Upload
sugar
View
154
Download
8
Embed Size (px)
DESCRIPTION
Protsessijuhtimine kutseõppeasutuses. 22 .- 23 . september 200 9 K utseõppeasutuse k valiteedijuhi pädevuskoolitus Jari Kukkonen Tiia Tammaru. Põhiküsimused. Kus me praegu oleme ja kuidas me siia jõudsime? Mis suunas me tahame minna? Millist teed pidi me peame liikuma?. - PowerPoint PPT Presentation
Citation preview
Protsessijuhtimine kutseõppeasutuses
22.-23. september 2009Kutseõppeasutuse kvaliteedijuhi pädevuskoolitus
Jari KukkonenTiia Tammaru
2
Põhiküsimused
Kus me praegu oleme ja kuidas me siia jõudsime?
Mis suunas me tahame minna? Millist teed pidi me peame liikuma?
3
Protsessijuhtimise strateegiline mudel
M õõt-m ine
Põhi-protsessid
Protsessim eeskond
V is ioon
M issioon
3 aastasih id
Aastaeesm ärgid
Strateegia arendamine
Loom ulik m eeskond
Tugiprotsessid
AnalüüsH inda-m ine
Ülevaatus
Meeskonnatöö
Protsessidejuhtimine
4
Kus on mõõtmisest abi?
kliendi ja teiste huvipoolte vajaduste rahuldamise kindlustamine
mõistlike eesmärkide püstitamine ja nende täitmise jälgimine
protsesside nähtavuse tagamine probleemide väljatoomine ja prioriteetide seadmine
parendustegevuste valikul kehva kvaliteediga seotud kulude arvestamine ja
nende vähendamine võrdlusstandardite loomine (benchmarking) tagasiside saamine parendustegevusteks
5
Ohud mõõtmisel
Mõõdetakse valesid asju – sa saad, mida mõõdad!
Kulud ületavad tulusid, liigne ‘aur’ läheb mõõtmisele
Tulemusi kasutatakse inimeste vastu Tulemusi tõlgendatakse valesti Liiga keerukad mudelid
6
Milleks toimemõõtmine?(performance measurement)
Kuidas saada paremat informatsiooni oma organisatsiooni tegeliku toimimise kohta?
Milliseid näitajaid (mõõte, mõõdikuid) ja meetodeid kasutada?
Kuidas suurendada oma organisatsiooni pikaajalise edukuse tõenäosust?
7
Toimemõõtmine ja protsessijuhtimine
Hästi kavandatud toimemõõtmissüsteem: mõjusa protsessijuhtimissüsteemi baas töövahend juhtimise erinevatel tasanditel
strateegilisel taktikalisel operatsioonilisel
annab võimaluse muuta juhtimisprotsess tõhusamaks ja mõjusamaks
8
Mida mõõta?
tulemuste mõõtmine tulemusi mõjutavate tegurite
mõõtmine
kvantitatiivsed näitajad “pehmed”, kvalitatiivsed näitajad
9
Mis on toimemõõtmine?
s.o. tegevuse
tõhususe ja mõjususe kvantifitseerimise protsess
Allikas: Bititci, U. S., A.S. Carrie, and L. McDevitt (1997). Integrated performance measurement systems: a development guide
10
Mõjusus ja tõhusus
Efektiivsus?
Mõjusus (effectiveness) – plaanitud tegevuste teostatuse ja plaanitud
tulemuste saavutatuse määr Tõhusus (efficiency) –
suhe saavutatud tulemuse ja kasutatud ressursside vahel
EVS-EN ISO 9000:2001
11
Allikas: Riigikontroll Tulemusauditi teooria ja praktika käsiraamat
12
Sisend-protsess-väljund-tulemus mudel
Allikas: Riigikontroll Tulemusauditi teooria ja praktika käsiraamat
13
Organisatsiooni keskkond
Toimemõõtmise mikro-makro raamistik
Visioon/sihid
Eesmärgid
Plaanid
Soorituse normid
Mõjud TuludStrat.mõjudSisend VäljundTegevus
Mõõtmine
Hindamine
Org.kultuur
Huvipoolteootused
Ressurssidekasutamine
Ressusi-suutlikkusPanus
14
Toimemõõtmissüsteem
s.o. sisendite, väljundite ja protsesside (muunduste) süstemaatiline hindamine tootmis- või mittetootmis-tegevuses
15
Toimemõõtmissüsteemi osad
toimekriteeriumid - suhtelised näitajad, mida kasutatakse toimivuse hindamiseks
toimemõõdikud - toimekriteeriumide tegelikud väärtused mingi perioodi jooksul
toimestandardid - iga kriteeriumi jaoks aktsepteeritavad tasemed
Allikas: Lockamy, A. (1998). Quality-focused performance measurement systems: a normative model
16
Toimemõõtmise võtmeaspektid
organisatsiooniline õppimine seos strateegiaga eesmärkide ‘lahtiharutamine’ (hoshin kanri ) kommunikatsioonisüsteem integreeritus kvaliteedijuhtimise ja toimemõõtmise seos ohud toimemõõtmisel
17
Strateegia
Mõjus mõõtmissüsteem: peab toetama oragnisatsiooni strateegiat peab saama kogu organisatsiooni toetuse integreerib üksikute osakondade
mõõdetavad eesmärgid kogu organisatsiooni strateegiliste eesmärkidega nii, et need aitaksid kaasa organisatsiooni ühtse visiooni ja missiooni täitmisele
18
Kommunikatsioon
mõõtmissüsteemi eesmärkide ja mehhanismi selgitamine, neist arusaamine ja aktsepteerimine
informatsioon mõõtmistulemuste ja nende ajel algatatud parendustegevuste kohta peab olema kättesaadav
19
Olulisemad mudelid
täiuslikkusmudelite kriteeriumsüsteemid (EFQM Levels of Excellence, Eesti Juhtimiskvaliteedi auhind, kutseõppeasutuste kvaliteedimudel)
CAF-mudel avaliku sektori organisatsioonide enesehindamiseks tasakaalus tulemuskaart (BSC -balanced scorecard) võrdlusanalüüs (benchmarking) hoshin kanri (policy deployment) kulude arvestus (kvaliteedikulud, tegevuspõhine kuluarvestus –
ABC) 6 sigmat, statistiline protsessjiohje (SPC) Juhtimissüsteemide standardid ISO 9001, ISO 14001 SERVQUAL (teenuste mõõtmise mudel) ACSI/EPSI – kliendirahulolu mõõtmise mudelid
20
Benchmarkingu olemus
Mõõduvõtt, võrdlusanalüüs Õppimine eesmärgiga muuta
paremaks oma (äri)tegevust, protsesse ja juhtimissüsteemi (benchlearning) Mõõtmine võrdluse kaudu Pidev parendamine Süstemaatiline lähenemisviis
21
Mida võimaldab benchmarking ?
Kindlaks teha toimimise tasemete erinevusi Püstitada toimimise eesmärke Mõista uusi strateegiaid Suurendada kliendikesksust Luua tunnetus, et parendustegevused on
hädavajalikud Püstitada tegevuseesmärke edu mõõtmiseks Selgitada pideva parendamise väärtuslikkust Motiveerida organisatsiooni muutuste
protsessis
22
Benchmarkingu kolm aspekti
Hindamisaspekt – mõõtmine organisatsiooni toimimise ja tulemuste võrdlushinnangute kaudu
Võimaldav aspekt – suurepäraselt toimivatest protsessidest ja tegevustest arusaamine, st õppimine, kuidas häid tulemusi on võimalik saavutada
Tulemuste aspekt – oskus õpitut tulemuslikult oma organisatsioonis rakendada
23
Võrdlusanalüüsi liigid
võrdlus konkurentidega üldine (geneeriline) võrdlusanalüüs professionaalne (sektorisisene) võrdlusanalüüs funktsionaalne võrdlusanalüüs sisemine võrdlusanalüüs osakonnasisene võrdlusanalüüs protsessi võrdlusanalüüs tulemuste võrdlusanalüüs strateegiline võrdlusanalüüs
24
Väline benchmarking
Teiste organisatsioonidega võrdlemine On sageli sektori piire ületav või
sektoritevaheline Eeliseks on, et ei ole otseselt seotud
konkurentsiga, mis võimaldab suuremat avatust ja info jagamist ning põhjalikumat analüüsi
25
Sisemine benchmarking
Ühe või mitme struktuuriüksuse võrdlemine sama organisatsiooni sees
Organisatsioonides on sageli erinevate näitajate lõikes oma ‘parima praktika piirkonnad’, näiteks protsessi suutlikkus, töötajate voolavus
26
Strateegiline benchmarking
Erinevate trendide ja võimaluste proaktiivne analüüs turul, protsessides, tehnoloogiates ja jaotuses, mis võiks organisatsiooni strateegilist suunda oluliselt mõjutada
See on võrdlusanalüüsi kõige laiem vorm
27
Võrdlus konkurentidega
Sama sektori konkurentide ja organisatsioonide strateegiate, protsesside ja praktikate analüüs.
On tegevusvaldkonna spetsiifiline
28
Protsessi (või funktsiooni) benchmarking
Protsesside (või funktsioonide) parima praktika analüüs sõltumata tegevusvaldkonnast
29
Benchmarking
... on toodete, teenuste ja praktikate pidev mõõtmisprotsess kõige karmimate konkurentide ja sektori liidrite suhtes
...is the continuous process of measuring products, services and practices against the toughest competitors or those
companies recognised as industry leaders David Kearns, CEO, Xerox Corp.
30
Võrdlevanalüüs (Xerox)
MÕJUTAVAD TEGURID JA TOIMEMÕÕDUD
PROTSESSID, TEGEVUSPÕHIMÕTTED, MEETODID, PROTSEDUURID
Võrdlev analüüs -MIS?
Kuidas MEIEseda teeme?
MEIE NEMAD
Kes/mis onPARIM?
Kuidas NEMADseda teevad?
Info kogumine
Info kogumine
ANALÜÜS
31
Näide: 3M - i benchmarking
PROTSESS ALA PARIMADOstmine Honda Motor, Xerox, NCRKvaliteediohje Westinghouse, Florida Power & Light, XeroxTootmine Hewlett-Packard, CorningRobotiseerimine General ElectricLaomajandus Westinghouse, Apple Computer, Federal ExpressJaotamine LL Bean, Hershey Foods, Mary Kay CosmeticsKeskkonnajuhtimine 3M, Dow ChemicalMüügi juhtimine IBM, Procter & Gamble, MerckMarketing Helene Curtis, The Limited, MicrosoftTootearendus Motorola, Digital, MillikenTehnoloogiasiire Square D, 3M, Dow ChemicalKlienditeenindus Xerox, Nordström, LL BeanJuhtimine Philip MorrissKoolitus Ford, General Electric, Polaroid
32
APQC mudel (American Productivity and Quality Centre)
1. Plaani (30%)2. Kogu (50%)3. Analüüsi
(20%)4. Adapteeri/
kohanda
33
Benchmarkingu üldine protsess
1. Enda protsesside põhjalik kirjeldamine ja analüüs
2. Teiste organisatsioonide protsesside analüüs3. Enda ja teiste protsesside võrdlemine4. ‘Performance gapi’ ületamine
parendustegevuste kauduPerformance gap (taseme erinevus) -
Erinevus enda ja võrreldava organisatsiooni tegevuse toimivuse tasemes või tulemustes; võrreldava organisatsiooni tulemuste mõõdetav kõrgem tase
34
Benchmarking- projekt
Tee kindlaks, mida võrdlusanalüüsi abil oleks võimalik saavutada
Määratle protsessid, mida saaks võrrelda Määratle kriitilised edutegurid ja
võtmenäitajad Tee kindlaks potentsiaalsed võrdluspartnerid Vii läbi seminare ja koolitusi Toeta külastusi, küsitlusi, seminare Tõlgi saadud info ja andmed ettepanekuteks
35
Miks organisatsioonid ei tegele võrdlusanalüüsiga? (UK 2000)
Ei ole teadlikud 5% Ressursipiirangud 25% Andmete raske võrreldavus 29% Liiga väikesed, et kasu saada 15% Ei pea sobivaks meetodiks 26%
36
Millised ettevõtted võrdlevad rohkem? (UK, 2000)
Töötajate arv
Akt
iivs
ed v
õrdl
ejad
37
Benchmarking’i hea tava (Allikas: PIMS – Process
Improvement Management System)
Legaalsuse printsiip Vahetamise printsiip – andmine ja saamine Konfidentsiaalsuse printsiip Info kasutamine sisemiseks otstarbeks Kontaktisiku kasutamine Kolmanda osapoole kontakt – ära viita ilma
nõusolekuta Ettevalmistatuse printsiip
38
Etikett ja eetika
Benchmarking põhineb usaldusel ja avatusel Konkurentide puhul leppige kohe alguses kokku
põhireeglites Ärge küsige konkurentidelt tundlikke andmeid Otseste võrdlusandmete puhul konkurentidega
kasutage eetilist sõltumatut kolmandat osapoolt Kahtluste korral konsulteerige juristidega Käsitlege kogu saadud infot kui sisemist
konfidentsiaalset infot
39
Eesmärkide joondamisega seonduvad sammud
Klientide ja huvipoolte vajaduste ning ootuste määratlemine Visioonist tulenevate sihtide ja eesmärkide püstitamine
huvipoolte lõikes Kriitiliste edutegurite määratlemine Asjakohaste mõõdikute määratlemine Protsesside mõjususe ja tõhususe mõõtmise meetodite
väljatöötamine Nende meetodite rakendamine kõigi protsesside juures Protsessi loomine ja rakendamine süsteemi pidevaks
parendamiseks Tagasisidestamine Esimese, teise ja kolmanda taseme õppimine
Saan selgeks Oskan parendada Oskan parendamist parendada
2002 Primerus Conculting, Inc
Strateegia elluviimise barjäärid(allikas Primerus Consulting Inc. 2002)
Ainult 10% organisatsioonidest
viivad oma strateegiaellu
Strateegia elluviimise barjäärid
Ressursi barjäär
60% organisatsioonidest ei
seo eelarvet strateegiaga
Visiooni barjäär
Ainult 5% töötajatest saab strateegiast aru
Juhtimise barjäär
85% juhtkondadest pühendab strateegia arutelule vähem kui 1
tund kuus
Inimeste barjäär
Ainult 25% juhtidest on strateegiaga seotud motivatsioonifaktorid
41
Finantsmõõtmise piirangud
Mitte vastavuses tänase ärijuhtimise ja vajadustega
Peegeldab ajalugu, kuid puudub tulevikku suunatus
Kipub suurendama funktsionaalseid torne Sageli toob ohvriks pikaajalise mõtlemise Finantsmõõdikud ei sobi paljudele
organisatsiooni tasanditele ega kirjelda hakkama saamist
42
TQM-il põhinev toimemõõtmine
mittefinantsilise toimivuse mõõtmine kõikidel organisatsiooni tasanditel, võrreldes toimivuse pidevat parendamist organisatsiooni eesmärkidega individuaalsel tasandil meeskonna tasandil protsessi tasandil osakonna tasandil organisatsiooni kui terviku tasandil
Allikas: Sinclair, D., M. Zairi (1995). Effective process management through performance measurement. Part III - an integrated model of total quality-based performance measurement.
43
Integreeritud terviklikul kvaliteedil põhinev toimemõõtmissüsteem
1. tasand - organisatsiooni tasand2. tasand - protsessi tasand3. tasand - meeskonna/indiviidi tasand4. tasand - "murdepunkti" hindamine
Allikas: Sinclair, D., M. Zairi (1995). Effective process management through performance measurement. Part III - an integrated model of total quality-based performance measurement.
44
1. tasand - organisatsioon
(1) Missiooni loomine, mis arvestab kõikide huvipoolte (kliendid, töötajad, omanikud, ühiskond) vajadusi
(2) kriitiliste edufaktorite (critical success factor - CSF) määratlemine
(3) iga CSF-i jaoks võtmenäitatajate (key performance indicator -KPI) määratlemine
(4) igale KPI-le sihtväärtuste püstitamine(5) vastutuse määramine iga KPI jaoks (tippjuhtide seas)(6) tegevusplaanide koostamine (1a., kuni 3 a.)(7) missiooni, CSFide, KPIde, sihtväärtuste, ja plaanide tõlkimine
makroprotsesside tasandile (äritegevuse põhiprotsessid)
45
1. tasand (järg)
(8) organisatsiooni protsesside juhtimine(9) toimemõõtmine KPIde suhtes ja eesmärkidega
võrdlemine(10) parendusvaldkondade määratlemine
mõõtmistulemuste põhjal(11) tulemustest ja parendustegevuste ettepanekutest
teavitamine kogu organisatsioonis(12) aasta lõpus organisatsiooni suutlikkuse hindamine,
tagasi sammu (2)(13) väga heade toimetulemuste tunnustamine
46
2. tasand - protsessid
(1) protsesside määratlemine ja kaardistamine(2) organisatsiooni eesmärkide ja plaanide ja
kliendinõuete tõlkimine prtosessi toimenäitajateks (sisendid-protsessisised näitajad-väljundid)
(3) eesmärkide määratlemine(4) vastutuse määramine(5) tegevusplaanide koostamine (6) sihtväärtuste, toimemõõtude, plaanide ja vastutuste
tõlkimine kõikide allprotsesside tasandile (7) protsesside elluviimine
47
2. tasand - järg
(9) toimemõõtmisest saadud informatsiooni kasutamine pidevaks parendustegevuseks parendusvaldkondade määratlemiseks tegevusplaanide uuendamiseks sihtväärtuste uuendamiseks protsesside ümberkorraldamiseks (vajadusel) meeskondade ja töötajate juhtimiseks ja hindamiseks oluliste näitajate väljatoomine ja tõlgendamine KPIde
vaatenurgast (10) aasta lõpus prtosessisuutlikkuse võrdlemine
kliendinõuete suhtes, tagasi sammu (2) (11) väga heade protsessitulemuste tunnustamine (sh.
allprotsesside ja meeskondade)
48
3. tasand - töötajad
(1) töökirjelduste dokumenteerimine protsessi nõuetest ja töötajatele esitatavatest nõuetest lähtuvalt
(2) prtosessi eesmärkide ja plaanide ning isiklike koolitus- ja arenguvajaduste tõlkimine isiklikeks toimemõõtudeks
(3) sihtväärtuste määratlemine(4) plaanide väljatöötamine isiklike eesmärkide
saavutamiseks(5) sammude (1)-(4) dokumenteerimine, kasutades
hindamisvorme
49
3. tasand - töötajad(6) toimejuhtimine
päeva/nädalaplaanide koostamine ülesannete täitmise juhtimine toime jälgimine eesmärkide suhtes, kasutades nii kvantitatiivset
(protsessi) kui ka kvalitatiivset informatsiooni tagasiside andmine töötajale töötajate tunnustamine heade tulemuste korral
(7) töötajate formaalne tunnustamine(8) võrdlemine püstitatud eesmärkidega(9) dokumentatsiooni uuendamine(10) tööülesannete täitmise suutlikkuse hindamine (soovitavalt
harvem kui kord aastas), tagasi sammu (1)(11) väga heade tulemuste tunnustamine
50
4. tasand - “murdepunkti” hindamine
(1) hindamisvajaduse määratlemine halvad tulemused organisatsiooni või protsessi tasandil KPIde
suhtes konkurentide väga head tulemused klientidelt saadud informatsioon soov pühendada tähelepanu parendustele
(2) hindamismeetodi määratlemine sisene hindamine - enesehindamine, kvaliteedikulud, ABC, BPR väline hindamine - võrdlevanalüüs, turu/konkurentide analüüs,
kliendiküsitlused, QFD
(3) hindamine(4) tulemuste arvestamine planeerimisel organisatsiooni või
protsessi tasandil(5) vajadusel korrata
51
Toimemõõtmissüsteemi mudel
Act Plan
DoCheck
Act Plan
DoCheck
Act Plan
DoCheck
Act Plan
DoCheck
1. tasand-organisatsioon
2. tasand-protsess
3. tasand-meeskond/
indiviid
4. tasand-murdepunkti
hindamine
5. tasand -tunnustus
52
Tasakaalus tulemuskaart(Balanced Scorecard)
Universaalne juhtimisvahend, mis kirjeldab mõõdetaval viisil organisatsiooni liikumist oma strateegiliste eesmärkide suunas
On palju enam kui strateegia väljaarendamise protsess, BSC on strateegia elluviimise töövahend
On juhtimisraamistik, kus sisaldub piisav hulk olulisi andmeid, kuid mitte rohkem, kui on vaja adekvaatse arusaamise tekitamiseks
53
BSC tasakaalustab
Finants ja mitte finantsmõõdikud Lühi- ja pikaajalised mõõdikud Tegevusmõõdikud (lead, vedavad-) ja
väljundi/tulemuse mõõdikud (lag, tulemus-)
54
BSC võimaldab …
Selgelt määratleda ja tõlkida strateegiat Siduda omavahel strateegilised eesmärgid Seada plaane, eesmärke ja jaotada tegevusi Tagasisidet ja õppimist Määratleda juhtimisvastutusi Kasutada juhtimismõõdikuid, mida igaüks
suudab jälgida Fokusseerida olulisele ja eristada väheolulist
55
Tasakaalus tulemuskaardi 4 aspekti
Mõõdab organisatsiooni tulemuslikkuse nelja aspekti:
finantsaspekt (omanike vaade)kliendiaspekt (kliendi vaade)protsessiaspekt (sisemine vaade)personali- ja arenguaspekt (inimeste ja
õppimise arengu vaade )
Allikas:R.S.Kaplan, D.Norton ‘The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action’, HBP 1996
56
Strateegilised vaated e. strateegia tõlkimine operatiivjuhtimise keelde
avalikus sektoris
FINANTS VAADE
“Et rahuldada klientide vajadusi, millisel parimal viisil kontrollime
kulusid ja juhime finantse?”
KLIENDI VAADE
“Kes on meie kliendid ja milliseid nende vajadusi me peame
rahuldama?”
PROTSESSI VAADE
“Et rahuldada klientide vajadusi, milliseid tööprotsesse peame
paremini sooritama?”
ARENGU VAADE
“Et täita missiooni, mida peavad meie organisatsioon ja töötajad
õppima ning arendama?”
MISSIOON
57
Kooli BSC, J.Somerset
58
MISSIOON
Teema Teema Teema Teema
Kliendivaade
Finantsvaade
Sisemised protsessid
Arenguvaade
Strateegilised teemad
59
Strateegilised teemad
Selgelt fokusseeritud teemad, mis peegeldavad, millesse juhtkond usub ja mida on vaja teha, et edu saavutada
Strateegilised teemad on võtmeprotsessid Strateegilised teemad on organisatsiooni sisemised
teemad ja seotud sisemiste äri- või tööprotsessidega Strateegilised teemad aitavad segmenteerida
strateegiat arusaadavatesse kategooriatesse Võimaldavad määratleda nii pikaajalise, keskmise kui
lühiperspektiiviga teese, mis loovad väärtusi klientidele
60
BSC sidumine ressursijaotuse ja eelarvestamisega
Eesmärkide püstitus ja tegevuste planeerimine peab olema kaetud ressurssidega
Eesmärgi- ja tegevuspõhiste ressursside (ABC) kajastamine eelarves ja sidumine BSC-ga annab eelarvele selgema sisu ja seose organisatsiooni strateegiagaNäide
Mõõdik Eesmärk Tegevus Kulu EEK
Klientide rahulolu 80%
Õppejõudude koolitusprogramm 200 000
Elektrooniliste teeninduskanalite arendus
350 000
Kliendi tagasiside süsteemi juurutamine
50 000
Infotelefoni käivitamine 180 000
KOKKU 780 000
61
BSC sidumine (tulemus) tasustamisega ja motivatsiooniga
BSC sidumine tasustamisega selgelt võimendab süsteemi juurutamist
Oluline on pöörata tähelepanu: Mõõdikute ja eesmärkide selgus Selgele ja kokkulepitud mõõtmisviis Objektiivne vs subjektiivne mõõtmine Tulemusperioodi pikkus (liiga sage vs liiga pikk) Mõõdikute arv ja kaalude määratlemine eesmärkide vahel Individuaalsed vs üksuse/meeskonna eesmärgid Eesmärkide saavutatavus ja motivatsioon Kriitiline on töötajate arusaamine mõõdikutest
62
63
Tugi- funktsioonide BSC
BSC ‘lahtiharutamine’ läbi struktuuriOrganisatsiooni
Üksuse BSC Üksuse BSC Üksuse BSC
Osakonna BSC Osakonna BSCOsakonna BSC
64
BSC ‘lahtiharutamine’ läbi protsesside
Põhiprotsessid
Tugiprotsessid
Organisatsiooni BSC
Megtérülésnövelése
Új termékekfejlesztése
Információhozzáférés
javítása
Az ügyfelek bizalmánakelnyerése pénzügyi
tanácsadóként
Motivációsrendszer
átalakítása
Pénzügyiszempont
Ügyfélszempont
Belsőszempont
Tanulás ésfejlődés
szempontStratégiai
készségekkialakítása
Árbevételipaletta
bővítése
Ügyfélszeg-mensek
megismerése
Kapcsoltértékesítésnövelése
Munkatársakproduktivitásá-nak növelése
Megtérülésnövelése
Új termékekfejlesztése
Információhozzáférés
javítása
Az ügyfelek bizalmánakelnyerése pénzügyi
tanácsadóként
Motivációsrendszer
átalakítása
Pénzügyiszempont
Ügyfélszempont
Belsőszempont
Tanulás ésfejlődés
szempontStratégiai
készségekkialakítása
Árbevételipaletta
bővítése
Ügyfélszeg-mensek
megismerése
Kapcsoltértékesítésnövelése
Munkatársakproduktivitásá-nak növelése
Megtérülésnövelése
Új termékekfejlesztése
Információhozzáférés
javítása
Az ügyfelek bizalmánakelnyerése pénzügyi
tanácsadóként
Motivációsrendszer
átalakítása
Pénzügyiszempont
Ügyfélszempont
Belsőszempont
Tanulás ésfejlődés
szempontStratégiai
készségekkialakítása
Árbevételipaletta
bővítése
Ügyfélszeg-mensek
megismerése
Kapcsoltértékesítésnövelése
Munkatársakproduktivitásá-nak növelése
Megtérülésnövelése
Új termékekfejlesztése
Információhozzáférés
javítása
Az ügyfelek bizalmánakelnyerése pénzügyi
tanácsadóként
Motivációsrendszer
átalakítása
Pénzügyiszempont
Ügyfélszempont
Belsőszempont
Tanulás ésfejlődés
szempontStratégiai
készségekkialakítása
Árbevételipaletta
bővítése
Ügyfélszeg-mensek
megismerése
Kapcsoltértékesítésnövelése
Munkatársakproduktivitásá-nak növelése
Megtérülésnövelése
Új termékekfejlesztése
Információhozzáférés
javítása
Az ügyfelek bizalmánakelnyerése pénzügyi
tanácsadóként
Motivációsrendszer
átalakítása
Pénzügyiszempont
Ügyfélszempont
Belsőszempont
Tanulás ésfejlődés
szempontStratégiai
készségekkialakítása
Árbevételipaletta
bővítése
Ügyfélszeg-mensek
megismerése
Kapcsoltértékesítésnövelése
Munkatársakproduktivitásá-nak növelése
Megtérülésnövelése
Új termékekfejlesztése
Információhozzáférés
javítása
Az ügyfelek bizalmánakelnyerése pénzügyi
tanácsadóként
Motivációsrendszer
átalakítása
Pénzügyiszempont
Ügyfélszempont
Belsőszempont
Tanulás ésfejlődés
szempontStratégiai
készségekkialakítása
Árbevételipaletta
bővítése
Ügyfélszeg-mensek
megismerése
Kapcsoltértékesítés
növelése
Munkatársakproduktivitásá-nak növelése
Megtérülésnövelése
Új termékekfejlesztése
Információhozzáférés
javítása
Az ügyfelek bizalmánakelnyerése pénzügyi
tanácsadóként
Motivációsrendszer
átalakítása
Pénzügyiszempont
Ügyfélszempont
Belsőszempont
Tanulás ésfejlődés
szempontStratégiai
készségekkialakítása
Árbevételipaletta
bővítése
Ügyfélszeg-mensek
megismerése
Kapcsoltértékesítés
növelése
Munkatársakproduktivitásá-nak növelése
Megtérülésnövelése
Új termékekfejlesztése
Információhozzáférés
javítása
Az ügyfelek bizalmánakelnyerése pénzügyi
tanácsadóként
Motivációsrendszer
átalakítása
Pénzügyiszempont
Ügyfélszempont
Belsőszempont
Tanulás ésfejlődés
szempontStratégiai
készségekkialakítása
Árbevételipaletta
bővítése
Ügyfélszeg-mensek
megismerése
Kapcsoltértékesítés
növelése
Munkatársakproduktivitásá-nak növelése
Im provecash flow Increase opera ting
effic iencyIncreaserevenue
C ustom ers aresa tis fiedpartners
R e liab le and h ighqua lity serv ice
assurance
A ccura te andeffec tive serv ice
de livery
Fas t reac ting produc tdeve lopm ent
C us tom er andbus iness orien ted
em ployees
C ontinuousim provem ent cu ltu re
S atis fied , m otiva tedem ployees
G ood in te rna l andexterna l co-opera tion
People & Learningperspective
Internalperspective
Custom erperspective
Financialperspective
M anages tarteg ic
com petenc ies
F lexib le "N ew W orld"techno logy based
netw ork p rov is ion ing
T he m arke t see usas cham pion o f "N ewW orld " techno log ies
B e the leader onthe m arke t o f "N ew
W orld " serv ices
"E ffic ien tly opera tingcom pany"
"N ew W orld techno logyleader"
U nders tandchang ingm arke ts
B u ild up s trongIT support
65
Protsessi mõiste
Protsess - vastastikku seotud või vastastikust mõju avaldavate tegevuste kogum, mis muundab sisendid väljunditeks (ISO 9000:2000)
Äriprotsess - vastastikku seotud mõjurite ja tegevuste kogum, mis lähtub kliendi vajadustest ja lõpeb kliendi vajaduste rahuldamisega
66
Mis on protsess? V.Mättas, Eesti AGA
67
Protsessi omadused
Protsessil on alati klient, kellele protsess on suunatud. Klient võib olla organisatsiooni-sisene või -väline.
Protsessid ületavad organisatsiooni piire ja ei sõltu üldiselt organisatsioonistruktuurist.
Protsessi suutvust tuleb alati hinnata kliendi (sisese või välise) seisukohast.
68
Protsessi võtmeelemendid
Muundus (väärtuse lisandumine) füüsiline, kohaline, tehinguline,
informatsiooniline Korratavus
pidev, tsükliline, partiide kaupa Tagasiside ohje
informatsioon, reguleerimine
69
Põhikompetents, põhiprotsessid ja strateegiline suutvus
Organisatsiooni põhiprotsessid
Strateegiline suutvus
Põhikompetents
Väärtuskliendile
70
Protsessijuhtimine mõjutab jäämäe veealust osa
Organisatsiooni struktuuri uuendamine
10%
Organisatsioonipõhiprotsessi uuendamine
90%
71
Funktsioonide jaotus ‘silo’-organisatsioonis (Mellander)
Mõtle
Planeeri Kontrolli
Täida
Toeta
72
‘Silo’-organisatsiooni toimimine
73
‘Silotornidesse aukude puurimine’
Organisatsiooni struktuur
Töö liikumine hierarhilise juhtimise korral
Töö liikumine protsessikeskse juhtimise korral
J - juhid
T - töötajad
T T T T T T
J3 J4 J5 J6
Juht1 Juht 2
T T T T T T
KLIENDISOOV
KLIENDISOOVIRAHUL-DAMINE
74
Voog ja funktsioonid
Funktsioon1
Funktsioon2
Funktsioon3
Funktsioon4
Tegevus1
Tegevus2
Tegevus3
Tegevus4
Tegevus5
Tegevus6
75
Protsessimudeli areng (ICL)
Hierarhiast.....................................……….... protsessijuhtimiseni
76
Püramiidi pea peale pööramine
Välised kliendid
Kontrollil põhinev ja sissepoole vaatav
Välised kliendid
Kliendile orienteeritud ja toetav
Töötajatetagasiside
Klienditagasiside
Muutus
77
Sisemiste tarnijate-klientide ahel
Tarnija
Sina
(Väärtust lisav protsess) KlientTarnijaKlient
Nõuded ja tagasiside Nõuded ja tagasiside Nõuded ja tagasiside Nõuded ja tagasiside
78
Tarneahel (ISO 9000)
TARNIJAPROTSESS
ORGANISAT-SIOONI
PROTSESS
KLIENDIPROTSESS
NÕUDED
TAGASISIDE
NÕUDED
TAGASISIDE
SISEND
SISEND SISEND
VÄLJUND VÄLJUND VÄLJUND
79
Põhiprotsessid
kulgevad horisontaalselt läbi organisatsiooni (nagu voolamine torustikus), luues väärtust kliendile
nn. kliendile suunatud protsessid (customer-faced): lisavad sisendile väärtust ja tavaliselt seonduvad ettevõtte põhitegevusega
80
Tugiprotsessid on vajalikud põhiprotsesside toetamiseks toimivad sageli 'risti' ettevõtte
põhiprotsesse toetavate teenistustega, isegi kui neil on oma osakond või teenistus.
Tugiprotsesside näited: Personali värbamine, koolitus, seadmete hooldamine ja kalibreerimine
Teatud tugiprotsesside eesmärk on jälgida põhiprotsesside efektiivsust, näit. juhtkonnapoolne ülevaatus, sisesed auditid, mittevastava toote ohje, korrigeerivad ja vältivad tegevused.
81= Partnerid= struktuuriüksused
Üleettevõtteline äriprotsesside raamistik (J.Anttila)
Turg• võimaluseds
• vajadused
Klient• vajadused
Turundusprotsessid:Uute toodete turule toomine ja toote juhtimine
Konkurentsi-võimelisedtooted/lahendused
Kliendiprotsessid:Kliendi vajaduste rahuldamine toodetega
Kõrge-kvaliteedilisedkliendisuhted
Juhtimisprotsessid: toimivuse tagamineTugiprotsessid:efektiivne äriprotsesside toetamine
82
Protsessi mudel
PR O TSESS
OHJE(PROTSEDUUR)
VÄLJUNDSISEND
RESSURSID
83
Protsessi elemendid
Ohje (hoovad) - määratlevad, reguleerivad ja/või mõjutavad protsessi. Hoovade alla kuuluvad protseduurid, meetodid, plaanid, kvaliteedipoliitika, strateegia ja nõuded (ettevõttesisesed, kliendipoolsed ning seadusandlusest tulenevad).
Sisendid - materjal ja/või informatsioon, mis protsessis muundatakse väljundiks.
Väljundid - sisendite muundamise tulemus. Ressursid - vahendid, millega protsess teostatakse. Need
reeglina ei transformeeru väljundisse. Ressursid hõlmavad üksikisikuid või gruppe, seadmeid, materjale, hooneid, transporti, energiaallikaid, jms.
Igal protsessil peab olema haldaja (haldur, omanik, peremees), kellel on täielik vastutus protsessi eest ja mõjuvõim selle üle, sealhulgas õigus teha protsessis muudatusi.
84
SIPOC-mudel
SIPOC (suppliers-inputs-process-outputs-customers) on meeskonna töövahend, mida kasutatakse protsessi kõigi oluliste elementide määramiseks. Meetodi nimi tuleneb ingliskeelsete sõnade algustähtedest – tarnijad (suppliers), sisendid (inputs), protsess (process), väljund (output) ja kliendid (customers) (eesti keeles –TSPVK).
85
SIPOC-i koostamine (1)
1. SIPOC-digarammi koostamisel on otstarbekas kasutada ettevalmistatud pabertahvli lehti või seinale projekteeritavaid kilesid. Iga leht või kile pealkirjastatakse: tarnija, sisend, protsess, väljund või klient. Pealkirjastamiseks võib kasutada ka isekleepuvaid märkmepabereid.
2. SIPOC-mudeli kasutamine peab algama protsessi eesmärgi defineerimisest, liikudes edasi paremalt (kliendid) vasakule (tarnijad).
3. Määra kirjeldatava protsessi piirid – kust algab ja kus lõpeb just see protsess üldises töövoos.
4. Tee kindlaks kliendid (sise- või väliskliendid), kes vahetult võtavad vastu selle protsessi väljundeid ehk kellele on protsess suunatud.
86
SIPOC-i koostamine (2)
5. Tee kindlaks väljundid, mis tagavad kliendi rahulolu. Määra, kuidas väljundit mõõta ja võrrelda kliendinõuetega, et teha kindlaks kliendi rahulolu määr.
6. Kaardista protsess, jaga see neljaks kuni viieks ülemise tasandi sammuks.
7. Tee kindlaks protsessi sisendid, mida on vaja protsessi korralikuks toimimiseks.
8. Tee kindlaks tarnijad, kes suudavad pakkuda protsessi korralikuks toimimiseks vajalikke sisendeid.
87
Näide: Personaliosakonna protsesside tüüpilised sisendid ja väljundid
Perso-nalijuh-tim iseprot-
sessid
Keskus
Tegev-juhtTurg
Valitsus
Äriük-sused
Tööta-jad
Am eti-ühingud
Turg
Perso-nali-
osakond
Tugiteenused
O sakon-dadejuhid
JuhtkondKeskus
Töötajad
Ruum id, ra jatised
Personal ja koolitus
Värbam ine
Töösuhted
M uudatused
Personali h indam ine
Koolitusvajadus
Personaliva jaduseheakskiit
Personalipoliitika
O rganisats iooni poliitika
Turuinform atsioon
Seadused
Personal
Koolitus
Palgaskaalad
Tööeeskirjad
Heaolu
Teatm estu
Palgalehed
Aruanded
Personaliin fo
88
Protsessi omanik (haldur, peremees)
Jälgib protsessi toimivust ja annab aru juhtkonnale, kuidas protsess vastab kliendinõuetele ja sisemistele eesmärkidele;
Juhib ristfunktsionaalset protsessimeeskonda, kes vastutab protsessi toimimise eest, st püstitab eesmärke, koostab protsessiplaani ja –eelarve, seirab protsessi, algatab vajadusel korrigeerivaid tegevusi;
On ‘valge ruumi ombutsmaniks’, kes lahendab funktsioonidevaheliste liideste probleeme;
On protsessi ‘südametunnistus’; Hindab ja vajadusel kinnitab/sertifitseerib protsessi
89
Protsesside võrgustik
PRO TSESS A
PRO TSESS B PRO TSESS C
Ohje C
Väljund CVäljund B
Sisend A
Sisend B
Sisend C
Toimemehhanism B
Väljund A / Ohje B
90
Protsessi hierarhia
Protsess
A llprotsess
Tegevus
Ü lesanne,to im ing
91
IDEFO diagramm 0
A0
A - 0
Üldine
Detailiseeritud
1
A3
A - 0
2
3
1
A32
A - 3
2
3
1
A3
A - 32
2
3
See tegevus on alusekssellele diagrammile
Märkus: number annab viite, etsee tegevus on detailiseeritud
92
Protsesside hierarhia näide: AutorentTurundus H ankim ine
Tööoperat-s ioonid
K liendierisoovideväljaselg ita
m ine
Autovalim ine
Autoüleandm ine
Autoetteval-
m istam ineR entim ine
Autotagastam ine
Kasutam is-tingim uste
selg itam ine
H ädaolu-korras
tegutsem iseselg itam ine
Võtm eteüleandm ine
1 Ü lem isetasem eprotsessid(auto rentim ine
2A llprotsessid(tööoperat-s ioonid)
3 Tegevused(rentim ine)
4 Toim ingud(autoüleandm ine)
93
Protsessi määratlemine
Protsessi eesmärk Protsessi algus ja lõpp Tegevusetapid (sammud), mis moodustavad
protsessi Nende järjekord Tegevusetappide liidesed (üleminekud) Sisendid ja väljundid Vastutus
94
Voodiagramm (flowchart)
1. Rakendus Voodiagrammi kasutatakse olemasoleva protsessi
kirjeldamisel; uue protsessi kavandamisel.2. Kirjeldus Voodiagramm on protsessi sammude piltlik esitus, mis on
kasulik parendusvõimaluste uurimistel, saades detailse ettekujutuse sellest, kuidas protsess tegelikult toimub.
Uurides, kuidas protsessi erinevad astmed omavahel seonduvad, võib sageli avastada raskuste potentsiaalsed allikad.
Voodiagramme saab kasutada mistahes protsessi kõikide aspektide puhul, alates materjalide liikumisest kuni toote müügi ja teeninduseni.
95
Voodiagrammi sümbolid
Protsess
O tsus/valik
D okum ent
A lgus/lõpp
Voo suund
Andm ed
Konnektor
96
Olemasoleva protsessi kirjeldamine
Identifitseerida algus ja lõpp. Vaadelda kogu protsessi algusest kuni lõpuni. Määratleda protsessi sammud (tegevused, otsused, sisendid,
väljundid). Koostada voodiagrammi lähtekavand protsessi esitamiseks. Vaadata voodiagrammi lähtekavand üle koos protsessiga
seonduvate inimestega. Parendada voodiagrammi selle ülevaatuse alusel. Tõestada voodiagrammi vastavus tegelikule protsessile. Kuupäevastada voodiagramm viitamiseks ja kasutamiseks
tulevikus. (See sobib protsessi tegeliku toimimise protokolliks ning seda saab kasutada ka parendamisvõimaluste väljaselgitamiseks).
97
Uue protsessi kirjeldamine
Identifitseerida algus ja lõpp. Vaadelda kogu protsessi algusest kuni lõpuni. Määratleda protsessi sammud (tegevused, otsused, sisendid,
väljundid). Koostada voodiagrammi lähtekavand protsessi esitamiseks. vaadata voodiagrammi lähtekavand üle koos protsessiga
seonduvate inimestega. Parendada voodiagrammi selle ülevaatuse alusel. Kuupäevastada voodiagramm viitamiseks ja kasutamiseks
tulevikus. (See sobib protsessi tegeliku toimimise protokolliks ning seda saab kasutada ka parendamisvõimaluste väljaselgitamiseks).
98
Pakkumise ja läbirääkimise protsess
Kirja likupakkum ise
saam ine
Läbirääkim ine
O K? Jät-kata?
K irja likleping?
Lepingukirju tam ine
Läbi-rääkim ine
O K? Jät-kata?
Suulinekokkulepe
K irja likleping
Lepet pole
E i
Jah
Jah
Jah
Jah
E i
E iJah
E i
E i
99
Detailse voodiagrammi näide (opportunity
diagram): kauba vastuvõttP laanilisesaadetise
tähta jakätte jõudm ine
Kas kaupsaabus?
Kas kontor onavatud?
Kas on õigedokk?
Kas dokk onvaba?
Jah Jah Jah
O tsisaade tis t
O otaSaada
õigessedokk i
O ota
Ei E i E i E i
Kontro llKas kaup on
heasseisundis?
Kas on õigetüüp?
Kas on õigekogus?
Kas on liigavähe?
Jah Jah Ei
E i
Jah
E i
Jätka,uuendatelim ust
Jah
Tagasta Kas on siiskikasutatav?
E iKas säilitada
ülekogus? TagastaE i
Jah
M ahalaa-d im ine
Kas on vabaruum i?
Kas seadm edon valm is?
Kas seadm edon töökorras?
Kas on terveltm ahalaaditud?
Jah Jah Jah
O ota O otaSeadm ete
paran-dam ine
Püüa päästakahjusta tudm aterja lid
Ei E i E i E i
Jah
Jah
Ladus-tam ine
100
101
102
103
104
Peamised printsiibid voodiagrammide koostamisel
Rõhuta voo peamist suunda, kas ülevalt alla või vasakult paremale.
Näita tegevusi peale iga otsust (ja/ei) samaväärselt horisontaalselt või vertikaalselt; kuid anna prioriteetsus 'põhilisele' voole;
Kasuta väljumisnumbreid/tähti, et juhendada lugejat eri diagrammide juurde.
Vajadusel 'raamista' sümbolite grupid, et näidata seotud tegevuste kogumit.
Vajadusel lisa tekstimärkused sümboleis, või kasuta numbreid eraldi loetelule viitamiseks.
Vajadusel 'voldi' pikad järjestused ühele lehele.
105
Mõned rusikareeglid voodiagrammide joonistamisel
Tähista voodiagrammi algus ja lõpp alati alguse- ja lõpusümboliga! Kirjuta igasse tegevuse sümbolisse ainult üks tegevus korraga! Kirjuta tegevuse sümbolisse ainult tegevused (mitte tegevuse
tulemused)! Kontrolli, et igast tegevuse sümbolist väljuks üks ja ainult üks
nool! Kontrolli, et igast valiku sümbolist väljuks alati täpselt kaks noolt! Keerulisemate valikute korral tuleb joonistada järjest mitu
valikusümbolit - valik toimub korraga ainult ühe kriteeriumi järgi!
Kontrolli, et diagrammi ei jääks nn. lõpmatuid tsükleid, kust on võimatu väljuda!
Pea alati silmas, mida kirjeldad - kas olemasolevat olukorda, ideaalset protsessi või kvaliteedisüsteemi antud arenguastmel teostatavat protsessi!
106
Ohjatud protsess
Kuuluvus omistatud Piirid määratletud Töövoog dokumenteeritud Kontrollpunktid kehtestatud Mõõtmised teostatud Mittevastavused korrigeeritud ja
ennetatud
107
6 protsessi probleemide allikat
1. Ebapiisavad teadmised sellest, kuidas protsess töötab2. Ebapiisavad teadmised sellest, kuidas protsess peaks
töötama3. Vead protsesside teostamisel4. Olemasolev praktika, mis ei suuda mõista vajadust
ennetavate abinõude järele5. Ebavajalikud sammud, asjatud kulutused, liigsed
tagavarad6. Sisendite ja väljundite variaablus
108
Protsesside peamine väljakutse:Kuidas juhtida informatsiooni ja teadmust?
Ilmutatud teadmus:- andmed, info- dokumendid- kirjed- failid
Ilmutamata teadmus:
- mõtlemine
- kompetents
- pühendumus ja kogemus
5%
95%
Suurem osa organisatsioonis olevast infost on varjatud,nn. ilmutamata ehk vaiketeadmus (tacit knowledge)
109
Faktist / teadmisest tegevusse
Mõõtmine
Andmed
Analüüs
Informatsioon
Reflekteerimine ja otsustamine Sekkumine (Plan / Act)
Mõjud
Teadmus- Ilmutamata teadmus(know-how, kompetents)
Ettevõtte äriprotsesside tegelik toimivus
A P
DC
...
Tarkus- müüdid- väärtused
”Ba”
Keskkond
Faktid
110
Kuidas dokumenteerida kvaliteedisüsteemi?
Protsesside ülevaatus Määratleda esialgne dokumentatsiooni
struktuur Protseduuride kirjutamine Instruktsioonide kirjutamine Kvaliteediteatmestu loomine Kvaliteedikäsiraamatu kirjutamine
111
Kvaliteedisüsteemi dokumentatsiooni struktuur
Kvaliteedi-käsiraamat
Protsessikaardid
Tööjuhised,instruktsioonid, vormid
Tõendusdokumendid(kvaliteediteatmestu,kirjed)
PROTSEDUURID
112
Kvaliteedisüsteemi käsiraamat
annab süsteemi üldise kirjelduse millest ta koosneb kvaliteedipoliitika (sh eesmärgid, missioon
ja sihid) kohustuste ja vastutuse jaotus struktuuri
113
Protsessikaardid
kirjeldavad läbi organisatsiooni kulgevaid protsesse
MIKS? ja MIS?
114
Protsesside protseduurid
annavad protseduuris kirjeldatud tegevustega seotud vastutuse detailse kirjelduse
KES?, MIS?, MILLAL? JA KUS?
115
Instruktsioonid, juhendid
selgitavad, kuidas mingeid konkreetseid ülesandeid ja tegevusi teostada
KUIDAS?
116
Tõendusdokumendid (kirjed, teatmestu)
quality records vormid, mida kasutatakse
protseduuride ja instruktsioonide täitmisel tekkinud andmete registreerimiseks
MIS?
117
Protseduur
… spetsifitseeritud viis mingi tegevuse toimimiseks…
Märkus Tavaliselt hõlmab kirjalik või dokumenteeritud
protseduur tegevuse eesmärke ja valdkonda; kes ja mida peab tegema; millal, kus ja kuidas peab tegema; mis materjale, seadmeid ja dokumente tuleb kasutada; ning kuidas seda tuleb ohjata ja protokollida.
EVS-EN ISO 8402:1996
118
Protsesside dokumenteerimine
Kes? M illa l?Kus? Kuidas?
U latus? Eesm ärk?
M is?Teatm estu?
M aterja lid?D oku-m endid?Seadm ed?
O hje?
119
Protseduuri osad
Tiitelleht (või esimese lehekülje ülaosa) Eesmärk Kohustused (kas omaette osa või lülitatud põhiossa) Põhiosa: lisada voo-diagramm Ohjeinformatsioon (kas esimesel lehel või lõpus) Viited Definitsioonid (vajadusel)
120
Protsessi määratlemine
Protsessi eesmärk Protsessi algus ja lõpp Tegevusetapid (sammud), mis moodustavad
protsessi Nende järjekord Tegevusetappide liidesed (üleminekud) Sisendid ja väljundid Vastutus
121
Informatsiooni kogumine protsessi kohta Kuidas on töö määratud? Kuidas protsess algab? Kuidas töö kandub järgmisesse sammu? Milline on tegevuste järjekord? Millised teenistustevahelised tööd on olemas? Kes teeb seda tööd? Mis on kohustused? Millised oskused on nõutavad? Milliseid instruktsioone või juhtnööre järgitakse? Mis on protsessi tulemus? Millised tõendused saadakse töö väljundis? Milliseid dokumente ja vorme kasutatakse?
122
Küsimused protsessi suhtes
Kus asub protsess üldises äriprotsessis? Mis on protsessi tulemuseks
(määratleda väljundid)? Kuidas tulemused saadakse
(määratleda protsessi astmed)? Milline on mõju, kui protsess ei toimi
(lõpetatakse)?
123
Küsimused teie suhtes
Kuhu Te kuulute oma teenistuses? Mis on Teie töö? Mida Te loote või toodate, st mis on teie töö
tulemused? Kuidas Te seda teete? (vaadelge oma tegevust) Kuidas Te teate, kui Te toodate häid tulemusi või
halbu tulemusi; st kas on olemas hea teostuse standardid või kriteeriumid?
Kuidas need standardid loodi?
124
Küsimused teie klientide suhtes:
Vahetud kliendid Kes võtab otseselt vastu protsessi tulemused? (ta on Teie
klient) Kuidas Te klient kasutab seda, mida Te tegite? Mis juhtub, kui Te ei teinud oma tööd õigesti? Kuidas Teie vead mõjutavad teda? Kuidas saate teada, kui Te ei rahulda Teie kliendi vajadusi
või nõudeid (näit., kliendilt, ülemuselt, aruandest)?
Vahepealsed ja lõppkliendid Kui kaugele peale oma vahetu kliendi suudate jälgida oma
tehtud töö mõju?
125
Küsimused teie tarnijate suhtes
Kuidas Teie protsess algatati (näit., ülemuse määratud, kliendi vajadus, oma algatatud)?
Kes varustab Teid materjalidega, teenustega ja muu informatsiooniga, mida Te vajate oma protsessis (näit., ülemus, klient, kaastöötaja samast grupist, inimesed teistest valdkondadest)?
Mis võib juhtuda Teil, kui Teie tarnija ei tee oma tööd hästi? Kas neil on olemas teostuse standardid? Kuidas nende vead mõjuvad Teile? Kuidas Te saate teada, et nad ei rahulda Teie vajadusi või
nõudeid? Kas Te täidate oma kohustusi nende ees?
126
Protsessikulude mudelBS 6143: Part1: 1992. Guide to the economics of quality. Process cost model
Vastavuskulud (cost of conformance – COC) – kulud, mis on hädavajalikud deklareeritud standardite nõuetele vastava toote või teenuse saamiseks mõjusa spetsifitseeritud protsessi kaudu
Mittevastavuskulud (cost of nonconformance – CONC) – raisatud aja, materjalide ja ressursside kulud, mis on seotud ebakvaliteetsete toodete ja teenuste kavandamise, tootmise, kohaletoimetamise ja korrektsiooniga.
127
Protsessikulude aruande koostamine
Protsessi kõikide sisendite, väljundite, hoobade ja ressursside määratlemine
Otsesed või sünteesitud kulud? Otsene kulu – organisatsiooni finantsarvestuses
eraldi määratletud ja arvestatud kulu Sünteesitud kulu – kulu, mida otseselt ei arvestata,
vaid tuletatakse olemasolevatest andmetest, näit. tegevusele kulunud aeg x tunnitasu määr
Iga kuluelemendi arvutusmeetod Kuluandmete allikad
128
Protsessijuhtimise koolkonnad (Kohandatud: J. Hannus (1994) Prosessijohtaminen. PROPER)
A N A LÜ Ü Stegevuseesm ärkide püstitam ine,
benchm arking, to im em õõtm ine ja se ire
KLIEN D IR AH U LO LU REAKTSIO O NIVÕ IM E TÕ H U SU S
Turu jakonkurents ig lobalisee-
rum ine
Konkurentsi-p iirangutekadum ine
K lientide väärtusteja nõudm iste
arenem ine
Uued tehno-loogiad
Ladus(lean)
juh tim ineA japõh inejuh tim ine
TB M
Tarne-ahe la te
juh tim ineS C M
Ä ripro tsessideüm berkavandam ine
B P R
Tervik likkva liteed i-juh tim ine
TQ M
Tegevuspõh inejuh tim ine
A B M
Protsessi-juhtimise
kool-konnad
KVALITEET AEG KULUD
KESKKONNAMÕJURID
PÕHIPROT-SESSI
UUENDAMINE
TOIME-MÕÕDUD
* põh ipro tsessid
* opera tiivnejuh tim ine
P LA N E E R IM IN EP õhipro tsesside
üm berkavandam ine
TE O S TA M IN Em uudatuste
juh tim ine
U U E N D A M IN ER adikaa lsed
üm berkorra ldusedja p idev parendam ine
129
Pideva parendamise ja ümberkavandamise võrdlus (Imai, 1986 & Davenport, 1993)
PROTSESSI PIDEVPARENDAMINE
PROTSESSIÜMBERKAVANDAMINE
Lähtekoht Olemasolevad protsessid “Puhas plats”
Objekt ja ulatus Piiratud; funktsionaalsed allprotsessid Lai; ettevõtet läbivad põhiprotsessid
Ulatus Tüüpiliselt kogu organisatsiooni kattevkvaliteediprogramm või ka fokuseeritudprotsessiparendamine
Tüüpiliselt üks põhiprotsess
Suutvuseparanemise eesmärk
Mõõdukas paranemine;näit. 10-30% kokkuhoid ,kumulatiivne tulu
Radikaalne ühekordne paranemine;näit. 10-kordne tootlikkuse kasv
Lähenemisviis jaosalemine
Bottom up,kogu personal
Top down,valitud muudatuste meeskond
Muudatuste risk Väike Suur
Areng Lühikesed sammud, evolutsioon;etapiviisiline ja ennustatav muutus
Suur hüppeline muutus, revolutsioon;äkiline, osaliselt ettearvamatu muutus
Muutuste lähtepunkt Terve mõistus, töötajateparandusettepanekud
Uued tehnoloogiad ja protsessiinnovatsioonid
Arvutustehnika roll Väike, statistikat toetav roll Võimaldav ja/või pöördeline roll
Muutuste olemus Kultuuriga seonduvad Süsteemi ja kultuuriga seonduvad
Koolkonnad TQM, ABM TBM, SCM, BPR
130
Erinevad muutuste olukorrad
Vä
ike
Su
ur
Väike Suur
Muudatuseulatus
Potentsiaalne kasu
KÕRVALEHEIDETAVVALIK
IDEAALNE OLUKORDNORMAALNE VALIK
NORMAALNE VALIK
Kõrge risk,väike kasum
High risk, low profit
Kõrge risk,suur kasum
High risk, high profit
Väike risk,väike kasum
Low risk, low profit
Väike risk,suur kasum
Low risk, high profit
131
Ajapõhine juhtimineTime-Based Management - TBM
Kui kaua aega võtab uute toodete/teenuste või klienditellimuste muundumine rahaks (lõpptulemuseks)?
s.o. protsessikeskne organisatsiooni arendamise viis, kus aeg on kriitiline ressurss ja keskne toimemõõt
lähtepunktiks on kliendikeskne põhiprotsessi uurimine ja tegevuste analüüs, võttes arvesse nende osa väärtuse lisamisel
eesmärgiks on tsükliaja radikaalne lühendamine mittetootva aja (raiskamise) elimineerimise teel
132
Tsükliaja (throughput time) minimeerimine (Stalk&Hout, 1991)
0,05 - 5 % REEGEL: Enamikes tootmis- või
teenindusprotsessides kulub vaid 0.05-5% koguajast väärtuse lisamiseks. Ülejäänud aeg on raisatud aeg.
3/3 REEGEL Raisatud aeg jaguneb
tavaliselt kolmeks: ooteaeg vigade parandamiseks
kuluv aeg tootmisprotsessi ohjeks
kuluv aeg
1/4 - 2 - 20 REEGEL Valmistusaja lühendamine 1/4
võrra suurendab sageli töö tootlikkust ja kapitali käivet kaks korda, mis omakorda vähendab kogukulusid 20% võrra
3 x 2 REEGEL Ajapõhist juhtimist mõjusalt
rakendavate ettevõtete marginaalsissetulek (marginal revenue) on keskmiselt 3 korda kõrgem ja kasvuprotsent keskmiselt 2 korda kõrgem kui keskpärastel konkurentidel
133
Operatiivprotsesside toimumisaja minimeerimine
1. Praeguste operatiivprotsesside kujutamine ja analüüs protsessikaardi või voo- ja ajadiagrammide abil
2. Operatiivprotsesside jagamine tegevusteks ja nende hindamine
kas tegevus annab või ei anna kliendile reaalset lisaväärtust?
milline on protsessi toimumisaeg antud hetkel?
3. Operatiivprotsessi ajaefektiivsuse hindamine (väärtust lisavate tegevuste koguaja suhe operatsiooni toimumisajasse)
4. Võrdlemine tippettevõtete ajaefektiivsusega ja sihtväärtuse püstitamine
5. Protsessi voolujoonestamine, elimineerides niipalju väärtust mittelisavaid tegevusi kui võimalik
134
TBM-projekti analüüs
Protsessi koguaeg
29 % 57 % 14 %
33 % 33 % 33 %
35 % 34 % 30 %
63 % 25 %12 %
Tegevus 1
Tegevus 2
Tegevus 3
Tegevus N
Väärtustm itte lisavadtegevused Väärtust
lisavadtegevused
135
Ajastatud juhtimine –Just-in-Time (JIT)
Mis see on? juhtimisfilosoofia kogu tehast läbiv
“tõmbesüsteem”
Mida ta nõuab? töötajate osalust tootmis-tehnilist baasi pidevat parendamist terviklikku kvaliteediohjet väikseid partiisid
Mida ta teeb? ründab MUDAt ehk
raiskamist (aja, ladude, praagi)
toob välja probleemid ja kitsaskohad
saavutab voolujoonelise ja paindliku tootmise
Mida ta eeldab? stabiilset keskkonda
136
JIT –raiskamise (muda) elimineerimine
raiskamine ületootmise tõttu raiskamine ooteaegade tõttu raiskamine transpordil raiskamine ladustamisel raiskamine töötlemisel raiskamine liigutustes tootedefektid
137
Tarneahelate juhtimineSupply Chain Management - SCM
s.o. kauba- ja infovoogude koordineeritud ohje koguahelas toorainetootjalt kuni lõppkliendini
protsessijuhtimise koolkond, kus vaatluse all on kogu väärtusahelat läbiv operatiivne protsess (tellimuse käsitlemine, tootmine, allhanked (tarnimine), transport, ladustamine)
138
Tegevuspõhine juhtimine -Activity Based Management - ABM
s.o. organisatsiooni arendamise ja operatiivjuhtimise protsessikeskne lähenemisviis ja töövahend, mis keskendub tegevuskulude vähendamisele (Activity Based Costing - ABC)
samas tähenduses kasutatakse vahel ka nimetust väärtusel põhinev juhtimine (Value Based Management – VBM)
Sai alguse 1987 Relevance Lost – The Rise and Fall of Management Accounting, Kaplan&Johnson
139
ABM-i printsiibid (Brimson, 1992)
1. Juhi tegevusi, mitte ressursse
2. Määratle tegevused sise-ja välisklientide vaatevinklist
3. Voolujoonesta tegevused ja nendest koosnevad äriprotsessid
4. Elimineeri raiskavad tegevused
5. Soorita tegevused esimesel korral õigesti
6. Loo pühendumus kõrge suutvuse saavutamisele kõigil tasandeil
7. Parenda tegevusi pidevalt (kvaliteet, valmistusaeg, tootlikkus)
140
Tegevuste liigitus
Kas tegevus on toote võiteenuse saamiseks
hädavajalik?
Jah Ei
Kas tegevus loob väärtustkliendi jaoks?
Kas tegevus on hädavajalikkliendi jaoks väärtust
loovate tegevustesooritamiseks?
Põhitegevus TugitegevusVäärtust mitteloov
tegevus
Jah Jah Ei
Ei
141
ABC kui TQM-i infosüsteem
ABC kogub andmeid kulude kohta protsessi tasandil Protsesside parendused saavad nähtavaks ja
käegakatsutavad tulemused ilmnevad 3-5-aastase perioodi jooksul, kuna ABC
mõõdab tegevusi annab täpsed andmed kulude kohta identifitseerib kliendi poolt genereeritud kulud identifitseerib liigsed mahud keskendub pidevale parendamisele on paindlik ja kohandatav
142
Lean (sujuv, sale, timmitud, kulusäästlik, kevyt&joustava) toimimine
Põhimõtteks on vabaneda kõigest, mis ei loo lõppkliendile väärtust
Võib vaadelda kui protsessijuhtimise koolkondade (TQM, TBM, ABM, SCM) ‘vihmavarju’
Tugineb ennastjuhtivatele meeskonadele ja otsustusõiguse delegeerimisele (empowerment)
143
Äritegevuse ümberkavandamine – Business Process Re-Engineering (BPR)
Radikaalne lähenemine organisatsiooni äritegevuse parendamisele eesmärgiga tõsta ‘dramaatiliselt’ organisatsiooni suutlikkust kulude, kvaliteedi, teenindustaseme ja kiiruse osas (Hammer&Champy, 1993)
Lähtekohaks on protsessid, mitte funktsioonid ja struktuur
Eeldab tavaliselt läbimurret ka IT-lahendustes
144
BPR ja TQM
TQ M
B P R
Transform atsioon
F irm a üm berkavandam ine
Protsessi parendam ine
Protsessi üm berkavandam ine
M iks?M illa l?(P rotsessijuhtim ine)
P idevparendam ine
M illisesulatuses?(U latuslikkus)
Ü m berkavan-dam ine
(re-engineering)
Äriprotsessi üm berkavandam ine Äritegevuse üm berkavandam ine
A llprotsessid PõhiprotsessidKõik
põhiprotsessid
Fundam entaalnem uutus kogu
organisats ioonis jakultuuri m uutus
145
Protsessijuhtimise sammud (1)
Määratle kliendid, kes on Sinu toodete/teenuste potentsiaalsed ostjad/kasutajad.
Määratle oma potentsiaalsete ostjate/kasutajate ootused.
Tõlgi kliendiootused mõõdetavasse organisatsioonis kasutatavasse keelde; s.o. tee kindlaks kliendiootuste "asenduskarakteristikud".
Püstita "asenduskarakteristikute" (protsessi väljundi) sihtväärtused, mis vastavad kliendi/tarbija ootustele ja arvestavad samal ajal ka omanike või finantsklientide vajadusi ja konkurentsipositsiooni.
146
Protsessijuhtimise sammud (2)
Tee kindlaks protsessi sisendid ja ressursid (tehnilised, finantsressursid, inimesed), mis on vajalikud protsessi korralikuks toimimiseks.
Kaardista protsess: kasuta sobivat meetodit, kirjelda protsessi
etapid ja esita protsess graafiliselt määratle ja näita ära sisemiste/väliste
tarnijate ja sisemiste/väliste klientide vahelised liidesed
kavanda mõõtmissüsteem
147
Protsessijuhtimise sammud (3)
Eralda protsessi korralikuks toimimiseks vajalikud ressursid (tehnilised, finantsressursid, inimesed) ja organiseeri töötajatele vajalike oskuste omandamiseks koolitus.
Käivita mõõtmissüsteem. Määratle alameesmärgid (protsessi lõppeesmärgi
"lahtiharutamine" üksikute protsessi etappide kaupa). Analüüsi süstemaatiliselt mõõtmissüsteemi väljundit ja
tee kindlaks kriitilised kohad. Planeeri ja vii ellu parendustegevused (PDCA-tsükkel). Tee kindlaks ja kasuta ära parendusvõimalused
148
Organisatsioonilise täiuslikkuse raamistik John S. Oakland (1999) Total Organizational Excellence. Achieving world-class performance.
O rgan isa ts ioon ivis ioon,
eesm ärgid jastra teegiad
M issioon
Kriitilisededutegurid
Kriitilised japõhi-
protsessidISO 9000
Enesehindam ineja puudujääkide
analüüs
Protsessi-analüüs
P arendusvõ i-m aluste
kind lakstegem ine
In im este arendam ine Haridus, koolitus ja arendus
P idev parendam ine
P rotsessi m õõtm ineKas on va ja likm urrang?
Ideaa lsepro tsessi
visua liseerim ine
Ä ritegevuseüm berkavandam ine
B P R
Võrdlusanalüüs(protsessisuutlikkus)
Jah
E i
Tagasis ide
149
Muudatuste kõver
Cranfield School of Management
1. HALVATUSShokk – erinevus ootusteja tegelikkuse vahel
2. EITUSKaitseasend- Taganeminenäilisesse kompentsusesseMuudatusvajaduseeitamine
3. EBAKOMPETENTSUSViha, frustratsioon ja segadus - teadmine, et muutus on vajalik, kuid ei olda kindel, mida teha.
4. REAALSUSEGA LEPPIMINEKurbus – vanadest suhtumistestja käitumisest loobumine.Erutus/põnevus – uute võimalustetunnetamine
5. KATSETAMINEProovimine- uute lähenemis-viiside testimine ja toimetulek ebaõnnestumise riskiga
6. TÄHENDUSE OTSIMINEUudishimu – püüd aru saada, kuidas ja miks on uus Käitumine parem.
7. INTEGRATSIOONKindlus - uuedsuhtumised ja käitumine hakkavadilmnema
Kompetentsusetaju
Ülemineku algus Aeg