2013-2801
ASESOR (A):
EDDA ARIADNA FREITES MEJIA, MBA
Santo Domingo, D. N.
Agosto 2015
RESUMEN EJECUTIVO
El presente trabajo de investigación trata sobre una propuesta de un catálogo
de competencias para gestionar los recursos humanos del Fondo de
Desarrollo del Transporte Terrestre (FONDET). Esta propuesta ofrece una
excelente herramienta la que viene a fortalecer la manera de ingreso,
promoción, evaluación y la gestión de la persona en la organización, de esta
manera le va añadiendo valor en sí misma, le permite alcanzar los resultados
estratégicos en todo lo que tiene que ver con el marco del aprovechamiento,
desarrollo y la mejora continua del talento humano. En esta investigación se
utilizó el método deductivo, este va de lo general a lo particular, se efectuó
jornadas de trabajos con los Directores y Supervisores de las diferentes
Aéreas, donde fue considerada la naturaleza de la institución, su misión,
visión, plan estratégico, planes operativos y otros elementos importante de
la organización, con el propósito de determinar cuáles son las competencias
que se requieren de los colaboradores para que la institución logre alcanzar
los resultados esperados, de esta manera se identifican las competencias y
se clasifican en tres tipos. Competencias Transversales, competencia
específica y competencias genéricas. Las competencias son la que se
orientan a habilitar a un individuo para desarrollar funciones productivas
exigidas para un grupo ocupacional en particular atendiendo a la naturaleza
de los cargos del grupo, en lo que podemos mencionar comunicación
efectiva, atención al detalle, pensamiento analítico, resolución de problema,
negociación y liderazgo, planificación y toma de decisiones, entre otras.
ii
TABLA DE CONTENIDO
RESUMEN EJECUTIVO
INTRODUCION
CAPITULO I. MARCO TEORICO
1.1 Concepto de competencia y su origen
1.2 Gestión de Recursos Humanos por competencias
1.3 Componentes de las competencias
1.4 Tipos de competencias
1.4.1 Tipos de competencias de acuerdo naturaleza
1.4.2 Tipo de competencias de acuerdo a la organización
1.5 Gradación de las competencias
1.6 Modelos de evaluación de las competencias
CAPITULO ll. GESTION POR COMPETENCIAS EN EL FONDO DE
DESARROLLO DE TRANSPORTE
2.1 Origen y Evolución
2.1.2 Generalidades de la Organización
2.1.3 Base Legal
2.1.4 Naturaleza de la Organización
2.1.5 Misión
2.1.6 Visión
2.1.7 Valores
2.1.8 Funciones Principales
2.1.9 Catalogo de servicios
2.1.10 Plan Estratégico de la Organización
2.1.11 Objetivo general del plan
2.1.12 Presentación del Plan Estratégico
2.1.13 Descripción del proceso de Planificación y metodología
2.2 Análisis Interno del FONDET
2.2.1 Análisis Externo del FONDET
2.2.2 Iniciativa del Estado Dominicano para la modernización y
Organización del Transporte
2.2.3 Instituciones del Estado relacionada al tema del Transporte y la
comunicación terrestre
2.2.4 Áreas y lineamientos estratégicos
2.2.5 Desarrollo Institucional
2.2.6 Servicio al Cliente
2.2.7 Gestión de Recursos
2.2.8 Desarrollo de Proyecto
2.3 Modelo de Gestión por competencias
2.3.1 Características del modelo de gestión por competencias
2.3.2 Los principales objetivos de un modelo de gestión por Competencias
2.3.3 Beneficios de la implantación del modelo por competencias
2.3.4 Metodología para la implementación del modelo por competencias
2.3.5 Etapa para la implementación del modelo de gestión por
Competencias
2.3.6 Factores de éxito para que el modelo funcione
2.3.7 Identificación de las competencias del Fondo de Desarrollo del
Transporte Terrestre
CAPITULO lll. PROPUESTA DE UN CATÁLOGO DE COMPETENCIAS
3.1.1 Propuesta de un catálogo de competencias
3.1.2 Propuesta de diccionario de competencias laborales
Conclusiones
Recomendaciones
Bibliografía
1
Introducción
Gestión por competencias es una de las paradojas que surgen con un
mayor empuje a partir del año 1973 con los estudios realizados por David
McClellan, es un instrumento que busca aportar valor agregado a la
organización la cual plantea tres principales enfoques, primero la
organización debe establecer los resultados esperados, es decir hacia
donde se dirige, su norte así como su rumbo, segundo determinar los
conocimientos, habilidades, experiencia y aptitudes requeridas para alcanzar
dichos resultados, y por últimos localizar la brecha que puede existir entre lo
que se necesita y lo que realmente se evidencia o se vez, para de esta
manera finalmente desarrollar y elevar el nivel de las competencias de los
colaboradores a través de un mejoramiento continuo del talento humano de
la organización con el simple objetivo de obtener los resultados deseados.
La presente investigación está conformada por tres capítulos
interesantes sobre la gestión por competencias, en el primer capítulo, se
presenta una explicación detallada sobre los conceptos fundamentales de las
competencias desde sus conceptos, evolución, tipos de competencias, hasta
los métodos que más se utilizan para evaluar competencias. El segundo
capítulo explica cómo gestionar por competencias en una organización como
el Fondo de Desarrollo de Transportes Terrestre (FONDET), se da a conocer
las generalidades de la organización, las características de un modelo por
competencia, la metodología para poder implementar el modelo y las
competencias requeridas transversales y especificas por grupo ocupacional.
Y por último el tercer capítulo, presenta la propuesta de un catalogo de
competencia por sus respectivos comportamientos y los grados asociados
para gestionar los recursos humanos del Fondo de Desarrollo del
Transportes Terrestre (FONDET), como resultados del levantamientos de
2
competencias que se llevo a cabo con los directores y supervisores
encargados de los diferentes departamentos de dicha institución.
CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO
En este Primer Capítulo presentamos una explicación detallada sobre
los diferentes conceptos que se deprenden de las competencias, abarcando
desde su concepto, su evaluación, tipos de competencias, hasta los métodos
que se suelen utilizar más para evaluar las competencias. Aunque cercano a
otros términos manejados por la Psicología, el concepto de competencias
aparece en los años 70, especialmente a partir de los trabajos de McClellan
en la Universidad de Harvard, (Bolívar C, 2002). Como consecuencia de los
trabajos de Bloom, (Vossio, 2002) surgió, en la misma década, un
movimiento llamado “Enseñanza basada en competencias”, que se
fundamenta en cinco principios: Todo aprendizaje es individual; el
individuo, al igual que cualquier sistema, se orienta por las metas a lograr; el
proceso de aprendizaje es más fácil cuando el individuo sabe que es
exactamente lo que se espera de él; el conocimiento preciso de los
resultados, también facilita el aprendizaje y es más probable que un alumno
haga lo que se espera de él y lo que el mismo desea, si tiene la
responsabilidad de las tareas de aprendizaje.
1.1 Concepto de competencias y su origen.
En análisis del diccionario de la real academia de la lengua española
(2001) el término “Competencias” representa diferentes significados, la
primera definición se refiere a “competir” la disputa entre varias personas
sobre algo, son situaciones en que las empresas rivalizan en un determinado
mercado para ofrecer sus productos o servicios, o competencias
determinadas, mientras que el segundo se refiere a “competente” la aptitud
3
a la idoneidad de hacer algo, a la capacidad de ejecutar un trabajo de
manera eficiente, sin embargo el concepto de competencias dependerá de la
manera en que este sea utilizado.
Los primeros aportes obtenidos sobre el concepto de competencias se
iniciaron en la década de los años 70, cuando el departamento de Estado
Norteamericano realizó investigaciones respectos a la selección de su
personal, debido a que este tema había traído ciertas complicaciones por el
desempeño de los colaboradores, debido a esto se responsabiliza para que
lleve a cabo esta investigación a un famoso profesor de Harvard. Gran
Psicólogo, experto en motivación. David McClellan, el estudio estuvo
enfocado a identificar las características de las personas a seleccionar, con
el propósito de conseguir el éxito de su desempeño, se tomó como variable
principal el desempeño en el puesto de trabajo, una gran cantidad de
personas que eran considerados como excelentes. Con el pasar del tiempo
McClellan pudo comprobar que el buen desempeño de un colaborador está
más relacionados a características que son propias de las personas, que a
aspectos relacionados a los títulos y conocimientos académicos, por lo que él
hace el planteamiento de que no solo se debe evaluar la inteligencia, sino las
competencias. Según David McClellan una competencia se define “como una
característica subyacente de una persona que le permite tener un
desempeño superior en un empleo, puesto y situación de trabajo.
Las competencias nos son más que un conjunto de comportamientos
que son manejados por ciertas personas. Las competencias son un conjunto
de comportamientos que algunas personas los manejan mejor que otros.
Estos diferentes comportamientos son observables en la realidad. Ponen
en práctica de forma integrada actitudes, rasgos de personalidad y
conocimientos adquiridos (López, 2006, p.4) y Alles (2009) hace referencia a
4
las características de personalidad, devenidas en comportamientos, que
generaron un desempeño exitoso en determinado puesto de trabajo (p.18).
El ministerio de Administración Pública (2013) define las competencias
como un conjunto de características observables y desarrollables en forma
de habilidades, conocimientos, destrezas y actitudes de las personas que se
expresaron a través de competencias y acciones específicas, estas
potencializan el éxito de las personas en las labores que realizan. Las
competencias constituyen un conjunto de conocimientos, comportamientos y
habilidades que les brindan la oportunidad a las personas de alinear su
desempeño con la estrategia general de la institución (p.155)
Resumiendo las competencias no es más que la capacidad de un
servidor ejecutar un trabajo determinado con éxito, a través de
comportamientos observables, el cual brinda la oportunidad de obtener un
desempeño superior, es decir que las competencias definan la diferencia
entre un desempeño excelente contrario a otro simplemente bueno o normal
Figura No.1. Concepto de Competencias.
Fuente: Google Imágenes.
Competencias
Conocimientos Destrezas o Habilidades
Conductas o Comportaminetos
Actitudes
5
1.2 Gestión de Recursos Humanos por Competencia
Chiavenato (2009) Expresa que las personas constituyen el activo
principal de la organización y de ahí la necesidad de que las personas sean
más conscientes de sus trabajadores y le brinden una mejor atención. Las
organizaciones con éxitos se han dado cuenta de que la mejor manera de
crecer, prosperar y de mantenerse es si son capaces de optimizar el
rendimiento sobre las inversiones de todos sus grupos de interés,
principalmente los empleados. Cuando una organización se orienta hacia las
personas, su filosofía global y su cultura organizacional reflejaran esa
creencia. La Administración de Recursos Humanos, es la función que permite
la colaboración eficaz de las personas (empleados, oficinistas, recursos
humanos, talentos o el nombre que se utilice) a efecto de alcanzar los
objetivos de la organización y los individuales. Proporcionar competitividad a
la organización. Esto significa saber crear, desarrollar y aplicar las
habilidades y las competencias de la fuerza de trabajo. La función de de la
Administración de los Recursos Humanos y conseguir que las fortalezas de
las personas sean más productivas para beneficios de los clientes, los
asociados y los empleados. Esta fue la creencia que llevo a Walt Disney a
construir su compañía con base a sus propias personas.
En su trabajo cada administrador, sea director, gerente, jefe o
supervisor, desempeña cuatro (4) funciones administrativas que constituyen
el proceso administrativo: planear, organizar, dirigir y controlar. La
Administración de los Recursos Humanos busca ayudar al administrador a
desempeñar todas esas funciones, porque este no realiza su trabajo solo,
sino a través de las personas que conforman su equipo. Junto con su grupo
de subordinados, el administrador realiza las tareas y alcanza metas y
objetivos.
6
La gestión del personal debe abordarse desde una perspectiva de
sistemas y procesos, contemplando la planeación, la integración, el
desarrollo, la compensación, la remuneración y la evaluación del Capital
Humano sin obviar el énfasis en las competencias. (Blanco, 2007)
Las técnicas aplicadas a la gestión de personal en las organizaciones
públicas como privadas cuentan con un gran impacto en la eficiencia y el
desempeño, aun cuando las proporciones financieras son necesarias para la
organización, juega un papel protagónico el talento humano en el desarrollo
de las organizaciones. Este es el único recurso que puede dirigir a los demás
recursos y seguir agregando valor a la organización. Si las organizaciones no
cuentan con personas competentes es imposible que esta pueda lograr sus
objetivos. Las organizaciones entre sí pueden lograr copiarse ideas de cómo
comercializar un producto, aplicar nuevas estrategias de ventas, buscar
formas diferentes de atraer nuevos clientes, pero jamás podrán copiar las
capacidades que tienen sus gentes, creando una ventaja competitiva a
través de su talento humano, por lo que requiere que desarrollen nuevos
modelos de gestión basado en diferentes aspectos que vengan a fortalecer el
desarrollo de los recursos humanos basados en gestión por competencias.
Las aportaciones de David McClellan, han permitido que se desarrolle el
modelo de gestión por competencias que en la actualidad se están llevando
a cabo en algunas organizaciones, para McClellan la gran diferencia entre un
colaborador que ha tenido éxito en el desarrollo de sus funciones y otro con
menor desarrollo son sus competencias.
Berrocal (2002) sin embargo explica que el modelo de gestión de
competencia mide un conjunto de comportamientos observables que le
permite al colaborador responder con efectividad a las exigencias
planteadas por el trabajo que realiza, de igual manera Alles(2002) expresa
7
que el sistema de gestión por competencias es un concepto integrador de
comportamientos y resultados obtenidos por un colaborador en determinado
momento, es la forma de medir el desempeño de la organización como un
todo y de de los colaboradores en particular, por lo que la gestión de
recursos humanos por competencias se propone contribuir con el desarrollo y
el fortalecimiento de aumentar la capacidad de las organizaciones, a través
de impulsar el aprendizaje y el desarrollo de todo el personal, por lo que con
este ultimo planteamiento que hace Alles, lleva a reflexionar a que los
resultados de las organizaciones dependen fundamentalmente de las
competencias que estén en la capacidad de demostrar los miembros que
componen la organización.
Mientras que para el Ministerio de Administración Pública. (2013) Como
órgano rector de los recursos humanos de las instituciones públicas, la
gestión por competencias es un nuevo paradigma que las organizaciones
para estar acorde con los nuevos tiempos están utilizando, este es un
sistema que facilita gestionar el desarrollo de las personas sobre la base de
las características y en aquellas áreas en que las instituciones públicas
definan sus fortalezas. La gestión por competencias permite mezclar las
capacidades esenciales que debe poseer cada una de las instituciones
públicas con las características específicas que deben poseer los ocupantes
de los diferentes cargos, para que se puedan desempeñar manera exitosa.
(p.156)
1.3 Componentes de las competencias
Diferentes autores, en el estudio de las competencias, están analizando
y describiendo los componentes o elementos que la conforman, Pilar Jericó
(2011) en su obra la nueva gestión del talento humano, manifiesta que un
8
profesional es considerado talentoso o competente siempre que pueda
presentarlos los tres elementos siguientes:
1) Las capacidades: a través de los conocimientos y las competencias
que le pueden permitir lograr sus resultados.
2) El compromiso: Es la manera de entregarse o de identificarse con la
organización o con algún proyecto en particular.
3) La acción: A través de esta nos damos cuenta que no basta con saber
y querer, sino también ejecutando cuando lo requiere el momento.
Según expresa esta escritora estos tres componentes conformarían las
competencias en cualquier persona para que se pueda desarrollar con éxito
en sus funciones. De igual manera se expresan otros autores como son:
Berrocal, Pereda y Alonso (2011) estos hacen sus análisis describen los
componentes en cuatro elementos.
a) El saber, Se relaciona con el conocimiento que le exige el puesto de
trabajo, poseer un conjunto de destrezas y habilidades.
b) El saber hacer, lo que se necesita es que la persona sea capaz de
adaptar su comportamiento a lo que le exige su cargo.
c) Saber estar de la persona: Esta a lo que se refiere es de cómo la
persona debe adaptarse a la cultura organizacional, a sus normas, a
sus valores en general como de su grupo en particular.
d) Querer hacer, En este caso se refiere al grado de motivación que
debe tener la persona o empleado para poder realizar sus deberes
laborales, a sabiendas a que de esta manera podrá satisfacer sus
necesidades básicas fundamentales.
9
e) El poder hacer, Este se refiere a la disposición de los medios y
recursos que le exige una actividad, indispensable para poder llevar a
cabo un determinado comportamiento (p.23 – 24).
Figura No. 2. Componente de las competencias
Fuente: google imágenes.
Después de haber analizado distintas definiciones de estos autores
sobre los componentes de las competencias, es bien interesante el poder
observar los diferentes elementos que presentan los autores Berrocal,
Pereda y Alonso, debido a que cada día la razón principal de desvinculación
de empleados que se encuentran dentro de las organizaciones, se debe
fundamentalmente a la falta de armonía que componen estos elementos,
para que de esta manera se puedan adecuar los recursos humanos a través
de sus competencia, a través de esta manera los elementos deberán estar
en perfecto equilibrio y de esta manera dar paso a que la organización este
Competencias
Dimension Del SABER
Dimension Del SABER HACER
Dimension Del SABER SER
Dimension Del SABER ESTAR
10
en la capacidad de lograr sus resultados esperados, estos elementos se
refieren a los siguientes pasos:
El saber, Es la base fundamental de todo desempeño, se fundamenta en el
conjunto de conocimiento que el individuo ha conformado en el contexto
dinámico dándole un mayor carácter al mundo que le rodea, y que esto le
permite conformar una base de información para más tarde poder tomar
decisiones.
El saber hacer, Esto representa el familiarizarse y poder adaptar los
conocimientos que ha adquiridos a los requerimientos de la posición o del
cargo en que se desempeña, tiene que ver con los comportamientos que han
sido evidenciados en la ejecución de las labores, y de validar los
conocimientos construidos es decir el saber.
El Saber estar de las personas, las organizaciones han venido adaptando
diferentes maneras de trabajo, normas, costumbres, métodos, en definitiva
una serie de elementos con diferentes componentes que han venido a
determinar el entorno en que se conduce la organización; de esta misma
manera le podemos llamar cultura organizacional y una sub-culturas que por
lo general se desprende de la primera, además de la imagen que proyecta a
los diferentes grupos de interés a lo externo, es sumamente necesario que el
servidor, pueda de igual manera poseer sus métodos, costumbres y la forma
de conducirse puedan interrelacionarse con lo de la organización, es como
ese enlace química que generalmente se debe establecer entre la empresa
y el servidor, sin este punto de equilibrio difícilmente se podrá gestionar en
base a competencias, por lo que resulta un gran reto para la gestión de
recursos humanos el poder identificar esto al momento de vincular a los
miembros de la organización, en sentido contrario se podría estar dañando
11
todo un sistema de gestión, el cual se ha vasado en el desarrollo de las
personas.
El querer hacer, Maslow decía respecto a las motivaciones del ser humano,
pero este es el elemento que se refiere a la motivación de las personas,
determinar la fuerza e interés en que la persona desea alinear su desempeño
con la estrategia de la organización, y que este es el motor que mueve la
voluntad en base a la motivación, según la pirámide de las necesidades de
todo ser humano, creada por Maslow.
El poder hacer: La organización puede contar con los mecanismos
anteriormente mencionados, pero si no dispone de los recursos y medios
disponibles para que su personal lo pueda hacer, seria al ilógico el que
quieran lograr determinados resultados sin contar con los mecanismos
necesarios para poder lograrlo, hay varias organizaciones que comenten el
grave error de tener un equipo correcto, con la dirección correcta, pero sin los
recursos necesarios y peor aun desviar la atención en las exigencias al
equipo, que en la búsqueda de alternativas para garantizar el poder hacer.
Resumiendo el poder combinar estos elementos son los que conforman las
competencias necesarias para cualquier organización
1.4 Tipos de competencias
Para Spencer y Spencer (1993) contamos con cinco (5) tipos de
competencias.
1) Motivación: Es la manera de cómo una persona considera o desea
consistentemente. Las motivaciones juegan un papel importantes,
debido a que estas “dirigen, conllevan y seleccionan” las
12
competencias hacia ciertas acciones y objetivos, pero de igual manera
lo aleja de otros.
2) Características. Estas pueden ser físicas y respuestas consistentes a
distintas situaciones o información.
3) Concepto propio o concepto de uno mismo. Son las actitudes y
valores o la imagen que es característica de una persona.
4) Conocimiento, Es el nivel de informaciones que posee una persona
sobre ciertas aéreas especificas.
5) Habilidad: Se puede decir que es la capacidad de poder desempeñar
algunas tareas que pueden ser física o mental (Citado por Alles, 2005,
p.26, 27 y 28).
En resumen para Spencer y Spencer las competencias se pueden
clasificar en:
Competencias Gerenciales:
- Desarrollo de personas
- Dirección de personas
- Trabajo en Equipo y Cooperación
- Liderazgo.
Competencias de logro y acción:
- Orientación al logro
- Preocupación por el orden, calidad y precisión
13
- Iniciativa
- Búsqueda de información
Competencias de ayuda y servicio:
- Entendimiento interpersonal
- Orientación al cliente
Competencias de influencia
- Influencia e impacto
- Construcción de relaciones
- Conciencia Organizacional
Competencias cognoscitivas:
- Pensamiento analítico
- Razonamiento conceptual
- Experiencia técnica/profesional/de dirección
Competencias de eficacia personal:
- Autocontrol
- Confianza en sí mismo
- Comportamiento ante los fracasos
- Flexibilidad (Citado por Alles, 2005, p. 30-31).
Desde el punto de vista de Díaz (2005) las competencias laborales se
clasifican en tres grandes grupos:
a) Básicas: son aquellas competencias mínimas que se requieren en un
perfil para poder ingresar a un determinado trabajo, estos se
14
adquieren durante la formación básica, como son: saber leer
comprensivamente, saber escribir un dato o un mensaje, saber cómo
planear una opinión, etc.
b) Genéricas: Son aquellas competencias que tienen que ver con el
comportamiento laboral, desde diferentes ámbitos como son: trabajo
en equipo, comunicación efectiva, etc.
c) Específicas: Esta están relacionadas directamente con aquellos
aspectos técnicos del cargo, por ejemplo: la tecnología, finanzas, las
operaciones de las maquinarias (citado por Ruiz, Jaroba y Romeo, p.
74-75).
Según los autores Pereda Berrocal y Alonso (2011), clasifican las
competencias en genéricas o estratégicas y especificas. Según ellos definen
a las competencias genéricas o estratégicas, como aquellas que recogen
todos los aspectos que deben estar presentes en todos los puestos de
trabajo de la organización. Debido a que son imprescindibles para poder
alcanzar el objetivo que se ha propuesto. Trabajando con todo lo que tiene
que ver con la visión de dicha empresa, y siempre respetando sus valores
Mientras que las competencias específicas, son sub clasificada en
comunes y técnicas. Las comunes: son aquellas competencias que están
presentes en varios o en todos los perfiles de los puestos de cada unidad de
la organización y/ o en diferentes o en todos lo que ocupan puesto de nivel
jerárquico en el organigrama de la misma, aunque en diferentes puestos
pueden incluir diferentes comportamientos asociados. Tienen ciertos
parecidos con las competencias estratégicas o genéricas, diferenciándose
una de la otra en que habrá puesto en la organización que la incluyera en su
perfil, mientras que otras no serán incluidas.
15
En lo que se refiere a las competencias técnicas, tienen que ver con los
comportamientos derivados de la aplicación de los conocimientos técnicos
que deben de tener cada uno de lo que ocupan un determinado puesto, en
todo lo que tiene que ver con el contenido del mismo; por ejemplo aquellos
comportamientos que se refieren a la realización correcta de una buena
entrevista de selección, la elaboración de una nómina, la elaboración de un
presupuesto de compras etc. Por lo que estas competencias tienen que ver
con los comportamientos que le exigen que dispongan de amplios
conocimientos que tiene que ver con las técnicas de la profesión, aplicándolo
siempre de manera eficaz y con eficiencia siempre en los momentos
adecuados (p.61-67)
Según la profesora de la clase de Dirección de los Recursos Humanos
de la Universidad APEC, Lic. Victoria Contreras “las competencias se pueden
clasificar de acuerdo a su naturaleza y de acuerdo al papel de la
organización”.
1.4.1 Tipo de competencias de acuerdo a la naturaleza.
A. Técnicas:
a. Se le llama también sistemas de conocimientos, están
fundamentadas en
b. La base del desempeño, se fundamentan en los conocimientos
prioritarios
c. Para poder desarrollar sus tareas, aquí se incluyen en este
grupo competencias genéricas como son: complejidad en la
tareas que pueden realizar, años de experiencia en el medio
donde trabajan.
16
B. Interpersonales:
a. Estas competencias nos permiten tener ciertas habilidades para
relacionarse con las demás personas. (Capacidad de
convencimiento, liderazgo, trabajo en equipo, capacidad de
supervisión de personal, tipo de personas y cantidad que se
puede supervisar, las relaciones, la capacidad de negociación,
el manejar los conflictos) facilidades de comunicación que
puede ser (oral, escrita, escucha activa, ortografía, dicción etc.).
C. Individuales, personales:
a. Esta se relaciona con los valores como un modelo de conducta.
Habilidades específicas que se relacionan al modo en que la
persona afrenta las situaciones del diario vivir, adaptarnos al
cambio, orientación a resultados, auto control entre otros.
1.4.2 Tipos de competencias de acuerdo a la organización:
A. Competencias Transversales:
Cuando hablamos de estas competencias, nos referimos aquellas
capacidades que debe exhibir cada uno como miembro de la
organización. Generalmente están vinculadas a la visión de la
organización. Lo que queremos decir es que esta es la competencia
central de la que se deriva o apoya una posición competitiva, esta
debe ser palpable en el desempeño de cada colaborador y directivo
de la organización.
17
B. Competencias Genéricas:
Estas competencias tienen en cuenta las capacidades cognoscitivas o
aptitudes, todos los conocimientos que las personas hayan adquiridos
a nivel teórico y por medio de la experiencias, las tendencias y sus
comportamientos o actitudes; sus valores y rasgos de personalidad,
así como sus habilidades y destrezas. Por lo que las competencias
genéricas, abarcan las capacidades comunes a diversa profesiones
que se caracterizan por poseer un alto nivel de transferibilidad.
C. Competencias Específicas:
Se orientan a habilitar a un individuo para desarrollar funciones
productivas propias de funciones comunes a un conjunto de
ocupaciones, estas se aplican directamente al desempeño de un
cargo, es decir son las capacidades que se requieren para que un
servidor logre un desempeño en igual condiciones o superior del que
se espera.
1.5 Gradación de las competencias:
Desde el mismo momento que hablamos de la gradación de las
competencias, se refieren a las diferentes competencias que tenemos como
son: Técnicas, genéricas, personales, transversales, cualquiera que sea su
Clasificación, estas tienen unos niveles o grados de dominios, que puede ir
desde lo elemental básico, hasta dentro de los más complejo, dentro de una
escala en sistema de gestión por competencias, en la que además de tomar
en cuentas estas competencias, debemos de fijar los diferentes grados, para
poder determinar hasta qué nivel poseemos una determinada competencias
18
de acuerdo al grado requerido para poder desarrollarla de acuerdo al grado
que se ha exigido para un determinado
Trabajo.
La famosa escritora Martha Alles (2005) plantea cuatro grados por cada
competencias, donde A, es el nivel más alto y D es el nivel más bajo,
dependiendo de los siguientes
A. Es alto o desempeño superior: Para Spencer y Spencer esta es una
desviación que está por encima del promedio de desempeño. En una
situación laboral, aproximadamente una de cada diez personas
alcanzan el nivel superior.
B. Bueno por sobre el estándar.
C. Mínimo: Cuenta con las características necesarias para el puesto o
perfil del puesto requerido.
El grado C, en esta calificación se relaciona con la definición de Spencer
y Spencer sobre el desempeño eficaz: lo que significa un nivel mínimamente
aceptable” de trabajo. Es la puntuación que debe alcanzar un empleado; delo
contrario, no se consideraría con la competencia para el puesto. Pero esto no
significa una subvaloración de las competencias.
D. Insatisfactorio. Para este nivel no se aplica para la descripción del
perfil, debido a que si no es necesaria esa competencia para ese
puesto, no es necesario indicar nivel (p.38).
Hay diferentes maneras o formas de poder comprender la gradación de
las competencias.
19
5 = Excelente, Son todos los colaboradores que están por encima de las
expectativas, los cuales. Cuenta con un gran dominio de las competencias y
pueden servir de multiplicadores de las mismas, son factores determinantes
dentro de la organización.
4 = Muy bueno, son aquellos colaboradores que tienen un buen dominio de
las competencias, pero no han podido desarrollar esas competencias para
poder transmitírselas a otros.
3 = Bueno, Son aquellos colaboradores que dominan una competencia, pero
que en ciertos momentos tienen que hacer preguntas para poder realizar sus
labores.
2 = Insatisfactorio, competencia que está en vía de poder adquirir, es decir
tiene ciertos conocimientos, pero con gran frecuencia tiene que preguntar,
para poder desarrollar sus labores.
1 = Competencia no adquirida.
20
Tabla No. 1. Gradación de las competencias
Gradación de las competencias
Fuente: Rodríguez, Liliana, Cátedra de Administración de personal 2008
Nivel 1 La competencia que se requiere tiene un grado de
destreza muy bajo
Nivel 2 La competencia que se requiere tiene un grado de
destreza bajo, muy poco desarrollado, es lo normal
en una persona con poco entrenamiento.
Nivel 3 La competencia que se requiere tiene un grado de
destreza avanzado
Nivel 4 La competencia que se requiere para este nivel,
tiene un grado de destreza bien elevada. Posee un
gran dominio. Con una forma de utilizar la destreza
muy sofisticada.
Nivel 5 La competencia que se requiere cuenta con el más
alto grado de destreza. Tiene esta bien desarrollada.
Está por encima de todos.
21
1.6 Métodos de evaluación de las competencias
El hecho de tener que evaluar las competencias es un gran reto para las
organizaciones de hoy en día, esto debido a la amplitud y características que
son propias del ser humano. Varios autores y consultores de este tema,
piensan que la evaluación de las competencias cuenta con un alto porcentaje
de subjetividad, ambos escritores Kaplan y Norton en su libro “Cuadro de
mando integral” sugieren que a las competencias se le debe agregar
indicadores de resultados, con el propósito de que estas sean más objetivas
al momento de evaluarlas
Mientras que para la escritora Martha Alles, en su obra desempeño por
competencias, hace un planteamiento parecido al de los escritores Kaplan y
Norton, esta autora piensa que las competencias y los objetivos deben de
interrelacionarse en cualquier organización, sin embargo se ha estado
pensando que la evaluación de competencias pueden ser objetiva, debido a
que se trata de comportamientos observables, ya que estos predicen el
desempeño de un colaborador en un puesto determinado, la situación
principal está en que para una organización poder evaluar las competencias
tendrá que alinear loa diferentes métodos de evaluar con lo que realmente
desea obtener, a continuación hacemos mención de diferentes técnicas para
poder evaluar las competencias.
a) Método de Evaluación 360
Para Martha Alles (2008) Es un “esquema sofisticado que permite que
un empleado sea evaluado por todo su entorno como son: jefes, pares y
colaboradores, también puede incluir a otras personas como son:
proveedores, clientes, entre otros. El concepto de evaluación 360 es bien
claro y muy sencillo; consiste en que un grupo de personas evalué a otra por
22
medio de una serie de ítems o factores que ya están predeterminados, estos
factores son comportamientos observables en el desarrollo diario de su
desempeño profesional (p. 148-149)
Este método es una herramienta muy importante para la evaluación de
las competencias, teniendo en cuenta aquellas informaciones relevantes que
arroje la evaluación, en el cual se realiza una panorámica del desempeño de
cada persona.
Esta mitología se comenzó a utilizar con mayor fuerza en la década de
los años 80, utilizándose para evaluar los gerentes de altos nivel, al momento
de que se integraba un elemento innovador donde al jefe también se le
evaluaba, los evaluadores que pueden ser empleados o directivos brindan
una visión particular de cómo aprecian el trabajo de una persona en
particular o de un grupo. Esta herramienta presenta grandes aporte a la
gestión de recursos humanos de cualquier organización, debido a que le
brinda la oportunidad de poder definir planes de capacitación y desarrollo a
partir de los resultados obtenidos de manera individuales como grupales.
Nos da la oportunidad de descubrir aquellas personas que son exitosas y con
grandes potenciales dentro de la organización, de la misma manera ofrece
información cuantificada con relación factores claves del desempeño,
dificultosa de medir, como la comunicación efectiva, la dirección e integración
de equipos, las relaciones interpersonales, la adaptación al cambio y la
resolución de problemas entre otros.
b) Método de Assesment Center.
El Assesment Center, es una técnica que sirve para evaluar el
comportamiento, que es utilizada por las organizaciones que buscan
aspirantes que requieren de determinadas habilidades y competencias para
23
poder cubrir un puesto de trabajo. Este es un método que ha sido
considerado de gran valor para la organización, constituye en esencia, un
modelo de evaluación del comportamiento, basado en diferentes estímulos
creando en torno a esto, situaciones que vayan semejando la realidad laboral
en la que el individuo se desempeña.
Desde el punto de vista de la profesora Lic. Victoria Contreras, en lo que
tiene que ver con la clase de Dirección de los Recursos Humanos por
Competencias dentro del parámetro de la maestría de Gerencia de Recursos
Humanos de la Universidad de APEC, sugiere que el proceso de evaluación
de Assesment center debería de realizarse de la siguiente manera.
1. Revisar el análisis de cargo y validar las competencias
transversales y específicas que requiere la función.
Para trabajar con este tipo de ejercicio es de suma importancia que para
cada uno de los niveles de competencias se tengan los listados de
comportamientos bien definidos y especificados. A diferencia de la mayoría
de las pruebas de competencias técnicas, este tipo de evaluaciones no se
enfoca a nivel individual, sino que evalúa el nivel global de la competencia
que tiene cada persona, por tal razón y porque se trata de un ejercicio de
observación, en el que hay momento en que las experiencias ocurren muy
rápido y se da el caso de que la memoria nos puede fallar, en especial si no
conocemos muy bien a las personas. O si no recordamos sus nombres, lo
más conveniente sería poseer una lista clara y correcta con los
comportamientos e ir anotando esto en la medida en que se van
presentando.
24
2. Realizar un formato de registro y evaluación de comportamiento
para cada candidato.
A cada candidato se le va especificando un listado de comportamientos
que van asociados a las competencias que se van a evaluar, de manera que
al observar se vayan registrando el número de veces en que este se repite.
Luego cuando hacemos un reporte final, se deben describir las actividades
concretas que se observaron y de esta manera poder validar su apreciación,
se deben tener definidas y establecidas las reglas para poder determinar la
frecuencia mínima de repetición de los comportamientos por niveles.
3. Definición de Participantes.
• Administrador o Moderador: Es aquella persona que tiene que ver
con la dirección de la actividad, explicando el tiempo que durara la
actividad, que lo que se va hacer, las instrucciones generales, etc. Si
en algún momento algunas de las actividades se convierten en un
debate, entonces se puede nombrar un moderador para dirigir el
mismo. Cuando se termina la actividad, se debe llenar un formulario
en el cual se indiquen los comportamientos que se observaron por
cada persona.
• Observadores asistentes: Debe tener la misma formación que el
administrado, quizá un poco menos de experiencias, tiene un rol
pasivo, de observador y calificador, es la persona responsable de
llenar los formularios por participantes.
• Observador Pasivo: En algunos casos el cliente interno (el futuro jefe
del personal a contratar) participa del proceso como observador este
debe ser informado, de la dinámica que se va llevar a cabo y el tipo de
25
conocimiento que se debe observar. Si se entrena adecuadamente se
le puede facilitar el formulario para que llene los comportamientos
asociados y de esta manera sus resultados relacionen con los
observadores asistentes y el administrador para poder llegar a un
resultado consensuado. Resultan bien interesantes el poder
involucrar al cliente interno ya que este se beneficiaria del proceso de
selección.
• Evaluados: grupos de varias personas preseleccionado para ocupar
una posición (es decir, fueron evaluados empleando otros métodos).
Estos son convocado tan pronto como se obtengan todos los detalles
del espacio y las pruebas que se van a realizar.
4. Preparación previa de los observadores.
Además de que los observadores se familiaricen con los formularios a
llenar, deberán ser entrenados en el tipo de elementos que le deben
prestar atención y que le sirven de base para poder llenar el
formulario:
• Organización ante la tarea asignada: la forma de manejar el tiempo
y el enfoque en las metas, etc.
• Tratando con el desacuerdo: Cuando se interrumpe al otro, la
disposición de llegar un compromiso, etc.
• Comunicación: es una persona que habla y otra persona que
escucha y hay otro que hablan por su propia cuenta.
26
• Comunicación no verbal: Son señales de miradas, gestos, apatía u
aburrimiento.
• Motivación Entusiasmo.
5. Establecimientos de roles: dependiendo del ejercicio, podemos
definir diferentes roles a observan:
• Diseñador: Dinámica, maneja la presión, desafía puede ser hiriente o
provocador.
• Implementador práctico: Disciplinado, efectivo, lleva a ideas a la
práctica y puede ser inflexible.
• Perseverante: Esmerado, busca soluciones y puede preocuparse
más de la cuenta.
• Investigador: Es una persona entusiasta, busca siempre
oportunidades y a veces excesivamente optimista.
• Coordinador: Clarifica las metas, promueve la toma de decisiones,
seguro de sí mismo y puede ser manipulador.
• Trabajador de Equipo: Cooperador, diplomático, pacificador y puede
ser indeciso o influenciable.
• Creativo: Flexible, resuelve problemas difíciles y puede ignorar los
detalles o ser muy aéreo.
27
• Evaluador: Sobrio, contempla opciones, objetivo y puede ser muy
crítico y desmotivador.
• Especializado: se centra en ver las cosas desde su puntos de vista y
solo aporta desde su perspectivas.
6. Diseñar las pruebas
Se deben definir los ejercicios a realizar, la secuencia del mismo, el
tiempo a emplearse en cada uno. Se deben tomar en cuentas las
necesidades y disponibilidades de espacios y materiales. Se debe especificar
el tipo de competencias que se van a evaluar en cada ejercicio (no todas las
competencias se valoran en todos los ejercicios) regularmente se requieren
dos o tres ejercicios para evaluar cada competencia. Las diferentes
actividades deben ser detalladas secuencialmente, explicando los recursos y
condiciones que se deben cumplir en cada una. Si el assesment va a durar
más de cuatro hora se debe tomar en cuenta un tiempo de descanso, break y
almuerzo, etc.
Resumiendo los pasos para realizar las evaluaciones con este método
son los siguientes:
1. Verificar que se cumpla todos los requisitos.
2. Convocar a los asistentes y coordinar fechas con ellos,
especificándole el tiempo total que tomaran y algunas condiciones
previas (puede ser vestuario, alimentación, etc.).
3. Aplicar los ejercicios.
28
4. Calificar a los participantes de acuerdo a los formularios y reglas
establecidas.
5. Discutir los resultados con el grupo de observadores y coordinador y
llegar a un consenso.
6. Preparar un informe y comunicar los resultados a los clientes internos
que no participaron.
c) Pruebas de conocimientos y habilidades.
Estos métodos y pruebas de conocimientos y habilidades regularmente
se utilizan para medir competencias técnicas, con relación a este método la
licenciada Victoria Contreras explica lo siguiente
• Regularmente deberían aplicarse por tipos de posición, a menos que
se trate de una competencia transversal.
• No se deben aplicar si, aun cuando se trate de una competencia
transversal, el nivel de competencias que exige la posición es “No
tiene / No aplica”. Ejemplo: si en una empresa el conocimiento de
francés es una competencia transversal pero el nivel uno es “no se
requiere”. Para esas posiciones en la que no se precisa el francés, no
se debería aplicar una prueba técnica aunque se considere una
habilidad esencial de la organización.
• En algunas ocasiones tendremos que realizar pruebas técnicas
diferentes dependiendo del nivel de las competencias deseadas. Si,
por ejemplo, hay unas competencias llamadas “conocimientos de
Excel” que, en su menor expresión exige saber realizar sumas y restas
29
y en su mayor nivel requiere conocimiento de tabla pivote, podría
resultan más sencillo hacer una prueba aparte con tablas pivote
específico para el personal a la que se requiera. Igualmente, si la
competencia es “Conocimientos de base de datos” y solo en los
últimos niveles requieren uso de Access o de Stata, SPSS o alguna
otra herramienta, las pruebas de conocimientos de esta deberían
dejarse solo para las posiciones a la que se le exige ese nivel.
• El uso de las baterías completas de pruebas o de pruebas
correspondiente a niveles más avanzados durante procesos de
selección se justifica: cuando hay varias posiciones disponibles y se
quiere validar el nivel del candidato. Cuando las rutas de carreras y
planes de sucesión están muy definida y hay una rotación o
movimiento amplio entres las posiciones del nivel superior o el riesgo
de que la posición superior quede vacantes es muy alto, por lo que
conviene saber si la persona podría ser un candidato para suplir
ausencias o sustituir un nivel superior.
• Suelen ser más fácil de corregir que en el caso de las pruebas
psicométricas debido a que normalmente las respuesta son correctas
o incorrectas, por lo que conviene aplicarlas o realizarlas antes. Las
excepciones serian: las realizaciones de pruebas prácticas que
requieren el uso de herramientas o recursos limitados, como por
ejemplo una prueba en la computadora o el uso de un simulador.
Pruebas que precisan la presencia de un observador que evalué,
como un examen práctico de una prueba de conducir una prueba de
carpintería y albañilería.
• Aunque existen muchas pruebas modelos en el mercado, este tipo de
pruebas pueden ser o tienen la ventajas de que pueden ser
30
personalizada, de modo que se puede evaluar en detalles los niveles
de cada competencias tal y como se exigen en la organización.
Regularmente, se debería solicitar la ayuda de los lideres de cada
área específica de conocimientos para que diseñen la pruebas de
acuerdo a las características que se buscan, o bien se les puede
entregar una prueba genérica de la habilidad, para que a partir de ella
incluyan conocimientos adicionales que se puedan verificar
• Los resultados de las pruebas siempre deberían estar atados a un
grado de la competencia. De igual manera de debe establecer una
escala de calificación que esté vinculada al nivel de competencia
donde quede establecido en nivel esta la persona. Para aquellas
prueba diseñadas exclusivamente para medir un nivel,, se debe
establecer un criterio de puntuación en el que se indique cuando se
considera que la persona cumple o no cumple con el nivel evaluado.
d) Pruebas Psicométricas.
En este sentido la Lic. Victoria Contreras explica lo siguiente.
• Esta están diseñadas para evaluar competencias de varios tipos,
normalmente de tipo gerencial, liderazgo o comunicación.
• En algunos casos evalúan situaciones o se constituyen estudios de
casos para verificar el tipo de respuestas habituales. Ejemplo el Test
de liderazgo situacional.
• Estas funcionan con percentiles o escalas, aunque se puede
determinar la escala o el nivel que se desea para cada posición. Las
pruebas que evalúan varias competencias tienden a dar un índice
global. Es preferible analizar el resultado competencia por
31
competencia ya que no en todas las posiciones se requiere o es
conveniente que todas las competencias evaluadas sean muy altas.
e) Entrevista por competencias.
Pereda Berrocal y Alonso (2011) establecen una diferenciación con
relación a la entrevista, la entrevista de selección y la entrevista de
competencias a saber:
La entrevista: es un proceso de comunicación interpersonal que
tiene como propósito, obtener información para alcanzar un objetivo
previamente establecido. Esta definición tan general incluye todo tipo de
entrevistas: selección, promoción, evaluación del rendimiento, salida, etc.
Entrevista de selección de personal: es una conversación entre el
entrevistador y el entrevistado, donde el entrevistador por una parte,
informa al candidato sobre el puesto de trabajo y la empresa a la que
desea incorporarse y, por otra, recoge o recopila información sobre el
candidato, que le permitirá determinar si posee las competencias exigidas
para poder desarrollar el puesto y sus posibilidades de proyección futura
dentro de la empresa (p>161).
Entrevista por competencias: Podemos definir esta como una
entrevista semiestructurada. Que está enfocada en la obtención de
ejemplos conductuales de la vida laboral, académica y/o personal del
entrevistado, susceptibles de ser utilizados como productores de sus
comportamientos futuros en el trabajo (p.176).
Según los expertos, la entrevista por competencias también se le llaman
sistema STAR lo cual corresponde a la siguiente estructura.
32
S: Situación
Las preguntas que se realizan deben conllevar una indicación de la
situación: ¿Qué paso?, ¿Cuál fue la situación o el problema? ¿Cuál fue el
evento?
T: Tarea:
Obtener información exacta mediante cuestionamiento, la persona
debe describir sus responsabilidades: ¿Cuál era su papel? ¿Qué se
esperaba de usted?, ¿Qué se debía de hacer?
A: Acción:
Investigar las conductas que se produjeron en aquella situación. La
persona debe describir lo que hizo para poder salvar la situación. ¿Qué
hizo usted?, Diga paso a paso como lo hizo… ¿Qué paso?, ¿Por qué),
¿Qué hicieron los otros?
R: Resultados:
Determinar el nivel de impacto en la solución del puesto. ¿Cuál fue el
efecto?, ¿Qué indicadores vio?, ¿Cómo lo supo?, ¿Que paso después?,
¿Qué retroalimentación obtuvo?
En resumen la herramienta lo que busca es identificar
comportamientos exhibidos en el pasado, para obtener evidencias de
desempeño, según la competencia que se desea evaluar.
33
Con relación a todo esto la Lic. Victoria Contreras, hace la aclaración
de aquellas STAR falsas, (Falsas Estrellas) y explica brevemente como
identificarla a través de algunas expresiones.
Sentimientos/Opiniones
• Yo tenía habilidades para hacer…
• Hice más de lo necesario por mi subalterno.
• Pensé que merecía más responsabilidad.
• En mis ventas demostré gran iniciativa.
Afirmaciones teóricas u orientadas al futuro
• El ano que viene pienso comenzar a trabajar en mi carrera.
• Me hubiera comportado diferente si fuera gerente.
• En esa reunión, me asegure de incluir a todos.
Afirmaciones vagas.
• Nunca perdí de vista el interés por mi cliente.
• Como mucha gente, había varias cosas de mi trabajo que no me
gustaban, pero la supe manejar.
• Creo que mis faltas en el trabajo fueron promedio.
CAPITULO II. GESTION POR COMPETENCIAS EN EL
FONDO DE DESARROLLO DEL TRANSPORTE
La gestión por competencia en los últimos años se ha venido
desarrollando con un gran empuje, es un nuevo paradigma que surge a partir
34
de la década de los años 70, debido a los estudios que realizo David
McClellan, esta es una herramienta que busca aportar valor a las
organizaciones y cuenta con tres (3) enfoques principales, primero las
organizaciones deben establecer los resultados que esperan, es decir hacia
donde se dirige, cual es el rumbo hacia dónde quiere llegar. Segundo
determinar los conocimientos, habilidades, experiencias y aptitudes que son
requeridos para alcanzar los resultados esperados y tercero poder identificar
los obstáculos que pudieran existir entre lo que se requiere y lo que se
evidencia. Para de esta manera poder desarrollar y aumentar el nivel de las
competencias de los servidores mediante el mejoramiento continuo del
talento humano de la institución con el propósito de alcanzar los resultados
esperados.
En este segundo capítulo explicamos cómo gestionar por competencias
en una organización como loes el Fondo de Desarrollo del Transporte
Terrestre (FONDET), damos a conocer las generalidades de la organización,
las características de un modelo de gestión por competencias, la
metodología estamos utilizando para implantar el modelo, así como las
competencias requeridas transversales y especificas por grupo ocupacional.
De igual manera presenta la misión, visión, valores, objetivos generales
y específicos, identificación de los factores claves de la organización,
definición del catálogo de competencias, identificación del perfil de
competencias por cada puesto de trabajo, evaluación de las competencias
personales, los factores de éxitos para el modelo de funciones. Entre otros.
En este capítulo II explico cómo gestionar por competencias, doy a
conocer la conformación de la organización, característica de un modelo de
gestión por competencias, la metodología para implementar el modelo, y las
competencias requeridas organizaciones, técnica y transversal, en los
35
diferentes grupos ocupacionales, para gestionar de manera efectiva el Fondo
de Desarrollo del Transporte Terrestre.
2.1 Origen y Evolución
El 20 de septiembre del año 2001, mediante decreto número. 949-01, se
crea el Consejo Nacional del Transporte del Plan Renové, el cual tenía como
función dirigir, gestionar y administrar todo lo concerniente al desarrollo de
proyectos relacionados al sector transporte público de la Republica
Dominicana. En vista del mal manejo de los fondos y el desorden que
imperaba en dicho sector, el 4 de mayo del año 2007, se crea el Fondo de
Desarrollo del Transporte terrestre (FONDET), mediante decreto número.
250-07. Este fondo adscrito a la Oficina para el Reordenamiento del
Transporte (OPRET).
El Fondo de Desarrollo del Transporte terrestre, inicia sus operaciones
formales en el año 2007, creando un nuevo Consejo de Directores. En el año
2008, mejora la estructura física e interna de la institución, crea la escuela
Vial (ENEVIAL), la cual se utiliza para mejorar la imagen y las conductas de
los choferes en el sector transporte terrestre y financiando la Terminal Mama
Tingo del Metro de Santo Domingo. Nuestra meta es cumplir con el objetivo
para el cual fue creado. (Fuente: Manual de Organización y Funciones de FONDET
(2010)
2.1.2 Generalidades de la organización
Nombre: Fondo de Desarrollo del Transporte Terrestre.
Dirección: Avenida Hermana Mirabal, esquina Avenida Jacobo Maljuta,
Estación de Autobuses Mama Tingo, 4to nivel, Santo Domingo Norte.
Teléfono: 809- 566- 2058
36
Fax: 809- 565- 8681
Correo Electrónico: www.fondet.gob.do
(Fuente: Manual de Organización y Funciones de FONDET (2010)
2.1.3 Base Legal
El Fondo de Desarrollo del Transporte terrestre (FONDET), fue creado
mediante el decreto presidencial número 250-07 de fecha 4 de mayo del dos
mil siete (2007), con la finalidad de administrar los recurso financieros
requeridos para implantar los principales proyectos de desarrollo para el
sector transporte. Tiene como objetivo implantar programas y proyectos de
seguridad vial y educación a operadores y a usuarios; capacitación y
fortalecimiento institucional; mejorar la infraestructura del transporte público
urbano; estudios y planificación de terminales urbanas e interurbanas, y
financiar la renovación reconstrucción de flota de Transporte público y de
carga. (Fuente: Manual de Organización y Funciones de FONDET (2010)
2.1.4 Naturaleza de la organización:
Promover y regular el transporte, urbano e interurbano, del fondo de
Desarrollo del Transporte Terrestre en la Republica Dominicana, tratando de
tener un transporte organizado, eficiente y con transparencia que contribuya
con el desarrollo del transporte en todo el país.
Cantidad de Empleados: 134
37
2.1.5 Misión
“Somos una institución dedicada al desarrollo funcionamiento del Sector
Transporte y a la administración de recursos financieros para la
implementación de proyectos de Modernización del Transporte Terrestre en
la Republica dominicana”.
2.1.6 Visión
“Ser un modelo de transparencia en la Administración de los Recursos
del Estado”
2.1.7 Valores
• Ética
• Integridad
• Transparencia
• Eficiencia
• Calidad en el servicio
Objetivo General:
Procurar el mejoramiento continuo del servicio del transporte terrestre y
la solución de los problemas y necesidades ocasionadas en dicho sector y
facilitar la modernización del mismo. (Fuente: Manual de Organización y Funciones
de FONDET (2010)
38
2.1.8 Funciones Principales
1. Ejecutar los estudios, proyectos y obras establecidas en los diferentes
programas aprobados por el Consejo Directivo del Fondo de
Desarrollo del Transporte Terrestre (FONDET).
2. Prestar asistencia técnica especializada a las instituciones
gubernamentales en las áreas de su competencia y promover el
fortalecimiento institucional, la capacitación y educación en el aérea
de programas, proyectos y obras para el transporte terrestre, en
coordinación con la Dirección General de Tránsito Terrestre, la
Autoridad Metropolitana del Transporte, La Oficina Técnica de
Transporte y el Consejo de Administración y Regulación de Taxis.
3. Fomentar el desarrollo y ejecución de técnicas, metodologías,
sistemas y procesos para el fortalecimiento institucional que sustenten
la racionalización de las inversiones y gastos del Estado en materia de
transporte terrestre de pasajeros y de carga.
4. Elaborar bases de datos para el registro nacional de flotas de
vehículos de transporte público y de carga, y cualquiera otra que sea
necesaria para la mejor organización y ejecución de los programas a
su cargo, con el apoyo de las demás entidades del sector transporte
terrestre.
5. Rendir cuentas a la Oficina para el Reordenamiento del Transporte
(OPRET) sobre la ejecución física y presupuestaria de los programas.
(Fuente: Manual de Organización y Funciones de FONDET (2010)
39
2.1.9 Catálogo de Servicios
El Fondo de Desarrollo del Transporte, ofrece al mercado Dominicano
del Transporte los siguientes servicios.
• Programas y proyectos de seguridad vial y educación a operadores y
a los usuarios.
• Capacitación y fortalecimiento institucional.
• Mejoras a infraestructura del transporte público urbano.
• Estudios y planificación de terminales urbanas e interurbanas.
• Financiar renovación y reconstrucción de flota de transporte público y
de carga.
• Investigación y desarrollo de proyectos.
• Cualquier otro que el Consejo Directivo del Fondo, considere como
prioritario para la modernización del sector.
(Fuente: Plan Estratégico FONDET (2014 - 2018)
2.1.10 Plan Estratégico de la Organización
El Fondo de Desarrollo del Transporte terrestre, tiene como objetivo un
plan estratégico que comprende un periodo que va desde el 2014-2018, la
cual cuenta con una serie de desafío que la institución deberá abordar y
cumplir como parte de su razón de ser como institución. (Fuente: Plan
Estratégico FONDET (2014 - 2018)
40
2.1.11 Objetivo General del Plan
Promover el financiamiento, eficientización y modernización del transporte,
contribuir a la organización del tránsito y la seguridad vial, y fortalecer
nuestra imagen ante la nación. (Fuente: Plan Estratégico FONDET (2014 - 2018)
Objetivos Específicos
- Promover proyectos para el desarrollo, organización, eficientización y
modernización del transporte terrestre.
- Ejecutar proyectos para la renovación de la flota de transporte
terrestre a nivel nacional.
- Desarrollar la capacidad del liderazgo del Fondo de Desarrollo del
Transporte Terrestre (FONDET).
- Mejorar continuamente nuestros procesos y sistemas de trabajo.
- Desarrollar la capacidad de servicio a los transportistas.
- Gestionar de manera efectiva la comunicación interna y externa.
- Hacer un uso efectivo de la tecnología de la información y
comunicación.
- Promover el desarrollo de proyectos para ampliar las vías de
comunicación terrestre.
(Fuente: Plan Estratégico FONDET (2014 - 2018)
41
2.1.12 Presentación del Plan Estratégico
El presente Plan Estratégico recoge las reflexiones, consideraciones y
decisiones de nuestro liderazgo para cumplir la misión del Fondo de
Desarrollo del Transporte Terrestre. En el mismo nos mantenemos alineados
con los documentos, políticas y lineamientos emanados del Estado
Dominicano y del Gobierno Central.
En este plan procuro ser pertinentes al contexto tanto externo como
interno de la institución, por lo que una actualización del análisis del micro y
macro ambiente apuntalo la mayoría de los desafíos que identificamos y nos
proponemos abordar en los próximos cuatro (4) anos.
La primera parte del documento presenta validación del pensamiento
estratégico del Fondo de Desarrollo del Transporte Terrestre, a partir de un
conjunto de valores, los cuales seguirán siendo una guía para el ejercicio del
liderazgo, el trabajo diario de la institución en todas sus dependencias y la
toma de decisiones a todos los niveles.
El equipo Directivo valido los componentes vitales para el avance del
Fondo de Desarrollo del Transporte Terrestre hacia el futuro: su declaración
de Misión, que establece más organizada y claramente su razón de ser, y la
declaración de Visión, que establece lo que queremos llegar a alcanzar como
institución en los próximos cuatro (4) años. Esto está soportado por el
establecimiento de una estrategia que indica el camino que debemos seguir
para implementar con éxito nuestro trabajo.
El liderazgo también valido cinco (5) aéreas estratégicas en las que el
Fondo de Desarrollo del Transporte Terrestre debe continuar trabajando y
consolidar su posicionamiento: Desarrollo de proyectos, Desarrollo
42
Institucional, Servicio al Cliente, Gestión de Recursos y posicionamiento
institucional. En cada una de estas aéreas se estableció un objetivo que se
debe alcanzar en los próximos cuatro (4) anos. A cada objetivo de estos se le
elaboro una meta, con sus indicadores de resultados, para cumplirlas
durante el 2014, primer año de ejecución del nuevo Plan Estratégico. (Fuente:
Plan Estratégico FONDET (2014 - 2018)
2.1.13 Descripción del proceso de planificación y
metodología
El proceso de planeación estratégica del Fondo de Desarrollo del
Transporte Terrestre, para el periodo 2014-2018, saco a la luz una serie de
desafíos que la institución deberá abordar en los próximos anos. La
Dirección Ejecutiva, conformo un comité de trabajo, coordinado por el
departamento de Planificación y Desarrollo junto al asesor en el área de
Planificación, a quienes responsabilizó de la elaboración del nuevo Plan
Estratégico.
Inicialmente, le fue presentada al comité una propuesta de trabajo, la
cual fue validada y sustentada con el consenso del Director Ejecutivo. Se
preparó un calendario de reuniones, a las cuales se convocó a participar a
todo el liderazgo clave de la institución.
La metodología que se empleó para el diseño del plan estratégico y
operativo del Fondo de Desarrollo del Transporte Terrestre se fundamenta en
una adaptación del método de George Morrisey de planeación estratégica, el
cual consta de tres etapas:
1) Pensamiento Estratégico, en el que se evalúan los valores y se
validan la visión y misión.
43
2) Planeación Estratégica, en el que se validó la estrategia, los objetivos
a largo plazo y los indicadores de impacto.
3) Planeación operativa, en la que se definen las metas, los indicadores
de resultado y se elaboran los planes de acción.
En las primeras secciones se evaluaron los valores y se validaron las
declaraciones de visión y misión de la institución. Se realizaron otras
sesiones en las que fueron validados las estrategias, los objetivos
estratégicos y los indicadores de impacto.
En la sesiones finales, se trabajaron las metas, los planes de acción y el
plan de monitoreo para la implementación, junto al Asesor del aérea de
Planificación, el cual se hizo cargo de la redacción final y entrega del
documento del plan. (Fuente: Plan Estratégico FONDET (2014 - 2018)
2.2 Análisis Interno del FONDET
El análisis del contexto interno fue actualizado junto al equipo de líderes,
a partir de la identificación de las fortalezas, limitaciones, oportunidades y
amenazas del Fondo de Desarrollo del Transporte Terrestre. El equipo de
liderazgo identifico quince (15) aspectos que consideran son fortalezas, seis
(6) que creen son limitaciones, cinco (5) que consideran son oportunidades
que pueden aprovechar, y tres (3) asuntos que pudieran ser amenazas para
el cumplimiento de su misión. A continuación presentamos la matriz FODA
consensuada entre los líderes participantes en el proceso de planeación.
44
Tabla No. 2. Resultados de Análisis FODA
Resultados de Análisis FODA
Micro Ambiente Macro Ambiente
Fortalezas Oportunidades
F1. Alimento con las normas básicas de
control interno, según la Ley 10-07.
F2. Noventa y cinco (95%) personal en
Carrera Administrativa
F3. Buen clima laboral
F4. Liderazgo comprometido.
F5. Cumplimiento con los estándares de
ética, transparencia e integridad
gubernamental (DIGEIG)
F6. Planta física propia.
F7. Buen posicionamiento institucional.
F8. Buenas relaciones con los sectores
de transporte terrestre.
F9. Adecuada estructura organizacional.
O1. Aprobación nueva Ley de
Movilidad, Transito y Seguridad
Vial.
O2. Fondos recaudados a
través de la Ley de Reforma
Fiscal para el desarrollo de
proyectos y mejora en el
transporte terrestre.
O3. Disponibilidad de fondos
externos para el desarrollo de
proyectos en el sector
transporte terrestre.
O4. Iniciativa del gobierno para
promover la Seguridad Vial.
O5. Creciente interés en la
sociedad para la capacitación
de los conductores que utilizan
la vía pública.
45
F10. Reconocimiento institucional por
instancias externas que regulan la
administración pública (MAP,
Contraloría, Cámara de Cuentas y la
DIGEIG).
F11. Existencia de altos niveles de
conciencia en los ejecutivos con
relación a la transparencia y la rendición
de cuentas.
F12. Liderazgo con valores cristianos.
F13. Personal con alto nivel de
competencias y compromisos.
F14. Existencia de autobuses de la ruta
alimentadora.
F15. Existencia de una escuela de
Educación Vial operando (ENEVIAL).
Limitaciones Amenazas
L1. Asignación de presupuesto
insuficiente.
L2. Falta de un sistema informático
integral e integrado.
A1. Duplicidad de funciones
entre instituciones del sector
transporte terrestre.
A2. El FONDET está amparado
por un Decreto y no por una
Ley.
46
L3. Capacitación insuficiente de
recursos.
L4. Agotamiento de la cartera de
clientes.
L5. Existen desafíos significativos
relacionados con el servicio al cliente
externo.
L6. Falta de capacidad técnica instalada
para el diseño, monitoreo y evaluación
de proyectos.
A3. Actitud beligerante de los
sindicalistas ante la
implementación de la ruta
alimentadora.
Fuente: Informe de resultados del análisis FODA aplicado (2015
Al hacer un análisis de estos factores, tanto en el micro-ambiente como
en el macro-ambiente, arribamos a una serie de conclusiones que vinieron a
perfilar los principales desafíos que deberán ser abordados en el presente
plan estratégico.
Del análisis de asuntos críticos internos, resalta la necesidad de
fortalecer el marco de normas y procedimientos que regula la entrega de
servicios a los clientes, el fortalecimiento de la gestión de la comunicación
externa para fortalecer la imagen y el posicionamiento, y elevar la efectividad
en la gestión de recursos. (Fuente: Plan Estratégico FONDET (2014 - 2018)
2.2.1 Análisis Externo del FONDET
El tema del Transporte terrestre en el país
47
El transporte terrestre de la Republica Dominicana opera con la
participación de cuatro (4) actores fundamentales, el Estado, la
Infraestructura, los Operadores y los Usuarios. El Estado es el ente regulador
pero, en algunas actividades del Transporte Terrestre, ha dejado a los
operadores ciertos aspectos de la regulación, como lo que se refieren a la
concesión para explotar rutas y servicios, lo que ha degenerado en prácticas
que le permiten imponer sus intereses por la vía de la fuerza o vender a sus
allegados los permisos que corresponden al Estado otorgar.
La infraestructura la constituyen las carreteras, las calles, puentes,
aceras y otras facilidades para la circulación. Todas las obras de
infraestructura del país, con excepción de algunas terminales de transporte
interurbano, han sido realizadas con dinero del erario público, por tanto, las
calles, carreteras y aceras de la nación son propiedad de la sociedad
dominicana, donde nadie tiene más derecho que otro, a menos que alguna
Ley diga lo contrario.
Los operadores son entidades de organización sindical y empresarial. La
mayoría son sindicales. Estas entidades se comparten el servicio de
transporte de pasajeros y de bienes y servicios en las ciudades y las
provincias y entre regiones. El servicio de transporte de pasajeros se rinde
mediante la operación de carros, microbuses, minibuses, autobuses y
camionetas que realizan viajes diarios siguiendo un mismo trazado de calle,
denominado “ruta”. Si el recorrido es en la ciudad se llama ruta urbana, si es
entre dos ciudades se llama interurbana.
El transporte de bienes y servicios, conocido como transporte de carga,
no se ofrece por recorridos fijos, sino por el que sea necesario circular desde
el origen hasta el destino del servicio que se pague. El transporte de carga
también puede ser objeto de rutas especiales, para evitar contaminaciones,
48
en taponamientos y accidentes indeseados pero, en nuestro país, nunca se
ha legislado respecto a este tema.
Los usuarios son las personas que pagan por los servicios del transporte
terrestre, ya sea viajando como pasajeros o para el traslado de algún bien.
Existen otros usuarios que viajan por las vías que son los que transitan en
vehículos privados y los peatones que se desenvuelven sobre las aceras.
Los usuarios también carecen de la educación necesaria para que, como en
el caso de peatones, no circulen usando el pavimento de las calles y, como
pasajeros urbanos, se organicen en puntos específicos a esperar el servicio
de alguna ruta. (Fuente: Plan Estratégico FONDET (2014 - 2018)
El Transporte Urbano e Interurbano
El transporte urbano existe en casi todas las ciudades importantes del
país: Distrito Nacional, Santo domingo, Santiago, San Pedro de Macorís, La
Romana, Higuey, San Cristóbal, Bani, Azua, Barahona, San Juan de la
Maguana, San Francisco de Macorís, Cotui, Nagua, Moca, Puerto Plata y
Mao. En el Distrito Nacional, Santo Domingo y Santiago operan más del 90%
de este transporte. El Distrito y Santo Domingo conforman el área urbana
llamada Gran Santo Domingo. En Santiago, el servicio es mediante carros, y
las rutas de OMSA con autobuses. En el Gran Santo Domingo, el servicio es
con carros, microbuses, minibuses y autobuses. La autoridad Metropolitana
de Transporte (AMET), es la entidad estatal reguladora del transporte urbano
del Gran Santo Domingo.
El sector transporte de Republica Dominicana, tanto de pasajeros como
de bienes, se caracteriza por ser un servicio inadecuado, de baja calidad,
desorganizado, irrespetuoso de la dignidad de los usuarios, imprudente e
indiferente con las reglas de circulación y servicios con unidades
49
deterioradas, inapropiadas para el servicio y con edad promedio que ronda
entre los 20 años. Solo el transporte turístico cuenta con una organización de
cierta aceptación y sus unidades presentan características que cumplen con
niveles de servicio adecuado, principalmente las unidades que se dedican a
lleva y recoger pasajeros en los aeropuertos y muelles. (Fuente: Plan Estratégico
FONDET (2014 - 2018)
Los Sindicatos y Federaciones.
La mayoría de los operadores del transporte terrestre de pasajeros y
bienes son entidades sindicales cuya existencia, lejos de enfocarse en el
bienestar de las bases que la sustentan, utilizan, su poder de paralización y
la inexistencia de regulaciones fuertes para plantear exigencias al Estado de
ayudas económicas para reivindicar perdidas por un servicio que solo ellos
saben cuánto realmente cuesta ofrecerlo y cuanto reciben de los usuarios.
Los operadores de rutas son sindicatos, los cuales se agrupan en unas
entidades más fuertes llamadas federaciones. Las federaciones se agrupan
también en otras entidades de más alcance y mayor poder que llaman
confederaciones o centrales sindicales.
Todos los movimientos y entidades sindicales del transporte, han tenido
un origen político. No se puede señalar una sola de estas entidades que no
tenga vínculo con algún partido, incluyendo la actividad proselitista electoral,
en el caso de algunos que ha corrido como candidatos. Difícilmente se
mantienen en una misma parcela política, ya que su participación está
enfocada a procurar el apoyo del poder a sus actividades.
Como fue señalado más arriba, el transporte del Gran Santo Domingo y
Santiago opera más de 90% de las rutas urbanas del país.
50
En Santiago, la mayoría del transporte terrestre se ofrece en carros
llamados “conchos”, los cuales tienen una gran cantidad de años en
operación. En esta ciudad, de traslados relativamente cortos, este sistema es
bastante aceptado por la gran flexibilidad que le ofrece a los viajeros. La
organización es buena. Las organizaciones sindicales se comparten la
ciudad sin enfrentamientos y con el respeto del derecho adquirido por cada
quien. Los recorridos de los conchos se realizan sin provocar problemas de
consideración a la circulación de la ciudad. En lo referente a los autobuses
que opera OMSA, los mismos se desenvuelven dando servicios a los viajeros
de traslados largos y de bajos ingresos. OMSA solo cobra 15 pesos a sus
usuarios.
En el Gran Santo Domingo el desenvolvimiento del transporte es
diferente. Las rutas son servidas por minibuses y microbuses que, además
de los inadecuados que están para el transporte urbano, suelen no tener
puertas, parabrisas delanteros y traseros, cristales en las ventanas y viajan
sobrecargados de pasajeros en las llamadas horas picos. Aunque el trabajo
en las rutas está regulado por registros que se han hecho en AMET sobre el
recorrido y la cantidad de unidades, nunca ha habido una obligación de
salidas de los vehículos que asegure la frecuencia que cubra la demanda de
determinada hora.
Cada operador sale de acuerdo a los vehículos que acudan al trabajo,
los cuales deberán pagar una cuota para recibir autorización a tomar un
turno. Los tiempos de viaje se hacen largos, incómodos, tediosos y caros
porque, además de la mala condiciones físicas de las unidades y las salidas
caprichosas, la mayoría de los recorridos son de corta distancia, de tal forma
que un viajero de largo trayecto se ve obligado a pagar más de una vez la
tarifa, aun cuando sigue viajando en el mismo vehículo de aquellos que
escasamente hacen largos recorridos.
51
La existencia de “piratas” (vehículos no registrados en AMET) es común,
no solo incursionando las rutas existentes, sino creando nuevas rutas por su
cuenta, que luego solicitan al Estado que se las regularice.
Después de las 8 de la noche difícilmente se encuentra un servicio regular de
transporte, lo que impide que la población de ingresos medios y bajos se
pueda integrar al disfrute nocturno de la diversión citadina. (Fuente: Plan
Estratégico FONDET (2014 - 2018)
2.2.2 Iniciativas del Estado Dominicano para la Modernización
y Organización del Transporte.
En 2004, el gobierno del presidente Leonel Fernández, asumió la
iniciativa de reordenar el transporte a nivel nacional. Con el liderazgo de la
OPRET se construyó la primera línea del Metro de Santo Domingo, entre
Villa Mella y el Centro de los Héroes (La Feria), circulando por toda la Ave.
Hermanas Mirabal, Ave. Máximo Gómez, Calle Correa y Cidron, pasando por
la UASD. Una segunda línea se construyó en la Avenida J. F. Kennedy,
haciendo un recorrido desde el Km. 9 de la Autopista duarte hasta el puente
Francisco del Rosario Sánchez.
Otra iniciativa se refiere al marco institucional del transporte. Para ello se
creó la Oficina para el Reordenamiento del Transporte Terrestre (OPRET), la
cual tiene la misión de formular una política nacional del transporte y un
proyecto de Ley para la creación de una autoridad nacional y un marco
regulatorio con la suficiente fortaleza legal para el logro de los objetivos de
reorganización de todo el sector de transporte terrestre.
En el año 2009, el Fondo de Desarrollo del Transporte Terrestre puso en
funcionamiento la Escuela Nacional de educación Vial, primera en ofrecer un
52
programa para la profesionalización de los conductores a nivel público y
privado. (Fuente: Plan Estratégico FONDET (2014 - 2018)
2.2.3 Instituciones del Estado relacionadas al tema del
transporte y la comunicación terrestre.
La Autoridad Metropolitana de Transporte (AMET), que originalmente
solo tenía la función de fiscalización del servicio de pasajeros en santo
Domingo, en el 2005 paso también a planificar y controlar las rutas urbanas
del gran Santo Domingo, función que estuvo, hasta ese año, bajo el mando
de la OTTT.
La Oficina Técnica de Transporte terrestre (OTTT), controla, supervisa y
fiscaliza el transporte interurbano de pasajeros.
El transporte de carga no está supervisado, controlado ni fiscalizado por
ninguna institución del Estado, aunque en un tiempo lo estuvo haciendo el
Ministerio de Industria y Comercio (MIC), en cuanto a las tarifas de carga y el
Ministerio de Obras Publicas y Comunicaciones (MOPC), en lo referente a
las tarifas de camiones de volteo.
La Ley de Movilidad, Transito, transporte terrestre y Seguridad Vial,
tendrá la gran virtud de que recogerá bajo una misma autoridad y un solo
criterio las funciones cuasi independientes con que se maneja el transporte
terrestre dentro de esta actual estructura oficial.
El Fondo de Desarrollo del Transporte Terrestre es una institución que
se convertiría en una parte integrante del órgano rector de la nueva Ley, sin
embargo, sus funciones no van a cambiar ni desaparecer por ese hecho. Por
ello, su estructura y su plan estratégico debe enfocarse en las funciones que
53
el Ejecutivo puso a su cargo cuando la creo, porque esas funciones son parte
de la política asumida por el gobierno, para impulsar el desarrollo de esta
actividad básica para el progreso económico de la nación. (Fuente: Plan
Estratégico FONDET (2014 - 2018)
2.2.4 Áreas y lineamientos estratégicos
Posicionamiento institucional
La buena imagen de la institución es vital para su posicionamiento, por lo
que procuraremos en nuestro quehacer, demostrar nuestro compromiso con
los más altos valores del desempeño ético y profesional. Daremos a conocer
lo que hacemos y gestionaremos con efectividad nuestra comunicación y
relaciones externas, posicionando al Fondo de Desarrollo del Transporte
terrestre como una institución modelo de transparencia e integridad.
Los Lineamientos estratégicos establecidos para posicionarnos
institucional son:
1. Capacidad profesional, técnica y administrativa.
2. Gestión efectiva de la comunicación externa.
3. Proyectos de alto impacto.
4. Rendimiento de cuentas de manera oportuna.
(Fuente: Plan Estratégico FONDET (2014 - 2018)
2.2.5 Desarrollo institucional
Desarrollar internamente la institución es uno de los resultados a que
apunta todo nuestro quehacer. Promoveremos el desarrollo de la capacidad
institucional incorporando especialidades y nuevas competencias,
54
actualizando nuestras políticas y procedimientos, mejorando nuestros
procesos y sistemas de trabajo, invirtiendo en el desarrollo de nuestro
personal, fortaleciendo el liderazgo y haciendo un uso efectivo de las
tecnologías de información y comunicaciones.
Los Lineamientos estratégicos establecidos para Desarrollo institucional
son:
1. Liderazgo estratégico.
2. Orientación a resultados.
3. Desarrollo de capacidades.
4. Valoración del recurso humano.
5. Gestión del desempeño.
6. Eficiencia.
7. Efectividad.
(Fuente: Plan Estratégico FONDET (2014 - 2018)
2.2.6 Servicio al Cliente
Los clientes externos son aliados importantes para el mejoramiento,
eficientización y modernización del transporte terrestre. Procuraremos
desarrollar la capacidad de nuestro personal para asegurarles un servicio
eficiente y oportuno que satisfaga sus necesidades y expectativas. El
personal del Fondo de Desarrollo del Transporte terrestre es una cadena de
clientes y proveedores internos, los involucraremos en un proceso de
concienciación para facilitar la integración y el trabajo de equipo.
Los Lineamientos estratégicos establecidos para Servicio al Cliente son:
1. Desarrollo de Capacidades.
2. Eficiencia y efectividad.
55
3. Enfoque al cliente interno y externo.
4. Enfoque a resultados.
(Fuente: Plan Estratégico FONDET (2014 - 2018)
2.2.7 Gestión de Recursos
El Fondo de Desarrollo del Transporte Terrestre tiene el mandato
expreso de desarrollar, implementar y financiar proyectos para el desarrollo y
modernización del transporte terrestre, por lo que requiere disponer de
mecanismos que le permitan asegurar la efectiva recuperación de las
inversiones, garantizando así su sostenibilidad. Invertiremos en el desarrollo
de la capacidad institucional y de las competencias del personal para
asegurar una efectiva gestión de cobros.
Los Lineamientos estratégicos establecidos para Gestión de Recursos
son:
1. Eficiencia y Efectividad.
2. Sostenibilidad.
3. Transparencia.
(Fuente: Plan Estratégico FONDET (2014 - 2018)
2.2.8 Desarrollo de Proyectos
La implementación de proyectos que favorezcan el financiamiento para
la organización, eficientización y modernización del transporte terrestre, así
como la seguridad vial, es parte esencial de la razón de ser del Fondo de
Desarrollo del Transporte terrestre, por lo que esta área se convierte en uno
de los pilares del que hacer institucional. Desarrollaremos, implementaremos,
financiaremos, y participaremos activamente en proyectos e iniciativas que
56
reporten beneficios significativos a la ciudadanía en materia de transporte
terrestre y seguridad vial.
Los Lineamiento estratégicos establecidos para desarrollo de proyectos
son:
1. Competencia técnica.
2. Proyectos de alto impacto.
3. Transparencia.
4. Eficiencia y Efectividad.
5. Rendimiento oportuno de cuentas.
(Fuente: Plan Estratégico FONDET (2014 - 2018)
2.3 Modelo de Gestión por Competencias
El modelo de Gestiona por Competencias es un enfoque que está
orientado hacia el desempeño de la labor que se está llevando a cabo, y que
está directamente vinculado al plan estratégico, así como a otros elementos
que componen la organización con el propósito de que la organización logre
los resultados que está esperando, a través de servidores que sean
competentes. Este es un proceso clave que viene hacer grandes aportes a la
institución, por lo que es de gran importancia que esta gestión por
competencias sea compartida o realizada en todos los niveles de la
institución.
2.3.1 Características del modelo de gestión por competencias
El modelo de gestión por competencias lo que trata de buscar la
adaptación entre las personas y la institución con el propósito de conseguir
los objetivos que se ha propuesto la Institución.
57
El papel fundamental sobre el modelo es el que toma en cuenta dos
perspectivas diferentes que intervienen en la elaboración de un mismo
inventario de competencias:
• Definición y nivelación de las competencias requeridas para cada uno
de los puestos.
• Detestar y nivelar las competencias de las personas.
• Desde este momento se puede llevar a cabo los análisis adecuación
de las personas de la organización a los diferentes puestos de la
misma. Esto es lo que nos va a dar la oportunidad de desarrollar la
gestión de personas (seleccionarlo y formarlo) en lo que tiene que ver
con el modelo definido.
2.3.2 Los principales objetivos de un modelo de gestión por
Competencias
• Enlazar la estrategia de Recursos Humanos con la estrategia de la
institución. Realmente lo que pueden alcanzar los objetivos
estratégicos son las personas. El modelo de gestión por competencias
es quien va a marcar la diferencia y esto le va a permitir a todos los
empleados dirigir su desempeño hacia los objetivos que la empresa se
comprometido conseguir, transformando en comportamiento actual las
necesidades organizativas para el futuro.
• Tratar de mejorar adecuadamente la relación persona-puesto. A través
de la obtención del perfil de las competencias de los puestos y de las
personas, lo que supone para la institución una gran fuente de
58
información para tratar de mejorar y adecuar ambos casos a la vez. Al
modelo facilitarnos la comparación nos permite gestionar las
diferencias en términos de necesidades de formación, un posible
movimiento y promoción dentro de la institución o para poder
establecer los objetivos de desempeño en el proceso de evaluación.
• Incorporar las distintas funciones de Recursos Humanos dentro del
modelo. Obteniendo como las principales funciones de RRHH,
Selección, formación, desarrollo, evaluación y compensación, dicho
modelo para poder ser efectivo tiene que desarrollar las competencias
como un “lenguaje común”. De esta forma desde que una persona
aspira a conseguir un puesto, las pruebas de selección deben estar
diseñadas al perfil y las competencias que exige la vacante.
Inmediatamente esa persona pase a ser empleada de dicha
institución, surgirán una series de necesidades de formación, para que
pueda mejorar su desempeño para un futuro inmediato y poder pasar
por distintas fases que le permita a las autoridades poder percibir el
desarrollo y adelanto que ha venido obteniendo este empleado en los
últimos tiempos. De igual manera cada cierto tiempo, su supervisor
inmediato le definirá unos objetivos que tienen que ver con el proceso
de evaluación, para que pueda actualizar su perfil de competencias y
finalmente pueda ser retribuido a otro lugar por haber logrado dichos
objetivos. (Molina, 2014, pág. 3 y 4).
2.3.3 Beneficios de la implantación del modelo por
competencias
El hecho de poder utilizar La gestión por competencias le aporta grandes
beneficios a la institución, como son:
59
• El tener la posibilidad de poder definir perfiles profesionales que
contribuyan a la productividad.
• El poder desarrollar un equipo de personas que cuenten con las
competencias necesarias y la puedan poner en práctica en su área de
trabajo.
• El tener la oportunidad de poder identificar los puntos débiles, para de
esta manera poder contribuir en las mismas y estas se conviertan en
fortalezas y nos puedan garantizar mejores resultados.
• El poder garantizar un desempeño en base a objetivos medibles, que
se puedan cuantificar y que se puedan observar directamente.
• El poder aumentar la productividad y optimizar los resultados.
• Concientizar a todo el equipo para que asuman la responsabilidad de
su autodesarrollo, lo que le permite el proceso de ganar – ganar,
desde el preciso momento en que las expectativas de todos el equipo
sean atendidas (Gramínea, 2014)
Desde el punto de vista de la escritora Martha Alles (2005) al implantar
un modelo de gestión por competencias este debe ser sumamente práctico.
De utilidad para la organización en que se esté desarrollando, que se pueda
manejar fácilmente y que en definitiva permita el desarrollo de todos sus
colaboradores, en la manera en que un modelo de gestión de competencias
cuente con estas características, de esta misma manera será el éxito
alcanzado.
60
2.3.4 Metodología para la implementación del modelo por
competencias
Según ideas de la escritora Martha Alles (2005) para la empresa poder
trabajar con un esquema por competencias es de suma importancia
“comenzar por el principio”, primero definir la visión de la empresa: hacia
donde nos dirigimos, así como definir los objetivos y la misión: que estamos
haciendo en este momento y desde una buena conducción de la empresa,
con una gran participación e involucramiento, decidir cómo lo vamos hacer.
• Definir la visión y la misión
• La definición de las competencias por la dirección máxima de la
compañía
• Prueba de las competencias a un grupo de ejecutivos de la empresa.
• Validar las competencias
• Diseñar los procesos de Recursos Humanos por competencias.
Es muy importante de que la máxima autoridades participen durante la
instrumentación del sistema de gestión por competencias, la autora continua
explicando cómo se deben definir criterios efectivos de competencias.
• Poder definir los criterios de desempeño
• Identificar una muestra
• Recoger las informaciones
• Poder identificar las tareas y los requerimientos en lo que tiene que
ver con competencias de cada una de ellas; lo que implica la
definición final de las competencias respectivas apertura en grados.
61
• Validar el modelo de competencias
• Poder aplicar el modelo a los diferentes subsistemas de Recursos
Humanos: selección, entrenamiento y capacitación, desarrollo,
evaluación de desempeño, planes de sucesión y un esquema de
remuneraciones (Pág. 37-38)
Según la Profesora Liliana Rodríguez, en su clase de Administración de
personal, hace mención de varias etapas para la implementación del modelo
por competencia
2.3.5 Etapas para la implementación del modelo de gestión por
competencias:
Figura No. 3. Etapas para la implementación del modelo
Fuente: Rodríguez, Liliana, Cátedra de Administración de personal.
Elaboración de planes
de acción
Definición del directorio de Competencias
Identificación Brechas de Competencias
Perfiles de Competencias por puesto
Evaluación de Competencias
Factores Claves de la organización
62
1. Identificación de los factores clave de la organización.
2. Definir el Directorio de las competencias.
3. Identificar el perfil de competencias de cada uno de los puestos de
trabajo
4. Evaluar las competencias personales
5. Identificar todas la brechas posible
6. Realización de planes de acción para disminuir la brecha identificada
1) Identificación de los factores clave de la organización
Según Spencer y Spencer el proceso de definición de la estrategia
organizacional se refiere a los diferentes pasos que da una organización para
poder identificar sus metas y los factores críticos de éxito y para así poder
desarrollar sus planes estratégicos orientado a poder alcanzar dichas metas.
Inmediatamente son identificados estos aspectos estratégicos, el paso
siguiente es inferir sobre los mismos. Las competencias individuales que
aseguren a dicha organización el logro de estos resultados. De esta manera
vincularemos las capacidades que son requeridas por la institución,
analizándola desde una perspectiva individual a desarrollar que permitan
alinear los esfuerzos de cada servidor.
El éxito del modelo depende fundamentalmente de una adecuada
definición de la estrategia, de tal manera que el mismo le brinde a la
organización los resultados que se han venido esperando y que logre
realmente alinear los desempeños organizacionales individuales con los
objetivos estratégicos (Cita Rodríguez, 2008, pág. 7)
Resumiendo los aspectos claves de la organización se refiere a los
elementos que son definido por una organización en su conjunto como son:
misión, visión, valores, estructura organizativa, planes estratégicos y
63
operativos, funciones, cultura, grupo de interés, clasificación de cargo, entre
otros. Estos son aspectos que sirven de línea base para implementar un
sistema de gestión por competencias, tomando en cuenta que arrojan
información muy importante para la selección de competencias transversales
y específicas para la organización.
2) Definición del Catálogo de Competencias
En el diccionario por competencias encontramos todas las competencias
necesarias o requeridas por la organización para poder alcanzar los
resultados de sus planes estratégicos y operativos, esta etapa consiste en
elaborar un instrumento que recoja totas las competencias de la
organización , sus definiciones conceptuales, los grados que cada
competencias posee y los comportamientos asociados a cada grado,
tomando como base los aspectos claves de la organización mencionado
anteriormente más arriba, además de estos aspectos, al momento de
seleccionar competencias hay que tomar en cuenta aquellas competencias
demostrada por los miembros de la organización con un desempeño
sobresaliente.
3) Identificación del perfil de competencias de cada puesto de
trabajo
Ya aquí en esta etapa se le asigna a cada puesto o grado ocupacional,
las competencias requeridas y el grado que se le exige, en que debe
modelarla el ocupante, estas competencias debe estar acorde con el
desempeño sobresaliente del colaborador.
64
4) Evaluación de las competencias personales
Inmediatamente es efectuado el diseño de los perfiles profesionales
(asignar a cada puesto el nivel de requerimiento para cada competencia), se
debe proceder al análisis o evaluación de las competencias personales. Para
este proceso las organizaciones recurren a un número variado de
metodologías, las que pueden presentar ventajas y desventajas en función
del tipo de competencias que vayamos a evaluar, del tiempo y los recursos
que tengamos disponibles. Las más conocidas son: evaluaciones del
superior jerárquico, evaluación 360, assesment center y pruebas teorice-
practicas, es deseable que las competencias se certifiquen a partir de su
aplicación en la práctica. Por la experiencia, y por los métodos asociados a la
evaluación del desempeño, es lo más recomendables para la validación de
las mismas. (pag.8)
5) Identificación de la brecha de competencias
Después de haber evaluado las competencias, el modelo nos permite
comparar los resultados de la evaluación con los requerimientos que tienen
que ver con el perfil, en la que se establecen puntos fuertes y áreas de
mejoras, y a esta última parte es a lo que le llamamos brecha de
competencias.
6) Elaboración de planes de acción para definir la brecha
identificada
Luego de haber identificado la brecha de competencia, tenemos que
establecer un plan de acción, con el propósito de poder disminuir la misma, y
así poder lograr un posible acercamiento entre el puesto y quien lo ocupa,
debido a esto la organización sabrá que hacer en el futuro: como puede ser,
65
entrenar, cambiar de puesto, asesorar, o poder desarrollar a su personal.
(pág. 8-9)
2.3.6 Factores de éxito para que el modelo funcione
• La máxima autoridad de la organización debe estar comprometida en
implantar una cultura y un cambio de paradigma para poder gestionar
los Recursos Humanos por competencias, este compromiso debe ser
desde los niveles más altos de supervisión, hasta los niveles más
bajos que están contemplados dentro de la estructura organizativa.
• Diseñar un sistema flexible, entendible y sobre todo que este sea fácil
de manejar por los clientes internos.
• Poder desarrollar el modelo de competencias que sirva para poder
alcanzar los objetivos estratégicos de dicha organización, tomando en
cuenta como parámetro su naturaleza, cultura y sus necesidades.
• Mantener la coherencia con el modelo a evaluar, desarrollar y
remunerar de acuerdo a lo establecido en dichos perfiles.
• Las competencias se deben mantener constantemente actualizada de
acuerdo a las tareas de los puestos
• Orienta a todos los colaboradores en sentido general de la importancia
del modelo en la organización, y de los beneficios que aporta para su
desarrollo personal.
66
• Hacer mediciones y evaluaciones cada cierto tiempo respecto al
impacto del modelo en la organización, indagar en los clientes
internos, obtener sus impresiones, para poder incorporar posibles
mejoras.
2.4 Identificación de las competencias del Fondo de
Desarrollo del Transporte Terrestre.
Paso l. Identificar los cargos del Fondo de Desarrollo del Transporte
Terrestre
Grupo ocupacional l: Servicios Generales
• Conserje.
• Chofer l.
• Chofer ll.
• Mensajero Interno.
• Mensajero Externo.
• Ayudante de Mantenimiento.
• Vigilante.
• Fotocopiador.
Grupo Ocupacional ll Apoyo Administrativo
• Encargado de la Sección de Correspondencia y Archivo.
• Secretaria Ejecutiva
• Secretaria
• Recepcionista
• Digitador
67
• Archivista
• Cajero
• Inspector de Recuperación de Vehículos
• Auxiliar de Comunicaciones
• Auxiliar de Almacén y Suministro
• Auxiliar de Recursos Humanos
Grupo Ocupacional lll: Técnicos
• Encargado de la División de Seguros
• Encargado de la División de Servicios Generales
• Electricista
• Soporte Informático
• Soporte a Usuario
• Auxiliar de Tesorería
• Auxiliar de Contabilidad
• Auxiliar de Seguros
• Auxiliar de Cobros
• Encargado de la División de Cobros
• Encargado Departamento de Recuperación de Vehículos
• Coordinador de Protocolo
Grupo Ocupacional lV: Profesionales
• Abogado l
• Abogado ll
• Analista de Desarrollo
• Analista de Proyectos
• Analista de Recursos Humanos
68
• Analista de Admisión, Registro y Control
• Contador
• Responsable de Acceso a la Información (RAI)
• Analista de Control Interno
Grupo Ocupacional V: Dirección y Supervisión
• Encargado de Departamento Administrativo y Financiero
• Encargado de Tesorería
• Encargado de la División de Contabilidad
• Encargado Departamento de Tecnología de la Información y
Comunicaciones.
• Encargado Departamento de Recursos Humanos
• Encargado Departamento Jurídico
• Encargado de la Escuela Nacional de Educación Vial
• Encargado Departamento de Comunicaciones
• Encargado regional Norte
• Encargado Departamento de Planificación y Desarrollo
• Encargado de la Sección de Compras y Contrataciones
Paso ll. Levantamiento de Competencias con los niveles de supervisión
(Directores y Encargados)
Mientras el levantamiento de las competencias de la organización
realizamos una jornada de trabajo con las autoridades que dirigen dicha
institución, con el propósito de poder identificar aquellas competencias
requeridas para que la institución pueda cumplir con su misión y logre
alcanzar los resultados esperados.
69
Esta jornada estuvo conformada de la siguiente manera.
8:30 am Registro de participantes
9:00 am Palabra de Apertura
Lic. Griselda Merejo
Encargada de Recursos Humanos
9:30 am Antecedentes de la Gestión por Competencias
Base Legal, Principios rectores, Conceptualización
Lic. José Germán, Facilitador
10:30 am Coffee Break
11:00 am Características de los modelos por competencias
Factores claves de éxito para que el modelo funcione
Ejemplo de modelos de competencias
Comportamientos y grados exigidos
Practica en combinación con los participantes
1:30 pm Almuerzo
2:15 pm Características principales de las organizaciones
2:30 pm Aspectos claves de la organización
Planes Estratégicos y Operativos
Análisis de la Misión, Visión, y Valores de la Institución
Selección de Competencias (Actividad en Grupo)
Consenso en la selección de competencias y los grados
Requeridos
5:00 pm Cierre y Comentarios finales
70
2.7 Paso lll. Resultados de la jornada
1. Competencias organizacionales, técnicas y transversales
requeridas por los diferentes grupos ocupacionales.
• Orientación a la Calidad
• Orientación a Resultados
• Orientación al servicio
2. Competencias específicas comunes
Grupo Ocupacional l
• Iniciativa
• Disciplina
Grupo Ocupacional ll y lll
• Responsabilidad
• Discreción
• Toma de Decisiones
• Liderazgo
• Trabajo en Equipo
• Compromiso
Grupo Ocupacional lV
• Resolución de Conflictos
• Capacidad Analítica
71
Grupo Ocupacional V
• Pensamiento Estratégico
• Tomas de Decisiones
• Liderazgo
2.4.1 Relación de Competencias por grupo ocupacional con el grado
requerido
GRUPO l Servicios Generales
Competencias Grado Requerido
• Orientación a Servicio 4
• Orientación Resultado 5
• Orientación a la Calidad 5
• Iniciativa 5
• Disciplina 5
GRUPO ll y lll Apoyo Administrativo y Técnicos
Competencias Grado Requerido
• Orientación al Servicio 5
• Orientación a Resultados 4
• Orientación a la Calidad 5
• Responsabilidad 5
• Discreción 5
• Toma de Decisiones 5
• Liderazgo 5
72
• Trabajo en Equipo 4
• Compromiso 5
GRUPO lV Profesionales
Competencias Grado Requerido
• Orientación a SEVICIO 5
• Orientación a Resultados 4
• Orientación a la Calidad 5
• Resolución de Conflictos 5
• Capacidad Analítica 5
GRUPO V Dirección y Supervisión
Competencias Grado Requerido
• Orientación al Servicio 5
• Orientación a Resultado 5
• Orientación a la Calidad 5
• Pensamiento Estratégico 5
• Toma de Decisiones 5
• Liderazgo 5
73
CAPÍTULO III. PROPUESTA DE UN CATALOGO DE
COMPETENCIAS
El capítulo III presenta una propuesta de un catalogo de competencias
con sus comportamientos y grados asociados para gestionar los recursos
humanos del Fondo de Desarrollo del Transporte Terrestre (FONDET), estos
como resultado del levantamientos de competencias que se realizó con los
directores y supervisores de los diferentes departamentos de la institución.
PROPUESTA DE DICCIONARIO DE COMPETENCIAS
LABORALES
Agosto 2015
Santo Domingo, Republica Dominicana
Medios de Transporte Terrestre
74
CONTENIDO
3. Competencias organizacionales, técnicas y transversales
requeridas por los diferentes grupos ocupacionales.
a. Orientación al Servicios
b. Orientación a Resultados
c. Orientación a la Calidad
4. Competencias específicas comunes
Grupo Ocupacional l
a. Iniciativa
b. Disciplina
Grupo Ocupacional ll y lll
a. Responsabilidad
b. Discreción
c. Toma de Decisiones
d. Liderazgo
e. Trabajo en Equipo
f. Compromiso
Grupo Ocupacional lV
a. Resolución de Conflictos
b. Capacidad Analítica
75
Grupo Ocupacional V
a. Pensamiento Estratégico
b. Tomas de Decisiones
c. Liderazgo
2 Competencias Estratégicas o Genéricas / Transversales
“Las Competencias estratégicas agrupan los aspectos que deberían
estar presente en los puestos de la organización, ya que son esenciales para
que esta pueda alcanzar sus objetivos, trabajando dentro del marco definido
por la visión institucional y cumpliendo sus valores”. (Berrocal Alonso García,
& pereda, 2011, P.61)
Orientación al Servicio: Capacidad para orientar las acciones o actividades
al servicio de los usuarios internos y externos, de forma que asegure su
satisfacción; lo que se manifiesta en una actitud clara y un esfuerzo decidido
a investigar, comprender y satisfacer las necesidades de ellos, brindando
una atención eficiente y oportuna a sus demandas y solucionando sus
problemas.
Comportamiento Grados o
Niveles
• No se ocupa por conocer las necesidades y expectativas de los clientes.
• No muestra interés en atender las demandas de servicios de sus
clientes/usuarios.
• Su trato hacia el cliente es grosero y descortés
• No cumple con los plazos de entrega de servicios establecidos por la
institución.
• Nunca está disponible para los clientes.
0
76
• Pocas veces pide más información a sus clientes para sondear sus
necesidades.
• Se le dificulta escuchar a sus clientes.
• Tarda demasiado en dar respuesta a sus clientes.
• No pone en práctica las herramientas para medir la satisfacción de sus
clientes.
• Con frecuencia tiene una respuesta negativa para los requerimientos de sus
clientes, brindando una mala imagen de su unidad y de la institución.
1
• Investiga, ocasionalmente, las necesidades y expectativas de sus clientes.
• Se muestra cortés y respetuoso con los clientes.
• Responde a los clientes, aunque no necesariamente en los plazos
establecidos.
• A veces acepta sugerencias de mejora de los procesos y servicios de su área.
• Da seguimiento a algunos requerimientos de los clientes.
2
• Es diligente para atender los requerimientos de los clientes.
• Ofrece un trato cordial y amable a los usuarios internos y externos.
• Mantiene una comunicación permanente con los usuarios/clientes para
conocer sus necesidades y su nivel de satisfacción.
• Se responsabiliza personalmente de subsanar, sin excusas y con prontitud,
las quejas o problemas de los usuarios/ clientes.
• Se ocupa de que se realice la medición periódica de los servicios de su área.
3
• Escucha atentamente las quejas e inquietudes de sus clientes.
• Asume personalmente la responsabilidad de resolver problemas de usuarios o
clientes en situaciones difíciles.
• Aplica mejoras a sus procesos de trabajo para ofrecer servicios satisfactorios a
sus clientes.
• Es proactivo/a en la búsqueda de soluciones satisfactorias a problemas que
pudieran presentarse con sus procesos o servicios.
4
77
• Siempre está dispuesto/a para el cliente y excede sus requerimientos.
• Ofrece retroinformación oportuna y completa a sus clientes sobre la situación
de sus requerimientos.
• Soluciona rápidamente los problemas que encuentran los clientes en los
productos y servicios de su unidad organizativa.
• Utiliza los resultados de las mediciones de satisfacción de los usuarios/clientes
para mejorar sus servicios.
• Realiza mejora de normas, procesos e instrumentos para atender
requerimientos de sus clientes.
5
Orientación a Resultados: Capacidad para trabajar para la consecución de
los resultados Institucionales esperados con los recursos disponibles y las
circunstancias organizacionales. Implica la capacidad para comprender los
resultados fundamentales que deben generar su área de trabajo y el
compromiso asumido en el desempeño del cargo.
Comportamiento Grados
o
Niveles
• Ausencia de la competencia o competencia no demostrada o no
desarrollada
0
• No muestra compromiso con los objetivos establecidos por la institución.
• Se limita a hacer lo que se le pide.
• No se preocupa por mejorar y optimizar sus métodos de trabajo.
• Atribuye sus resultados insatisfactorios a otras áreas o personas.
• No muestra resultados en la entrega de sus trabajos
1
• Conoce sus metas y objetivos, llega a cumplir con algunos resultados
esperados.
78
• Aunque se esfuerza muestra inconsistencia con los plazos establecidos
para el logro de los objetivos.
• Descuida los mecanismos y procedimientos implementados por la
institución para el logro de resultados.
Realiza ocasionalmente modificaciones sugeridas para mejorar sus
métodos de trabajo y el logro de resultados
2
• Entiende los objetivos, las metas del equipo, las del área y de la Institución y
les da prioridad por encima de sus intereses individuales.
• Se involucra y se compromete con las metas de la institución y motiva a
otros para el logro de los resultados
• Se enfoca en realizar las actividades y obtener los resultados que son
prioritarios para área.
• Cumple con los objetivos asignados, respetando los procedimientos
establecidas por la institución para el logro de resultados.
• Utiliza sus capacidades para lograr las metas programadas.
3
• Asume la responsabilidad por los objetivos asignados, cumpliendo con sus
metas y colaborando con la de otras áreas si es necesario.
• Trabaja arduamente y obtiene buenos niveles de rendimiento.
• Respeta y cumple los objetivos y los mecanismos establecidos para el logro
de los resultados del área.
• Motiva y ayuda a sus compañeros de labores para que cumplan con las
metas establecidas.
4
• Actúa de forma proactiva y anticipada, creando mecanismos y analizando la
información precisa, para resolver las situaciones que puedan obstaculizar
el logro de las metas institucionales.
• Evalúa constantemente los resultados obtenidos y los compara con los
objetivos y las metas definidas, superando los estándares establecidos.
• Asume con responsabilidad el logro de las metas asignadas y no culpa a
otros si los resultados esperados no ocurren.
5
79
• Recolecta y analiza información para anticipar y resolver situaciones que
pueden obstaculizar el logro de las metas
Orientación a la Calidad: Capacidad para realizar el trabajo con eficacia,
eficiencia y los estándares de calidad establecidos. Implica comprender los
aspectos complejos de su trabajo y establecer mecanismos de medición y
evaluación de los resultados del trabajo que propicien la mejora continua de
los procesos y los resultados de su área. Conlleva la atención a los detalles.
Comportamiento Grados
o
Niveles
• No asume las nuevas metodologías de trabajo ni aplica las
nuevas teorías modernas y mejor prácticas a los procesos.
• Sus trabajos presentan evidencias de descuidos y poco esmero.
• Es recurrente en cometer errores en su trabajo.
• Sus clientes constantemente se quejan de sus servicios.
0
• Sus clientes, con frecuencia, se quejan de sus servicios.
• Cumple mínimamente con la calidad requerida en la
presentación sus resultados.
• Acepta pocas sugerencias de mejora.
1
• A veces pone en práctica la política de calidad institucional.
• Sus clientes ocasionalmente se quejan de sus servicios
• Acepta algunas sugerencias de mejora y trata de incorporarla.
2
• Ejecuta su trabajo con los estándares de calidad establecidos por
la institución.
• Busca retroinformación constante de su supervisor, sus pares y
los usuarios con respecto a su trabajo.
3
80
• Se esfuerza por respetar de los procedimientos establecidos,
• Está abierto a sugerencias de mejora.
• Cumple con los estándares de calidad requerida en sus trabajos,
respecto tanto de su contenido como de su presentación y
tiempos establecidos.
• Muestra interés por mantenerse actualizado en los
conocimientos técnicos requeridos por su área, los pone en
práctica.
• Propone mejoras a los procesos de su área, basados en nuevos
conocimientos adquiridos.
4
• Realiza mejoras a los procesos de su área, tomando en cuenta la
voz del cliente.
• Asume los procesos y procedimientos del área según los
estándares de calidad establecidos por la institución.
• Supera los estándares de calidad requerida en su trabajo
respecto de su contenido, su presentación y tiempos
establecidos.
• Con frecuencia los clientes le hacen reconocimientos verbales o
por escrito de su servicio.
5
Iniciativa: Emprender acciones y mejorar resultados sin necesidad de un
requerimiento externo.
Comportamiento Grados
o
Niveles
• Ausencia de competencia o competencia no desarrollada 0
81
• Manifiesta levemente la competencia.
• Su trabajo necesita de una supervisión constante para conseguir
resultados.
• Desempeña exclusivamente las tareas que le son asignadas.
1
• Emprende acciones sin necesidad de un mandato
• Deja las tareas sin concluir en espera de la intervención de un
tercero.
• Se limita exclusivamente a las tareas que le son asignadas
2
• Emprende y concluye acciones sin necesidad de un mandato
• Realiza las tareas que le son asignadas sin limitarse a ellas.
3
• Identifica las necesidades y actúa para su solución
• Se ajusta a la planificación del trabajo, ejecutando las tareas que
le corresponden
• Se ajusta al trabajo en equipo
4
• Muestra la competencia y emprende acciones sin necesidad de
un mandato o requerimiento.
• Es eficiente en el desempeño de las asignaciones
• Su trabajo no se limita a las tareas asignadas
• Realiza su trabajo siempre tomando en cuenta un objetivo final
5
Disciplina: Aquella que se compone de una serie de pautas y de
comportamientos que alguien lleva a cabo, de manera constante y
persistente, en beneficio de una estabilidad y de la ganancia de los objetivos
que se ha marcado.
82
Comportamiento Grados
o
Niveles
• Ausencia de competencia o competencias o no desarrollada 0
• Realiza las tareas asignadas sin seguir el protocolo para ello.
• Resistente a seguir órdenes y realizar tareas especificas.
• Rara vez se somete a las normas establecidas.
1
• Con frecuencia ayuda a los compañeros a realizar sus labores.
• Suele descuidar las funciones específicas del cargo que
desempeña.
• Requiere revisión del trabajo realizado.
2
• Muestra la competencia, pero requiere poner más empeño para
lograr los objetivos.
• Rara vez requiere revisión del trabajo realizado.
3
• Contribuye activamente con sus compañeros para el logro del
objetivo trazado.
• Entiende cuáles son sus funciones, lo que se manifiesta en su
desempeño.
4
• Muestra la competencia, contribuyendo a la unidad del equipo de
trabajo aportando ideas y soluciones.
• Se somete en conjunto a su equipo de trabajo a las normas
establecidas por su superior.
5
Responsabilidad: Cualidad del ser humano determinada por un rol o cargo,
que le lleva a cumplir con sus obligaciones, a tener cuidado al tomar
decisiones y ser prudente al realizar algo.
83
Comportamiento Grados
o
Niveles
• Ausencia de competencia o competencia o no desarrollada
• Es indiferente a las consecuencias de sus acciones
• No muestra interés en solucionar y/o corregir errores
0
• Poco interés en las tareas asignadas
• El resultado de su trabajo no es el esperado
• Acepta pocas sugerencias de mejora
• Descuida su área de trabajo
1
• Realiza los trabajos asignados sin tomar en cuenta la urgencia.
• Se retrasa en la entrega de los trabajos asignados
• Descuida su área de trabajo
2
• Cumple con las tareas asignadas
• Da importancia a los trabajos asignados, según su relevancia y
urgencia.
• Escucha sugerencias
3
• Mantiene en orden su trabajo
• Entrega a tiempo los trabajos asignados
• Busca nuevas formas de mejorar el desempeño de sus
funciones.
4
• Cuenta con la competencia
• Entrega los trabajos asignados a tiempo
• Aporta ideas para agilizar o mejorar los trabajos que le son
asignados
5
Discreción: Reserva o cautela para no decir algo que se sabe o piensa,
cualidad de una persona que se caracteriza por su moderación, prudencia y
sensatez.
84
Comportamiento Grados
o
Niveles
• No presenta la competencia
• Habla sin tomar en cuenta su entorno
• Ofrece informaciones oficiales y no oficiales
0
• Es indiscreto y revela informaciones en frente de personas ajenas
al área de trabajo
• Revela datos e informaciones sin tomar en cuenta si son oficiales
o no
1
• Desconoce la seriedad de las informaciones que maneja
• Se le dificulta filtrar las informaciones que emite
• Desconoce cuáles informaciones pueden o no revelarse
2
• Es cuidadoso al momento brindar información
• No revela información sin la debida autorización
• Siempre verifica las informaciones con sus superiores antes de
emitirlas
3
• Es prudente al momento de ofrecer informaciones
• Puede manejar informaciones y/o documentos confidenciales
4
• Cuenta con la competencia
• Capaz manejar datos de confidenciales
• Reconoce las informaciones que pueden o no revelarse
5
Trabajo en equipo: Capacidad de colaborar y cooperar con los demás, de
trabajar con un grupo de personas a fin de lograr un objetivo en común.
85
Comportamiento Grados
o
Niveles
• Ausencia de la competencia
• Tiene gran dificultad para trabajar en equipo
• Poco colaborador
• Se niega a trabajar en equipo
0
• Tiene dificultad para cooperar con los demás
• Trabaja mejor de manera individual
• Genera conflictos entre los miembros del equipo
1
• Obtiene mejores resultados trabajando en equipo que de manera
individual.
• Para trabajar en equipo no tiene dificultad
• Se limita a las tareas que le son asignadas dentro del equipo de
trabajo
2
• Escucha las opiniones de los demás miembros del equipo
• Es cooperador
• Realiza las tareas asignadas en un equipo de trabajo sin limitarse
a ellas.
3
• Colaborador
• Obtiene buenos resultados trabajando en equipo y de forma
individual
• Para trabajar en equipo no tiene dificultad
4
• Cuenta con la competencia
• Obtiene buenos resultados trabajando en equipo y de forma
individual
• Se ajusta a realizar tareas en equipo
5
86
Compromiso: Declaración de principios que hace que una persona cumpla
con sus obligaciones, con aquello que se ha propuesto o que le ha sido
encomendado. Sentir como propios los objetivos de la organización,
reconociendo a la institución como una familia.
Comportamiento Grados
o
Niveles
• No muestra la competencia
• No se siente identificado con la institución
• Ausencia de colaboración
0
• Muestra poca identificación con la institución
• Se esfuerza poco para contribuir a los logros de la institución
• No se siente satisfecho con entorno de trabajo ni con sus
funciones
• Se le dificulta el logro de los objetivos
1
• Muestra cierta identificación con la institución
• Siente cierta satisfacción por las labores que realiza
• Se siente levemente identificado con su entorno y compañeros de
trabajo
• Acepta sugerencias de mejoras
2
• Muestra satisfacción en su proceder de pertenecer a la institución
• Tiene un buen desempeño para alcanzar los objetivos pautados
por su superior
• Se mantiene motivado y motiva a sus compañeros
3
• Se siente satisfecha de pertenecer a la institución
• Muestra orgullo y agrado por las funciones que realiza
• Se siente identificado con su entorno y compañeros de trabajo
• Da más de sí mismo mara el logro de los objetivos y/o metas
4
87
• Se siente identificado con la misión y la visión de la institución
• Apoya en cualquier proyecto la organización
• Trabaja para que la institución logre las metas y los objetivos
trazados
• Expresa satisfacción personal por el éxito de la institución
5
Toma de Decisiones: Proceso que consiste en realizar una elección entre
diversas alternativas a fin de resolver un problema actual o potencial, aún
cuando no se evidencie un conflicto latente.
Comportamiento Grados
o
Niveles
• Ausencia de la competencia
• Le cuesta tomar decisiones por sí solo
• Generalmente espera que le indiquen qué hacer
0
• Se abruma ante la toma de decisiones inmediatas
• Le cuesta entender y actuar rápidamente ante cualquier situación
imprevista
• No reconoce las alternativas adecuadas para decidir
• Frecuentemente acude a sus superiores para tomar una decisión
1
• Le cuesta decidir entre las alternativas existentes
• Suele sentir temor al cuando toma una decisión
• Tiende a esperar ordenes de sus superiores
• En los casos simples se le dificulta tomar decisiones sin la
necesidad de acudir a sus superiores
2
88
• Le cuesta decidir entre las alternativas existentes
• Tiende a solicitar frecuentemente la anuencia de sus superiores
• Propone alternativas para solucionar asuntos de poca relevancia
• Toma decisiones en asuntos simples y cotidianos sin
inconveniente alguno
• Tiene el potencial para atender asuntos de mayor relevancia, sin
embargo siente temor al tomar decisiones.
3
• Asume de manera responsable la toma de decisiones para
solucionar cualquier problema
• Cuenta con alternativas para tomar decisiones
• En los casos que ameriten, tiene la capacidad de tomar
decisiones sin la necesidad de acudir a sus superiores
• Es receptivo a las opiniones de sus colaboradores
• Es cuidadoso de las informaciones que maneja
4
• Asume de manera responsable la toma de decisiones para
solucionar cualquier problema
• Está capacitado para enfrentar las situaciones de la manera más
adecuada incluso en momento críticos
• Tiene la capacidad de efectuar los cambios necesarios para el
beneficio de la organización
• Cuenta con alternativas para tomar decisiones
• Es oportuno en la toma de decisiones
• En los casos que ameriten, tiene la capacidad de tomar
decisiones sin la necesidad de acudir a sus superiores
• En los casos complejos pone en conocimiento a sus superiores
de la situación aportando posibles soluciones
5
89
Liderazgo: Es la habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos
humanos en una dirección determinada, inspirando valores de acción y
anticipando escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo. La habilidad
para fijar objetivos y para realizar el seguimiento de dichos objetivos y la
capacidad de comunicar, dar retroinformación, integrando las opiniones de
otros. Es motivar e inspirar confianza; manejar el cambio para asegurar
competitividad y efectividad a largo plazo. Implica proveer coaching y
retroinformación para el desarrollo de los colaboradores y la habilidad de
guiar a los demás.
Comportamiento Grados
o
Niveles
• Ausencia de competencia o competencia no demostrada o no
desarrollada.
0
• Informa a las personas
• Se asegura de que el equipo disponga de la información
necesaria.
• Mantiene informadas a las personas afectadas por una decisión.
• Explica las razones que han llevado a tomar una decisión.
1
• Sus colaboradores saben qué se espera de ellos y reciben
retroinformación de su trabajo.
• Consigue que los demás participen de sus objetivos.
• Da instrucciones adecuadas, dejando ver claramente las
necesidades y exigencias.
• Lidera pequeños equipos, orientado al logro de resultados
2
90
• Promueve la efectividad del grupo.
• Promueve la moral y la productividad del grupo.
• Dirige el proceso de interacción del equipo con el objetivo de
lograr resultados.
• Invita a participar y contribuir en las diferentes actividades.
• Cree en la potencialidad de la gente del equipo.
3
• Consigue que los demás apoyen sus objetivos y políticas.
• Es modelo de actuación para los demás y una persona que
transmite credibilidad.
• Se distingue por conocer las expectativas y necesidades de su
equipo y actuar de acuerdo a ellas.
• Focaliza la atención del grupo en los resultados y refuerza a
quienes participan.
4
• Comunica una visión de futuro convincente.
• Tiene carisma, genera en el quipo que lidera un ambiente de
entusiasmo, ilusión y compromiso profundo con la visión del
equipo.
• Se preocupa por explicar las estrategias de la institución y asegura
que todos entiendan claramente los objetivos para lograr las
mismas.
5
Resolución de Conflictos: Es la capacidad de generar ideas y crear
posibles soluciones a las problemáticas que se presenten en el trabajo
cotidiano y entorno laboral.
91
Comportamiento Grados
o
Niveles
• No muestra la competencia, tiene poco interés en solucionar los
conflictos que se generan tanto en el trabajo cotidiano como en el
entorno laboral
• Es ajeno a los conflictos que se presentan, no ofrece su ayuda ni
aporte a su solución
• Individualiza el trabajo, al punto de no identificarse ante ninguna
situación que se presente.
• Se limita solo al desempeño de sus funciones de manera
específica
0
• Es poco receptivo y no ofrece respuesta inmediata o a corto
plazo sobre un conflicto
• Tiene poco conocimiento acerca de cómo manejar los conflictos
• No está apto para resolver y/o aportar ideas a conflictos
complejos
• Suele apoyar las ideas de los demás para dar solución a los
conflictos
• Maneja con eficacia conflictos simples
1
• Siendo poco protocolar es receptivo y escucha con atención los
puntos de los demás.
• Propone pocas ideas para resolver problemas.
• Poca veces se anticipa ante la necesidad de un problema
• Suele ser muy práctico al momento de solucionar los conflictos
menores
2
• Es receptivo y escucha con atención los puntos de los demás.
• En los casos que ameriten, tiene la capacidad de solucionar los
conflictos que surjan sin necesidad de acudir a sus superiores.
3
92
• Busca asesoría de sus superiores en casos complejos o menos
simples
• Tiene el conocimiento adecuado acerca de cómo manejar los
conflictos
• Procura la resolución de conflictos por medio de métodos pasivos
• Es precavido, intercediendo a tiempo para evitar la proliferación
de un conflicto.
• Busca asesoramiento para solucionar conflictos complejos
• Es receptivo y escucha con atención los puntos de los demás.
• En los casos que ameriten, tiene la capacidad de solucionar los
conflictos que surjan sin necesidad de acudir a sus superiores.
4
• Procura la resolución de los conflictos eligiendo los medios más
adecuados.
• Aporta ideas y soluciones prácticas para dar continuidad al
desempeño de sus funciones.
• Logra los más altos niveles de satisfacción en la organización.
• Investiga a fondo las necesidades de la organización
• Se empeña en solucionar los conflictos sin distraerse en detalles
irrelevantes
• Capacidad de análisis para identificar la causa u orígenes de los
conflictos, así como también la previsión futura de los mismos.
5
Capacidad Analítica: Es la capacidad general que tiene una persona para
realizar un análisis de lógica, identificar los problemas y reconocer
informaciones significativas, recopilar y analizar información, diseño y prueba
de soluciones a los problemas y la formulación de planes.
93
Comportamiento Grados
o
Niveles
• No muestra la competencia
• Maneja pocas informaciones y datos
• No reconoce la importancia de la información que maneja
• Tiende a simplificar las informaciones
• Muestra gran dificultad para la elaboración de informes según sus
funciones y área de trabajo
• Poco dominio de herramientas complejas para el estudio de
información en su área de trabajo, según sus funciones
0
• Muestra gran dificultad para la elaboración de informes según sus
funciones y área de trabajo
• Aporta pocas soluciones a los conflictos generados en la
institución
• Poca formulación de planes
1
• Con las herramientas adecuadas maneja con eficiencia
informaciones poco complejas
• Tiende a simplificar las informaciones
• No se siente cómodo elaborando informes según sus funciones y
área de trabajo
• Es poco concreto en la transmisión de los resultados de las tareas
2
• Identifica relaciones casuales y simples.
• Reorganiza los datos para facilitar el cumplimiento de los objetivos
planteados
• Establece un orden de importancia básica de la información que
maneja
3
94
• Con las herramientas adecuadas maneja con eficiencia
informaciones complejas
• Apegado a la normativa institucional
• Confecciona informes adecuadamente siendo comprendidos por
sus superiores
• Domina herramientas complejas para el estudio de información en
su área de trabajo, según sus funciones
4
• Muestra la competencia
• Maneja con eficiencia informaciones complejas
• Orientado a la solución de conflictos
• Apegado a la normativa institucional
• Es sensato y atinado al identificar la importancia de la información
que maneja
• Maneja eficientemente un gran flujo de informaciones y datos
• Organiza eficazmente las informaciones, sopesando con
fundamento los datos que la componen
5
Pensamiento Estratégico: Es la habilidad para comprender rápidamente los
cambios del entorno y reconocer las oportunidades, las amenazas
competitivas, las fortalezas y debilidades de la organización identificando la
mejor respuesta estratégica.
Comportamiento Grados
o
Niveles
• Tiene dificultad para comunicar claramente su visión y logro
• Ocasionalmente proyecta negativamente los logros
• Le cuesta captar y asumir modificaciones en su entorno
• Es resistente al cambio, por tanto no procura la realización
de los mismos
0
95
• Es poco receptivo y atento a los cambios del entorno
• Le cuesta captar y asumir modificaciones en su entorno
• Le cuesta interpretar adecuadamente las informaciones de la
que dispone
• Tiende a dejarse llevar de las estrategias ya establecidas, sin
aportar cambios significativos
1
• En ocasiones suele resistirse al cambio
• Propone estrategia organizacional de adaptación al cambio a
corto plazo
• Interpreta adecuadamente las informaciones de la que
dispone
• Le cuesta poner en práctica y dar seguimiento a los cambios
y/o estrategias a largo plazo
2
• Es receptivo y atento a los cambios del entorno
• Reconoce las modificaciones y reacciona frente a ellas en la
búsqueda de nuevas oportunidades.
• Propone estrategia organizacional de adaptación al cambio a
corto y a largo plazo
• Interpreta adecuadamente las informaciones de la que
dispone
• Utiliza la experiencia pasada como elemento útil para el
enriquecimiento de las estrategias actuales y futuras
3
• Establece mecanismos de información periódica sobre la
evolución de la organización a fin de tomar las decisiones
adecuadas
• Capta con facilidad los cambios en el entorno y las
oportunidades de la organización
4
96
• Genera y mantiene vínculos estratégicos que le permiten
planificar acciones a largo plazo que le permiten planificar
acciones a largo plazo y solucionar posibles problemas
• Detecta nuevas oportunidades para la organización
• Capta y comprende rápidamente los cambios que acontecen
o están por producirse en su entorno
• Procesa y divulga eficientemente informaciones claves para
identificar mejores respuestas estratégicas de acuerdo con
las informaciones dadas.
• Identifica los medios útiles para alcanzar los objetivos
organizacionales a corto, mediano o a largo plazo
• Reconoce las oportunidades y las provecha en beneficio de
la organización
• Reconoce a tiempo las debilidades de la organización y
prevé las respuestas ante posibles amenazas de la
organización.
5
Toma de Decisiones: Proceso que consiste en realizar una elección entre
diversas alternativas a fin de resolver un problema actual o potencial, aún
cuando no se evidencie un conflicto latente.
Comportamiento Grados
o
Niveles
• Ausencia de la competencia
• Le cuesta tomar decisiones por sí solo
• Generalmente espera que le indiquen qué hacer
0
• Se abruma ante la toma de decisiones inmediatas
97
• Le cuesta entender y actuar rápidamente ante cualquier situación
imprevista
• No reconoce las alternativas adecuadas para decidir
• Frecuentemente acude a sus superiores para tomar una decisión
1
• Le cuesta decidir entre las alternativas existentes
• Suele sentir temor al cuando toma una decisión
• Tiende a esperar ordenes de sus superiores
• En los casos simples se le dificulta tomar decisiones sin la
necesidad de acudir a sus superiores
2
• Le cuesta decidir entre las alternativas existentes
• Tiende a solicitar frecuentemente la anuencia de sus superiores
• Propone alternativas para solucionar asuntos de poca relevancia
• Toma decisiones en asuntos simples y cotidianos sin
inconveniente alguno
• Tiene el potencial para atender asuntos de mayor relevancia, sin
embargo siente temor al tomar decisiones.
3
• Asume de manera responsable la toma de decisiones para
solucionar cualquier problema
• Cuenta con alternativas para tomar decisiones
• En los casos que ameriten, tiene la capacidad de tomar
decisiones sin la necesidad de acudir a sus superiores
• Es receptivo a las opiniones de sus colaboradores
• Es cuidadoso de las informaciones que maneja
4
• Asume de manera responsable la toma de decisiones para
solucionar cualquier problema
• Está capacitado para enfrentar las situaciones de la manera más
adecuada incluso en momento críticos
• Tiene la capacidad de efectuar los cambios necesarios para el
beneficio de la organización
98
• Cuenta con alternativas para tomar decisiones
• Es oportuno en la toma de decisiones
• En los casos que ameriten, tiene la capacidad de tomar
decisiones sin la necesidad de acudir a sus superiores
• En los casos complejos pone en conocimiento a sus superiores
de la situación aportando posibles soluciones.
5
Liderazgo: Es la habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos
humanos en una dirección determinada, inspirando valores de acción y
anticipando escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo. La habilidad
para fijar objetivos y para realizar el seguimiento de dichos objetivos y la
capacidad de comunicar, dar retroinformación, integrando las opiniones de
otros. Es motivar e inspirar confianza; manejar el cambio para asegurar
competitividad y efectividad a largo plazo. Implica proveer coaching y
retroinformación para el desarrollo de los colaboradores y la habilidad de
guiar a los demás.
Comportamiento Grados
o
Niveles
• Ausencia de competencia o competencia no demostrada o no
desarrollada. 0
• Informa a las personas
• Se asegura de que el equipo disponga de la información
necesaria.
• Mantiene informadas a las personas afectadas por una decisión.
• Explica las razones que han llevado a tomar una decisión.
1
99
• Sus colaboradores saben qué se espera de ellos y reciben
retroinformación de su trabajo.
• Consigue que los demás participen de sus objetivos.
• Da instrucciones adecuadas, dejando ver claramente las
necesidades y exigencias.
Lidera pequeños equipos, orientado al logro de resultados
2
• Promueve la efectividad del grupo.
• Promueve la moral y la productividad del grupo.
• Dirige el proceso de interacción del equipo con el objetivo de
lograr resultados.
• Invita a participar y contribuir en las diferentes actividades.
• Cree en la potencialidad de la gente del equipo.
3
• Consigue que los demás apoyen sus objetivos y políticas.
• Es modelo de actuación para los demás y una persona que
transmite credibilidad.
• Se distingue por conocer las expectativas y necesidades de su
equipo y actuar de acuerdo a ellas.
• Focaliza la atención del grupo en los resultados y refuerza a
quienes participan.
4
• Comunica una visión de futuro convincente.
• Tiene carisma, genera en el quipo que lidera un ambiente de
entusiasmo, ilusión y compromiso profundo con la visión del
equipo.
• Se preocupa por explicar las estrategias de la institución y asegura
que todos entiendan claramente los objetivos para lograr las
mismas.
5
100
Conclusiones
Luego de haber llevado a cabo la presente investigación y tomado en cuenta
los objetivos de esta se pudo terminar diciendo que las competencias son
características requeridas que contribuyen al éxito de la organizaciones, en
el momento actual gestionar por competencias constituye un gran reto para
las organizaciones, todo esto debido a que las competencias trae consigo las
habilidades, los conocimientos, valores y actitudes que son requeridos para
que la institución alcance el éxito según lo que se ha proyectado.
En lo que tiene que ver con los aportes y contribución de un catálogo de
competencias adecuado para el Fondo de Desarrollo del Transporte
Terrestre (FONDET). Se puede afirmar que es una guía práctica para
gestionar los recursos humanos de la institución, estas características
especiales aportaran a la gestión integral de las personas que conforman la
institución. Se puede considerar que la propuesta del catalogo abre las
puertas a seguir el camino que se ha iniciado de una gestión basada en
competencias que tenga como objetivo empujar el logro de una gestión de
recursos humanos que está fundamentada en la planificación estratégica,
que de acuerdo a algunos autores es la diferencia primordial entre la gestión
de recursos humanos tradicional.
El propósito fundamental es que este estudio, se convierta en un gran motivo
para seguir desarrollando procesos científicos en base a competencias que
respondan a las expectativas y requerimiento de la organización y que
contribuya con el esfuerzo de seguir profesionalizando la administración
pública dominicana y brindar los servicios de calidad que espera la
ciudadanía.
101
Recomendaciones
Partiendo desde el punto de vista de que el Fondo de Desarrollo del
Transporte Terrestre (FONDET) dentro de lo que tiene que ver con su razón
de ser, desea posicionar este en toda la Republica Dominicana, busca
organizar el transporte a nivel nacional desde la órbita de poseer un control
absoluto sobre el transporte urbano e interurbano en todo el país y una
gestión integral de recurso humanos basada en competencias que le brinden
la oportunidad de alcanzar estos resultados, se recomienda lo siguiente:
- Que aquellas competencias que fueron determinadas con su grados
en dicha investigación, sean incluida en la descripción o perfil o
manual de cargo de la institución
- Usar diferentes métodos que puedan evaluar las competencias, en el
momento de que se vaya a seleccionar personal, de acuerdo a la
propuesta del modelo.
- Que tanto las competencias transversales como especificas formen
parte del subsistema de evaluación del desempeño de todos los
colaboradores de la institución.
- Todos aquellos programas de capacitación deben estar orientado
exclusivamente en poder desarrollar las competencias requeridas por
la organización expresada en el modelo
- Revisar cada cierto tiempo la aplicación del modelo de acuerdo a los
cambios que son introducidos en la organización y en sus planes
estratégicos.
102
- Tener en cuenta los niveles de las competencias de los diferentes
cargos para la valoración y propuesta de la escala salarial y los
beneficios agregados.
- Desarrollar una ruta de carrera basada en las competencias, de
acuerdo a los grupos ocupacionales y sus diferentes niveles de
competencias.
103
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