UNIVERSIDAD RICARDO PALMAESCUELA DE POST GRADO

MAESTRA DE INGENIERA INDUSTRIALCON MENCIN EN PLANEAMIENTO Y GESTIN EMPRESARIAL

PROYECTO DE TESIS

ALUMNO: MENDOZA CANCHARI YONY JOSE

ASESOR: Dr. Alberto Wurst Vergara

Surco; Diciembre del 2013

1. TITULO DE TESIS

ESTANDARIZACION DE PRODUCCION EN LA LINEA DE MAQUILLAJE ENFOCADO A LA SATISFACCION DEL CLIENTE

2. AUTOR

MENDOZA CANCHARI YONY JOSE

3. ASESOR

Dr. ALBERTO WURST VERGARA

4. PLANTEAMIENTO Y DELIMITACION DEL PROBLEMA

Unique es una empresa que desarrolla productos cosmticos y de higiene personal; actualmente la falta de formalizacin y estandarizacin de sus procesos claves (fabricacin) est conllevando a que no se cumplan correctamente las actividades en el tiempo determinado y a su vez llegando al cliente final productos no conformes (problemas de polvosidad y grumosidad), haciendo decaer las ventas mensuales y sobretodo el prestigio de la empresa.

La Gestin gerencial, es la que maneja la calidad y eficiencia de los miembros de la empresa, lo cual es imprescindible para la existencia, supervivencia y xito de las organizaciones;

Ante la falta de comunicacin hay ausencia de liderazgo y esto conlleva a que no pueda existir una direccin adecuada de todos sus colaboradores, por tal razn se busca implantar un modelo de gestin coherente para contrarrestar dichos acontecimientos dentro de la empresa.

Hay que tomar en consideracin adems que el cliente es un individuo con necesidades cambiantes y que en varios de los casos puede requerir de servicios cada vez mejores y de productos innovadores y de calidad, por lo que en la empresa esto representar un reto de superacin constante.

La empresa al no solucionar el problema suscitado de calidad de sus productos se vera notablemente afectada por cuanto disminuiran los clientes a los cuales presta sus servicios, disminuyendo por tanto sus ingresos, lo que dificultar que la empresa pueda reinvertir y asignar recursos tanto para capacitacin del personal como para innovacin de tecnologa para uso de la empresa al prestar el servicio as como tambin en la venta a los consumidores permitiendo que los competidores saquen ventaja de ello.

La empresa no slo no podr fidelizar a los clientes con los que cuenta actualmente sino que los perder con una rapidez que se ir incrementando, adems perder la oportunidad de acceder a nuevos clientes, potencializarlos y abrir posibilidades de ingresar en nuevos mercados ampliando la oferta de servicios.

Al no poder corregir los problemas de calidad estas influirn directamente en la satisfaccin de los consumidores del producto o servicio que ofrece, no se pueden hacer proyecciones en base a ventas futuras, no se podrn tomar decisiones estratgicas, lo que resultar en una mala organizacin de actividades, falta de liquidez y baja capacidad para responder a sus obligaciones por lo que incluso la empresa puede llegar a la quiebra.

se diseara la estandarizacin de procesos en la lnea de maquillaje tomando 3 enfoques (estratgico, tctico y operacional) para documentar los procesos del negocio, la primera es responsabilidad directa del cuerpo directivo quien debe de estar completamente comprometido y tomar la decisin de gestionar el Sistema en el cual se determina claramente qu necesitamos y as considerarla dentro de la planeacin estratgica de todo negocio, en segundo enfoque es responsabilidad directa de los mandos gerenciales, ya que, a travs de ellos se podrn armonizar los recursos necesarios para ejecutar los planes diseados en el enfoque estratgico, el tercer enfoque es responsabilidad directa del personal asignado, previa capacitacin e involucramiento dentro del proceso de desarrollo de documentacin, estos enfoques son la cadena de valor que una vez coordinados promover la mejora continua de los procesos.

4.1 Formulacin y delimitacin del problema

4.1.1 Problema Principal

En que medida la aplicacion del modelo integrado de gestion Lean Manufacturing permitir a la empresa Unique gestionar su produccion; garantizando la calidad en toda su linea de maquillaje?

4.1.2 Problema secundario

En qu medida la aplicacin de un modelo integrado de gestin influye en el nmero de reclamos o quejas en cuanto a tiempo de entrega del producto?

Como se puede reducir las no conformidades del producto por polvosidad y grumosidad en la linea de maquillaje?

Como se puede reducir los costos de produccion en la fabricacion de productos cosmeticos de la linea de maquillaje?.

4.2 Importancia y justificacin del estudio

La aplicacin de la siguiente investigacin servir como soporte para mejorar el desempeo de los procesos productivos mediante la aplicacin de mtodos que reducirn los reclamos de los clientes, se espera generar un mayor margen de utilidad en los futuros periodos, incrementar la eficiencia de la planta, y captar nuevos clientes mediante la estandarizacin de los procesos.

4.3 Limitacin del estudio

El estudio abarcar los principales procesos de gestin tanto operativas, Lgisticos, servicios, y recurso humano de la empresa.

5. OBJETIVOS

5.1 General

Eliminar las informalidades documentarias - productivas en la produccion diaria implementando un modelo integrado de gestion Lean Manufacturing para mejorar la calidad y elevar la productividad en la linea de maquillaje de la empresa Unique.

5.2 Especficos

Implementar un sistema integrado de gestion LM para reducir sustancialmente el numero de reclamos de los clientes.

Implementar un sistema integrado de gestion LM para reducir las no conformidades.

Implementar un sistema integrado de gestion LM para reducir los costos de produccion.

MATRIZ DE CONSISTENCIA

ProblemasObjetivosHiptesisVariables IndependientesVariables DependientesIndicadores

De que manera o medida la aplicacion de un modelo integrado de gestion Lean Manufacturing permitira a la empresa unique gestionar su produccion; garantizando la calidad en toda su linea de maquillaje?Implementar un sistema integrado de gestion gestion LM para mejorar la calidad de la linea de maquillaje.Mediante la Implementacion y desarrollo de un sistema integrado de gestin alineado al control de la produccion, se mejorara el nivel de calidad de sus productos.

Implementacin de modelo integrado de gestin Lean Manufacturing

Eficiencia de procesos

Indice de avance implemeteacion del sistema de gestin LM

Indice de eficiencia global

En qu medida la aplicacin de un modelo integrado de gestin LM influye en el nmero de reclamos o quejas en cuanto a tiempo de entrega del producto?

Implementar un sistema integrado de gestion LM para reducir el numero de reclamos o quejas de los clientes.La aplicacion del modeo integrado de gestion LM reducira el numero de reclamos por tiempo de entrega de los clientes.

mejoramiento continuo de proceso productivo

Tiempo de entregatiempos de procesos

indice de satisfaccion del cliente

Como se puede reducir las no conformidades del producto por polvosidad y grumosidad en la linea de maquillaje?Implementar un sistema integrado de gestion LM para reducir las no conformidades.

La aplicacin del modelo integrado de gestin LM reducir sustancialmente las no conformidades por polvosidad y grumosidad de la lnea de maquillaje.

Estandarizacin de procesos

Productos rechazados por no conformidadPorcentaje de productos rechazados por no conformidad respecto al total de productos rechazados

Como se puede reducir los costos de produccion en la fabricacion de productos cosmeticos de la linea de maquillaje?.Implementar un sistema integrado de gestion LM para reducir los costos de produccion.

Mediante la aplicacin un modelo de gestin LM se reducir los costos de produccin incurridos en la lnea de maquillaje.

Implementacin de sistema de mejora continua

Costos de produccin

Indice de productividad

Tiempo ocioso de las mquinas y equipos

MATRIZ DE OPERACIONALIDADVariables IndependientesVariables dependientesIndicadorDefinicin de la variableDefinicin de la operatividad

Implementacin de modelo integrado de gestin Lean Manufacturing

Eficiencia de procesos

Indice de avance implemeteacion del sistema de gestin LM

Indice de eficiencia globalEsta variable mostrara los resultados que se obtengan de acuerdo al avance de la implementacion de LM y control de la produccin.Se Obtendrn los datos de la jefatura de produccin.

mejoramiento continuo de proceso productivo

Tiempo de entregatiempos de procesos

indice de satisfaccion del clienteEsta variable mostrara los resultados que se obtengan de acuerdo al avance de la implementacion del mejoramiento del proceso productivo.Los datos sern recopilados de los reportes de jefatura de produccin

Estandarizacin de procesos

Productos rechazados por no conformidadPorcentaje de productos rechazados por no conformidad respecto al total de productos rechazados

Esta variable medir los niveles de produccion no conformes respecto a su norma tecnica.Datos de jefatura produccion;Inpecciones de control de calidad

Implementacin de sistema de mejora continua

Costos de produccin

Indice de productividad

Tiempo ocioso de las mquinas y equipos

Esta variable medir los costos de produccin incurridos en la elaboracin de productos cosmticos de la lnea de maquillaje..Datos recopilados por la jefatura de produccin

6. MARCO TEORICO

En este captulo se mencionan conceptos con respecto a sistemas de control de gestin, su estructura y funcionamiento enfocado a la gestin estratgica de las organizaciones y principios bsicos que permiten alcanzar los objetivos propuestos por todo el sistema de control mediante un plan estratgico. Se presenta informacin sobre la implementacin de Lean Manufacturing como punto estratgico que ayudara a solucionar puntos importantes que ataen al rea de produccin.

6.1 MARCO HISTORICO

6.1.1 ANTECEDENTES DE LEAN MANUFACTURING (PRODUCCION LIMPIA)

El principio "Lean Manufacturing, es el poder de descubrir las oportunidades escondidas en la vida de uno y el de una organizacin. Aplicado a una empresa, el Lean Manufacturing ofrece las herramientas necesarias para estimular y animar al talento humano a descubrir las oportunidades de mejora en su entorno, a travs de la eliminacin de desperdicios y despilfarros existentes. (Shigeo Shingo y Taiichi Ohno).

Durante la primera mitad del siglo XX, la produccin en masa fue la pauta a seguir por las empresas manufactureras, la produccin en grandes volmenes requera contar con extensas bodegas para almacenar enormes existencias de materia prima, componentes y producto terminado las cuales reducan el efecto de las interrupciones en el sistema de produccin. Dichas interrupciones eran debidas a la falta de sistemas logsticos, a las entregas retrasadas de los proveedores, a los materiales y productos de baja calidad y a la ineficiencia dentro del propio proceso de produccin.

En los aos sesenta y setenta los japoneses identificaron que tal como suceda en occidente en la industria manufacturera se iban a presentar altibajos que afectaran su curva de crecimiento econmico e industrial. Los grandes espacios para almacenar, los inventarios y la imposibilidad de responder rpidamente a cambios en las tendencias de compra, llev a los dirigentes de los negocios a buscar metodologas para mejorar la flexibilidad de los procesos fabriles y encontrar la ventaja competitiva. Fue en esta bsqueda que la firma Toyota Production System inicio el cambio en la concepcin de los procesos de manufactura y genero el fundamento de lo que es Lean Manufacturing.(Alberto Villaseor. Edber Galindo Manual de Lean Manufacturing; Mxico; 2007.)

6.1.2. ANTECEDENTE DE LA HERRAMIENTA 5S

Si seguimos haciendo lo que estamos haciendo, seguiremos consiguiendo lo que estamos haciendo.(Stephen Covey 1932)

La estrategia de las 5S es una metodologa de trabajo desarrollada por la industria japonesa despus de la II Guerra Mundial, debido a que exista la necesidad de incorporarse nuevamente al mercado internacional despus que las industrias en general fueran casi totalmente destruidas, enfrentando en aquel entonces una sensible baja en la economa y en la produccin de bienes y servicios. En esa bsqueda de elevar el nivel de competitividad y reputacin, ya que mundialmente se consideraba que los productos fabricados en Japn eran baratos y de baja calidad, por lo que iniciaron la solicitud de apoyo tcnico a otros pases. Expertos llegaron a Japn a instruir en distintas conferencias acerca de la aplicacin de nuevas teoras y mtodos de trabajo, por lo que rpidamente asimilaron las enseanzas. Adems se formaron organizaciones empresariales que impulsaron el desarrollo de las empresas e industrias japonesas, tales Como: Japanese Union of Science and Engineering (JUSE) en 1946, Japanese Industrial Management Association (JIMA) en 1950, entre otras. Tanto era el espritu emprendedor de los gerentes que comenzaron a aplicar lo aprendido, a travs de un cambio radical que los llev en el camino que conduce a la eciencia y productividad.

Siendo este un motivo real de cambio, decidieron desarrollar esta metodologa como una cultura de trabajo y una ventaja competitiva, con miras a ser ms ecientes en todas las actividades productivas y mejorar constantemente los procesos, distinguindose as por crear y desarrollar productos de calidad. Tal fue el xito en Japn, que las 5S constituyeron las bases y los primeros cimientos para iniciar una infraestructura donde descansaran lo que hoy se conoce como los distintos sistemas de trabajo para el mejoramiento operativo y administrativo, tales como: Kaizen (palabra japonesa que traducida al espaol signica mejoramiento continuo), Justo a tiempo, Control Total de la Calidad, Mantenimiento Productivo Total, entre otros.

En el intercambio tcnico entre Japn, Estados Unidos y los pases europeos conocieron las experiencias exitosas que las empresas japonesas haban obtenido, por lo que en las dcadas siguientes se dieron a conocer mundialmente como las precursoras del mejoramiento de la calidad y la productividad; en donde las 5S se han consolidado indiscutiblemente como una metodologa que permite mantener el entorno de trabajo limpio y ordenado.

La estrategia de las 5S es una metodologa prctica para el establecimiento y mantenimiento del lugar de trabajo bien organizado, ordenado y limpio, a n de mejorar las condiciones de seguridad, calidad en el trabajo y en la vida diaria. Est integrado por cinco palabras japonesas que inician con la letra s, que resumen tareas simples que facilitan la ejecucin eciente de las actividades laborales.6.1.3. ANTECEDENTE DEL CICLO PHVA

La administracin se encuentra en un estado estable y solo una transformacin profunda es necesaria para salir del estado actual y no unos simples remiendos al sistema de gestin actual. Bajo este enfoque, la empresa tiene que verse como un sistema integrado donde intervienen procesos, recursos y controles orientados al logro de los objetivos y metas de la organizacin. Las bases de este cambio son la adopcin de una nueva filosofa de calidad, el compromiso gerencial y la bsqueda incesante del mejoramiento. A este proceso se le denomina Mejora Continua. La Mejora Continua es algo ms que aplicar una serie de herramientas o tcnicas que se pueden aprender en un seminario o curso, es una visin total y diferente de la organizacin y un modo de vida organizacional que debe aprenderse, reaprenderse y refinarse con el tiempo en un medio propicio.W. Edward Deming

Hace aos, W. Edward Deming present a los japoneses el ciclo PHVA Planifique Haga Verifique y Acte (en ingls PDCA Plan-do-check-act). Los japoneses lo recibieron de buen grado como una metodologa para llevar a la prctica lo que ellos ya conocan como Kaizen. Este ciclo es tambin denominado de Deming, en honor del hombre que lo populariz, y el cual fue sugerido por primera vez por Walter Shewart a comienzos del siglo veinte.

El ciclo PHVA es un ciclo dinmico que puede ser empleado dentro de los procesos de la Organizacin. Es una herramienta de simple aplicacin y, cuando se utiliza adecuadamente, puede ayudar mucho en la realizacin de las actividades de una manera ms organizada y eficaz. Por tanto, adoptar la filosofa del ciclo PHVA proporciona una gua bsica para la gestin de las actividades y los procesos, la estructura bsica de un sistema, y es aplicable a cualquier organizacin.

A travs del ciclo PHVA la empresa planea, estableciendo objetivos, definiendo los mtodos para alcanzar los objetivos y definiendo los indicadores para verificar que en efecto, stos fueron logrados. Luego, la empresa implementa y realiza todas sus actividades segn los procedimientos y conforme a los requisitos de los clientes y a las normas tcnicas establecidas, comprobando, monitoreando y controlando la calidad de los productos y el desempeo de todos los procesos clave. Luego, se mantiene esta estrategia de acuerdo a los resultados obtenidos, haciendo girar de nuevo el ciclo PHVA mediante la realizacin de una nueva planificacin que permita adecuar la Poltica y los objetivos de la Calidad, as como ajustar los procesos a las nuevas circunstancias del mercado.

6.2 Investigaciones relacionadas con el tema

Adriana Amanda Colomo Gutirrez- Mejora y estandarizacin del proceso del produccin en una empresa productora de envases plsticos PRE-grado- Fac. ing. Industrial-Guatemala, junio 2011http://biblioteca.usac.edu.gt/tesis/08/08_2011_IN.pdf

El presente trabajo trata acerca del mejoramiento del proceso productivo de una Empresa productora de envases plsticos, esto se desarroll por medio de la realizacin de procedimientos de operacin para cada uno de los procesos implicados como son: extrusin, termo formacin, impresin, inyeccin. Se hizo un estudio de todos los factores actuales que estn involucrados en la fabricacin de los envases plsticos, que permiti identificar las anomalas que tiene el proceso, se realiz la descripcin de los procesos y los puestos de trabajo. Con esta informacin se plante la propuesta de mejora de los procesos de produccin en la planta que incluye todos los recursos implicados en el proceso.

Qu problema resolvi?

El problema de la mala calidad de productos; exceso de tiempo muertos en la produccin; mejor manejo de los recursos en la empresa.

Qu herramientas us?

Herramienta de mejora continua; Gestin documentaria; plan de auditoras internas y plan de capacitaciones.

Qu resultados lleg?

Con el procedimiento documentado de la operacin de las mquinas, se logr un mejor desempeo, lo que ayuda a tener un trabajo de mejor calidad y con un menor tiempo de ocio.

Con el plan de auditoras tanto internas como externas se mantuvo una cultura de cumplimiento y de seguimiento en las desviaciones detectadas, esto beneficia ms en la medida que se realicen peridicamente, porque se mantendr un mejor desempeo en los estndares de calidad

Josefina Palapa Snchez-Instituto Politcnico Nacional Posgradopropuesta de estandarizacin de procesos - Unidad Profesional Interdisciplinarias de Ingeniera y Ciencias Sociales Y Administrativas-Mxico DF enero 2012

http://www.repositoriodigital.ipn.mx/bitstream/handle/123456789/5326/Tesis%20Josefina%20Propuesta%20de%20Estandarizaci%C3%B3n.pdf?sequence=1

La presente tesis presenta una propuesta de estandarizacin de procesos con base en dos marcos de referencia aceptados nacional e internacionalmente, es decir de MoProSoft a nivel nacional e ISO 9001:2008 aceptado a nivel internacional abarcado nicamente la primera capa de madurez segn MoProSoft establecido.

De manera conceptual la propuesta pretende dar solucin a problemticas de gestin de cualquier tipo de proceso, siendo importante mencionar que parte medular de la eficacia de su diseo y establecimiento es la formacin y preparacin del responsable/asignado de su formalizacin ya que requiere competencias especficas que permitan disear procesos o ajustes a los mismos que solucionen situaciones predecibles y no predecibles.

Qu problema resolvi?

El problema de desorganizacin; exceso de reclamos por productos de mala calidad; problemas de organizacin en el rea de operaciones logsticas; en si todo lo referente a lo que es gestin.

Qu herramientas us?

Herramienta de sistema de gestin de calidad (enfoque basado en procesos); herramienta de gestin por procesos.

Qu resultados lleg?

Con el uso de estas herramientas se lleg a la solucin de problemas gestin en operacin de grandes organizaciones.

Oscar Fernando Castellanos Domnguez-Gestin en tecnologa: Aproximacin conceptual y perspectivas de desarrollo articulo innovarv.13n.21Bogotene. /jun.2003http://www.scielo.unal.edu.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0121-50512003000100014&lng=es&nrm=

Gestin en tecnologa

Los procesos desarrollados dentro de la gestin tecnolgica para la innovacin son planteados como fuente de competitividad en la empresa. La innovacin representa una respuesta a las situaciones de cambio imprevisibles y se relaciona con los procesos globales de la organizacin, sealando una estrecha integracin entre la tecnologa y la gestin. Sus objetivos estn centrados en neutralizar las amenazas creadas por la turbulencia tecnolgica, apropindose de todas las oportunidades que se puedan generar; adems trata de potencializar los niveles de diferenciacin que posee la empresa, as como su flexibilidad, agilidad y niveles de adaptacin

Qu problema resolvi?

Hoy y se reconoce plenamente que la efectividad de las empresas depende de su capacidad para manejar dos tipos de interrelaciones que estn afectadas por cambios continuos: la relacin entre organizacin y ambiente, y la relacin entre gente y tecnologa.En las organizaciones el proceso administrativo debe abarcar estas complejas interacciones, ante los bajos niveles de productividad y competitividad por la falta de un apropiado manejo de los diferentes elementos que conforman el sistema organizacional.

Qu herramientas us?

Este artculo es producto del proceso de investigacin en gestin tecnolgica, enmarcado en la lnea interdisciplinaria en gestin, productividad y competitividad.

Qu resultados lleg?

De que una buena gestin tecnolgica en toda organizacin da incremento de productividad y competitividad a toda organizacin.

Delia Margarita Vergara Reyes- La innovacin tecnolgica en Mxico en el marco de la poltica industrial y tecnolgica-doctorado - Fac. Ciencias econmicas y empresariales; Univ. Complutense de Madrid- Espaa 2009.http://eprints.ucm.es/9628/1/T31335.pdf

Importancia de los indicadores tecnolgicosla incorporacin de una tecnologa ms avanzada en los procesos productivos, las empresas logran mejorar sus condiciones estratgicas de competencia, traducindose en aumentos en los volmenes, calidad, tiempo de entrega, precio y diseo, aumentando su productividad; por lo tanto, las empresas y los pases deben realizar esfuerzos para ser competitivos en el mercado internacional; sin embargo, para aplicar eficientemente las nuevas tecnologas se requiere nuevas aptitudes, informacin tcnica, tcnicas de organizacin y mtodos de comercializacin.

Qu problema resolvi?

En toda organizacin es muy importante medir los procesos en toda organizacin y en especial ante la falta de Planificacin, Presupuesto (asignacin de recursos), Informacin, Seguimiento (control), Evaluacin y Compensacin.

Qu herramientas us?

Se us la herramienta de ingeniera de procesos y gestin tecnolgica (kayzen); y Teora de restricciones.

Qu resultados lleg?

El uso correcto de las herramientas expuestas soluciono los problemas de baja productividad y competitividad organizacional.

Juan Carlos Cabanillas Garca- Diseo y aplicacin de un modelo integrado de gestin de produccin para mejorar la productividad en una industria metalrgica-Maestra-Escuela de Posgrado-Univ. Ricardo Palma-Lima-peru-2011

La presente investigacin es la fusin de dos modelos de gestin empresarial y mejoramiento continuo.El modelo integrado generado por la interaccin de TOC (Teora de Restricciones) y LM (Lean Manufacturing) de una manera sinrgica; esta se enfoca al proceso de produccin, el cual mejora la productividad y los resultados financieros significativamente mayor que aplicando estos modelos individualmente.

Qu problema resolvi?

Resolvi los problemas de gestin de la produccin los cuales son: reclamos frecuentes de nuestros clientes debido a defectos de las piezas fundidas, alto rechazo de productos terminados, bajos niveles de eficiencia (peso neto entre peso bruto de las piezas fundidas), altos niveles de merma en la fabricacin de aleaciones y piezas fundidas, bajo nivel de cumplimiento del programa de produccin y altos costos de produccin. Por tanto esta investigacin tiene gran importancia desde su diseo y aplicacin para todas las empresas manufactureras, especficamente empresas metalrgicas de fabricacin de piezas fundidas.

Qu herramientas us?

De acuerdo al Diseo del Modelo TLM se aplicarn las siguientes herramientas:1. 5S2. Kaizen3. Poka Yoke4. Herramientas de Calidad (diagrama de ISHIKAWA)

Qu resultados lleg?

Se redujo el nmero de quejas o reclamos mensuales de los clientes de dos dgitos a un solo dgito en promedio (de 11 a 7 reclamos), en el primer ao de aplicacin teniendo una tendencia a seguir disminuyendo.

Se logr reducir el % de rechazo de las piezas fundidas en promedio de 3.88 % a 2.6 %, durante el primer ao de aplicacin del Modelo integrado de Gestin de Produccin TLM.

El uso correcto de las herramientas expuestas tambin:-aumento los niveles de eficiencia.-reduccin de niveles de mermas.-reduccin de costos de produccin.6.3.- ESTRUCTURA TEORICA Y SUSTENTO DEL ESTUDIO

La estructura terica har, a los principales conceptos y herramientas a utilizar en el desarrollo del estudio previamente se presentaran los principales conceptos que dan soporte a la investigacin:

6.3.1 LEAN MANUFACTURINGLean Manufacturing o simplemente "Lean" traducido a Manufactura Esbelta. La palabra esbelta se refiere a la descripcin de una empresa o proceso libre de desperdicios o ineficiencias y que se realiza con el mnimo de recursos necesarios.

Lean es una herramienta de gestin de mejoramiento continuo que disminuye dramticamente el tiempo entre el momento en el que el cliente realiza una orden hasta que recibe el producto o servicio, mediante la eliminacin de desperdicios o actividades que no agregan valor en todas las operaciones. De esta forma, se alcanzan resultados inmediatos en la productividad, competitividad y rentabilidad del negocio.Conner, G., Society of Manufacturing Engineers

Fuente: Blog redindustriahttp://redindustria.blogspot.com/2008/10/lean-manufacturing-y-mes-ii.html

Objetivos principalesEl principal objetivo de la filosofa Lean es implantar la Mejora Continua. La empresa conseguir con la implantacin de esta metodologa:- Reducir costes.- Mejorar los procesos.- Reducir el tiempo de reaccin.- Mejorar el servicio al cliente.- Aumentar la calidad.- Disminuir el tiempo de entrega.- Eliminar el desperdicio.- Incrementar la productividad y la rentabilidad de la empresa.Las metas principales del Lean Manufacturing son:SATISFACER AL CLIENTE.Su objetivo principal essatisfacer al cliente, sin hacer distinciones entre clientes internos y externos. Para ello es imprescindible saber qu es lo que aporta valor para ste. Fuente: Elaboracin propiaELIMINAR DESPERDICIOS (Hoshin)Todo aquello que resulta improductivo, intil o no aporta valor al producto esdesperdicio. Ms adelante veremos detenidamente los 7 desperdicios que se identifican en Lean Manufacturing. Para aportar valor al producto hay que identificar todos los despilfarros, sus causas y eliminarlos.HACER MS CON MENOS.Finalmente, se busca incrementar el valor del producto minimizando los recursos necesarios para ello y el tiempo de fabricacin total (Lead time). En definitiva, reducir el coste total de produccin.Fuente: elaboracin propia

En LEAN MANUFACTURING se definen 7 grandes desperdicios, o mudas, a eliminar. De una manera general los despilfarros se pueden clasificar en 7 tipos principales:

Sobreproduccin Tiempos de Esperas Transportes Sobre procesamiento Inventario Movimiento DefectosFuente: curso aulafacil http://cursosgratis.aulafacil.com/leanmanufacturing/curso/LeanManufacturing-4.htm

Es importante saber identificarlos de forma que su eliminacin, mediante la aplicacin de distintas herramientas (que veremos ms adelante), sea eficaz y rpida.

1. Sobreproduccin:Fabricacin de productos antes de que sean requeridos o invertir en equipos con mayor capacidad de la necesaria.Origina un mal flujo de informacin y productos e inventarios. Puede estar causada por:- Tareas finalizadas antes de que sean requeridas en el siguiente proceso.- Fabricacin anticipada para cubrir posibles ineficiencias como averas.- Fabricacin en lotes para optimizar cambios.- Falta de fiabilidad en programas de fabricacin y aprovisionamiento

2. Tiempos de espera:Tiempos generados por los recursos sin utilizar esperando a poder realizar una actividad.Disminuye la productividad y aumenta el lead time. Se deben, entre otras cosas a:- Espera por averas o preparaciones de equipos.- Espera por falta de materiales.- Espera a ciclos automticos.- Espera a informacin (debido, por ejemplo a modificaciones).- Espera a medios de manipulacin (como el puente gra).

3. Transporte y almacenaje:Tiempo invertido en transportar y almacenar piezas entre operaciones.Aumenta el coste y el lead time. Este desperdicio puede deberse a:

- Transporte de materiales entre islas aisladas. Debido a esto, se acumula el material entre cada operacin creando stock en curso y alargando el lead time.- Operaciones de almacenaje.- Movimiento de informacin en papel.

4. Sobreprocesamiento:Aplicacin de medios o recursos por encima de lo necesario para llevar a cabo un proceso. Es decir, son procesos ineficientes que originan la necesidad de realizar tareas sin valor aadido.

Repercute en una menor productividad.Pueden producirse por:

- Generar ms informacin de la necesaria.- Ajustes de los procesos por encima de lo requerido.- Tareas duplicadas (inspecciones).- Embalajes que se desembalan en procesos posteriores.- Uso de herramientas inadecuadas.- Secuencia inadecuada de operaciones de montaje.

5. Inventarios:Acumulacin de materia prima, producto en curso o producto terminado.Repercute en un mayor coste y un mal servicio al cliente. Se debe a que hay un stock mayor al mnimo requerido.

El inventario da lugar a una serie de tareas que no aportan valor como por ejemplo transporte, almacenaje, clasificacin, bsqueda, contabilidad, trazabilidad.Aunque a veces es necesario, debemos deshacernos de l ya que nos engaa ocultando los problemas que existen, de forma que no podremos corregirlos.

6. Movimientos:Cualquier movimiento que no es necesario para completar una operacin de valor aadido.Repercute en una menor productividad. Al hablar de movimientos nos referimos, entre otros a: Desplazamientos y bsqueda de herramientas. Movimientos de alcanzar, agacharse, inclinarse, girarse. Doble manipulacin de piezas o componentes.

7. Defectos:Utilizar, generar o suministrar productos que no cumplan las especificaciones.

Repercute en un mayor coste, retrasos, mala calidad y un mayor lead time. Requiere de operaciones como la inspeccin y el reproceso. Puede generar notables problemas al enviar productos defectuosos a la siguiente operacin e informaciones errneas. Para evitar estos defectos se propone la estandarizacin de operaciones y la automatizacin de los equipos, de forma que stos puedan detectar los defectos y tengan capacidad de parada y aviso. Para la filosofa Lean, eliminar estos desperdicios suponen una reduccin del coste total de produccin y del ciclo de fabricacin (o lead time).

Fuente: Elaboracin Propia

PRINCIPIOS LEAN1.VALOR:Aquello por lo que el cliente final est dispuesto a pagar.2. CADENA DE VALOR:Pasos a seguir para crear valor.La cadena de valor es el conjunto de acciones (con y sin aporte de valor) necesarias para obtener un determinado producto o servicio. Llegaremos a obtener ese producto a travs de las tareas de gestin principales:3. FLUJO CONTINUO:Pasos para crear valor en flujo continuo.Se entiende por flujo continuo la fabricacin de piezas una a una, pasando cada una de ellas inmediatamente al proceso siguiente sin interrupciones.El Takt Time se define como el tiempo en el que necesitan los clientes el producto.El Takt timede un proceso, que fabrique productos de uno en uno4. SISTEMA DE FABRICACIN PULL:Producir contra la demanda.Producir lo que se ha vendido. Los sistemas Lean buscan ajustar su produccin a un sistema pull5. NIVELAR(Heijunka):distribuir la fabricacin de distintos productos de manera uniforme a lo largo de un periodo.Evitaremos con esto problemas originados por la fabricacin en lotes como son: El producto se mueve en oleadas que provocan sobrecargas o periodos ociosos. Es difcil monitorizar el flujo. Cambios continuos en secuencias de rdenes de fabricacin. Lead time alto que provoca la necesidad de un mayor stock de producto terminado para cumplir con el nivel de servicio. Reaccin complicada ante cambios en los pedidos.

6.3.2 HERRAMIENTA 5S5S es una metodologa para reducir y optimizar la productividad manteniendo el rea organizada, usando elementos visuales Es de la primeras usando elementos visuales. Es de las primeras actividades de la manufactura esbelta.Se desarrolla en 5 pasos:Seiri (Eliminar). La primera S se refiere a eliminar de la seccin de trabajo todo aquello que no sea necesario. Este paso de orden es una manera excelente de liberar espacios de piso desechando cosas, adems tambin ayuda a eliminar la mentalidad de "Por Si Acaso".

Seiton (Orden). Es la segunda "S" y se enfoca a sistemas de almacenamiento eficiente y efectivo. "Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar." Qu necesito para hacer mi trabajo? Dnde lo necesito tener? Cuntas piezas de ello necesito?

Seiso (Limpiar). Una vez que ya hemos eliminado la cantidad de estorbos y hasta basura, y localizado lo que s necesitamos, estamos en condiciones de realizar una super-limpieza de la seccin. Cuando se logre por primera vez, habr que mantener una diaria limpieza a fin de conservar el buen aspecto y de la comodidad alcanzada con esta mejora. Se desarrollar en los trabajadores un sentimiento de orgullo por lo limpia y ordenada que tienen su seccin de trabajo. Este paso de limpieza realmente desarrolla un buen sentido de propiedad en los trabajadores. Al mismo tiempo comienzan a resultar evidentes problemas que antes eran ocultados por el desorden y suciedad. As, se dan cuenta de fugas de aceite, aire, refrigerante, elementos con excesiva vibracin o temperatura, riesgos de contaminacin, elementos deformados, rotos, etc. Estos elementos, cuando no se atienden, pueden llevarnos a un fallo del equipo y prdidas de produccin, factores que afectan las utilidades de la empresa.

Seiketso (Estandarizar). Al implementar las 5S's, nos debemos concentrar en estandarizar las mejores prcticas en cada seccin de trabajo. Dejemos que los trabajadores participen en el desarrollo de estos estndares o normas. Ellos son muy valiosas fuentes de informacin en lo que se refiere a su trabajo, pero con frecuencia no se les toma en cuenta.

Sitsuke (Disciplina). Esta ser, con mucho, la "S" ms difcil de alcanzar e implementar. La naturaleza humana es resistir el cambio y no pocas organizaciones se han encontrado dentro de un taller sucio y amontonado a solo unos meses de haber intentado la implantacin de las 5S's. La Disciplina consiste en establecer una serie de normas o estndares en la organizacin de la seccin de trabajo. La implantacin de la metodologa de las 5S's eleva la moral, crea impresiones positivas en los clientes y aumenta la eficiencia de la organizacin. No solo los trabajadores se sienten mejor en su lugar de trabajo, sino que el efecto de superacin continua genera menores desperdicios y retrabajos, as como una mejor calidad de productos, con el fin ltimo de hacer de la empresa ms rentable y competitiva en el mercado.

Beneficios de las 5s

Aportan diversos beneficios. Vamos a sealar tres:

- La implantacin de las 5S se basa en el trabajo en equipo. Permite involucrar a los trabajadores en el proceso de mejora desde su conocimiento del puesto de trabajo. Los trabajadores se comprometen. Se valoran sus aportaciones y conocimiento. LA MEJORACONTINUA SE HACE UNA TAREA DE TODOS.

- Manteniendo y mejorando asiduamente el nivel de 5S conseguimos una MAYOR PRODUCTIVIDAD que se traduce:

- Menos productos defectuosos.- Menos averas.- Menor nivel de existencias o inventarios.- Menos accidentes.- Menos movimientos y traslados intiles.- Menor tiempo para el cambio de herramientas.- Mediante la Organizacin, el Orden y la Limpieza logramos un MEJOR LUGAR DE TRABAJO para todos, puesto que conseguimos:

Fuente: Elaboracin propia6.3.4 MONITOREO Y MEDICIONDefine, planifica e implementa las medidas y los criterios para obtener y utilizar la informacin sobre la satisfaccin del cliente. Planifica las verificaciones de inspeccin internas considerando la importancia y el estado de las actividades y los resultados de las verificaciones internas anteriores

6.3.5 SITEMA DE CONTROL DE GESTION

El sistema de control de gestin est destinado a ayudar a los distintos niveles de decisin a coordinar las acciones, a fin de alcanzar los objetivos de mantenimiento, desempeo y evolucin de la organizacin, en donde la direccin es definida como la gua, conduccin y control de los esfuerzos de un grupo de individuos hacia un objetivo comn por muy distintas que sean sus caractersticas o funcin social.

Un buen control dentro de una empresa debe de enfocar su trabajo con las siguientes funciones:

Planificar: Ayuda a tomar decisiones que incluyen el establecimiento de polticas, el esclarecimiento de objetivos, y la determinacin de procedimientos.

Organizar: Sirve para agrupar las actividades necesarias para desarrollar los planes siempre enfocados en una misma direccin, definiendo las relaciones entre todos los miembros de la empresa con respecto a las unidades operativas.

Dirigir: las instrucciones a los responsables asignados en llevar los programas a cabo.

Controlar: Vigilar si en la prctica, los resultados se conforman lo ms exactamente posible a los programas.

Cada una de estas funciones mencionadas tiene un rol determinado e importante dentro del proceso de gestin, formando un sistema desarrollado en conjunto para seguir un solo objetivo. El proceso de control de gestin, partiendo de la definicin clsica del control y retomando criterios de funcionamiento pudiera plantearse en cinco puntos:

1. Formado por indicadores de control que ayudan a orientar y a evaluar el aporte de cada departamento a las variables claves de la organizacin.

2. Modelo predictivo que permita estimar el resultado de la actividad que se espera que realice cada responsable y/o unidad.

3. Objetivos ligados a indicadores y a la estrategia de la organizacin.4. Informacin sobre el comportamiento y resultado de la actuacin de los diferentes departamentos

. 5. Evaluacin del comportamiento y del resultado de cada persona y/o departamento que permita la toma de decisiones correctivas.

El proceso de control para la gestin es estructurado, por medio de mecanismos de control relacionados tanto con aspectos cuantificables, derivados de un presupuesto o de un plan, basados en objetivos planteados y en sistemas de controles especficos (control interno, de calidad, etc.), como con aspectos ligados al comportamiento individual e interpersonal.

Fuente: normas sobre sistemas de gestin de la calidad, ISO 9000-2008 trminos y definiciones

6.4 DEFINICION DE TERMINOS BASICOS

6.4.1 Eficiencia

Podemos definir la eficiencia como la relacin entre los recursos utilizados tiempo de operacin de la mquina y los logros conseguidos con el mismo. Se entiende que la eficiencia se da cuando se utilizan menos recursos para lograr un mismo objetivo. O al contrario, cuando se logran ms objetivos con los mismos o menos recursos.Fuente: normas sobre sistemas de gestin de la calidad, ISO 9000-2008 trminos y definiciones.

6.4.2 Confiabilidad

Es la "capacidad de un sistema de desempear una funcin requerida, en Condiciones establecidas. Habremos logrado la Confiabilidad requerida cuando el sistema hace lo que queremos que haga. Al decir "al decir Sistema" podemos referirnos a una mquina, a una planta industrial, a un proceso, a un rodado, a un y tambin a una persona.Fuente:http://www.une.edu.pe/.pdf Universidad Enrique Guzmn y valle

6.4.3 ISO

LaOrganizacin Internacional de NormalizacinoISO(del griego igual'), nacida tras laSegunda Guerra Mundial(23 de febrero de 1947), Su funcin principal es la de buscar la estandarizacin de normas de productos y seguridad para las empresas u organizaciones (pblicas o privadas) a nivel internacional.Fuente:Wikipedia-http://es.wikipedia.org/wiki/ISO_(organizaci%C3%B3n)

6.3.4 Productos no conformesEs todo aquel producto que no cumple con los requisitos del clientes, desde otro concepto se menciona a aquel producto que no cumple con los estndares de calidad establecidos.Fuente: Norma ISO 9001 2008 Traduccin Aenor - Espaa

7. Hiptesis

7.1 General

Mediante la Implementacion y desarrollo de un sistema integrado de gestin alineado al control de la produccion, se mejora el nivel de calidad de sus productos.

7.2Especficas

La aplicacion del modelo integrado de gestion LM reduce el numero de reclamos por tiempo de entrega a los clientes.

La aplicacin del modelo integrado de gestin LM reduce sustancialmente las no conformidades por polvosidad y grumosidad de la lnea de maquillaje.

Mediante la aplicacin de un modelo de gestin LM se reduce los costos de produccin incurridos en la lnea de maquillaje.

8. Metodologa del estudio

8.1Tipo y mtodo de investigacin

El Tipo de Investigacin es cuasi experimental porque es un estudio de intervencin, adems de ser aplicado porque va analizar diversas teoras para el entendimiento de una realidad prctica en este caso la empresa UNIQUE FABRICANTE DE PRODUCTOS COSMETICOS, tecnolgico porque va verificar la eficacia de la aplicacin de la herramienta de solucin de la propuesta de solucin a proponer; cuantitativo porque van a ser resultados numricos.El diseo es en serie de tiempo, de acuerdo al siguiente esquema

NOMBREESQUEMA

SERIE DE TIEMPOO1,O2,O3 X O4,O5,O6

Dnde

O: Observacin o resultado de la variable dependiente:X: Aplicacin de la variable independiente

El proyecto de investigacin es de tipo exploratorio porque el tema de estudio es nuevo y existe poca informacin. Asu vez es de tipo descriptiva por que describe y analiza ampliamente el tema de estudio; cuantitativo por que los resultados son medibles.

8.2 Poblacin de estudio

La poblacin del estudio comprender los datos histricos de los procesos de la empresa Unique en su lnea de maquillaje, comprender a los principales clientes y proveedores donde se realizaran encuestas de satisfaccin de los clientes y cumplimiento de los proveedores.

8.3Diseo muestral

Para el diseo de la muestra se utilizar el mtodo probabilstico.La investigacin se centr en las producciones de lotes en diferentes periodos de tiempo de una forma aleatoria de la lnea de maquillaje (polvosidad y grumosidad). Que tendrn que ser analizados, para obtener resultados cuantitativos

8.4 Relacin entre variables

A continuacin se muestra la relacin entre las variables dependientes e Independientes con sus respectivos Indicadores.

HiptesisVariables IndependientesVariables dependientesIndicador

Mediante la Implementacion y desarrollo de un sistema integrado de gestin alineado al control de la produccion, se mejorara el nivel de calidad de sus productos.

Implementacin de modelo integrado de gestin Lean Manufacturing

Eficiencia de procesos

Indice de avance implemeteacion del sistema de gestin LM

Indice de eficiencia global

La aplicacion del modeo integrado de gestion LM reducira el numero de reclamos por tiempo de entrega de los clientes.

mejoramiento continuo de proceso productivo

Tiempo de entregatiempos de procesos

indice de satisfaccion del cliente

La aplicacin del modelo integrado de gestin LM reducir sustancialmente las no conformidades por polvosidad y grumosidad de la lnea de maquillaje.

Estandarizacin de procesos

Productos rechazados por no conformidadPorcentaje de productos rechazados por no conformidad respecto al total de productos rechazados

Mediante la aplicacin un modelo de gestin LM se reducir los costos de produccin incurridos en la lnea de maquillaje.

Implementacin de sistema de mejora continua

Costos de produccin

Indice de productividad

Tiempo ocioso de las mquinas y equipos

8.5 Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos

Se revisaran los datos histricos de la organizacin, adems se realizaran encuestas, para lograr una estimacin del desempeo se realizaran estudios de la siguiente manera:

Revisar y depurar los datos. (verificar data del rea comercial) Luego se describen las caractersticas de las variables de la muestra o poblacin. A continuacin se realizaran las pruebas adecuadas para la verificacin o negacin de las hiptesis respectivas.

En la seccin de resultados se consideran los hallazgos de la investigacin

8.6 Procedimientos para la recoleccin de datos

Se tomaran muestras aleatorias de datos en determinados periodos de tiempo Donde se tendrn que hallar que hay en los datos, conocer que tanto varan los datos, conocer cmo estn distribuidos los datos, conocer qu relacin existen entre los datos, hacer estimaciones, demostrar causalidad, mediante la escala por el valor concreto.

8.7Tcnicas de procedimiento y anlisis de datos

El anlisis de datos se utilizara dos enfoques el Descriptivo e inferencial.

Dentro del anlisis descriptivo se utilizaran las medidas de tendencia central. como medida de variabilidad se utilizara la Desviacin Estndar, asimismo se analizara la grfica de dispersin.

En cuanto a las medidas de posicin se utilizaran los cuartiles, respecto a las medidas de forma se utilizaran la asimtrica y la kurtosis, como pruebas de hiptesis se consideran las paramtricas o no paramtricas.

En el enfoque Inferencial se verificar la normalizacin de los datos; se utilizara la herramienta T-Student para variables paramtricas

7 9 ASPECTOS ADMINISTRATIVOS

a. Cronograma de actividades

b. Presupuesto (Asignacin de recursos)

10 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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