Clase 4:Clase 4:

CADENA DE VALOR

Strategy Management and Decision Making

Profesor. Profesor. Pasquale RaspaPasquale Raspa

Innovación de Valor Innovación de Valor

EstrategiasEstrategias: Océano Rojo v. : Océano Rojo v. Océano Océano AzulAzul

Rende Mauborgn (2007)Rende Mauborgn (2007)

Curva de Valor Curva de Valor

CADENA DE VALOR CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTERDE MICHAEL PORTER

?

CADENA DE VALOR CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTERDE MICHAEL PORTER

Michael Porter nació en 1947

Es un académico estadounidense que se centra en temas de economía y administración de empresas.

Introdujo el concepto del análisis de la Cadena de valor para crear y sostener la ventaja competitiva de una empresa.

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! Según PortePorter, el negocio de una empresa es aquel que resulta de su cadena resulta de su cadena de valor. de valor.

Las cadenas del valor son muy diferentes entre empresas del mismo sector; las diferencias entre las cadenas del valor de los competidores son una fuente clave de la ventaja competitivaventaja competitiva

CADENA DE VALOR CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTERDE MICHAEL PORTER

?Es una herramienta para analizar todas las actividades de una empresa

Es un modelo que clasifica y organiza los procesos de una empresa con el propósito de enfocar los programas de mejoramiento.

CADENA DE VALOR CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTERDE MICHAEL PORTER

?Permite identificar y analizar actividades estratégicamente relevantes para obtener alguna “ventaja competitiva”

CADENA DE VALOR CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTERDE MICHAEL PORTER

Permite identificar y analizar actividades estratégicamente relevantes para obtener alguna “ventaja competitiva”

CADENA DE VALOR CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTERDE MICHAEL PORTER

Una empresa obtiene una ventaja competitiva ventaja competitiva haciendo sus actividades estratégicamente importantes mejor que mejor que sus competidores y/o a un costo menor que ellos.sus competidores y/o a un costo menor que ellos.

CADENA DE VALOR CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTERDE MICHAEL PORTER

La obtención de una ventaja ventaja competitiva competitiva no se puede entender si no se mira la Empresa como un todo. Dicha ventaja parte de las actividades que realiza la misma diseñando, produciendo, comercializando, entregandoentregando y apoyandoapoyando el Producto. Cada una de estas actividades contribuye a generar un costo y crea una base para la diferenciación del Producto.

CADENA DE VALOR CADENA DE VALOR DENTRO DE LA EMPRESADENTRO DE LA EMPRESA

La línea de producción depende también La línea de producción depende también de otros factores:de otros factores:

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESAINFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

DESARROLLO TECNOLOGICODESARROLLO TECNOLOGICO

COMPRASCOMPRAS

FINANZAS, RECURSOS HUMANOS, SISTS. INFORMACIÓNFINANZAS, RECURSOS HUMANOS, SISTS. INFORMACIÓN

LOGISTICLOGISTICA DE A DE

ENTRADAENTRADA

OPERA-OPERA-CIONESCIONES

LOGISTICA LOGISTICA DE SALIDADE SALIDA

MERCADMERCADO-TECNIA O-TECNIA Y VENTASY VENTAS

SERVICISERVICIO AL O AL

CLIENTECLIENTE

CADENA DE VALOR CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTERDE MICHAEL PORTER

ACTIVIDADES PRIMARIAS:

Logística hacia el interior

OperacionesOperaciones

Logística hacia el exterior

Marketing y VentasMarketing y Ventas

Mantenimiento-Servicios

CADENA DE VALOR CADENA DE VALOR ACTIVIDADES PRIMARIASACTIVIDADES PRIMARIAS

1. Logística Interna:Recepción, almacenamiento y distribución de las materias primas.

CADENA DE VALOR CADENA DE VALOR ACTIVIDADES PRIMARIASACTIVIDADES PRIMARIAS

2. Operaciones:Recepción de las materias primas para transformarlas en el producto final.

CADENA DE VALOR CADENA DE VALOR ACTIVIDADES PRIMARIASACTIVIDADES PRIMARIAS

3. Logística ExternaAlmacenamiento de los productos terminados y distribución del producto al consumidor.

CADENA DE VALOR CADENA DE VALOR ACTIVIDADES PRIMARIASACTIVIDADES PRIMARIAS

4. Mercadotecnia y Ventas Actividades con las

cuales se da a conocer el producto.

CADENA DE VALOR CADENA DE VALOR ACTIVIDADES PRIMARIASACTIVIDADES PRIMARIAS

5. Servicio:Actividades destinadas a mantener o realizar el valor del producto.

CADENA DE VALOR CADENA DE VALOR ACTIVIDADES SECUNDARIASACTIVIDADES SECUNDARIAS

ACTIVIDADES SECUNDARIAS Adquisición de bienes y servicios

Tecnología-Investigación y desarrollo

Administración de recursos humanos

Infraestructura de la Empresa

CADENA DE VALOR CADENA DE VALOR ACTIVIDADES SECUNDARIASACTIVIDADES SECUNDARIAS

1.- Adquisición de bienes y servicios

CADENA DE VALOR CADENA DE VALOR ACTIVIDADES SECUNDARIASACTIVIDADES SECUNDARIAS

2.- Tecnología-Investigación y desarrollo

CADENA DE VALOR CADENA DE VALOR ACTIVIDADES SECUNDARIASACTIVIDADES SECUNDARIAS

3.- Administración de recursos humanos

CADENA DE VALOR CADENA DE VALOR ACTIVIDADES SECUNDARIASACTIVIDADES SECUNDARIAS

4.- Infraestructura de la Empresa

CADENA DE VALOR CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTERDE MICHAEL PORTER

CADENA DE VALOR CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTERDE MICHAEL PORTER

VALOR AGREGADOVALOR AGREGADO

¿Qué es valor agregado?¿Qué es valor agregado?

¿Cómo podemos ofrecer al cliente algo algo mejormejor que los competidores?

VALOR AGREGADOVALOR AGREGADO

1.1. Menor costoMenor costo

2.2. El mejor producto o servicioEl mejor producto o servicio

3.3. Algo especial para éAlgo especial para él

c

CADENA DE VALOR CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTERDE MICHAEL PORTER

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

DESARROLLO TECNOLOGICO

COMPRAS

APROVISIONAMIENTO (LOGISTICA

DE ENTRADA)

OPERACIONESLOGÍSTICA DE

SALIDA

MERCADO-TECNIA Y VENTAS

SERVICIO

FINANZAS, GESTIÓN RRHH, SISTS. INFORMACIÓN

ACTIVIDADES PRIMARIAS

AC

TIV

IDA

DES

DE A

PO

YO

MARG

EN

MARG

EN

CADENA DE VALOR CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTERDE MICHAEL PORTER

? ¿Qué determinala fuerza

de una cadena?

CADENA DE VALOR CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTERDE MICHAEL PORTER

!...El eslabónmas débil

ANALISIS DEL VALOR ANALISIS DEL VALOR AGREGADOAGREGADO

Actividad

¿Necesaria para generar el

output?

¿Contribuye a las funciones de la

empresa?

Sin valor agregado

¿Contribuye a los requerimientos

del cliente?

Valor Agregado

real

Valor agregado para la empresa

Si No

No

Si

Si

No

•Registrar la orden•Completar la póliza•Investigar los datos•Analizar el riesgo

•Registrar la fecha de recibo•Formato de solicitudes•Preparar informes financieros•Evaluación y planificación de inversiones aptas

•Revisión y aprobación•Mantenimiento general•Archivo de expedientes•Repetición de trabajo•Demoras

Actividades discrecionale

s

Actividades que se deben Actividades que se deben realizar para satisfacer los realizar para satisfacer los requerimientos del clienterequerimientos del cliente

Actividades que no contribuyen a satisfacer los Actividades que no contribuyen a satisfacer los requerimientos del cliente. Estas actividades se requerimientos del cliente. Estas actividades se podrían eliminar sin afectar la funcionalidad del podrían eliminar sin afectar la funcionalidad del producto/servicioproducto/servicio

VENTAJA COMPETITIVAVENTAJA COMPETITIVA

Pueden llevar a la ventaja competitiva de dos formas:

•OptimizaciónOptimización

•CoordinaciónCoordinación

Entre actividades de apoyo y primarias: más más obviosobvios

Entre actividades primarias: más sutilesmás sutiles

VENTAJA COMPETITIVAVENTAJA COMPETITIVA

Causas genéricas de su surgimiento:Causas genéricas de su surgimiento:

La misma función puede ser desempeñada de desempeñada de diferentes formasdiferentes formas

El costo o desempeño El costo o desempeño de las actividades directas se mejora por mayores esfuerzos en actividades indirectas

En un determinado resultado se ven involucradas se ven involucradas varias actividadesvarias actividades

Las actividades directas pueden ser mejoradas actividades directas pueden ser mejoradas con mayores esfuerzos en las indirectas

VENTAJA COMPETITIVAVENTAJA COMPETITIVA

INTEGRACIÓN VERTICALINTEGRACIÓN VERTICAL: hace referencia a la integración, hacia

atrás (participación en actividades relacionadas con los inputs que

necesita la empresa para realizar sus actividades, por ejemplo,

materias primas, maquinaria y mano de obra) o hacia delante

(actividades relacionadas con la producción de la empresa, como el

transporte, la distribución, reparación y mantenimiento) de

actividades contiguas en la cadena de valor. Ejemplo: empresas

aseguradoras de automóviles que se implican directamente en la

reparación de vehículos, ya sea con talleres propios o través de

“licencias”.

VENTAJA COMPETITIVAVENTAJA COMPETITIVA

INTEGRACIÓN HORIZONTALINTEGRACIÓN HORIZONTAL: hace referencia al desarrollo

de actividades con las que se compite o que son

directamente complementarias con las actividades que

realiza la empresa. Ejemplo: empresa de reparación de

automóviles que amplía sus actividades al servicio de grúas

en caso de averías.

Producción de materias primas

Producción de bienes intermedios

(componentes)

Producción de maquinaria

Investigación/diseño de productos/procesos

Provisión de materias primas

Provisión de bienes intermedios

(componentes)

Provisión de maquinaria

Financiación

Distribución a comercios Transporte Marketing Reparaciones y mantenimiento

Accesorios

Productos sustitutivos

Productos complementarios

Transporte

VENTAJA COMPETITIVA.VENTAJA COMPETITIVA.Factores que mueven la Factores que mueven la competenciacompetencia

Competidores en el sector

Rivalidad entre los Competidores

existentes

ESTRATEGIA COMPETITIVAESTRATEGIA COMPETITIVA

VENTAJA COMPETITIVAVENTAJA COMPETITIVA

Conceptos genéricosConceptos genéricos

La competencia está en el centro del éxito o del fracaso de la empresa

La estrategia competitiva es la búsqueda de una posición de competencia favorable en un sector, la arena fundamental en la que está la competencia

Cada sector tiene rendimientos, necesidades, competencias y complejidades distintas

ESTRATEGIAS COMPETITVASESTRATEGIAS COMPETITVAS

1. Liderazgo en Costo

Producción a menor costo de un bien o servicio

Ejemplo años 70´s: Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont.

1. Diferenciación

La búsqueda de ser únicos en su sector, de tal forma que los clientes la perciban así y valoren esta característica

Ejemplo: Mercedes-Benz (diseño e imagen de marca), Caterpillar (red de distribución) y Coleman (tecnología)

ESTRATEGIAS COMPETITVASESTRATEGIAS COMPETITVAS

3.- Enfoque

Se refiere a la elección de la competencia y selección de un segmento de clientes al que deseamos servir, con la exclusión de otros

Ejemplo: The Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, fue un ejemplo en la adopción de la estrategia de enfoque cuando en su época, limitó su servicio solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida rápida (Hoy sólo le distribuye a McDonald´s).

ESTRATEGIAS COMPETITVAS.ESTRATEGIAS COMPETITVAS.EnfoqueEnfoque

SegmentoObjetivo

SegmentoObjetivo

Criterio de Selección:

• Experiencia• Rentabilidad• Competencias• Potencial• Capacidad Instalada• Competidores• Necesidades de Clientes no atendidas• Poca amenaza de sustitución