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PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACION DE LA HERRAMIENTA POKA YOKE EN LA ELABORACIÓN DE LAS FICHAS TÉCNICAS EN EL ÁREA DE OFICINA
TÉCNICA DE LA EMPRESA C. I. DUGOTEX S.A.
MAYERLY ALEJANDRA JIMENEZ TORO
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD TECNOLÓGICA TECNOLOGÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C.
2016
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PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACION DE LA HERRAMIENTA POKA YOKE EN LA ELABORACIÓN DE LAS FICHAS TÉCNICAS EN EL ÁREA DE OFICINA
TÉCNICA DE LA EMPRESA C. I. DUGOTEX S.A.
MAYERLY ALEJANDRA JIMENEZ TORO Cód.: 20111077012
Trabajo de grado para optar al título de Tecnólogo Industrial
Director: Claudia Mabel Moreno
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD TECNOLÓGICA TECNOLOGÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C. 2016
3
Nota de aceptación _________________________________
_________________________________
_________________________________
_________________________________
_________________________________
_________________________________ Firma del presidente de jurado Claudia Mabel Moreno
_________________________________ Firma del jurado Yenny Niño
________________________________ Firma del jurado
Roberto Vergara
Bogotá D.C., Mayo de 2016
4
pág.,
Contenido INTRODUCCIÓN .................................................................................................. 17
1. GENERALIDADES.......................................................................................... 18
1.1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ........................................................ 18
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ...................................................... 20
2. OBJETIVOS .................................................................................................... 21
2.1. OBJETIVO GENERAL .......................................................................... 21
2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................ 21
3. DELIMITACION Y ALCANCE ......................................................................... 22
4. JUSTIFICACIÓN ............................................................................................. 23
5. METODOLOGÍA ............................................................................................ 24
6. MARCO REFERENCIAL ................................................................................ 26
6.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ....................................................... 26
7. MARCO TEÓRICO ............................................................................................ 30
7.1 DEFINICIÓN LEAN MANUFACTUING. .............................................. 30
7.1.2 HISTORIA DE LEAN MANUFACTURING ............................................ 30
7.1.3 PILARES DE LEAN MANUFACTURING .............................................. 34
7.1.4 TIPOS DE DESPERDICIO ................................................................... 36
7.1.5 CADENA DE VALOR ........................................................................... 37
8. HERRAMIENTAS PARA INICIAR LA IMPLEMENTACION DE LEAN MANUFACTURING ............................................................................................... 38
8.1.1 Diagrama De Flujo ............................................................................... 38
8.1.2 Diagrama De Causa y Efecto ............................................................... 38
8.1.3 EL MÉTODO DE LAS CINCO S ........................................................... 39
8.1.4 Flujo Continúo ....................................................................................... 40
8.1.6 Kaizen ................................................................................................... 40
8.1.7 Take Time ............................................................................................. 40
8.1.8 Muda, Muri, Mura ................................................................................. 41
5
8.1.9 Sistema Jalar ......................................................................................... 41
8.1.5 Pokayoke .............................................................................................. 43
9 DIAGNOSTICO INICIAL ..................................................................................... 45
9.1 DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS DEL AREA DE OFICINA TÉCNICA EN UN FLUJO NORMAL................................................................ 45
DIAGRAMA DE FLUJO ACTUAL DE OFICINA TÉCNICA. .................................. 49
9.2 PUESTOS DE TRABAJO ACTUALES ...................................................... 55
PLANO ACTUAL DEL TALLER DE MUESTRAS ................................................. 55
PLANO ACTUAL DE OFICINA TECNCIA ............................................................ 56
9.3 Aplicación De Diagrama De Ishikawa Para Oficina Técnica ............... 62
9.4 Aplicación del Diagrama de Pareto ...................................................... 62
9.5 Encuesta y Lista de chequeo: .............................................................. 66
10. SÍNTESIS Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN .......................................... 76
11. PROPUESTAS ................................................................................................ 78
11.1 PARAMETRIZACIÓN Y ESTANDARIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN 78
11.2 FORMULACIÓN DE FORMATO DE FICHA TÉCNICA (POKA YOKE). 81
DIAGRAMA DE FLUJO PROPUESTO PARA EL AREA DE OFICINA TECNICA . 87
ANALISIS DE RESULTADOS ............................................................................... 91
1. AUMENTO EN LA EFICIENCIA DE LIBERACION ............................... 91
2. REDUCCION DE PAPELERIA:................................................................... 94
RECOMENDACIONES ....................................................................................... 102
ANEXOS ............................................................................................................. 104
ANEXO 1 ENCUESTA PERSONAL OPERATIVO DE OFICINA TECNICA C.I DUGOTEX S.A ............................................................................................. 104
ANEXO 2. LISTA DE CHEQUEO.................................................................. 108
ANEXO 3 ARCHIVO DE PARAMETROS (Ver anexo en CD adjunto al presente) ............................................................................................................................ 111
ANEXO 4. INSTRUCTIVO PARA LA ELABORACION DE FICHA TECNICA CON FORMATO PAKA YOKE (Ver anexo en CD adjunto al presente) ....................... 111
6
ANEXO 5. INSTRUCTIVO PARA LA ELIMINACION DE IMPRESIÓN DE MASTER. (Ver anexo en CD adjunto al presente) .............................................. 131
REFERENCIAS ................................................................................................... 135
7
LISTA DE ILUSTRACIONES
pág. Ilustración 1 Estructura organizacional ................................................................. 29 Ilustración 2 Casa del sistema Toyota ................................................................... 35 Ilustración 3 Cadena de valor ................................................................................ 37 Ilustración 4 Plano actual del taller de muestras oficina técnica Esc. 1:1 ............. 55 Ilustración 5 Plano actual de oficina técnica Esc. 1:1. ........................................... 56 Ilustración 6 Diagrama de ishikawa oficina técnica ............................................... 61 Ilustración 7 Diagrama de Pareto oficina técnica .................................................. 64 Ilustración 8 porcentaje de participación de personal en cada proceso ............... 66 Ilustración 9 porcentaje del conocimiento del alcance de cada uno de los procesos .............................................................................................................................. 67 Ilustración 10 porcentaje de participación por funciones ....................................... 67 Ilustración 11 Porcentaje De Frecuencia En Dificultades Durante Las Funciones 68 Ilustración 12 Total DPS necesarios por línea ....................................................... 72 Ilustración 13 Comparativo de resultados primer y segundo trimestre ................ 100
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LISTA DE TABLA
Pág.,
Tabla 1 División de categorías para los catorce principios de Toyoda .................. 33 Tabla 2 Simbología de procesos ........................................................................... 41 Tabla 3 Tipos de errores poka yoke ...................................................................... 44 Tabla 4 observaciones del diagrama de flujo ........................................................ 54 Tabla 5 Imágenes puestos de trabajo área de oficina técnica.............................. 58 Tabla 6 Diagrama de Pareto oficina técnica .......................................................... 63 Tabla 7 Resumen de los pocos vitales (diagrama d Pareto) ................................. 65 Tabla 8 Implementación de los cinco ¿por qué? .................................................. 65 Tabla 9 Significado De Siglas ................................................................................ 68 Tabla 10 Encuesta orientada a los ocho principios de la calidad .......................... 69 Tabla 11 Información módulos de línea exterior planta cra. 30 ............................ 71 Tabla 12 Necesidad de unidades en exteriores planta cra 30 .............................. 71 Tabla 13 Total DPS necesarios por línea .............................................................. 72 Tabla 14 Resumen de fichas liberadas por mes según cronograma oficina técnica .............................................................................................................................. 75 Tabla 15 Cantidad de hojas gastadas actualmente por liberación ....................... 75 Tabla 16 Consumo y costo de papelería mensual para oficina técnica ................ 76 Tabla 17 resumen de fichas liberadas a partir de la implementación del formato poka yoke .............................................................................................................. 90 Tabla 18 Resumen de liberaciones del primer trimestre analizado (Agosto, septiembre, octubre).............................................................................................. 92 Tabla 19 Resumen de la papelería solicitada durante el primer trimestre analizado (Agosto, septiembre, octubre) ............................................................................... 92 Tabla 20 Resumen de liberaciones del segundo trimestre analizado (Noviembre, diciembre, enero) .................................................................................................. 93 Tabla 21 Resumen de papelería promedio requerida inicialmente para la liberación de una prenda ....................................................................................................... 94 Tabla 22 Resumen de papelería requerida para la liberación de una prenda con la implementación del nuevo método y formato. ....................................................... 95 Tabla 23 Comparativo del primer y segundo trimestre analizados ........................ 96 Tabla 24 Resumen de resultado final .................................................................... 96 Tabla 25 Resumen de resultados .......................................................................... 99
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AGRADECIMIENTOS
En primer lugar agradezco profundamente a Dios por ser mi guía e iluminar mi camino cada día durante este proceso en el que a pesar de los altibajos presentados me dio la fortaleza de continuar y no dejarme desfallecer. Gracias a mi madre y a mi hijo quienes me acompañaron en esta etapa y en cada caída estuvieron ahí para darme sus palabras de aliento y apoyo para continuar. Agradezco especialmente a la docente Claudia Mabel Moreno que además es la directora de este proyecto por su compromiso y orientación; de igual manera quiero agradecer a cada uno de los docentes que estuvieron presentes durante mi carrera y que con su dedicación no solo forjaron conocimientos para el crecimiento laboral, si no también personal y por los cuales he culminado esta meta con la satisfacción de saber que cada día podemos ser mejores y que con los conocimientos adquiridos puedo aportar a la mejora de todo un sistema.
Mayerly Alejandra Jimenez.
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PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACION DE LA HERRAMIENTA POKA YOKE EN LA ELABORACIÓN DE LAS FICHAS TÉCNICAS EN EL ÁREA DE
OFICINA TÉCNICA DE LA EMPRESA C. I. DUGOTEX S.A.
Mayerly Alejandra Jimenez Toro Universidad Distrital Francisco José de Caldas
Colombia, Bogotá D.C. [email protected]
RESUMEN
El presente artículo tiene como fin presentar la propuesta para la implementación de la herramienta Poka Yoke de la filosofía Lean manufacturing, para la elaboración de fichas técnicas en el área de oficina técnica de la empresa C.I DUGOTEX S.A; empresa la cual se dedicada al diseño, producción y comercialización de ropa interior y exterior para toda la familia.
Dentro de los procesos llevados por esta empresa, el área de oficina técnica juega un papel de vital importancia en cuanto al empalme y flujo de la información necesaria para el óptimo cumplimiento de los procesos productivos, ya que es allí donde se condesa la información necesaria para el desarrollo y liberación a producción de las prendas propuestas por diseño y aprobadas por el área de comercial.
Pese a que el principal objetivo del área de oficina técnica es garantizar la industrialización del producto y el flujo continuo y claro de la información; durante el desarrollo del presente se determinaron falencias en los procesos llevados dentro del área tales, como reprocesos en la información y demoras en la entrega de los productos finales, las cuales han provocado la pérdida de credibilidad de los clientes internos, paradas en las planta de producción y por ende el no cumplimiento en la llegada de
los productos a los almacenes en las temporadas para los cuales fueron propuestos.
El desarrollo de este trabajo contempla una etapa de diagnóstico, en la que se emplean diferentes técnicas de recolección de información con el fin de determinar las actividades y las herramientas que se deben implementar para la mejora de los procesos y por ende dar cumplimiento a las necesidades y requerimientos de los clientes internos y externos optimizando cada uno de los procesos.
El resultado final de este proceso es la parametrización y estandarización de la información necesaria para el desarrollo de las actividades llevadas por el área de oficina técnica, lo cual facilitará y optimizará el flujo de la información, mejorando así los tiempos de entrega. Palabras clave: Poka yoke, productividad, parametrización, industrialización, estandarización, Just Time, reproceso, improductivos, kaizen.
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I. INTRODUCCIÓN
C.I DUGOTEX S.A es una compañía dedicada al diseño, confección y comercialización de ropa interior y exterior para toda la familia, siendo una empresa que maneja un amplio portafolio de productos, cuenta con 185 almacenes ubicados estratégicamente en Colombia, y 15 almacenes a nivel de América latina, realizando exportaciones a países como Venezuela, Perú, Estados Unidos, Ecuador, México y costa Rica.
Cuenta con plantas de producción en Medellín y Bogotá, donde está ubicada la planta de producción textil, el centro de distribución y los procesos administrativos.
En la actualidad una de las principales preocupaciones dentro de las empresas es lograr la entrega de los productos demandados por el cliente en el momento y las cantidades requeridas por el mismo, cumpliendo con sus necesidades y haciendo uso mínimo de los recursos, por medio de procesos y gestión oportunos sin dejar de lado calidad.
Proceso en el cual el área de oficina técnica de la empresa C.I Dugotex S.A es quien juega un papel de vital importancia y el cual actualmente presenta deficiencias ya que tiene un flujo de información lento que pone en riesgo la productividad general de la compañía; razón por la cual se hace necesario un análisis que oriente la generación de una estrategia que involucre el compromiso de todo el equipo de trabajo.
Así pues, el autor del presente proyecto pretende contribuir a la mejora de los procesos, el flujo de la información, los tiempos de entrega y adicionalmente a la disminución en el uso excesivo de papel para la liberación de las prendas lo anterior basado en la filosofía Lean Manufacturing, específicamente la herramienta de Poka Yoke; la cual constituye una alternativa sólida para la obtención de la mejora continua en los procesos, aumentado la rentabilidad y productividad, ofreciendo resultados dirigidos a la simplificación de las operaciones, reducción de costos y disminución de reprocesos, adicionándole así valor a sus productos finales y eliminando aquellos que en definitiva no implica ningún valor para el cliente que es la razón de ser de las empresas.
Teniendo cuenta que Lean Manufacturing se considera una filosofía en la que se conceptualiza el proceso de producción desde la solicitud de compra hasta el producto final; definiendo lo que le da valor al cliente, creando un flujo continuo de la información, disminuyendo los desperdicios y mejorando la calidad para de esta manera agregar valor al producto final, permitiendo hacer entregas de los productos demandados, en el tiempo y en las cantidades requeridas.
1El poka yoke como herramienta de la filosofía Lean Manufacturing promueve un ambiente de mejora continua, orientada a la satisfacción del cliente, convirtiéndose en la actualidad en una herramienta eficiente y flexible para hacer frente a un entorno competitivo y cambiante.
Dentro de esta filosofía se hace énfasis vital en el trabajo equipo, integrando durante el proceso a todas las áreas de la compañía, generando así un compromiso y sentido de pertenencia que motiva al personal a generar ideas de cambio, siendo esta la que brinda las herramientas necesarias para el cambio requerido dentro del área de oficina técnica.
II. METODOLOGÍA
El desarrollo de este proyecto está basado en las siguientes etapas:
ETAPA 1 DIAGNÓSTICO INICIAL
Exploratoria y de observación
La primera etapa consiste en una fase exploratoria y de observación mediante una investigación descriptiva; con el fin de identificar los espacios y puestos de trabajo, y así analizar las condiciones, procesos y funciones de los mismos, mediante la recopilación de notas, la
1 Hernández, C., Vizán Antonio Lean
Manufacturing conceptos, técnicas e implementación. Madrid: Fundación EOI. 2013 pg. 10.
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toma de fotografías y observación, lo anterior con la colaboración del equipo trabajo, y la líder de área.
Recolección de la información
Proceso en el que por medio de encuesta, lista de chequeo y toma de notas, se enlista las principales falencias durante el desarrollo de las labores llevadas por cada uno de los procesos dentro de la Oficina Técnica, y condensando dicha información para su posterior análisis por medio del uso de la herramienta de diagrama de Ishikawa.
Mediante la implementación de las dos fases de la primera etapa se pudo determinar la pérdida de tiempo debido al incorrecto uso de los espacios de trabajo, a lo que se adiciona el hecho de tener desplazamientos innecesarios que fomentan la indisciplina en el grupo de trabajo.
Etapa 2 Análisis
Definición de prioridades:
Durante esta etapa se condenso la información obtenida durante las etapas anteriores para su posterior análisis por medio del diagrama de Ishikawa, con el que se determinó las principales causas y efectos para continuar con un análisis basado en el diagrama de Pareto definiendo la urgencia en la cual se deben trata cada una de ellas.
Etapa 3 Formulación del plan de mejoramiento Mediante las herramientas utilizadas durante el desarrollo del presente entre las cuales se encuentra el diagrama de Pareto y el diagrama de ishikawa se determinó, que la Información errónea en preficha por digitación y no validación de los datos suministrados es la principal causa de la demora y los reprocesos en la entrega de liberaciones, requiriendo el establecimiento de parametrización en información, métodos y herramientas que optimicen el proceso y minimicen el margen de error, por medio de un formato de ficha Poka Yoke que valide los datos
según la marca, la línea y el tipo de producto y brinde la información estándar al proceso.
Etapa 4
Presentación de la propuesta
En esta etapa se elaboró un plan de mejoramiento basado en la síntesis y análisis de la información obtenida en las etapas anteriores, para finalmente ser presentadas al líder de Oficina Técnica quien posteriormente evaluó la factibilidad de la puesta en marcha de cada una de las propuestas, y tomo la decisión de implementarlas obteniendo resultados satisfactorios para el mejoramiento del proceso presentados en el desarrollo del presente.
RESULTADOS Durante el desarrollo del presente y con
base en la información suministrada por el área de planeación donde se determinó una meta de 312 fichas liberadas al mes; se analizaron dos trimestres correspondientes, el primero a los meses de Agosto, Septiembre y Octubre, donde la elaboración de fichas técnicas se realizó con el método habitual de oficina técnica; y el segundo trimestre correspondiente a los meses de Noviembre, Diciembre, y Enero en los que se aplicó el formato poka yoke propuesto en el presente obteniendo los siguientes resultados:
Para el primer trimestre en el mes de
Agosto se liberaron 180 fichas con un 58% de eficiencia, en el mes de septiembre se liberaron 160 fichas con un 51% de eficiencia y en el mes de Octubre se liberaron 176 fichas con un 56% de eficiencia.
Para el segundo trimestre en el mes de noviembre se liberaron 220 fichas obteniendo una eficiencia del 71%, en el mes de Diciembre se liberaron 285 fichas con un 91% de eficiencia y en el mes de Enero se liberaron 269 fichas con un 86% de eficiencia, para un promedio de 258 fichas técnicas y un 83% de eficiencia.
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Paralelo a este proceso se analizó la
cantidad de papelería solicita y el costo de la misma, obteniendo los siguientes resultados:
Para el primer trimestre se realizó la
solicitud de 8 resmas y 4 tóneres, mientras que en el segundo trimestre se solicitaron 3 resmas y 2 tóneres, obteniendo un ahorro promedio de $132.000.
Con base en el diagrama de flujo inicial y
el propuesto para el primer trimestre se determinó un tiempo de ciclo promedio de 45 días, y para el segundo trimestre se determina un tiempo de ciclo promedio de 24 días; mejora que se ve reflejada en el aumento del 28% de eficiencia en liberaciones de fichas técnicas.
ANALISIS DE RESULTADOS
El principal indicador para el resultado de la implementación del formato de ficha poka yoke es el aumento en la cantidad de liberaciones realizadas a partir de la implementación del mismo, esta gracias a la estandarización de la información para el manejo de un mismo lenguaje que facilito la implementación del formato poka yoke en la ficha técnica el cual agiliza el proceso de ingreso de información, permite la validación de los datos y la información, brinda información necesaria antes no tenida en cuenta, disminuyendo los errores, permite verificar existencias ayuda a agilizar aquellos insumos que no se tienen en la compañía, a lo que se le suma la disminución de operaciones que no agregaban valor durante el proceso de elaboración de la ficha como lo es la descripción del paso a paso de la ruta operacional lo cual no afecto el proceso de confección en la planta debido a que el proceso se lleva a cabo guiado por la ruta operacional.
Lo anterior se complementa con una disminución en la cantidad de papel necesario para la liberación de prendas.
III. CONCLUSIONES
La estandarización de la información, métodos de trabajo y herramientas que permitan una validación de la información de manera eficiente y eficaz permite agilizar el trabajo aumentando la eficiencia y disminuyendo el margen de error eliminando así desperdicios como los tiempos de espera, los defectos, transporte y movimientos innecesarios, representando el desempeño deseado y logrando una disminución de costes, evitando el error, aportando en gran
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medida al cumplimiento de la mejora continua, el control de la calidad y la entrega justo a tiempo, lo que a su vez permite el aseguramiento del correcto funcionamiento del sistema mediante la participación conjunta del grupo de trabajo manteniendo un flujo de la información continuo que le dé al cliente interno y externo lo que necesita en la medida y el momento en el que lo requiere.
1. Mediante la aplicación del presente proyecto se consiguió un cambio en el método de trabajo y elaboración de las fichas técnicas en el área de oficina técnica que logro un aumento del 28% de la eficiencia en la liberación de las prendas, mediante el uso del formato de fichas Poka yoke.
2. Se dio una disminución los errores producidos por la mala digitación y no validación de los datos, brindado información vital para el proceso en un solo documento evitando de esta manera la dispersión de la información manteniendo un mismo lenguaje.
simultáneamente se logró una disminución en el uso de papelería necesaria para la liberación de una prenda del 75%, pasando de un promedio de 24 hojas usadas en liberación a 6 hojas donde al realizar el comparativo del primer y según trimestre se obtuvo un ahorro de $132.00 entre la compra de resmas y recargas de tóneres teniendo en cuenta que para el segundo trimestre el número de liberaciones paso de 172 a 258 fichas promedio mes, teniendo un ahorro del 63% en papel y 50% en recargas de tóner
3. Con la estandarización de la información y los métodos de trabajo se consiguió disminuir operaciones que no añaden valor al proceso optimizando de esta manera el tiempo de ciclo en un promedio de 12833 minutos para la liberación de una prenda correspondientes a un promedio de 21 días; es decir que con la implementación en el cambio de método se tiene un tiempo de ciclo promedio de 24 días con una mejora del 47%, reflejado en el diagrama de flujo propuesto.
A si mismo se obtuvo la estandarización del método de liberación de una prenda ahorrando tiempo, papelería, se maneja un solo lenguaje, se brindan datos necesarios para todas las áreas y se elimina el margen de error.
4. Con la elaboración de los instructivos para el manejo del formato poka yoke de elaboración de fichas, el del manejo del formato para eliminación de impresión del master, y manejo de la base de datos de los parámetros se optimizo el proceso de capacitación al personal para el desarrollo de los procesos mencionados lo que mejora la curva de aprendizaje y disminuye el tiempo de capacitación al personal nuevo.
5. El desarrollo del presente y los logros obtenidos durante el desarrollo del mismo se trabajaron bajo una cultura de trabajo en equipo en el que no solo se logró el cambio en los métodos de trabajo sino además se consiguió un cambio en la cultura de trabajo y en la resistencia al cambio de algunas personas quienes finalmente adoptaron los nuevos métodos viendo las ventajas y los resultados obtenidos para la mejora continua del proceso, logrando una mejor comunicación entre el equipo de trabajo y las áreas relacionadas.
6. A partir del desarrollo del presente se iniciaron comités mensuales en busca de exponer las problemáticas presentadas y las propuestas de mejora, inicialmente entre el área de diseño, oficina técnica, planeación, y materia prima.
RECOMENDACIONES
La filosofía lean manufacturing, es una filosofía que nos invita a la constante búsqueda de la mejora continua velando por la satisfacción de los clientes internos y externos, siendo de fácil adaptación a los cambios del entorno nos ofrece herramientas que eliminan todo aquello considerado como desperdicio que no aporta valor al producto.
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Es por esta razón que en el presente se recomienda tener en cuenta la aplicación de herramientas como cinco S en busca de la mejora del entorno de oficina técnica teniendo en cuenta cambios como:
1. Realizar una nueva distribución de planta la cual se maneje por celdas de trabajo en las que se incluya la diseñadora, patronista, rutas, fichas, y master, según la línea; es decir infantil, exterior femenino etc., debido a que en la actualidad se maneja una distribución por proceso lo que ocasiona desplazamientos innecesarios que además fomentan la indisciplina del grupo de trabajo.
2. Inclusión de racks por celdas de trabajo donde se disponga del trabajo; es decir la prenda con su respectivo DP, según el proceso y se pueda identificar de una manera fácil y rápida el proceso en el que se encuentra cada prenda, debido a que actualmente y debido al desorden presentado en el área es difícil encontrar las prendas y se pierde bastante tiempo en el proceso de búsqueda del trabajo.
3. Se recomienda la elaboración de un estante o vitrina en la que se puedan ubicar los folders de confección según la familia de maquina a la que pertenece de forma codificada lo que facilitara la ubicación y control sobre ellos.
4. Para complementar este proceso se recomienda elaborar un archivo digital que contenga la fotografía del folder y muestra de la operación realizada, con sus especificaciones de medida de entrada, salida, máquina, ajuste y usos del mismo.
5. Se recomienda iniciar con la elaboración de catálogo físico y digital para los insumos, hilos e hilazas, ya que en una gran proporción el personal de oficina técnica desconoce físicamente los
insumos y colores y en el momento de requerir una homologación no se tiene un punto de referencia, lo cual optimizara el tiempo de consulta y disminuirá el margen de error en las homologaciones.
6. Dentro de la bodega de telas e insumos se recomienda realizar una selección y clasificación de lo necesario estableciendo tiempos de ciclo para evitar la acumulación de elementos que no tienen rotación dentro del proceso.
7. Se debe realizar una depuración a los archivos desarrollados ya que actualmente se conserva un gran número de papelería que hace parte de archivo muerto ocupando espacio innecesario que puede dar paso a la organización de lo realmente necesario en el desarrollo del proceso.
8. Finalmente y para que la implementación de la filosofía Lean Manufacturing sea efectiva se requiere realizar inspecciones al cumplimiento y manejo adecuado de las herramientas implementadas, lo que requiere capacitación al personal y un continuo seguimiento y control sobre los procesos; por tal razón se recomienda que los comités iniciados con el presente proyecto continúen y que en la medida de lo posible se involucren otras áreas como comercial y desarrollo con el fin de crear un grupo Kaizen que aporte ideas de mejora continua que beneficien a toda la compañía.
REFERENCIAS
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[15] Villaseñor, A. y Galindo, E. (2007) conceptos y reglas de Lean Manufacturing. (Primera Ed.) México: Limusa
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INTRODUCCIÓN
Durante el transcurso de la historia los sistemas productivos han sufrido grandes transformaciones originadas básicamente por la necesidad de adaptación a un mercado cada vez más exigente, competitivo e impredecible que requiere flexibilidad, innovación, calidad y rapidez en respuesta; razón por la cual las compañías sin importar su tamaño y sector económico requieren con urgencia la búsqueda de estrategias que les permita permanecer en el marcado y competir en precio, calidad y variedad. En la actualidad una de las principales preocupaciones dentro de las empresas es lograr la entrega de los productos demandados por el cliente en el momento y las cantidades requeridas. Lo anterior, haciendo el mínimo empleo de recursos, por medio de procesos y gestión oportunos y sobre toda con la máxima calidad posible; objetivos los cuales se consiguen por medio de la aplicación de la filosofía Lean Manufacturing; la cual constituye una alternativa sólida para la obtención de la mejora continua en los procesos, aumentado la rentabilidad y productividad, ofreciendo resultados dirigidos a la simplificación de las operaciones, reducción de costos y disminución de reprocesos. Cabe anotar que la aplicación de esta filosofía beneficia a las compañías, a sus clientes internos y externos adicionándole valor a sus productos finales y eliminando aquellos que en definitiva no implica ningún valor para el cliente que es la razón de ser de las empresas. Dentro de esta filosofía se hace énfasis vital en el trabajo equipo integrando durante el proceso a todas las áreas de la compañía, generando así un compromiso y sentido de pertenencia que motiva al personal a generar ideas de cambio. Siendo lo anterior, un motivante para la aplicación de esta filosofía dentro de los procesos llevados por el área de Oficina Técnica de la empresa C.I. DUGOTEX S.A.; departamento el cual juega un papel de vital importancia dentro de la compañía; ya que es allí donde se condensa la información necesaria para el desarrollo de los productos solicitados por el departamento de comercialización. En la actualidad el área de oficina técnica presenta una serie de deficiencias, las cuales han generado inconformidades por parte de sus clientes internos, provocando reprocesos y paradas en las plantas de producción, motivo por el cual en el presente proyecto se propone la aplicación de algunas de las herramientas de la filosofía Lean Manufacturing con el fin de hacer frente y dar respuesta de mejora a dichas deficiencias de forma tal que se dé cumplimento con los requerimientos hechos por los clientes internos y externos, aportando así a la mejora de dichos procesos.
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1. GENERALIDADES
1.1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
C.I DUGOTEX S.A es una compañía dedicada al diseño, confección y comercialización de ropa interior y exterior para toda la familia; la cual para el cumplimiento de sus objetivos cuenta con áreas, como comercialización, abastecimiento, costos, diseño, planeación, tejeduría, corte, confección, entre otras.
Dentro de las áreas vitales para el empalme de la información, está el área de Oficina Técnica, la cual juega un papel importante en el desarrollo de los procesos productivos de la compañía; ya que es allí donde se condensa la información necesaria para la planeación y programación de las plantas productivas; información proveniente de procesos anteriores tales como comercialización, diseño y gerencia, llevando un control y seguimiento a los productos propuestos y aprobados; cabe anotar que dicha información proviene de las necesidades y propuestas del área de comercialización previamente aprobada por gerencia y solicitada a diseño, dando viabilidad a los diferentes productos ofrecidos por la compañía.
El principal objetivo de la Oficina Técnica de esta compañía es garantizar la industrialización del producto, el flujo continuo y claro de la información para así dar cumplimiento a las requisiciones hechas por parte de departamento de comercialización.
En la actualidad el área de Oficina Técnica presenta una deficiencia en el cumplimiento de la entrega de sus productos finales, debido a la diversificación de nuevos productos y líneas de producción, razón por la cual se ha debido reorganizar los diferentes procesos que se desarrollan; sin embargo, esto ha generado reprocesos y demoras que han repercutido en los procesos siguientes, generando retrasos que implican una demora y paradas en las plantas de producción.
Mediante la observación en los procesos desarrollados en la Oficina Técnica se ha detectado que una de las falencias se encuentra en las inconsistencias de la información suministrada en las prefichas entregadas por el departamento de diseño, sin tener una validación de los datos digitados frente a los insumos reales en ámbitos como colorido y medida, de igual manera no hay una verificación de las existencias de los mismos, tanto por el área de diseño como del proceso de elaboración de ficha técnica, permitiendo que los errores continúen en el proceso lo que implica paradas en las plantas de confección, perdida de insumos e incumplimiento con las fechas esperadas; a lo que se le suma un consumo elevado e innecesario de papelería durante el desarrollo de los productos y el
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reproceso causado por la digitación; el cual genera impacto negativo tanto para la compañía, como para el medio ambiente; por tal razón se hace necesario imposibilitar el error.
Adicional a lo anterior, se ha evidenciado la pérdida de las fichas iniciales de desarrollo del producto y sus seguimientos, se presenta demora en la ubicación del trabajo programado para el día y el de las herramientas necesarias para la elaboración de las muestras iniciales, no hay coordinación ni claridad en las prefichas entregadas por las diseñadoras en cuanto a insumos y colorido, tanto para los productos nuevos como para las adiciones de coloridos o cambios en insumos para las nuevas temporadas cuando un producto ha tenido acogida en el mercado.
Por otra parte se tiene una distribución en los puestos de trabajo la cual aumenta los desplazamientos entre las operaciones; se presentan cuellos de botella generados especialmente por las solicitudes extras realizadas durante el día las cuales no hacen parte del cronograma, ni se cuentan como tareas pero si demandan bastante tiempo, el cual retrasa lo programado para las fechas acordadas, dichas tareas extras han provocado que en el taller se elaboren las muestras finales después de realizada la liberación del producto, conduciendo a reprocesos en rutas operacionales, tablas de medidas de fichas técnicas y cambios en las especificaciones de insumos.
Sumado a lo anterior se evidencia una falencia en el acompañamiento durante la elaboración de las muestras, lo que implica que no se lleve un registro adecuado de los inconvenientes y cambios durante la confección de las muestras, evidenciando un desconocimiento por parte de las operarias en la interpretación de rutas, seguimientos y fichas técnicas, estas inconsistencias generan reprocesos e incumplimiento del cronograma, provocando un desequilibrio en la coordinación de los procesos dentro del área con un flujo y empalme de información lento, con las otras áreas siendo este procesos determinante para la productividad de la compañía.
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1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
El área de Oficina Técnica presenta una deficiencia ante las demás áreas; ya que no cuenta con las herramientas necesarias para el óptimo cumplimiento de las metas propuestas y la sincronización de la información con los demás procesos, lo que genera reprocesos y demoras en el empalme de la información con el resto de áreas productivas, presentando un flujo de información lento que pone en riesgo la productividad del resto de los procesos llevados por la compañía; a lo que se le adiciona el hecho de tener un gasto innecesario de papelería; razón por la cual se hace necesario un análisis que oriente la generación de una estrategia que involucre el compromiso de todo el equipo de trabajo y conlleve a la mejora de los procesos dentro del área de Oficina Técnica, minimizando los errores por digitación y no validación de la información.
¿Por medio de que herramienta se puede aportar a la mejora de los procesos llevados por oficina técnica mejorando los tiempos de entrega, disminuyendo los reprocesos y uso innecesario de papelería?.
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2. OBJETIVOS
2.1. OBJETIVO GENERAL
Desarrollar una propuesta de implementación de Poka Yoke como herramienta de la filosofía Lean Manufacturing, que permita optimizar los procesos en el área de oficina técnica de la empresa C.I. DUGOTEX S.A.
2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Optimizar la elaboración de fichas técnicas en cuanto a la disminución de errores generados por digitación y tiempo de elaboración soportado en la filosofía del poka yoke.
Disminuir el consumo de papelería durante el desarrollo de los productos.
Elaborar instructivos para el manejo de las herramientas propuestas.
Estandarizar el proceso de elaboración de la ficha técnica.
Estandarizar una base de datos con los parámetros necesarios para el
desarrollo de los procesos llevados por oficina técnica.
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3. DELIMITACION Y ALCANCE
El planteamiento del presente proyecto se elabora con el fin de presentar una propuesta orientada a mejora de los procesos y el flujo de la información en el área de oficina técnica de la empresa C.I. DUGOTEX S.A. procurando un flujo continuo en los procesos, disminuyan los errores y se optimice el empalme de la información con las áreas siguientes, con el fin de aumentar la eficiencia y calidad en los procesos desarrollados, mejorando así el tiempo de elaboración y calidad del producto final y cumplir con las necesidades de sus clientes internos y externos, dando paso a la posibilidad de un mayor y mejor control sobre los procesos.
Lo anterior, proponiendo una metodología de trabajo que integre herramientas Lean Manufacturing de fácil manejo comprensión e integración del personal operativo, con resultados a corto plazo.
El presente se desarrollará en un periodo correspondiente a seis meses, y posteriormente se presentará al líder del grupo de oficina técnica con el propósito de que este evalué la implementación de las herramientas propuestas para el mejoramiento y estandarización de los procesos llevados por la oficina.
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4. JUSTIFICACIÓN
Teniendo cuenta que Lean Manufacturing se considera una filosofía en la que se conceptualiza el proceso de producción desde la solicitud de compra hasta el producto final; definiendo lo que le da valor al cliente, creando un flujo continuo y la cual busca que por medio del uso de ciertas herramientas se disminuyan los desperdicios, se mejore la calidad y se agregue valor al producto final, permitiendo hacer entregas de los productos demandados , en el tiempo y en las cantidades requeridas; es la metodología que proporciona al área de Oficina Técnica de la empresa C.I. DUGOTEX S.A. las herramientas necesarias para hacer frente a las problemáticas expuestas anteriormente y buscar la mejora continua en cada uno de sus procesos optimizando los tiempos de entrega, disminuyendo los reprocesos, las paradas en las plantas de producción, agregando valor al producto final y reduciendo costos.
Lo anterior motivado en que C.I. DUGITEX S.A. es una empresa Colombiana perteneciente a la industria textil; sector de vital importancia para el desarrollo económico del país, el cual durante los últimos años se ha visto afectado en su crecimiento y mantenimiento en el mercado, provocando el cierre de muchas compañías del sector; fenómeno producido en gran parte por la alta competencia mucha de ella proveniente de países Asiáticos con altos volúmenes de producción a bajos precios.
Pero a pesar de ello, uno de los objetivos de esta compañía es lograr el posicionamiento de la marca DIANE & GEORDI en Colombia y Centro América abarcando un mercado más amplio, convirtiéndose este en el principal motivante para proponer un estrategia de mejoramiento basada en algunas de las herramientas de la filosofía Lean Manufacturing en los procesos llevados por el área de Oficina Técnica; que permita optimizar los procesos y disminuir algunos costes ya que es en esta área donde se condesa la información necesaria para cumplir con las requisiciones y necesidades de los clientes.
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5. METODOLOGÍA
Con el propósito de dar cumplimiento al objetivo propuesto en el presente proyecto se plantea el desarrollo del mismo mediante la metodología de investigación acción la cual, como lo describe salgado “tiene como finalidad la resolución de problemas cotidianos e inmediatos, y mejorar prácticas concretas, aportando información que guie la toma de decisiones”2.
Lo anterior apoyado en la consecución de etapas en las que se involucrará al personal perteneciente al área de Oficina Técnica y diseño. A continuación se describirán las etapas a desarrollar:
ETAPA 1
Diagnóstico Inicial
Exploratoria y de observación: Para conocer el estado inicial del área de oficina técnica se requiere una fase exploratoria y de observación mediante una investigación descriptiva; la cual según Tamayo “comprende la descripción, registro, análisis e interpretación de la naturaleza actual, y la composición o procesos de fenómenos.”3 Por lo tanto, esta etapa está enfocada en el levantamiento de información mediante la recopilación de notas, la toma de fotografías y observación, la cual pretende identificar los espacios y puestos de trabajo, analizando las condiciones, procesos y funciones de los mismos.
Recolección de la información: Elaboración y aplicación de encuesta al
equipo de trabajo con el fin de analizar las características de cada uno de los procesos llevados actualmente por el área de oficina técnica. De igual manera se propone realizar listas de chequeo y toma de notas, enlistando las principales falencias presentadas.
2 Salgado Cecilia. Investigación cualitativa: Diseños, evaluación del rigor metodológico y retos. Liberabit. 2007, p.73. Tomado de0020Articulo%20investigacion%20cualitativa%20y%20clases%20(1).pdf. 3 Tamayo, Mario. El proceso de la investigación científica. (Cuarta ed.) México.: Limusa.
2004. P 46.
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Etapa 2
Análisis:
1. Definiciones de prioridades: Durante esta etapa se condensara la información obtenida durante las etapas anteriores para su posterior análisis por medio del uso de la herramientas como el diagrama de Ishikawa que permitirá definir las principales causas y efectos, para el cual se complementara con el diagrama de Pareto definiendo la urgencia en la cual se deben tratar cada una de ellas.
Etapa 3
Formulación del plan de mejoramiento
En esta etapa se elaborará un plan de mejoramiento basado en la síntesis y análisis de la información obtenida en las etapas anteriores
Etapa 4
Presentación de la propuesta
Una vez culminada la elaboración de la propuesta, se presentara al líder de Oficina Técnica quien posteriormente evaluara la factibilidad de la puesta en marcha de cada una de las etapas y fases para el cumplimiento del objetivo propuesto.
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6. MARCO REFERENCIAL
6.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
Fuente: Recursos Humanos, C.I. DUGOTEX S.A (2014)
Razón social: C. I. DUGOTEX S.A
Tipo de actividad
Dugotex S.A se dedica al diseño, al diseño, confección y comercialización de ropa interior y exterior para toda la familia.
Sector económico
C. I. DUGOTEX S.A. pertenece al sector económico secundario; ya que como lo describe Pachón “el sector económico secundario reúne actividades industriales, mediante las cuales las materias primas y los bienes son transformados; adicionándoles valor para suplir las necesidades de sus clientes”4 Y esta compañía se dedica al diseño, confección y comercialización de ropa interior y exterior para toda la familia, integrando procesos textiles, desde la elaboración de materias primas hasta la comercialización de los productos.
Tamaño
Esta compañía cuenta con cerca de 1500 empleados entre personal operativo, administrativo, con contrataciones a término fijo de forma directa, de la misma manera realiza con contrataciones por aprendizaje SENA (Servicio Nacional De Aprendizaje).
4 Pachón E. Economía y política 1. (3ª edición). Colombia: Norma 2007, pg. 13.
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6.2 Historia
Según información suministrada por el área de Recursos Humanos de la empresa C. I. DUGOTEX S.A. esta es una organización de naturaleza privada, fundada el 31 de Octubre de 1990 en Cúcuta; la cual durante su trayectoria en el mercado se ha caracterizado por ser una empresa emprendedora e innovadora, que está en la constante búsqueda de nuevos nichos de mercado, diversificación de sus productos, y la mejora continua de sus procesos para así conseguir uno de sus principales objetivos; la satisfacción de sus clientes.
Es así como en sus inicios se dedicaba únicamente a la producción y comercialización de ropa interior femenina y masculina; en la actualidad es una organización dedicada al diseño, desarrollo, producción y comercialización de ropa interior y exterior para toda la familia, siendo una empresa que maneja un amplio portafolio de productos, cuenta con 185 almacenes ubicados estratégicamente en Colombia, y 15 almacenes a nivel de América latina, realizando exportaciones a países como Venezuela, Perú, Estados Unidos, Ecuador, México y costa Rica.
Cuenta con plantas de producción en Bogotá y Medellín, Teniendo ubicada su casa matriz en la ciudad de Bogotá donde se encuentran los procesos administrativos y la planta de producción textil, en la cual además de producir las telas también se producen los elásticos que son utilizados en las plantas de confección de Bogotá y Medellín.
C. I. DUGOTEX S.A. cuenta con áreas de tintorería, corte, estampación, tejeduría, planeación, producción, compras, CDI (Centro de Distribución), entre otras; esta compañía cuenta con diferentes canales de distribución como tiendas propias, ventas por catálogo y distribuidores autorizados que le dan una gran ventaja competitiva en el mercado dándole un mayor control sobre sus procesos en cuanto a la calidad y desarrollo de sus productos finales, permitiendo cubrir una mayor parte en el mercado.5
A continuación se presentaran la misión, visión, objetivos y valores corporativos de la compañía suministrados por el área de Recursos Humanos.
6.3 Misión
“Diseñamos y producimos prendas de vestir innovadoras, cómodas y asequibles para toda la familia, integrando procesos textiles, desde la elaboración de materias primas hasta la comercialización, atendiendo así las necesidades de nuestros consumidores”.6
5 Oficina de Recursos humanos C.I Dugotex S.A 2014. 6 Oficina de Recursos humanos C.I Dugotex S.A 2014.
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6.4 Visión
“En el año 2014 tendremos posicionadas las marcas en Colombia y Centro América”.
6.5 Objetivo Corporativo
“En C.I DUGOTEX S.A. trabajamos para satisfacer las necesidades de los clientes y consumidores, entregando oportunamente prendas de uso interior y exterior, elaboradas por personal calificado y en permanente formación, comprometidos con el mejoramiento continuo, con la calidad de todos los procesos, con la previsión de salud y seguridad, con la protección ambiental y con proveedores confiables, como garantías del éxito humano y organizacional”.7
6.6 Valores Corporativos
HONESTIDAD: Es la conducta recta, honrada que lleva a observar normas y compromisos así como actuar con la verdad.
DISCIPLINA: Una persona disciplinada habla por sí misma, se deduce lo responsable que es para organizar su tiempo, actividades y está al pendiente de cumplir con lo encomendado.
TRABAJO EN EQUIPO: En un entorno de trabajo en equipo, la gente entiende y cree que el pensamiento, la planificación, las decisiones y acciones son mejores cuando se hacen en forma cooperativa.
RESPETO: Valor que permite que se pueda reconocer, aceptar, apreciar y valorar las cualidades y derechos del otro.
RESPONSABILIDAD: Cumplir con los compromisos adquiridos en nuestros cargos.8
Estructura organizacional
A continuación se presentara el organigrama actual de la empresa C.I DUGOTEX S.A. suministrado por el área de Recursos Humanos (2014). (Véase figura 1).
7 Ibid. 8 Oficina de Recursos humanos C.I Dugotex S.A 2014.
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Ilustración 1 Estructura organizacional
Fuente: Oficina de Recursos Humanos, C.I. DUGOTEX S.A 2014
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7. MARCO TEÓRICO
7.1 DEFINICIÓN LEAN MANUFACTUING. La filosofía Lean Manufacturing promueve un ambiente de mejora continua siempre velando por la satisfacción del cliente, convirtiéndose en la actualidad en una de las herramientas más usadas, eficientes y flexibles para hacer frente a un entorno competitivo y cambiante.
Esta filosofía es definida como una manufactura flaca; es decir ágil y flexible capaz de adaptase a los cambios del entorno, considerada como un conjunto de principios, conceptos y técnicas que está en la constante búsqueda de la eliminación de todo aquello que no agregue valor al cliente.
Al respecto anota Hernández & Vizán “Lean Manufacturing es una filosofía de trabajo; basada en las persona, que define la forma de mejora y optimización de un sistema de producción de focalizándose en identificar y eliminar todo tipo de desperdicios” 9 ; lo anterior, teniendo en cuenta las grandes transformaciones de la economía y la importancia que ha tomado el cliente transformando el panorama cultural, social y económico.
7.1.2 HISTORIA DE LEAN MANUFACTURING
La actividad productiva de una empresa debe llevarse a cabo de forma tal que sus sistemas de gestión cumplan los objetivos previstos y optimice las ganancias; para ello es necesario hacer uso mínimo de los recursos y por ende de una buena gestión, lo que es hoy posible y a la que se le dio inicio con la introducción de métodos científicos de trabajo, los cuales surgieron con los aportes realizados por Taylor y Ford, quienes formalizaron y modificaron los conceptos de fabricación en serie.
Por su parte Taylor agrupo conocimientos acerca de estudio de métodos y tiempos, responsabilizando a la dirección de encontrar los sistemas más adecuados de organización y gestión. Posteriormente Henry Ford introdujo la fabricación en cadena de automóviles, centrando sus esfuerzos en los procesos de producción introduciendo la normalización, la división del trabajo y la especialización.
9Hernández, C., Vizán Antonio Lean Manufacturing conceptos, técnicas e implementación. Madrid:
Fundación EOI. 2013 pg. 10.
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Conduciendo así al punto de la partida de la producción ajustada, la cual tiene su origen en lo que se conoce como producción en masa, ya que durante la primera mitad del siglo XX se contagió a todos los sectores de la producción con este modelo de fabricación, que encontró en el Fordismo y Taylorismo su máxima expresión; y la cual dejo de ser viable debido a que esta implica un sistema de tecnologías, mercados, economías a escala y reglas que colisionan con la idea de flexibilidad que se impone en la actualidad.
Después de la segunda guerra mundial se produjo una expansión de las organizaciones de producción en masa, lo que genero estructuras burocráticas que posteriormente empezaron a decaer a finales de los años 60 y se requiere una adaptación; la cual tiene sus inicios hacia el año 1902 con la invención de Sakichi Toyoda de un dispositivo que detenía el telar cuando el hilo se rompía e indicaba una señal visual para pedir atención a la máquina, aumentado así la productividad.10
Posterior a ello en el año 1929 vende los derechos de sus patentes y junto a su hijo Kiichiro invierten en la industria automotriz naciendo así la compañía Toyota; la cual durante la época de crisis de finales del año 1949 se ve obligada a despedir a una gran cantidad de personas, lo que condujo a Eiji Toyoda y Taiichi Ohno considerado este último como padre de Lean Manufacturing, a iniciar la búsqueda de soluciones en los sistemas americanos, donde detectaron que lo más viable era disminuir los despilfarros concibiendo así un futuro que exigiría autos pequeños, variados y bajo coste; a partir de lo cual surge sistemas como Just in Time (justo a tiempo) y SMED, bajo los cuales se crean nuevas herramientas como Kanban, Kaizen ,Jidika, Poka-joke, entre otras las cuales tienen como fin dar un flujo continuo a los procesos elaborando los productos, en las cantidades y en los tiempos requeridos por el cliente.11
Es así, como en el año 1973 y tras la crisis del petróleo la filosofía Lean tomo fuerza cambiando la visión de la economía debido a la sustitución del Fordismo y Taylorismo por el Toyotismo, consiguiendo reducir costos, mejorando calidad y cumpliendo los requerimientos siendo un sistema flexible que se adapta a los constantes cambios de la demanda basándose además en la confianza y la transparencia con los proveedores, incluyendo la participación de los empleados
10 Rajadell, M. y Sánchez, J. Lean manufacturing la evidencia de una necesidad. Madrid: Díaz De
Santos S.A. 2010.
11 Hernández, C.,Vizán Antonio Lean Manufacturing conceptos, técnicas e implementación. Madrid: Fundación EOI. 2013.
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en las decisiones relacionadas con la producción y con el objetivo de obtener la calidad total.12
En conclusión, Toyoda encontró la forma de unir, coordinar y trabajar metodologías y técnicas bajo una disciplina que consiguió disminuir los despilfarros y dio una mejora continua en los procesos productivos. La filosofía Lean Manufacturing se convirtió en la mejor opción de las empresas para incrementar su productividad, competitividad y óptimo sostenimiento en una nueva realidad que exige flexibilidad y adaptabilidad a los constantes cambios del mercado apoyados en aspectos tales como la calidad, la rapidez de respuesta y el costo definidos por el cliente.
Tapping (citado por Villaseñor, y Galindo 2007) menciona que las herramientas de Lean Manufacturing se agrupan en tres niveles que son demanda, flujo y nivelación13.
El primer nivel conduce a la búsqueda de la satisfacción de las necesidades de los clientes en cuanto a productos, calidad, tiempo de entrega y precio.
Por otro lado el flujo continuo exige no solo el cumplimiento para clientes externos sino además para los clientes internos, tanto en productos como materiales en las cantidades y los momentos adecuados.
Finalmente la tercera herramienta está orientada hacia la reducción de inventarios durante los procesos y al final de este.
Cabe anotar que Lean Manufacturing tiene un proceso de cinco pasos: Definir qué es lo que agrega valor al cliente, definir el mapa de proceso, Crear el flujo continuo, que el consumidor tome lo que quiere, esforzarse por la excelencia.14
Para lo que se hace necesario la aplicación de sus catorce principios de Toyota los cuales según señala Villaseñor y Galindo están divididos en cuatro categorías (ver tabla 1.)
12 Hernández, C., Vizán Antonio Lean Manufacturing conceptos, técnicas e implementación. Madrid: Fundación EOI. 2013 13 Villaseñor, A. y Galindo, E.conceptos y reglas de Lean Manufacturing. (Primera Ed.) México:
Limusa. 2007. 14 Ibid.
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Tabla 1 División de categorías para los catorce principios de Toyoda
Fuente: Villaseñor & Galindo (2007) modificado por El autor.
CATEGORIA PRINCIPIOS
Filosofía A Largo Plazo
1. Basar decisiones con visión a largo plazo
Los Procesos Correctos Van A Producir Los
Resultados Correctos
2. crea flujo continuo en los procesos para hacer que los problemas salgan a la luz. 3. utilice un sistema de jalar para prevenir la sobreproducción. 4. nivele las cargas de trabajo. 5. Cree una cultura en la que la gente se detenga para arreglar los problemas, para así alcanzar la calidad adecuada desde la primera vez. 6. la estandarización de tareas es la base para la mejora continua y el empowerment de los empleados. 7. utilizar el control visual para que ningún problema se pueda esconder. 8. utiliza solamente tecnología confiable y probada que te ayude a tus procesos y tu gente no para remplazarla.
Agregar Valor A La Organización
Por Medio Del Desarrollo De Tugente Y Tus Socios
9. desarrolla líderes que comprendan el trabajo, vivan la filosofía y se la enseñen a los demás 10. desarrolla gente y equipos excepcionales que sigan la filosofía de tu empresa. 11. respeta a tu red de socios y proveedores.
Resolver Continuamente Los
Problemas De Raíz Impulsa El Aprendizaje De La Organización
12. ve a ver por ti mismo para comprender la situación 13. toma las decisiones lentamente y por consenso, implementándolas rápidamente. 14. convierte en una organización que persigue el aprendizaje o por medio de la reflexión y la mejora continua.
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Lo anterior, tiene soporte con los tres objetivos de Lean Manufacturing rentabilidad, competitividad y satisfacción de los clientes estos llevados a cabo mediante tres pilares que son la mejora continua, control total de la calidad y el Just in Time (Justo a Tiempo).15 Y estos a su vez en los tres pilares de Lean Manufacturing:
7.1.3 PILARES DE LEAN MANUFACTURING
Primer Pilar:(Kaizen) está definido como mejora continua; la cual está en la búsqueda de la eliminación de desperdicios teniendo como principio fundamental el trabajo en equipo, haciendo uso de las capacidades del todo el personal .
Kaizen “comprende tras componentes esenciales percepción (descubrir los problemas), desarrollo de ideas (hallar soluciones creativas) y finalmente tomar decisiones, implantarlas y comprobar su efecto, es decir escoger la mejor propuesta, planificar su realización y llevarla a la práctica”16
Segundo Pilar (jidoka): control total de la calidad, pilar al que define Cuatrecasas (2011) como “aseguramiento del correcto funcionamiento de todos los elementos del sistema, sin necesidad de incurrir en despilfarros” (p.122). Lo cual se hace notar la necesidad de participación activa de todos los departamentos, incluyendo a los proveedores, y distribuidores para el cumplimiento y maximización de la eficiencia de los procesos; lo anterior haciendo uso de técnicas visuales propias del sistema Toyota.
Tercer Pilar: Just in Time: tiene como objetivo principal conseguir reducir los costes a través de la eliminación del despilfarro, fabricando los artículos en las cantidades y tiempos requeridos, equilibrando los tiempos de los trabajadores y las máquinas, es decir mantener un flujo de la unidad y flexibilidad en productos y procesos que aporte valor al producto y cubra la demanda.
Los anteriores se soportan en una serie de herramientas que se representan según Hernández & Vizán “en una casa porque constituye un sistema estructural que es fuerte siempre que los cimientos y las columnas lo sean”17 a continuación, se presenta la gráfica de la adaptación actualizada de la casa Toyota presentada por Hernández & Vizan.
15 Rajadell,M. y Sánchez, J. Lean manufacturing la evidencia de una necesidad. Madrid: Díaz De
Santos S.A. 2010, pg. 12.
16 Ibid. 17 Hernández, C., Vizán Antonio Lean Manufacturing conceptos, técnicas e implementación. Madrid: Fundación EOI. 2013 pg.17.
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Ilustración 2 Casa del sistema Toyota
Ilustración 2. Casa Del Sistema Toyota extraído de Hernández y Vizán (2013)
El techo de la casa está constituido por las metas perseguidas, que se identifican con la mejor calidad, el más bajo costo, el menor tiempo de entrega. Sujetado a este techo se encuentran las dos columnas que sustentan el sistema JIT y Jidoka. La base de la casa consiste en la estandarización y estabilidad de los procesos. Todos los elementos de esta casa se construyen a través de la aplicación de múltiples técnicas que han sido divididas según se utilicen para el diagnóstico del sistema, o como técnicas de seguimiento18.
18 Hernández, C., Vizán Antonio Lean Manufacturing conceptos, técnicas e implementación. Madrid: Fundación EOI. 2013.
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En resumen, el enfoque de estas herramientas propuestas en la casa de producción Toyota es encontrar el camino a la mejora continua, es decir una mejora en la productividad reduciendo el despilfarro.
7.1.4 TIPOS DE DESPERDICIO
Sobreproducción: entendido este como el resultado de fabricar más cantidad de la requerida, lo que implica mayor inversión de tiempo material y stock en los almacenes.
Tiempo de espera o tiempo vacío: es entendido como el resultado de una secuencia de procesos ineficientes, provocando el desnivel en las cargas de trabajo entre los operarios, lo que implica un análisis que permita optimizar los métodos de trabajo.
Transporte innecesario: este desperdicio es la consecuencia de movimientos de manipulación de material innecesario, muchas veces provocado por la mala distribución en los puestos de trabajo.
Sobreprocesamiento: es causado a raíz de no tener claros los requerimientos de los clientes se adicionan procesos inútiles que al final no agregan valor para el cliente.
Inventario: es el resultado de mantener mayor cantidad de existencias en materia prima, inventario en proceso y productos terminados, indicando un flujo de proceso no continuo.
Defectos: es producido por los errores que dan como resultado partes defectuosas que deben ser reprocesadas o eliminadas aumentando los costos, esto sin dejar de lado aquellos que no son detectados a tiempo y llegan al cliente final provocando el desprestigio de la compañía y pérdida de los clientes.
Movimiento Innecesario: son aquellos movimientos hecho por el personal que no añaden valor al producto y aumentan el tiempo de producción.19
Cabe anotar que la eliminación de estos desperdicios está relacionada directamente con tres aspectos tiempo, dinero y esfuerzo.
Llegando a este punto podemos decir que el reconocimiento de los desperdicios de cada empresa debe ser el primer paso para la selección de las técnicas más adecuadas, para lo cual se hace necesario en primer lugar entender e identificar la situación actual; es decir todas aquellas actividades que ocurren a lo largo de la 19 Villaseñor, A. y Galindo, E. Manual de Lean Manufacturing guía básica. (Primera Ed.) México:
Limusa. 2007.
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cadena de valor, dividiendo las actividades más importantes con el fin de comprender el comportamiento de los mismas.
7.1.5 CADENA DE VALOR
La cadena de valor según Casanovas & Cuatrecasas, “constituye una de las fuentes más importantes para la obtención de ventajas competitivas” “la cadena de valor se refiere a la empresa como un todo”20 A continuación se presentara la gráfica de los componentes de la cadena de valor: Ilustración 3 Cadena de valor
Con lo expuesto anteriormente,se puede concluir que el analisis de la cadena de valor es una herramienta de optimizacion que busca adicionar valor a los productos y eliminar aquellas actividades que en definitiva no agregan valor; es decir los desperdicios. Por otro lado, cabe anotar que el análisis de flujo de valor se concentra solamente en un proceso en específico generando mejoras fáciles de implementar permitiendo de esta forma la planificación de estrategias a corto plazo.
20 Casanovas, A. y Cuatracasas, L. Logística Integral. España:profit. Recuperado el día 30 de
Agosto de 2014, en pág. 41
INFRAESTRUCTURA DE LA FIRMA
GESTION DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO DE LA TECNOLOGIA
COMPRAS
LOG
ISTI
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E E
NTR
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A
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ER
AC
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ES
LOG
ISTI
CA
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ALID
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ICIO
38
A continuación se presentaran herramientas para la implementación de las herramientas Lean Manufacturing.
8. HERRAMIENTAS PARA INICIAR LA IMPLEMENTACION DE LEAN MANUFACTURING
8.1.1 Diagrama De Flujo
Simultáneamente se hace necesario hacer uso de herramientas como el diagrama de flujo los cuales nos permite que por medio de la representación gráfica se plasme la ruta que se debe seguir para llevar a cabo un proceso, identificando los materiales y tiempos para el mismo a través de símbolos, este debe representar desde la llegada de la materia prima hasta el empaque, lo que permite dar una visión a los problemas durante el proceso. Para reforzar esta definición Heizer & Reder definen el diagrama de “flujo como un procedimiento sistemático para observar las tareas representativas”21. Con lo anterior, se puede ver como el diagrama de flujo aporta un conocimiento y visualización bastante claro en cuanto a flujo de información y materiales.
8.1.2 Diagrama De Causa y Efecto
Por su parte el diagrama de causa y efecto es la representación gráfica de todas las posibles causas de un problema, el cual según Cruelles “Es una creación del profesor Kaoru Ishikawa, dicho diagrama tiene forma de pez ramificando en cada una de las líneas las posibles causas del problema principal, lo que facilita la localización del problema principal” 22.
Según Galgano “el análisis de causa y efecto puede dividirse en tres grandes fases: Definición del efecto que se desea estudiar, construcción del diagrama de causa y efecto, y análisis causa y efecto del diagrama construido”23.
21 Heizer, J. y Reder, B. (2004). Principios de administración de operaciones. (Quinta ed.). México:
Pearson. 2004 pg. 380.
22 Cruelles, A. Ingeniería industrial. Métodos de trabajo, tiempos y su aplicación a la planificación y a la mejora continúa. (Primera ed). Barcelona: Marcombo, S.A.2013 Pg. 275.
23Galgano, A. Los siete instrumentos de la calidad total. Recuperado el día 30 Agosto 2014 enhttp://books.google.com.co/books?id=PwF4AQ2F4mgC&pg=PA100&dq=el+an%C3%A1lisis+de+causa+y+efecto+puede+dividirse+en+tres+grandes+fases:&hl=es&sa=X&ei=P9oX
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Con base en el resultado del análisis de las herramientas anteriormente mencionadas se puede identificar oportunidades de mejora basados en las herramientas Lean expuestas anteriormente en el sistema de producción Toyota las cuales permitan mejorar las condiciones de la cadena de valor eliminando todo aquello que no agregue valor al producto a continuación se presentaran algunas de estas herramientas expuestas anteriormente en la casa del sistema Toyoda.
8.1.3 EL MÉTODO DE LAS CINCO S
Villaseñor y Galindo “las cinco S se refiere a cinco palabras en japonés que describen una metodología útil en el lugar de trabajo”24, conducen a tener una mayor eficiencia en el trabajo basándose en el control visual y la producción Lean. Esta metodología compromete a todo el equipo de trabajo tanto a la dirección como al nivel operativo promoviendo la eficiencia y creatividad, esta es quizás una de las metodologías más usadas debido a que asegura que en las áreas de trabajo se mantengan limpias y ordenadas de forma sencilla; teniendo como objetivo principal reducir el tiempo de ejecución de las tareas siendo la base de la mejora continua. Los pioneros de esta metodología son los japoneses y sus términos en japonés son Seiri (clasificar): es decir separar lo necesario de lo innecesario. Cruelles (2013) esta etapa consiste en identificar los elementos necesarios de los innecesarios en el área de trabajo, separarlos y deshacerse de los últimos, evitando que vuelvan a aparecer (p.286).
Seiton (ordenar): Implica organizar los elementos clasificados como necesarios, de manera que se puedan encontrar con facilidad. Para esto se debe definir el lugar de ubicación de estos elementos e identificarlos para facilitar la búsqueda.
Seiso (Limpiar): Da una idea de anticipación para prevenir los defectos. Es decir implica dar mantenimiento a los objetos. Estableciendo la frecuencia para dicha limpieza e involucrando el compromiso individual del personal.
VMPbMY3zgwTOv4KIDw&ved=0CBsQ6wEwAA#v=onepage&q=el%20an%C3%A1lisis%20de%20causa%20y%20efecto%20puede%20dividirse%20en%20tres%20grandes%20fases%3A&f=false. Pg. 100.
24 Villaseñor, A. y Galindo, E.conceptos y reglas de Lean Manufacturing. (Primera Ed.) México: Limusa. 2007 pág. 16.
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Seiketsu (estandarizar): Estandarizar supone seguir un método para aplicar un procedimiento o una tarea de manera que la organización y el orden sean factores fundamentales.
Shitsuke (disciplina): Tiene por objetivo convertir en hábito la utilización de los métodos estandarizados y aceptar la aplicación normalización.(Rajadell & Sánchez, 2010).
8.1.4 Flujo Continúo
Como lo define Woman y Jones citado por Villaseñor y Galindo es el mejoramiento progresivo de las actividades a través de toda la cadena de valor, desde los procedimientos del diseño hasta el lanzamiento del producto”25 Esto indica que dentro del proceso no se acumulen unidades ni se produzca más de lo demandado.
8.1.6 Kaizen
Término japonés para el mejoramiento continuo, mediante el enfoque de progreso gradual para el que se hace necesario la dedicación sustancial de tiempo y esfuerzo por parte de la administración y todo el personal, enfocándose en conseguir las mejoras rápidas llevando a cabo fases de diagnóstico, planeación e implementación. Según Villaseñor & Galindo (2007) existen dos tipos kaizen. “kaizen para administradores en el cual se hace énfasis en todo el proceso. Y kaizen para equipos de trabajo y líderes de equipo, en el que se enfatiza el procesos individual”26.
8.1.7 Take Time El Take Time se define como la demanda del cliente traducida en minutos o segundos y es el indicador para producir. Marca el tiempo de producción y controla la sobre producción y los inventarios en proceso.
25 Villaseñor, A. y Galindo, E. conceptos y reglas de Lean Manufacturing. (Primera Ed.) México:
Limusa. 2007 pág. 53 26 Ibid 53.
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8.1.8 Muda, Muri, Mura Según Villaseñor & Galindo muda “es cualquier actividad que consume recursos sin crear valor para el cliente” “mura es cada vez que se interrumpe el flujo normal de trabajo en la tarea de un operador” “muri significa tener condiciones estresantes para trabajadores y maquinas”27.
8.1.9 Sistema Jalar
Para continuar, se hace necesario tener claridad respecto al concepto de mejora de procesos, en el que se requiere tener conocimiento frente a la simbología de las distintas tareas que puede realizar un operario según Cruelles (2013) Tabla 2 Simbología de procesos
ICONO TIPO DE TAREA Tarea de valor añadido
Desplazamiento
Almacenamiento
Demora o espera
Inspección
Inspección operación
Operación eliminable
Fuente crueles (2013) Crueles menciona “La mejora de un proceso es un sistema cíclico infinito, pues siempre habrá una parte que aún se puede mejorar, la mejora no terminará hasta que el proceso solo tenga tareas de valor añadido, es decir que se parezca a la estructura del producto”28, lo anterior, se consigue a través de la eliminación de desplazamientos y almacenaje. 27 Ibid 69. 28 Cruelles, A. (2013). Ingeniería industrial. Métodos de trabajo, tiempos y su aplicación a la
planificación y a la mejora continua. (Primera ed). Barcelona: Marcombo, S.A.2013 pág. 383.
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Frente a lo expuesto a largo del presente cabe resaltar que la herramienta Lean Manufacturing es la base del cambio y la mejora no solo en la plantas manufactureras sino además se adapta a empresas dedicadas a la prestación de servicios según las necesidades requeridas; dentro de los procesos llevados a cabo para el desempaño de las compañías se encuentra el área administrativa, la cual según Cruelles “supera el 75% de la dedicación siendo el resto asignable al conocimiento específico de cada profesión o especialización”29, por lo que se hace necesario mejorar la productividad en esta área ya que representara directamente una mejora global para toda la compañía. Adicional a lo anterior, cabe mencionar que dentro de este procesos también juega un papel de vital importancia la logística a la cual Cuatrecasas define como “la logística empresarial comprende la planificación, la organización y el control de todas las actividades relacionadas con la obtención, el traslado y el almacenamiento de materiales y productos, desde la adquisición hasta el consumo”30. En resumen, el objetivo de la logística es conseguir los productos y los servicios adecuados en los lugares, momentos y condiciones adecuadas, para de esta manera cumplir con las necesidades de los clientes tanto internos como externos, satisfaciendo sus necesidades y manteniéndose en un mercado completivo que exige flexibilidad y adaptabilidad a los constantes cambios del mercado, mediante la aplicación de estrategias a adecuadas que permitan un flujo continuo de materiales productos e información para conseguir la integración de los mismos y dar cumplimiento con las requisiciones hechas por los clientes procurando siempre ir más allá. En conclusión Lean Manufacturing en una filosofía que cuenta con una serie de herramientas orientadas a la mejora continua de los procesos con el fin de satisfacer al cliente y responder a sus necesidades con productos de calidad y con los requerimientos exigidos, en un medio cambiante y competitivo que exige flexibilidad y adaptabilidad a los constantes cambios del mercado; herramientas que se adaptan según la necesidad de cada compañía, e integran las áreas y grupos de trabajo comprometiéndolos durante el proceso que a la larga beneficiara a todas las partes y permitirá mejores resultados; es por esta razón que Lean Manufacturing se ha convertido en una de las herramientas más usadas y eficientes a la hora de solucionar los problemas de las compañías, satisfaciendo a los clientes internos y externos y generando una mejora continua en todos los procesos a lo largo de la cadena productiva.
29Cruelles, A. (2013). Ingeniería industrial. Métodos de trabajo, tiempos y su aplicación a la planificación y a la mejora continua. (Primera ed). Barcelona: Marcombo, S.A.2013 pág. pág. 468 30 Cuatrecasas, L. Organización de la producción y dirección de operaciones. Sistemas actuales
de gestión eficiente y competitiva. (Primera ed.) Madrid: Díaz de Santos S.A. 2011 Pág. 531
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8.1.5 Pokayoke
Denominado a prueba de tontos o errores, en japonés evitar (yokeru) errores inadvertidos (poka).31 Villaseñor & Contreras “Shigeo Shingo desarrollo la idea como una herramienta formidable para alcanzar el cero defectos y eventualmente eliminar las inspecciones de control de calidad”32. Según Hirano citado por Villaseñor & Contreras (2007) “asumiendo las tareas repetitivas en acciones que dependen de la memoria, pokayoke puede liberar el tiempo y la mente de un trabajador para que se dediquen a actividades más creativas o que añaden valor”.33 Las Técnicas Poka Yoke pretenden eliminar los defectos en dos posibles Estados o ámbitos de trabajo, antes de que ocurran y una vez ocurridos; es decir en la producción y en la supervisión, por medio de (predicción, alarma, parada o control). Muchas de estas técnicas hacen posible la inspección al 100% incorporando mecanismos económicos.
Tipos de Poka Yoke
Existen tres tipos de Poka Yoke: 1. Tipo Contacto El uso de formas, dimensiones o algunas otras propiedades físicas para detectar el contacto o no contacto de una parte en especial 2. De número constante: En caso de que un número de movimientos o actividades no son hechos, una señal de error se dispara. 3. De secuencia de desempeño Asegura que los pasos a realizar se ejecutan en el orden correcto.34 31 Ibid. 32 Villaseñor, A. y Galindo, E. conceptos y reglas de Lean Manufacturing. (Primera Ed.) México: Limusa. 2007 pág. 83 33 Ibid. pág. 84. 34 Tomado de http://www.gestiopolis.com/poka-yoke-tecnica-de-calidad-para-la-mejora-continua/ consultado el 20/02/2016.
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Tabla 3 Tipos de errores poka yoke
ERRORES
EJEMPLOS
Errores por olvido
Un trabajador puede olvidar ensamblar una pieza, o cambiar de herramienta.
Errores por desconocimiento o
inexperiencia
Se puede utilizar mal una maquina o herramienta por desconocimiento o inexperiencia.
Errores de identificación
Se puede montar una pieza incorrecta porque no se ha visto bien o porque no es fácil distinguirla de otras
Errores voluntarios
El operario puede ignorar reglas o procedimientos pensando que no pasara nada.
Errores por inadvertencias
El operario puede distraerse y confundir distintas piezas o herramientas con las que trabaja.
Errores por lentitud
El operador puede tardar demasiado en realizar determinadas tareas y hace que los productos se deterioren (sacar a tiempo un producto de un torno).
Errores debido a la falta de estándares
No está claro que hay que hacer en cada caso y determinadas medidas o tareas se realizan según el propio juicio del operario.
Errores por sorpresa
A veces una maquina puede funcionar defectuosamente sin dar muestras de anomalías.
Errores intencionales
Algunos operarios pueden cometer errores deliberadamente (sabotaje).
FUENTE TOMADO DE http://www.gestiopolis.com/poka-yoke-tecnica-de-calidad-para-la-mejora-continua/
Teniendo como reglas no aceptar los defectos, no hacer defectos, no pasar defectos.
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9 DIAGNOSTICO INICIAL
9.1 DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS DEL AREA DE OFICINA TÉCNICA EN UN FLUJO NORMAL
El área de Oficina Técnica está ligada directamente a todos los procesos de la empresa, iniciando con el desarrollo de prototipos de los productos entregados por diseño por medio de un formato de solicitud llamado con un DP (Desarrollo de Producto, el cual contiene la información básica para la elaboración de la prenda, junto con los insumos que esta debe llevar para su confección y producción). Este documento es entregado a oficina técnica y registrado en el cronograma, en donde se encuentran las fechas propuestas en las que cada proceso debe ser desarrollado.
Este proceso comienza con el desarrollo del patronaje inicial basado en la fotografía correspondiente al DP y siguiendo las indicaciones puestas en el mismo tales como la tela en la que se desarrollaría el producto y los insumos que se proponen para el diseño del mismo, proceso que según el tipo de prenda y la claridad del diseño y las indicaciones tiene un tiempo de elaboración promedio de seis horas a diez horas.
Terminando con este proceso se procede a la impresión y corte de la mordería para posterior a ello realizar el trazo y corte de las piezas correspondientes a la prenda a desarrollar, la cual es confeccionada en el taller de desarrollo perteneciente al área de oficina técnica siguiendo las indicaciones del patrón las descripciones de la preficha y una preruta que indica el orden operacional para la confección de la misma.
Terminada la confección de la prenda esta es entregada al área de diseño con un pre costeo que incluye tiempos de confección y consumos de cada insumo necesario para la elaboración de la prenda, esto con el fin de ser presentada al departamento comercial quienes determinan si el producto sale o no al mercado.
Los productos aprobados son devueltos al área de Oficina Técnica para continuar con el proceso de liberación del producto al resto de los procesos; para lo cual se hace necesario la programación de un patronaje final el cual contempla todos los tallajes según sea la marca, una confección de muestra final para envió al área de corte y a la planta de confección; adicional a esto se programan las fechas de liberación final del producto, donde están implicados los procesos de elaboración de ruta de confección, ficha técnica del producto y el master (ingreso de la información de los insumos y consumos para cada producto según las tallas, creación en inventarios y códigos de barra para la posterior explosión de materiales por parte del área de Planeación).
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A continuación se presentaran y dará una breve descripción de los procesos llevados en el área de Oficina Técnica.
PROCESOS:
1. Recepción del diseño y programación
El área de Oficina Técnica cuenta con un líder quien es la persona encargada de programar el trabajo de cada uno de los procesos para el desarrollo de la prenda estableciendo las fechas para desarrollo de cada uno de ellos; además se encarga de realizar las modelaciones determinando las modificaciones necesarias para cada producto.
2. Patronaje
El proceso patronaje; implica el sistema de organización para la elaboración de un cuerpo textil, el cual consiste en desglosar por piezas separadas las diferentes áreas que lo formen, de forma que todas las piezas en un orden predeterminado produzcan como resultado el modelo propuesto. A cada una de estas piezas se les conoce como patrón, y el conjunto de ellas, patrón modelado.
El equipo de patronaje de oficina Técnica maneja horarios rotativos de 6:00 a 2:00 y 2:00 a 10:00 para una parte del grupo y turno ordinario (7:00am a 5:20pm) para el resto del equipo de patronaje; lo anterior debido a que no se cuenta con los equipos de cómputo suficientes para tener a todo el grupo en un solo horario, este proceso es realizado mediante los programas Lectra y Optitex los cuales permiten patronar la prenda ingresando el tipo de tela en el que se trabajara para obtener los datos de consumo por unidad, contemplando los sesgos, entretelas y los tallajes en los que se liberara cada producto, posteriormente se hacer entrega de estos datos a los siguientes procesos e ingresar los trazos a un sistema manejado por el área de corte para su respectiva verificación de posicionamiento de los trazos para realizar el corte y alistamiento de las OP (Ordenes de Producción) según lo solicitado por planeación; adicional a lo anterior deben elaborar plantillas para ojales, pedrería, estampado, bordados entre otros, según lo requiera para enviar a la planta de confección o estampería y facilitar los procesos.
Cabe anotar que dentro del seguimiento del producto o DP patronaje deben hacer las respectivas anotaciones o indicaciones que sean necesarias para los siguientes procesos dentro del área o cualquier cambio producido dentro del desarrollo de su proceso; ademas cuando se hace la liberación del producto patronaje debe entregar la tabla de medidas con los respectivos escalados y porcentajes de encogimiento.
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3. Alistamiento de insumos
Paralelo a este proceso se encuentra el del alistamiento de insumos para la elaboración de muestras; tanto las iniciales como las definitivas, para lo cual se tiene a una persona encargada quien debe imprimir las prefichas elaboradas por las diseñadoras y realizar la solicitud de los insumos requeridos por el producto al área de materia prima y a la bodega de telas según se requiera; ubicando por medio del sistema Factory la bodega en la que se encuentra cada insumo para hacer la respectiva solicitud; además debe solicitar la impresión de la mordería para la respectiva muestra y finalmente hacer entregar de un paquete de desarrollo completo, que debe incluir mordería, insumos y DP del producto al área de corte de Oficina Técnica para que se dé continuidad al proceso.
4. Corte
Dentro del área de corte de Oficina Técnica se refila la mordería, se elaboran plantillas, se cortan las prendas guiándose por la mordería y las indicaciones dadas en el DP, debe reciben los paquetes de desarrollo de cada referencia o DP, se hace la recepción de los insumos solicitados, y finalmente se hace entrega de los paquetes al taller de confección.
5. Confección
El área de confección se encuentra dividida por equipos de trabajo distribuidos de la siguiente manera:
Confección de corsetería femenina, confección de ropa interior masculina, confección de ropa exterior, y confección de denim, quienes deben velar por el cumplimiento de las especificaciones, y la calidad de las prendas.
Dentro del proceso se hace necesario que la persona quien elabore la prenda realice las respectivas anotaciones en cuanto a la dificultad de las operaciones o los cambios necesarios que requieran para optimizar la calidad y la eficiencia en la planta de confección.
6. Métodos y tiempos
El proceso de ingeniería de Métodos y tiempos, está encargado de elaborar las rutas operacionales con las descripciones necesarias para cada operación, el tipo de maquinaria, puntadas por pulgada, ajustes, tiempos para cada operación y el método correspondiente a cada una, optimizando el tiempo de elaboración de las prendas sin dejar de lado el cuidado por mantener el diseño y la calidad del producto; de igual manera se indica las distribuciones requeridas para cada prenda, (lo anterior hace referencia a preparación, fusionado, planchado, terminación, etc.,).
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7. Fichas Técnicas
El proceso de Fichas Técnicas consiste el ingreso de la información del producto correspondiente a coloridos, tallaje, descripción del producto, tiempo de confección, insumos y consumos necesarios para la elaboración de la prenda; adicional a lo anterior se debe ingresar la tabla de medidas, toma de fotografía con las respectivas cotas que indicaran la forma de tomar las medidas y las observaciones necesarias. Cabe señalar que para el ingreso de las medidas se debe verificar con la muestra física y lo solicitado por patronaje ya que por proceso se dan estiramientos o encogimientos según la operación y el tipo de tejido por lo cual se hace necesario dar un promedio dentro de las tolerancias.
8. Master
El proceso siguiente es el master; en el cual se hace el ingreso o digitación de la información suministrada en la ficha técnica en cuanto a consumos e insumos por talla y color; para que posterior a la liberación del producto para todos los procesos, el área de planeación pueda realizar la explosión de materiales y alistamiento de las OP (ordenes de producción).
Dentro de las funciones de master esta la creación de los códigos de barra, creación de las referencias en inventarios, creación de códigos para cada insumo nuevo (código Factory).
9. Revisión final de la prenda
Finalmente, cuando la prenda es liberada para todos los procesos debe ser revisada verificando el cumplimiento de las medidas, operaciones y especificaciones hechas durante todo el procesos anterior, para hacer envió de la prenda en primer lugar al área de costos, luego a corte y finalmente a la planta de confección ubicada en la Cra. 30, realizando el respectivo cargue de bodega. Cabe anotar que lo anterior descrito en un flujo con condiciones normales el cual se ve alterado por los errores presentados durante cada uno de los procesos descritos anteriormente, los cuales implican gastos que no añaden valor al producto y si determinan el cumplimiento . A continuación se presente el diagrama de flujo actual llevado por oficina técnica.
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DIAGRAMA DE FLUJO ACTUAL DE OFICINA TÉCNICA.
50
51
52
53
54
Tabla 4 observaciones del diagrama de flujo
Fuente: el autor
OBSERVACIONES FRENTE AL DIAGRAMA DE PROCESO ACTUAL DE OFICINA TECNICA DE C.I DUGOTEX
PROCESO
DESCRIPCION
Alistamiento de insumos
Este proceso en la actualidad es realizado por oficina técnica posterior a la entrega y programación de DP por parte de diseño, en el cual se tiene un promedio de 20 días según sea el caso, debido que si el insumo es no se encuentra en las bodegas de la compañía bien sea de Bogotá o Medellín, se debe realizar la compra de dichos insumos y la entrega de estos está sujeta a los proveedores, lo que retrasa todo el ciclo.
Elaboración de pre ruta
Este proceso se realiza una vez se comienza con la elaboración de la muestra inicial y posteriormente se repite al programar modificaciones a la prenda, para finalmente elaborar la ruta final; lo cual indica que se está trabajando la misma prenda tres veces en el mismo proceso convirtiéndose este en un reproceso que en promedio aumenta de dos a tres días el ciclo de entrega del producto final.
Modelaciones
Estas están sujetas a la disponibilidad de la líder del área de oficina técnica, y en promedio aumenta el ciclo en ocho días.
Actualizaciones en preficha En el momento de la elaboración de la ficha técnica final se encuentran varias inconsistencias en la elaboración de la preficha que requieren actualizaciones que pueden llegar a tardar una semana.
Creación de la referencia en inventarios
En la actualidad esta es llevada a cabo por el área de sistemas la cual también tiene a su cargo la creación de los códigos factory de todos los insumos que lleguen a la compañía, esto a cargo de una sola persona; por lo cual en ocasiones puede llegar a tardar hasta dos días.
Reprogramación del proceso por ajustes en prendas
Es este quizás uno de los inconvenientes que genera un mayor aumento en el tiempo de entrega debido a que la reprogramación de los procesos en promedio duplica los tiempos de entrega.
Verificando los tiempos de elaboración y espera dados por el diagrama de proceso se puede determinar que el tiempo promedio de ciclo actual es de 45 días.
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9.2 PUESTOS DE TRABAJO ACTUALES
El desarrollo de los procesos de oficina técnica está ligado directamente con las indicaciones dadas por área de diseño, área la cual se encuentran en una ubicación independiente al área de oficina técnica y para realizar algunos tipos de consulta se hace necesario el desplazamiento de un departamento a otro; en cuanto al área de oficina técnica la distribución en planta actual está por proceso; es decir los grupos de trabajo se encuentran organizados según la función que cumplen de la siguiente manera:
En el primer piso se encuentra el taller de muestras iniciales distribuido en grupos de la siguiente manera.
a) Corsetería b) Exterior c) Denim
A continuación se presenta el plano actual del taller de muestras de oficina técnica:
PLANO ACTUAL DEL TALLER DE MUESTRAS
Figura 7. Pla
Ilustración 4 Plano actual del taller de muestras oficina técnica Esc. 1:1
Fuente: Tomado de X/procesos/OficinaTecnica/Planos
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En el segundo piso se encuentra:
a) Líder b) Patronaje c) Rutas d) Fichas e) Master f) Corte g) Revisión de muestras
A continuación se presenta el plano actual de oficina técnica
PLANO ACTUAL DE OFICINA TECNCIA A continuación se presenta el plano actual del taller de muestras de oficina técnica:
Ilustración 5 Plano actual de oficina técnica Esc. 1:1.
Fuente: Tomado de X/procesos/OficinaTecnica/Planos
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Actualmente la oficina cuenta con 5 equipos de cómputo para patronaje de los cuales tres trabajan con Lectra todos con Modaris y diamino; es decir con patronaje y trazo, de estos, solo uno cuenta con automático y dos equipos de cómputo con Optitex los dos con patronaje y uno solo uno tiene trazo de los cinco equipos solo uno de cada programa (Lectra y Optitex) tiene el programa para imprimir, pero se hace necesario pasar de Lectra a Optitex para imprimir; es decir que en conclusión solo hay un equipo desde el cual se puede plotear la mordería de los cinco equipos de cómputo para ocho patronistas de las cuales tres rotan turno.
En fichas técnicas se cuenta con cuatro 4 personas, cada una con respectivo equipo de cómputo, al igual que en Master. La persona encargada de los cargue a bodega y la solicitud de insumos también cuenta con su respectivo equipo.
En cuanto a métodos y tiempos se cuenta con 4 personas encargadas de rutas y una auxiliar, cada una con su equipo de cómputo.
Cabe anotar que lo anterior se encuentra agrupado o distribuido por proceso.
El taller de muestras se cuenta con 45 Máquinas de estas 3 son manuales, una remachadora y una termo fijadora y una devanadora, hay cuatro que no se están usando, 8 son de uso exclusivo para denim, y el restante son compartidas para corsetería y exterior.
Cabe anotar que no se cuenta con espacios para procesos tales como el almacenamiento de las muestras finales, la papelería, la toma de fotografía para ficha técnica y un espacio exclusivo para el área de impresión de fichas y master.
A continuación se presentaran las fotografías de los puestos de trabajo y sus condiciones actuales:
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Tabla 5 Imágenes puestos de trabajo área de oficina técnica
IMAGEN Y DESCRIPCIÓN DE LOS PUESTOSDE TRABAJO Dentro de las funciones de la líder del área esta la modelación, aprobación y programación de todos los procesos, razón tras la cual sustenta el desorden dentro de su área de trabajo, en la cual se encuentra papelería correspondiente a los seguimientos de las prendas, muestras iniciales, permisos, incapacidades, muestras de referencias incluso canceladas, desarrollos, e insumos para muestras de aprobación entre otros.
Dentro del espacio de trabajo de las patronistas se encontró elementos como: comida, bebidas, papelería y prendas correspondientes a prendas que no se estaban trabajando, ni aun se estaban programadas para el proceso de patronaje. Adicional a lo anterior se evidencio el uso del espacio para las prendas con objetos personales, no usados para el proceso y en uno de los puestos de trabajo con disminución del espacio debido al uso de la impresoras, en la cual cabe resaltar todo el grupo de trabajo hace uso interrumpiendo continuamente el trabajo de la persona ubicada en este puesto.
Dentro del área de bodega de telas e insumos se evidencio la acumulación de telas a las cuales ya se les había hecho agotamiento ; es decir que no se trabajaran en ninguna otra referencia, el
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almacenamiento de copas de brassier es inadecuado ya que estas requieren de un cuidado especial, dentro este espacio también se almacenan objetos que no tienen uso ni relación dentro del proceso, tales como las varillas usadas en estantería, alimentos y bebidas; a lo que se le suma el hecho que las telas y los insumos no tienen una separación especifica por código que permita la fácil identificación y ubicación de los mismos, lo cual genera gran pérdida de tiempo y provoca que al no encontrar el insumo de forma rápida se solicite a materia prima y se continúe acumulando telas e insumos que ya no serán usados.
Dentro del área de trabajo de corte se almacenan telas que no se trabajan, se encuentran mordería revuelta que luego hay que solicitar la reimpresión por perdida de piezas, y en cuanto al retal no hay una correcta separación y almacenamiento de la misma, llegando al punto de incluir piezas en el retal, a lo que se le adiciona el hecho de tener bebidas en la mesa de corte que producen manchas en las telas.
OBSERVACIONES: Confección se encuentra dividida en tres partes esenciales Denim, exterior y corsetería, manejando diferentes tipos de folder para cada uno, los cuales se encuentran almacenados en maletas de forma desordenada, hecho que genera gran pérdida de tiempo en la ubicación del folder requerido, adicionalmente los hilos e hilazas se encuentran ubicados sin ningún tipo de clasificación, se dejan sobre las maquinas prendas, hilos, hilazas, e insumos que se han terminado de trabajar sin hacer la respectiva devolución. No se cuenta con una herramienta para disponer las piezas de las prendas que se están trabajando, y ocasionalmente se encuentran comidas y bebidas en el puesto de trabajo lo que ha ocasionado manchas en las prendas y la papelería.
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Se encontraron alimentos, bebidas, objetos de uso personal, prendas almacenadas incorrectamente, papelería en desuso, entre otras.
Dentro del área de trabajo del proceso de fichas técnicas se encontraron DP y prendas que no se estaban trabajando, ni se encontraban programadas, DP cancelados y prendas que no correspondían a la última muestra lo que afecta para la validación de medidas, de la misma manera se encontraron varios DP detenidos por inconsistencias en la información suministrada por diseño. No se encuentran clasificadas las prendas, matrices y refrescados por orden de prioridad para la liberación, acumulando papelería innecesaria en el proceso; realizando un gasto masivo de papel debido a la impresión de los master, tanto los iniciales como los correspondientes a actualizaciones las cuales consumen gran cantidad de papel ya que estos contiene la lista de insumos necesarios para todos los coloridos correspondientes a la prenda en todas sus tallas.
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Ilustración 6 Diagrama de ishikawa oficina técnica
Ilustración 6. Diagrama de Ishikawa para Oficina Técnica
DEFICIENCIA EN EL CUMPLMIENTO DE LAS METAS PROPUESTAS Y EL FLUJO DE LA INFORMACION EN EL AREA DE OFICINA TECNCIA
Continúo reproceso de fichas técnicas.
Se hacen cambios sin informar a oficina técnica
MEDICIÓN
No se cuenta con herramientas
No se cuenta con ningún parámetro
No se tienen establecidas fechas de ciclo para cada proceso.
ENTORNO
El área de diseño no suministra la información suficiente
No se cuenta con un espacio de ubicación para las herramientas del taller
Desconocimiento de los procedimientos, al manejo de insumos y consumos para cada línea
METODO
En ocasiones se modela después de liberado el producto
Se realiza el paso a paso de la ruta en la ficha está incluido en ruta operacional.
Repetición de patrones No se cuenta con un
estándar de información.
Cambios en ruta operacional por orientación errónea de folders.
Información errónea en preficha.
Repetición de muestra física.
La muestra inicial no tiene las medidas.
Reproceso en máster por cambios en ficha
MANO DE OBRA
Cambios de diseño en muestra
Cambio de insumos por falta de existencias
Actualización de pre ficha sin comunicación
No hay parámetros de trabajo establecidos
No hay un bosque adecuado de la prenda
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9.3 Aplicación De Diagrama De Ishikawa Para Oficina Técnica
Por medio de esta herramienta se evidencio que las principales causas de la deficiencia en el cumplimiento de las metas propuestas y el flujo de la información en el área de oficina técnica está centrado en el método; en primer lugar es el ítem que mayor causas presenta y los cuales mediante la observación se repiten con mayor frecuencia esto debido a que no se cuenta con la estandarización y validación de la información suministrada, lo que afecta el flujo de la información y da como resultado reprocesos y en el máximo de los casos perdida de insumos y materias primas, dejando ver así los resultados negativos en el resto de las categorías seleccionadas afectando la compañía.
Por lo tanto se requiere iniciar la estandarización de la información y cambio en el método de elaboración de las fichas técnicas y liberación de las prendas lo que implica un cambio en el diagrama de flujo actual y los métodos de trabajo con el fin de optimizar y mejorar el proceso y tener un flujo de información continuo basado en un mismo lenguaje.
Estableciendo herramientas de trabajo que faciliten el manejo de la información y eliminen todas aquellas operaciones innecesarias en el proceso.
9.4 Aplicación del Diagrama de Pareto
A continuación se presenta el diagrama de Pareto para el área de Oficina técnica el cual se desarrolló con base en las causas más representativas mostradas en el diagrama de Ishikawa representado anteriormente, donde se determinó como principal elemento causal el método con el fin de determinar los pocos vitales a los cuales se les debe tratar en primer instancia.
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Tabla 6 Diagrama de Pareto oficina técnica
Fuente: El autor
DIAGRAMA DE PARETO OFICINA TECNICA (RECOLECCION DE DATOS)
ENCARGADO MAYERLY ALEJANDRA JIMENEZ
CANTIDAD DE FICHAS OBSERVADAS 160
CAUSAS Frec. Frec.
Normaliz Frec.
Acumulada
Cambio de insumos por falta de existencias después de liberada la prenda (Mano de obra) 40 25% 25%
Reproceso en máster por cambios en ficha (Método). 36 23% 48%
Reproceso de las fichas técnicas por error de digitación (Método). 32 20% 68%
Información errónea en pre ficha por digitación y no validación de los datos suministrados (Método) 20 13% 80%
Cambios en ficha después de liberación de prenda. (Mano de obra) 8 5% 85%
Cambios de ruta operacional por mala orientación en folders. 8 5% 90%
Actualizaciones de pre ficha sin comunicación. (Mano de obra) 4 3% 93%
Repetición de patrones (Método) 4 3% 95%
Repetición de muestra física (Método) 4 3% 98%
Cambios de diseño en muestra (Mano de obra) 4 3% 100%
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Ilustración 7 Diagrama de Pareto oficina técnica
Fuente: El autor.
25%
48%
68%
80%85%
90% 93% 95% 98% 100%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0
5
10
15
20
25
30
35
40
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TICI
ON
DE
MU
ESTR
A FI
SICA
CAM
BIO
S DE
DIS
EÑO
EN
MU
ESTR
A
Frecuencia
Frec. Acumulada
80/20
Pocos vitales
Muchos triviales
65
Con base en lo anterior se puede evidenciar que se debe priorizar en dar solución a la causa de la información errónea en preficha por digitación y no validación de los datos suministrados; ya que esta representa el 80% de las causas de los reprocesos y demoras en la entrega de la liberación de fichas para todos los procesos lo que además implica gastos adicionales en papelería por reproceso y contribuir a un flujo de información coherente y eficaz para el resto de los procesos.
ALTERNATIVAS DE SOLUCION:
Los siguientes ítems se encuentran entre la zona de los pocos vitales del diagrama de Pareto:
Tabla 7 Resumen de los pocos vitales (diagrama d Pareto)
PROBLEMA SOLUCION Información errónea en preficha por digitación y no validación de los datos suministrados.
Implementación de formato que valide la información como códigos factory, unidades de medida, material de empaque existencias de insumos entre otros como herramienta para el área de diseño quien es el área que suministra la información a oficina técnica.
Reproceso de la fichas técnicas por error de digitación Reprocesos en master por cambios en ficha Cambio de insumos por falta de existencias después de liberada la prenda Fuente: El autor
Tabla 8 Implementación de los cinco ¿por qué?
¿POR QUÉ SE PRESENTAN DEMORAS Y REPROCESOS EN LA LIBERACIÓN DE LAS PRENDAS EN OFICINA TECNICA?
¿Por qué se presentan demoras en la liberación de las prendas?
Porque se hay un flujo de información lento entre los procesos implicados en la liberación de las prendas.
¿Porque se hay un flujo de información lento entre los procesos?
Debido a los reprocesos durante algunas operaciones.
¿Por qué se presentan los reprocesos durante la liberación de las prendas?
Porque se tiene información errónea en la preficha.
¿Por qué se tiene información errónea en las prefichas?
Por error en la digitación y no validación de los datos.
¿Por qué hay error en la digitación y no validación de datos?
Debido a la no parametrización y estandarización de los datos y procedimientos.
Fuente: El autor
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Por medio de la herramienta de los cinco ¿porqués? Se determina la necesidad de realizar la parametrización y estandarización de la información para el mejoramiento de los procesos.
9.5 Encuesta y Lista de chequeo:
Para la elaboración y análisis de la encuesta se tuvieron en cuenta los ocho principios de la calidad, esto con el fin de orientar los procesos de la mejora hacia la satisfacción del cliente interno y externo.
Esta encuesta fue aplicada al área de oficina técnica a 40 personas que incluyen parte del personal tanto del taller de muestras como personal del área de digitación. (Ver encuesta en anexos).
Ilustración 8 porcentaje de participación de personal en cada proceso
Fuente: El autor
El mayor porcentaje de participación por proceso lo tiene el personal operativo de confección del taller de muestras con un 37%, seguido de patronaje con un 20%.
En cuanto al conocimiento del alcance del proceso llevado por cada uno se pudo determinar, que el 63% del personal no tiene claridad del alcance del proceso que lleva dentro de la compañía.
38%
12%10%
10%
10%
20%
CONFECCION
CORTE
FICHAS
MASTER
METODOS
PATRONISTAS
67
Ilustración 9 porcentaje del conocimiento del alcance de cada uno de los procesos
Fuente: El autor
En cuanto a las funciones llevadas en el área de oficina se sintetizaron los datos dados durante la en cuenta agrupando aquellas funciones generalizadas, obteniendo los siguientes datos:
Ilustración 10 porcentaje de participación por funciones
Fuente: El autor
Con lo anterior se puede evidenciar que la digitacion y validaccion corresponden al mayor porcentaje de las funciones esenciales dentro del proceso, siendo estas
63%
37%
DESCONOCIMIENTODEL ALCANCE
CONOCIMIENTO DELALCANCE
63%
100%
10%10%20%
20%10%
37%
10% 10%20%
7% 10%
% DE PARTICIPACION POR FUNCIONDIGITACION
VERIFICACIONDE DATOS
CREACION DE CODIGOS
VERIFICACION MEDIDAS
TRAZOS
CONSUMOS DE TELA
CONSUMOS INSUMOS
CONFECCION
TOMA DE TIEMPOS
ELABORACION DE RUTAS
MEDIDAS POR TALLA
CORTE
TOMA DE FOTOGRAFIAS
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parte vital del resultado final y son estos errores los que representan el mayor riesgo del proceso.
A la pregunta ¿Qué dificulatades presenta al desempeñar sus funciones?, se encontro lo que la dificultad que se presenta con mayor frecuencia es debido a la ausencia de estandadrizacion y parametrizacion en el lenguaje, y la inconsistencia en los datos dados por diseño.
Ilustración 11 Porcentaje De Frecuencia En Dificultades Durante Las Funciones
Fuente: El autor
Tabla 9 Significado De Siglas
Fuente: El autor
85%95%
50%
70%60%
65%
50%
70%75%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
DI ID CI CN CP SNC DP NE NP
% DE FRECUENCIA ACUMULADA
% DE FRECUENCIAACUMULADA
DIFICULTAD DI DATOS INCOMPLETOS POR PARTE DE DISEÑO ID INCONSISTENCIA EN LOS DATOS CI CAMBIO EN LA INFORMACION DESPUES DE LIBERADA LA PRENDA CN CODIGOS FACTORY NO CREADOS CP CAMBIOS EN PREFICHA POR PARTE DE DISEÑO SIN INFORMAR SNC SOLICITUDES DE DISEÑO QUE EN EL PATRON NO SON CLARAS DP DESCONOCIMIENTO DE LAS PUNTADAS POR PARTE DE DISEÑO NE NO HAY UNA ESTANDARIZACION EN EL LENGUAJE NP NO HAY UNA PARAMETRIZACION PARA CADA LINEA NI PROCESO
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Tabla 10 Encuesta orientada a los ocho principios de la calidad
Fuente: El autor
Con base en la encuesta realizada a 40 personas pertenecientes al área de oficina técnica se puede evidenciar una gran deficiencia en cuanto al conocimiento del alcance de sus labores, no tiene establecidos unos procedimientos y una
PREGUNTA SI NO
¿Considera que su proceso contempla la satisfacción de los otros procesos?
46% 54%
¿El área de oficina técnica analizan las necesidades potenciales presentes y futuras de las otras áreas?
15% 85%
¿Se cuenta con un proceso para identificar las causas de los reprocesos?
7% 93%
¿El líder tiene los suficientes conocimientos técnicos y la experiencia para dirigir?
80% 20%
¿El líder es creativo, esforzado y toma decisiones acertadamente?
80% 20%
¿Entiende el personal su propia autoridad y responsabilidad? 60% 40%
¿Se tiene un programa de capacitación al personal en cuanto a sus funciones?
15% 85%
¿Satisface el actual proceso las necesidades de las otras áreas? 60% 40%
¿Considera sus funciones como parte integral de un proceso? 100%
¿Se pueden realizar cambios dentro del área para mejorar la coordinación de actividades?
95% 5%
¿Se monitorea la respuesta y la opinión de las otras áreas? 10% 90%
¿Considera que la comunicación del área de oficina técnica con las áreas implicadas en su proceso es adecuada?
10% 90%
¿Considera que la información brindada por las áreas implicadas tiene calidad requerida siendo concisa y precisa? 10% 90%
¿Existe alguna forma de evaluar la calidad de la información brindada por las otras áreas?
20% 80%
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estandarización de la información y el lenguaje requerido para el desarrollo de su actividad frente al resto de los procesos.
Presentando la ausencia de indicares que permitan tomar acciones preventivas y correctivas frente a cada proceso.
De igual manera las indicaciones e información brindada por parte del área de diseño presentan grandes falencias en cuanto a los diseños, ya que en los DP solamente se entrega una foto del diseño que en muchas ocasiones ni siquiera coincide con la descripción de la prenda solicitada, lo que ha provocado en muchas ocasiones la confección de prendas que finalmente no se pueden presentar ya que no cumplen las expectativas de diseño o no se adaptan al tipo de tela o confección propuesta.
Frente al cronograma de trabajo se requiere la inclusión de los responsables de cada proceso ya que cada quien va tomando el trabajo bajo ritmo y sin ninguna fecha de compromiso individual lo que no permite dar seguimiento al rendimiento individual.
Con base en el diagrama de flujo presentado anteriormente se establece como fecha de ciclo actual 45 días en promedio para la liberación de una prenda, los cuales van desde la entrega inicial del DP por diseño hasta el correo de liberación de la prenda; cabe anotar que estos tiempos de ciclo son tomados por el historial del cronograma durante un periodo de tres meses debido a que el área de oficina técnica no tiene establecidos unos tiempos de compromiso frente a la otras áreas, lo que provoca que no se tenga la certeza de la capacidad necesaria para el cumplimiento en la entrega a tiempo del producto final y provoca desestabilidad, por lo cual se hace necesario que los líderes del área de planeación, diseño y oficina técnica establezcan la necesidad de cada producto; es decir la cantidad de DP según las familias de productos que se deben liberar para que de esta manera se adquiera un mayor compromiso .
Con el fin de dar desarrollo al presente proyecto se solicitó a el área de planeación determinar la cantidad necesaria de DPS liberados por semana para cubrir la capacidad de la planta según la distribución que se tiene en la misma y así cumplir con las necesidades de los almacenes, esto teniendo en cuenta únicamente las prendas de uso exterior debido a que en la actualidad son estas las prendas que presentan mayor grado de incumplimiento, obteniendo la siguiente información:
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Tabla 11 Información módulos de línea exterior planta cra. 30
Fuente: Suministrada por el Área de Planeación C. I Dugotex
Tabla 12 Necesidad de unidades en exteriores planta cra 30
Fuente: Suministrada por el Área de Planeación C. I Dugotex
TOTAL MODULOS EXTERIOR PLANTA
CAR 30 11
40000 UNIDADES
MENSUALES
300 UNIDADES EN PROMEDIO POR
REFERENCIA 134 DPS
TIPOS DE CONFECCION
BLUSAS INFANTIL, JUVENIL, DAMA Y CAMISAS HOMBRE
OTROS EXRERIORES
PANTALON, LEGGINS, VESTIDO ,DHORT, WRAP, SACO, BUSO, FALDAS, TOREROS Y DEPORTIVOS
LINEA DPS
SUPERIORES (MES)
DPS INFERIORES
(MES)
DPS OTROS EXTERIORES
(MES) TOTAL (MES)
PROMEDIO SEMANA
DPS
DIANE CITY 17 (5100 und) 4 (960 und) 4 (960 und) 25 7
DIANE WEEKEND 17 (5100 und) 4 (960 und) 4 (960 und) 25 7
LORENA 18 (5400 und) 0 0 18 5
DIANE JUVENIL 9 (2700 und) 2 (480
unidades) 2 (480 und) 13 4
INFANTIL 7 (2800 und) 1 (360 unidades) 1 (270 und) 10 3
TEEN 4 (1440 und) 1 (270 unidades) 2 (540 und) 7 2
PLUS 4 (2400 und) 0 0 4 1
DEPORTIVOS 0 0 6 (3240 und) 6 2
TOTAL 76 (24940 unidades)
12 (2790 unidades) 19 (6920 und) 108 31
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Tabla 13 Total DPS necesarios por línea
Fuente: Suministrada por el Área de Planeación C. I Dugotex
Ilustración 12 Total DPS necesarios por línea
Fuente: Suministrada por el Área de Planeación C. I Dugotex
0
10
20
30
40
1510
4 3
15
31
DPS SEMANALES
DPS SEMANALES
LINEA DPS SEMANALES
INTERIOR FEMENINO 15 DPS SEMANALES
INTERIOR MASCULINO 10 DPS SEMANALES
PIJAMA ADULTO 4 DPS SEMANALES
PIJAMA INFANTL 3 DPS SEMANALES
DENIM Y EXTERIOR MASCULINO 15 DPS SEMANALES
EXTERIORES 31 DPS SEMANALES
TOTAL DPS 78 DPS SEMANALES
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Es decir que para dar cumplimiento a la capacidad de la planta de confección y la programación de carga de trabajo de la misma se deben liberar semanalmente 31DPS en la línea de exterior; a lo que se le debe sumar las prendas de la línea de interior femenino y masculino que corresponde a un promedio según temporada de 25 DPS semanales, en pijamas adulto e infantil 7 semanales y en la línea de Denim y exterior masculino 15 DPS semanales, para un total de 78 liberaciones a la semana, lo anterior según información suministrada por el área de planeación.
Teniendo en cuenta que el proceso de cumplimiento está basado en la cantidad de fichas liberadas para todos los procesos se determina:
784 = 20
Sabiendo que se trabaja 5 días a la semana las fichas a liberar diarias por persona son:
205 = 4
La capacidad por semana por persona es de:
5 1 10= 50
Es decir:
50 601 = 3000
74
Capacidad instalada:
50 601 300 = 2700
270020 = 135
Es decir que para conseguir la eficiencia esperada una persona tiene disponibles 135 minutos en promedio para la elaboración de una ficha técnica en condiciones ideales, es decir eliminando los reprocesos y tiempos de espera actuales, aclarando que este tiempo está contemplado únicamente para el proceso de elaboración de ficha técnica sin contar los procesos adicionales que se requieren posteriores a este, cabe mencionar que en la actualidad no se tiene un registro de tiempos para esta operación ya que en la forma actual de elaboración no se puede estandarizar un tiempo debido a que cada prenda tiene un número de operaciones que varía según las solicitudes de cada diseño y en la forma de elaboración actual se debe describir el paso a paso de cada operación.
Por lo tanto se hace necesario un cambio en la forma de elaboración de la ficha técnica la cual minimice el número de operaciones en su elaboración optimizando el proceso, brindando la información necesaria, eliminando los errores por digitación de códigos, descripciones o unidades de medida, o en su defecto paradas en las plantas de confección por falta de existencias y que minimice el gasto de papelería; debido a que actualmente se debe imprimir trazos, y despieces para ser entregados al área de corte por cada tipo de tela trabajado en cada variante, además se debe imprimir los datos de consumo para la elaboración de ficha técnica, en la elaboración de la ficha se requiere actualmente la descripción y fotografía del paso a paso de cada operación, la cual también es realizada en la ruta operacional y finalmente se imprime el master que es la lista de insumos y consumos necesarios por variante necesarios, el cual es trabajado por el área de planeación para realizar la programación de las plantas de confección y el que se trabaja por red en el sistema Sid factory.
Con base en lo anterior se toman los registros de liberación del cronograma correspondiente a los meses de agosto, septiembre, octubre del año 2015 para obtener la eficiencia actual de oficina técnica.
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Tabla 14 Resumen de fichas liberadas por mes según cronograma oficina técnica
Fuente: Tomado del cronograma 2015 de Oficina técnica de C.I DUGOTEX
El consumo de papelería para la liberación de una prenda debido a los procesos llevados por oficina técnica es de:
Tabla 15 Cantidad de hojas gastadas actualmente por liberación
PROCESO
CANTIDAD DE HOJAS PROMEDIO POR PRENDA
Patronaje Trazos, Datos de consumos, despieces
5 HOJAS
Fichas Elaboración de ficha 6 HOJAS (En promedio)
Rutas Elaboración de pre ruta y ruta 4 HOJAS
Master Impresión de master por cada ficha 8 HOJAS
Total hojas por liberación
23 HOJAS
Fuente: El autor
Mes Cantidad promedio de fichas liberadas mes
Agosto 180
Septiembre 160
Octubre 176
Total promedio 172 fichas promedio liberadas por mes 55%
76
COSTO
Según datos suministrados por el área de compras
Tabla 16 Consumo y costo de papelería mensual para oficina técnica
CODIGO
FACTORY
DESCRIPCION
VALOR UNIDAD
CONSUMO PROMEDIO MENSUAL
COSTO
MENSUAL
9000000001
Papelería - Resma Papel -
Carta
$8.100
9 Resmas
(4500 hojas)
$72900
9000000312
Papelería - Recarga Toner
$46000
4 TONER
(1000 IMPRESIONES POR TONER
$184000
Fuente: Suministrada por el Área de Compras C. I Dugotex
10. SÍNTESIS Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN
Posterior a la aplicación de las herramientas usadas durante el presente proyecto se pudo determinar las siguientes necesidades.
1. Estandarización de la información.
2. Establecer herramientas de consulta de información para los procesos implicados (Diseño, patronaje, confección, planeación, etc.,)
3. Cambiar el método de la elaboración de ficha y liberación de las prendas.
4. Establecer herramientas de trabajo que faciliten el manejo de la información y minimicen el margen de error.
5. Eliminar operaciones que no añaden valor al proceso.
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Para validar el cumplimiento y efectividad de las herramientas propuestas en el presente se debe tener en cuenta que el promedio de fichas liberadas al mes actualmente es de 172 fichas, y con base en la meta establecida por planeación durante este ejercicio que es de 312 fichas mes, podemos decir que la eficiencia actual de oficina técnica en cuanto a la elaboración de fichas es de 55%, teniendo en cuenta en la forma de elaboración de ficha técnica actual se requiere la descripción del paso a paso que a lo que se le adiciona el hecho que con base en los datos obtenidos durante el desarrollo del presente se pudo determinar qué la información errónea en preficha por digitación y no validación de los datos suministrados durante la elaboración de fichas técnicas, es una de las principales causas de reprocesos, lo que hace que el tiempo de ciclo aumente y que se presenten reprocesos que implican perdida de insumos y paradas en las plantas de producción, esto teniendo en cuenta que en la actualidad no se tiene ninguna base de datos donde se copile la información necesaria para realizar la estandarización de parámetros que puedan ser consultados para el desarrollo de los procesos y unificación del lenguaje, manejando un método de trabajo en el que se hace necesario la eliminación de procesos que no añaden valor al producto final y que por lo contrario aumentan el tiempo de ciclo.
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11. PROPUESTAS
Teniendo en cuenta que la principal causa de la demora y los reprocesos para la entrega de las liberación de prendas es la información errónea en preficha por digitación y no validación de los datos suministrados en las prefichas hechas por diseño se requiere suministrar una herramienta al área de diseño que minimice los resultados obtenidos en el presente se determina en primer lugar la necesidad de la implementación de una herramienta que minimice los errores de digitación y permita una rápida y eficaz validación de la información evitando de esta manera que se realice y acepte el error, lo anterior fundamentado en la teoría lean manufacturing relacionada con la herramienta Poka Yoke; con la cual se pretende cumplir con la regla no hacer, no aceptar y no pasar defectos, de igual manera se propone la creación de una herramienta que elimine la necesidad de impresión de los másteres.
Estas herramientas permitirán disminuir la cantidad de reprocesos en la elaboración de fichas y el consumo de papel durante el proceso de la liberación de la prenda, estandarizando la forma de elaboración y entrega de la liberación de las prendas.
Lo anterior por medio de un formato en Excel formulado con bases de datos donde se tenga estandarizada la información; por lo tanto para ello se hace necesario:
11.1 PARAMETRIZACIÓN Y ESTANDARIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN
En cuanto a la parte digital se hace necesario hacer la consolidación de la información básica que posteriormente debe ser estandarizada y llevada a un formato de consulta para todos los procesos; el cual debe permitir la consulta rápida y eficiente.
Dicha información debe estar separada según la según la necesidad de cada uno de los procesos llevados dentro de la oficina técnica. Inicialmente se debe trabajar una base de datos en la que se encuentre la información necesaria para estandarizar cada línea, la cual será utilizada en la formulación del formato propuesto para la implementación de poka yoke.
Elaboración de archivo de parámetros
1. Se realizó el levantamiento de la información necesaria por proceso.
2. Se unificaron conceptos por proceso, vinculando a los encargados de cada uno de los procesos.
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3. Se consolidaron los datos obtenidos separados por la necesidad de cada proceso.
4. Se creó el archivo bajo una base de datos en Excel con las siguientes características:
Índice:
Este contiene el listado de temas a consultar para cada uno de los procesos, cada uno con un hipervínculo que lleva a la página que contiene la información solicitada.
Contenido:
Dentro de la hoja seleccionada se podrá encontrar un título con el nombre de los parámetros que encontrara en ella, la descripción del parámetro el tipo de tejido según corresponda, el parámetro como tal, excepciones, observaciones y la fecha de establecimiento de dicho parámetro.
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Este archivo debe ser alimentado a medida se vaya parametrizando la información. Al momento de realizar una actualización esta debe ser puesta en rojo y se debe enviar correo informando dicha actualización.
Cada hoja contiene un botón de índice que al dar clic lleva de nuevo a la hoja principal.
Esta información debe ser digitada por el personal de ingeniería quien debe mantener los archivos con clave para evitar la mala manipulación de los mismos.
Los temas para iniciar el archivo son:
Este archivo será puesto en red con el fin que todas las áreas que lo requieran puedan consúltalo. La ruta de consulta es. X:\Procesos\Oficina Tecnica\PARAMETROS.
Para efectos de desarrollo y presentación (Ver Anexo # 3).
PARAMETROS DE DESARROLLO INICIAL
PARAMETROS DE TRAZOS Y PATRONAJE
PARAMETRO DE LIBERACIONES
PARAMETROS PARA TABLA DE MEDIDAS
CODIFICACION
PARÁMETROS PARA RECTILÍNEOS
PARAMETROS DE CUELLOS Y PIQUETES O (PATRONAJE)
PARAMETROS PARA SESGOS
PARAMETROS PARA PECHERA
PARAMETROS PARA ENTRETELA
PARAMETROS PARA BOLSILLOS, TAPAS Y RIBETES
PARAMETROS DE ENCOGIMIENTO
PARMETROS PARA PIJAMAS
PARAMETROS DE CORSETERIA
PARAMETROS GENERALES Y DE CONFECCION
MEDIDAS ANATOMICAS PARA MUJER
ESCALADO SUPERIOR FEMENINO Y JUVENIL
PARAMETROS DE PROCEDIMIENTO
PARAMETROS PARA FICHAS
PARAMETROS PARA DISEÑO
PARAMETROS PARA DENIM
PARAMETROS PARA PEDRERIA
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Posterior a este proceso y con base a la información estandarizada anteriormente se realiza la formulación del formato que aplicara la teoría del poka yoke, el cual se propone sea usado desde la elaboración de la pre ficha; es decir desde el área de diseño quien es quien ingresa los datos iniciales como los insumos y quien debe verificar las existencias de códigos e insumos para el desarrollo y producción de cada una de sus creaciones.
11.2 FORMULACIÓN DE FORMATO DE FICHA TÉCNICA (POKA YOKE).
Para la implementación del poka yoke en primer lugar se debe reestructurar el formato de ficha técnica, realizando la inclusión de un encabezado que contenga los nombres de los responsables de cada proceso implícito en la liberación de la prenda mediante listas desplegables dentro del formato, ya que al recibir las llamadas para consultar inquietudes frente al proceso no se conoce el responsable del proceso a quien deben dirigir la consulta, lo que genera pérdida de tiempo tanto para la persona que realiza la llamada como para la persona que la recibe quien en muchas ocasiones también desconoce el responsable o la respuesta a la consulta.
Con base en información estandarizada y digitalizada según la línea o referencia, se formula el formato para que al momento de digitar la referencia asignada al producto este automáticamente me muestre la información correspondiente al material de empaque, colección, marca, línea, distribución en planta y tallaje, que corresponde a ese producto y que evitara estar consultando a diseño o en su defecto errando en la información.
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En el siguiente ítem se requiere consolidar una base de datos con los hilos e hilazas utilizadas para que al digitar el código del color solicitado, este automáticamente traerá en la parte de los insumos (hilos e hilazas) el código factory para cada uno de los colores, la descripción y unidad de medida serán fijas dentro del formato ya que estas no varían, en el caso que el código de color sea nuevo y no exista aun en la base de datos no mostrara ninguna información y de inmediato la diseñadora debe solicitar la creación del código o en su defecto homologar el hilo e hilaza.
De igual manera en los ítems para las telas a utilizar, los insumos, los herrajes y adornos, estará formulado para que desde la base de datos del maestro, que es el archivo que contiene los códigos factory con su descripción y unidad de medida correspondiente a todos los insumos y materiales utilizados en la compañía sea traía la información y no se cometan errores tan comunes como el de poner una unidad de medida a un tipo de tela que ingresa en kilos y en ficha por la no validación se digita en m. lo que ha ocasionado excesos de compra o faltantes de insumos.
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En cuanto a la parte de marquillas en el formato se encuentra de forma estándar la marquilla logo con su código factory, la descripción, el tipo de insumo, el consumo y la unidad de medida ya que este insumo es usado para todas las marcas, tipos de producto e independiente si es o no producto de exportación.
Teniendo de igual manera listas desplegables como opción para seleccionar las marquillas especiales según el tipo de producto, material y marca.
En cuanto al material de empaque únicamente se debe seleccionar por medio de una lista desplegable la bolsa según el tamaño de la prenda, ya que el resto del material de empaque es traído en el momento de digitar la referencia dada a la prenda desde la base de datos creada para este fin.
Al nuevo formato se le adiciona la información correspondiente a las observaciones para el encogimiento de la tela donde al digitar el código de factory de la tela es traído el porcentaje de encogimiento desde la base de datos establecida previamente en los parámetros, este dato debe ser tenido en cuenta para los tendidos de la tela por el área de corte, dato por el cual se recibe un alto porcentaje de llamadas para consulta y en otras ocasiones se omite el dato pasando por alto la información y continuando con el proceso de confección en el
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cual la prenda al recibir los procesos como fusionado y planchado sufre cambios que alteran el producto final en apariencia y tallaje.
Terminado el proceso de elaboración de pre ficha esta debe ser puesta en red para continuar con el proceso, donde según la programación de cronograma patronaje debe abrir el documento sacando una copia en una nueva pestaña y seleccionando en la lista desplegable el nombre y fecha de elaboración del patrón para que posterior al proceso de presentación al comité de comercial y aprobación de liberación; la elaboración de la ficha se verá reducida a la selección la lista desplegable de los responsables y fechas de elaboración de cada proceso, inclusión de consumos según los datos suministrados por patronaje, toma de fotografía, toma y digitación de medidas, digitación posición arancelaria y composición ya que estos dos últimos datos dependen directamente de los tipos de tela que lleven la prenda y son variables, además adjuntar en pestañas adicionales datos de consumo, trazos, despieces, ruta operacional y master genérico de la prenda, eliminando de esta manera la descripción de paso a paso de la ruta operacional lo que implica un tiempo mayor que no añade valor, y en el que el consumo de papel es en promedio de cuatro a seis hojas por prenda debido a que en el momento de la elaboración de la ruta se realiza la descripción de la forma en la que se debe trabajar la prenda, por lo tanto en el presente se propone la eliminación de esta operación dentro de la ficha y en su lugar se propone que se adjunte la ruta operacional de forma digital al mismo documento
Dentro de las modificaciones del formato se adiciona una celda para las observaciones de actualización debido a que en el momento de la consulta se hacía necesaria la búsqueda de la papelería correspondiente a la prenda para poder conocer el porqué de los cambios, quien lo direcciono y quien lo autorizo, lo que implicaba un tiempo adicional que es eliminado con esta modificación al formato dentro de la ficha guardando un historial de la misma en la carpeta de ficha en elaboración y Precosteo ya que actualmente las rutas eran puestas en una carpeta de consulta para la planta de confección.
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Dentro de este formato al digitar el código correspondiente al color a trabajar en los coloridos automáticamente se mostrara el código Factory del hilo y la hilaza con su respectiva descripción y unidad de medida, de igual manera en los insumos y las telas a utilizar.
El formato presenta información fija como la marquilla logo, la pedrería, papel y cinta raso, siendo los anteriores insumos que por no usarse habitualmente en la prenda se olvida mencionar y se detecta la falencia hasta cuando llegan al proceso final de confección el insumo no llega a la planta y es necesario parar el modulo hasta realizar la solicitud de insumo a materia prima, donde en muchas ocasiones son insumos con colores que requieren de un proceso especial o insumos que deben ser comprados a proveedores que tardan hasta quince días para hacer entrega del insumo.
Dentro el formato se incluye los porcentajes de encogimiento según el tipo de tela usado en la prenda, información requerida por el área de corte, cabe anotar que la información referente a los porcentajes de encogimiento deben ser estandarizados y digitalizados en una base de datos que me permita formular el formato para arrastrar la información.
PROPUESTA PARA LA ELIMINACIÓN DE LA IMPRESIÓN DE MASTERES:
Con el fin de eliminar la impresión de másteres se propone la implementación de un formato que permita la inclusión de esta información de forma digital dentro de la misma ficha técnica en la liberación de la prenda en un formato Excel donde posterior a la elaboración del master en el módulo Sid Factory se pase la información a la ficha liberada esto con el fin de continuar llevando el historial de la prenda ya no físicamente como se hace actualmente si no digitalmente, adjuntado de forma digital y en formato Excel el historial del master y donde se pueda consultar por todos los procesos conociendo
Basados en el diagrama de proceso inicial se propone que sea el área de diseño quien en el momento de entregar el DP para la confección de la muestra inicial sea quien entregue un paquete completo que contenga el DP, la ficha técnica de las telas a trabajar y los insumos requeridos para la confección de tres prendas correspondientes a muestra inicial, la muestra final para planta y corte; y la reserva de insumos para el caso en que se requiera realizar modificaciones sobre las prenda y se deba repetir la muestra, esto debido a que en el caso de requerir insumos especiales de otra bodega o aún más de un proveedor externo son ellas quien al crear su diseño conocen la necesidad de primera mano y pueden realizar la solicitud con un tiempo prudencial que no entorpezca el flujo del proceso, eliminando así los tiempos de espera por solicitud de insumos.
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De igual manera y con el fin de mejorar el proceso y hacer cambios en el método que aporten al aumento en el número de liberaciones se propone la inclusión de las fechas de modelación en el cronograma, las cuales deben ser programadas por diseñadora, y los paquetes entregados por diseño deben corresponder a la cantidad solicitada por el área de planeación según la línea para cumplir con la capacidad de la planta de confección y la necesidad de las tiendas; para lo cual se hace necesario que en el momento de programar las prendas para cada temporada se haga de forma consecutiva incluyendo todas las prendas, esto para que en el momento de realizar las modelaciones se realicen con todo el paquete de la temporada y de la misma manera pueda ser presentado al comité de comercial generando así un filtro de cumplimiento para cada línea, esto debido a que el proceso de modelación es uno de los cuellos de botella aumenta el tiempo de ciclo total.
En cuanto a la creación de la referencia en inventarios se propone que este proceso sea realizado por el área de oficina técnica inmediatamente sea elaborada la ficha técnica por las personas encargadas del master y no por el área de sistemas esto debido a que este proceso retrasa la liberación de uno a dos días.
Adicionalmente se propone que en el momento de elaborar el patronaje para la confección de la muestra inicial este lleve las medidas.
A continuación se presenta el diagrama de flujo propuesto para el área oficina técnica.
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DIAGRAMA DE FLUJO PROPUESTO PARA EL AREA DE OFICINA TECNICA
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Con base en el diagrama de flujo propuesto y las observaciones dadas anteriormente se determina un tiempo de ciclo promedio de 24 días optimizando el proceso en un promedio de 21 días.
Con el fin de mostrar los resultados y beneficios de uso del formato propuesto se realizó un ejercicio con la liberación de la referencia DD46A5 la cual pertenece a la línea de exterior femenino con tres variantes que incluye pedrería y accesorios.
Obteniendo los siguientes resultados.
1. se hizo entrega del formato y el instructivo de uso al área de diseño quien realizo el montaje de la preficha en su proceso habitual usando el nuevo formato y en la medida que se digitaba la información el formato suministraba detalles antes no tenidos en cuenta tales como la unidad de medida y las existencias.
Durante la elaboración habitual de la preficha el área de diseño omitía el código factory de los hilos e hilazas, digitaba erróneamente la unidad de medida de la telas, manejando un formato donde a pesar de solicitar la información omitían datos como la colección, marca y línea, dejando siempre la misma información para todas las prefichas tallajes y materiales de empaque sin validar el tipo de prenda o marca, razón por la cual en el momento de elaboración de la ficha
90
técnica se requería estar consultando con diseño y en muchas ocasiones continuando con los errores.
Terminando con el proceso de elaboración de preficha se realizó la solicitud de los insumos requeridos para la confección de la prenda los cuales fueron entregados a diseño cinco días después de la solicitud.
Posterior a la entrega de los insumos diseño entregó el paquete de preficha insumos y ficha técnica de la tela a oficina técnica, donde se programó el patronaje inicial, el corte y la confección con una duración de cuatro días para la culminación de los procesos antes mencionados.
Se hizo entrega de la prenda a diseño quien presento al comité de comercial donde fue aprobada para la liberación teniendo una duración de cinco días para la devolución a oficina técnica, donde se programaron los procesos necesarios para la liberación de la prenda completando un tiempo de ciclo total para la liberación de esta prenda de 27 días.
A partir del 01 de noviembre de 2015 se inicia con la implementación del formato para ficha técnica dentro del área de oficina técnica en conjunto con el área de diseño, teniendo como base los registros de liberación del cronograma se determina un promedio de 258 fichas liberadas en un periodo de tres meses de implementación del formato.
Tabla 17 resumen de fichas liberadas a partir de la implementación del formato poka yoke
Fuente: Tomado del cronograma 2015 /2016 de oficina técnica de C.I DUGOTEX
Mes Cantidad promedio de fichas liberadas mes
Noviembre 220 Diciembre 285
Enero 269 Total promedio 258 En promedio 83%
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ANALISIS DE RESULTADOS
El principal indicador para el resultado de la implementación del formato de ficha poka yoke es el aumento en la cantidad de liberaciones realizadas a partir de la implementación del mismo, esta gracias a la estandarización de la información para el manejo de un mismo lenguaje, la implementación del formato poka yoke en la ficha técnica que agiliza el proceso de ingreso de información, permite la validación de los datos y la información, brinda información necesaria antes no tenida en cuenta, disminuyendo los errores, permite verificar existencias ayuda a agilizar aquellos insumos que no se tienen en la compañía, a lo que se le suma la disminución de operaciones que no agregaban valor durante el proceso de elaboración de la ficha como lo es la descripción del paso a paso de la ruta operacional lo cual no afecto el proceso de confección en la planta debido a que el proceso se lleva a cabo guiado por la ruta operacional.
Además se dio una disminución en la cantidad de papel necesario para la liberación de prendas.
1. AUMENTO EN LA EFICIENCIA DE LIBERACION
92
A continuación se presenta el resumen tomado del cronograma de oficina técnica para validar la cantidad de liberaciones antes y después de la implementación del formato poka yoke.
Tabla 18 Resumen de liberaciones del primer trimestre analizado (Agosto, septiembre, octubre)
Antes
Fuente: Tomado del cronograma 2015 /2016 de oficina técnica de C.I DUGOTEX
Para el primer trimestre evaluado el promedio de fichas liberadas fue de 172 fichas por mes para un promedio de 55% de eficiencia, para las cuales se requirió en papelería:
Tabla 19 Resumen de la papelería solicitada durante el primer trimestre analizado (Agosto, septiembre, octubre)
Fuente: Suministrada por el Área de Compras C. I Dugotex
MES FICHAS
LIBERADAS %
EFICIENCIA
Agosto 180 58%
Septiembre 160 51%
Octubre 176 56%
PAPELERIA SOLICITADA EN EL MES DE AGOSTO / SEPTIEMBRE / OCUBRE
(PROMEDIO DE FICHAS LIBERADAS 172 - 55% DE EFICIENCIA)
CANT. HOJAS 4128 RESMAS 8 COSTO $ 64.800 TONER 4 COSTO $ 184.000
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Fuente: El autor
Tabla 20 Resumen de liberaciones del segundo trimestre analizado (Noviembre, diciembre, enero)
DESPUES:
Fuente: Tomado del cronograma 2015 /2016 de oficina técnica de C.I DUGOTEX
Agosto Septiembre Octubre
180 160 176
58% 51% 56%
FICHAS LIBERADAS ANTES DE IMPLEMENTACION DE FORMATO
FICHAS LIBERADAS % EFICIENCIA
MES FICHAS
LIBERADAS %
EFICIENCIA
Noviembre 220 71%
Diciembre 285 91%
Enero 269 86%
94
Fuente: El autor
Promedio de fichas liberadas 258 por mes para un promedio de 83% de eficiencia y para las cuales se requirió en papelería:
Lo que indica un aumento del 28% en la eficiencia de liberación de fichas técnicas.
2. REDUCCION DE PAPELERIA:
Frente a la reducción de la papelería se obtuvieron los siguientes resultados:
Consumo promedio inicial para la liberación de una prenda:
Tabla 21 Resumen de papelería promedio requerida inicialmente para la liberación de una prenda
Noviembre Diciembre Enero
220
285 269
71% 91% 86%
FICHAS LIBERADAS DESPUES DE LA IMPLEMENTACION DEL FORMATO POKA YOKE
FICHAS LIBERADAS % EFICIENCIA
PAPELERIA SOLICITADA EN EL MES DE NOVIENBRE / DICIEMBRE / ENERO
(PROMEDIO DE FICHAS LIBERADAS 258 - 83% DE EFICIENCIA)
CANT. HOJAS 1548 RESMAS 3 COSTO $ 24.800 TONER 2 COSTO $ 92.000
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PROCESO
CANTIDAD DE HOJAS PROMEDIO POR PRENDA
Patronaje Trazos, Datos de consumos, despieces
5 HOJAS
Fichas Elaboración de ficha 6 HOJAS (En promedio)
Rutas Elaboración de pre ruta y ruta 4 HOJAS
Master Impresión de master por cada ficha 9 HOJAS
Total hojas por liberación 24 HOJAS Fuente: El autor
Tabla 22 Resumen de papelería requerida para la liberación de una prenda con la implementación del nuevo método y formato.
Consumo final para la liberación de una prenda:
Fuente: El autor
Fuente: Suministrada por el Área de Compras C. I Dugotex
Con una reducción de 18 hojas por liberación es decir un promedio del 75% de ahorro en la papelería.
Para las liberaciones realizadas en los meses de noviembre, diciembre y enero se tuvo un consumo de 3 resmas y 2 tóneres lo anterior según datos dados por el área de compras, para lo que se debe tener en cuenta que el número de liberaciones aumento en un 28% .
PROCESO
CANTIDAD DE HOJAS PROMEDIO POR PRENDA
Patronaje Trazos, Datos de consumos, despieces
0
Fichas Elaboración de ficha 2 HOJAS
Rutas Elaboración de pre ruta y ruta 4 HOJAS
Master Impresión de master por cada ficha 0 HOJAS
Total hojas por liberación 6 HOJAS
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Realizando el comparativo entre el primer y segundo trimestres analizados se tiene:
Tabla 23 Comparativo del primer y segundo trimestre analizados
PRIMER TRIMESTRE SEGUNDO TRIMESTRE
CANT. HOJAS 4128 CANT. HOJAS 1548
RESMAS 8 RESMAS 3
COSTO RESMAS $ 64.800 COSTO RESMAS $ 24.800
TONER 4 TONER 2
COSTO TONER $ 184.000 COSTO TONER $ 92.000 CANTIDAD DE
FICHAS 172 CANTIDAD DE FICHAS 258
EFICIENCIA 55% EFICIENCIA 83%
ES DECIR QUE ENTRE EL PRIMER Y SEGUNDO TRIMESTRE SE OBTUVO UN AHORRO PROMEDIO DE $ 132.000 Y UN AUMENTO EN EFICIENCIA DEL 28%
Fuente: el autor
Tabla 24 Resumen de resultado final
Fuente: el autor
3. ESTANDARIZACIÓN DEL MÉTODO DE ELABORACIÓN DE FICHA TÉCNICA Y BASES DE DATOS
AHORRO EN PAPELERIA CANT. HOJAS 63%
RESMAS 63% COSTO RESMAS 63%
TONER 50% COSTO TONER 50%
AUMENTO EN EFICIENCIA 28%
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Al realizar la eliminación de operaciones que no añaden valor al proceso durante la elaboración de la ficha técnica se consiguió disminuir el tiempo necesario para realizar la ficha, aumentando la eficiencia de liberación, manejando un mismo lenguaje y brindando datos necesarios antes no presentados que permiten optimizar procesos en áreas como corte. Planeación y materia prima.
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CONCLUSIONES
La estandarización de la información, métodos de trabajo y herramientas que permitan una validación de la información de manera eficiente y eficaz permite agilizar el trabajo aumentando la eficiencia y disminuyendo el margen de error eliminando así desperdicios como los tiempos de espera, los defectos, transporte y movimientos innecesarios, representando el desempeño deseado y logrando una disminución de costes, evitando el error, aportando en gran medida al cumplimiento de la mejora continua, el control de la calidad y la entrega justo a tiempo, lo que a su vez permite el aseguramiento del correcto funcionamiento del sistema mediante la participación conjunta del grupo de trabajo manteniendo un flujo de la información continuo que le dé al cliente interno y externo lo que necesita en la medida y el momento en el que lo requiere.
1. Mediante la aplicación del presente proyecto se consiguió un cambio en el método de trabajo y elaboración de las fichas técnicas en el área de oficina técnica que logro un aumento del 28% de la eficiencia en la liberación de las prendas, mediante el uso del formato de fichas Poka yoke.
FUENTE: El autor
2. Se disminuyeron los errores producidos por la mala digitación y no validación de los datos, brindado información vital para el proceso en un solo documento evitando de esta manera la dispersión de la información manteniendo un mismo lenguaje logrando una disminución en el uso de papelería necesaria
ANTES DESPUESNUMERO DE FICHAS 172 258% DE CUMPLIMIENTO 55% 83%
172
258
0
50
100
150
200
250
300
FICHAS LIBERADAS ANTES Y DESPUES DE LA IMPLEMENTACION DEL FORMATO POKA YOKE
99
para la liberación por prenda en un 75%, pasando de un promedio de 24 hojas usadas en liberación a 6 hojas por liberación.
FUENTE: El autor
Realizando el comparativo entre los dos trimestres se obtuvo:
Tabla 25 Resumen de resultados
FUENTE: El autor
ANTES DESPUESNUMERO DE
HOJAS 24 6
24
6
05
1015202530
CANTIDAD DE PAPEL NECESARIO PARA LA
LIBERACION DE UNA PRENDA ANTES Y DESPUES DE LA IMPLEMENTACION DEL FORMATO POKA YOKE
AHORRO EN PAPELERIA CANT. HOJAS 63%
RESMAS 63% COSTO RESMAS 63%
TONER 50% COSTO TONER 50%
AUMENTO EN EFICIENCIA
28%
100
Ilustración 13 Comparativo de resultados primer y segundo trimestre
FUENTE: El autor
3. Con la estandarización de la información y los métodos de trabajo se consiguió disminuir operaciones que no añaden valor al proceso, estos reflejados en el diagrama de flujo propuesto, optimizando de esta manera el tiempo de ciclo en un promedio de 12833 minutos para la liberación de una prenda correspondientes a 21 días; es decir que con la implementación en el cambio de método se tiene un tiempo de ciclo promedio de 24 días con una mejora del 47%, reflejado en el diagrama de flujo propuesto.
101
4. Estandarización en la forma de liberación de una prenda
En la que se ahorra tiempo, papelería, se maneja un solo lenguaje, se brindan datos necesarios para todas las áreas y se elimina el margen de error.
5. Con la elaboración de los instructivos para el manejo del formato poka yoke de elaboración de fichas, el del manejo del formato para eliminación de impresión del master, y manejo de la base de datos de los parámetros se optimizo el proceso de capacitación al personal para el desarrollo de los procesos mencionados lo que mejora la curva de aprendizaje y disminuye el tiempo de capacitación al personal nuevo.
6. A partir del desarrollo del presente se iniciaron comités mensuales en busca de exponer las problemáticas presentadas y las propuestas de mejora, inicialmente entre el área de diseño, oficina técnica, planeación, y materia prima.
7. El desarrollo del presente y los logros obtenidos durante el desarrollo del mismo se trabajaron bajo una cultura de trabajo en equipo en el que no solo se logró el cambio en los métodos de trabajo sino que también se dio un cambio en la cultura de trabajo y en la resistencia al cambio de algunas personas quienes finalmente adoptaron los nuevos métodos viendo las ventajas y los resultados obtenidos para la mejora continua del proceso, logrando una mejor comunicación entre el equipo de trabajo y las áreas relacionadas.
102
RECOMENDACIONES
La filosofía lean manufacturing, es una filosofía que nos invita a la constante búsqueda de la mejora continua velando por la satisfacción de los clientes internos y externos, siendo de fácil adaptación a los cambios del entorno nos ofrece herramientas que eliminan todo aquello considerado como desperdicio que no aporta valor al producto.
Es por esta razón que en el presente se recomienda tener en cuenta la aplicación de herramientas como cinco S en busca de la mejora del entorno de oficina técnica teniendo en cuenta cambios como:
9. Realizar una nueva distribución de planta la cual se maneje por celdas de trabajo en las que se incluya la diseñadora, patronista, rutas, fichas, y master, según la línea; es decir infantil, exterior femenino etc., debido a que en la actualidad se maneja una distribución por proceso lo que ocasiona desplazamientos innecesarios que además fomentan la indisciplina del grupo de trabajo.
10. Inclusión de racks por celdas de trabajo donde se disponga del trabajo; es decir la prenda con su respectivo DP, según el proceso y se pueda identificar de una manera fácil y rápida el proceso en el que se encuentra cada prenda, debido a que actualmente y debido al desorden presentado en el área es difícil encontrar las prendas y se pierde bastante tiempo en el proceso de búsqueda del trabajo.
11. Se recomienda la elaboración de un estante o vitrina en la que se puedan ubicar los folders de confección según la familia de maquina a la que pertenece de forma codificada lo que facilitara la ubicación y control sobre ellos.
12. Para complementar este proceso se recomienda elaborar un archivo digital que contenga la fotografía del folder y muestra de la operación realizada, con sus especificaciones de medida de entrada, salida, máquina, ajuste y usos del mismo.
13. Se recomienda iniciar con la elaboración de catálogo físico y digital para los insumos, hilos e hilazas, ya que en una gran proporción el personal de oficina técnica desconoce físicamente los insumos y colores y en el momento de requerir una homologación no se tiene un punto de referencia, lo cual optimizara el tiempo de consulta y disminuirá el margen de error en las homologaciones.
103
14. Dentro de la bodega de telas e insumos se recomienda realizar una selección y clasificación de lo necesario estableciendo tiempos de ciclo para evitar la acumulación de elementos que no tienen rotación dentro del proceso.
15. Se debe realizar una depuración a los archivos desarrollados ya que actualmente se conserva un gran número de papelería que hace parte de archivo muerto ocupando espacio innecesario que puede dar paso a la organización de lo realmente necesario en el desarrollo del proceso.
16. Finalmente y para que la implementación de la filosofía Lean Manufacturing sea efectiva se requiere realizar inspecciones al cumplimiento y manejo adecuado de las herramientas implementadas, lo que requiere capacitación al personal y un continuo seguimiento y control sobre los procesos; por tal razón se recomienda que los comités iniciados con el presente proyecto continúen y que en la medida de lo posible se involucren otras áreas como comercial y desarrollo con el fin de crear un grupo Kaizen que aporte ideas de mejora continua que beneficien a toda la compañía.
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ANEXOS
ANEXO 1 ENCUESTA PERSONAL OPERATIVO DE OFICINA TECNICA C.I DUGOTEX S.A
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD TECNOLÓGICA
TECNOLOGÍA EN INDUSTRIAL
Buen día, soy estudiante de la universidad Distrital Francisco José De Caldas, de la facultad tecnológica, y actualmente me encuentro desarrollando mi proyecto de grado dentro de esta compañía, con el fin de presentar una propuesta de implementación de herramientas que apunten a la mejora de los procesos llevados por el área de Oficina; para lo cual me gustaría contar con su colaboración dando respuesta a las preguntas que encontrara a continuación.
De antemano agradezco su atención y colaboración.
FECHA
DD MM AAA
1) Nombre: ________________________________________________________________
2) ¿Qué cargo desempeña, dentro del área de oficina técnica?
_________________________________________________________________
3) ¿Conoce el alcance que tiene la labor que usted desempeña dentro del proceso llevado por esta compañía?
SI NO
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4) Describa brevemente sus funciones:
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
5) ¿Qué dificultades presenta al desempeñar sus funciones?
___________________________________________________________________________________________________________________________________
6) ¿Considera que su proceso contempla la satisfacción de los otros procesos?
SI NO
7) ¿El área de oficina técnica analizan las necesidades potenciales presentes y futuras de las otras áreas?
SI NO
8) ¿Se cuenta con un proceso para identificar las causas de los reprocesos?
SI NO
9) ¿El líder tiene los suficientes conocimientos técnicos y la experiencia para dirigir?
SI NO
106
10) ¿El líder es creativo, esforzado y toma decisiones acertadamente?
SI NO
11) ¿Entiende el personal su propia autoridad y responsabilidad?
SI NO
12) ¿Entiende el personal su propia autoridad y responsabilidad?
SI NO
13) ¿Se tiene un programa de capacitación al personal?
SI NO
14) ¿Satisface el actual proceso las necesidades de las otras áreas?
SI NO
15) ¿Considera sus funciones como parte integral de un proceso?
SI NO
16) ¿Se pueden realizar cambios dentro del área para mejorar la coordinación de actividades?
107
SI NO
17) ¿Se monitorea la respuesta y la opinión de las otras áreas?
SI NO
18) ¿Se monitorea la respuesta y la opinión de las otras áreas?
SI NO
19) ¿Considera que la comunicación del área de oficina técnica con las áreas implicadas en su proceso es adecuada?
SI NO
20) ¿Considera que la información brindada por las áreas implicadas tiene calidad requerida siendo concisa y precisa?
SI NO
21) ¿Existe alguna forma de evaluar la calidad de la información brindada por las otras áreas?
SI NO
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ANEXO 2. LISTA DE CHEQUEO
LISTA DE CHEQUEO ORGANIZACIÓN Y CONTROL Ítems/Seleccionados: Puestos De Trabajo y metodología de trabajo
Puntos chequeados: 1 2 3 4 5 6
1. ORDEN Y ASEO EN LOS PUESTOS DE TABAJO
¿Los puestos de trabajo se encuentran en condiciones óptimaSI NO N/A
¿Se cuenta con los espacios adecuados para cada cosa? SI NO N/A
¿En el momento de requerir la información necesaria para el proceso es de fácil ubicación? SI NO N/A
2. ESTANDARIZACION DE LA INFORMACION
¿En el momento de realizar el proceso es clara la información para el resto de los procesos y áreas? SI NO N/A ¿Se conocen los procedimientos de cada uno de los procesos? SI NO N/A Se utiliza un mismo lenguaje dentro del equipo de trabajo. SI NO N/A ¿El producto final cumple con los requerimientos necesarios? SI NO N/A ¿Se tiene claridad en cuanto al manejo de insumos y consumos para cada linea? SI NO N/A
RESPONSABLE Mayerly Alejandra Jiménez Toro
FECHA:
EMPRESA C.I DUGOTEX S.A AREA: OFICINA TECNICA
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3. MEDICION Y CONTROL
¿Se lleva un registro y control sobre los errores producidos durante el proceso? SI NO N/A ¿Se llevan a cabo revisiones periódicas de las metodologías de trabajo? SI NO N/A ¿Se tienen fechas acordadas para la entrega de los productos finales? SI NO N/A
¿Se cumple con los tiempos de entrega? SI NO N/A
4. ACTIVIDADES REALIZADAS
¿Se verifica la información suministrada por el área de diseño antes de trabajarla? SI NO N/A ¿Se informan los cambios realizados durante los procesos al resto de las áreas? SI NO N/A ¿Se consultan las existencias de los insumos al momento de liberar los productos? SI NO N/A ¿se tienen programadas reuniones con las areas relacionadas para tratar los inconvenientres presentadas o programacion de uevas actividades? SI NO N/A
¿Durente las modelaciones se incluyen los procesos relacionados? SI NO N/A
Se realizan capacitaciones en cuanto al menejo de los procedimientos de la compañía para la liberacion de los productos. SI NO N/A
5. ENTREGA DE PRODUCTOS FINALES
¿Por parte de diseño se informan los cambios realizados sobre los productos finales en un tiempo adeacuado para no afrectar la produccion final? SI NO N/A ¿Se cumple con los requisitos solicitados para la liberación de las prendas? SI NO N/A ¿La informacion suministrada en la ficha fianla es coherente con el master y la muestra fnal del producto? SI NO N/A
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6. RETROALIMENTACION DE LA INFORMACION
¿Se recibe información por parte de materia prima en el momento del agotamiento de los insumos? SI NO N/A ¿Por parte del área de planeación se informan las homologaciones realizadas en los productos? SI NO N/A ¿En cuanto a la planta de confeccion se lleva a cabo la reatroalimentacion a tiempo en cuanto a los cambios necesarios en rutas operacionales y las dificultades presentadas? SI NO N/A
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ANEXO 3 ARCHIVO DE PARAMETROS (Ver anexo en CD adjunto al presente)
El archivo correspondiente a los parámetros se encuentra en red X:\Procesos\Oficina Tecnica\PARAMETROS.
ANEXO 4. INSTRUCTIVO PARA LA ELABORACION DE FICHA TECNICA CON FORMATO PAKA YOKE (Ver anexo en CD adjunto al presente)
FICHAS TECNICAS
La ficha técnica es un documento en él se consolidan las especificaciones técnicas que se requieren para el seguimiento de la producción de la prenda, articulando los procesos con el fin de garantizar la comunicación entre las distintas dependencias involucradas en la transformación de la materia prima para obtener un producto que cumpla con las especificaciones de calidad satisfaciendo las necesidades de los clientes finales; siendo una herramienta esencial para la planeación y ejecución del proceso de producción.
Este proceso se lleve a cabo básicamente en los siguientes pasos:
Prefichas
Datos de consumo junto con trazos
Ruta operacional
Ficha final en elaboración y Precosteo.
Ficha final para consulta
Liberación.
INSTRUCTIVO PARA LA ELABORACION DE FICHAS TÉCNICAS
Versión 001
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PASOS PARA ELABORAR FICHAS TECNICAS
1. PREFICHAS
1. Se debe ingresar a oficina técnica en la siguiente ruta:
X:\Procesos\OficinaTecnica.
Nota: se recomienda crear un acceso directo a esta ruta.
1. cuando se ingrese a esta, se debe seleccionar la carpeta de prefichas y dar clic derecho en buscar.
3. Al desplegarse la ventana de búsqueda se debe digitar el DP (Desarrollo de Producto, o referencia inicial dada por la diseñadora); al cual se le desarrollara la ficha técnica final; y a continuación le damos enter para iniciar la búsqueda de la preficha.
Ejemplo:
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4. Al encontrar la preficha se debe dar clic derecho en copiar.
5. Posterior a esto se pega una copia de la preficha sobre el escritorio y dando clic derecho sobre la preficha seleccionamos la opción de cambiar nombre, digitando la referencia final dada por Patronaje.
Para este proceso se debe tener en cuenta verificar que dicha referencia dada a la prenda coincida con la codificación correspondiente a la misma, para esta verificación se debe puede consultar el archivo de parámetros en el hipervínculo de codificación; el cual se encuentra en la siguiente ruta.
X:\Procesos\OficinaTecnica\PATRONAJE\PARAMETROS\CONSOLIDADODE PARAMETROS 2015
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A continuación se procede a abrir el archivo dando clic derecho en abrir
6. Al abrir el documento se procede a verificar el orden de las fechas de actualización de tal forma que de izquierda a derecha este la más antigua a la más reciente, marcando cada pestaña con la respectiva fecha, verificando que este en letra mayúscula, adicional se debe tener en cuenta que si la prenda lleva pedrería la preficha debe llevar adjunto una pestaña con la ficha técnica de pedrería.
7. El documento debe estar previamente diligenciado por las diseñadoras.
Este formato debe contener la siguiente información:
Nombre de la diseñadora Fecha en la que se elabora o en su defecto actualiza el documento. DP Colección Línea Descripción de la prenda, la cual debe ser breve especificando las
características principales y detalles más relevantes en la prenda. Colorido. Tallajes (estos son estándar según la referencia para ello consultar
archivo de parámetros) Tipos de tela, teniendo en cuenta que si lleva varios tipos de tela
debe venir especificado el uso y ubicación de cada una; (En el caso de las telas externas se debe especificar frente a cada tela la composición de la misma).
115
En caso de llevar pedrería, bordados o estampados debe traer el costo correspondiente.
Para los accesorios hilos e hilazas se debe venir especificado el colorido para cada variante con sus respectivos códigos factory.
Material de empaque el cual se encuentra estandarizado y se puede verificar en el archivo de parámetros, hipervínculo correspondiente a diseño.
Dentro de la imagen correspondiente al diseño del producto se debe especificar, las características más relevantes; las cuales deben coincidir con la descripción del producto.
8 Posterior a la verificación de la información, se procede a buscar los datos de consumo dados por Patronaje; los cuales deben venir impresos en el seguimiento y adicional deben estar por medio magnético en la siguiente ruta:
X:\Procesos\Oficina Tecnica\PATRONAJE\DATOS DE CONSUMO
Estando en esta carpeta digitamos la referencia dada por Patronaje y abrimos el archivo.
Estando en esta carpeta digitamos la referencia dada por Patronaje y abrimos el archivo.
9. Se procede a copiar la hoja de datos de consumos en la cual debe estar incluido el despiece, tomando un pantallazo a la información dada (Esta proceso se realiza de esta manera para evitar la alteración de la información dada allí).
Teniendo el pantallazo le damos pegar en una pestaña nueva dentro del documento que se está elaborando, recortando la imagen de tal forma que solo quede la hoja de datos de consumo, e inmediatamente cambiamos el nombre de la pestaña por datos de consumo y fecha.
Dar clic en abrir
116
10. Teniendo la información anterior adjunta a la ficha que se está elaborando se debe solicitar al área de métodos se envié por correo la ruta operacional correspondiente a la referencia que se está trabajando para posterior a ello adjuntar el archivo en una pestaña nueva dando mover y copiar al documento que se está elaborando; tener en cuenta que al momento de dar mover y copiar se debe seleccionar la opción mover al final, crear copia y aceptar.
Terminando este proceso se procede a organizar las pestañas de izquierda a derecha:
1. Preficha (pestañas de la más antigua a la más reciente) 2. En caso de tener pedrería la ficha técnica de la pedrería. 3. Datos de consumo junto con el despiece en la misma pestaña. 4. Ruta operacional.
Lo anterior con sus correspondientes nombres que deben incluir las fechas de elaboración.
Para continuar con el proceso se debe ingresar a la siguiente ruta:
X:\Procesos\Oficina Tecnica\Proyectos\PRUEBA de prueba
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Donde se debe ubicar el archivo correspondiente a maestro.
Paralelo a este proceso se debe seleccionar el archivo de prueba.
Teniendo abiertos estos dos archivos se procede a diligenciar el formato del archivo de ficha de prueba de la siguiente manera:
La primera parte pertenece al encabezado donde se encuentran las casillas correspondientes a los responsables de cada proceso implicado en el desarrollo del producto, con sus respectivas fechas de elaboración donde se tiene la opción de seleccionar en una lista desplegable los nombres de las personas a cargo de cada proceso y posteriormente se digitaliza la fecha de elaboración de cada uno de los procesos.
118
Para el caso de diseño cada vez que se realice un cambio en la información se debe realizar una copia de la preficha con la respectiva fecha de actualización, poniendo en rojo y con negrita cada uno de los cambios, y adicional enviar correo informando a oficina técnica dicha actualización; esto en el caso de que el DP ya se encuentre en proceso de liberación, en caso contrario solo será necesario realizar la primera parte de la anterior instrucción.
En el momento de realizar la ficha técnica final se debe tener en cuenta trabajar con la preficha que contenga la última fecha de actualización por parte de diseño.
En la segunda parte del formato correspondiente a la descripción del producto, se debe digitar la referencia dada por patronaje en la casilla correspondiente, para lo cual no se debe olvidar que esta debe coincidir con las condiciones de la codificación
Nota: consultar:
X:\Procesos\OficinaTecnica\PATRONAJE\PARAMETROS\CONSOLIDADODE PARAMETROS 2015 en el ítem de codificación.
1 Letra corresponde a la marca.
2 Letra corresponde a la línea
3 y 4 Consecutivo de referencia.
5 y 6 Colección y año.
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Al realizar este paso automáticamente se arrastra la información correspondiente a la colección, marca, línea, tallaje y distribución de planta.
En el ítem correspondiente a la prenda se debe desplegar la lista que contiene los diferentes tipos de prendas y seleccionar según corresponda y posterior a ello digitar la fecha correspondiente a la elaboración de la prenda, el tiempo de confección el cual debe corresponder a l dado por la ruta y la descripción dada por la diseñadora la cual deber concreta especificando las características más importantes de la prenda como lo es, mangas, cuello, cortes si lleva pedrería estampado entre otras.
Dentro del ítem correspondiente a colores se debe digitar el colorido dado por la diseñadora con el código del color entre paréntesis y el color como tal a continuación, dejando pendiente la digitación de la composición y posición arancelaria ya que estos dos datos son dependientes del tipo de tela que se utilice en la prenda información que se encuentra más adelante.
En la tercera parte del formato se encuentra el colorido en el que se debe digitar el color para cada variante según la solicitud de la diseñadora en cada uno de los insumos solicitados.
Al digitar los códigos de color de los hilos e hilazas automáticamente se mostraran el código Factory de los hilos y las hilazas con su unidad de medida en la celda
120
correspondiente a esta información, por tal razón se debe desplazar a esta información y digitar el consumo de cada uno según corresponda teniendo en cuenta las operaciones necesarias y la maquinaria utilizada en dicha prenda y posterior a ello digitar la forma de uso de ellos; es decir si la prenda será confeccionada en su totalidad con estos colores o si en el caso contrario la prenda lleva combinaciones de color se debe especificar qué color debe llevar cada operación.
En la cuarta parte del formato se debe digitar el código Factory de las telas solicitadas por la diseñadora y el sistema arrastrara la descripción Factory con la unidad de medida. Dentro de este se debe tener en cuenta digitar una sola vez cada tipo de tela independientemente de los coloridos, esto se hace para que el sistema muestre la descripción del Factory y su unidad de medida permitiendo la programación de la tela la cual se asocia posteriormente con el colorido por tal razón no se hace necesaria la digitación de la tela por color si no únicamente por tipo de tela.
Posteriormente en las casillas que quedan vacías (tipo de insumo, consumo y observaciones), se debe digitar el tipo de tela y la descripción en la que se especifica el uso de la misma, en el caso que la prenda lleve sesgos y estos se deben especificar dentro de las observaciones mencionando para que parte de la prenda se utilizaran el consumo y el metro lineal con el respectivo porcentaje de desperdicio.
Respecto a la casilla que se encuentra en parte inferior de los tipos de tela a utilizar se debe mencionar todas aquellas notas que patronaje mencione y que sean importantes para el proceso de corte tales como la forma de ubicación del corte, el porcentaje de desperdicio y si se admiten o no los empates según corresponda.
En la siguiente parte del formato se encuentran las especificaciones en cuanto a elásticos sesgos y nylon donde en el caso de aplicar se digitan los códigos Factory correspondientes al insumo y el sistema arrojara la descripción Factory. Posterior
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a ello se digitan los consumos correspondientes según la necesidad sin olvidar que a este consumo se le debe dar 5cm de desperdicio, 2.5cm por cada entrada y 2.5cm por cada salida.
El siguiente ítem a trabajar corresponde a las marquillas donde se puede encontrar en el formato de manera fija la marquilla logo ya que todas las prendas independientemente de la línea o marca debe llevar esta marquilla y a continuación se encuentran celdas con listas desplegables que permiten seleccionar los otros tipos de marquillas según la necesidad y que al seleccionarla arroja el código y la descripción Factory con la cantidad y unidad de medida correspondiente.
Tener en cuenta que la marquilla de importadores solo la llevan las prendas de corsetería.
Posterior a ello se trabaja la parte correspondiente a los herrajes – adornos –gancho y ojillo donde se debe digitar el tipo de insumo y este arrojara el código
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Factory y la descripción del insumo consumo unidad de medida y cantidad requerida
Llegando a la parte del material de empaque solo queda seleccionar el tipo de bolsa requerido según la prenda ya que al digitar la referencia dada en el primer paso el resto del material de empaque ya está siendo mostrado en las celdas correspondientes unidad de medida, cantidad, código, descripción Factory y tipo de insumo.
Para continuar el proceso se debe tomar la fotografía de la prenda puesta en el maniquí que corresponda, primero de frente, segundo de perfil y tercero de costado, teniendo en cuenta que el fondo debe ser totalmente en blanco.
Nota: tener en cuenta que si la prenda lleva cuello esta fotografía se debe tomar por aparte
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Luego se Guardan las fotos en una sub carpeta creada en una carpeta de mis imágenes con el nombre de la referencia
Teniendo el archivo guardado se procede a dar clic derecho abrir con Paint y abrimos cada una de las fotografías tomadas
La imagen que se despliega generalmente tiene un tamaño muy grande, el cual se modifica dando control w y en las casillas se digita la escala a la que se desea trabajar (generalmente 10%)
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Obteniendo una imagen de tamaño adecuada para la ficha técnica, a la cual se le debe dar control E y luego control X, luego control V en un formato de Paint en blanco.
Posterior a esto se procede a recortar las partes que no son necesarias de la imagen, repitiendo el proceso con los otros dos perfiles de la fotografía, teniendo en cuenta que queden del mismo tamaño se disponen una al lado de la otra y con control sostenido se saca una copia de la imagen obtenida finalmente.
Al primer conjunto de imágenes se le deben realizar las cotas para la verificación de medidas teniendo en cuenta únicamente las medidas más relevantes para el proceso final.
Estas cotas se deben trabajar únicamente en color negro o blanco marcando el inicio y final de cada cota con una línea, esta cota debe señalar la forma y la ubicación desde donde se debe tomar las medidas, las líneas deben ser continuas y repartidas lo más equitativo posible entre las tres imágenes.
Teniendo dibujadas las cotas se bautiza alfabéticamente y en orden descendente cada una de ellas
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Luego se selecciona la imagen que tiene las cotas dándole control C para pegar en el espacio determinado para este fin en la ficha técnica, dando control V.
Con la imagen que esta sin cotas, se selecciona se copia y se pega en una hoja de Word con el nombre de la referencia y el DP, para posteriormente dar imprimir en formato PDF y guardar en una carpeta para estos archivos que se utilizaran en el momento de la liberación del producto.
Finalizado este proceso se debe tomar la muestra física para verificación de medidas las cuales en ficha técnica se deben dejar según la mordería; es decir lo solicitado por patronaje excepto los escotes los cuales según el tejido tienden a recoger o estirar +/- 0.8cm, lo anterior sin olvidar que dependiendo las medidas se debe dar una tolerancia para la planta de confección.
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En caso de aplicar el encogimiento según el tipo de tejido se debe digitar los códigos que corresponden a la referencia de la tela y el sistema arrojara el porcentaje de encogimiento según sea por lavado o por estampado
Tenido esta información se procede a sacar la composición de la prenda que posteriormente será impresa en la maquilla.
Para esto se debe tener en cuenta que si la prenda maneja una sola tela la cual no se trabaja en la compañía si no por lo contrario es de proveedores externos se debe ir a
X:\Procesos\Diseño\Fichastecnicasdetelasexternas
Y allí buscar la ficha técnica de la tela a trabajar.
Si la tela a trabajar es de la compañía se debe buscar en
X:\Procesos\Desarrollotextil\Fichasdemontaje\circulares\fichas circularesactualizadas
En el caso que la prenda trabaje con más de una tela se debe proceder a sacar la fórmula de composición
Para ello se debe ir a la siguiente ruta X:\Procesos\Oficina Tecnica\Marquillas
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donde se digitar la referencia a la cual se le va dar la composicon y acontinuacion se va digitando la tela con la respectiva composicion individual según corresponda.
Posterior a esto se debe dirigir a la pestaña de participación de materiales y digitamos la referencia, las telas y los datos de consumo de cada tela en la prenda de cada una y el sistema arroja el porcentaje de participación de cada tela.
Con este porcentaje se debe ir de nuevo a la pestaña de referencias nuevas y se digita el porcentaje de participación de cada tela y el sistema arroja la composición final para la prenda y se digita en la ficha técnica.
Nota: tener en cuenta que se debe poner de mayor a menor.
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Con esta información el tipo de prenda y las especificaciones dadas por el departamento de Nicosia se debe digitar la posición arancelaria de la prenda.
Nota: para efectos verificación dirigirse a
X:\Procesos\OficinaTecnica\PATRONAJE\PARAMETROS\CONSOLIDADODE PARAMETROS 2015
Finalizando este proceso se da clic en el botón copiar
Donde automáticamente el sistema arroja un cuadro de dialogo con la solicitud de si desea o no remplazar el contenido de las celdas de destino, dando clic en si la ficha técnica se trasladara a un formato que esta sin formulación.
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Estando ubicado en esta pestaña se debe en primer lugar eliminar las casillas vacías y en la descripción Factory de la tela eliminar el nombre del color.
Para finalmente dar clic en mover y copiar al documento que inicialmente era la preficha y al que se renombro con la referencia dado por patronaje para esa prenda en el cual se tienen adjuntos el resto de documentos solicitados como lo son la ruta operacional, la ficha técnica de la pedrería, los datos de consumo y el despiece; quedando esta al final del documento y renombrando la pestaña con la palabra ficha y la fecha de elaboración.
Finalmente se debe cortar el documento, abrir el acceso directo de fichas en elaboración y Precosteo y dependiendo la línea se da pegar en la carpeta correspondiente
Posterior a esto se pasa imprime el documento y se envía a la elaboración del master, donde terminado ese proceso se pasa la ficha técnica a ficha final para consulta en la carpeta que corresponda y teniendo en cuanta la eliminación de las pestañas de preficha únicamente en la ficha que queda en red para consulta de
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los otros procesos en la carpeta de elaboración y Precosteo debe quedar guardado el historial de la prenda.
Y finalmente se envía un correo de liberación para todos los procesos, informando la liberación de la prenda y adjuntado al correo el documento correspondiente a la ficha y el PDF con la imagen.
En el formato de ficha se debe dar clic en el botón nueva ficha limpiar el formato e iniciar con otra prenda.
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Con el fin de hacer los instructivos más amigables se realizaron videos de el paso a paso de la elaboración de la ficha con el formato poka yoke y de la eliminación de la impresión del master por medio de un video que describe la manera de realizar la preficha y las posteriores modificaciones en la ficha en el momento de la aprobación de la liberación de la prenda.
Consultar en siguiente link:
X:\Procesos\Oficina Tecnica\Proyecto\InstructivoFichas
ANEXO 5. INSTRUCTIVO PARA LA ELIMINACION DE IMPRESIÓN DE MASTER. (Ver anexo en CD adjunto al presente)
La forma de manejo del archivo es:
1. Ingresar a X:\Procesos\Oficina Tecnica\MASTER
2. Dar clic en conversor de master
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3. Posterior a esto se debe abrir el sistema Sid Factory en el módulo de másteres vigentes
4. Posterior as esto se debe digitar la referencia con el código del color y talla desde la más pequeña hasta la más grande en la que se creó la prenda según los parámetros ya establecidos, y se selecciona la opción archivo aceptar.
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5. Terminando esto el archivo es exportado a un block de notas el cual debe ser copiado y pegado en el archivo Excel propuesto como conversor de master.
6. dar clic en macros, y luego clic en ejecutar.
7. Se da clic en aceptar en el cuadro de dialogo para remplazar las celdas.
8. Al estar el archivo organizado se da clic derecho en la pestaña mover y copiar adjuntado al archivo de la ficha a liberar el master genérico de la prenda el cual lleva los consumos y guardando una copia del master de todas las variantes en una carpeta con acceso únicamente a las personas que elaboran el master esto con el fin llevar un histórico en caso de cualquier eventualidad.
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Este mismo proceso se lleva a cabo en el caso que se requiera una actualización o cambio en el master guardando un historial, por otro lodo se deben realizar modificaciones frente a lo que es el proceso actual de oficina técnica.
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