Projetos x trabalho operacional
As organizaes realizam um trabalho para atingir um conjunto de
objetivos. Em geral, o trabalho pode ser categorizado como projetos
ou operaes, embora os dois ocasionalmente se sobreponham. Eles
compartilham muitas das seguintes caractersticas: Realizados por
pessoas Restringido por recursos limitados Planejado, executado e
controlado.Os projetos e as operaes diferem principalmente no fato
de que as operaes so contnuas e repetitivas, enquanto os projetos
so temporrios e exclusivos.Os objetivos dos projetos e das operaes
so fundamentalmente diferentes. A finalidade de um projeto atingir
seu objetivo e, em seguida, terminar. Por outro lado, o objetivo de
uma operao contnua manter o negcio. Os projetos so diferentes
porque o projeto termina quando seus objetivos especficos foram
atingidos, enquanto as operaes adotam um novo conjunto de objetivos
e o trabalho continua.Os projetos so realizados em todos os nveis
da organizao e podem envolver uma nica pessoa ou muitos milhares de
pessoas. Sua durao varia de poucas semanas a vrios anos. Os
projetos podem envolver uma ou vrias unidades organizacionais, como
joint ventures e parcerias. Exemplos de projetos incluem, mas no se
limitam a: Desenvolvimento de um novo produto ou servio Efetuar uma
mudana de estrutura, de pessoal ou de estilo de uma organizao
Projeto de um novo veculo de transporte Desenvolvimento ou aquisio
de um sistema de informaes novo ou modificado Construo de um prdio
ou instalao Construo de um sistema de abastecimento de gua para uma
comunidade Realizar uma campanha por um cargo poltico Implementao
de um novo procedimento ou processo de negcios Atender a uma
clusula contratual.
Em nosso segundo artigo, daremos prosseguimento aos conceitos
vistos no PMBOK e que so muito importantes para o entendimento de
como um gerente age em seus projetos, seguindo as boas prticas
deste guia. Hoje, iremos ver um pouco sobre a estrutura do
gerenciamento de projetos que o guia PMBOK adotou, continuando em
um prximo artigo com o estudo desta estrutura. Primeiramente, para
um bom entendimento, precisamos ter bem claro o objetivo deste
guia, onde o PMI, em seu livro, PMBOK: Guia do Conjunto de
Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, descreve este objetivo
como: O guia PMBOK tem como objetivo fornecer uma viso geral de
cada subconjunto do conjunto de conhecimento do gerenciamento de
projetos, tornando-o partes menores, mas ao mesmo tempo
interligadas entre si. Ele um guia onde usa um vocabulrio
padronizado, comum a todos os profissionais da rea, elemento
essencial a qualquer profisso. (pag.19, PMI), onde este se destina
tanto a estudantes e pesquisadores, tanto a profissionais j
experientes, abrangendo desta forma uma grande gama de
profissionais. PMBOK: Guia de Gerenciamento de Projetos:
IntroduoQuando falamos em conjunto do conhecimento, queremos dizer
que o Conjunto de conhecimento em gerenciamento de projetos a soma,
unio de vrios conhecimentos que serviro para que um gerente de
projetos consiga gerenciar de forma ordenada seus projetos,
independente de sua complexidade, onde tais conhecimentos so
intrnsecos. (pag.19, PMI).Em nossos artigos, um item que ser
bastante falado, e que nosso objeto de estudo o projeto. Nesse
sentido, um projeto : esforo empreendido para realizar determinada
tarefa, que temporria, que pode ser um produto, servio ou resultado
exclusivo (pag.19, PMI). Alm do conceito, precisamos saber quais so
as caractersticas de um projeto, que so trs: ser temporrio, criar
produtos, servios ou trabalhos exclusivos e ser de elaborao
progressiva, onde:1. Temporrio:Todo projeto temporrio, ou seja, tem
seu incio, meio e fim definidos. No entanto, isso no significa que
ele seja de curta durao, alguns projetos podem durar at anos, j
outros alguns meses. O trmino de um projeto d-se quando todos seus
objetivos forem alcanados ou ento quando o mesmo no tem mais valia.
Os projetos so criados para resultarem em produtos duradouros,
apesar do projeto propriamente dito ser temporrio. Por exemplo,
pode-se desenvolver um projeto para levantar uma ponte que durar
centenas de anos, mas o projeto durar cerca de 10 anos; pode-se ter
um projeto para desenvolver um software, que durar 10 anos, no
entanto o projeto, o desenvolvimento ter uma durao de 6 meses. No
caso da ponte, esta pode ter impacto social econmico dentro de uma
comunidade, no caso do software, se for de exportao, por exemplo,
pode ter impacto internacional.2. Produtos, servios ou trabalhos
exclusivos:A funo de um projeto sempre criar entregas exclusivas,
ou seja, para cada projeto, ela nica, direcionada para aquele
projeto, aquele momento, e essas entregas exclusivas podem ser:
produto, servio ou resultado. Podemos dizer que um produto a criao
de: Um produto ou objeto produzido, quantificvel e que pode ser um
item final ou um item componente, como por exemplo, um software.
Uma capacidade de realizar um servio, como funes de negcios que do
suporte produo ou distribuio, como por exemplo, um projeto de relao
custo x benefcio, para verificar a viabilidade de realizar um
negcio. E um resultado, como resultados finais ou documentos. Por
exemplo, um projeto de pesquisa desenvolve um conhecimento que pode
ser usado para determinar se uma tendncia est presente ou no ou se
um novo processo ir beneficiar a sociedade, como por exemplo,
projetos de pesquisa.3. Elaborao progressiva:Unio de temporrio e
exclusivo. Progressivo porque desenvolve por etapas e continua por
incremento, como por exemplo, o escopo, que inicialmente descrito
de maneira geral e com o decorrer do desenvolvimento detalhado.
Exclusivo porque nico para este trabalho, para o projeto em
questo.Com o que vimos hoje, j podemos concluir que o gerenciamento
de projetos, seguindo as boas prticas do guia PMBOK, exige certo
esforo, alm de ter suas prprias caractersticas e que pode ser
aplicado nas mais diversas reas, como as citadas acima:
desenvolvimento de software, pesquisas acadmicas, estudo da
viabilidade, dentre inmeras outras. Para finalizar, importante
termos em mente que apesar de gerenciar projetos aparenta ser uma
prtica complicada e trabalhosa, um projeto ao mesmo tempo deve ter
como caracterstica geral gerar suas entregas de forma simples, ou
seja, tenha como principal caracterstica a singularidade.Veja agora
a diferena entre projeto e trabalho operacional, ligao entre
projeto e planejamento estratgico, conceito de restrio tripla e por
fim, o que o gerenciamento de projetos.Projeto e Trabalho
Operacional:um projeto sempre temporrio, onde quando seu objetivo
alcanado, o projeto d-se como encerrado, independente de sua durao
(semanas, anos, meses), como j vimos em uma das caractersticas dos
projetos, no artigo anterior. J as operaes ou trabalho operacional
podem ser utilizados em vrios projetos, so passos, tarefas a serem
realizadas para que sejam cumpridos os objetivos de um projeto.
Portanto, um projeto tem seu incio e fim, mas as operaes podem ser
utilizadas em outros projetos.Projeto e Planejamento
Estratgico:quando projetos so criados, estes geralmente so criados
por questes estratgicas, ou seja, h uma necessidade a ser atingida
e para isso, cria-se um projeto para atingir tal demanda, tal
necessidade.CUSTOS DIRETOS E INDIRETOS -APURAOCUSTOS DIRETOS aquele
que pode ser identificado e diretamente apropriado a cada tipo de
obra a ser custeado, no momento de sua ocorrncia, isto , est ligado
diretamente a cada tipo de bem ou funo de custo. aquele que pode
ser atribudo (ou identificado) direto a um produto, linha de
produto, centro de custo ou departamento.
No necessita de rateios para ser atribudo ao objeto
custeado.
Ou ainda, so aqueles diretamente includos no clculo dos
produtos.
Exemplos de custos diretos:
-Matrias-primas usados na fabricao do produto-Mo-de-obra
direta-Servios subcontratados e aplicados diretamente nos produtos
ou servios.Os custos diretos tem a propriedade de ser perfeitamente
mensurveis de maneira objetiva. Os custos so qualificados aos
portadores finais (produtos), individualmente considerados.
Os CUSTOS DIRETOS constituem todos aqueles elementos de custo
individualizveis com respeito ao produto ou servio, isto , se
identificam imediatamente com a produo dos mesmos, mantendo uma
correspondncia proporcional. Um mero ato de medio necessrio para
determinar estes custos.APROPRIAO DOS CUSTOS DIRETOSPara conhecer o
consumo de materiais, basta a empresa manter um sistema de
requisies, de modo a saber sempre para qual produto foi utilizado o
material retirado do Almoxarifado.
Para conhecer o consumo de mo-de-obra direta, preciso, a empresa
mantenha um sistema de apontamentos, por meio do qual se verifica
quais os operrios que trabalham em cada produto (ou servio) no
perodo (dia, semana, ms) e por quanto tempo (minutos, horas).Nas
empresas de servios, normalmente se faz o acompanhamento da ordem
de servio, anotando os custos alocados diretamente (mo de obra,
materiais aplicados e servios subcontratados).CUSTOS
INDIRETOSIndireto o custo que no se pode apropriar diretamente a
cada tipo de bem ou funo de custo no momento de sua ocorrncia. Os
custos indiretos so apropriados aos portadores finais mediante o
emprego de critrios pr-determinados e vinculados a causas
correlatas, como mo-de-obra indireta, rateada por horas/homem da mo
de obra direta, gastos com energia, com base em horas/mquinas
utilizadas, etc.
Atribui-se parcelas de custos a cada tipo de bem ou funo por
meio de critrios de rateio. um custo comum a muitos tipos
diferentes de bens, sem que se possa separar a parcela referente a
cada um, no momento de sua ocorrncia. Ou ainda, pode ser entendido,
como aquele custo que no pode ser atribudo (ou identificado)
diretamente a um produto, linha de produto, centro de custo ou
departamento. Necessita de taxas/critrios de rateio ou parmetros
para atribuio ao objeto custeado.
So aqueles que apenas mediante aproximao podem ser atribudos aos
produtos por algum critrio de rateio.
Exemplos:
1. Mo-de-obra indireta: representada pelo trabalho nos
departamentos auxiliares nas indstrias ou prestadores de servios e
que no so mensurveis em nenhum produto ou servio executado, como a
mo de obra de supervisores, controle de qualidade, etc.
2. Materiais indiretos: so materiais empregados nas atividades
auxiliares de produo, ou cujo relacionamento com o produto
irrelevante. So eles: graxas e lubrificantes, lixas etc.
3. Outros custos indiretos: so os custos que dizem respeito
existncia do setor fabril ou de prestao de servios, como depreciao,
seguros, manuteno de equipamentos, etc.
A definio clssica de custodireto todo custo (material, mo de
obra, equipamento) diretamente associado com o servio que est sendo
orado, ou seja, o custo dos insumos que entram na execuo do
referido servio. Assim, por exemplo, no custo da frma incluem-se
carpinteiro, ajudante, os diversos tipos de madeira, prego e
desmoldante.No custoindireto, por sua vez, abrigam-se todos os
custos que o oramentista no consegue atribuir diretamente a um
servio. Exemplos clssicos so a despesa de energia da obra e o
salrio do engenheiro.
