Upload
mega-prameswari
View
92
Download
3
Embed Size (px)
DESCRIPTION
Proses Perencanaan Pemasaran
Citation preview
111
4. Proses Perencanaan Pemasaran
Sebagian besar lembaga pendidikan pertama kali mengakui nilai dari
perencanaan formal ketika mereka menghadapi penurunan yang serius dalam jumlah
siswa dan penghasilan, atau mendapati bahwa program penerimaan mahasiswa baru
atau program pengembangan mereka telah dikelola dengan buruk dan tidak berhasil.
Pertama-tama para administrator mungkin berharap situasi tersebut merupakan suatu
keluarbiasaan yang akan pulih sendiri pada waktunya tanpa perlu mengadakan
tindakan. Ketika mereka menyadari besarnya situasi tersebut, mereka mulai
menyelidiki cara-cara untuk memonitor permasalahan-permasalahan dan
mengembangkan rencana-rencana untuk menghadapinya.
Mengenali adanya kebutuhan perencanaan hanyalah langkah pertama.
Perencanaan pemasaran mengandalkan pada ketrampilan-ketrampilan yang mungkin
agak baru bagi para administrator yang ahli dalam mengelola secara sukses operasi
setiap harinya dan telah tidak terlibat dalam perencanaan. Banyak lembaga telah
merekrut ahli-ahli perencanaan untuk mengarahkan proses perencanaan tersebut dan
membantu para administrator dalam perencanaan.
Dalam bab ini, kami menampilkan dan mengilustrasikan langkah-langkah
dalam proses perencanaan pemasaran pada tingkat strategis dan tingkat taktis.
Dengan perencanaan pemasaran strategis, kami menunjukkan perencanaan pada
arah keseluruhan dari suatu lembaga untuk merespon pasar-pasar dan peluang-
peluangnya. Dengan perencanaan pemasaran taktis, kami merujuk ke pemasaran
pada langkah-langkah tindakan spesifik yang dibutuhkan untuk mengambil
keuntungan dari peluang-peluang pemasaran yang terdentifikasi melalui perencanaan
strategis.
Proses perencanaan pemasaran terdiri dari enam komponen, masing-masing
komponen dibahas secara mendalam dalam bab berikutnya. Dalam bab ini, kami
menghadapi pertanyaan-pertanyaan mengenai pemasaran berikut ini.
112
1. Bagaimana perencanaan pemasaran digunakan?
2. Apa langkah-langkah dalam perencanaan strategis?
3. Apa komponen-komponen dari rencana pemasaran taktis?
4. Apa yang dapat dikontribusikan oleh sistem-sistem perencanaan formal
terhadap keefektivan lembaga?
5. Bagaimana sistem kontrol pemasaran dapat membantu dalam penilaian
keberhasilan pemasaran?
PERENCANAAN PEMASARAN STRATEGIS
Gagasan umum dari perencanaan adalah bukan hal baru bagi pendidikan. Tiga
tingkat perancanaan digunakan. Langkah yang pertama meliputi penganggaran dan
penjadwalan proses. Semua sekolah harus melaksanakan perencanaan pada tingkat
ini, dan banyak yang menjalankan model-model penganggaran berbasis komputer dan
menambahnya dengan manajer-manajer keuangan yang sangat terlatih untuk
memperbaiki proses tersebut. Meskipun ada perbaikan-perbaikan, banyak lembaga
swasta tetap mengandalkan pada anggaran tahun-demi-tahun dan lambat dalam
mengadopsi anggaran-anggaran lima sampai sepuluh tahun.
Tingkat kedua adalah perencanaan taktis jangka pendek perekrutan siswa,
keputusan-keputusan bangunan-fisik, usaha-usaha pengembangan, dan perubahan-
perubahan program serta kurikulum. Sebagian besar akademi, univeristas, dan
sekolah-sekolah swasta melaksanakan perencanaan jangka pendek sampai beberapa
tingkat. Kenyataannya, beberapa lembaga bahkan menambah masalah-masalah
mereka dengan mengandalkan pada banyak rencana jangka pendek, masing-masing
rencana menghadapi satu masalah atau gejala, ketika mereka harus maju ke tingkat
ketiga, ke perencanaan jangka panjang yang berorientasi strategi, untuk memusatkan
rencana-rencana jangka pendek mereka. Perencanaan strategis melibatkan
pengklarifikasian misi lembaga tersebut, menilai sumber-sumbernya, dan memeriksa
lingkungan untuk menentukan apa prioritas-prioritas dan strategi-strategi lembaga
tersebut.
113
Kami yakin bahwa lembaga-lembaga pendidikan haru melaksanakan
perencanaan formal dua tipe, perencanaan strategis dan perencanaan taktis.
Perencanaan strategis menjawab pertanyaan-pertanyaan, Bagaimana sebaiknya
lembaga ini beroperasi, dengan adanya tujuan-tujuan dan sumber-sumber serta
peluang-peluang yang berubah-ubah? Tipe kedua, perencanaan pemasaran taktis,
dikembangkan dari rencana strategis tersebut dan memandu pelaksanaan strategi itu.
Perhatikan kasus Universitas Heights. Si Presiden dan dewan pengawasnya
memutuskan untuk memperbaiki kualitas universitas tersebut. Mereka merekrut
sebuah team konsultan untuk bekerja sama dengan komite perencanaan tingkat tinggi
yang terdiri dari para pengawas, wakil ketua, dekan, dan lain-lain. Para konsultan
berbicara dengan atau mensurvei para informan kunci dalam lembaga tersebut. Para
konsultan tersebut kemudian memandu komite perencanaan dalam menganalisa
trend-trend lingkungan dan misi, kekuatan, dan kelemahan sekolah tersebut. Dalam
kategori keuangan misalnya, universitas tersebut mempunyai suatu anggaran
seimbang, dan utang yang kecil. Kelemahan-kelemhan keuangannya meliputi
kecilnya sumbangan dan meningkatknya overhead biaya tetap.
Para pengawas universitas Height memutuskan suatu strategi perbaikan kualitas
akademis lembaga tersebut dan maka mempertinggi reputasi nasionalnya. Rencana
para pengawas tersebut mengharuskan universitas untuk mencapai beberapa sasaran
spesifik, meliputi meningkatkan jumlah mahasiswa sampai tingkat tertentu,
digolongkan ke dalam kategori sangat kompetitif dalam Baron, memenuhi syarat
untuk keanggotaan dalam Asociation of Research Libraries, dan maju ke status
Association of American Universities. Ini adalah sekumpulan sasaran yang
menantang, karena sulit bagi universitas ini untuk meningkatkan jumlah siswa dan
membangun selektivitas dalam waktu yang sama.
Rencana taktis mengikutinya dan didasarkan pada rencana strategis tersebut.
Rencana taktis tersebut meliputi sasaran-sasaran dan sebuah rencana tindakan untuk
masing-masing area jumlah mahasiswa, keuangan, dan seterusnya. Dalam masing-
masing area, komite perencanaan mempertimbangkan ancaman-ancaman yang
114
mungkin mempengaruhi rencana tersebut dan, ketika mungkin, menyusun rencana-
rencana kemungkinan (contingency plans) untuk menghadapi ancaman itu. Rencana
taktis dapat diperbaharui setiap tahun ketika informasi-informasi baru tersedia.
LANGKAH-LANGKAH DALAM PERENCANAAN STRATEGIS
Perencanaan strategis merupakan hal baru bagi sebagian besar lembaga
pendidikan. Kami mendefinisikan perencanaan strategis sebagai berikut:
Perencanaan strategis adalah proses pengembangan dan pemeliharaan suatu
kesesuaian strategis antara tujuan dan kemampuan lembaga dengan peluang-
peluang pemasaran yang berubah. Perencanaan ini mengandalkan pada
pengembangan misi lembaga yang jelas, tujuan-tujuan dan sasaran-sasaran
yang mendukung, strategi yang benar, dan implementasi yang tepat.
Definisi tersebut menunjukkan langkah-langkah yang dapat diambil sebuah lembaga
pendidikan untuk memperbaiki keefektivannya. Bab ini menyajikan suatu tinjauan
luas mengenai proses perencanaan strategis (Gambar 4-1), dan bab-bab berikutnya
memberikan perincian mengenai masing-masing langkah.
Pertama, lembaga tersebut harus menganalisa lingkungannya yang sekarang
dan di masa depan (Bab 5). Kedua, lembaga tersebut meninjau sumber-sumber
utamanya untuk mengusulkan apa yang dapat dikerjakan. Ketiga, lembaga tersebut
menetapkan tujuan keseluruhannya dan sasaran spesifiknya (Bab 6). Keempat,
lembaga tersebut meninjau misinya dan menyeleksi strategi yang paling efektif-
biayanya untuk mencapai tujuan-tujuan dan sasaran-sasaran tersebut (Bab 7).
Terakhir, pengimplementasian strategi tersebut biasanya membutuhkan perubahan-
perubahan dalam struktur kelembagaan dan sistem-sistem informasi, perencanaan,
dan kontrol di lembaga tersebut (Bab 3 dan bagian akhir pada Bab ini). Ketika
komponen-komponen tersebut disatukan, mereka menjanjikan kinerja yang
diperbaiki.
115
Gambar 4.1. Model Proses Perencanaan Strategis
Proses perencanaan strategis harus dikerjakan pada masing-masing tingkat
kelembagaan utama karena masing-masing level atau komponen mempunyai tujuan-
tujuan, sumber-sumber, dan peluang-peluang pemasaran yang agak berbeda. Dalam
kasus sebuah universitas, komite tingkat tinggi yang meliputi para administrator
puncak dan orang-orang lainnya harus menjalankan perencanaan strategis karena
perencanaan ini mempengaruhi universitas tersebut sebagai suatu keseluruhan dan
merumuskan asumsi-asumsi dan tujuan-tujuan lembaga tersebut untuk memandu
perencanaan di tingkat-tingkat lainnya. Demikian pula, komite-komite seleksi
kemudian harus merumuskan rencana-rencana strategis untuk masing-masing fakultas
(misalnya, fakultas teknik, fakultas bisnis, fakultas musik). Pada gilirannya masing-
masing pemimpin departemen, berkerja sama dengan para pengajar, dapat
melaksanakan perencanaan strategis tersebut untuk departemennya.
Analisis Lingkungan
Lingkungan internal
Lingkungan pasar
Lingkungan persaingan
Lingkungan publik
Lingkungan makro (Analisis
Ancaman dan Peluang)
Analisis Sumber
Personil
Dana-dana
fasilitas
Sistem-sistem (kekuatan-kekuatan dan kelemahan-
kelemhan)
Perumusan
Tujuan
Misi
Tujuan
Sasaran
Perumusan
Strategi
Strategi portofolio akademis
Strategi peluang produk/pasar
Strategi persaingan
Strategi positioning (penempatan diri)
Strategi pasar
target
Desain
Organisasi
Struktur
karyawan
Budaya
Desain Sistem
Informasi
Perencanaan
Kontrol
116
Jika sebuah universitas mengoperasikan cabang-cabang di lokasi-lokasi yang
berbeda, masing-masing cabang akan perlu melaksanakan perencanaan strategis,
karena masing-masing cabang mempunyai peluang-peluang dan ancaman-ancaman
yang berbeda. Semua rencana tersebut akan dikirimkan ke administrasi atau
pelaksana puncak untuk ditinjau dan barangkali dikembangkan lebih lanjut dengan
para perencana aslinya. Rencana akhir seringkali dipresentasikan dihadapan dewan
pengawas untuk mendapatkan persetujuannya. Di lembaga pendidikan yang lebih
kecil, proses perencanaan strategis tersebut akan lebih sederhana dan melibatkan
lebih sedikit tingkat, namun elemen-elemennya tetap sama.
Perencanaan strategus biasanya melibatkan para pengajar dan staf-staf kunci,
serta para administrator. Senat pengajar atau perwakilan-perwakilan pengajar lainnya
mempunyai peran yang krusial dalam perencanaan, dan dukungan mereka adalah
penting sekali. Beberapa administrator yang menjauhkan para pendukung potensial
dari perencanaan strategis, gagal untuk mengenali bahwa semua perencanaan
memasukkan perubahan, yang mana dapat mengganggu atau bahkan menghancurkan
cara-cara yang sudah diketahui dengan baik dalam melaksanakan sesuatu. Para
anggota komite perencanaan perlu diberi informasi yang ekstensif dan tepat waktu
untuk melaksanakan peran-peran mereka, dan para partisipan harus mempunyai
keyakinan bahwa rencana-rencana yang sukses akan diimplementasikan dan akan
menyediakan keuntungan-keuntungan yang jelas bagi lembaga tersebut.
Mengidentifikasi dan Menganalisa Trend-trend
Kami akan mengilustrasikan tingkat-tingkat dalam proses perencanaan strategis
dengan kasus Beloit College.
Langkah pertama dalam perencanaan strategis adalah menganalisa lingkungan,
karena perubahan-perubahan dalam lingkungan biasanya meminta strategi-strategi
lembaga yang baru Sebuah audit lingkungan menjawab tiga pertanyaan: (1) Apa
trend-trend utama dalam lingkungan tersebut? (2) Apa implikasi-implikasi dari trend-
trend tersebut bagi lembaga? (3) Peluang-peluang dan ancaman-ancaman apa yang
117
paling signifikan? Pertanyaan-pertanyaan tersebut harus diperiksa untuk masing-
masing lingkungan utama lembaga itu: lingkungan internalnya, pasarnya, publiknya,
persaingannya, dan lingkungan makro yang lebih besar. Tujuan dari analisis
lingkungan adalah menghasilkan suatu gambaran yang didokumentasikan mengenai
perkembangan lingkungan yang paling signifikan yang harus diperhatikan lembaga
tersebut dalam merumuskan tujuan-tujuan, strategi, struktur, dan sistem-sistemnya di
masa depan. Metode-metode untuk pelaksanaan pemeriksaan lingkungan dan
peramalan disajikan dalam bab 5.
Dari audit lingkungan tersebut, si perencana harus menyimpulkan beberapa
ancaman dan peluang utama untuk pemeriksaan lebih lanjut. Ancaman lingkungan
adalah suatu trend atau kejadian potensial yang akan merugikan lembaga tersebut
atau salah satu dari program-programnya kecuali jika lembaga tersebut mengambil
tindakan.
Beloit College mendeteksi ancaman-ancaman berikut ini dalam audit
lingkungannya:
1. Di lingkungan pasar, mereka menemukan bahwa sebagian besar
mahasiswanya berasal dari negara bagian utara dan timur, dimana populasi
yang berumur mahasiswa diproyeksikan paling menurun.
2. Dalam lingkungan publik, mereka menentukan bahwa komunitas lokal agak
apatis terhadap perguruan tinggi tersebut dan mungkin tidak berlanjut
mempekerjakan mahasiswa atau bekerja sama dengan proyek-proyek kelas.
3. Dalam lingkungan persaingan, para pejabat Beloit berharap untuk bersaing
dengan perguruan-perguruan tinggi swasta bergengsi seperti Carleton,
Grinell, dan Oberlin. Beloit mengharapkan lembaga-lembaga tersebut
menjadi lebih agresif dalam bersaing untuk mendapatkan mahasiswa.
4. Dalam lingkungan makro, Beloit adalah sebuah sekolah swasta dengan
biaya kuliah tinggi. Perubahan-perubahan dalam lingkungan ekonomi
menyajikan suatu tantangan bagi lembaga pendidikan tersebut.
118
Dengan mengidentifikasi dan mengklasifikasikan ancaman-ancaman, perguruan
tinggi ini dapat menentukan ancaman-ancaman lingkungan mana yang dimonitor,
dibuatkan rencana, atau diabaikan. Ancaman-ancaman yang paling serius yaitu
ancaman-ancaman yang mana Beloit harus memonitornya dan bersiap untuk
meresponnya adalah ancaman yang menyebabkan dampak yang berpotensial parah
dan probabilitas kejadiannya tinggi. Lembaga ini dapat mengabaikan ancaman-
ancaman yang rendah dalam keparahan dan probabilitasnya. Beloit garus memonitor
tetapi tidak perlu mempersiapkan rencana-rencana kemungkinan untuk ancaman-
ancaman seperti persaingan dengan perguruan tinggi-perguruan tinggi yang lain.
Analisis peluang dapat berpotensial menjadi lebih penting daripada analisis
ancaman. Melalui mengelola ancaman-ancamannya secara berhasil, sebuah lembaga
dapat dengan tetap utuh namun tidak tumbuh. Namun dengan mengelola peluang-
peluang secara berhasil, sekolah tersebut dapat membuat langkah-langkah besar ke
depan. Sebuah peluang pemasaran adalah peluang yang mana lembaga tersebut
kemungkinan besar menikmati keuntungan-keuntungan yang lebih besar.
Para pejabat Beloit College mengidentifikasikan beberapa peluang pemasaran:
1. Dalam lingkungan pasar, Beloit mensurvei para majikan dan menemukan
bahwa permintaan untuk lulusan sarjana ilmu-ilmu budaya dengan
penekanan dalam area-area terapan adalah kuat.
2. Dalam lingkungan publik, mereka mendeteksi bahwa para pembuat undang-
undang dan pejabat-pejabat pemerintah akan terus mendukung bantuan
beasiswa negeri untuk perguruan-perguruan tinggi kecil. (Perubahan-
perubahan berikutnya dalam perekonomian dan kebijakan pemerintah
federal meragukan harapan ini).
3. Dalam lingkungan persaingan, Beloit memperhatikan bahwa lokasinya
cukup dekat dengan daerah metropolitan utama (Chicago) dan dirasakan
tidak terlalu jauh dari kota-kota sebelah timur.
Kemudian peluang-peluang tersebut dapat dievaluasi pada basis-basis
kemenarikannya dan probabilitas kesuksesan.
119
Menilai Sumber-sumber Lembaga
Mengikuti analisis lingkungan, lembaga tersebut harus mengidentifikasi
sumber-sumber utama yang dipunyainya (kekuatan-kekuatannya) dan yang tidak
dimilikinya (kelemahan-kelemahannya). Beloit mengadakan suatu audit sumber
(dibahas dalam Bab 6) yang berfokus pada karyawan, uang dan fasilitas-fasilitasnya.
Audit tersebut menentukan bahwa kualitas pengajaran adalah bagus namun bahwa
perguruan tinggi tersebut overstaffed (mempunyai staf berlebihan). Posisi-posisi staf
pengajar dipangkas sampai sepertiga. Situasi keuangan Beloit bukanlah suatu
kekuatan maupun kelemahannya yang jelas. Ukuran perguruan tinggi yang kecil dan
kampus yang menyenangkan tampaknya menjadi kekuatan-kekuatan, tetapi lokasinya
di Snowbelt dirasakan menjadi kelemahan. Tentu saja, Beloit harus mempersiapkan
sebuah daftar yang lebih ekstensif mengenai kekuatan-kekuatan dan kelemahan-
kelemahan intangible serta tangible-nya. Khususnya, sekolah tersebut harus mencari
komptensi-kompetensinya yang khusus, semua sumber-sumber dan kemampuan
dimana sekolah tersebut khususnya kuat, dan semua kekuatan yang memberikannya
suatu keuntungan yang berbeda (khusus) dalam persaingannya.
Merumuskan Misi dan tujuan Lembaga
Analisis lingkungan dan analisis sumber menyediakan latar belakang dan
stimulus untuk memikirkan tujuan-tujuan dan sasaran-sasaran dasar lembaga
tersebut. Ketika lingkungan berubah, administrasi puncak dan dewan harus meninjau
dan menilai kembali misi, tujuan-tujuan, dan sasaran-sasaran dasar lembaga tersebut.
di beberapa sekolah, sebuah tinjauan akan meyakinkan para partisipan dalam proses
perencanaan tersebut bahwa struktur tujuan yang sekarang akan tetap jelas, relevan,
dan efektif. Lembaga-lembaga yang lain akan mendapati tujuan-tujuan mereka jelas
namun berkurang ketepatannya untuk lingkungan dan situasi sumber yang baru, dana
beberapa akan menemukan bahwa tujuan mereka tidak lagi jelas dan bahwa lembaga
tersebut menyimpang arahnya.
120
Proses perumusan tujuan melibatkan penentuan, pertama-tama, misi lembaga
tersebut; kedua, tujuan jangka panjang dan jangka pendek, dan ketiga, apa sasaran-
sasaran spesifik yang sekarang.
Misi. Sebuah lembaga pendidikan hadir untuk menyelesaikan tujuan, misinya.
Sebuah cara yang bermanfaat untuk menyelidiki misi sekolah adalah dengan
menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut. Apa fungsi kita dalam masyarakat? Apa
yang kita tawarkan? Siapa yang kita layani? Apa yang kita tawarkan kepada mereka
yang kita layani? Apa yang akan kita tawarkan? Apa yang seharusnya kita tawarkan?
Beloit College telah mendefinisikan sebuah konsep khusus atau merek
pendidikan jika lembaga tersebut ingin menonjol. Perhatikan kemungkinan-
kemungkinan berikut: Apakah Beloit College menjalankan bisnis pelatihan
intelektual, sehingga para mahasiswanya berpengetahuan tinggi dan perspetof
mengenai dunia tempat mereka tinggal? Apakah lembaga ini menjalankan bisnis
pertumbuhan personal, yang bertujuan untuk membantu siswa-siswa
mengembangkan kepribadian, secara intelektual, emosional, dan sosial? Apakah
lembaga ini menjalankan bisnis kesenangan-dan-permainan, menyediakan siswa
dengan waktu terbaik dalam kehidupan mereka sebelum mereka menjadi dewasa?
Masing-masing definisi menunjukkan untuk setiap konsumen yang berbeda, maka
cara dalam memberikan nilai kepada konsumen tersebut juga berbeda.
Beloit mengubah pernyataan misinya dengan mencakup persiapan karier serta
pelatihan intelektual. Suatu kesadaran terhadap tersedianya pilihan-pilihan karier,
bersama-sama dengan ketrampilan untuk mengejar pilihan-pilihan tersebut.
Tujuan. Tujuan-tujuan lembaga adalah variabel-variabel yang ditekankan oleh
lembaga tersebut. Masing-masing lembaga mempunyai sekumpulan tujuan-tujuan
relevan yang potensial yang mana akan diseleksi. Misalnya, sebuah perguruan tinggi
mungkin tertarik dalam meningkatkan reputasi nasionalnya, menarik siswa-siswa
yang lebih baik, memperbaiki pengajaran, menggalang sumbangan yang lebih besar,
121
dan sebagainya. Sebuah perguruan tinggi tidak dapat mengejar semua tujuan tersebut
secara serentak dan sukses, lembaga tersebut harus memilih untuk menekankan
tujuan-tujuan tertentu. Misalnya, Jika jumlah siswa Beloit menurun, lembaga tersebut
kemungkinan akan menjadikan tujuan peningkatan jumlah siswa sebagai prioritas
utama.
Sasaran. Berikutnya, tujuan-tujuan lembaga tersebut untuk tahun-tahun
mendatang harus dikemukakan dalam bentuk operasional dan dapat diukur, yang
disebut sasaran-sasaran. Tujuan peningkatan jumlah siswa harus diubah menjadi
sasaran seperti meningkatkan jumlah siswa pada kelas tahun ajaran berikutnya
sebesar 15 persen. Biasanya, lembaga tersebut akan mengevaluasi sejumlah besar
sasaran potensial untuk menentukan konsistensi dan prioritasnya sebelum
mengadopsi sekumpulan sasaran final.
Merumuskan dan Mengimplementasikan Strategi
Perencanaan strategis berkulminasi dalam suatu strategi keseluruhan untuk
lembaga tersebut atau unit perencanaan (departemen, program, dan sebagainya).
Sebuah strategi kelembagaan mencakup keputusan-keputusan mengenai program-
program yang sekarang (apakah dipertahankan, dibangun, atau dihentikan), dan
mengenai program-program baru di masa depan serta peluang-peluang pasar.
Universitas Heights memutuskan untuk mengambil langkah-langkah guna
mempertinggi kualitas dan status lembaga keseluruhan. Beloit College memutuskan
untuk mempertahankan komitmennya terhadap ilmu-ilmu budaya sambil membantu
siswa memperoleh ketrampilan-ketrampilan yang berhubungan dengan karier.
Lembaga tersebut juga harus mengembangkan strategi-strategi untuk pemilihan
pasar-pasar target, untuk penempatan posisi lembaga tersebut, dan untuk menghadapi
persaingan.
Strategi-strategi bukanlah insipirasi semata atau ide-ide yang cemerlang.
Begitu pula perumusan strategi tidak sama dengan perumusan tujuan. Strategi
122
tumbuh dari dan merupakan refleksi dari analisis lingkungan, analisis sumber, dan
langkah-langkah perumusan tujuan. Kecuali jika lembaga tersebut mempunyai tujuan
yang ingin dicapainya, tidak ada kebutuhan untuk perumusan strategi. Menurut
pepatah lama, Jika anda tidak tahu kemana akan pergi, jalan apapun akan membawa
anda ke tujuan anda. Hanya ketika analisis lingkungan, analisis sumber, dan
langkah-langkah perumusan tujuan telah dilaksanakan dengan cermat, para
administrator lembaga dan partisipan-partsipan perencanaan lainnya dapat merasa
yakin bahwa mereka mempunyai latar belakang yang diperlukan untuk meninjau
program-program dan pasar-pasar yang ada serta mempertimbangkan perubahan-
perubahan.
Beberapa alat analisis membantu para perencana pendidikan untuk
melaksanakan tinjauan ini. Dua yang khususnya tepat untuk pendidikan adalah :
strategi portofolio akademis, yang mana melibatkan peninjauan program-program
yang ada untuk kemenarikan pasar, kualitas program, dan sentralitas ke misi lembaga
tersebut; dan strategi peluang produk/pasar untuk mengidentifikasi potensial
perubahan-perubahan program dan pasar-pasar. Semua itu dan alat-alat lainnya
disajikan dalam Bab 7, yang mana memperhatikan strategi pemasaran secara
mendalam.
Desain organisasi. Lembaga tersebut harus mempunyai struktur, orang-orang,
dan budaya untuk melaksanakan strategi-strateginya. Misalnya, Universitas Bradley
menggabungkan pelayanan-pelayanan penerimaan mahasiswa baru, bantuan
keuangan, orientasi, pengembangan karier, penempatan, mempertahankan siswa, dan
penasehat ke dalam sebuah divisi urusan mahasiswa. Divisi baru ini menggunakan
suatu kerangka kerja pemasaran dalam perencanaan aktivitas-aktivitasnya. Lembaga-
lembaga yang lain harus mengubah struktur administratif-puncaknya atau
menggabungkan departemen-departemen akademis untuk mengimplementasikan
sebuah strategi.
123
Pengimplementasian strategi mungkin tidak hanya membutuhkan perubahan-
perubahan dalam struktur organisasi tetapi juga pelatihan kembali atau penggantian
personil dalam posisi-posisi kunci. Misalnya, sebuah lembaga mengubah strategi
penggalangan dananya dari mengandalkan donor-donor yang kaya ke yayasan-
yayasan, wakil presiden untuk pengembangan yang ahli dalam penggalangan dana
jaringan-anak laki-laki-tua mungkin perlu pelatihan kembali dalam grantsmanship
(bantuan-bantuan) dari perusahaan atau mungkin harus diganti dengan personil yang
berorientasi-yayasan. Jika sebuah perguruan tinggi ingin menarik mahasiswa-
mahasiswa dewasa, personil penerimaan mahasiswa baru harus dilatih untuk memberi
nasehat kepada mereka secara efektif, dan/atau harus menambah personil baru.
Dalam mengadopsi sebuah sikap strategis baru, sekolah itu dapat juga harus
membuat sebuah rencana untuk mengubaj budaya lembaga tersebut. Setiap lembaga
mempunyai suatu budaya, atau, lebih sering, beberapa sub-budaya, dimana
sekelompok orang mempunyai suatu cata tertentu dalam memandang sesuatu. Budaya
akademis seringkali merupakan sebuah kritik yang terus-terang terhadap kultur bisnis
(profit sebagai tujuan akhir yang bermanfaat) dan terhadap kultur pemasaran (bahwa
lembaga-lembaga harus melayani dan memuaskan pasar-pasar mereka). Para presiden
perguruan tinggi yang berusaha untuk membujuk staf pengajar untuk memperbaiki
pengajaran mereka, menghabiskan lebih banyak waktu dengan para mahasiswa,
mengembangkan arah-arah baru untuk pasar-pasar non-tradisional, dan sebagainya,
mungkin menghadapi banyak perlawanan. Untuk lembaga-lembaga yang berusaha
menarik siswa, tantangannya adalah mengembangkan sebuah orientasi pemasaran
dimana semua anggota lembaga tersebut memandang pekerjaan mereka sebagai
melayani dan memuaskan pasar. Pelaksanaan perubahan ini dapat menjadi sebuah
tugas yang besar, namun ini sangat penting jika lembaga tersebut ingin berhasil.
Terakhir, lembaga tersebut harus mendesain atau memperbaharui sistem-sistem
yang dibutuhkan untuk mendukung strategi-strategi baru, termasuk prosedur-
prosedurnya, stafnya, dan teknologinya. Prosedur-prosedur bisa ditambahkan untuk
tugas-tugas baru atau diefisienkan untuk melaksanakan tugas-tugas yang ada secara
124
lebih efisien. Lembaga tersebut perlu meninjau rencana-rencanan susunan staff-nya
untuk memastikan bahwa lembaga tersebut mempunyai jumlah dan campuran yang
tepat untuk para administrator, para pengajar, atau staff untuk melaksanakan rencana
strategis dan rencana taktis sekolah tersebut. Misalnya, sekolah itu mungkin
membutuhkan seorang direktur perencanaan keuangan, staf tambahan untuk
penerimaan mahasiswa baru, atau para pengajar untuk mengganti pengajar-pengajar
yang pensiun.
Sekolah tersebut mungkin perlu untuk berinvestasi dalam kemampuan-
kemampuan telekomunikasi seperti voice mail, information lines, dan nomor-nomor
800, serta dalam memperhitungkan presentasi-presentasi kelas, penggunaan siswa,
dan staf pengajar serta tujuan-tujuan administratif.
Memperbaharui atau meng-uppgrade sistem-sistem berarti menjamin bahwa
fungsi-fungsi internal dari lembaga tersebut merefleksikan suatu budaya pelayanan.
Misalnya, sebagian besar sekolah memahami pentingya memperlakukan siswa dan
keluarga mereka dengan kepedulian dan rasa hormat, dan mendorong para pengajar
dan staf pegawai lini depan untuk mengembangkan dirinya guna melayani mereka.
Namun banyak dari lembaga tersebut terus mentoleransi para administrator yang suka
mencampuri urusan orang dan staf yang menghambat keefektivan fungsi-fungsi
lainnya dalam lembaga tersebut.
Area-area fungsional yang mempunyai sedikit kontak atau tidak berkontak
sama sekali dengan mahasiswa harus tetap merefleksikan suatu orientasi pemasaran
terhadap konsumen-konsumen internal mereka di dalam lembaga tersebut. Misalnya,
departemen personalia (atau sumber daya manusia) mungkin lambat dalam merespon
pertanyaan-pertanyaan para pengajar dan staff; atau kantor akunting mungkin begitu
terikat dengan aturan dan sistem-sistem akunting begitu kompleks sehingga area-area
lain pada lembaga tersebut menyusun sistem-sistem akunting mereka sendiri yang
paralel. Semua itu dan kasus-kasus yang serupa mengilustrasikan aktivitas-aktivitas
yang tidak menyenangkan dan sia-sia yang dapat digurangi atau dihilangkan melalui
fokus yang tepat dalam melayani konsumen internal.
125
FORMAT RENCANA PEMASARAN
Perencanaan pemasaran taktis harus mengikuti perencanaan strategis.
Perencanaan strategis menunjukkan program-program tertentu dan pasar-pasar yang
akan ditekankan oleh lembaga tersebut. Untuk masing-masing strategi atau pasar
yang dipilih, lembaga tersebut harus mengembangkan suatu strategi pemasaran.
Rencana pemasaran formal meringkas informasi-informasi dan analisis-analisis yang
mendasari suatu strategi yang diusulkan dan menguraikan perincian-perincian
mengenai bagaimana strategi tersebut akan dilaksanakan.
Seuah rencana pemasaran mengandung bagian-bagian utama berikut ini :
ringkasan pelaksanaan (executive summary), analisis situasi, tujuan-tujuan dan
sasaran-sasaran, strategi pemasaran, program tindakan, anggaran, dan kontrol
(lihat Tabel 4-1). Bagian-bagian tersebut akan dibahas dalam konteks sebuah
universitas hipotetis.
Dewan pengawas dan kantor penerimaan mahasiswa baru telah menyetujui
peningkatan dalam jumlah mahasiswa pra-sarjana dari 5.000 menjadi 5.500 selama
tiga tahun berikutnya. Direktur kantor penerimanaan mahasiswa baru telah diminta
untuk membuat sebuah rencana untuk menyelesaikan tujuan ini.
Ringkasan Pelaksanaan (Executive Summary)
Dokumen perencanaan harus dibuka dengan suatu ringkasan mengenai sasaran
utamanya dan rekomendasi-rekomendasi yang disajikan dalam rencana tersebut. di
sini contoh-contoh singkatnya:
Rencana pemasaran penerimaan mahasiswa baru utnuk tahun akademik 1996-
97 membutuhkan peningkatan jumlah mahasiswa baru untuk musim gugur 1996
sebesar 200 dibandingkan musim gugur tahun 1995. Dengan mengganggap biaya
kuliah rata-rata sebesar $11,000 per siswa tambahan, langkah ini, jika berhasil, akan
menambah penerimaan universitas tersebut sebesar $2.2 juta. (Beberapa dari
penerimaan tambahan ini akan dialokasikan untuk bantuan keuangan). Dengan
126
menganggap bahwa 150 mahasiswa baru akan tinggal di asrama mahasiswa, maka
universitas tersebut akan menerima $5,000 per mahasiswa, atau totalnya sebesar
$750,000 sambil menggunakan fasilitas-fasilitas yang belum dimanfaatkan lainnya.
Untuk melaksanakan ini, rencana tersebutmembutuhkan pengeluaran
pemasaran sebesar $180,000. Dari ini, $50,000 akan digunakan untuk menambah
seorang pegawai penghubung (liaison) perguruan tinggi komunitas ke dalam staf
kantor penerimaan mahasiswa baru, $25,000 akan dikeluarkan pada riset pemasaran
guna mengukur citra universitas tersebut sekarang ini dimata siswa sekolah lanjutan
atas dan mahasiswa perguruan tinggi komunitas di wilayah tersebut; $30,000 akan
dikeluarkan untuk membeli daftar alamat yang tepat; $50,000 akan dibelanjakan
untuk mengembangkan kesadaran/pengetahuan terhadap program prasarjana
universitas tersebut dihadapan perguruan-perguruan tinggi komunitas dan
perusahaan-perusahaan daerah dengan menggunakan rencana-rencana tuition-
reimbursement (penggantian uang kuliah); dan $25,000 akan dibelanjakan untuk
membuat brosur-brosur baru mengenai pengalaman pra-sarjana di universitas
tersebut.
Tabel 4-1. Kandungan sebuah Rencana Pemasaran
Bagian Tujuan
I. Ringkasan Pelaksanaan Menyajikan suatu gambara singkat untuk
peninjauan manajemen secara cepat
II. Situasi Pemasaran Sekarang Menyajikan data-data latar belakang yang relevan
mengenai pasar, publik, persaingan, distribusi, dan
lingkungan makro
III. Analisis Peluang dan Masalah Mengidentifikasi peluang/ancaman utama,
kekuatan/kelemahan, dan isu-isu yang dihadapi
lembaga/program tersebut
IV. Sasaran-sasaran Mendefisnisikan tujuan-tujuan yang ingin dicapai
rencana tersebut dalam bidang-bidang jumlah
siswa, donasi, perbaikan kualitas dan lain-lain
V. Strategi Pemasaran Menyajikan pendekatan pemasaran yang luas yang
127
akan digunakan untuk mencapai sasaran-sasaran
rencana tersebut.
VI. Program-program tindakan Menjawab : Apa yang akan dilakukan? Siapa yang
akan melakukan? Kapan dilakukan? Berapa
banyak biayanya?
VII. Anggaran Menguraikan biaya-biaya dan ramalan-ramalan
keuangan yang diharapkan dan hasil-hasil lain dari
rencana tersebut.
VIII. Kontrol Menunjukkan bagaimana implementasi dan
keefektivan rencana tersebut akan dimonitor
Tujuan dari ringkasan pelaksanaan adalah agar administrator tingkat yang lebih
tinggi dapat meninjau terlebih dulu arah utama dari rencana tersebut sebelum
membaca dokumen yang memuat data-data dan analisis-analisis pendukung. Untuk
memandu para pembaca yang ingin berfokus pada suatu aspek tertentu dari rencana
tersebut, sebuah daftar isi biasanya terdapat pada ringkasan pelaksanaan tersebut.
Analisis Situasi
Bagian utama yang pertama pada rencana tersebut adalah analisis situasi. Di
sini administrator tersebut menjelaskan segi-segi utama dari situasi yang
mempengaruhi operasinya. Meskipun proses perencanaan strategi mengungkapkan
situasi yang menghadapi universitas tersebut, direktur penerimaan mahasiswa baru
harus memeriksa semua faktor yang mempengaruhi operasi penerimaan mahasiwa
baru selama kerangka waktu tertentu, tahun pertama dari sebuah rencana tiga thun.
Analisis situasi terdiri dari empat sub-bagian latar belakang, ramalan normal,
peluang-peluang dan ancaman-ancaman, dan kekuatan-kekuatan serta kelamahan-
kelemahan.
128
Latar Belakang. Bagian ini dimulai dengan suatu ringkasan mengenai kinerja
selama beberapa tahun terakhir. Sebuah contoh hipotetis yang diringkas diperlihatkan
dalam Tabel 4-2 untuk kantor penerimaan mahasiswa pra-sarjana.
Jumlah mahasiswa baru yang mendaftar setiap tahun telah agak menurun
selama tiga tahun yang lalu. (Kami bahkan tidak memperhatikan tingkat retensi
lembaga tersebut persentase jumlah mahasiswa baru yang berlanjut untuk
bersekolah di universitas tersebut setelah tahun ajaran pertama). Data-data tersebut
harus diikuti dengan sebuah deskripsi mengenai perkembangan-perkembangan utama
yang berhubungan dengan strategi kantor penerimaan mahasiswa baru trend-trend
lingkungan makro (seperti pertumbuhan populasi di wilayah tersebut) dan perubahan-
perubahan pada lembaga-lembaga pesaing, misalnya.
Ramalan Normal. Informasi-informasi latar belakang harus diikuti dngan
suatu ramalan mengenai jumlah mahasiswa baru yang mendaftar di musim gugur
tahun 1996-97 di bawah kondisi-kondisi normal yaitu, dengan mengang\gap tidak
ada perubahan-perubahan besar dalam lingkungan pemasaran atau strategi-strategi
pemasaran. Direktur penerimaan mahasiswa baru dapat bertanya, Berapa banyak
mahasiswa baru yang akan mendaftar di musim gugur berikutnya jika operasi
penerimaan mahasiswa baru melanjutkan cara yang telah dijalankan di masa lalu?
Ramalan tersebut dapat diperoleh dengan menganggap bahwa trend-trend sekarang
akan berlanjut. Dalam contoh ini, direktur tersebut bisa meramalkan bahwa jika tidak
ada perubahan pemasaran yang dilakukan, kurang lebih 1.725 mahasiswa baru akan
mendaftar. (Lembaga-lembaga yang mempunyai latar belakang-latar belakang lain
mungkin meramalkan suatu tingkat pendaftaran yang stabil atau ada suatu
peningkatan). Atau direktur tersebut bisa menggunakan teknik-teknik statistik yang
lebih maju untuk memprediksikan pendaftaran dari data tahun-tahun sebelumnya,
atau barangkali menggunakan survei sampel pelamar mengenai maksud-maksud
mendaftar, untuk membuat ramalan normal. Ramalan normal tersebut kemudian
129
harus disesuaikan jika si direktur memperkirakan perubahan-perubahan yang
signifikan dalam lingkungan makro atau dalam strategi-strategi lembaga tersebut.
Peluang-peluang dan Ancaman-ancaman. Dalam bagian ini, direktur tersebut
mengidentifikasikan peluang-peluang dan ancaman-ancaman utama yang
menghadapi kantor penerimaan mahasiswa pra-sarjana (lihat Tabel 4-3, A). Meskipun
direktur tersebut mungkin telah mempertimbangkan hal ini, peluang-peluang dan
ancaman-ancaman utama tersebut harus ditulis dan dibahas dalam pertemuan-
pertemuan staf kantor penerimaan mahasiswa baru. Administrasi puncak dapat
meninjau daftar tersebut dan mengajukan pertanyaan-pertanyaan mengenai ancaman-
ancaman dan peluang-peluang yang terdaftar atau tidak didaftar. Mereka juga bisa
meminta direktur tersebut untuk menilai peluang-peluang dan ancaman-ancaman
mengenai pengaruh-pengaruh dan probabilitas potensialnya untuk menunjukkan
mana yang pantas untuk mendapatkan perhatian perencanaan yang terbesar. Juga,
direktur dan para administrator lainnya kemudian dapat mengetahui berapa banyak
peluang yang ditindaklanjuti menurut peluang-peluang tersebut, dan ancaman-
ancaman apa yang benar-benar terjadi.
Kekuatan-kekuatan dan Kelemahan-kelemahan. Direktur tersebut
selanjutnya harus mendaftar kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan utama
dari kantor penerimaan mahasiswa baru pra-sarjana (Lihat Tabel 4-3, B). Tentu saja,
keberhasilan akhir dari kantor penerimaan mahasiswa baru pra-sarjana banyak
tergantung pada pihak-pihak lain di universitas tersebut seperti kualitas pengajaran,
kemenarikan fasilitas asrama mahasiswa, dan ketersediaan mata kuliah-mata kuliah
tertentu namun dalam jangka pendek, kantor penerimaan mahasiswa baru tersebut
tidak dapat mempengaruhi perubahan-perubahahn dalam semua itu secara signifikan.
Tujuan-tujuan dan Sasaran-sasaran
Analisis situasi menjelaskan di mana lembaga tersebut menempatkan diri dan
bagaimana kemungkinan masa depannya jika tidak ada perubahan-peruahan yang
130
dilakukan. Sekarang, direktur tersebut harus mengusulkan kemana kantor penerimaan
mahasiswa baru pra-sarjana tersebut akan menuju. Tujuan-tujuan dan sasaran-sasaran
spesifik perlu disusun.
Direktur penerimaan mahasiswa baru tersebut memulai dengan sasaran jumlah
mahasiswa yang dikemukakan oleh dewan pengawas untuk meningkatkan jumlah
mahasiswa pra-sarjana dari 5.000 menjadi 5.500 selama tiga tahun berikutnya.
Kemudian, direktur tersebut harus membuat sasaran-sasaran spesifik untuk kantor
penerimaan mahasiswa pra-sarjana baru tersebut guna mencapai keseluruhan sasaran
ini. Direktur tersebut menetapkan sasaran-sasaran spesifik berikut ini : meningkatkan
jumlah mahasiswa baru untuk periode musim gugur berikutnya sebesar 200 (yaitu,
dari 1.800 menjadi 2.000), dan membelanjakan $180.000 untuk melaksanakan hal ini.
Sasaran-sasaran pendukung lainnya juga akan didaftar dalam bagian ini misalnya,
tingkat-tingkat kualitas berdasarkan pada nilai prestasi rata-rata di sekolah lanjutan
atas dan skor-skor test.
Strategi Pemasaran
Direktur tersebut kemudian menguraikan sebuah strategi pemasaran untuk
mencapai tujuan-tujuan dan sasaran-sasaran spesifik yaitu langkah-langkah yang
akan diambil oleh personil kantor penerimaan mahasiswa baru untuk meningkatkan
mahasiswa baru. Strategi pemasaran terdiri dari sekumpulan keputusan yang
terkoordinasi mengenai (1) pasar-pasar target, (2) campuran pemasaran, dan (3)
tingkat pengeluaran pemasaran.
Pasar-pasar target. Direktur tersebut harus membuat sebuah daftar kriteria
untuk mengidentifikasi pasar-pasar mahasiswa yang potensial yang paling menarik.
Ktiteria tersebut bisa mencakup umur, jenis kelamin, pendapatan, tempat tinggal, dan
variabel-variabel lainnya. Direktur tersebut, bersama-sama dengan staf yang tepat
dari penerimaan mahasiswa baru, harus menilai masing-masing pasar pada kriteria-
kriteria tersebut untuk menyeleksi pasar-pasar mahasiswa potensial yang paling
131
menjanjikan, yaitu pasar-pasar dimana universitas tersebut dapat menarik jumlah
yang layak untuk siswa-siswa yang memenuhi kriteria penerimaan mahasiswa baru.
Direktur tersebut bisa menyimpulkan bahwa mahasiswa-mahasiswa akademi
komunitas daerah adalah kemungkinkan besar menjadi kumpulan siswa yang lebih
menjanjikan bagi universitas tersebut daripada, misalnya, para murid senior sekolah
lanjutan atas yang tinggal sejauh 500 mil dari universitas tersebut.
Campuran Pemasaran. Direktur tersebut harus merencananakan sebuah
campuran pemasaran strategis yang menjawab pertanyaan-pertanyaan dasar seperti
apakah menekankan kontak personal atau lewat surat dengan para penasehat
perguruan tinggi komunitas secara individual. Direktur tersebut kemudian
mengembangkan sebuah campuran pemasaran taktis. Direktur penerimaan
mahasiswa baru bisa memutuskan untuk merekrut atau menunjuk seorang staf untuk
mengadakan kunungan-kunjungan pribadi guna menghubungi para penasehat
perguruan tinggi komunitas di daerah metropolitan, namun mengandalkan pada surat-
menyurat untuk mencari informasi ke para penasehat perguruan tinggi komunitas
yang tinggal jauh. Untuk meningkatkan para pelamar dari para siswa sekolah lanjutan
atas, direktur tersebut akan perlu untuk menyeleksi sebuah campuran pemasaran yang
berbeda.
Tingkat Pengeluaran Pemasaran. Strategi pemasaran juga membutuhkan
penentuan tingkat pengeluaran pemasaran. Ketika sebuah kantor penerimaan
mahasiswa baru menjalankan suatu pendekatan pemasaran ke calon-calon mahasiswa,
kantor tersebut biasanya akan perlu meningkatkan anggarannya. Peningkatan
pengeluaran tersebut umumnya diperlukan sampai pada tingkat bahwa ini
menghasilkan jumlah siswa yang meningkat; namun, jika ada persaingan, lembaga
tersebut bisa terus-menerus mendapati bahwa dia harus membelanjakan lebih banyak
uang per siswa yang didaftar. Dalam contoh ini, anggaran total kantor penerimaan
mahasiswa akan lebih besar dari $180,000 yang dialokasikan untuk menarik siswa-
siswa tambahan.
132
Rencana Tindakan
Masing-masing elemen strategi harus diterjemahkan ke dalam tindakan-
tindakan yang tepat. Misalnya, elemen strategi "menarik lebih banyak mahasiswa
perguruan tinggi komunitas dapat menuntun ke tindakan-tindakan berikut:
1. Merekrut seorang penghubung perguruan tinggi komunitas untuk
mengunjungi kampus-kampus perguruan tinggi komunitas
2. Mengadakan konferensi untuk para penasehat perguruan tinggi komunitas
mengenai membantu mahasiswa-mahasiswa perguruan tinggi komunitas
membuat keputusan transfer (tidak spesifik atau khusus ke universitas ini)
3. Mengirimkan surat dan brosur mengenai universitas tersebut ke
mahasiswa-mahasiswa perguruan tinggi komunitas tahun kedua
4. Mengadakan serangkaian open house untuk mahasiwa-mahasiswa
perguruan tinggi komunitas daerah.
5. Mengiklankan program-program perguruan tinggi tersebut dalam katalog
perguruan tinggi komunitas daerah.
6. Merencanakan dan menerbitkan nomor 800 transfer line 24 jam dimana
para penelepon dapat memperoleh informasi-informasi yang direkam
mengenai bagaimana mengadakan transfer ke universitas tersebut.
Begitu tindakan-tindakan yang paling efektif biayanya telah diseleksi, implementasi
menjadi titik puncaknya. Dalam beberapa lembaga, proses perencanaan mungkin
dilumpuhkan oleh struktur-struktur lembaga dan keyakinan yang berlebihan pada
banyak lapisan komite, sehingga rencana tersebut tidak dilanjutkan dengan tindakan.
Tindakan-tindakan yang ditentukan harus ditugaskan kepada individu-individu
tertentu dengan waktu-waktu penyelesaian yang ditentukan. Untuk mengintegrasikan
berbagai macam tindakan, tindakan-tindakan tersebut harus dipetakan pada sebuah
kalender atau, bahkan lebih baik lagi dengan menggunakan software manajemen
proyek berbasis komputer, untuk menunjukkan tanggal-tanggal mulai/final untuk
masing-masing aktivitas dan siapa yang akan melaksanakannya. Rencana-rencana
133
yang terperinci ini kemudian dapat ditinjau dalam suatu proses pemeriksaan realitas
iterative (berulang), untuk memastikan bahwa rencana-rencana final tersebut adalah
layak. Rencana tindakan ini dapat direvisi ketika masalah-masalah dan peluang-
peluang baru, mucul.
Anggaran
Sasaran-sasaran, strategi-strategi, dan tindakan-tindakan yang direncanakan
membentuk basis untuk mempersiapkan anggaran. Untuk lembaga-lembaga dan
program-program yang harus menyesuaikan penerimaan dengan pengeluaran,
anggaran pada dasarnya adalah pernyataan laba-dan-rugi yang diproyeksikan. Pada
sisi penerimaaan, anggaran ini memperlihatkan ramalan unit siswa dan perkiraan
penerimaan bersih yang direalisasikan. Pada sisi pengeluaran, anggaran ini
memperlihatkan biaya-biaya penyediaan pelayanan serta pemasaran dan administrasi.
Perbedaannya adalah laba atau rugi yang diproyeksikan. Administrasi meninjau
anggaran tersebut dan bisa menyetujuinya atau memodifikasinya. Begitu disetujui,
anggaran tersebut memandu operasi-operasi pemasaran, perencanaan keuangan, dan
perekrutman personil.
Kantor penerimaan mahasiswa pra-sarjana melaksanakan suatu pelayanan
kepada universitas tersebut, namun ini bukan operasi yang menghasilkan profit.
Anggaran tersebut akan merefeleksikan penilaian direktur administrasi mengenai
berapa banyak uang yang akan dibutuhkan untuk melaksanakan tugas-tugas yang
diperlukan dan kemauan administrasi puncak untuk mendukung mereka.
Administrasi tersebut biasanya akan tertarik dalam apakah rencana tersebut, jika
berhasil, kemungkinan besar menghasilkan penerimaan dari uang kuliah yang akan
sesuai atau melebihi biaya pendidikan dan biaya-biaya pemasaran tambahan, namun
ini kriteria tunggal untuk pengesahan. Misalnya, jika sasaran universitas tersebut
adalah untuk meningkatkan jumlah siswa dari kaum minoritas, ini kemungkinan akan
membutuhkan bantuan keuangan tambahan, yang mana harus berasal dari pendapatan
sumbangan atau sumber-sumber lainnya. Administrasi akan lebih melihat ke
134
ketepatan rencana tersebut, kemungkinan keberhasilnnya, dan kelayakan biaya-biaya
yang terlibat, daripada suatu evaluasi laba dan rugi.
Kontrol
Bagian akhir dari rencana tersebut menjelaskan kontrol-kontrol yang akan
digunakan untuk memonitor kemajuan rencana tersebut. Sasaran-sasaran dan
anggaran-anggaran dapat diuraikan untuk masing-masing bulan atau kwartal;
kemudian administrasi puncak dapat meninjau hasil-hasil masing periode. Ketika
sasaran-sasaran tidak terpenuhi atau anggaran-anggaran berlebihan, administrator
dapat meminta rencana tersebut diberi tindakan koreksi.
Ini melengkapi deskripsi mengenai kandungan sebuah rencana pemasaran.
Sekarang kami beralih ke sistem perencanaan formal.
SISTEM-SISTEM PERENCANAAN PEMASARAN
Kami telah menjelaskan perencanaan pemasaran strategis dan rencana-rencana
pemasaran taktis yang memandu tindakan. Beberapa lembaga mempersiapkan
rencana-rencana semacam itu dari waktu-ke waktu namun mengabaikan untuk
mengadopsi sistem-sistem perencanaan formal. Mereka mengerti nilai dari
mempunyai suatu rencana namun menolak prosedur-prosedur formal karena tidak
diperlukan atau terlalu sulit. Misalnya, seorang presiden universitas menawarkan
dasar-dasar pembenaran sebagai berikut:
1. Para dekan dan pemimpin departemen tidak punya waktu untuk menyusun
rencana-rencana formal, dan begitu pula administrasi puncak tidak punya
waktu untuk membacanya.
2. Sebagian besar kepala departemen tidak akan mampu untuk merencanakan
bahkan ketika mereka diminta. Mereka memimpin departemen-
departemennya karena mereka adalah para sarjana dan pemimpin dalam
bidang mereka, bukan karena mereka manajer. Mereka mungkin menolak
135
untuk membuat rencana, atau membuat rencana secara buruk, dan ini akan
ditoleransi sepanjang mereka bekerja dengan baik dalam hal-hal lainnya.
3. Para pemimpin departemen tidak akan menggunakan rencana-rencana
mereka. Rencana-rencana tersebut akan menjadi hiasan jendela belaka,
dibuat dan kemudian disimpan. Rencana-rencana tersebut bahkan mungkin
menjadi usang pada hari disusunnya, dengan adanya perubahan-perubahan
yang cepat dalam pendidikan tinggi.
4. Administrasi mempunyai rencana-rencana yang sebaiknya dijaga
kerahasiaannya dari para pemimpin departemen, karena mereka mungkin
merasa terancam. Para pemimpin departemen seharusnya tidak didorong
untuk mengusulkan pengharapan-pengharapan yang tidak realistik yang
nantinya akan ditolak oleh presiden.
5. Menerapkan sebuah sistem perencanaan formal dan membuatnya berfungsi
akan membutuhkan biaya dan waktu yang terlalu banyak.
Meskipun kami mengakui validitas argumen-argumen tersebut, pengalaman
dari banyak sekolah dan perguruan tinggi menunjukkan bahwa perencanaan formal
dan sistem-sistem kontrol biasanya menguntungkan dan memperbaiki kinerja
lembaga. Perencanaan formal juga membantu lembaga tersebut untuk berkomunikasi
dengan publik-publiknya dan mempertahankan dukungan mereka.
All Hallows School, sebuah sekolah dasar paroki yang mempunyai delapan
ruang di daerah pedesaan Connecticut, menghadapi penutupan pada akhir tahun
pelajaran. Jumlah siswa sekolah telah menurun dari 260 menjadi 177 siswa dalam
lima tahun. Rumor-rumor yang bertahan mengenai penutupan sekolah tersebut
semakin menurunkan jumlah siswa. Disamping itu, jemaat menanggung hutang
jangka panjang yang belum dibayar selama lima tahun. Masalah-masalah keuangan
All Hallows muncul ketika jumlah siswa dan uang sekolah menurun.
Seorang konsultan pemasaran bekerja dengan administrator sekolah, orang tua,
dan anggota jemaat untuk mendirikan sebuah dewan sekolah untuk mengembangkan
sebuah rencana tertulis jangka panjang. Dengan sebuah pemahaman yang jelas
136
mengenai sumber-sumbernya, masalah-masalahnya, dan peluang-peluangnya,
sekolah tersebut pertama-tama mengambil langkah-langkah untuk menentramkan
jemaat mengenai stabilitas jangka panjang sekolah tersebut. Dalam kasus ini,
perencanaan formal membantu memandu lembaga tersebut dan memenuhi kebutuhan
pasar dan publik sekolah juga. Proses perencanaan memberi sekolah tersebut dengan
suatu rasa keyakinan yang meningkat, dan laporan-laporan mengenai rencana itu
meningkatkan stabilitas melalui mengkounter rumor-rumor. Para orang tua dapat
mengetahui kinerja sekolah tersebut dari tahun ke tahun. Sekolah itu kemudian
bergerak maju dengan menambahkan kelas-kelas pra-sekolah untuk memenuhi
kebutuhan yang diungkapkan dan membangun suatu sistem umpan (feeder system)
ke dalam tingkat sekolah dasar. Dengan citra stabilitas dan tindakan yang dibangun
dengan baik ini, sekolah tersebut mampu menambah jumlah siswanya dalam setiap
kelas sampai kapasitas penuh, dan hutang jemaah terlunasi.
Hubungan antara perencanaan pemasaran dan kontrol diperlihatkan dalam
Gambar 4-2. Langkah perencanan mengharuskan lembaga tersebut mengindentifikasi
peluang-peluang pemasaran yang menarik, mengembangkan strategi-strategi
pemasaran yang efektif, dan membangun program-program tindakan yang terperinci.
Langkah kedua melibatkan pelaksanaan implementasi program-program tindakan
yang tertulis dalam rencana pemasaran tersebut. Langkah ketiga meminta aktivitas
kontrol pemasaran untuk memastikan bahwa sasaran-sasaran sedang dicapai. Kontrol
pemasaran meliputi mengukur hasil-hasil, menganalisa penyebab-penyebab dari
hasil-haisl yang buruk, dan mengambil tindakan-tindakan koreksi penyesuaian-
penyesuaian dalam rencana tersebut, implementasinya, atau keduanya.
Lembaga-lembaga pendidikan bergerak ke arah perencanaan strategis ketika
administrasi menyadari bahwa rencana-rencana tahunan adalah masuk akal hanya
dalam konteks suatu rencana jangka panjang. Kenyataannya, yang pertama harus ada
adalah rencana jangka panjang, dan rencana tahunannya menjadi suatu versi
terperinci dari tahun pertama pada rencana jangka panjang tersebut. Rencana jangka
panjang tersebut didasarkan pada asumsi-asumsi mengenai bagaimana lembaga
137
tersebut dan lingkungannya akan berubah secara terus-menerus. Oleh karena itu,
sebuah rencana jangka panjang tidak dapat statis dan harus disusun ulang setiap
tahunnya (disebut rolling plannig).
Gambar 4-2. Perencaan Pasar dan Sistem Kontrol
Pada tingkat ini, berbagai macam rencana mulai mengambil sebuah karakter
yang lebih strategis. Lembaga yang sedang memulai perencanaan jangka panjang
seringkali berasumsi bahwa masa depan akan menjadi suatu kelanjutan dari masa
sekarang dan bahwa strategi-strategi, struktur kelembagaan , dan prosedur-prosedur
yang ada sekarang akan masih tepat atau sesuai. Pada akhirnya, administrasi melihat
bahwa lingkungannya adalah penuh dengan berbagai kemungkinan, bukan kepastian,
dan bahwa pemikiran strategis yang lebih luas dibutuhkan. Format perencanaan
tersebut kemudian didesain kembali agar merangsang para administrator untuk
merenungkan dan mengevaluasi strategi-strategi alternatif yang akan memperbaiki
kinerja lembaga tersebut.
Para administrator kemudian diminta untuk membuat contingency plans
(rencana-rencana kemungkinan) yang memperlihatkan bagaimana mereka akan
merespon terhadap peluang-peluang dan ancaman-ancaman utama tertentu. Lembaga
tersebut harus memikirkan kemungkinan-kemungkinan tersebut secara serius dan siap
untuk mengambil tindakan jika sistem kontrol pemasaran memberi isyarat adanya
Mengidentifikasi Pasar target yang menarik Menyusun Strategi pemasaran Menyusun Program
Tindakan
Melaksanakan program-program tindakan
Perencanaan Pelaksanaan
Mengukur hasil-hasil Mendiagnisa Hasil-hasil Mengambil tindakan- tindakan koreksi
Kontrol
138
suatu masalah. Universitas Height telah mengalami kemunduran-kemuncuran dalam
jumlah siswanya dan usaha-usaha penggalangan dana serta akan perlu
mengadaptasikan rencana-rencananya terhadap keadaan-keadaan yang berubah.
Pembuatan rencana-rencana kemungkinan, untuk membantu lembaga tersebut
merespon dan beradaptasi terhadap lingkungannya menandakan munculnya budaya
perencanaan strategi yang nyata dalam lembaga tersebut.
Ketika lembaga tersebut memperoleh pengalaman dalam hal perencanaan,
format-format rencana seringkali distandarisasi untuk memungkinkan perbandingan-
perbandingan yang lebih berarti diantara unit-unit yang serupa. Ketika budaya
perencanaan menjadi dominan dalam lembaga tersebut, perbaikan-perbaikan
selanjutnya diperkenalkan. Para administrator menerima pelatihan dalam analisis
keuangan dan diharuskan untuk mempertahankan atau menegaskan rekomendasi-
rekomendasi mereka tidak hanya dalam hal jumlah siswa baru, donasi-donaso, dan
sebagainya, namun juga berkenaan dengan ukuran-ukuran keuangan seperti cost-
benefit (keuntungan-biaya) atau cost-effectiveness dari sebuah aktivitas. Ketika tidak
tersedia ukuran-ukuran keuangan yang jelas, para administrator pendidikan dapat
mengembangkan ukuran-ukuran pengganti, termasuk shadow price (harga
bayangan), untuk memandu mereka dalam mengalokasikan sumber-sumber lembaga
tersebut.
Model-model perencanaan berbasis komputer dapat dikembangkan untuk
membantu para administrator memeriksa hasil-hasil dari rencana-rencana pemasaran
alternatif dan lingkungannya. Beberapa lembaga telah mengembangkan model-model
komputer yang canggih. Semakin banyak sekolah yang menggunakan spreadsheets
pada komputer-komputer personalnya untuk mempertimbangkan arah tindakan
alternatif dan mengevaluasi trade-offs (pertukaran-pertukaran) diantara berbagai
macam kebijakan dalam batasan-batasan yang ditentukan si pemakainya dalam hal
sumber-sumber dan pilihan-pilihan. Agar bermanfaat, model tersebut
harusmerefleksikan kebijakan-kebijakan dan praktek-praktek lembaga tersebut teori
kelembagaannya dalam sekumpulan asumsi-asumsi.
139
Merancang Proses Perencanaan Pemasaran
Sebuah sistem perencanaan tidak terjadi bergitu saja. Menurut Michael
Tonwsley, kira-kira seperenam lembaga pendidikan tinggi di Amerika berada dalam
kesulitan keuangan. Banyak dari 500 sampai 600 perguruan tinggi swasta kecil yang
tergantung pada uang kuliah tidak bisa berbuat banyak kalaupun ada perencanaan.
Bahkan, mereka hidup dengan kecerdasan mereka, berjuang melawan kebangkrutan,
bekerja dengan sumber-sumber yang ada (berimprovisasi), dan meraba-raba dalam
kegelapan. Lembaga-lembaga semacam itu seringkali tidak mempunyai informasi-
informasi keuangan dasar untuk mengetahui apakah lembaga tersebut sanggup
membayar hutangnya, apalagi mengenai bagaimana sumber-sumbe rmereka
dialokasikan dan dibelanjakan. Lembaga-lembaga semacam itu perlu segera
membangun sistem-sistem dasar untuk memonitor penggunaan mereka pada sumber-
sumber lembaga terhadap pengeluaran-pengeluaran.
Lembaga yang efektif perlu mengadopsi atau mendesain sebuah sistem
perencanaan yang dapat diterima bagi mereka yang akan melaksanakan perencanaan
tersebut, jelas bagi mereka yang akan meninjaunya dan mengesahkan rencana-
rencana tersebut, dan sesuai untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan lembaga tersebut.
Kriteria-kriteria berikut, yang diusulkan oleh John Edgar Miller khusus untuk
perguruan-perguruan tinggi kecil, adalah anjuran-anjuran yang bermanfaat:
Harus ada dukungan dari manajemen puncak. Dewan pengawas dan
presiden harus menentukan apakah mereka menginginkan suatu proses
perencanaan formal dan, jika demikian, bagaimana mereka akan
memperlihatkan bukti-bukti mengenai dukungan mereka.
Harus ada keterlibatan wakil-wakil konstituen-konstituen yang tepat. Staf
pengajar, administrasi, staf pegawai, siswa, dewan pengawas, alumni, dan
wakil-wakil masyarakat harus mempunyai peluang untuk menyampaikan
input-input.
140
Sasaran-sasaran dari proses tersebut harus ditentukan dan disepakati.
Proses tersebut harus didefinisikan dalam langkah-langkah yang spesifik
dan hati-hati yang menghasilkan hasil-hasil untuk digunakan dalam tugas-
tugas berikutnya.
Proses tersebut harus tidak didominasi oleh satu orang atau komitee.
Proses tersebut harus tidak dimungkinkan menjadi terisolasi secara
fungsional, politik atau geografis.
Proses tersebut harus memasukkan penilaian-penilaian kebutuhan secara
berkala.
Proses tersebut harus mempunyai umpan balik ke konstituen-konstituen
yang terlibat setelah masing-masing tingkat keterlibatan.
Kriteria evaluasi dan teknik-tekniknya harus diidentifikasi sebelum
implementasi.
Biasanya, sistem perencanaan awal ditetapkan oleh administrasi puncak,
seringkali dengan advis dari sebuah komite dan/atau konsultan luar yang
berpengalaman luas dalam merancang sistem-sistem perencanaan. Konsultan-
konsultan luar dapat menyediakan perspektif-perspektf yang berharga mengenai
perencanaan juga prosedur-prosedur dan bentuk-bentuk tertentu. Beberapa lembaga
kemudian merekrut atau mengangkat seorang direktur perencanaan untuk
bertanggung jawab dalam pendesainan dan mengelola proses perencanaan tersebut.
Pekerjaan direktur perencanaan adalah bukan menulis rencana-rencana tersebut
namun mendidik dan membantu para administrator serta orang-orang lainnya dalam
menyusun rencana-rencana mereka. Perencanaan harus melibatkan mereka yang
akan melaksanakan rencana-rencana tersebut. Dengan cara ini, mereka dirangsang
untuk memikirkan tujuan-tujuan serta strategi-strategi mereka dan termotivasi untuk
mencapai sasaran-sasaran mereka.
141
Karena perencanaan adalah sebuah proses yang berkelanjutan, lembaga tersebut
perlu menyusun sebuah kalender proses perencanaan. Langkah-langkah kalender
normal untuk seorang direktur perencanaan adalah sebagai berikut:
1. Menyusun sekumpulan fakta-fakta dan trend-trend lingkungan yang relevan
untuk diberikan kepada para administrator sebagai bagian dari perencanaan
mereka.
2. Bekerja dengan administrasi puncak guna mengembangkan sasaran-sasaran
lembaga keseluruhan untuk tahun mendatang sebagai suatu basis bagi
perencanaan selanjutnya.
3. Bekerja dengan para administrator secara perseorangan untuk
menyelesaikan rencana-rencana mereka, termasuk rencana-rencana
pemasaran, sampai suatu tanggal tertentu.
4. Bekerja dengan administrasi puncak untuk meninjau, mengesahkan, atau
memodifikasi berbagai macam rencana.
5. Mengembangkan sebuah rencana resmi yang terkonsolidasi bagi lembaga
tersebut untuk tahun mendatang.
Penetapan sebuah rangkaian kalender perencanaan menegaskan peran penting
perencanaan pemasaran dalam proses perencanaan keseluruhannya. Para
administrator individual memeriksa trend-trend lingkungan dan sasaran-sasaran
lembaga. Kemudian mereka menentukan sasaran-sasaran pemasaran (jumlah siswa
baru, donasi, dan sebagainya) untuk program-program mereka selama periode
mendatang, bersama-sama dengan pengajuan strategi-strategi dan anggaran-anggaran
pemasaran. Begitu semuanya disetujui oleh administrasi puncak, keputusan-
keputusan dapat diambil dalam hal personil-personil yang dibutuhkan dan sumber-
sumber lainnya guna mengimplementasikan startegi tersebut.
MEMONITOR PROSES PEMASARAN
142
Kontrol pemasaran adalah sebuah sistem peringatan dini (early-warning
system). Setelah rencana pemasaran diimplementasikan, banyak kejutan-kejutan
mungkin terjadi yang mana membutuhkan penyesuaian-penysuaian suatu
perubahan dalam pendanaan pemerintah federal, gempa bumi, keluarnya staf
pegawai, dan sebagainya. Sistem kontrol pemasaran meliputi teknik-teknik untuk
menentukan kapan tujuan-tujuan rencana dipenuhi dan kapan membuat penyesuaian-
penyesuaian ketika tujuan-tujuan tersebut tidak terpenuhi.
Tabel 4-4 memperlihatkan tipe-tipe kontrol pemasaran. Masing-masing tipe
mempunyai tempatnya sendiri-sendiri dalam sebuah lembaga pendidikan. Annual-
plan control (kontrol rencana-tahunan) menunjukkan langkah-langkah yang diambil
selama tahun tersebut untuk memonitor dan mengkoreksi penyimpangan-
penyimpangan kinerja dari rencana tersebut. Financial control (kontrol keuangan)
terdiri dari usaha-usaha untuk menentukan pengaruh-pengaruh keuangan aktual dari
program-program, pelayanan-pelayanan, segmen-segmen pasar, atau lokasi-lokasi
yang berbeda. Strategic control (kontrol strategis) terdiri dari suatu evaluasi
sistematis mengenai kinerja pemasaran lembaga dalam hubungannya dengan
peluang-peluang pasarnya. Kami menjelaskan masing-masing bentuk kontrol
pemasaran dalam bagian berikut ini.
Tabel 4-4. Tipe-tipe Kontrol Pemasaran
Tipe Kontrol Tanggung jawab
Utama
Tujuan Kontrol Pendekatan
I. Kontrol rencana-tahunan - Administrasi
puncak
- Manamjemen
menengah
Memeriksa apakah
hasil-hasil yang
direncanakan sedang
dicapai
Perfromance analysis
Market-share analysis
Marketing expense-to-
performance ratios
Market-attitude tracking
II. Kontrol Penerimaan
/biaya
Pengontrol Pemasaran Memeriksa apakah
organisasi tersebut
menghasilkan laba atau
rugi
Profitabilitas oleh:
- Program atau pelayanan
- Lokasi
- Segmen pasar
III. Kontrol Strategis - Administrasi puncak
- Auditor pemasaran
Memeriksa apakah
lembaga tersebut
Audit pemasaran
143
sedang mengejar
peluang-pekuang
terbaik
Kontrol Rencana Tahunan
Kontrol rencana tahunan atau annual-paln control dirancang untuk memonitor
pengaruh-pengaruh dari pelaksanaan rencana tahunan. Empat langkah dari kontrol
tersebut dipelrihatkan dalam Gambar 4-3. Pertama, berbagai macam administrator
dekan, kepala-kepala departemen, direktur penerimaan siswa baru, dan sebagainya
menentukan sasaran-sasaran yang didefinisikan dengan baik untuk selama masing-
masing bulan, kwartal, tahun akademis, atau periode-periode lainnya selama tahun
rencana tersebut. Kedua, teknik-teknik pemonitoran dan titik-titik pemeriksaan
ditetapkan untuk melacak pencapaian sasaran-sasaran. Ketiga, para administrator
berusaha untuk mendiagnosa penyebab-penyebab dari penyimpangan serius dalam
kinerja. Keempat, administrator memilih tindakan-tindakan koreksi yang mereka
harapkan akan menutup jurang pemisah antara sasaran dan kinerja. Sistem ini adalah
sebuah contoh management by objectives.
Gambar 4-4. Proses Kontrol
Empat alat kontrol utama yang umumnya digunakan : Performance analysis ,
market-share analysis, marketing expense-to-performance analysis, dan market
attitude tracking.
Performance Analysis. Performance analysis adalah pengukuran dan
evaluasi kinerja aktual, yang diukur dengan jumlah siswa, penerimaan dari uang
kuliah, dan/atau donasi-donasi yang berhubungan dengan sasaran-sasaran kinerja.
Apa yang ingin
kita capai?
Penyusunan Tujuan
Apa yang
terjadi?
Pengukuran Kinerja
Mengapa
terjadi?
Apa yang harus kita lakukan
mengenai hal itu?
Diagnosa Kinerja Tindakan Koreksi
144
Jadi, direktur penerimaan siswa baru akan membandingkan jumlah aktual siswa baru
yang terdaftar dengan jumlah yang diharapkan, dan direktur pengembangan dapat
membandingkan banyaknya dan jumlah donasi yang yang diterima dengan tujuan-
tujuan penggalangan dana menurut tipe donor (alumnus, orang tua siswa, dan
semacamnya), besarnya sumbangan, dan sebagainya. Jika alumni yang memberikan
donasi terlalu sedikit, jika kategori-kategori alumni tertentu kurang terwakili, atau
jika jumlah sumbangan rata-rata dalam kategori tertentu adalah berkurang dari tahun-
tahun sebelumnya, maka penyebab-penyebabnya harus diteliti dengan cermat dan
tindakan-tindakan koreksi diambil.
Market Share Analysis. Lembaga-lembaga harus meninjau secara periodik
apakah mereka mengalami kemunduran berkaitan dengan persaingannya. Misalnya,
sebuah sekolah swasta mungkin menjumpai pelamar-pelamarnya tumbuh 5 persen
per tahun sementara pelamar-pelamar di pesaingnya telah meningkat sebesar 15
persen. Market-share adalah indikator yang jauh lebih baik untuk keefektivan
pemasaran, namun market-share harus digunakan secara berhati-hati. Lembaga
tersebut harus mengidentifikasi pesaing-pesaingnya yang sebenarnya. Universitas
Height misalnya, seharusnya tidak mengukur hasil jumlah mahasiswa barunya
terhadap universitas-universitas negeri yang besar atau universitas-universitas swasta
elit. Bahkan, universitas tersebut harus membandingkan hasil jumlah mahasiswa
barunya dengan lembaga-lembaga lain dimana para pelamarnya juga melamar ke
lembaga-lembaga tersebut. Sebuah pesaing yang terdekat adalah lembaga lain dimana
siswa-siswa yang melamar ke Universitas Heights memandang lembaga tersebut
sebagai sama-sama diinginkan.
Marketing Expense-to-Performance Analysis. Kontrol rencana tahunan juga
harus mengevaluasi berbagai macam pengeluaran pemasaran sebagai suatu
perbandingan ke kinerja (biasanya diukur dengan penerimaan) untuk memastikan
bahwa lembaga tersebut tidak membelanjakan terlalu banyak untuk mencapai
sasaran-sasarannya. Sebuah lembaga pendidikan mungkin perlu untuk menelusuri
145
perbandingan atau rasio antara pengeluaran pemasaran untuk pendaftaran
(penerimaan siswa baru) dengan jumlah siswanya, dan rasio antara pengeluaran
untuk penggalangan dana dengan sumbangan-sumbangan yang dierima. Disamping
melacak pengeluaran-pengeluaran, lembaga tersebut harus mengawasi rasio-rasio
lainnya yang membandingkan usaha-usaha dengan hasil-hasilnya. Misalnya, seorang
direktur pengembangan yang berpengalaman bisa memeriksa rasio-rasio berikut ini
secara berkala : penerimaan per penggalang dana, jumlah kontak (hubungan) per
penggalang dana per periode, persentase dari kontributor potensial yang dihubungi,
dan persentase donor-donor berulang.
Market-Attitude Tracking. Lembaga-lembaga secara periodis harus
memeriksa sikap-sikap klien terhadap lembaga tersebut. Erosi sikap-sikap dapat
mengkontribusi pada penurunan di kemudian hari dalam hal jumlah siswa dan
donasi-donasi. Para siswa bisa drop out atau mengecilkan hati para pelamar potensial,
donor-donor mungkin menguangi besar atau frekwensi sumbangannya atau berhenti
memberi sumbangan, dan program-program akademis tertentu mungkin ditinggalkan
oleh mayoritas mahasiswa yang tidak puas. Dengan mengetahui perubahan sikap-
sikap tersebut sejak dini dapat menuntun ke perubahan-perubahan untuk pencegahan.
Sikap-sikap pasar dapar diukur melalui kotak keluhan dan anjuran, panel-panel
konsumen, dan survei-survei kepuasan konsumen.
Kontrol Penerimaan/Biaya
Disamping kontrol rencana tahunan, lembaga-lembaga secara periodik dapat
menentukan pengembalian atau penerimaan keuangan aktual untuk berbagai macam
program mereka, kelompok-kelompok konsumennya, teritoialnya, atau lokasi-
lokasinya. Revenue/cost analysis membutuhkan pengidentifikasian semua penerimaan
yang dihasilkan oleh sebuah unit tertentu (departemen, program, kantor) atau
pelayanan tertentu dan sema biaya yang berhubungan dengannya, kemudian
membandingkan penerimaan-penerimaan dan biaya-biayanya untuk menentukan
146
status keuangan unit tersebut. Untuk lembaga-lembaga pendidikan kecil yang hanya
mempunyai satu atau dua program, tugas ini bisa langsung. Tetapi memisahkan
penerimaan-penerimaan dan biaya-biaya sebuah career center perguruan tinggi dari
anggaran total perguruan tinggi tersebut akan menjadi lebih sulit, karena sebuah
career center yang sangat efektif bisa menarik lebih banyak siswa yang pandai ke
perguruan tinggi tersebut, sehingga penerimaan dari uang kuliah meningkat, dan bisa
menarik lebih banyak donasi dari perusahaan-perusahaan yang mempekerjakan siswa
perguruan tinggi tersebut. Disamping itu, penempatan biaya-biaya overhead ke
program-program adalah agak bebas.
Analisis penerimaan/biaya dapat digunakan untuk menyediakan informasi-
informasi mengnai profitabilitas relatif dari berbagai macam program, pelayanan,
cabang-cabang, dan kesatuan-kesatuan pemasaran lainnya. Namun ini tidak
menunjukkan bahwa kesatuan pemasaran yang tidak profitable harus dibubarkan
atau hal ini tidak mengukur kemungkinan perbaikan profit jika unit-unit margin
diturunkan. Lembaga tersebut harus mempertimbangkan apakah masing-masing
kesatuan akan diharapkan untuk menyesuaikan penerimaan-penerimaan dan biaya-
biayanya. Presiden dari akademi pendidikan yang dihormati memprotes suatu
rekomendasi bahwa masing-masing unit dari perguruan tinggi tersebut harus mandiri
secara ekonomi: Perpustakaan tidak memiayai dirinya sendiri, tetapi kita harus
mempunyai sebuah perpustakaan! sebuah akademi bisnis mungkin membenarkan
pelaksanaan kursus-kursus pendidikan yang berkelanjutan untuk orang-orang bisnis
lapangan dengan dasar bahwa ini mendorog donasi, memperbaiki prospek-prospek
pekerjaan unyuk lulusan akademi tersebut, atau menyediakan suatu pelayanan kepada
masyarakat, bahkan jika penerimaan dari kursus semacam itu tidak banyak
mengkontribusi terhadap overhead.
Sebagian besar lembaga pendidikan mempunyai beberapa program yang
diharapkan membiayai sendiri atau bahkan menghasilkan surplus. Untuk lembaga-
lembaga swasta, pendidikan yang berkelanjutan biasanya ditujukan sebagai penghasil
profit. Departemen-departemen akademis, sebaliknya, seringkali dipandang sebagai
147
bagian dari sebuah portofolio. Departemen-departemen klasik bahkan mungkin impas
atau rugi uang, sementara akademi bisnis akan menghasilkan profit. Dengan
mengabaikan apakah kesatuan tersebut diharapkan menghasilkan profit,
perbandingan-perbandingan penerimaan dan biaya dapat mendorong pemikiran
mengenai cara-cara yang mungkin untuk memperbaiki penerimaan dan mengurangi
biaya-biaya di kesatuan tersebut, sambil mempertahankan atau menambah kualitas
dan fungsinya.
Kontrol Strategis
Dari waktu ke waktu, lembaga-lembaga harus memeriksa secara kritis kinerja
pemasaran mereka keseluruhannya. Pemasaran adalah salah satu area utama dimana
keusangan sasaran-sasaran, kebijakan-kebijakan, strategi, dan program adalah
sebuah kemungkinan yang terus-menerus. Audit pemasaran adalah alat diagnostik
utama untuk menilai operasi-operasi dan peluang-peluang pemasaran lembaga
tersebut. Audit pemasaran akan disajikan dalam Bab 17.
RINGKASAN
Perencanaan pemasaran dan kontrol dapat memandu operasi-operasi lembaga
tersebut di pasar. Lembaga-lembaga pendidikan mempunyai sistem-sistem
perencanaan dengan berbagai macam tingkat kerumitan, dari sistem penganggaran
yang sederhana sampai sistem-sistem perencaaan jangka panjang formal. Meskipun
para pendidikan seringkali menolak perencanaan formal, sistem perencanaan formal
yang rumit dapat mengkontribusi pada keefektivan lembaga.
Lembaga-lembaga pendidikan harus melaksanakan perencanaan strategisnya
dan perencanaan pemasaran taktis. Perencanaan strategis terdiri dari beberapa
langkah yang bisa dilaksanakan untuk unit-unit lembaga juga untuk lembaga tersebut
sebagai suatu keseluruhan. Yang pertama adalah analisis lingkungan, dimana
lembaga tersebut memeriksa lingkungan internalnya, pasar-pasar, publik, pesaing,
148
dan lingkungan makro. Ancaman-ancaman dan peluang-peluang diidentifikasikan
sehingga lembaga tersebut dapat mempersiapkan rencana-rencana kemungkinan dan
memonitor trend-trend. Lembaga tersebut kemudian memeriksa kekuatan-kekuatan
dan kelemahan-kelemahan utamanya dalam personil, dana, fasilitas, sistem, dan
sumber-sumber lainnya.Dalam langkah perumusan tujuan, lembaga tersebut meninjau
dan merevisi misi dasarnya, dan merumuskan tujuan-tujuan utamanya dan sasaran-
sasaran spesifiknya yang dapat diukur.
Perumusan strategi membutuhkan penganalisaan portofolio program-program
yang ada di lembaga tersebut untuk menentukan mana yang harus dibangun,
dipertahankan, atau dibubarkan. Strategi yang dihasilkan meliputi keputusan-
keputusan mengenai program-program sekarang dan masa depan dalam lembaga
tersebut, dan mengenai perubahan-perubahan yang dibutuhkan dalam struktur,
karyawan, dan budaya di lembaga tersebut. Terakhir, lembaga tersebut memeriksa
sistem-sistem informasi, perencanaannya, dan kontrol untuk memastikan bahwa
sistem-sistem tersebut memadai untuk melaksanakan strategi secara berhasil.
Perencanaan pemasaran taktis adalah proses penyusunan rencana-rencana
spesifik yang akan mengimplementasikan strategi keseluruhannya. Rencana
pemasaran taktis memuat bagian-bagian berikut: Ringkasan pelaksanaan, analisis
situasi, tujuan dan sasaran, strategi pemasaran, program tindakan, anggaran, dan
kontrol. Bagian strategi pemasaran pada rencana tersebut mendefinisikan pasar-pasar
target, campuran pemasaran, dan pengeluaran-pengeluaran pemasaran yang akan
digunakan untuk mencapai sasaran-sasaran pemasaran.
Kontrol pemasaran adalah sebuah bagian yang hakiki pada perencanaan
pemasaran. Lembaga-lembaga dapat menggunakan tiga tipe kontrol pemasaran.
Annual-plan control terdiri dari pemonitoran kinerja pemasaran sekarang untuk
memastikan bahwa tujuan-tujuan tahunan sedang dicapai. Alat-alat utama tersebut
adalah perromance analysis, market-share analysis, marketing expense-to-
performance analysis, dan market-attitude analysis. Jika kinerja yang buruk dideteksi,
lembaga tersebut dapat mengambil tindakan-tindakan koreksi. Kontrol
149
penerimaan/biaya terdiri dari penentuan laba atau rugi untuk berbagai macam
program, kelompok-kelompok konsumen, teritorial-teritorial, atau lokasi-lokasi.
Analisis penerimaan/biaya tidak menunjukkan apakah suatu kestauan harus didukung
atau dihapuskan. Kontrol strategis terdiri dari memastikan bahwa sasaran-sasaran,
strategi-strategi, dan sistem-sistem pemasaran lembaga tersebut diadaptasikan secara
optimal ke lingkungan pemasaran yang sekarang dan yang diperkirakan.